La disciplina y el desarrollo emocional

La forma de relacionarse con los hijos va a ser el pilar de su inteligencia emocional y

eso depende, en gran parte, de la manera como los padres disciplinan a los nios.
Pueden agruparse as:
Los padres muy autoritarios. Generalmente no escuchan a sus hijos, establecen normas
muy estrictas y siempre estn dndoles rdenes. Esperan que se les obedezca sin ningn
tipo de negativa, formando nios reservados o rebeldes, pero en ambos casos con baja
autoestima. Tienen la conviccin de que los nios deben ser mantenidos en su lugar y
los desalientan a expresar sus opiniones. Tratan de dirigir el hogar sobre la base de la
estructura y la tradicin, aunque muchas veces su nfasis en el orden v el control se
convierte en una carga para el nio.
Los padres excesivamente permisivos. Buscan mostrar al nio aceptacin y transmitir el
mayor aliento posible, pero tienden a ser muy pasivos cuando se trata de fijar lmites o
de responder a la desobediencia. Les resulta muy difcil negar a los nios cualquier cosa
que quieran y muchas veces, por pereza o por no tener las cosas claras, los dejan a su
libre albedro. No imponen exigencias fuertes y ni siquiera tienen metas muy claras para
sus hijos. Creen que debera permitrseles un desarrollo conforme a sus inclinaciones
naturales, actitud que tambin los perjudica.
LOS PADRES QUE COMBINAN APERTURA CON FIRMEZA
- Emplean el enfoque centrado en el nio que logra equilibrar los lmites claros con un
ambiente estimulante en el hogar. Es lo que se ha llamado disciplina positiva, que
constituye un tipo de educacin que permite el crecimiento de nios con confianza en
ellos mismos. Tambin los hace independientes, imaginativos, adaptables y simpticos.
Tienen entre otras las siguientes actitudes:
1 Establecen unos lmite (pocos pero muy claros) para que sus hijos sepan a qu
atenerse, y afrontan los enfrentamientos con ellos como una oportunidad para
entrenarlas en el campo emocional
2 Ofrecen una orientacin, pero no slo por medio del control. Dan explicaciones de lo
que hacen permitiendo al mismo tiempo que los nios contribuyan en la toma de
decisiones importantes.
3 Valoran la independencia de los nios, pero los comprometen con criterios elevados
de responsabilidad hacia la familia, los padres y la comunidad. Esto desalienta el
comportamiento dependiente e infantil.
QUE DEBEN HACER LOS PADRES?
- Proponerse actuar da tras da como una madre o padre emocionalmente competente.
- Controlar sus propias emociones.
- Esperar lo mejor de los hijos y hacrselos saber.
- Exigirles que sean responsables.
- Establecer normas familiares claras y coherentes y no renunciar a ellas.
- Hablar mucho con su hijo: orintelo sobre lo que puede y no puede hacer; djelo ver
las consecuencias de sus actos.
- Ayudarlo a cambiar las relaciones emocionales que lo perjudican por otras que generen
en los dems respuestas ms positivas.
- Elogiar sus logros y valorar sus opiniones. Respetarlo para que aprenda a respetar a los

dems.
- Contar con una gran dosis de tiempo que usted tiene que dedicar, exclusivamente, a su
hijo. Esta es la base para conseguir que su hijo confe en s mismo y crezca siendo
independiente, imaginativo, sereno y amable.
- Ser un testimonio de todos los comportamientos que desea formar.
- Delegar responsabilidades. Se considera provechoso que los nios colaboren en casa
desde que son pequeos. La responsabilidad va ligada a la empatia: llevar un plato a la
mesa o ayudar recogiendo sus juguetes constituyen tareas sencillas que su hijo tal vez
puede hacer bien. As se siente que es til a los dems y se muestra orgulloso por ello.
- Ayudar a los nios a sentirse bien con ellos mismos, combinado con logros especficos
y el dominio de nuevos conocimientos.
- Ensear a los nios a ser persistentes y a aprender a enfrentar las dificultades de la
vida, ayuda a que desarrollen nuevos caminos, lo cual puede tornarlos ms adaptables e
ingeniosos.
- Recompensar los esfuerzos y logros es un factor decisivo en los nios entre ocho y
doce aos, porque a esta edad comprende que el esfuerzo puede compensar la
capacidad.Estimular a los nios a escribir declaraciones. Esto les ayuda a aceptar sus
puntos fuertes y limitaciones.
Tomado de: INTELIGENCIA EMOCIONAL Aprendiendo y creciendo juntos, Tomo 1,
KEY MASTER SISTEMS LTDA.

