INFORMACIN Y GESTIN ESTRATGICA.

GESTION ESTRATGICA.
1.- Los Objetivos del apunte.
2.- La Gestin Estratgica.
2.1.- Un caso de aplicacin de una buena estrategia: Luxottica Group.
2.2 .- La creciente importancia de la Gestin estratgica.
3.- Los diferentes niveles de la Gestin estrategia.
4.- El proceso de la Gestin estratgica.
5.- Marcos estratgicos a nivel corporativo.
6.- Grandes estrategias.
7.- Matriz de cartera corporativa: Matriz BCG.
8.- Marcos estratgicos a nivel de negocios.
8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.
8.2.- Estrategias competitivas.
NOTAS A MODO DE RESUMEN.
REFLEXIONES Y DISCUSIN SOBRE CUESTIONES RELEVANTES EN TORNO A LA GESTIN ESTRATGICA.
UN EJERCICIO DE AUTOEVALUACION.
CASOS DE APLICACIN.
Caso 1: Como hacer otra vez msica dulce.
Caso 2: No es tan solo un jugueteo.
LO QUE SE PIDE.

GESTIN ESTRATGICA.
1.- Los objetivos del apunte.
Lo que se pretende con estas notas es, en esencia, explicar, en una primera aproximacin qu es la gestin estratgica y dejar de
manifiesto su importancia en el dominio de la gestin de empresas. Se pretende, adems, destacar la diferencia que existe entre las
diferentes perspectivas en virtud de las cules se declaran las apuestas estratgicas, esto es, como ya lo han establecido la mayora
de los investigadores, estrategias a niveles corporativo, de negocios y funcional. Tambin y en funcin de aquella distincin, describir
las fases que contempla el proceso de gestin estratgica.
En complemento a ello, se discutir la importancia del anlisis FODA y se explicarn los grupos de negocios de la matriz de cartera
corporativa, y aquello en lo que consiste la ventaja competitiva y por qu es importante para las organizaciones.
Por ltimo, se describir de qu manera puede ser una ventaja competitiva la Gestin de calidad total y el modo de identificar las
diferentes estrategias competitivas.
Por ltimo, aunque la exposicin, se realiza desde la perspectiva explicativa de la Gestin de empresas, lo que subyace en ella, en
todo momento, y el texto as se lo propone, es la importancia ineludible de la informacin.
2.- La Gestin Estratgica.
A modo de un primer acercamiento bien vale presentar una experiencia que muestra el caso de Leonardo Del Vecchio. La
experiencia relata el cmo una estrategia acertada posibilita un alto rendimiento organizacional.
2.1.- Un caso de aplicacin de una buena estrategia: Luxottica Group.
Con toda seguridad, pocas personas han odo hablar de Leonardo Del Vecchio, el presidente y fundador de Luxottica Group. Sin
embargo, en 1995, Leonardo Del Vecchio en Luxottica Group realiz la inversin individual ms cuantiosa que se haba llevado a
cabo en los Estados Unidos cuando compr la United State Shoe Corporation al precio de US$1400 millones.
Luxottica, en ese momento era una compaa italiana exitosa en la fabricacin de armazones para anteojos. Sin embargo, su
adquisicin de U.S. Shoe, un conglomerado que inclua la enorme cadena de tiendas minoristas de productos pticos LensCrafters,
fue parte de la estrategia mundial con la cual Luxottica adquiri tambin un canal para la venta directa al detalle. Ahora la compaa
de Del Veccho, no slo disea y manufactura los armazones, sino tambin los vende. Es probable que uno de cada cinco
estadounidenses que usan anteojos de precio mediano y alto, lleve puesto un armazn fabricado por Luxottica.
Luxottica ha sido descrita como el tipo de empresa que el resto de Europa necesita con urgencia en la economa globalizada de hoy:
solvente en efectivo, escasa en deudas, sin temor a correr riesgos o hacer innovaciones, y deseosa de actuar como un depredador
en el exterior. La estrategia de Del Vecchio para Luxottica ha sido muy sencilla: crecer mediante la supresin del intermediario. En el
curso de tres decenios Luxottica se ha transformado, de un proveedor de parte de armazones para anteojos en un fabricante de
armazones completos y, finalmente, en un distribuidor mundial. Y ahora, con la adquisicin de la cadena de pticas ms grande del
mundo, Del Vecchio est llevando a Luxottica directamente hacia el comercio minorista de servicio al cliente.
Pngase usted en el lugar de Del Vecchio. Cmo podra usar un anlisis FODA -fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas- para administrar estratgicamente este imperio mundial en perfecta expansin?. Qu revelara un anlisis FODA acerca
de la situacin de Luxottica?.
2.2.- La creciente importancia de la Gestin estratgica.
La importancia de aplicar una buena estrategia puede apreciarse en lo que Leonardo Del Vecchio ha sido capaz de hacer con el
Luxottica Group. Con la creacin de estrategias para ayudar a Luxottica a dominar su industria, Del Vecchio ha hecho de su
compaa la prospera y pujante organizacin mundial que es en la actualidad. Un asunto al cual es conveniente prestar atencin
cuando se habla de estrategia, es el que seala que las estrategias acertadas dan como resultado un alto rendimiento
organizacional. Sin embargo, no fue hasta principio de la dcada de 1970 cuando se reconoci ampliamente que la administracin
estratgica desempea un rol crtico en el xito de una organizacin.
Antes de la dcada de 1970, los gerentes que diseaban planes a largo plazo suponan, en general, que en funcin de dichos planes
el futuro les deparara tiempos mejores. Los planes para el futuro no eran ms que extensiones de lo que la organizacin haba
hecho en el pasado. Sin embargo, los grandes impactos ambientales, como la crisis energtica, el acelerado cambio tecnolgico y la
creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificacin a largo plazo. Los cambios mencionados en las "reglas
del juego" obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico con el cual pudieran analizar el ambiente, evaluar las
fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar las oportunidades capaces de proporcionar alguna ventaja competitiva
para la organizacin. As empez a reconocerse la utilidad del pensamiento estratgico.
Uno de los aspectos que le concede la importancia que actualmente posee la Gestin estratgica reside en que est involucrada en
muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la mayora de los eventos comerciales importantes consignados en las
diversas publicaciones de negocios de la actualidad interviene la Gestin estratgica. En una encuesta realizada entre dueos de

negocios revel que el 70 por ciento de ellos tenan planes estratgicos y, entre esos propietarios, el 89 por ciento respondi que
haban comprobado que sus planes eran eficaces.
Declararon, por ejemplo, que la planificacin estratgica les permita declarar metas especficas y aportaba una visin coherente
para todo el personal. Adems, en muchos estudios acerca de la eficacia de la planificacin y la gestin de carcter estratgico se
ha descubierto que, en general, las compaas que aplicaron sistemas formales de Gestin estratgica obtuvieron rendimientos
financieros ms altos que las compaas que no aplicaron dicho sistema.
En la actualidad, la Gestin estratgica no solo se aplica en las organizaciones comerciales, sino que tambin en las organizaciones
estatales, en hospitales, en organizaciones sin fines de lucro e incluso en el mbito del desarrollo personal de cada cual. Por
ejemplo, cuando el Servicio Postal de los Estados Unidos tuvo que competir intempestivamente con las compaas que entregan
paquetes de un da para otro, con los servicios de correo electrnico y con las empresas privadas de correo, el Director General del
Servicio Postal, utiliz la administracin estratgica como un elemento auxiliar para determinar problemas estratgicos importantes y
disear las respuestas estratgicas apropiadas. El reorganiz la agencia, suprimiendo cuatro niveles de administracin, y desarroll
innovaciones de marketing, como las populares estampillas autoadhesivas y el correo de prioridad mundial del Servicio Postal. Una
innovacin estratgica que l implement, fue un matasellos electrnico que podra usarse para certificar mensajes de correo
electrnico.
3.- Los diferentes niveles de Gestin estrategia.
Si una organizacin elaborara un solo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar nicamente un plan estratgico que
abarcara todas sus posibilidades. Sin embargo, muchas organizaciones trabajan en varios ramos de negocios. Por ejemplo, General
Electric es una multiplicidad de negocios: hace de todo, desde la fabricacin de motores de avin y bombillas de luz hasta actuar
como propietaria de la cadena de televisin NBC y el grupo de inversiones financieras Kidder Peabody. La Gillette Company incluye
un variado conjunto de productos, que abarcan desde, maquinas de afeitar y artculos de tocador, hasta instrumentos de escritura,
productos de escritorio y pequeos aparatos domsticos y para el cuidado personal. Cada uno de esos diferentes negocios exige de
ordinario una estrategia por separado. Ms an, esas compaas que realizan negocios mltiples tienen tambin diversos
departamentos funcionales, como finanzas y marketing, los cuales se apoyan recprocamente en sus operaciones. En consecuencia,
es imprescindible diferenciar entre estrategias a nivel corporativo, nivel de negocios y nivel funcional, tal como lo muestra la figura 1.

Corporacin con
mltiples negocios

Nivel corporativo

Nivel de negocios

Nivel funcional

U.E. de
negocios 1

Investigacin
y desarrollo

U.E. de
negocios 2

Produccin

Marketing

U.E. de
negocios 3

Recursos
Humanos

Finanzas

Figura 1. Niveles de estrategia.

Estrategia a nivel corporativo.
La Estrategia a nivel corporativo es aquella que intenta determinar en qu negocios debe envolverse una organizacin
Si una organizacin realiza ms de un tipo de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Dicha estrategia intenta
responder ala siguiente pregunta: en qu negocio o negocios debemos incursionar? La estrategia a nivel corporativo determina los
roles que cada unidad de negocios de la organizacin habr de desempear. En una compaa como PepsiCo, por ejemplo, la

estrategia a nivel corporativo de la gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International y Frito-Lay. PepsiCo
tena una divisin de restaurantes que inclua Taco Bell, Pizza Hut y KFC, pero, por las intensas presiones competitivas que existen
en la industria de restaurantes, PepsiCo cambi su estrategia a nivel corporativo y vendi esa divisin para concentrarse en sus
divisiones de bebidas y bocadillos.
Estrategia a nivel de negocios.
La Estrategia a nivel de negocios es aquella que intenta determinar como debe competir una organizacin en cada uno de sus
negocios.
Una estrategia a nivel de negocios intenta responder la siguiente pregunta: cmo se debe competir en cada uno de los negocios
de la organizacin?. Cuando se trata de una organizacin pequea que slo tiene una lnea de negocios, o de una organizacin
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios coincide con la estrategia de
la organizacin a nivel corporativo. En cambio, si se trata de una organizacin con mltiples negocios, cada divisin tendr su propia
estrategia con la cual definir los productos o servicios que ofrece, los clientes en quienes desea incidir, y as por el estilo. Por
ejemplo, la compaa francesa LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton tiene diferentes estrategias a nivel de negocios para su divisin
de alta costura Christian Dior, su divisin de artculos de cuero Louis Vuiltton, su divisin de perfumes Guerlain, su divisin de joyera
Fred Joailler, su divisin del Coac Hennessy y sus dems divisiones de productos de lujo. Cada una de ellas ha desarrollado su
propio enfoque nico para distinguirse de sus competidores, mediante la identificacin de sus clientes objetivos, productos
apropiados y promociones eficaces.
Cuando una organizacin participa en diversos negocios, la tarea de la planificacin se puede facilitar creando unidades estratgicas
de negocios. Una unidad estratgica de negocios (UEN) es un solo negocio o una coleccin de negocios de carcter
independiente, para los cuales se formula una estrategia propia. Representa un solo negocio o un grupo de negocios relacionados
entre s. Cada UEN cuenta con su propia misin nica, sus competidores y su estrategia. Estos rasgos permiten distinguir a una
UEN de los dems negocios de la organizacin matriz. En una compaa como General Electric, que participa en muchas lneas de
negocios diferentes, es posible que los gerentes lleguen a crear una docena de UEN o ms.
El concepto UEN separa las unidades de negocio tomando como base los siguientes principios:

La organizacin es administrada por una "cartera" de negocios; cada unidad de negocios trabaja como un segmento de
productos-mercado claramente definido, con una estrategia tambin claramente definida.

Cada unidad de negocios incluida en la cartera, desarrolla una estrategia a la medida de sus capacidades y necesidades
competitivas, pero consistente con las capacidades y necesidades de la organizacin en general.

La cartera total es administrada en provecho de los intereses de la organizacin en conjunto. Su propsito es lograr un
crecimiento equilibrado de las ventas y ganancias, y combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado.

El minorista francs de productos de lujo LVMH-Hennessy Louis Vouitton constituye un excelente ejemplo del uso de estrategias
exitosas a nivel de negocios. El presidente de la firma, Bernard Arnault, supervisa las unidades estratgicas de negocios que
manufacturan artculos de cuero, perfumes, joyera, champaa y coac.
Estrategia a nivel funcional.
La Estrategia a nivel funcional, consiste, en una primera aproximacin, en determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel
de negocios.
Cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales de tipo tradicional, tales como produccin, marketing,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, y finanzas, esas estrategias tienen que servir de apoyo para la estrategia a nivel de
negocios. Por ejemplo, cuando la compaa del ramo de imprentas R. R. Donnelley & Sons Company, con sede en Chicago, tom la
decisin estratgica de invertir en suma apreciable en nuevos mtodos digitales de alta tecnologa para impresin, su departamento
de marketing tuvo que desarrollar nuevos planes de ventas y elementos promocionales, el departamento de produccin procedi a
incorporar equipo digital a las plantas impresoras, y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas para
la seleccin y capacitacin de empleados.
Los tpicos a abordar en este texto, estarn orientados principalmente hacia las estrategias a nivel corporativo y a nivel de negocios.
Este nfasis no debe restar importancia a las estrategias a nivel funcional; ms bien, es un reflejo de la importancia que los
investigadores y los profesionales han dado al desarrollo de marcos estratgicos.
4,. El proceso de la Gestin estratgica.
El Proceso de Gestin estratgica, se puede considerar como constituido por ocho pasos, tal como se aprecia en la figura 2.
Aunque los seis primeros pasos muestran lo que es necesario hacer para a la postre, formular una estrategia, la implementacin y
la evaluacin son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las implementa o no las
evala en forma apropiada.

