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RESUMEN
Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan las de la
Universidad del CEMA. Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av.
Crdoba 374, (C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel.: (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail:
ey@cema.edu.ar. Una versin abreviada de este trabajo fue publicada en Pharmaceutical Management. Los
autores agradecen la autorizacin del editor para utilizar materiales de dicha publicacin.
1. Dos murallas2
La Gran Muralla China es un logro de organizacin. En la dinasta Qin, trabajaron
en ella 300.000 personas, a las que se sumaron otras 500.000 para terminarla; una seccin
de la muralla de Qi septentrional exigi el trabajo de dos millones de hombres; otra, en
Mongolia Interior, la fuerza de un milln de personas. La obra implic el movimiento, a lo
largo de 20 siglos, de 1.300 millones de metros cbicos de tierra, equivalentes al volumen
de un cubo de 1.100 metros de lado.
La nueva muralla china, la represa de Tres Gargantas, es otro ejemplo
monumental de organizacin. Es la mayor obra de ingeniera civil de la historia y debi
superar desafos ms complejos an que los de la vieja muralla. A la organizacin de
250.000 obreros se le sumaron: el desplazamiento de 2.300.000 personas, desde reas hoy
inundadas por el ro Yangtz; el movimiento de 250 millones de metros cbicos de tierra y
hormign; las preocupaciones ecolgicas y de proteccin del patrimonio histrico; e
incluso difciles consideraciones geolgicas, porque la masa del agua embalsada podra
inducir sismos.
Ambas murallas son testimonio del poder de las organizaciones para transformar la
naturaleza por medio del trabajo de grandes grupos humanos. Sin embargo, mientras que la
vieja muralla es un smbolo de la voluntad, la persistencia y la fuerza humana, la nueva
muralla es un smbolo del poder de la ciencia aplicada a la organizacin. La ciencia de hoy
se traduce en la invencin y el uso de mtodos y herramientas para planificar, ejecutar y
controlar productivamente los proyectos, cualquiera sea su naturaleza.
Al igual que muchas obras del pasado, una parte considerable de la Gran Muralla
est en ruinas. Algunas secciones sobrevivieron, pero la mayora no dur mucho, porque no
se calculaban las estructuras ni se conoca la teora de los materiales. Nadie espera que la
nueva muralla dure solo unas pocas dcadas. Hoy contamos con un arsenal de teoras
cientficas que permiten construir estructuras seguras y duraderas, organizando el trabajo en
forma de proyectos claros y sistemticamente pensados.
Pero la ciencia no slo se aplica en los proyectos de construccin de estructuras
fsicas perdurables. Tambin permite disear estructuras organizativas productivas, no solo
2
La construccin de un edificio
La obtencin de una certificacin para la organizacin (por ejemplo una norma ISO
especfica).
Una demanda especfica del mercado: esto se vincula con una necesidad
insatisfecha que representa una oportunidad para la organizacin ejecutante.
Una solicitud de un cliente, con la importancia relativa como para dar origen a un
nuevo proyecto.
de los principales objetivos de los proyectos es constituir un medio para que se minimicen
las amenazas y se potencien las oportunidades. Es por esto que la gestin de riesgos posee
un rol fundamental dentro de su gestin, pero ya avanzaremos sobre este aspecto ms
adelante.
Cada vez que alguno de los componentes de esta restriccin se modifique, se deber
evaluar el impacto sobre el resto. Por ejemplo, si el responsable de un proyecto estima que
su tiempo no se cumplir de acuerdo a lo planificado, las acciones que tome con el fin de
compensar ese desvo podran impactar en alguno de los otros componentes. Podr, entre
otras cosas, realizar tareas cuya ejecucin fue prevista secuencialmente de forma paralela
(con esto aumentar el riesgo del proyecto), o podr invertir ms recursos para la ejecucin
de las actividades con demoras (con lo cual aumentar su costo).
organizacin que no ponga un gran foco en la eficiencia; es por esto que parece utpico
pensar en una dicotoma entre la gestin de proyectos, a secas, y gestin de proyectos lean.
Figura 2. Procesos organizacionales asociados con un proyecto. Fuente: PMI, Inc., 2008,
pg. 21, Figura 2-5.
Conocimientos aplicables
Siguiendo este enfoque se puede analizar la misma dinmica del proyecto desde el
punto de vista de qu conocimientos son aplicables a la gestin de los distintos grupos de
procesos (Inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre). Este punto de
vista es especialmente til para ahondar en los distintos esfuerzos necesarios, y de esta
manera se pueden definir nueve reas de conocimiento aplicables, que ilustramos en la
Figura 3.
El Project Management Institute ha desarrollado una metodologa compuesta por 42
procesos que ha demostrado potenciar notablemente las probabilidades de xito de
cualquier proyecto. La gestin lean vinculada con esta dinmica radica fundamentalmente
en la forma y nivel de aplicacin de los procesos seleccionados para cada proyecto. A
continuacin se buscar dar un enfoque prctico para considerar los puntos fundamentales
de dicha metodologa.