Cambiando el modo en que trabajamos juntos

Entrevista a Peter Senge y Margaret Wheatley por Melvin Mcleod.

M.M: Dr. Senge usted les ha hablado a los gerentes acerca de la importancia de la
"disciplina" y de la "maestra personal". Describe a las organizaciones como
comunidades de prctica. Su explicacin parece tener un fuerte componente de
prctica espiritual.

P. S. Cada vez ms incorporamos a nuestro trabajo diferentes prcticas, tal como

varios tipos de meditacin. Esto comenz con el trabajo acerca del dilogo.
Encontramos que el dilogo a menudo incluye tiempo para el silencio; quizs
realmente necesitamos cultivar la capacidad de sentarnos en silencio. Esto es bastante
parecido a lo que hacen las formas tradicionales de meditacin o contemplacin.
Aunque habamos estado realizando el trabajo que describimos en "La Quinta
Disciplina" durante diez o quince aos antes de publicar el libro, no usbamos la
palabra "disciplina". Esa palabra vino a m mientras estaba escribiendo el libro, me d
cuenta que en realidad estbamos hablando acerca de una "disciplina", con el mismo

espritu con el cual la palabra es usada en las artes creativas o en las tradiciones
espirituales durante miles de aos. La idea es que las personas pueden tener
potenciales o talentos, pero no pueden cultivarse sin disciplina.
Las organizaciones son concreciones del deseo humano de estar juntos, este deseo nos
enfrenta con la complejidad y multidimensionalidad de nuestra existencia. A menudo
digo que el liderazgo es profundamente personal y tambin colectivo. Esta es una
paradoja que los lderes tienen que tener en cuenta. Depende de ellos, de sus
convicciones, de su claridad, de su compromiso personal para cultivarse. Por otro
lado, no depende de ellos. Es un fenmeno inherente a lo colectivo. Se puede decir
que las organizaciones son una forma de practicar lo que significa vivir como seres
colectivos, no slo como seres individuales. Esto es as, pienso que la disciplina de
trabajar juntos trata esa temtica. Hay temas y dificultades que slo se manifiestan
cuando somos vulnerables por estar en grupo (collective).

M.W.: Amo esa paradoja que expresa Peter, cuando trabaj en el proceso
organizacional de un monasterio Budista llamado Gampo Abbey, el principio con el
cual nos encontramos fue que todo lo que aprendimos a travs de la meditacin,
podamos utilizarlo en la prctica de las organizaciones. Mucho de lo que hoy usamos
para dialogar es en realidad una dbil imitacin de herramientas que hemos aprendido
en la meditacin, tal como: estar alerta, escuchar, dejar ir, no tomar las cosas como
parecen. Es muy til saber que todas las caractersticas de un buen meditador pueden
ser llevadas a la experiencia colectiva de las organizaciones.

M.M.: Sintetizando el punto de vista que ambos parecen presentar en sus escritos
sera que la realidad fundamental es el cambio; que las organizaciones sufren
porque solidifican (solidify) la situacin, pero que pueden lograr armona si
trabajan con xito con la apertura (openness) y la incertidumbre, y que all hay
un camino de disciplina y prctica para recorrer. Suena como las Cuatro Nobles
Verdades del Buda, slo que aplicadas a las organizaciones en vez que a los
individuos.

M. W.: Usted no es el nico que se dio cuenta de eso. Pienso que tanto Peter como yo,
ambos encontramos que hay una gran profundidad en entender la vida desde la
perspectiva del Budismo. Hablando de m, me di cuenta del tema del cambio y la
incertidumbre a travs de la biologa. Ese darme cuenta del cambio continuo que
llamamos vida me condujo a las antiguas tradiciones espirituales, porque nuestra
mente occidental ha olvidado que la vida es cambio. En vez de eso nos promete

alejarnos de la incertidumbre y nos promete la habilidad de controlar todo. Es como

