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LA TERCERA Viernes 20 de febrero de 2009

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Curso: Desarrollo del Talento en la Empresa - Clase 8

Cmo convertirse
en un buen coach?
El primer paso es informarse acerca de la competencia a desarrollar, luego ayudar a
su colaborador a descubrir sus motivaciones y los resultados que espera obtener y,
por ltimo, entrenarlo para que practique la nueva habilidad.

En todo trabajo es importante


desarrollar las competencias personales, pero puede tambin un jefe
desarrollar competencias en sus colaboradores? La respuesta es categrica:
un buen jefe no slo puede, sino que
debe hacerlo.
El proceso de guiar a otro en el
desarrollo de sus competencias se
denomina coaching. El trmino
coach viene del mundo de los
deportes y se refiere a la figura del
entrenador. El coaching puede definirse como el proceso que lleva a
poner en prctica todas las potencialidades y el desarrollo de las
capacidades profesionales.
As, el directivo debe ser coach de
sus colaboradores, es decir, debe dirigir a su gente buscando su desarrollo
profesional, adems del logro de
resultados. Es por esto que el coaching es uno de los componentes
esenciales del liderazgo.
Y ahora que ya sabemos su
importancia, cmo lo llevamos a
cabo? El desarrollo de competencias a
travs del coaching se apoya en tres
procesos de aprendizaje bsicos: la
informacin, la formacin y el
entrenamiento.

Las tres claves del coaching


El primer paso a la hora de desarrollar una competencia es adquirir la
informacin sobre esta habilidad.
Las formas ms habituales de hacerlo
es mediante cursos especializados o
literatura sobre el tema.
Debido a que la lectura es una
actividad que se realiza a solas, podra
pensarse que el papel del coach en
esta fase es insignificante. Sin embargo esto no es as, pues el entrenador
no slo debe ayudar a elegir las fuentes de informacin, sino que tambin
juega un rol fundamental, despertando en el dirigido la actitud de aprendizaje. Sin esta actitud de apertura al
aprendizaje, de deseo de cambio y de
autocrtica, ni el mejor curso ni el
mejor manual lo ayudarn.
Si bien a travs de la informacin

lvaro Espejo J.
PhD in Management,
IESE Business School
Universidad de Navarra, Espaa. Ingeniero Industrial, Pontificia Universidad
Catlica de Chile
(PUC). Magster en
Ciencias de la Ingeniera (rea Gestin y
Economa), PUC. Profesor full time de Comportamiento Organizacional de la Universidad Adolfo Ibez.

Sin la ayuda del


coach es fcil
adquirir defectos y
vicios que pueden
dificultar el
desarrollo adecuado
de una competencia.
Adems, el coach
juega un papel
decisivo a la hora de
mantener el nimo
de la persona ante
las dificultades y
posibles retrocesos
temporales.

se logra que la persona mejore sus


conocimientos sobre determinada
competencia, eso no quiere decir que
decida ponerla en prctica. Por
ejemplo, un directivo que sabe los
beneficios del trabajo en equipo y
conoce la forma de llevarlo a cabo,
no significa que esos conocimientos
lo conducirn de manera automtica
a su aplicacin.
Siguiendo con el ejemplo, puede
que esta persona tenga temores asociados al trabajo en equipo, ya que
puede pensar que habr desorden,
exceso de conversacin y poca productividad. Entonces, si bien la informacin es muy importante para que
el directivo lleve realmente a la prctica la competencia que se propone,
tambin es fundamental que haya
podido apreciar cmo la aplican otros,
para tener modelos a seguir.
Esto se logra a travs de la formacin que el coach da a su entrenado, la que consiste en ayudarlo a
descubrir sus verdaderas motivaciones respecto a la competencia
deseada y a los resultados que quiere obtener.
Continuando con el ejemplo
anterior, alguien que ha estudiado
sobre el trabajo en equipo comprende,
en teora, las ventajas de esta metodologa; conoce las maneras de
fomentar la discusin y de aumentar
la colaboracin, la comunicacin y la
confianza entre los integrantes del
grupo. Pero tambin necesita darse
cuenta de que trabajar con ms personas no significa fomentar el desorden
y la prdida de tiempo.
Mediante la formacin, el coach
ayudar a la persona a razonar con
profundidad sus decisiones y a escoger los modelos (personas que nos
darn el ejemplo) adecuados para la
competencia que est desarrollando.
Una vez adquiridos los conocimientos y la motivacin sobre una
determinada competencia, falta desarrollar las habilidades, lo que se hace
con el entrenamiento. Es decir, a
travs de una prctica adecuada que

va generando nuevos hbitos y


modos de actuar ms eficaces.
Este punto es sumamente difcil,
ya que cuando se han hecho las cosas
de una determinada manera, cambiar
ese modo de actuar no resulta fcil ni
rpido. Como la adquisicin de hbitos se consigue a travs de la prctica
guiada y constante, la labor del coach
en este punto consiste en proponer los
ejercicios necesarios para el desarrollo
de la habilidad y establecer programas para su seguimiento.
Sin la ayuda del coach es fcil
adquirir defectos y vicios que pueden dificultar el desarrollo adecuado
de la competencia. Adems, el coach
juega un papel decisivo a la hora de
mantener el nimo de la persona
ante las dificultades y posibles retrocesos temporales que se producen
con frecuencia.
Por ejemplo, cuando un jefe
nunca ha trabajado en equipo es muy
posible que sienta temor ante el cambio que implica comenzar a trabajar

con otros. Aunque a la hora del entrenamiento deber dedicar tiempo a las
discusiones en equipo, es muy probable que sin un coach le aflore la tendencia natural de ahorrarse esta parte
del trabajo, pensando que todo ser
ms ordenado y rpido si l decide
quin hace qu, y cada uno lo realiza
en su oficina.
Siempre existir la tentacin de
refugiarse en sus antiguos mtodos. Esto no significa que la persona no est desarrollando la competencia, sino que es muy difcil
renunciar a hbitos profundamente arraigados. La nica receta es
seguir intentndolo.