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Diversidad de equipos de alto rendimiento

Sexo, estado civil, edad, religin


Cada compaa decide qu criterios de seleccin utiliza para integrar a sus filas nuevo
personal, pero en verdad se recluta al mejor talento o son los prejuicios los que
determinan una contratacin?
Estudios realizados en empresas estadounidenses por la American Chamber of Commerce
de Mxico concluyen que contar con programas de diversidad de gnero, por ejemplo,
aumenta en un 58% la motivacin de los empleados, en 57% la satisfaccin del consumidor
y en 69% la mejora de imagen de marca; esto no es solo un paradigma que involucra a las
mujeres, sino a personas con distintas capacidades, razas, orgenes socioeconmicos y
preferencias sexuales.
La diversidad es un asunto de negocios porque tiene un impacto positivo en el desempeo
de las compaas; las que no tomen en cuenta las tendencias macroeconmicas de la
pluralidad se van a quedar atrs, sencillamente porque una mezcla de personas fomenta la
creatividad y genera innovacin, seala Sandra Snchez, presidenta del Comit de
Diversidad de la American Chamber of Commerce Mxico y presidenta de la Asociacin
Mexicana de Industrias de Investigacin Farmacutica (AMIIF).
En los corporativos norteamericanos -agrega- hay toda una infraestructura que apoya una
variedad de programas de inclusin: al cuadrarlos con el desempeo financiero, se
observa que este es superior a los resultados obtenidos previamente.
Estudios del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) concluyen que la falta de equidad
de gnero le cuesta a Mxico entre 1 y 1.5% del PIB, es decir, si Mxico ha crecido en
promedio un 4%, se podra alcanzar un 5.5%.
Los hechos hablan por s mismos. Equipos ms diversos, tanto en los consejos directivos
como en el resto de las estructuras de una empresa, arrojan mejores resultados financieros.
No es por hacer lo que es correcto; es un asunto prctico. El mercado es diverso, por lo que
la empresa debe ser diversa, comenta Nicole Reich, directora general y CEO de Grupo
Scotiabank Mxico.
Este banco fue el primero en el pas en inaugurar una sucursal certificada para gente con
discapacidad fsica. Hoy, Scotiabank ya tiene 50 establecimientos adaptados para esta
poblacin.
En Mxico hay ms discapacidades [sndrome de Down, autismo, parlisis cerebral] de las
que creemos. Desafortunadamente, por cuestiones culturales, no estamos listos para
exhibirlas. No obstante, hay personas muy valiosas para determinados puestos, detalla
Reich.

La realidad hace evidente que se requieren recursos para solventar los costos de la
diversidad.
Si integras a personas con discapacidad, debes tener las herramientas para que esto
funcione, como construir rampas, adecuar elevadores o adquirir aparatos auditivos. El
retorno de esa inversin es alto, ya que capitalizas el potencial de cada trabajador,
asegura Fernando Velzquez, director de Global Field Effectiveness para Mxico y
Amrica Latina y jefe de la Red de Empleados PRIDE de American Express Mxico.

Pisando fuerte
Aunque las mujeres contribuyen con cerca de la mitad de la fuerza laboral, en Mxico
nicamente el 1% ocupa posiciones de direccin general.
Por lo tanto, si eres una empresa que no est acostumbrada a generar igualdad de
oportunidades, el mensaje que envas es la mitad del talento que est all afuera no me
interesa, declara Reich, quien comparte que Scotiabank inici su programa de equidad de
gnero en 2005 y, a la fecha, 41% de quienes ocupan posiciones de direccin en el banco
son mujeres.
Snchez, tambin directora general de Amgen, ahonda en que la tasa de ocupacin de
mujeres en direcciones generales es reducida. Aquellas que son directoras de rea suelen
colocarse en recursos humanos, comunicacin, relaciones pblicas o mercadotecnia, ya que
son departamentos que tienen la posibilidad de otorgarles flexibilidad de horarios para
desempearse como madres de familia.
Aunque vivimos en una sociedad con una idiosincrasia compleja, Mxico se est
volviendo atractivo en Latinoamrica para el desarrollo profesional femenino. El 57% de
nuestras gerencias medias se encuentran ocupadas por mujeres, detalla Claudia Meja,
directora de Recursos Humanos de Merck, una trasnacional de qumica farmacutica.
En la actualidad, las mujeres son el mercado emergente ms grande del mundo, rebasan el
50% de los egresados de posgrado y, al ampliar sus experiencias de educacin y de trabajo,
demandan ms servicios financieros: no solo realizan el 85% de las compras, sino que
influencian otro 10% de las decisiones de compra de sus parejas.