un caso de trescientos aos de identidad equivocada.
Cuando me fij en las Antiguas Tradiciones de Occidente, fue de gran aprendizaje
para m comprender que la mayora de las culturas indgenas y no slo el Budismo,
haban comprendido muy bien que la vida es un proceso de cambio continuo. La vida
no se organiza de acuerdo a nuestras necesidades y demandas. Hay fuerzas
elementales que tienen que ver con la creacin y la interrupcin (disruption) que
necesitamos comprender para poder trabajar con ellas.
Cuando nos encontramos con el cambio, tenemos que ser capaces de comprender
nuestros patrones habituales y estar dispuestos a ingresar a una manera diferente de
ser. Uno de los dilemas que tenemos en las organizaciones es que debemos estar
dispuestos al cambio y lidiar con el caos y la incertidumbre como partes de la vida,
pero hay muy pocas creencias organizacionales que puedan sostenernos para
vernoslas con esos temas. No conozco muchas organizaciones en las cuales las
personas en niveles directivos se sientan confortables con la incertidumbre. An
queremos que la gente que nos lidera nos salve de la incertidumbre. No slo deben
cambiar los lderes, sino tambin nuestra idea acerca de para qu queremos a los
lderes y de qu queremos que se ocupen.

P.S.: Una de las preguntas que se ha vuelto central en mi pensamiento es esta: "Tiene
sentido considerar si hay una cosa tal como el cultivarse, mejorar, colectivamente?".
Uso el termino "cultivarse" en este contexto para significar un desarrollo profundo,
para llegar a ser un Ser Humano. (Becoming a human being.). Puede un grupo, un
cuerpo de personas que trabajan juntas, estar comprometidas como colectivo con este
cultivarse?.
Sealo tres puntos del Budismo referidos al cultivarse: un compromiso hacia la
prctica de la meditacin, un compromiso con el estudio, y por supuesto un
compromiso con el servicio, con dedicar la vida a algo ms all de uno mismo. Es
muy rico pensar cmo seran estas tres dimensiones del cultivarse en una situacin
colectiva. No es lo mismo que decir: que todos mediten!, porque la meditacin es una
de las tres dimensiones del cultivo personal (personal cultivation). Esta se ha
transformado en una cuestin muy significativa en el ltimo ao.

M.M.: En el Budismo se dice que uno tiene herramientas (skillful) slo cuando
tiene sabidura, lo cual es ver como verdad que nada es permanente. Eso,
tambin es verdad para las organizaciones? es verdad que la inteligencia de las
organizaciones o sus herramientas se adquieren por ver que todo cambia, y que si

se ve el mundo como fijo e inmutable las organizaciones no sern ni efectivas ni

exitosas?.

P.S. : El nico problemas en su pregunta es la palabra "seeing". Uno no se vuelve

sabio, solo por desearlo. Una vez ms, el cultivarse, disciplinarse, es esencial. De
igual forma no es suficiente para las organizaciones querer estar habilitadas para el
cambio. No es suficiente con slo leer los libros correctos y adoptar un sistema de
nuevas creencias que digan est bien, todo est cambiando. El verdadero tema es,
cuando todo est dicho y hecho, puede usted realmente operar, funcionar de esa
manera?. As que no es slo una cuestin de buenas intenciones. Tal como sucede en
cualquier disciplina religiosa o del campo artstico, es una cuestin de trabajo duro y
de saber cmo hacerlo. Tiene las herramientas, los instrumentos adecuados?. Tiene
los mtodos?. Tiene quin le ensee?. Esas son todas cuestiones que ayudan a
desarrollar un camino.

M.W.: Para las organizaciones es un gran paso moverse desde la idea que tienen que
verselas con el cambio, hacia la comprensin que si vamos a estar en un medio en
cambio continuo, entonces todas las formas en las que hemos aprendido a gerenciar
necesitan ser examinadas. Han brindado las organizaciones el darse cuenta, la
informacin y la mentalidad que permite a las personas permanecer en ese baile?.
Porque como dice Peter, las organizaciones an no tienen las herramientas, ni los
mtodos analticos, que sostienen a las personas en este proceso de cambio continuo.
Por mucho que digamos que queremos cambiar a nuestras organizaciones para
hacerlas ms adaptadas, an no sabemos las cosas que podemos hacer para ser
efectivos en el cambio.

P.S.: Pienso que este es un punto muy importante. Porque tenemos la tendencia de
pensar que si leemos algo, ya lo podemos hacer. Que si tenemos la idea, ya lo hemos
aprendido. Por otro lado sabemos que eso no tiene sentido: nadie aprende a tocar el
violn tomndolo y diciendo: "Voy a ser un violinista!". Pero sin embargo pensamos
que la gente puede aprender acerca del cambio participando durante dos o tres das de
un seminario o leyendo un libro. Estamos hablando de un cambio real, de un giro de
180 grados, de que en vez de tratar de controlar todo, estamos aprendiendo a alinear
nuestras intenciones con las realidades emergentes. Este es un cambio profundo en
nuestra manera de ser. Y uno no esta habilitado para hacerlo slo por tener la idea en
la cabeza, debe hacerlo, no slo pensarlo.