1
Identificar la misin, los
objetivos y las estrategias
actuales de organizacin.

2
Analizar el
ambiente

Anlisis

4
Analizar los
recursos de la
organizacin

FODA
5
Identificar las
fortalezas y
debilidades

3
Identificar las
oportunidades y
amenazas

6
Formular
estrategias

7
Implementar
estrategias

8
Evaluar
resultados

Figura 2. El proceso de Gestin estratgica.

Se expondr, a continuacin, en detalle los diversos pasos del proceso de Gestin estratgica.
Paso 1: Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin.
Toda organizacin necesita formular una misin que defina sus propsitos y responda esta pregunta: Cul es la razn por la que
se est en este negocio? Definir la misin de una organizacin obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus
productos o servicios. Por ejemplo, la misin de Prime Trucking Inc., una compaa de transporte establecida en Missouri, es
"prosperar proporcionando un servicio excelente a nuestros clientes". Para la Oficina Federal de Prisiones, la declaracin de misin
seala: "La Oficina Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a los delincuentes en los entornos de prisiones e
instalaciones establecidas en la comunidad, que sean higinicas, humanas y suficientemente seguras, y proporcionen trabajo y otras
oportunidades de superacin personal para ayudar a los reos a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley". La declaracin de

misin de la Nacin Cherokee incluye lo siguiente: "promover y sustentar la confianza en s mismos de todos sus miembros". En
Metrix Corporation, una firma proveedora de conectores electrnicos valuada en $140 millones y establecida en Forest Grove, la
declaracin de la misin es bastante inusual. En realidad, es una declaracin de misin de tipo visual. Segn la filosofa de la
compaa, una representacin grfica de su propia misin requiere que los miembros de al organizacin piensen en formas nuevas y
metafricas acerca de su trabajo, y las imgenes que provengan de esa situacin sern ms dinmicas, personales y significativas
que las simples palabras. La tabla 1, muestra los componentes tpicos de las declaraciones de misin.
Estas declaraciones proporcionan pistas sobre lo que las organizaciones consideran como la razn por la cual estn en el negocio.
Cuando una compaa define deficientemente su propsito y el alcance de ste, los resultados pueden ser desastrosos. Por
ejemplo, Sears fue el vendedor minorista predominante en los Estados Unidos hasta que Wal-Mart lo derroc como rey de la
industria del al por menor. Por qu perdi su sitio Sears frente a Wal-Mart? Muchos de los analistas de la industria al menudeo
consideran que los problemas de Sears fueron el resultado de su incapacidad para definir con claridad su misin. El concepto de
hacer las compras bajo un mismo techo, donde se encontrara "desde acciones hasta calcetines", lo cual, cabe sealar, lo indujo a
comprar la firma de corretaje Dean Witter adems de sus lneas tradicionales de prendas de vestir, result demasiado amplio como
para poder administrarlo con xito. Sears trat de hacer demasiadas cosas y confundi a sus clientes. Los gerentes estratgicos de
Sears terminaron por reconocer los problemas que su confusa mezcla de ventas al menudeo haba creado y tomaron medidas
importantes, entre ellas, la venta de la firma de corretaje y la supresin de su divisin de ventas por catlogo, para corregir su
carencia de una misin estratgica. Desde entonces, el rendimiento de la compaa ha mejorado.
La determinacin del propsito o la razn de sus propios negocios es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro como
para las empresas confines de lucro. Por ejemplo, una universidad forma a los estudiantes para que sean profesionales, los
prepara para que desempeen determinados empleos o los educa impartindoles una educacin humanstica muy completa?
Selecciona a sus estudiantes entre el 5 por ciento de los egresados ms aventajados; a estudiantes con bajas calificaciones
acadmicas, pero con altos resultados en pruebas del tipo Prueba de seleccin universitaria; o a estudiantes trmino medio?.
Cundo y donde debe tener lugar la educacin que imparte? Las respuestas a este tipo de preguntas aclaran el propsito actual
de la organizacin. Por ejemplo, muchas universidades estn realizando inversiones cuantiosas para incursionar en la educacin a
distancia, aprovechando la existencia de sectores interesados a los cules no atendan hasta ahora.
Tambin es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en la actualidad. Los objetivos son los
cimientos de la planificacin. Los objetivos de una empresa proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se
esfuerzan por alcanzar. El conocer los objetivos da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan algn cambio. Por
las mismas razones, es importante que los gerentes definan las estrategias actuales de la organizacin.
1. Mercado
de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos, enfermeras y pacientes,
con las madres y con todas las dems personas que usan nuestros productos y servicios.
(Johnson & Johnson)

2.Producto y
servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbn, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc,
petrleo y gas natural, potasa, fosfatos, nquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)

3.Dominio
geogrfico

Estamos consagrados al xito total de Corning Glass Works como un competidor mundial.
(Corning Glass)

4.Tecnologa

Control Data est en el negocio de aplicar la tecnologa microelectrnica y de computadoras en

dos rubros generales: hardware relacionados con las computadoras y servicios de reforzamiento
para computacin, que incluyen computacin, informacin, educacin y finanzas. (Control Data)

5.Preocupacin por la
supervivencia

A este respecto, la compaa realizar sus operaciones con prudencia y proveer las ganancias y
el crecimiento que garantizan el xito definitivo de Hoover. (Hoover Universal)

6.Filosofa

Creemos que el desarrollo humano es la meta ms valiosa de la civilizacin y que la

independencia es la condicin suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente.
(Sun Company)

7.Concepto de s
Misma

Hoover Universal es una corporacin diversificada, de mltiples industrias, con vigorosas

capacidades manufactureras, polticas emprendedoras y autonoma en cada una de sus unidades
de negocios. (Hoover Universal)

8.Preocupacin por su
imagen
pblica

Adems, tenemos que ser responsables hacia los intereses ms vastos del pblico, en particular
hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el
uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)

Fuente: J.A. Pearce II y F.R. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line", Academy of Management Executive, 1992.
Tabla 1. Componentes de una declaracin de misin.

Paso 2: Anlisis del ambiente externo.

Todo ambiente externo, es sin dudas, una restriccin primordial para los actos del gerente. El anlisis de ese ambiente es un paso
crtico en el proceso de la estrategia. Ello porque el ambiente de una organizacin define, en gran medida, las opciones disponibles
para la gerencia. Una estrategia exitosa ser la que se adapte al ambiente. Los gerentes de toda organizacin necesitan analizar el
ambiente. Es necesario que sepan, por ejemplo, qu est haciendo la competencia, qu legislacin pendiente podra afectar la
organizacin y cul es el estado de la oferta de mano de obra en los lugares donde realiza sus operaciones. Por ejemplo, para
progresar en el desordenado mercado del calzado para atletas, una compaa tiene que ser capaz de "interpretar" el ambiente
externo y detectar las tendencias del consumidor. George Yohn, propietario de Airwalk, ha mostrado una exitosa compaa haciendo
exactamente esto. Observ el creciente inters de los adultos jvenes por los deportes "extremos" y vio el potencial que ello
significaba para el calzado especializado. Los zapatos de Airwalk para acrobacias en patineta y otros deportes extremos como los
deslizadores de nieve y el ciclismo BMX, eran codiciados por las personas que practicaban esos deportes extremos y por quienes
queran dar la impresin de que los practicaban. Para reforzar su imagen opuesta a la de Nike, Airwalk reclut a 125 atletas
extremos -entre ellos, acrbatas sobre patines, bicicletas y deslizadores para nieve- a fin de presentar espectculos deportivos cada
semana en todo el territorio de los Estados Unidos.
Este segundo paso del proceso de Gestin estratgica, se entiende realizado cuando la gerencia haya comprendido con precisin lo
que sucede en su ambiente y se percaten de las tendencias importantes que podran afectar a sus operaciones.
La estrategia y el empresario.
La planificacin estratgica lleva consigo el sello de los "negocios grandes". Implica una formalizacin y una estructura que encajan
bien con las organizaciones grandes que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de la planificacin
estratgica pueden aplicarse directamente a quien quiera emprender el camino empresarial en la administracin, pero con un nfasis
diferente.
Los empresarios se aproximan a la estrategia con una actitud diferente a la de los gerentes tpicos. Esta diferencia puede apreciarse
en la forma en que abordan las cuestiones estratgicas claves. El gerente tpico formula las preguntas estratgicas en el siguiente
orden: Qu recursos estn bajo mi control?. Qu estructura determina la relacin de nuestra organizacin con su mercado?.
Cmo puedo minimizar el impacto de otras personas sobre mi capacidad de rendimiento?. Cul de las oportunidades es la ms
apropiada?. Por otra parte, el empresario tpico preguntar: Dnde est esa oportunidad?. Cmo puedo capitalizarla?. Qu
recursos necesito para eso?. Cmo lograr el control sobre esos recursos?. Qu estructura es la mejor?.
El nfasis del empresario est impulsado por la percepcin de la oportunidad y no la disponibilidad de recursos. El empresario es
propenso a observar constantemente el entorno en busca de oportunidades. Los recursos que tiene a su disposicin ocupan un
lugar secundario frente a su deseo de encontrar una idea que pueda ser practicable.
Una vez que identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar la forma de aprovecharla. Dado que entre las
caractersticas de la personalidad del empresario estn la voluntad de trabajar con ahnco, la confianza en s mismo, el optimismo, la
determinacin y un alto nivel de energa, el empresario est seguro de que podr aprovechar la oportunidad. Adems, el empresario
no teme arriesgar su seguridad econmica, oportunidades de carrera, relaciones familiares y su bienestar psquico para poner en
marcha su nueva aventura empresarial. Los empresarios tienden a desdear los hechos escuetos acerca de las probabilidades de
xito de un nuevo negocio. En un estudio se descubri que el 40 por ciento de los nuevos negocios fracasan en el primer ao, el 60
por ciento fracasan al final del segundo ao, y el 90 por ciento fracasan al final del dcimo ao. A pesar de todo, el empresario que
descubre una oportunidad tiene la suficiente confianza y determinacin para creer que l ser uno de los sobrevivientes.
Slo despus de que el empresario haya encontrado una oportunidad y la forma adecuada para explotarla, se empieza a preocupar
por los recursos que tiene a su disposicin. Las prioridades del empresario son: primero, encontrar qu recursos se necesitan y
despus determinar como podra conseguirlos. Con frecuencia los empresarios logran utilizar en forma muy imaginativa y eficiente
recursos sumamente limitados. Ms an, a medida que el espritu empresarial a adquirido popularidad, la disposicin de recursos
financieros para patrocinar nuevas aventuras empresariales ha aumentado. Finalmente, una vez que los obstculos en trminos de
recursos han sido superados, el empresario compaginar la estructura de la organizacin, el personal, el plan de marketing y los
dems componentes necesarios para implementar la estrategia general.
Paso 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.
Despus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar lo que la informacin obtenida le proporciona al respecto. La
informacin obtenida incluso bien puede estar ordenada en trminos de las oportunidades que la organizacin puede aprovechar y
las amenazas que enfrentar, o bien puede expresarse en trminos tales que haga posible tal distincin. Cabe destacar que las
oportunidades son factores ambientales externos positivos; las amenazas son factores negativos.
Es conveniente tener presente que el mismo ambiente que brinda oportunidades a una organizacin puede implicar amenazas para
otra de la misma industria, a causa de las diferencias de ambas en la administracin de recursos. Southwest Airlines ha prosperado
en un industria turbulenta, al tiempo que muchas aerolneas ms grandes y antiguas, como TWA y Delta han sufrido graves
tropiezos. Lo que una organizacin puede interpretar como una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que tenga bajo
su control. Cabe resaltar que para hacer visibles tanto las oportunidades como las amenazas , es preciso contar con la informacin
que lo posibilite, informacin, que por lo dems es imposible de generar si no se cuanta con sistemas de informacin estructurados
formalmente como soporte a la Gestin estratgica.

Paso 4: Anlisis de los recursos de la organizacin.