MADRES APLICADAS. Ms de 50% de los egresados de posgrado en Mxico son


mujeres.

12 HOMBRES, 1 MUJER. Apenas el 7.8% de los integrantes de las juntas directivas en


Mxico son mujeres, segn la OCDE.
http://www.altonivel.com.mx/24029-diversidad-de-alto-rendimiento.html

Diversidad e Inclusin. Claves para el diseo de


organizaciones de alto rendimiento
En organizaciones con culturas innovadoras es usual promover la diversidad de su gente,
con criterios de inclusin basados en la igualdad, el respeto y la no discriminacin. La
empresa competitiva de la Economa del Conocimiento, requiere personas talentosas y
motivadas, que aporten conocimientos singulares, experiencias relevantes y
enfoques disimiles, al integrar equipos de alto rendimiento al servicio de proyectos de corte
innovador.

En ambientes colaborativos de ltima generacin, el valioso aporte de estas personas,


puede expresarse en un flujo frecuente de innovadores productos y servicios, que dinamiza
a mercados altamente competitivos, y deleita a clientes poco leales y exigentes.

La diversidad en talentos, edades, formacin y experiencia es el factor clave del xito de mi


equipo
Tradicionalmente se promueven ciertos valores empresariales para favorecer la diversidad
de las plantillas en condiciones de equidad e igualdad, y obedecer a mandatos de entes
reguladores. Tambin, como respuesta a programas de Responsabilidad Social Empresarial,
especficamente diseados para remozar la cuestionada imagen de la compaa ante ciertos
grupos de inters.
Apostar a la implantacin de valores, polticas y procedimientos que fomenten la diversidad
y la inclusin equitativa e igualitaria de la fuerza laboral es prctica comn en la empresa
consciente del valor de su gente, y un imperativo estratgico de primer orden. Programas
que favorecen la diversidad y la inclusin son cada vez ms frecuentes en empresas que
operan en muy dinmicos entornos de negocio, donde el cambio constante y, en ocasiones,
disruptivo, es testimonio de una fuerte presin competitiva.
La deseable diferenciacin empresarial se alcanzar y ser sostenible, solo en aquellas
organizaciones que deliberadamente apliquen prcticas para generar mltiples y disimiles
ideas, y decidan ponerlas al servicio de procesos de innovacin empresarial. Con una

plantilla tan diversa como los clientes a los que la empresa atiende, podran desarrollarse
las capacidades, para lanzar al mercado nuevas soluciones e imaginativas respuestas a las
necesidades y expectativas de entornos de negocios, cada vez ms voltiles, complejos e
inciertos.
La Economa Industrial estuvo signada por la introduccin de procesos de produccin en
serie para dinamizar las reas de manufactura. Evolucion en torno a la aplicacin de
conceptos que promovan la eficiencia operacional, la gestin por indicadores y la calidad
total. Pu testigo de la adopcin de prcticas entonces novedosas, como las de la cadena de
mando, la coordinacin por funciones y la Direccin por Objetivos.
Estas prcticas son an relevantes para posibilitar la incorporacin de los talentos que las
empresas requieren en el desarrollo de sus procesos productivos. Desafortunadamente,
al favorecer la contratacin de personas bajo rgidas especificaciones de cargos, opera la
discriminacin de ciertos colectivos o grupos sociales, que pudiendo agregar importante
valor de negocios, son descartados, al no guardar relacin con el estereotipo del deseable
ciudadano corporativo.
La gestin de la diversidad. Una asignatura pendiente

En Getting to work on diversity at Google, Laszlo Bock, Vice Presidente de People


Operations, admite que Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamrica y la
organizacin ms innovadora del planeta, tiene an mucho por hacer para conformar una
fuerza laboral tan diversa, como los mercados a los que sirve. Veamos lo que nos dicen los
datos que sustentan esta afirmacin.

A escala mundial, la fuerza laboral de Google est conformada por 70%


de hombres y 30% de mujeres.