M. W. : Un aspecto importante de esa prctica es el tiempo, tiempo para reflexionar,

tiempo para meditar. Y el tiempo es algo que est escaseando.

M.M. : Hemos hablado acerca de la prctica personal y del medio impregnado de

cambio en el que las compaas deben operar. Hablemos de la naturaleza de las
organizaciones.

P.S.: Las organizaciones se forman porque la gente trabaja junta. En un sentido real
las organizaciones son fenmenos vivientes, durante mucho tiempo fueron entendidas
de esa forma. Esta imagen fue abandonada debido a las ideas de la ciencia Occidental,
de Kepler, Newton y Descartes, quienes conceban al cosmos como un reloj gigante.
Cuando comenzamos a desarrollar la era industrial, gradualmente comenzamos a ver
ms y ms la vida como semejante al mecanismo de una mquina. Esta imagen tan
poderosa nos conduce a ver todo, incluyndonos a nosotros, nada ms que como un
conjunto de mecanismos muy elaborados. Esta forma de pensamiento se ha
desarrollado insidiosamente desde hace slo cien aos, hasta el punto de no darnos
cuenta de cuanto nos ha capturado.
Por supuesto que esta imagen incluye ver a las organizaciones como mquinas. En
este sentido una compaa es literalmente una mquina para hacer dinero. Hay
"inputs", que son los recursos materiales, los recursos que dan energa o recursos
humanos, y de afuera llega el dinero. Si ese no es el resultado, la mquina no es buena
y se trata de arreglarla. Esto se hace encontrando lderes nuevos, que puedan manejar
el cambio o controlar mejor las cosas. En la era de la mquina, la palabra gerenciar
significa literalmente "controlar".
Por otro lado veamos el sentido literal de la palabra "compaa". No significa una
mquina, sino un grupo de personas, y an mantenemos ese uso cuando hablamos de
la "compaa de una persona". El antiguo smbolo chino para compaa significa
"trabajo de la vida". Las viejas ideas dicen mucho acerca de lo que se trata una
compaa: un grupo de personas creando algo juntas, y consecuentemente siendo una
especie de fuerza viviente.

M.M.: Si observamos las organizaciones desde ese punto de vista, qu significa

ser un lder?

M.W.: El lder es aquel que puede trabajar con otros y estimular aspectos muy
poderosos y positivos de la creatividad humana. El lder no crea esas energas, pero
las sostiene. Tiene que tener una creencia sincera en el compromiso y creatividad de la
gente con la que trabaja.
An nos sentimos muy mal entre nosotros. Cada vez ms estamos siendo empujados a
enfrentarnos, sentirnos insultados, asumir que las personas son malintencionadas antes
que bien- intencionadas. Como cultura estamos en ese lugar. Estamos muy lejos unos
de otros, estamos muy lejos de creer en el otro. As que he estado trabajando con la
idea que un lder es aquel que tiene ms fe en la gente que la que se tienen entre ellos,
o en ellos mismos. El lder es aquel que con coraje sostiene oportunidades para que la
gente se junte en el trabajo organizativo. El lder es aquel que cree en la creatividad de
la gente y en su deseo de hacer algo significativo. Creo que el primer acto de un gran
lder es un acto de fe. Veo al lder como aquel que alienta a la gente para que est
junta, que la sostiene con recursos y que mantiene el campo claro para que las
personas puedan hacer sus trabajos. El lder cree que somos suficientes,
suficientemente talentosos como para hacer el trabajo.

P. S.: Pienso que Meg se ha referido a algo central. Esos primeros pasos marcan la
direccin del viaje. Por ejemplo, tomemos un rea en particular, la jerarqua. Hay
jerarqua basada en la creencia que la gente no es suficiente. Hay jerarquas basadas
en la creencia que la gente s lo es. Nosotros como personas creamos las jerarquas, la
cuestin es qu nos pasa con eso que hemos creado. Las jerarquas que hemos creado
en escuelas o negocios son de obediencia. Pero tambin hay jerarquas de sabidura,
para ellas no se requiere la obediencia; se basan en la eleccin. Si una persona ha
vivido mucho o ha trabajado para lograr algo, lo reconocemos y podemos decir:
Puedo aprender de usted. Estar agradecido de ser su alumno.