Despus de haber observado el exterior de la organizacin y obtener la informacin que de l da cuenta, lo que corresponde es
examinar ahora el interior. Por ejemplo, qu aptitudes y habilidades poseen los empleados de la organizacin; con qu recursos
cuenta sta; si ha tenido xito en la creacin de nuevos productos; cul es el flujo de efectivo de la organizacin; cmo la perciben
los consumidores y qu opinan de la calidad de sus productos o servicios. Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda
organizacin, no importa cun grande o poderosa sea, est restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a su
alcance.
El anlisis interno provee informacin importante y especfica sobre los activos, habilidades y actividades de trabajo de la
organizacin. Si cualquiera de las habilidades o recursos organizacionales son excepcionales o nicos, se dice que ellos
representan las competencias distintivas de la organizacin. Las competencias distintivas son las principales habilidades,
capacidades y recursos que permiten a la organizacin generar valor y constituyen sus armas competitivas. Por ejemplo, Fingerhut
Company ocupa el segundo lugar entre los mayores comercializadores de la venta por catlogo de productos de consumo en los
Estados Unidos (despus de J.C. Penney Company). Es conocida, precisamente, por su catlogo, en el cual ofrece de todo: desde
telfonos de juguete hasta televisores con pantalla gigante. Sus clientes objetivo son personas de ingresos entre bajos y medianos.
Cul es la competencia de Fingerhut?. Lo es la capacidad de la compaa de seleccionar entre 500 elementos de informacin
sobre cada uno de los ms de 50 millones de clientes activos y potenciales, para localizar con precisin cules son los mejores
riesgos en trminos de crdito. Fingerhut ha utilizado esta competencia fundamental para competir exitosamente y convertirse en un
lder de la industria de las ventas por catlogo.
Paso 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.
El anlisis del paso 4 debera conducir a una evaluacin clara de los recursos internos con los que cuenta la organizacin tales como
capital, pericia tcnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con experiencia y as sucesivamente. Tambin deber indicar cules
son las capacidades de la organizacin para realizar las diferentes actividades funcionales (tales como marketing, produccin y
manufactura, investigacin y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de informacin, administracin de recursos humanos, y
otros). Cualquier actividad que la organizacin realice bien o cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen sus
fortalezas. Las debilidades son aquellas actividades que la organizacin no realiza bien o los recursos que necesita, pero que no
posee. Si se observa la experiencia de Leonardo Del Vecchio en Luxottica, descrita al comienzo del texto, bien cabe la pregunta:
qu podra observar el propio Leonardo Del Vecchio a fin de determinar las fortalezas y debilidades de su organizacin?.
La comprensin de la cultura de la organizacin y de las fortalezas e inconvenientes que sta proporciona a la gerencia es un
aspecto crucial del paso 5. Especficamente, los gerentes tienen que estar consientes de que las culturas fuertes y las dbiles
producen efectos diferentes sobre la estrategia, y deben reconocer tambin que el contenido de la cultura produce un efecto muy
importante sobre la estrategia seleccionada. Al igual que en lo referido a la determinacin de las oportunidades y amenazas, para
poder tener una visibilidad cabal de las fortalezas y debilidades, es preciso disponer de la informacin que la haga posible y
asociada a ella, el sistema de informacin que la genere.
La cultura de una organizacin es su personalidad. Ella refleja los valores, creencias, actitudes y comportamientos valorados que
encarnan "la forma de hacer las cosas en este lugar". En una cultura fuerte, casi todos los empleados comprendern con claridad
cul es el propsito de la organizacin. Esta claridad deber facilitar a los gerentes la tarea de transmitir a los nuevos empleados la
competencia distintiva de la organizacin. En una cadena de tiendas de departamentos, como Nordstrom, que tiene una cultura muy
fuerte de servicio al cliente para proporcionarle satisfaccin, los gerentes pueden inculcar los valores culturales a los nuevos
empleados en un tiempo mucho menor de lo que requeriran para lograrlo los competidores con culturas dbiles. Por supuesto, el
aspecto negativo de una cultura fuerte consiste en que es ms difcil de cambiar.
Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable para la aceptacin de un cambio en las estrategias de la
organizacin. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden llegar a ser cautivas de su propio xito.
Las culturas difieren tambin en el grado en que fomentan la aceptacin de riesgos, aprovechan la innovacin y recompensan el
rendimiento. Las opciones estratgicas abarcan ese tipo de factores, por lo cual los valores culturales influyen en el hecho de que la
gerencia prefiera ciertas estrategias. En una cultura adversa al riesgo, por ejemplo, es probable que los gerentes favorezcan
estrategias defensivas que minimicen la exposicin financiera, y que reaccionen a los cambios del entorno, en lugar de tratar de
anticiparse a ellos. En los lugares donde se evita el riesgo, no es sorprendente encontrar que las estrategias ponen nfasis en el
recorte de costos y el mejoramiento de las lneas de productos ya establecidas. Inversamente, donde la innovacin es altamente
valorada, los gerentes suelen favorecer la incorporacin de nuevas tecnologas y el desarrollo de productos, en lugar de establecer
ms centros de servicio o conjuntar una fuerza de trabajo superior. Por ejemplo, cuando Electronic Data Systems (EDS) Corporation,
una compaa establecida en Dallas, decidi iniciar el desarrollo de productos interactivos de multimedios para la "autopista de la
informacin", tuvo que modificar su tradicional nfasis estratgico conservador en materia de centros y redes de computacin. A
pesar de que este cambio estratgico implic mayores riesgos, los gerentes de la compaa confiaron en que la pericia
organizacional podra ser transferida al nuevo escenario.
La cultura organizacional puede tambin promover o entorpecer las actividades estratgicas de una organizacin. Un estudio
demostr que las firmas que tienen "culturas estratgicamente apropiadas" superaron en rendimiento a otras corporaciones cuyas
culturas eran menos apropiadas. Una cultura estratgicamente apropiada, es aquella que apoya la estrategia elegida por la firma.
Por ejemplo, en Hewlett-Packard, una compaa de alta tecnologa, con ingresos anuales por ms de $38000 millones, la estrategia
elegida es el crecimiento, por lo cual los esfuerzos que realizan los empleados para encontrar innovaciones de productos son
respaldados con entusiasmo por la cultura corporativa. En realidad, la cultura de HP, clebre por su actitud abierta y por la libertad y

autonoma que concede a sus empleados, ha desempeado un rol clave en la forma tan exitosa en que esa compaa ha
implementado sus estrategias de crecimiento a nivel mundial.
Cabe aqu agregar a modo de ilustracin complementaria que a la cultura informal que cultivan muchas firmas de tecnologas, como
Microsoft, se acredita el mrito de mantener vivo un espritu de innovacin y experimentacin, en el cual pueden desarrollarse ideas
para crear nuevos productos.

Recursos / habilidades de
la organizacin

Oportunidades de
la organizacin

Oportunidades en
el ambiente

Figura 3. Identificacin de las oportunidades de la organizacin.

De los pasos 3 y 5 resulta una evaluacin de los recursos internos y las habilidades de la organizacin, y de las oportunidades que
existen en su ambiente externo, tal como aparece en la figura 3. Esto se conoce con frecuencia como Anlisis FODA porque
conjuga las fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades y amenazas (threads) a fin de localizar un nicho
estratgico que la organizacin sea capaz de explotar. Por ejemplo, a medida que el uso de Internet y la World Wide Web siguieron
incrementndose, los gerentes estratgicos de Microsoft, Inc., con sede en Seattle, expandieron la explotacin de este mercado
mediante la adquisicin y fusin de compaas con pericia en la Red, entre las cuales figuraron UUnet Technologies Inc. (proveedor
de servicios de Internet), Vermeer Technologies (fabricante de FrontPage, un sistema para crear pginas de la Red), Colusa
Software (fabricante del software de programacin orientada a objetos OmniWare), eShop Inc. (lder del software de comercio a
travs de Internet) y Electric Gravity Inc. (una compaa cuya Zona de juegos en Internet presenta juegos para mltiples
participantes). An cuando esta expansin fue costosa, los ejecutivos de la compaa saban que tenan que explotar ese nicho
estratgico y aprovechar la oportunidad que exista en su entorno.
A la luz del anlisis FODA, los gerentes revaloran tambin la misin y los objetivos actuales de su organizacin, generalmente en
torno a las siguientes interrogantes: son realistas?; requieren alguna modificacin?; son tal como se desean en este momento?.
Si se requieren cambios en la direccin general, al final de este anlisis es donde probablemente se originarn. Si no se necesita
cambio alguno, entonces la gerencia ya est preparada para iniciar la formulacin real de sus estrategias.
Paso 6: Formulacin de estrategias.
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional. De manera especfica, los gerentes
necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratgicas y, a continuacin, seleccionar las estrategias que resulten compatibles
en cada nivel y permitan a la organizacin capitalizar de modo ptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.
Una suerte de parntesis: La Gestin estratgica de su carrera profesional.
Un anlisis FODA a nivel personal.
El anlisis FODA puede ser una herramienta til para que cada uno examine sus propias habilidades, destrezas, preferencias y
oportunidades dentro de la carrera profesional que cada cual ha elegido. Para realizar un anlisis FODA a nivel personal, es
necesario examinar con seriedad cules son las fortalezas y debilidades propias, para luego proceder a evaluar las oportunidades y
amenazas de los diferentes derroteros que podran ser de inters para avanzar en la profesin. Para ello se sugiere un proceso de
cuatro etapas a saber: evaluacin de las fortalezas y debilidades personales; identificacin de las oportunidades y amenazas en
relacin a su carrera; descripcin de objetivos de carrera a cinco aos y elaboracin de un plan de accin para su carrera.
Etapa 1: Evaluacin de las fortalezas y debilidades personales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales. A
cada uno de nosotros nos agrada hacer ciertas actividades, pero otras nos disgustan. Por ejemplo, algunos detestan permanecer
sentados frente a un escritorio todo el da; otros sienten pnico ante la idea de tener que alternar con extraos. Haga una lista de las
actividades que usted disfruta y aquellas para las que tiene habilidad. (Los ejercicios de autoevaluacin que aparecen al final pueden
ayudar a definir algunos de sus puntos fuertes.) Identifique tambin algunas de las cosas que no le agradan y para las cuales no es
tan hbil. Es importante que reconozca sus debilidades para que pueda tratar de corregirlas, o bien, para mantenerse al margen de

10

las opciones en las cuales esos factores seran importantes. Haga una lista de sus principales fortalezas y debilidades individuales.
Destaque las que, a su juicio, tienen una importancia particular.
Etapa 2: Identificacin de las oportunidades y amenazas en relacin a su carrera . Todas las industrias, y las compaas
incluidas en ellas, enfrentan diferentes oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar esos factores externos por la
sencilla razn de que dichas oportunidades y amenazas pueden influir de modo significativo en las ofertas iniciales de trabajo con las
cules se encontrar y en su progreso futuro. Una compaa que se encuentre en una industria repleta de factores negativos
ofrecer pocas oportunidades de empleo y tambin pocas posibilidades de progreso en su carrera. Por otra parte, los prospectos de
empleo sern excelentes en las industrias en las que abundan los factores externos positivos. Mencione dos o tres industrias que
atraigan su inters y haga una evaluacin crtica de las oportunidades y amenazas que prevalecen en esas industrias.
Etapa 3: Descripcin de objetivos de carrera a cinco aos. A partir de sus evaluaciones FODA, haga una lista de los cuatro o cinco
objetivos de carrera que le agradara alcanzar en el curso de los cinco aos siguientes a su titulacin. Entre esos objetivos podran
figurar datos tales como: el tipo de empleo que le gustara tener, a cuntas personas le agradara supervisar, o bien, la magnitud del
salario al que usted aspira. Tenga presente que, en condiciones ideales, deber tratar de acopiar sus fortalezas individuales con las
oportunidades realmente presentes en la industria.
Etapa 4: Elaboracin de un plan de accin para su carrera. Esta fase se caracteriza principalmente por sus requerimientos de
especificidad. Redacte un plan de accin detallado para alcanzar cada uno de los objetivos de carrera que mencion usted en el
paso anterior. Declare con exactitud con exactitud lo que har, y en qu momento, para lograr cada objetivo. Si cree que necesitar
soporte adicional, diga en que consiste y cmo la obtendr. Por ejemplo, es posible que su anlisis FODA personal indique que para
alcanzar el objetivo de carrera que desea, tendr que tomar ms cursos de gestin de empresas. En el plan de accin para su
carrera deber indicar cundo requerir usted esos cursos. Su plan de accin especfico le servir de gua para tomar decisiones, de
la misma manera que los planes de una organizacin son una gua para los gerentes.
Para elaborar un anlisis FODA personal de este tipo se requiere, sin dudas, de un esfuerzo, pero la recompensa ser una
estrategia coherente y realista que usted podr aplicar en su vida profesional. Sin esfuerzo no es posible encontrar una carrera
incitante, satisfactoria y divertida, cuando menos para la mayora de nosotros. Si dedica tiempo a la identificacin de lo que es
importante para usted, tendr la posibilidad de desarrollar un plan estratgico y asegurarse de que sea implementado a su entera
satisfaccin.
Se sugiere y espera que usted realice, precisamente, su propio anlisis FODA respecto de su carrera profesional.
Concluido esta suerte de parntesis, cabe aqu destacar que el paso 6 llega a su fin cuando los gerentes desarrollan un conjunto de
estrategias que confieren a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales. Este paso requiere una cuidadosa evaluacin de
las fuerzas competitivas en la industria correspondiente a la organizacin y una evaluacin de las estrategias competitivas
apropiadas. Los gerentes exitosos suelen elegir las estrategias que den a su organizacin la ventaja competitiva ms considerable y
despus tratarn de mantener esa ventaja a travs del tiempo. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson formularon
estrategias de marketing con miras a reforzar su imagen de mercado y ayudar a afianzar su predominio en el mercado ferozmente
competitivo de las motocicletas de gran potencia. Tambin han invertido en instalaciones en respuesta con su compromiso con la
eficiencia, la innovacin y la calidad. Las estrategias competitivas de negocios y funcional de Harley le han permitido competir con
xito en el mercado mundial.
Paso 7: Implementacin de estrategias.
El penltimo paso del proceso de Gestin estratgica es la implementacin. Una estrategia es tan buena como lo sea su
implementacin. No importa con cunta eficacia haya planificado una compaa sus estrategias, no alcanzar al xito si no
implementa apropiadamente esas estrategias. En este momento es en donde interesa observar la relacin entre estrategia y
estructura. Por cierto que para el xito de las estrategias es necesario que estn debidamente acopladas a la estrategia
organizacional. Si una organizacin introduce cambios importantes en su estrategia, tendr que hacer las modificaciones apropiadas
en el diseo general de su estructura. De hecho, mucho de los nuevos diseos de la estructura organizacional corresponden a las
distintas formas en que las organizaciones intentan adaptarse a los cambios estratgicos.
Es posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar, transferir, promover y, posiblemente, incluso
despedir empleados, a fin de lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. No cabe duda que los recortes de personal tienen
efecto sobre las acciones de la gerencia. Incluso, para tener xito, las nuevas estrategias requieren con frecuencia la contratacin
de nuevo personal con habilidades diferentes, la transferencia de algunos empleados actuales a nuevos puestos o el despido de
otros empleados. Adems, en virtud de que un nmero cada da mayor de organizaciones recurren a equipos de trabajo, la
capacidad de formar y dirigir equipos eficaces es una parte importante de la implementacin de la estrategia.
El liderazgo de alta gerencia es un ingrediente indispensable para cualquier estrategia exitosa. Lo mismo puede decirse de un grupo
motivado de gerentes de nivel medio y bajo que lleven a feliz trmino los planes especficos de la alta gerencia. Existen en la
experiencia profesional y en la literatura que trata asuntos de gestin, diversas formas de motivar a la gente y ofrecen sugerencias
para mejorar la eficacia del liderazgo.
Paso 8: Evaluacin de resultados.
El paso final en el proceso de Gestin estratgica es la evaluacin de resultados. Ello no es ms que tomar razn de cun eficaces
han sido las estrategias implementadas. De esta evaluacin surgen de ser necesarios, los ajustes especficos que se requieren para
que realmente las estrategias implementadas sean eficaces. Todo Gerente que hace ajustes estratgicos para mejorar la