En Estados Unidos, la plantilla de Google est integrada por 8% de


colaboradores de raza negra, y 6% de hispanoamericanos.

61% de los colaboradores son de raza blanca y 30% son asiticos.

En cuanto a las mujeres, 17% trabaja en el rea de Tecnologa, y 21%


ocupa posiciones de liderazgo.

Google reconoce que ha de reorientar sus proyectos de Responsabilidad Social


Empresarial, para motivar a mediano plazo, una distribucin ms paritaria de su fuerza
laboral. Google ha aportado ms de 40 millones de dolares anuales desde 2010, para
apoyar la enseanza de materias vinculadas a las tecnologas de informacin en
instituciones educacionales para nias y mujeres. Una iniciativa similar fomenta la
enseanza de disciplinas tcnicas en universidades e institutos educativos, para personas
de raza negra.

Aprendemos de la inteligencia colectiva en un ambiente de colaboracin que favorece la


diversidad
Cuando se establecen sesgos por gnero, por grupo tnico, por edad, por orientacin sexual,
y/o por procedencia geogrfica, se discriminan a ciertos colectivos y grupos sociales cuya
potencial agregacin de valor de negocios se pierde, al no ser viable su incorporacin a la
empresa. Discriminando a las minoras no se construye una cultura empresarial que
favorezca la diversidad de su fuerza laboral, bajo criterios de equidad e igualdad,
que faciliten el despliegue de sus diversos talentos para conmover a los mercados con una
decidida accin innovadora.
Esto lo saben Google, IBM, y muchas otras empresas, cuya fuerza laboral se conforma en
torno a polticas de diversidad e inclusin, que se corresponden a la caracterizacin plural
de los mercados donde ests empresas participan, se complementan con otras y compiten.
Slo as podrn satisfacerse las necesidades muy especficas de diversos segmentos del
mercado, y ser posible amalgamar equipos de trabajo de alto rendimiento, con personas
talentosas y motivadas, cuya diversidad en pareceres, procedencia geogrfica, edad,
formacin y cultura, ayudar en la construccin de verstiles ambientes laborales, donde la
informacin y el conocimiento se adquirir, analizar y procesar, bajo criterios ms
amplios, abiertos y diversos.
Sesgos inconscientes que atentan contra la diversidad

Una nota de prensa recientemente publicada por Bersin By Deloitte, difunde los resultados
de un estudio reciente, basado en el anlisis de prcticas de diversidad e inclusin aplicadas

a la fuerza laboral, en 245 organizaciones en Norteamrica, de las cuales 56%, son


empresas operando a escala global.
71% de las organizaciones encuestadas muestran gran inters en el desarrollo de ambientes
laborales ms humanos y abiertos, donde prime la diversidad bajo criterios de inclusin
con equidad y trato no discriminatorio. Sin embargo, apenas un 11% acreditan sustantivos
avances en la implantacin de prcticas de gestin de personas que favorezcan la diversidad
e inclusin de su gente.

Trabajamos en una organizacin consciente del valor y respeto que su gente meerece
Una cultura fuerte, slidamente anclada en valores, y potenciada por polticas bien
conocidas, y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes laborales,
cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusin de las minoras relevantes, funja
como genuino dinamo del proceso de innovacin empresarial.
En procesos convencionales de seleccin de personal, es usual que un lder favorezca la
contratacin de personas que observen entre si, un cierto parecido en su forma de ser, en su
vestimenta, en su origen social, y/o en su formacin. Cuando ello ocurre, se hace
evidente la predileccin por un perfil que define claramente la semblanza ms aproximada
de quien podra ser un perfecto estereotipo corporativo.
En ciertas organizaciones, la influencia de la cultura empresarial puede expresarse a travs
de estereotipos que encarnan la personalidad, procedencia, cultura, raza y edad de quien
podra ser su representante ms elocuente y emblemtico. Un ejemplo de este
estereotipo podra corresponder al de un ingeniero hombre, de alto potencial de desarrollo,
de raza blanca, casado, de edad comprendida entre los 30 y 40 aos, y egresado de ciertas
instituciones universitarias.
La fijacin, consciente o no, hacia un estereotipo cultural, desestima toda tentativa de
favorecer la diversidad en la fuerza laboral. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se ignora la
opcin de que una mujer de 42 aos, soltera, de raza negra, y extranjera, pueda ser tambin