M. W.: La cuestin de la obediencia es una de esas cosas que nos llevan por el lado
contrario de la corriente de la vida. Una de las caractersticas fundamentales de
cualquier tipo de vida es la libertad para elegir. Los organismos vivos eligen si
seleccionarn algo o no, si lo registrarn o no; entonces eligen si sern alterados,
perturbados o no. Si el organismo elige serlo, an tiene la libertad fundamental para
decidir de qu forma responder. La obediencia no es un proceso natural de la vida.

P.S.: Los sistemas vivientes por su naturaleza se resisten a ser obedientes.

M.W.: La consecuencia de no honrar al derecho intrnseco de la vida a la

autodeterminacin es que cuando le pedimos a la gente que obedezca y lo hacen, se
limitan, se desvitalizan. Desaparecen, se vuelven autmatas.

P.S.: Uno obedece pero pierde espritu, fuerza.

M.W.: Pierde la vida.

M.M.: En esa perspectiva, quizs se podra argumentar que la mayor influencia

espiritual desvirtuada en nuestra sociedad hoy da es la estructura de las
organizaciones y de los lugares de trabajo.

M.W.: No dira eso. Dira que los mayores problemas espirituales son esas profundas
convicciones, percepciones o creencias presentes en la mente Occidental, acerca de lo
que es valioso en la vida.

M.M.: Parece que la manifestacin ms poderosa de eso sucede en el trabajo,

lugar en el cual pasamos la mayor parte de nuestras horas.

P.S.: Es fcil hablar contra las organizaciones, pero debemos recordar que nosotros
somos los que hemos creado eso. Los lugares de trabajo son el resultado de la
conducta humana. Y a menos que comencemos a darnos cuenta de ello, seguiremos
tratando de echar culpas afuera. Reorganizaremos o trataremos de encontrar al lder
adecuado para seguir en lo mismo, en vez de darnos cuenta que tenemos los lderes
que tenemos y las organizaciones que tenemos porque los hemos buscado as y porque
los formamos as.
Habiendo dicho esto, pienso que el crecimiento en el nmero de instituciones a lo
largo de los ltimos cien aos ha sido de un desarrollo significativo. Siempre ha
habido compaas, durante miles de aos han existido varias formas de comercio, pero

no hemos tenido nunca corporaciones globales. Eso representa un cambio

significativo. Si literalmente lo tratsemos como un fenmeno viviente, podramos
decir que esas nuevas "especies" de instituciones enormes corporizan y dan forma a la
profunda sensibilidad de la cual habl Margaret, o tambin se podra decir, a esa
profunda "insensibilidad".
Las instituciones corporizan en gran escala esa manera de ser que est tan fuera de
contacto con quines somos, y con la naturaleza del fenmeno viviente. Pienso que
uno de los lugares en los que podemos encontrar un alto grado de influencia para
producir cambios es en el ambiente de las instituciones. Pero debemos tener cuidado
de darnos cuenta que tambin estamos hablando acerca de escuelas y organizaciones
sin fines de lucro, tanto como de corporaciones. Todas son instituciones.

M.W.: Estoy totalmente de acuerdo. Lo que realmente necesitamos cambiar son

nuestras conductas y hbitos organizacionales de base. Es por eso que de muchas
formas este tiempo es diferente. En este tiempo hay muchas instituciones muy grandes
que ejercen un poder desigual sobre la conducta individual. An no sabemos que
podemos elegir una manera diferente de hacer las organizaciones. El gran desafo de
nuestro tiempo es comprender que la manera en que nos organizamos est
aumentando la problemtica con la que nos encontramos.

P.S.: En algn sentido la gente se junta en las organizaciones con propsitos nobles,
pero se encuentran con formas que limitan y an destruyen la vida en el proceso.
Cuando profundizamos en esta manera de organizar, nos encontramos con nosotros
mismos. Nos encontramos con nuestros miedos, ansiedades y creencias.
El cambio debe ser personal e institucional a la vez. No puede ser uno u otro. Es un
poco como el Taosmo, que trabaja bsicamente a travs del cuerpo. Los taostas
saben que el si mismo (self) y el cuerpo no son lo mismo y esta distincin es una parte
bsica para mejorar. En un sentido estamos tratando de ser Taostas organizacionales.
Decimos que tenemos este gran cuerpo que hemos creado, llamado cuerpo
institucional. Puede ser un medio para ejercitarse en facultades y potencias, es decir
cultivarse, tal como un cuerpo fsico puede ser un cuerpo para cultivarse y mejorar,
pero eso ser posible slo si comenzamos a verlo como una posibilidad.