11

competitividad de su compaa en la industria en la cual compite, son acciones estratgicas que se llevan adelante despus de
evaluar los resultados de estrategias anteriores y determinar los cambios necesarios.
5.- Marcos estratgicos a nivel corporativo.
La estrategia a nivel corporativo es un intento por explicitar el negocio o negocios en que la organizacin ha de participar Dos
enfoques muy populares para lograr esta explicitacin son el marco de grandes estrategias y la matriz de cartera corporativa.
No cabe duda que aprender de la experiencia es siempre significativo. En virtud de ello, a continuacin se presentarn algunas
experiencias gerenciales a las cules, bien vale prestar atencin.
Entrevista con George C.W.Gatch, vicepresidente, JP Morgan Investments, Nueva York, Nueva Cork.
Pregunta 1: Describa su trabajo.
Tengo la responsabilidad general de la conduccin de los negocios de fondos mutualistas de JP Morgan en los Estados Unidos.
Dirijo un grupo de 45 personas.
Pregunta 2: Qu tipos de habilidades cree usted que requerirn los gerentes del maana?.
En primer lugar, creo que se conceder menos importancia a las habilidades tcnicas especficas. En lugar de eso, los gerentes
tendrn que ser capaces de administrar una fuerza de trabajo diversificada. En el pasado, se consideraba que los gerentes eran las
"estrellas" del negocio. Dirigan a los dems por medio del ejemplo. En el ambiente complejo y dinmico de hoy, un buen gerente
tiene que ser una combinacin de entrenador y jugador activo. Los gerentes tienen que tener la habilidad necesaria para aprovechar
al mximo a sus equipos de personas. Las destrezas motivacionales sern decisivas. Esto incluye, en parte, la habilidad de
comunicarse abierta y directamente con la gente. Adems, es necesario que el gerente sea capaz de construir un ambiente
"empresarial en el cual los individuos se sientan alentados a aceptar riesgos y asumir responsabilidades. Nuestra compaa
descubri que la antigua cadena de mando de tipo jerrquico no resultaba eficaz en un ambiente competitivo y de rpido cambio.
Lejos de ello, para que nuestra organizacin sea gil, flexible y est en condiciones de aprovechar las oportunidades, ser preciso
que a los empleados y sus equipos se les confiera poder (empowerment) y se les haga responsables del grado de xito que se
llegue a alcanzar o de la falta de xito. Hemos tratado de suprimir la burocracia y los niveles de administracin que tienden a
restringir la toma de decisiones y la accin. Creemos que la clave del xito consiste en crear en los empleados un sentimiento de
confianza y de que la compaa les pertenece.
Pregunta 3: Considera usted que es importante para la organizacin tener una ventaja competitiva? Por qu s o por qu
no?.
Es absolutamente indispensable. En mi negocio, existen 8000 fondos mutualistas y 500 familias que participan en fondos
mutualistas. Para conquistar una participacin de mercado y tener ganancias, es preciso diferenciarse de la competencia. Sin una
ventaja competitiva, es improbable que una organizacin pueda alcanzar el xito.
Pregunta 4: Cul es el efecto de las estrategias de su organizacin sobre lo que usted hace en su trabajo?.
En mi posicin, yo participo en el desarrollo de estrategias que producen un efecto directo sobre mi grupo. Esas estrategias afectan
el nivel de recursos y el grado de compromiso que recibir mi grupo. Adems, dichas estrategias me afectan cuando tengo que
tomar decisiones.
JP Morgan tiene tres planes estratgicos a largo plazo para cada uno de sus grupos. Esos planes incluyen oportunidades, la posible
participacin de mercado y el rendimiento previsto sobre el activo. Los gerentes de alto nivel de la compaa se han encargado de
coordinar esos planes a travs de todos nuestros grupos de negocios. Si los gerentes de alto nivel consideran que una oportunidad
determinada no existe realmente en un negocio particular, esa decisin afectar el nivel de recursos y el compromiso de la firma con
ese grupo especfico. Una vez ms, creemos que el sello distintivo de una organizacin capaz de alcanzar el xito es la capacidad
de adaptar sus estrategias a los cambios del entorno. Y esta habilidad proviene de nuestra capacidad para facultar a los individuos
de toda la organizacin a fin de que detecten esos cambios y hagan algo al respecto.
6.- Grandes estrategias.
Kellog`s, Wal-Mart y Westinghouse son compaas exitosas y rentables, pero parece que avanzan en direcciones diferentes. La
gerencia de Kellogg`s se conforma con mantener el statu quo y permanecer en la industria de alimentos para el desayuno. Por otra
parte, Wal-Mart expande con rapidez sus operaciones y desarrolla nuevos negocios y conceptos de venta al por menor. Tambin
est siempre a la caza de oportunidades mundiales accesibles por medio de alianzas con minoristas extranjeros dispuestos a abrir
tiendas Wal-Mart en pases como Mxico, Argentina y Tailandia. Por su parte, ante la lentitud de las ventas y la perspectiva de
incertidumbre, en relacin con los productos y servicios de la industria pesada, tales como generadores de turbina y equipos para
generar energa elctrica y nuclear, han la Westinghouse Electric Corporation a optado por reducir la escala a la cual realiza sus
operaciones y vender algunos de sus negocios. Estas diferentes direcciones pueden explicarse en trmino de las grandes
estrategias, es decir, las que lo abarcan todo. La figura 4 muestra cada una de las grandes estrategias en relacin con el anlisis
FODA.

12

Las grandes estrategias corresponden a: estabilidad; crecimiento; contraccin y concentracin.

Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia
son los casos en que se atiende continuamente a los mismos clientes ofrecindoles el mismo producto o servicio, cuando se
mantiene invariable la participacin de mercado y cuando se sostiene el rendimiento sobre la inversin de acuerdo con el historial de
la organizacin.

Fortalezas valiosas

La estabilidad se busca cuando se considera que el rendimiento de la organizacin es satisfactorio y el ambiente parece ser estable
e invariable; es decir, cuando la firma no tenga fortalezas valiosas o debilidades crticas y cuando el entorno no le ofrezca ni
oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas crticas que evitar.

Estrategias corporativas
de crecimiento

Estrategias corporativas
de estabilidad

Estrategias corporativas
de estabilidad

Estrategias corporativas
de contraccin

Debilidades crticas

Est
ad
o
de
la
fir
ma
Estado del ambiente
Abundantes
oportunidades en el
ambiente

Amenazas crticas
en el ambiente

Fuente: P. Wright, C.D. Pringle y M.J. Kroll, Strategic Management, 2 ed. (Boston: Ally and Bacon, 1994), pg. 82
Figura 4. Anlisis FODA y grandes estrategias.
No es fcil identificar a las organizaciones que aplican una estrategia de estabilidad, aunque slo sea porque muy pocos de sus
altos gerentes estn dispuestos a admitir que as lo hacen. En Estados Unidos, el crecimiento tiende a ejercer un atractivo universal
y la contraccin slo se acepta, a menudo como un mal necesario. Sin embargo, los gerentes que buscan activamente la estabilidad
pueden ser acusados de complacientes e incluso conformistas. Es muy usual que los dueos y gerentes de muchos negocios
pequeos sigan indefinidamente una estrategia de estabilidad. Tal vez porque esas personas consideran que su negocio es
suficientemente exitoso tal como est y que as satisface en forma adecuada sus objetivos personales.
Kellogg`s Company es un ejemplo de una firma que aplica una estrategia de estabilidad. El persistente nfasis de esta compaa en
producir alimentos para el desayuno le ha proporcionado un nicho nico que puede explotar. Los gerentes de la compaa tienen
poco inters en diversificarse hacia otras reas, a diferencia de lo que han hecho muchos otros competidores dentro de la industria
de alimentos; en lugar de eso, ellos parecen estar satisfechos con mantener la posicin que tienen ahora.

13

Crecimiento. Tradicionalmente, la bsqueda de crecimiento ha ejercido un gran atractivo sobre las firmas estadounidenses. Se
supone que un poco ms grande es un poco mejor y lo ms grande posible es lo ptimo. Una estrategia de crecimiento es una
estrategia a nivel corporativo con la cual se intenta incrementar el nivel de las operaciones de la organizacin, tal como lo muestra la
figura 4. Esto incluye medidas que gozan de tanta aceptacin como incrementar los ingresos por ventas, el nmero de empleados y
la participacin de mercado. El crecimiento se puede lograr por medio de expansin directa, la fusin con otras firmas similares o la
adquisicin de stas, o por medio de la diversificacin.
El crecimiento mediante la expansin directa -o la concentracin- se logra incrementando internamente las ventas, la capacidad de
produccin o la fuerza de trabajo de una firma. No se realizan adquisiciones ni fusiones con otras firmas; en lugar de eso, la
compaa opta por crecer en s misma, a travs de sus propias operaciones de negocios. Por ejemplo, McDonald`s ha aplicado una
estrategia de crecimiento mediante expansin directa. La compaa nunca ha comprado otras cadenas de restaurantes de comida
rpida. Ha crecido nicamente otorgando franquicias a personas que estn dispuestas a capacitarse en lo que es "el estilo
McDonald`s" y abriendo ms establecimientos de propiedad de la compaa.
Las compaas pueden optar tambin por crecer directamente creando -no adquiriendo mediante compra o fusin- nuevos negocios
que operen en el mismo ramo que la firma original, en negocios relacionados o en negocios de otro rubro. Por ejemplo, Brinker
International es uno de los operadores ms grandes de restaurantes de los Estados Unidos en el segmento de comidas informales.
Entre sus cadenas de restaurantes figuran Maggiano`s Little Italy, Chili`s Grill & Bar, romano`s Macaroni Grill, Eatzi`s, On the Border
y Gozymel`s. Brinker ha elegido el crecimiento a travs del desarrollo de sus propias cadenas con un "concepto" nico de lo que es
un restaurante y no por la adquisicin de otras cadenas o su fusin con ellas.
Un buen ejemplo de estrategia de crecimiento es aquella que aplic el empresario tailands Sondhi Limthongkul en su compaa, la
Asian Broadcasting Communications Network. Dicha compaa creci a partir de 1983, cuando era una pequea casa editorial,
hasta llegar a convertirse en un imperio de las telecomunicaciones que hoy incluye tres diarios, otras 20 publicaciones y
transmisiones va satlite, y que tiene un valor neto del orden de varios millones de dlares.
Por ltimo, una compaa puede crecer directamente creando negocios dentro de su propio canal vertical de distribucin. Por
ejemplo, a diferencia de otras aerolneas que compran a proveedores externos las comidas que sirven a sus pasajeros, United
Airlines cre su propio negocio de servicio de alimentos en vuelo para aprovisionarse por s misma. Y Walt Disney Company no slo
desarroll el contenido para los medios -caricaturas, pelculas- sino tambin los distribuye a travs de su Disney Channel, sus
tiendas Disney y la cadena de televisin ABC.
Otro recurso muy aceptado que las compaas escogen para crecer consiste en la fusin con o la adquisicin de firmas similares, en
un recurso estratgico conocido como la diversificacin relacionada. All, por fusin se debe entender el proceso por el cual dos
o ms compaas, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio del intercambio de acciones.
Por ejemplo, dos grandes compaas farmacuticas Suizas, Ciba-Geigy y Sandoz, se fusionaron en una entidad llamada Novartis,
con el propsito de competir ms eficazmente en el mercado mundial, intensamente competitivo.
El crecimiento se puede lograr tambin mediante la adquisicin, que se produce cuando una compaa adquiere otra mediante el
pago en efectivo, la compra de acciones o una combinacin de ambas cosas. En los ltimos aos, Johnson & Johnson, la compaa
fabricante de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido varias firmas que fabrican y comercializan productos para la
higiene dental, anticonceptivos orales, artculos para el cuidado de las heridas, frmacos de receta, productos para hospital,
medicamentos que se venden sin receta, paales, productos para la higiene femenina y artculos para nios. En la industria
aeroespacial, la Boeing Company compr la Mcdonnell-Douglas para formar el negocio ms grande de esa industria. Y la firma
PolyGram, establecida en Londres, adquiri un conjunto diversificado de negocios relacionados con el entretenimiento, entre ellos la
compaa estadounidense Motown Record Corporation y varias pequeas productoras independientes de cine de Hollywood. Todos
estos casos son claros ejemplos de cmo una compaa puede crecer mediante la adquisicin de negocios relacionados.
Por ltimo, una compaa puede optar por crecer mediante la diversificacin no relacionada, que consiste en la fusin con o la
adquisicin de formas inconexas, es decir, que no estn directamente relacionadas con las actividades de la compaa. Por ejemplo,
cuando USX (anteriormente conocida como U.S. Steel) adquiri la Marathon Oil Company, incursion en una industria diferente. La
Textron comenz como una compaa textil y se ha diversificado a los rubros de helicpteros, sierras de cadena, maquinaria ligera y
diversos contratos con la defensa nacional. Molson Cos., la cervecera ms grande de Canad, tambin tiene intereses de negocios
en los rubros de productos y servicios para la limpieza, venta al menudeo, deportes y entretenimiento. Este enfoque fue sumamente
popular en las dcadas de 1960 y 1070. Sin embargo, por la dificultad de competir con xito en mercados inconexos, el uso de la
diversificacin no relacionada como camino hacia el crecimiento ha perdido popularidad.
Un ejemplo de estrategia de diversificacin, es la que llev a cabo la empresa Federal Express, especializada en la entrega de
paquetes, al incursionar en un sector de negocios nuevos, pero de tipo relacionado. En el otoo de 1996, la compaa anunci sus
planes de incursionar en el rubro del comercio electrnico, permitiendo que los vendedores minoristas y sus clientes interactuaran a
travs de internet mediante el software Feed-ex.
Contraccin. Antes de los aos 80, "contraccin" era una mala palabra para los gerentes estadounidenses. Ninguno de ellos
deseaba admitir que haba aplicado alguna vez una estrategia de contraccin, es decir, la reduccin de la magnitud o diversidad
de las operaciones de su organizacin. Algunas de las razones ms obvias de esto son: la agresiva competencia mundial, la
liberacin, las fusiones y adquisiciones, y los grandes avances tecnolgicos.
No son pocas las firmas que han aplicado una estrategia de contraccin. En una lista parcial de ellas incluiramos los nombres de
algunas de las corporaciones ms grandes: Mobil Oil, Procter & Gamble, AT & T, Kodak, Reebok, Chase Manhattan, Toyota Motor,

