Manual Dear

Antologa de Direccin de Equipos de Alto
Rendimiento
Universidad Tecnolgica de Puebla

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
Materia:
Direccin de Equipos de Alto

Rendimiento
9.
Cuatrimestre
Mayo - Agosto
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE
PUEBLA
1
Tecnologas de la Informacin y
Antologa de Direccin de Equipos de Alto

Rendimiento
Colaboradores:
1. Ma. Leticia Meneses
Ramrez
2. Janet Vargas Ramrez
3. Fabiola Valdivia Lpez
NDI
CE
Pgina
1. GRUPOS Y
NECESIDADES
1.1 Teoras Motivacionales
5
1.1.1 Condicionamiento operante de Skinner
5
1.1.2 Jerarqua de las necesidades de Maslow
1.1.3 "X" y "Y" de McGregor
7
1.1.4 Expectativas de Vroom
1.1.5 Factores higinicos de Herzberg
9
1.2 Teora de Grupos y Comunicacin
11
1.2.1 Grupos Formales, Informales, y Equipos de Trabajo
11
1.2.2 Caractersticas de grupos formales e informales
11
1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Formacin,

Conflicto, Regularizacin, Desempeo y Desintegracin
12
1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia
14
1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas
14
1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones
interpersonales
15
1.2.6 Comunicacin: efectiva, formal

ascendente, descendente y lateral
informal,
15
1.2.6.1 La
Gerencial
Tecnologa
la
Comunicacin
17
1.2.7 Tcnicas de
evaluacin de dinmica de grupos:
Sociograma, entrevistas, observacin

18
1.2.7.1 El Sociograma
18
1.2.7.2 La Entrevista
24
1.2.7.3 La Observacin
24
2. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS
2.1 Liderazgo
26
2.1.1Definicin de Liderazgo
26
2.1.2 Importancia del Liderazgo
28
2.1.3 Tendencias del Liderazgo
28
2.1.4 Diferencias entre Jefe y Lder
30
2.1.5 Caractersticas de un lder
31
2.1.6 Tipos de liderazgo, segn Max Weber
31
2.1.7 Rejilla Administrativa

2.1.7.1 Dimensiones de la Rejilla
2.1.8 Empata
2.1.8.1 Componentes de la empata
32
33
34
34
2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad
35
2.1.10 Empowerment
35
2.1.10.1 Premisas del Empowerment
36
2.11 Coaching
37
2.11.1 La Retroalimentacin con base en el
coaching
37
43
2.2 Manejo de Grupos
2.2.1 Tcnicas de Manejo de Grupos
45
2.2.1.1 Debate Dirigido
45
2.2.1.2 Sociodrama
46
2.2.1.3 Actividades Recreativas
46
2.2.1.4 Role-Playing
47
2.2.1.5 Focus Group
47
2.2.1.6 Grupos T
48
2.2.2 Clima Laboral
2.2.2.1 Definicin
49
2.2.2.2 Medicin
49
3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
51
3.1 Equipos de alto rendimiento
51
3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de
los
lderes
52
3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo
55
3.4
Mecanismos
efectivos
solucin
de problemas,
etc.para reuniones, toma de decisiones
56
3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia
57
BIBLIOGRAFA
60
1.
GRUPOS
NECESIDADES
1.1
Teoras
motivacionales
La motivacin humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades
primarias, como los requerimientos fisiolgicos del agua, aire, alimentos, sueo
alimentos y abrigo. Otros se pueden considerar secundarias como la
autoestima, el estatus, la asociacin con los dems. Estas necesidades varan
de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
Destacando entre estas teoras una psicolgica elCondicionamiento operante
de Skinner, y cuatro administrativasjerarqua de las necesidades de Maslow, la
teora de los factores de Herzberg, la teora "X" y "Y" de McGregor. Por otra
parte, las teoras de proceso se basan en los procesos que subyacen a la
motivacin e intentan dar cuenta de cmo se activa, dirige y detiene la
conducta en funcin de variables situaciones, destacndose la teora de las
expectativas de Vroom.
1.1.1
Condicionamiento
operante de Skinner
Los principios del condicionamiento operante fueron desarrollados por Burrhus
Frederic Skinner (20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibi

la infuencia de las investigaciones de Pavlov y de Edward L. Thorndike.
El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que
tiene
que
ver
con
el desarrollo de nuevas conductas en funcin de sus
consecuencias, y no con la asociacin entre estmulos y conductas reflejas existentes
como ocurre en el condicionamiento clsico.
En psicologa, el condicionamiento operante es una forma de aprendizaje en la
que la consecuencia (el estmulo reforzador) es contingente a la respuesta que
previamente ha emitido el sujeto. El condicionamiento operante implica la ejecucin de
conductas que operan sobre el ambiente.
Conceptos y mtodos del condicionamiento

operante:
Moldeamiento: las recompensas guan la conducta natural hacia la
conducta deseada.
Reforzador: todo lo que aumenta la frecuencia de la conducta a la que
sigue. Consolidan la conducta.
La
naturaleza
reforzador:
del
Reforzador positivo: consolida la respuesta al
presentar un estmulo positivo despus de la
respuesta.
Reforzador negativo: consolida la respuesta al

reducir o eliminar un estmulo contrario,
desagradable.
Castigo: todo lo que disminuye la frecuencia de la

conducta a la que sigue. Las consecuencias negativas
debilitan la conducta indeseada. Contrario al refuerzo.
La necesidad de aprendizaje:
Reforzador primario: no es necesario aprenderlo, es
innatamente satisfactorio.
Reforzador secundario: ha sido necesario aprenderlo.
Aprendemos a asociarlo con reforzadores primarios.
El tiempo que transcurre entre la respuesta y el
reforzador:
Reforzador inmediato: tienen mayor probabilidad de
consolidar la conducta deseada (no hay posibilidad de
que la gratificacin se asocie a otra conducta que
haya
aparecido
en
el
intervalo
de tiempo
transcurrido).
Reforzador demorado: es necesario aprender a
recibir recompensas a largo plazo para funcionar
eficazmente en nuestra sociedad.
1.1.2
Jerarqua
de
necesidades de Maslow
las
Abraham Maslow (1943) plante que todas las necesidades humanas no poseen la
misma fuerza para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la motivacin es uno de los
ms difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las necesidades que el hombre
experimenta, con base en una jerarqua, haciendo que los humanos reaccionen de
conformidad con la necesidad dominante en un momento determinado, estableciendo
que la motivacin est en funcin de la satisfaccin que debe alcanzarse
prioritariamente.
La teora de las necesidades se concentra en lo que requieren las personas para llevar
vidas gratificantes, las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de
necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.
1. Bsicas o fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en
tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para
conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
2. Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a
perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Asociacin o aceptacin (de afiliacin o pertenencia): dado que los seres
humanos son seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de
pertenencia, de ser aceptados por los dems.
4. Estimacin: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen
sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto
propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.
5. Autorrealizacin. Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su
jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
Figura 1. Jerarqua o pirmide de necesidades de Maslow
1.1.3
"X" y "Y" de McGregor
En dos grupos supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como "teora
X" y "teora Y" qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida de la administracin, seal McGregor, debe ser la
pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismos los administradores en relacin
con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcin
de la naturaleza humana. La "teora X" y "teora Y" son dos conjuntos de supuestos
sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligi esos trminos porque deseaba una
terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie.
Supuestos de la teora X
Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza
humana fueron recogidos en la teora X, en estos trminos:
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo
evitarn tanto como
sea posible.
2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las
personas deben de ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con
castigos para que empeen esfuerzos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos institucionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por
encima de todo, ansan seguridad.
Supuestos de la teora Y
McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:
1.
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para

producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales.
Las personas ejercen autodireccin y control a favor de los objetivos con
los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la
importancia de la recompensa asociada con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprender
a no slo aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
5.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,

ingenio y creatividad en la
solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no

estrechamente, distribuida en la poblacin.
6. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo
parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La
teora X es pesimista,
esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es
decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista,
dinmica y fexible, con el acento puesto en la autodireccin y en la integracin de las
necesidades individuales a las demandas organizacionales. No
cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera
el modo en que los
administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
1.1.4 Expectativas de Vroom