Gestin de la integracin
La integracin trae implcito tener que tomar decisiones acerca de dnde concentrar
recursos y esfuerzos, anticipando inconvenientes o manejndolos cuando aparecen.
Tambin implica priorizar objetivos concurrentes y diferentes alternativas. Por ejemplo,
una estimacin de costos requiere procesos de gestin de costos, tiempos y riesgos, los
cuales deben ser integrados a fin de coordinar el trabajo. Como parte de los esfuerzos
vinculados con mantener el proyecto como un todo coherente, existen distintos procesos y
herramientas, como la redaccin de un acta de constitucin que refleje claramente los
lineamientos bsicos del patrocinador del proyecto y el motivo por el cual se gener.
El acta de constitucin es un documento que autoriza formalmente el proyecto y
otorga al Gerente del Proyecto la autoridad para utilizar los recursos de la organizacin4.
Un sponsor externo al proyecto, con un nivel adecuado para asignar recursos, confecciona
el acta de constitucin.
4
Todas las definiciones de este trabajo han sido extradas del Glosario de PMI, Inc., 2008.
Resumen de hitos
Supuestos
Restricciones
Presupuesto resumido
Otro proceso importante para la integracin del proyecto es la creacin de un plan
falta de un adecuado seguimiento de las modificaciones que van ocurriendo; con ese objeto,
se torna esencial la definicin e implementacin de un proceso de control integrado de
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Utilizar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin de la EDT, con los entregables en el segundo nivel
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Estimacin de costos
Organizacin responsable
Lista de hitos
Requisitos de calidad
Referencias tcnicas
Establecer una lnea de base para medir el desempeo del proyecto respecto al
cronograma.
Dentro de la gestin del alcance se lleg a un nivel de detalle delimitado por el
debido a que se buscaba asegurar que el trabajo del proyecto incluyera solo lo que es
necesario para el logro de sus objetivos. Para la gestin del tiempo es necesario realizar
estimaciones, y es por esto que se debe ahondar en el proceso y descomponer cada paquete
de trabajo en las actividades que lo componen. Aplicando esta dinmica sobre la parte de
diseo exterior en la EDT del ejemplo anterior, se obtendra algo similar a la Figura 5.
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es el mtodo de diagramacin por precedencia, el cual presenta la red del proyecto con sus
actividades en nodos y sus dependencias representadas por flechas. Se muestra en la Figura
6.
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Una vez secuenciadas las actividades, se debern estimar los recursos necesarios
para su ejecucin (personas, materiales y equipamiento). El proceso de estimacin de
recursos guarda una estrecha relacin con el proceso de estimacin de costos (el cul se
analizar ms adelante). Para los recursos estimados se debe prever: disponibilidad,
capacidad de produccin y necesidades de administracin. Posteriormente, se debe estimar
el nmero de perodos de trabajo que sern necesarios para completar las actividades
definidas con los recursos estimados. Este proceso requiere:
Diagrama de red
actividad. Una vez definido, solo resta su control, el cual se realizar comparando el tiempo
demandado para el avance del proyecto con el originalmente definido en el cronograma
vigente. Para esto es muy importante tener en cuenta:
Ante demoras concretas, ajustar futuras partes del cronograma, previo a solicitar
extensiones de tiempo.
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Calidad del producto del proyecto: es especfica para cada tipo de producto.
La falla en alcanzar cualquiera de las dos implica un grave inconveniente para la
Responsabilidad de la direccin
Mejora continua.
La calidad debe ser considerada siempre que haya un cambio en alguno de los
buenas terminaciones) y bajo grado (una cantidad limitada de caractersticas, sin aire
acondicionado, sin reproductor de CD) o bien de baja calidad (terminaciones defectuosas,
ruidoso) y alto grado (navegador satelital, control de velocidad crucero).
El primer paso en la gestin de la calidad es la definicin de los estndares de
calidad para el proyecto y de cmo satisfacerlos. Se incluyen las mtricas, que son
definiciones operativas que describen caractersticas en trminos muy especficos y
establecen cmo las mide el control de la calidad.
Proponer mejoras
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El impacto del plan de gestin del personal del proyecto sobre el resto de la
organizacin.
Los recursos humanos son un bien escaso; el gerente de proyecto, para obtenerlos, puede
negociar con otros gerentes de proyecto de la organizacin o con otros gerentes
funcionales, dependiendo del tipo de estructura. Los equipos virtuales son grupos de
personas con un objetivo compartido que cumplen sus roles con una necesidad mnima o
nula de interaccin fsica. Aumentan las posibilidades para adquirir el equipo del proyecto.