14

Pioneer Electronic y Union Carbide. Por ejemplo, en la unidad estratgica de negocios del National Car Rental System de General
Motors, una importante estrategia de contraccin dio vida a una desfalleciente unidad estratgica de negocios. Si las dinmicas
medidas para reducir sus costos y otras acciones emprendidas por los gerentes de la compaa no hubieran dado resultado, es
probable que GM hubiera tenido que clausurar toda su operacin. La contraccin es una opcin estratgica para organizaciones
estatales. Por ejemplo, los cambios de la poltica mundial obligaron a organizaciones militares de la defensa, como el Ejrcito y la
Fuerza Area de los EUA. a hacer recortes, clausurando varias bases militares en todo en mundo. Adems, numerosas escuelas
superiores y universidades aplicaron la contraccin reduciendo el nmero de paralelos, de un curso impartido o congelando la
contratacin de nuevos profesores y personal administrativo. Estas medidas estratgicas fueron la respuesta a la disminucin de la
matrcula de estudiantes y a la reduccin de los gastos estatales en la educacin superior.
Combinacin. La estrategia de combinacin consiste en la aplicacin simultnea de dos o ms de las siguientes estrategias: de
estabilidad, de crecimiento o de contraccin. Por ejemplo, es posible que una UEN de la compaa persiga el crecimiento, al tiempo
que otra UEN opte por aplicar la contraccin. La PepsiCo. en su unidad estratgica de negocios, Pepsi-Cola, los gerentes
decidieron aplicar una estrategia de contraccin frente a la fuerte competencia de precios que prevaleca en la industria mundial de
bebidas gaseosas. Adems, las intensas presiones competitivas de la industria de comidas rpidas llev o indujo a los gerentes a
vender su divisin de restaurantes, la cual inclua sus unidades de Pizza Hut, KFC y Taco Bell. La nica unidad estratgica de
negocios de PepsiCo que aplicaba una vigorosa estrategia de crecimiento era su divisin Frito-Lay, la cual gozaba de una
participacin mayoritaria en el mercado estadounidense de bocadillos salados.
Hay un aspecto que, en el dominio del operar de los negocios, no debe soslayarse. Se trata de lo tico, y sobre es que se abre esta
invitacin a reflexionar en torno a la siguiente situacin.
Un gerente asistente que realiza su trabajo en una tienda que pertenece a una cadena de almacenes de descuento que se expande
con rapidez, est a punto de inagurar un nuevo local. Obviamente la inauguracin de la nueva tienda implica mucho trabajo, como
pedir mercanca, inspeccionarla a su llegada, colocarla en los anaqueles, y as sucesivamente. El Gerente cuenta con cinco
ayudantes que fueron transferidos desde otras tiendas de la cadena. A esas personas se les dijo que se trataba de un programa de
"capacitacin administrativa". Las seis personas trabajaron muy arduamente y la tienda se inaugur en la fecha prevista. Una
semana despus de la inauguracin, su superior directo del Gerente le ordena que encuentre una buena razn para deshacerse de
tres de esos cinco empleados, porque solamente hay lugar para dos personas.
Al respecto caben, sin dudas las siguientes interrogantes:
Considera usted que sea malo dejar cesantes a esas personas, despus de haberles dicho que participaran de un programa de
capacitacin administrativa?. Qu dilemas ticos observa en este caso?. Cmo resolvera usted esta situacin?.
7.- Matriz de cartera corporativa.
En una poca la matriz de cartera corporativa fue el mtodo ms popular para determinar la estrategia a nivel corporativo. La
primera matriz de ese tipo fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).
La Matriz BCG, es una herramienta estratgica para guiar las decisiones sobre asignacin de recursos tomando como base la
participacin de mercado y el crecimiento de las UEN.
La matriz BCG introdujo la idea de que cada una de las UEN de una organizacin poda evaluarse y graficarse por medio de una
matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas tenan alto potencial y cuales eran solo un desperdicio de recursos organizacionales. La
matriz aparece en la figura 5. El eje horizontal representa la participacin de mercado, y el eje vertical indica el crecimiento previsto
del mercado. Una alta participacin del mercado significa que un negocio es el lder de su industria, y un alto crecimiento del
mercado se define como un crecimiento anual de las ventas equivalente a 10 por ciento, por lo menos (despus de los ajustes por
inflacin). La matriz BCG define cuatro grupos de negocios las denominaciones corresponden a los trminos originalmente
utilizados-los cuales se describen a continuacin.
Vacas de efectivo. Son Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una alta participacin de mercado. Los
negocios de esta categora generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.
Estrellas. Son negocios que muestran alto crecimiento y una alta participacin de mercado. Estos negocios estn en un mercado
de rpido crecimiento y tienen una participacin dominante en ese mercado, pero podran producir un flujo de efectivo positivo o no
producirlo, segn sus necesidades de invertir en nuevas plantas y equipo o en el desarrollo de productos.
Interrogaciones Son negocios que muestran alto crecimiento, pero a la vez una baja participacin de mercado. Estos negocios son
especulativos e implican altos riesgos. Estn en una industria atractiva, pero les corresponde un pequeo porcentaje de participacin
de mercado.
Perros. Son negocios que muestran un bajo crecimiento y tambin una baja participacin de mercado. Los negocios de esta
categora no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Estos negocios no prometen mejora alguna en su
rendimiento.
Es importante entender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulada. sta consiste en la
suposicin de que si un negocio elabora un producto y administra el proceso de produccin de forma apropiada, todo incremento
significativo en la cantidad acumulada de producto fabricado traer consigo una disminucin previsible en el costo unitario de
fabricacin de ese producto. En trminos especficos, el Boston Consulting Group afirma que la duplicacin del volumen de

15

manufactura conduca de ordinario a entre 20 y 30 por ciento de reduccin del costo unitario. As pues, la conclusin obvia era que
las empresas con mayor participacin de mercado deberan tener los costos ms bajos.

Alta

Participacin de Mercado

Estrellas

Baja

Alta

Tasa de
Crecimiento
prevista

Vacas de
Efectivo

Interrogaciones
Baja
Perros

Figura 5. La matriz BCG.

La Matriz BCG obviamente sugiere que las gerencias apliquen estrategias especficas para cada uno de los grupos identificados en
ella. As, segn la matriz, las organizaciones que sacrifican las ganancias a corto plazo para obtener una participacin de mercado
son las que obtienen ganancias ms altas a largo plazo. En consecuencia los gerentes debern ordear a las vacas de efectivo en
el mayor grado posible, limitar toda nueva inversin en ellas al nivel mnimo de mantenimiento y utilizar las grandes cantidades de
efectivo as generadas para invertir en las estrellas. Una fuerte inversin en estrellas redita grandes dividendos. Por supuesto, las
estrellas terminarn por convertirse en vacas de efectivo a medida que maduren sus mercados y el crecimiento de sus ventas se
vuelva lento. La decisin ms difcil es la que le corresponde a las interrogaciones. Algunas tendrn que ser vendidas y otras se
convertirn en estrellas. Estas ltimas requieren una inversin considerable de recursos. Sin embargo, las interrogaciones implican
riesgos, por lo cual los gerentes desean tener slo un nmero reducido de esas aventuras empresariales especulativas. Los perros
no implican ningn problema estratgico; debern ser vendidos o liquidados en la primera oportunidad. Hay pocos motivos para
recomendar que los perros se mantengan en la cartera corporativa o que se les permita recibir ms recursos de la compaa. EL
dinero que se obtenga con la venta de esos perros podr usarse para comprar o financiar a las interrogaciones. Por ejemplo, la
matriz BCG le podra sealar a la gerencia de Viacom la conveniencia de vender su divisin de alquiler de videos, porque sta es un
perro; ordear su negocio de libros, el cual es una vaca de efectivo; e invertir en una estrella, como su divisin de cadenas de TV,
que incluye, entre otras, MTV, Showtime, Nickelodeon, Comedy Channel y VH1.
En la dcada de los 90, el concepto de cartera -y la matriz BCG en particular- perdi gran parte de su atractivo, por lo menos por
cuatro razones. La primera de ellas seala que no todas las organizaciones han comprobado que el incremento de la participacin
de mercado conduce a costos ms bajos. Para descender con xito la curva de la experiencia los gerentes deben controlar
rigurosamente los costos. Intel es un ejemplo de una organizacin que ha logrado aprovechar las economas por concepto de
volumen y curva de experiencia en la fabricacin de microcircuitos de memoria para computadores. Su considerable volumen de
produccin permiti que Intel hiciera fuertes inversiones en investigacin y desarrollo, y tambin en una nueva capacidad en su
planta de produccin, sin dejar de obtener enormes ganancias. Sin embargo, no todas las organizaciones han podido hacerlo as.
La segunda de las razones se refiere a que el concepto de cartera supone que los negocios de la organizacin pueden dividirse en
un nmero razonable de unidades independientes. En el caso de organizaciones grandes y complejas, esta operacin ha sido
mucho ms fcil en teora que en la prctica.