El estudio fue desarrollado por Vctor H. Vroom y Edward L. Deci (1993). Uno de
los atractivos de esta teora es que reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra de algunas de las
caractersticas simplistas de Maslow y Herzberg. Concuerda, adems, con el
concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos
difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Cabe sealar que la fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El

supuesto de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro
en diferentes momentos y en diversos
lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es

congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en
disear las condiciones para mejorar desempeo, para
lo
cual
necesariamente se deben de tomar en cuenta las diferencias entre
diversas situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teora de Vroom es difcil
de aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la
verosimilitud lgica de esta teora deja de ver que la motivacin es mucho ms
compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg.
1.1.5 Factores
de Herzberg
higinicos
El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por

Frederick Herzberg y colaboradores. Estos propusieron formular en su
investigacin una teora de factores de la motivacin.
necesidades
se
encontraran
cosas
tales
En
un
como
grupo
de
polticas
administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones

interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron
estos
elementos
eran
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta

cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca satisfaccin; su
inexistencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomino a
estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzbergincluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto
motivadores), relacionados con todos ellos con el contenido de trabajo. Entre
ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el
avance y el crecimiento laboral. Su existencia
satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin).
produce sensaciones de
S
A
TI
SF
A
C
T
IN
S
A
TI
SF
A
C
T
Figura 2. Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow yHerzberg.
El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarn a las personas

en una organizacin; no obstante, deben de estar presentes pues, de lo
contrario, surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del
segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos
motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. En caso de
concederle validez a esta teora de motivacin, es evidente que los
administradores deben de brindar considerable atencin al mejoramiento del
contenido del trabajo.
Cabe sealar, que tampoco la investigacin de Herzberg se ha visto exenta de
cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus mtodos, los que,
en su opinin, tendan a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo,
que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus
esfuerzos y a culpar a los dems de resultados deficientes indujo prejuicios en
los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por mtodos
distintos a conclusiones que no apoyan su teora.
PUEBLA
10
1.2 Teora de
Comunicacin
Grupos
Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas

que slo pueden realizarse a travs del grupo, pero tambin hay tareas que el
grupo realiza ms efectivamente que el individuo mismo.
Una organizacin crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro
de sus objetivos. El principio econmico que promueve la formacin de
grupos en la organizacin es el de la divisin del trabajo.
La formacin y consolidacin de un grupo indica que las funciones que realiza
satisfacen necesidades econmicas, psicolgicas y sociales de sus miembros.
Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad
y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades de amistad e interaccin con
los dems.
1.2.1 Grupos Formales,

Equipos de Trabajo
Informales
Los Grupos Formales son creados conscientemente por la

organizacin, asignndoles una tarea especfica enfocada a los objetivos de la
misma.
Los Grupos Informales se forman espontneamente en la organizacin.
Los Equipos de trabajo es un grupo que interacta para compartir
informacin y tomar decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su
rea de responsabilidad, sus esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo mayor.
1.2.2
Caractersticas
formales e informales
de
grupos
Grupos
Formales:
a) Se originan de la divisin del
trabajo. b) Tiene un lder de
grupo.
c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo.
d) La fijacin de la posicin y relaciones del grupo se da con respecto
a otras posiciones dentro de la organizacin.
e)
Se fijan las metas a conseguir, se evala la actuacin del grupo y
de sus integrantes. Entre los grupos formales ms comunes en una

organizacin existen:
a)
b)
Grupos departamentales
Grupos seccionales
Grupos Informales:
a)
b)
Nacen del carcter social de la organizacin.

Tienen un lder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del
grupo lo aceptan como tal
c) No tienen funciones definidas con la precisin de los
grupos formales d) No tiene metas especficas y si las
tiene, son generalmente vagas.
e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades
sociales y psicolgicas. Entre los grupos informales ms
comunes en una organizacin existen:
c) Grupos de amistad
d) Grupos
deportivos e)
Grupos sociales
Grupos de Trabajo:
a)
b)
c)
Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo comn).

Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).
Existe una competencia tcnica, cada integrante cuenta con
las competencias necesarias para cumplir con xito sus actividades y
responsabilidades.
d) Existe comunicacin, es directa, abierta y fuida.
e) Se idea un sistema de solucin de problemas y confictos.
f) Desarrollan un sistema de recompensas positivo, se valoran las
contribuciones de
casa uno de los integrantes.
g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo
y satisfaccin de pertenecer al equipo de trabajo.
1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre,

cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo
Durante la evaluacin de los grupos pasan por una secuencia bsica
denominada etapas de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas
especficas en un tiempo determinado. Las etapas son:
Formacin
Conficto
Regulacin
Desempeo
Desintegracin
Formacin:
Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propsito la estructura
y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan
a sentirse parte del grupo.
Conficto:
Esta etapa se distingue por los confictos internos que se dan, los integrantes
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les
impone su individualidad. Se presentan confictos con quien controlar el
grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarqua de liderazgo
relativamente clara.
Regulaci
n:
Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesin,
se despierta un sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se
solidifica la estructura del grupo y ha asimilado un conjunto comn de
expectativas.
Desempe
o:
En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el
grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse,
sino a realizar tareas bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta
es la ltima etapa de su desarrollo, para grupos temporales que tienen un
atarea limitada, queda una fase de desintegracin.
Desintegraci
n:
En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un
desempeo superior, se dirige la atencin a las actividades conclusivas, los
integrantes responden de diversas maneras, (ansiedad, gozo, tristeza, etc.)
1.2.4 Grado de madurez y de

pertinencia
Cuando se habla de la coordinacin de actividades de los participantes, se
incluye el concepto de pertenencia. Un grupo est bien coordinado cuando
todas las actividades que se realizan (individuales, en pequeos equipos y/o en
plenario), estn dirigidas al objetivo que se pretende alcanzar.
La coordinacin puede darse de manera natural o espontnea sin que haya un
lder o coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del
grupo.
Cuando no existe un lder formal el grupo no se coordina como es debido y se
pierde la visin de objetivo. En cambio, cuando existe un lder formal no se
pierde de vista el objetivo y se van integrando las acciones y actividades de
cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.
1.2.5
Relaciones
interpersonales afectivas
La Inteligencia Interpersonal, correspondera a la capacidad para comprenderse
y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos
y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfaccin
de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos
y debilidades personales (Gardner 1994),
La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer
distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de nimo,
temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de
ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las
necesidades de las dems personas (op.cit).
En similar direccin, Goleman (1997) tambin contribuye a reforzar las ideas de
Gardner con relacin a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer
el concepto de Inteligencia Emocional. Enfatiza la importancia de las
emociones a la base (sentimientos, estados psicolgicos y biolgicos, y
tendencias a actuar).
Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la
siguiente forma:
Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos
con nosotros mismos: incluye la conciencia de s mismo (conciencia de
emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en s
mismo); autorregulacin (control de estados, impulsos y recursos internos); y
motivacin (motivacin de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).
Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos

con los dems: incluye
empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de
los dems); y habilidades sociales (infuencia sobre otros, comunicacin,
liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de confictos, colaboracin,
habilidades de trabajo en equipo).
Al igual que dichos autores, mltiples agrupaciones y tericos
posteriores han realizado diversas propuestas para clasificar las habilidades
socio afectivas y ticas. Entre ellos, suele existir
acuerdo respecto de cules son las habilidades ms relevantes. No obstante,

se observan ciertas diferencias en relacin al nfasis atribuido a unas por sobre
otras, y a las formas en que stas son clasificadas.
1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones

interpersonales
Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta,
estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicacin y se suceden una
serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene
una dinmica interna, es decir, la accin del grupo no slo est determinada
por factores internos, sino tambin por la relacin con otros grupos sociales. Los
grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos infuyen una
multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en
un mismo sistema social.
1.2.6 Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente,