La Autodisciplina: Base Para Mayores Logros

Escrito por: Delfo Tomislav Gastelo Miskulin
No existe persona alguna que no se haya encontrado alguna vez en una situacin de
emergencia o desear lograr un objetivo cualquiera, y ah es cuando podemos percatarnos
de que el hecho de desear salir adelante es lo que motiva consciente e
inconscientemente a uno mismo para poner todo su empeo en lograr lo que realmente
deseamos.
Alguien dijo que si cada uno sabe lo que quiere, y lo quiere con suficiente pasin, lo
conseguir de una manera u otra, y ello parece ser cierto en muchos casos.
La autodisciplina, es la denominacin que se le da al condicionamiento de uno mismo, y
su entendimiento cabal es fundamental para el logro de cualquier meta. As pues, la
autodisciplina debe ser diferenciada de la disciplina impuesta; puesto que la
autodisciplina viene impuesta por una propia y profunda conviccin, mientras que la
disciplina impuesta no es nada ms que eso, es decir, imposicin a la fuerza.
La disciplina impuesta es minimalista en el sentido que pretende obtener un rendimiento
o comportamiento mnimo de las personas, y para ello apela al rigor, mientras que la
autodisciplina es maximalista, pues convierte a un objetivo en una necesidad personal, y
con ello logra que los individuos den mucho ms de s mismos con tal de lograrlo dicha
meta propuesta.
Uno de los aspectos que diferencia fundamentalmente a la autodisciplina de aquella que
es impuesta, es la manera en la que cada individuo asume su responsabilidad respecto
del logro de los objetivos. Eso hace variar significativamente, entre otras cosas, a la
rapidez de la reaccin.
La eficiencia de una persona motivada a travs de la autodisciplina es mucho mayor que
el que se obtiene siguiendo los tradicionales lineamientos jerrquicos de un jefe que
ordena, y sucesivos estratos de subordinados que obedecen; y esto se debe a que no hay
mejor incentivo para inducir a acciones ptimas a una persona, que el motivarse a si
misma.
Para lograr la autodisciplina es necesario que la necesidad, en trminos generales, se
convierta en una necesidad personal, a la cual el individuo slo podr llegar con
esfuerzo y dedicacin.

Hbitos de la gente efectiva

1. Son proactivas
Son aquellas personas responsables de su propia vida. Son las que determinan la agenda que quieren

seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas
respuestas son ms un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de nimo y condiciones.
2. Comienzan con el fin en la mente
Tienen una visin clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y
siguen principios universales de la existencia. Llevan a cabo sus tareas de manera efectiva y positiva. Son
personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas fsicamente. Son
lderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus
metas y emprender algn trabajo.
3. Hacen primero lo primero
Son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo segn las
prioridades. Hacen lo que predican. Dedican ms atencin a las cosas que son urgentes pero no
importantes y dedican tambin ms tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes.
Cumplen las actividades que programan.
4. Cultivan relaciones ganar-ganar
Estas personas tienen un profundo espritu de cooperacin. Creen que la efectividad se logra a travs del
trabajo en equipo de dos o ms personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente
de bsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicacin efectiva y una gran confianza en su relacin
con los dems.
5. Buscan primero entender y despus ser entendidos
Les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atencin. No juzgan a los dems y se
interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los dems. Este es un hbito clave en
la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.
6. Creen en la sinergia
Las personas altamente eficaces practican la cooperacin y el trabajo en equipo pero creativamente.
Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los dems y un gran
espritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas ms amplias y diferentes.
7. Se afilan permanentemente
Estas personas practican la auto-renovacin y el auto-mejoramiento constante en su vida fsica, mental,
espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez
pueden cultivar los otros 7 hbitos.