16

La tercera razn indica que, contrariamente a los pronsticos, muchos de los as llamados perros han alcanzado niveles de
rentabilidad sistemticamente ms altos que sus competidores en crecimiento, con predominio en la participacin de mercado. Por
ejemplo, de acuerdo con la matriz BCG, Rolex sera considerado como un perro. Sin embargo, ha sido una compaa rentable.
Por ltimo, la cuarta razn se refiere a que en virtud de la tasa de crecimiento de la economa en los ltimos aos y por el hecho de
que en un mercado slo puede haber un lder, mucho ms de la mitad de los negocios corresponderan, por definicin, a la categora
de perro. De acuerdo con el concepto de cartera corporativa, los negocios de la mayora de las organizaciones son actualmente
vacas de efectivo y perros y existen pocas estrellas e interrogaciones en las cuales se pueda invertir.
De todos modos, la matriz del Boston Consulting Group, bien puede, por ejemplo, aplicarse en una empresa como Hewlett-Packard.
La Hewlett-Packard fabrica equipo mdico, instrumentos de anlisis para la industria qumica y de alimentos, equipo de vigilancia
ambiental, calculadoras cientficas y de negocios, computadores personales, impresoras, scners y notebook. La matriz del Boston
Consulting Group es un recurso con el cual podra evaluar las operaciones de cada una de sus unidades estratgicas de negocios.
A pesar de estos problemas, la matriz de cartera corporativa puede ser una herramienta til para la administracin estratgica.
Provee un marco de referencia que permite comprender el mecanismo de negocios muy diversos y establecer prioridades para
tomar decisiones sobre la asignacin de recursos. Sin embargo, sus limitaciones resultan evidentes como recurso para guiar a los
gerentes en el proceso de formular una estrategia a nivel corporativo.
8.- Marcos estratgicos a nivel de negocios.
Es a nivel de negocios, en donde los gerentes deciden cmo desean que compitan sus unidades de negocios en el mercado. Por lo
tanto, al discutir las estrategias a nivel de negocios, es preciso examinar el rol que desempea la ventaja competitiva y, a
continuacin, las diferentes estrategias competitivas.
8.1.- El Rol de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es un concepto clavo de la administracin estratgica. Es lo que distingue a una organizacin, es decir, su
ventaja distintiva. Esa ventaja puede consistir en sus capacidades organizacionales; esto es, que la organizacin hace algo que
otras no pueden lograr, o lo hace mejor que las dems. La ventaja competitiva puede provenir tambin de los activos o recursos de
la organizacin: sta posee algo que la competencia no tiene.
Qu hace que algunas organizaciones sean ms exitosas que otras? Por qu algunos equipos profesionales de football ganan
consistentemente los campeonatos o atraen grandes multitudes? Por qu algunas organizaciones tienen un crecimiento
consistente y continuo en sus ingresos y ganancias?. Por qu algunas compaas estn sistemticamente a la cabeza de la lista de
las mejores, de las ms admiradas o las ms rentables? Toda organizacin tiene recursos y sistemas de trabajo para llevar a
cabo las tareas propias de sus negocios, pero no toda organizacin es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos o
capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar una ventaja competitiva. Adems, no basta que
una organizacin logre generar una ventaja competitiva: es preciso tambin que sea capaz de sostenerla. Efectivamente, una
ventaja competitiva sustentable permite que la organizacin conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus competidores
o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria.
En esta perspectiva, sobresale de manera significativa, la Gestin de la calidad total GCT- como un camino que las
organizaciones pueden seguir con el propsito de tratar de generar una ventaja competitiva sustentable.
La Gestin de la calidad total se basa en la calidad y en el mejoramiento continuo. En la medida en que una organizacin sea capaz
de satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, podr diferenciarse de sus competidores y atraer una base de consumidores
leales. Adems, el mejoramiento constante de la calidad y la fiabilidad de los productos y servicios de una organizacin puede
aportarle una ventaja competitiva que nadie ser capaz de arrebatarle. La innovacin de productos ofrece pocas oportunidades de
obtener una ventaja competitiva sostenida, porque casi siempre los competidores las imitan en cuanto llegan al mercado, pero el
mejoramiento gradual -un elemento esencial de la GCT- es algo que s puede desarrollarse como una ventaja competitiva.
En Volvo, una firma sueca fabricante de automviles, el mantenimiento de la calidad de clase mundial es una meta importante. La
Volvo, para ello, ha diseado sus operaciones de manufactura especficamente para favorecer la eficiencia y la economa. En lugar
de enfocar su atencin en el simple volumen de produccin y aplicar principios cientficos para alcanzar esa eficiencia, la compaa
usa los principios de la GCT, entre otras innovaciones administrativas. Se alienta a los empleados a aplicar sus habilidades analticas
y su creatividad para mejorar en forma continua la eficacia y la eficiencia generales de la organizacin. Otra forma en que Volvo
persigue su meta de calidad de clase mundial es por medio de su vigorosa cultura corporativa, la cual enfatiza la fabricacin de
vehculos seguros y fiables. Esa meta en la fabricacin de vehculos forma parte de una antigua tradicin cultural que ha sido
decisiva para la forma general en que Volvo realiza las tareas para las cuales est en el negocio: vender vehculos.
En la Granite Rock Company de Watsonville, California, el programa de administracin de la calidad es una herramienta estratgica
tan importante como en el caso de Volvo. De hecho, Granite Rock toma tan en serio su programa de calidad, que se hizo acreedora
del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad. Cabe sealar que el Premio Baldrige es la ms alta distincin que se concede
en los Estados Unidos a la administracin y los logros en materia de calidad. Las innovaciones estratgicas para la calidad que
emplea Granite Rock, se originaron en las numerosas encuestas que realiz entre los clientes. Mediante ellas, la compaa
descubri que la puntualidad en la entrega era la ms alta prioridad de su clientela. Entonces se propuso establecer estndares
-benchmarks- para lograr un buen rendimiento en trminos de puntualidad. Para establecer sus estndares recurri a una fuente
inusual: los establecimientos de Dominos Pizza, que garantizan un reparto rpido y preciso. A partir de ese estudio de Dominos,
Granite Rock instituy un programa en el que los clientes simplemente se presentan con sus camiones, insertan una tarjeta y le

17

indican a la maquina cuanto material necesitan, al igual que en los cajeros automticos de los bancos. El camin se carga
automticamente y la factura es enviada al cliente poco tiempo despus. El servicio Granite Xpress de la compaa est abierto las
24 horas del da y los siete das de la semana para satisfacer las necesidades del cliente. Esta innovacin estratgica de calidad y
otras similares han ayudado a Granite Rock a seguir siendo un competidor exitoso en el violento mercado de los materiales de
construccin.
Existen mltiples otros ejemplos de organizaciones que estn usando la GCT como arma estratgica en todo el mundo. Desde la
Motorola Corporation, con sede en los Estados Unidos, hasta la Daewoo Corporation establecida en Corea del Sur, las
organizaciones estn reconociendo la utilidad de la GCT como una ventaja competitiva.
8.2.- Estrategias competitivas.
Con el propsito de crear una ventaja competitiva, las organizaciones buscan la forma de distinguirse de las dems. Y lo hacen a
travs de las estrategias competitivas. La forma que una organizacin elige para lograr ese propsito es la esencia de la estrategia a
nivel de negocios.
Muchas ideas importantes de la Gestin estratgica provienen del trabajo de Michael Porter, de la Escuela de Administracin de
Empresas de Harvard. Su marco de referencia sobre estrategias competitivas identifica tres estrategias genricas entre las cuales
los gerentes pueden elegir. El xito depende de que seleccionen la estrategia adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas
competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y la industria correspondientes. Uno de los principales aportes de Porter ha
sido su minuciosa descripcin de la forma en que la gerencia puede crear y mantener una ventaja competitiva que proporcione a la
compaa una rentabilidad superior al promedio.
Segn Porter, un buen punto de partida para establecer una estrategia competitiva, es abordar el anlisis de la industria en donde se
desenvuelve una organizacin. Porter sostiene que algunas industrias son intrnsecamente ms rentables (y, por lo tanto, ms
atractivas para incursionar o permanecer en ellas) que otras. Por ejemplo, la industria farmacutica tiene histricamente altos
mrgenes de ganancias, y la industria de las aerolneas tiene ganancias notablemente bajas. Sin embargo, una compaa puede
ganar mucho dinero en una industria deslucida. La clave consiste en explotar una ventaja competitiva. Las compaas pueden
perder dinero en las industrias clasificadas de glamorosas, como las de computadoras personales y televisin por cable, y tambin
es posible que obtengan grandes ganancias en industrias tan ordinarias como la fabricacin de camiones para bomberos o la venta
de autopartes reconstruidas.
En cualquier industria, cinco fuerzas competitivas son las que determinan las reglas de competencia. En conjunto, esas cinco
fuerzas, tal como aparecen en la figura 6, determinan la rentabilidad de una industria, porque influyen directamente en los precios
que las firmas pueden establecer en forma individual, en su estructura de costos y en sus requisitos en materia de inversin de
capital. Los gerentes evalan el atractivo de una industria en funcin de estos cinco factores:
Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada. Factores tales como las economas de escala, la lealtad de la marca y
los requisitos de capital, determinan el grado de facilidad o dificultad que tendrn los nuevos competidores para entrar a una
industria.
Amenaza de sustitutos. Factores tales como los cambios de costos y la lealtad de los compradores determinan el grado en que los
clientes estarn dispuestos a comprar un producto sustituto.
Poder de negociacin de los compradores. Factores tales como el nmero de compradores en el mercado, la informacin con
que cuentan dichos compradores y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los compradores en la
industria
Poder de negociacin de los proveedores. Factores tales como el grado de concentracin de los proveedores y la disponibilidad
de insumos sustitutos, determinan la cantidad de poder que tienen los proveedores sobre las firmas de la industria.
Presencia de rivalidades. Factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento o disminucin de la demanda, y las
diferencias entre productos, determinan cun intensa ser la rivalidad competitiva entre las diversas firmas de la industria.
Seleccin de una estrategia competitiva.
En opinin de Porter, ninguna firma puede tener un rendimiento exitoso a un nivel
superior al promedio si se propone destacarse en todo frente a toda la gente. l propone que los gerentes seleccionen la estrategia
que proporcione a la organizacin una ventaja competitiva. Porter agrega que una ventaja competitiva se obtiene ya sea porque una
firma tiene costos ms bajos que la competencia o porque es apreciablemente distinta de sus competidores. Sobre esa base, los
gerentes pueden escoger una de estas tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque. La seleccin que hagan los
gerentes depender de las fortalezas y las competencias fundamentales de la organizacin, y de las debilidades de sus
competidores. La tabla 2, muestra los requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de Porter.

18

Estrategia Genrica

Habilidades y recursos
comnmente requeridos

Requisitos organizacionales
comunes

Liderazgo general de costos

Continuidad en la inversin de capital y

acceso al mismo.
Habilidades en ingeniera de procesos.
Intensa supervisin del trabajo.
Productos diseados para facilitar la
manufactura.
Sistema de distribucin de bajo costo.

Estricto control de costos.

Informes de control frecuentes y
detallados.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos basados en el logro de metas
cuantitativas estrictas.

Diferenciacin

Grandes habilidades de marketing.

Ingeniera de productos.
Aptitudes creativas.
Gran capacidad en investigacin bsica.
Prestigio corporativo de calidad o
liderazgo tecnolgico.
Larga tradicin en la industria o
combinacin nica de habilidades
tomadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales.

Fuerte coordinacin entre las funciones

de I y D. Desarrollo de productos y
marketing.
Mediciones e incentivos subjetivos, en
lugar de mediciones cuantitativas.
Comodidades para atraer mano de obra,
cientficos o personal creativo altamente
calificado.

Enfoque

Combinacin de las polticas anteriores

dirigida hacia el objetivo estratgico en
particular.

Combinacin de las polticas anteriores

dirigida hacia el objetivo estratgico en
particular.

Fuente: Reproducida de M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The
Free Press, 1980)
Tabla 2. Requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de Porter
Cuando una empresa se propone ser la productora con costos ms bajo en su industria, aplica una estrategia de liderazgo de
costos.
Un lder de los costos bajos busca activamente factores de eficiencia en la produccin, marketing y las dems reas de operacin.
Los gastos generales se mantienen en un nivel mnimo y la firma hace todo lo posible por recortar sus costos bajos. Por ejemplo, en
las oficinas generales de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, el mobiliario es escaso y ordinario, pero funcional. Aun cuando los
lderes de costos bajos no dan mucha importancia a lo superfluo, el producto o servicio que venden debe ser percibido por el
pblico como un bien comparable a los que ofrecen rivales o, por lo menos, como algo aceptable para los compradores. Algunos
ejemplos de firmas que han aplicado la estructura de lder de costos bajos incluyen a: Wal-Mart, Hyundai, el fabricante de
automviles coreano, Southwest Airlines y Food Lion, In., una cadena de tiendas de vveres establecida en el sudeste de los
Estados Unidos.
Por otra parte, la firma que intenta singularizarse por su oferta de productos dentro de su industria en forma tal que sean
ampliamente apreciadas por los clientes tendr que aplicar una estrategia de diferenciacin.
Las fuentes de diferenciacin pueden ser: alta calidad, servicio extraordinario, diseo novedoso, capacidad tecnolgica o una
imagen de marca inusualmente positiva. La clave de esta estrategia es que el atributo del producto o servicio elegido como elemento
de diferenciacin deber distinguirse del de la firma de sus competidores y ser suficientemente importante para justificar un precio
especial que sea mayor al costo de dicha diferenciacin.