un representante emblemtico de una cultura empresarial, cuyos valores, misin y visin,


deberan ser compartidos y asumidos con amplitud, por personas de diferentes edades,
razas, culturas, historia formativa y procedencia.
Cuando opera la discriminacin en cualquiera de sus formas, se privilegia la perpetuacin
de una cultura empresarial, que promueve el desarrollo de silos, segrega a talentos
pertenecientes a ciertos grupos minoritarios, y discrimina por diseo, a personas que
siendo diferentes al estereotipo del deseable ciudadano corporativo, terminan
desarrollando conductas anmalas buscando mostrar alguna similitud con el
estereotipo cultural dominante.
Todo ello sucede, cuando un colaborador que se siente discriminado o excluido, modifica
sus patrones de conducta para parecerse a ese joven y talentoso ingeniero de raza blanca,
que encarna el estereotipo de una cultura empresarial, insensible a la aceptacin de la
diversidad de su gente, bajo criterios de respeto, igualdad y equidad.
Sabiendo que la sociedad es tan diversa como las personas que la conforman, y que toda
empresa, es parte integral de ese tejido social, es un contrasentido ignorar la participacin
de individuos talentosos y de muy alto potencial, que an cuando son distintos entre si,
estn en condiciones de agregar sustantivo valor de negocios, al acreditar un rico perfil de
conocimientos, intereses y experiencias, relevante para construir una decisiva y sostenible
ventaja competitiva, potenciando la innovacin empresarial.
En Diversity, Inclusion, and Culture: Google and Zappos Set the Tone, Josh Bersin afirma
que los equipos que favorecen la diversidad entre sus integrantes, bajo condiciones de
equidad e igualdad, superan en un promedio del 80%, la productividad desplegada
por equipos, cuyos integrantes guardan inequivocas semejanzas entre si.
Diversidad e inclusin para construir una cultura innovadora

La divisin de Deloitte en Australia describe en su informe Waiter, is that inclusion in my


soup? A new recipe to improve business performance, el modelo de madurez para
desarrollar una cultura de innovacin, a partir de prcticas de gestin de personas, que
privilegian la diversidad de su gente bajo condiciones de paritaria inclusin.
No es suficiente contratar a personas cuya diversidad contribuya a la constitucin de
equipos de trabajo heterogneos, cuando poco o nada se hace, para lograr que una persona
perteneciente a una minora social reciba un trato considerado, justo y equitativo, que no ha
de diferenciarse en lo absoluto, al que reciben otras personas, con diferente formacin,
edad, historia de vida e intereses.
El modelo de Madurez por Inclusin de Deloitte, caracteriza con valores y
competencias, la transicin hacia una cultura de innovacin. Se desarrollan prcticas de
gestin de personas para favorecer la diversidad de quienes son parte de la empresa, bajo
condiciones de igualdad y equidad. Veamos:

Fase 1: Justicia y respeto: Ambientes laborales que favorecen el desarrollo de una


dinmica de relaciones basada en criterios de equidad, y de trato igualitario o no
discriminatorio.
Evidencia: Cualquier colaborador recibir un trato cordial y respetuoso,
independientemente de la posicin y jerarqua que ocupe en la estructura
organizativa. Toda persona tendr la oportunidad de exponer su opinin y ser estimulado
para ello, por los lderes empresariales.
Fase 2: Valor y Sentido de Pertenencia: Se considera que cada individuo es nico y
valioso, y como tal merece el aprecio, la consideracin y el respeto de otros.
Se favorece la autonoma de las personas para la toma de decisiones, considerando que
cada quien tiene un talento distintivo que bien gestionado agrega valor a la empresa.
Se respeta la necesidad inherente a todo individuo, de conectarse a otras personas o grupos
sociales.
Evidencia: Se aprecia el valor del colaborador como persona talentosa y nica que es, y se
potencia su sentido de pertenencia a una organizacin, a la que siente como propia. Cada
colaborador, independientemente de su jerarqua y condicin disfruta de la autonoma
necesaria para realizar un aporte de valor acorde a su talento y potencial, donde adems,
es reconocido por su buen trabajo.
Una vez que la organizacin haya implantado prcticas de gestin de personas, que
respetan su diversidad y favorecen su plena inclusin, se identifica una tercera fase, que
obra como diferenciador relevante en la construccin de una cultura de innovacin.
Fase 3: Confianza e inspiracin: Un liderazgo orientado al logro alcanza metas
sobresalientes potenciando el entusiasmo de los integrantes del equipo.
Lderes que apoyan el desarrollo de otros al ofrecer a sus colaboradores la oportunidad de
aprender y experimentar, para ampliar sus espacios de decisin e influencia.
Un ambiente laboral clido y de grata camaradera donde prima la confianza y el respeto
recprocos.
Equipos de alto rendimiento que favorecen el libre intercambio de ideas para potenciar la
creatividad individual e impulsar el desarrollo de procesos de innovacin empresarial.
Evidencia: Colaboradores talentosos y con fuerte motivacin al logro trabajan en equipos
multidisciplinarios de alto desempeo, para alinear la operacin con la estrategia
empresarial, a travs del desarrollo sistemtico de proyectos de corte innovador. Lderes