Cultivar la Autodisciplina
En esta oportunidad quiero comentar una cualidad que creo que en estos tiempos
no se cultiva mucho, que es la disciplina, o ms especficamente, la
autodisciplina.
Segn Wikipedia, la Autodisciplina se refiere al entrenamiento que uno se da a
uno mismo para ser capaz de ejecutar una cierta tarea o para adoptar un patrn
de comportamiento en particular, an cuando uno preferira en realidad estar
haciendo algo diferente. Por ejemplo, forzarse a uno mismo a aprender algo

nuevo, que va a mejorar su calidad de vida en el futuro, pero que en el presente

resulta molesto, incmodo, cansador, etc. De esta manera, la autodisciplina es el
triunfo de la fuerza de voluntad sobre deseos ms bsicos, y usualmente se
entiende como sinnimo de autocontrol.
La autodisciplina es en cierta medida un sustituto para la motivacin, cuando uno
utiliza la razn para determinar un mejor curso de accin que se opone a sus
deseos en ese momento. El ideal es que nuestras motivaciones estn alineadas
con lo que nuestra razn nos dice que es lo mejor: es decir, hacer lo que sabemos
que es lo mejor y hacerlo genuinamente motivados y contentos, por ejemplo,
dejar de fumar, porque sabemos que es lo mejor para nuestra salud y para
nuestra familia, y estar contentos por dar este paso en beneficio de todos. Pero
en la prctica, esto no ocurre con la frecuencia que sera ideal. Puede ocurrir en
estos casos, que tengamos que hacer uso de la autodisciplina para hacer lo que
sabemos (racionalmente) que es mejor, pero nuestra motivacin no nos
acompaa.
La mala noticia, es que si no tienes autodisciplina, es muy difcil que logres
materializar la vida de tus sueos; es ms, es muy poco probable que logres
cualquier cosa que quieras. Por que digo esto, que parece tan duro, tan poco
esperanzador? Porque sobre todo hoy en da, vivimos en una cultura de
gratificacin instantnea, queremos obtener todo lo que queremos ahora, que no
nos cueste trabajo. Nos cuesta ver la relacin entre el esfuerzo necesario para
lograr algo y la gratificacin de lograrlo luego de haber trabajado por ello.
La publicidad ha jugado un rol importante en esto, en vendernos la idea de que
no se requiere esfuerzo para lograr algo. Ac en Chile haba una publicidad hace
un tiempo de un crdito de consumo que daba un banco y el slogan era Lo
quieres, lo tienes!. Yo, como he comentado otras veces, creo firmemente en que
uno puede lograr todo lo que quiere, pero hay que estar dispuesto a dar el propio
esfuerzo. Yo creo que no existe nada que un ser humano no pueda lograr, qu
est dispuesto a hacer por lograrlo es lo que va a hacer la diferencia, y
lamentablemente mucha gente hoy en da no est dispuesta a hacer mucho por
lograr sus sueos. Ya sea porque creen que no pueden, alguien cercano les dice
que no pueden, o porque estn atrapados en el da a da, en el torbellino de la
rutina que no les permite tomar el control de sus propias vidas.
Tambin es lo que encuentro que le falta a El Secreto. An no lo leo (est en
mi lista de prximos libros a leer), pero he visto partes de la pelcula. Por favor

corrjanme si estoy equivocada, pero me da la impresin que se enfatiza

demasiado el pensar y atraer con el pensamiento lo que uno quiere en su vida y
se descuida un poco el paso intermedio de tomar accin y hacer lo que se
necesita para lograr lo que uno quiere. Por favor si estoy equivocada, mndenme
un mail a larutadelavida@gmail.com.
Bueno, como deca, sin autodisciplina, es muy difcil avanzar en el rumbo que
queremos darle a nuestra vida, a no ser de que seamos muy evolucionados y
naturalmente tendamos a hacer lo que sabemos racionalmente que es lo mejor.
No estoy diciendo que sea imposible que esto pase, pero creo que es mucho ms
raro.
Pero la buena noticia es que, cuando usas la autodisciplina para lograr algo, para
cambiar un comportamiento o algo as, no necesitas usarla para siempre, porque
luego de un tiempo, ya ese nuevo comportamiento se hace parte de ti, y llega un
momento en que ya no necesitas la autodisciplina para hacer lo que
racionalmente sabes que es mejor. Tu motivacin se alinea con tu razn. Esto
significa que no necesitas sufrir mucho tiempo, usando la autodisciplina para
hacer algo que en realidad no quieres hacer, pero que sabes (racionalmente) que
tiene beneficios que s quieres obtener.
Esto es sper claro cuando alguien lleva mucho tiempo sin hacer ejercicio fsico y
de pronto comienza un plan de ejercicios. Al prinicipio cuesta mucho romper la
inercia. El cuerpo no quiere, se resiste, se resiente.
A pesar de que racionalmente sabemos los muchos beneficios de ejercitarse, es
ms inmediata la gratificacin de quedarse en casa, viendo televisin,
descansando, o de salir a juntarse con amigos, o cualquier cosa que nos de
bienestar inmediato, que perseverar en el plan y en un par de semanas comenzar
recin a ver los beneficios de todo nuestro esfuerzo. Es necesaria una dosis
grande de autodisciplina para romper la inercia, pero con el correr de los das ya
algo empieza a cambiar. Nos empezamos a sentir mejor, ms relajados, pero con
ms energa, tal vez perdemos peso que tenamos dems, nos vemos mejor, nos
sentimos mejor, tal vez recibimos comentarios favorables de otras personas y de
pronto, ya no es necesaria la autodisciplina para cumplir con el programa, la
motivacin ya est alineada.
Por ejemplo, cuando yo era nia, no me gustaban las legumbres, tampoco coma
nada verde. Pero despus cuando comenc a entender todos los beneficios para
mi salud que tenan esos alimentos, empec a comerlos igual (autodisciplina) y