19

Prcticamente cualquier producto o servicio de consumo que alcance el xito puede sealarse como un ejemplo de estrategia de
diferenciacin. As acontece con Sony, en cuanto a prestigio por calidad y diseo novedoso; con carteras Coach por diseo e imagen
de marca y con Huggies Pull-Ups de Kimberly-Clark por diseo de producto.
Con las dos primeras estrategias de Porter se busca una ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos
industriales. La estrategia enfocada, es una estrategia que se aplica cuando una compaa intenta lograr una ventaja de costo o de
diferenciacin dentro de un segmento industrial estrecho. Es decir, los gerentes seleccionan un segmento de un mercado o un grupo
de segmentos de una industria con exclusin de los dems. Esos segmentos pueden elegirse en funcin de variedad de productos,
tipo de comprador final, canal de distribucin o localizacin geogrfica de los compradores. Por ejemplo, en la Compaa Chilena de
Fsforos, un gran fabricante chileno de productos de madera, el vicepresidente Gustavo Romero, dise una estrategia enfocada a
vender en Japn palillos para comer. Los competidores, e incluso otros gerentes de la compaa, pensaron que estaba loco. Sin
embargo al enfocar en este segmento tan estrecho la estrategia de Romero logr crear una demanda tan grande de esos palillos
para su compaa, que ya no haba suficientes rboles maduros para fabricarlos.
La meta de una estrategia enfocada es explotar un segmento estrecho de un mercado. Por supuesto, el hecho de que una estrategia
enfocada sea factible depende de la magnitud del segmento elegido y de que este pueda sostener el costo adicional de tal enfoque.
La estrategia enfocada puede ser mas eficaz para pequeas firmas de negocios, porque ellas no tienen de ordinario las economas
de escala o los recursos internos necesarios para aplicar con xito alguna de las otras dos estrategias.
Cuando una organizacin no es capaz de desarrollar una ventaja de costo o de diferenciacin, Porter se refiere a ella como una
organizacin atrapada en medio, sealando con ello que se trata de organizaciones que no pueden competir por medio de
estrategias de liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque. Esto es, para describir a aquellas organizaciones a las cuales les
resulta muy difcil alcanzar el xito a largo plazo.
Cuando lo logran, suele ser resultado de que compiten en una industria sumamente atractiva o porque todos los competidores estn
igualmente atrapados en medio. Porter aade que las organizaciones exitosas se ven frecuentemente en problemas porque intentan
ir ms all de su ventaja competitiva y terminan atrapadas en medio.
Es pertinente mostrar al respecto una experiencia que se vive todos los das en las oficinas generales de Gillette localizadas en el
sur de Boston. All, 200 voluntarios prueban y evalan nuevas maquinillas de afeitar, como parte del esfuerzo constante de
investigacin de productos que desarrolla esa compaa. Su nfasis en la innovacin y en la calidad permiten a Gillette diferenciarse
en el multitudinario mercado de productos para el cuidado personal.
Sin embargo, un creciente nmero de estudios muestra que un nfasis doble en los costos bajos y la diferenciacin pude dar lugar a
un alto rendimiento. Pero, para aplicar con xito un nfasis doble, la organizacin debe estar intensamente comprometida con la
calidad en sus productos o servicios, y los consumidores de dichos productos o servicios tendrn que saber apreciar la calidad. Al
proveer productos o servicios de alta calidad compraran en mayor cantidad los bienes de esa organizacin, y el incremento de la
demanda le permitir obtener economas de escala y abatir sus costos unitarios. Por ejemplo, compaas tales como AnheuserBusch, Federal Express, Intel y Coca-Cola, diferencian sus productos, manteniendo al mismo tiempo sus operaciones de bajo costo.
Cualquiera que sea la estrategia corporativa, la ventaja competitiva o la estrategia competitiva que una organizacin decida aplicar,
conviene tener presente que todo eso forma parte del proceso de administracin estratgica, el cual desempea un rol fundamental
en el xito de una organizacin. Si no cuentan con el proceso de administracin estratgica que gue y dirija sus decisiones y
acciones de planificacin estratgica, los gerentes tendran pocas probabilidades de disear estrategias eficaces y eficientes.
Enfocados originalmente sobre un estrecho segmento del mercado, por ejemplo, los muy atractivos muecos Beanie Babies fueron
lanzados al mercado en 1996.
Con sus simpticos nombres y su bajo precio atrajeron no solamente a los nios en edad preescolar. TV Warner, creador y productor
de los Beanie Babies, sac buen provecho del juguete ms popular del ao, como resultado de su exitosa estrategia enfocada.
Aportes al caso de la empresa Luxottica Group.
Aportes del gerente 1.
A medida que los mercados han adquirido un carcter mas globalizado, la planificacin estratgica se ha convertido en parte integral
de la planificacin constante para el desarrollo de casi todas las organizaciones. En la actualidad, el desarrollo de la estrategia
organizacional debe basarse en una incesante retroalimentacin de informacin procedente de los niveles de la organizacin que
estn en contacto directo con el cliente, tales como el personal de compras, los asociados de ventas, y as sucesivamente. A
continuacin, esta informacin es asimilada, analizada y filtrada a travs de los niveles administrativos hasta llegar a la oficina
ejecutiva, donde altos ejecutivos, aplicando su experiencia, una metodologa, como en anlisis FODA, y sus instintos para los
negocios, crean el plan estratgico propiamente dicho. Una vez que han sido desarrollados, los escenarios estratgicos generales
deben ser enviados de nuevo a todos los niveles de organizacin a fin de obtener los comentarios de los empleados y poner a
prueba la solidez de los planes correspondientes.
En la situacin en que se encuentra el Sr. Del Vecchio, un anlisis FODA deber mostrar las ventajas y desventajas competitivas de
la integracin vertical de su organizacin, en la industria de los anteojos. Cuando Del Vecchio transformo su organizacin, de una
proveedora de partes para armazones de anteojos, e hizo de ella un fabricante de armazones completos y distribuidor mundial de
anteojos, un anlisis FODA constante habra mostrado las ventajas de suprimir al intermediario y rebajar su costo final para el

20

consumidor. Tambin habra mostrado que esas ventajas superaban en forma obvia cualquier posible perdida de negocios frente a
otros fabricantes competitivos de esos armazones.
Joe Lia, administrador regional de MVP Health Plan, Schenectady, Nueva York
Aportes del gerente 2.
El Sr. Del Vecchio podr determinar varias cosas si realiza un anlisis FODA. En primer lugar, la mayor oportunidad que le brinda el
hecho de haber comprado LensCrafters es que Luxottica controla el principal canal de distribucin para sus armazones. Puede
asignar a sus armazones un precio inferior al de sus competidores, poniendo a estos en un aprieto y conquistando una mayor
participacin de mercado. O bien, la compaa puede optar por el precio actual de los armazones, con lo cual generar mayores
ganancias.
LensCrafters funciona tambin como una fuente de informacin para Luxottica sobre las actividades de los fabricantes de armazones
de la competencia. Con esto, Luxottica esta en condiciones de reunir rpidamente informacin, datos de venta y de otro tipo, acerca
de la competencia, para aprovecharlas en las operaciones de LensCrafters.
Sin embargo, esta estrategia implica tambin algunas amenazas. Es posible que otros fabricantes de armazones no estn
dispuestos a vender sus productos a LensCrafers porque sta ahora pertenece a un competidor. Tal vez prefieran vender sus
productos a otras grandes cadenas del ramo de la ptica, como Eyelab o Pearle Vision. En represalia, esas cadenas competidoras
podran negarse a vender armazones de Luxottica en sus tiendas.
La fortaleza de esta adquisicin provee a Luxottica de la capacidad de ejercer mayor control sobre los precios y la rentabilidad de los
armazones que fabrica. Adems el carcter globalizado de esta nueva compaa deber darle una ventaja en el mercado mundial.
Sin embargo, una debilidad de esta situacin consiste en el hecho de que la combinacin de ambas organizaciones puede constituir
un desperdicio de tiempo real para Del Vecchio y tambin su equipo de administracin. Se presenta adems la cuestin de la
cultura, tanto como organizacional como regional. Cmo alternarn los empleados italianos con sus colegas estadounidenses?.
Natalie Anderson, editora en jefe, B&E Publishing, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
Acerca de fortalezas y debilidades.
(Para su inmediata accin)
PARA: Aletha Stamelos, investigadora asociada
DE:
Sandra Bradford, presidenta
ASUNTO:
Nuevas inversiones
Siempre estamos en busca de nuevas adiciones para nuestro fondo basado en la tecnologa. En el banquete de la reunin de ayer,
el orador habl de una compaa llamada Merix Corporation. Me agradara que usted revisara la informacin correspondiente a sta
en su respectivo sitio web <http://www.merix.com>. Haga despus una lista de las que, a su juicio, son las fortalezas clave y las
posibles debilidades de Merix. Procure que la lista sea corta (de una pagina). Una vez que yo la haya revisado, me agradara que
usted realizara una investigacin mas profunda sobre esa compaa. Le agradecer que me proporcione esa informacin lo antes
posible.
ste es un relato ficticio de un problema potencialmente real. Fue redactado nicamente para propsitos acadmicos.
NOTAS A MODO DE RESUMEN.
1.

En un ambiente dinmico donde existe incertidumbre, la gestin estratgica es importante porque puede proveer a los
gerentes de un medio sistemtico y completo para analizar el entorno, evaluar fortalezas y debilidades de su propia
organizacin e identificar las oportunidades para cuyo aprovechamiento podran desarrollar y aprovechar alguna ventaja
competitiva.

2.

La estrategia a nivel corporativo intenta determinar en qu conjunto de negocios deber participar la organizacin. La
estrategia a nivel de negocios se refiere a la forma en que la organizacin debe competir en cada uno de sus negocios. La
estrategia a nivel funcional se ocupa de la forma en que los departamentos funcionales pueden brindar apoyo a la
estrategia a nivel de negocios

3.

El proceso de administracin estratgica incluye ocho pasos: (1) identificar la misin actual, los objetivos y las estrategias
de la organizacin; (2) analizar el entorno; (3) identificar las oportunidades y amenazas contenidas en el entorno; (4)
analizar los recursos de la organizacin; (5) identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin; (6) formular las
estrategias; (7) implementar las estrategias y (8) evaluar los resultados.

4.

El anlisis FODA consiste en analizar las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, adems de las
oportunidades y amenazas externas, con miras a identificar un nicho que la organizacin pueda aprovechar.

5.

Las grandes estrategias corporativas son: estabilidad, crecimiento, contraccin y combinacin. Una firma que persigue una
estrategia de estabilidad no realiza ningn cambio significativo. Una estrategia de crecimiento significa que la firma est

21

incrementando el nivel de sus operaciones. Cuando una firma aplica una estrategia de contraccin, esta reduciendo la
magnitud y la diversidad de sus operaciones. La estrategia de combinacin consiste en aplicar simultneamente dos o
ms de las otras estrategias corporativas.
6.

La matriz BCG identifica cuatro grupos de negocios: estrellas (negocios que muestran crecimiento alto y tienen alta
participacin de mercado), vacas de efectivo (negocios que muestran crecimiento bajo, pero tienen alta participacin de
mercado), interrogaciones (negocios que muestran un crecimiento alto, pero tienen baja participacin de mercado) y
perros (negocios que muestran un crecimiento bajo y tambin baja participacin de mercado).

7.

La ventaja competitiva es lo que distingue a una organizacin de las dems, es decir, su caracterstica competitiva.
Proviene de los activos o recursos de la organizacin y de sus capacidades. Es importante para las organizaciones
porque, sin una ventaja competitiva, jams pueden llegar a competir con xito

8.

La GCT, Gestin de la calidad total, puede constituir una ventaja competitiva cuando una firma la aplica como un recurso
para diferenciarse de sus competidores

9.

Las diversas estrategias competitivas son: la de costo, la de liderazgo en costos, la de diferenciacin y la enfocada. Una
estrategia de liderazgo en costos es la que aplica una organizacin cuando desea ser el productor con costo ms bajo
dentro de su industria. La estrategia de diferenciacin es la que aplica una compaa cuando desea ser nica en su
industria, en dimensiones que sean ampliamente apreciadas por los clientes. La estrategia enfocada es la que aplica una
organizacin cuando se propone obtener una ventaja de costo o diferenciacin dentro de un segmento industrial estrecho.

REFLEXIONES Y DISCUSIN SOBRE CUESTIONES RELEVANTES EN TORNO A LA GESTIN ESTRATEGICA.

1.
2.
3.

Qu diferencias habra en los procesos de formulacin e implementacin de una estrategia en los siguientes casos: (a)
en negocios grande, (b) en negocios pequeos, (c) en organizaciones sin fines de lucro y (d) en negocios mundiales?
Dado que existen diferencias en el tipo de decisiones que toman los gerentes en los niveles alto, medio y bajo. Cmo
cree usted que se aplica esta jerarqua a los tres niveles de la planificacin estratgica?
Arie P. DeGues, quien dirige las actividades de planificacin de las compaas integrantes del Royal Dutch/Shell Group,
declar en una ocasin que la capacidad de aprender ms rpidamente que los competidores podra ser la nica ventaja
competitiva sustentable. Est usted de acuerdo con esa idea? Por qu si o por qu no?

UN EJERCICIO DE AUTOEVALUACION.
ACEPTA USTED LOS RIESGOS?.
La formulacin e implementacin de estrategias suele llevar implcito el hecho de aceptar riesgos. Ya sea que la estrategia consista
en incursionar en un nuevo mercado o en deshacerse de un perro, siempre hay riesgos de por medio. No todos se sienten
cmodos al correr riesgos. Este ejercicio de evaluacin le permitir determinar hasta qu punto se siente cmodo al aceptar riesgos.
Instrucciones: Como una persona a cargo de tomar decisiones, tiende usted a mantenerse al margen de las situaciones que
implican riesgo o considera que son tentadoras y estimulantes? Por ejemplo, si usted hubiera ahorrado $20.000.000, los dejara en
el banco o los invertira en la nueva aventura de negocios que va a emprender un amigo?. Este ejercicio le permite apreciar hasta
qu punto es probable que usted acepte riesgos con las finanzas y en su carrera. Frente a cada una de las siguientes afirmaciones,
escriba una V si la considera verdadera o una F si le parece que es falsa.
____ 1.
____ 2.
____ 3.
____ 4.
____ 5.
____ 6.
____ 7.
____ 8.
____ 9.
____10.
____11.
____12.
____13.
____14.
____15.
____16.
____17.
____18.
____19.

Prefiero crear mi propio negocio que trabajar para otra persona.