Una vez adquirido el equipo se debe potenciar su desarrollo; esto se realiza
mejorando las competencias e interacciones de sus miembros, con el objetivo de optimizar
el desempeo del proyecto. El desarrollo del equipo implica dos cuestiones:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo, con el fin de aumentar su
potencial para el proyecto
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Siempre que sea posible, se deber intentar ejercer el poder basado en la experiencia
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representa un factor clave para la gestin adecuada de las expectativas de los distintos
interesados. Tambin es recomendable llevar un registro de cuestiones donde, como
mnimo, se detallen la fecha de inicio de determinada cuestin, el responsable por su
atencin y la fecha de su resolucin. De esta forma, se dispondr de datos concretos que
prevalecern sobre cualquier percepcin que puede estar sesgada por un factor de
subjetividad.
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que compensan los malos momentos. Las organizaciones, como resultantes de nuestra
condicin humana, no son una excepcin a esta regla general.
Estos eventos probables y con cierto impacto (positivo o negativo), se conocen
como eventos de riesgo. En los negocios se reflejan como la posibilidad de perder o de
ganar dinero. Es decisin de cada individuo cmo gestionar sus riesgos, pero en el mbito
organizacional es un hecho indiscutible que quienes anticipan estas situaciones son ms
exitosos, ya que realizan el ejercicio de visualizar un futuro probable vinculado con su
estrategia y de anticipar lo que pueden encontrar en el camino hacia l. Es una situacin
similar a la de un equipo deportivo que juega con un plan especfico, intentando anticipar
las acciones de su rival, comparado con otro que busca ganar el partido en base a su pasin
y capacidad de reaccin. Sea cul fuere la disciplina considerada, basta con mirar un canal
deportivo para rpidamente apreciar la diferencia entre un planteo y el otro y sus resultados.
En este punto surge un interrogante clave: si es tan clara la importancia de una
gestin de riesgos, por qu la hacen tan pocas empresas (al menos de manera estructurada)?
La respuesta tambin es clave y sigue a un antiguo axioma del management: porque lo
urgente prevalece sobre lo importante y porque existe una tendencia a complicar lo simple.
La simpleza del anlisis de riesgos radica en que su aplicacin nace del sentido comn. Es
simplemente un ejercicio de identificacin, clasificacin y seguimiento.
En ciertas industrias se requiere de un anlisis mucho ms exhaustivo con
estadstica y anlisis cuantitativo, pero un esquema simple, como el mtodo de cuatro pasos
que se presenta a continuacin, puede constituir una herramienta de altsimo potencial para
la mayora de las organizaciones.
El primer paso es identificar los eventos de riesgo que pueden ocurrir; para esto es
importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
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Impacto
El impacto compromete
la supervivencia del
proyecto
Alto
3,00
4,00
4,00
5,00
5,00
Moderado
3,00
3,00
4,00
4,00
5,00
Medio
2,00
3,00
3,00
4,00
4,00
El impacto es leve y
puede ser manejado
con recursos propios
Bajo
2,00
2,00
3,00
3,00
4,00
Insignificante 1
1,00
2,00
2,00
3,00
3,00
Insignificante
Bajo
Medio
Moderado
Alto
Extremadamente
improbable que
suceda
No ha sucedido
pero podra
suceder
Ha sucedido
Sucede
ocasionalmente
Sucede
regularmente
Probabilidad de ocurrencia
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El siguiente punto es planificar una respuesta para cada evento (comnmente, solo
para los eventos ms importantes), la cual puede seguir uno o ms de los siguientes
lineamientos:
Compartir: implica darle propiedad del evento a un tercero que est en mejores
condiciones de hacerlo realidad. Ejemplos de esta estrategia son: asociaciones,
uniones temporales de empresas, etc.
Aceptar: rara vez es posible planificar respuestas a todos los riesgos. Esta estrategia indica
que se ha decidido no adoptar ninguna otra ante un evento de riesgo concreto. La
aceptacin puede ser pasiva (no hacer nada) o activa (establecer una reserva).
Un punto importante es definir quin o quines sern responsables de implementar una
estrategia de respuesta ante un evento de riesgo si este ocurre; estos responsables son denominados
propietarios del riesgo.
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Qu ser adquirido?
Cunto se pagar?
Dentro del plan de adquisiciones se debera documentar:
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Conclusiones
El nivel de profundidad en el que se llevarn adelante las distintas gestiones
nombradas depender del nivel de complejidad de cada proyecto. No existe un esquema
nico universal. Lo importante es tener presentes estas gestiones y no desconocer su
importancia, a fin de potenciar las probabilidades de xito de cualquier proyecto.
La implementacin de un mtodo estructurado para la gestin de proyectos permite,
a las organizaciones, predecir y mitigar el nivel de riesgo, gestionar mejor sus costos y
obtener resultados de calidad que satisfagan a sus clientes. En las organizaciones con
mayor nivel de madurez en la gestin de sus proyectos, estos objetivos se encuentran
directamente vinculados con los objetivos estratgicos, permitiendo delimitar un camino
lgico con pasos concretos para alcanzar su misin. Consideramos estas vinculaciones de
modo pictrico en la Figura 9.
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Referencias
PMI, Inc., 2008, Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition
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