con el tiempo empec a encontrarlos ricos, y ahora son parte fundamental de mi

alimentacin y ya no requiere esfuerzo para m comerlos, porque me gustan
mucho. Lo mismo pero al revs me pas con el azcar. De nia me gustaba todo
MUY DULCE. Escuchaba a algunos adultos a veces decir que algo estaba
demasiado dulce y no poda entender ese concepto, no comprenda cmo algo
poda estar demasiado dulce, si para m mientras ms dulce era mucho mejor!!!
No haba lmites para lo dulce! Pero luego fui aprendiendo que el azcar no es lo
ms saludable, induce a las caries, puede producir sobrepeso, a la diabetes, etc.
Y con autodisciplina comenc a dejarla y ya prcticamente slo compro azcar
para las visitas, porque yo no uso.
Ahora con mi entrenamiento para la maratn de Chicago ha sido necesaria mucha
autodisciplina tambin. De hecho por eso se me ocurri hacer un episodio ac con
este tema. Tengo un plan de entrenamiento en que de lunes a sbado tengo que
ya sea correr, diferentes distancias o hacer crosstraining que hago elptica en el
gimnasio y pesas 2 o 3 veces a la semana. Hay das en que mi mente busca miles
de excusas para no hacer lo que me toca, para no salir a correr. Que si est
lloviendo, que si hace frio, que si me duele una ua, que la crisis mundial
cualquier cosa! Pero hasta ahora puedo decir que he resistido y cada da se hace
ms fcil salir, se est transformando en un hbito y ojal pronto deje de
necesitar tanta autodisciplina jeje
El mensaje que te quiero dejar con este episodio es el darte cuenta de que para
lograr tus sueos, para alcanzar tus metas, a veces tienes que hacer cosas que tal
vez no tienes ganas de hacer en el momento, que aunque sabes racionalmente
que son necesarias y que traen un beneficio mayor, es difcil hacerlas, porque
cansan, porque prefieres ver TV, o salir, o lo que sea que prefieras hacer. Se
necesitan a veces pequeos (o grandes) sacrificios para llegar adonde queremos
llegar. Siempre es ms fcil comenzar la dieta el prximo lunes, o hacer
ejercicios otro da, o tomar esas clases ms adelante, o empezar a ahorrar el
prximo mes. Est bien disfrutar el momento, pero hay que balancear eso con la
inversin que tambin tenemos que hacer para nuestro futuro.
Estos sacrificios que hacemos hoy para lograr algo ms grande luego son un
mensaje muy potente hacia el universo, hacia los dems y hacia nosotros mismos,
de que somos serios en lo que queremos, de que nuestros objetivos son serios, de
que nada nos impedir lograrlos, de lo que somos capaces de hacer por lograr
vivir la vida de nuestros sueos.

Antes de despedirme les recuerdo que me pueden escribir al mail

larutadelavida@gmail.com, por favor sigan escribiendo, me motiva mucho recibir
mails de todos ustedes. Tambin pueden dejar comentarios ac en el blog.
Bueno, ahora si me voy, te invito a cultivar tu autodisciplina, que tengas un
excelente da, cuidate mucho, s feliz, y buen viaje!