Nunca aceptara un empleo que me exigiera viajar con mucha frecuencia.
Si tuviera que participar en juegos de azar, yo hara apuestas fuertes.
Me agrada encontrar la forma de mejorar las ideas propuestas.
Yo nunca dejara mi empleo sin antes asegurarme de tener otro disponible.
Yo jams invertira en acciones altamente especulativas.
Yo aceptara algunos riesgos con el nico fin de ensanchar mis horizontes.
La idea de invertir en acciones no me emociona.
Me parecera interesante la idea de trabajar sin ms pago que las comisiones que pudiera ganar.
Sabiendo que cualquier nuevo negocio puede fracasar, siempre me abstengo de invertir en ellos, a pesar de que los
rditos potenciales sean altos.
Me gustara tener el mayor nmero posible de experiencias en la vida.
No creo que mi necesidad de sentir emociones sea muy intensa.
Tengo muchas reservas de energa.
Fcilmente puedo generar muchas ideas para ganar dinero.
Jams apuesto mas dinero del que tengo a mi disposicin en ese momento.
Me agrada proponer nuevas ideas o conceptos cuando las reacciones de los dems de mi jefe, por ejemplo son
desconocidas o inciertas.
Nunca he extendido un cheque sin tener suficiente dinero en el banco para respaldarlo.
Un empleo menos seguro con ingresos considerables me agrada ms que un empleo que fuera ms seguro, pero con
ingresos trmino medio.
No tengo una mentalidad muy independiente.

22

Fuente: F.Farley, 1025 West Johnson Street, University of Wisconsin, Madison, WI53706. Copyright 1986 por Frank Farley.
CASOS DE APLICACIN.
Caso 1: Como hacer otra vez msica dulce.
Las guitarras Gibson son un producto sinnimo de muchas leyendas del rock. Piense, por ejemplo, en los modelos Les Paul que
tocaban Keith Richards de los Rolling Stones y Paul McCartney de los Beatles. Adems, por supuesto, podemos mencionar la Flying
V que tocaba tan maravillosamente el legendario Jimi Hendrix. Sin embargo, los problemas estratgicos que asolaban a la Gibson
Guitar Corporation, estuvieron a punto de hacerla entonar su canto del cisne.
En 1986, la compaa haba sido prcticamente abandonada por sus propietarios corporativos, Norlin Industries, Inc. En la fbrica de
la compaa en Nashville, el equipo era viejo y la moral de los empleados era baja. La fabrica produca slo 75 guitarras cada da y
ni uno slo de sus legendarios banjos y mandolinas. Los ingresos anuales llegaban a la miserable suma de $10 millones. Hasta los
expertos en la industria de la msica crean que Gibson ya era slo historia. Sin embargo, cuando se preguntaba a los msicos qu
opinaban de las guitarras Gibson, ellos las seguan considerndolas como una de las mejores que era posible comprar. La magia
del nombre todava estaba intacta. Fue entonces cuando tres empresarios todos ellos egresados de escuelas de administracinque consideraban la posibilidad de comprar la firma Gibson, decidieron lanzarse a la aventura. Compraron la compaa en 1986 por
$5 millones nicamente y, a partir de entonces, ellos fueron los artfices de un dramtico rescate. La clave de ese retorno fueron los
cambios que ellos introdujeron en las estrategias de la compaa. El nfasis estratgico se concentr en mejorar la eficiencia, la
calidad y la innovacin, y en lograr que la compaa regresara a la senda del crecimiento.
Al hacerse cargo de la compaa, uno de los tres empresarios, el presidente y director general Henry Juszkiewicz, procedi de
inmediato a reducir los costos. Por ejemplo, un sistema de procesamiento de datos con valor de $500,000 fue sustituido por un
equipamiento computacional de $15,000. Treinta empleados, incluida toda la alta gerencia, fueron despedidos. En la nica planta de
produccin adicional de Gibson, establecida en Bozeman, Montana, se instalaron maquinas contorneadoras computarizadas para el
tallado inicial de los instrumentos y software para digitalizar los planos de construccin. Adems, los procesos de trabajo de la
compaa fueron depurados, desde la oficina hasta el taller de fabricacin. Sin embargo, a pesar de todos esos cambios en busca de
la eficiencia y la modernizacin, Juszkiewicz deseaba conservar el legendario sentido de artesana y calidad del fundador. La tarea
no sera fcil, pero l estaba decidido a realizarla con xito.
Si desarma usted una guitarra en sus partes componentes, observar que no son ms de unas cuantas piezas de madera, un poco
de metal y algo de plstico. Sin embargo, cualquier msico competente podr atestiguar que una guitarra es algo ms que la suma
de sus partes. La diferencia entre la perfeccin y la calidad tan slo aceptable es muy pequea: un centsimo de pulgada
aproximadamente, es decir, el espesor de una cuerda de guitarra. La fabricacin de guitarras es una tarea de precisin y Gibson
toma su trabajo muy en serio. Como quiera que la madera es lo que proporciona la resonancia del instrumento, Gibson ha
contratado agentes exploradores que andan en busca de recursos naturales desde Maine hasta Camern. Con diligencia y cuidado,
esa compaa ha convertido en ciencia el arte de fabricar guitarras. Desde los hornos donde se seca la madera en bruto hasta los
talleres en los que las guitarras son rociadas con laca, Gibson ha combinado la artesana de la dcada de 1890 con la tecnologa del
decenio de 1990.
Para la creacin de una guitarra Gibson colaboran muchas personas hbiles. Los primeros pasos del proceso de produccin son,
sobre todo, tareas de carpintera. Pero a medida que la guitarra avanza a travs de la fbrica, el proceso de produccin se vuelve
ms refinado. El grosor de la veta se mide con calibradores. Los trastes son calados a mquina para mayor precisin. Los mstiles
son ensamblados individualmente y el producto final se somete a prueba y es embarcado o se devuelve para seguir trabajando con
l. Cabe aqu destacar que cerca del 90% de los empleados que participan en el proceso final de montaje son msicos. En el
momento en que una guitarra Gibson est lista para su embarque, ha pasado anteriormente por las manos de 30 artesanos, cuando
menos, y se le han dedicado entre cuatro y seis semanas de trabajo en el taller. A pesar de tan alta precisin en la produccin, la
compaa es capaz de producir cerca de 300 guitarras todos los das.
Adems de la calidad artesanal, la compaa fomenta y aprecia la innovacin. Los cambios y mejoras del producto son evaluados e
implementados si se considera que son pertinentes. Por ejemplo, en 1991, la compaa inici su Coleccin Histrica para la cual
fabrica copias de sus antiguos modelos. Gracias a esto, los clientes que no podan darse el lujo de comprar una Les Paul Standard
original de 1960, cuyo precio es ms o menos similar al de un nuevo automvil de lujo, pueden adquirir un instrumente de la nueva
edicin por slo $6699. Estas innovaciones han acrecentado la capacidad de Gibson para mantener viva y rentable la leyenda de su
marca.
Con la historia de Gibson y sus estrategias actuales bajo su control, Juszkiewicz mira hacia el futuro. Las ventas crecieron de $10
millones en 1986 a $150 millones en 1996 y l contina pensando en grande. Declara: Nuestra meta es llegar a ser la compaa
fabricante de instrumentos musicales ms grande del mundo. Y quin sabe si l ser capaz de tocar tambin esa nueva cancin.
PREGUNTAS.
1.

Qu ventaja(s) competitiva(s) considera usted que posee Gibson Guitars?. Explique su respuesta.

2.

Cul es la estrategia competitiva de Gibson Guitars?. Explique su respuesta.

3.

Qu rol podra desempear la GCT en el desarrollo de una ventaja competitiva para Gibson Guitars?.

23

4.

Cmo pudo haber aplicado Juszkiewicz el anlisis FODA cuando lleg por primera vez a Gibson Guitars?. Que tipo de
elementos habra buscado al realizar un anlisis FODA?.

5.

Describa los tipos de grandes- estrategias corporativas que ha observado en este caso.

Caso 2: No es tan solo un jugueteo.

La industria de los juguetes, como muchas otras, tiene aspectos positivos y negativos. Una persona que trata de aprovechar los
aspectos positivos -es decir, lo que interpreta como las mltiples oportunidades de crecimiento que ofrece esta industria -es Charlie
Woo de Los ngeles.
Woo y su familia llegaron a Estados Unidos procedentes de Hong Kong a fines de los aos 70. Para mantener a la familia, sus
padres abrieron inicialmente un restaurante, pero result que esa actividad absorba demasiado tiempo. Entonces buscaron otro
negocio y se establecieron en la industria de los juguetes. Gracias a sus contactos en Hong Kong y con la incorporacin de sus
cuatro hijos al negocio, la familia Woo inaugur la firma ABC Toys. La meta inicial de la compaa fue fabricar y distribuir juguetes a
dos pequeos mayoristas que no lograban obtener productos de los grandes fabricantes de juguetes porque no eran suficientemente
grandes como clientes; es decir, no compraban los volmenes requeridos. ABC Toys haba descubierto un nicho especfico y no
tenia la menor intencin de competir con firmas como Mattel o los dems grandes fabricantes de juguetes. Charlie, que entonces
estaba a punto de obtener su doctorado en fsica por la UCLA, dio entonces un importante viraje en su carrera al pasar de la fsica a
la juguetera.
ABC Toys compr varias viejas construcciones de almacenamiento en una esquina deteriorada, en el centro de Los ngeles. La idea
de Charlie fue alentar a otros pequeos fabricantes y distribuidores de juguetes a pagarles alquiler para instalarse en ellos y crear
todos juntos una ciudad de los juguetes. l recuerda que, al principio, ABC Toys era la nica firma comercial establecida en ese
lugar, Sin embargo, Charlie pens que este distrito de venta al por mayor permitira que los clientes acudieran a un solo lugar,
compararan precios y, segn esperaba, terminaran por comprar un nmero mayor de productos que si tuvieran que hacer varios
viajes a tiendas separadas. A medida que ms y ms jugueteras pequeas se unieron a ABC Toys en aquella ciudad del juguete, la
noticia se propag con rapidez y empezaron a llegar clientes de todos los rumbos. Actualmente, ms de 500 distribuidores
mayoristas de juguetes se han instalado a pocas cuadras de distancia unas de otras en la ciudad de los juguetes.
En 1989, Charlie y otro de los hermanos se separaron de ABC Toys para formar Megatoys. Esta compaa emplea hoy a 30
personas y sus ventas ascienden a $15 millones. Sin embargo, Charlie no ha terminado todava. l considera que an existe buen
potencial de crecimiento en este negocio. Por qu?. Porque el cambiante ambiente del comercio mundial est abriendo muchas
reas potencialmente rentables. Despus de todo, si quieres tener xito en este negocio, no lo debes considerar como un simple
juego de nios.
PREGUNTAS.
1.

Charlie desea que el crecimiento de Megatoys contine. Cmo podra aplicar los conceptos de la Gestin estratgica
como una ayuda para lograr sus metas?.

2.

Sera til para Charlie el anlisis FODA en la administracin de Megatoys?. Por qu s o por qu no?. Explique su
respuesta.

3.

Charlie le ha solicitado a usted que haga una presentacin para sus empleados sobre el tema de la ventaja competitiva.
Elabore una lista de las principales ideas que deseara usted comunicarles.

Fuente: Basado en Small Business Today, Show 107.

LO QUE SE PIDE.
Es apunte esta escrito de modo autosostenido, esto es, contiene todo lo que se precisa para resolver lo requerido, aunque
por cierto cabe recurrir a fuentes complementarias para enriquecer la comprensin y el contenido de las respuestas.
Especficamente, lo que se pide es lo siguiente:
1.- Preguntas a responder:
1.1.- Qu se entiende por FODA?.
1.2.- Cules son los distintos niveles de estrategia?
1.3.- Qu es la Matriz BCG?

24

1.4.- Qu es Estrategia competitiva?

1.5.- Para el caso Luxotica Group, descrito en el apunte: Cmo podra usar un anlisis FODA -fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas- para gestionar estratgicamente este imperio mundial en perfecta expansin?. Qu revelara un
anlisis FODA acerca de la situacin de Luxottica?.
1.6.- Responder las tres preguntas a las cuales invita el texto bajo el acpite Reflexiones y discusin sobre cuestiones
relevantes en torno a la Gestin estratgica (pag.22).
1.7.- Explicar que se entiende, en el dominio de la Gestin estratgica, por visin y misin. Si el texto no resulta suficiente,
buscar otras fuentes.
1.8.- Destacar la importancia de la informacin y los sistemas de informacin en la Gestin estratgica.
2.- Casos a resolver:
2.1.- Como hacer otra vez msica dulce.
2.2.- No es tan solo un jugueteo.
Recomendado aunque no se requiere para los efectos de la calificacin del trabajo.

Ejercicio de evaluacin relativa a la aceptacin de riesgos.

Construir FODA relativo a su propia carrera profesional

http://es.scribd.com/doc/146145621/Trabajo-Final-Marketing-El-Brief-1#scribd
http://www.buenastareas.com/ensayos/Diagnostico-y-Estudio-Dofa-Frito-Lay/76678921.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Frito-Lay/7327912.html
http://es.scribd.com/doc/258167044/Caso-Frito-Lay
http://es.scribd.com/doc/267037801/caso-matutano-frito-lay
http://es.scribd.com/doc/235366352/Caso-Practico
http://es.scribd.com/doc/52610987/Caso-Frito-Lay

25