transformadores inspiran a sus colaboradores a trabajar apasionadamente en pos de alcanzar


un objetivo significativo, tanto para el equipo como para la empresa.
Impacto en la productividad

Un estudio de diversidad, inclusin y productividad empresarial fue realizado por la


Divisin australiana de Deloitte en 2012, considerando la opinin de 1.550 empleados
pertenecientes a un universo de empresas de los sectores de manufactura, ventas al por
menor y asistencia mdica.
El objetivo del estudio era el de explorar el impacto de programas de Diversidad e
Inclusin sobre la productividad, en 3 mbitos de actividad empresarial:
1. Innovacin
2. Servicio al Cliente
3. Colaboracin entre equipos

Veamos los resultados de este anlisis, para comprender el impacto de la aplicacin de


programas de Diversidad e Inclusin en el ambiente empresarial.
Innovacin

Pregunta: Compartimos ideas diversas para


desarrollar soluciones innovadoras
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.31X

Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.50X


Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.83X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 1.83X

Servicio al Cliente
Pregunta1: Mi grupo de trabajo satisface constantemente las necesidades de nuestros
clientes
Pregunta 2: Nosotros somos responsables de satisfacer las necesidades cambiantes de
nuestros clientes
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X, 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.07X, 1.04X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.16X, 1.16X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.26X, 1.31X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.26X, 1.31X
Colaboracin entre equipos

Pregunta: Mi equipo trabaja en dinmicas de


colaboracin para alcanzar nuestros objetivos
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.12X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.29X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 1.42X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 1.42X

En los 3 mbitos sondeados en la encuesta, el mejor resultado se obtuvo en aquellas


empresas que aplican polticas que favorecen tanto la Diversidad como la Inclusin de su
fuerza laboral. El mximo incremento en la productividad se alcanza cuando la diversidad e
inclusin se aplican simultneamente, para potenciar procesos de innovacin empresarial.
Diversidad e inclusin, claves en la gestin del compromiso

En organizaciones que promueven un modelo de relaciones laborales basado en prcticas


de diversidad e inclusin, puede establecerse una correlacin positiva, en la percepcin que
el colaborador tiene respecto a su pertenencia a un entorno laboral de alta diversidad e
inclusin, y al compromiso que este evidencia hacia su empresa (employee engagement)
El compromiso del colaborador a su organizacin puede inferirse como una consecuencia
de la implantacin de ambientes laborales, donde su diversidad e inclusin se perciben
como altos, segn se muestra en la siguiente figura:

Compromiso del empleado

Se aprecia una correlacin positiva entre altos


niveles de inclusin y un mayor compromiso del colaborador hacia su empresa, como se
evidencia del anlisis de los respectivos cuadrantes.
Cuadrante I (Baja Inclusin y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusin y Baja Diversidad): 1.67X
Cuadrante III (Baja Inclusin y Alta Diversidad): 1.20X
Cuadrante IV (Alta Inclusin y Alta Diversidad): 2.01X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusin y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 2.01X
La inclusin como factor de un sano clima laboral

En ambientes laborales diversos e inclusivos, es muy probable que el colaborador disfrute


de un balance apropiado entre su vida personal y su quehacer profesional.
Acceder entonces, a interesantes oportunidades de desarrollo profesional; disfrutar de
planes de flexibilidad horaria acordes a su condicin; ser reconocido por su talento; y
merecer el respeto de otros por su singularidad como individuo.
Considerando estas premisas cabe esperar el fortalecimiento del compromiso del
colaborador hacia su empresa, el cual se traduce en mayor motivacin al logro y superior
productividad.
Esta tendencia se refleja en la salud de indicadores claves en la gestin de personas, como
la tasa de absentismo, o el indice de rotacin de personal.

Cuando
los
colaboradores se
sienten
aceptados e incluidos, sin importar su edad, cultura, procedencia, formacin o grupo tnico,
se establece una correlacin inversa entre bajas tasas de absentismo y la favorable
percepcin de sentirse incluido y apreciado en la empresa.
Este resultado es relevante para facilitar el desarrollo de talentos en ambientes laborales
abiertos, diversos e inclusivos, donde prima la confianza, el respeto hacia el otro, la
camaradera en entornos de colaboracin, y la pasin por hacer un trabajo de gran
significacin y sentido de propsito.
Si slo el 10% ms de empleados se sienten incluidos, la compaa aumentar la
asistencia
al
trabajo
por casi un da al ao por empleado
Ver: Estudios salariales, anlisis de clima, encuestas de satisfaccin laboral Para una
gestin reactiva de RRHH?
Diseando un entorno laboral diverso e inclusivo

Esta claro que opera una correlacin directa entre el carcter diverso de un ambiente laboral
inclusivo, y los sobresalientes resultados registrados en la productividad individual, con sus
interesantes repercusiones en la salud financiera de la empresa. Deloitte Australia expresa
esta correlacin en la forma de una ecuacin aritmtica:
Diversidad + Inclusin = Rendimiento Empresarial Mejorado
Para crear una cultura de innovacin, puede promoverse un estilo de liderazgo inspirador,
donde al carcter diverso e inclusivo de equipos de trabajo de alto rendimiento, se le agrega
una buena dosis de pasin, instigada por lderes entusiasmados por lo que hacen, y
expresada por los talentos diversos de profesionales valiosos, motivados a la accin, y
deseosos de hacer un aporte tanto individual como colectivo, donde el resultado final es
ms elocuente y mayor, que la simple suma de sus partes constituyentes.
Diversidad + Inclusin + Pasin = Cultura de Innovacin

Un excelente balance entre la vida personal y el trabajo, aplicando enfoques que potencian
el compromiso del colaborador hacia su empresa, evidencia que la organizacin est dotada
de una cultura que favorece la diversidad e inclusin. Solo as, es viable la participacin
plural de colaboradores tan disimiles como los talentos que los hacen nicos. Una cultura
que promueve el intercambio libre de ideas y enfoques, facilita el aprendizaje colectivo,
incentiva el pensamiento creativo, y fomenta una actitud crtica ante la realidad, es el factor
ms relevante para potenciar la vocacin innovadora de la empresa, como verdadero pivote
de diferenciacin competitiva.
Si hablamos de potenciar la capacidad de la organizacin viable de la Economia del
Conocimiento, para desafiar sus prcticas, reinventarse con sentido de la oportunidad,
anticipar con agilidad toda circunstancia intempestiva del entorno, y desarrollar nuevos
modelos de negocios; estamos haciendo referencia a arquitecturas organizativas que acogen
a profesionales tan diversos como la sociedad a la que pertenecen; y los aceptan tal como
son, los aprecian por su carcter singular, los apoyan en su crecimiento personal, los
acompaan en su desarrollo profesional, y celebran sus logros, tanto individuales como
colectivos, con generosidad, emocin y equidad.
Necesitamos directivos con capacidad de auto-crtica y deseos de cuestionar su apego
excesivo por indices financieros e indicadores de eficiencia operacional, para disear
organizaciones ms humanas, diversas e inclusivas.
Necesitamos lderes transformadores, que comprendan la magnitud del reto a afrontar, y
dejen atrs, dogmas y paradigmas empresariales del ltimo tercio del pasado siglo, para
decidirse a disear organizaciones, donde personas inspiradas por un significativo sentido
de propsito se atrevan a disfrutar desplegando su buen quehacer, y decidan deleitarnos
creando nuevas realidades.
http://talentoenexpansion.com/2014/06/10/diversidad-e-inclusion-como-clavespara-construir-culturas-de-alto-rendimiento/

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