descendente y lateral.
La existencia del individuo est estrechamente ligada al fenmeno de la
comunicacin. As, el ser humano debe su desarrollo y condicin de ser social a
la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de
su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construccin de su
propia identidad personal y social. No obstante, la comunicacin humana es un
proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refeja en la gran
diversidad de definiciones existentes acerca del fenmeno comunicativo.
En una aproximacin, podemos definir a la comunicacin como el proceso
mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un
receptor con la intencin de obtener una respuesta.
Como otra definicin se tiene es la transferencia e intercambio de
informacin y entendimiento de una persona a otra por medio de smbolos
significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes,
valores, opiniones y hechos. La comunicacin requiere tanto un emisor, quien
comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vnculo de
comunicacin. Cuando el receptor proporciona retroalimentacin de que el
mensaje fue recibido como se pretenda, el ciclo de comunicacin est
completo.
Desde este punto de vista, la comunicacin se convierte en un proceso
dinmico y de infuencia recproca, en el que el receptor tambin tiene la
oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma
al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su
organizacin.
La comunicacin formal, est prevista y diseada de antemano

por la organizacin para permitir el control y prediccin de los
individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y
normas establecidos. La comunicacin formal se refiere a la

comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es
parte de la comunicacin requerida para que alguien
realice un trabajo. Cualquier comunicacin que ocurra
dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se
clasificara como formal.
Sin embargo, no todos los fujos de informacin siguen los

canales
formales establecidos, tambin se desarrolla una
comunicacin informal como resultado de las relaciones
personales e interacciones cotidianas de los miembros de
la organizacin. La comunicacin informal es la comunicacin
organizacional que no est definida por la jerarqua estructural de
la organizacin. Cuando los empleados platican entre s en el
comedor, al caminar por los pasillos, etc.
La comunicacin informal en las organizaciones se caracteriza por presentar

dos ventajas importantes:
En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por
medio de contactos entre compaeros de trabajo.
En segundo lugar, sirve como vlvula de escape o quejas personales,

interpersonales, confictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).
El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de

la organizacin un esfuerzo considerable de planificacin y de coordinacin,
que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades
de comunicacin, as como intervenir sobre las mltiples y variadas barreras
que aparece a lo largo del proceso comunicativo.
Direccin del flujo de la
comunicacin
La comunicacin organizacional puede fuir hacia abajo (descendente), hacia
arriba (ascendente), en direccin lateral o diagonal.
Comunicacin hacia abajo o descendente. Cualquier comunicacin
que fuye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una
comunicacin hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir,
coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes tambin usan la
comunicacin hacia abajo cuando proporcionan a los empleados
descripciones de trabajo, les informa sobre las polticas y procedimientos
organizacionales, les sealan problemas que requieren atencin o
evalan su desempeo.
La informacin descendente, desde la alta direccin a los
trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerrquica,
transmitiendo mensajes relacionados con la ejecucin y valoracin de la
tarea.
Comunicacin hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen
de sus empleados para obtener informacin. Los gerentes reciben
informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y
de cualquier problema presente. La comunicacin hacia arriba es la
comunicacin que fuye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a
los gerentes cmo se sienten los empleados con sus empleos, sus
colegas y la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de
la comunicacin hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de
mejorar las cosas.
La informacin ascendente, desde los trabajadores a la direccin, se

emiten mensajes que proporcionan retroalimentacin sobre la marcha de
las diferentes unidades de trabajo.
Comunicacin lateral. La comunicacin que se lleva a cabo entre
empleados que estn en el mismo nivel organizacional se denomina
comunicacin lateral. En el ambiente laboral las comunicaciones
horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la
coordinacin.
Dicha comunicacin tiene una funcin de naturaleza
coordinadora que favorece el intercambio de informacin entre
miembros que se encuentran en el mismo
nivel jerrquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento

de la estructura organizativa.
Comunicacin diagonal. La comunicacin diagonal es la que pasa a

travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un
analista del departamento de crdito se comunica directamente con un
gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento
diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un
cliente, esa es una comunicacin diagonal. Con el fin de lograr eficiencia
y velocidad, la comunicacin diagonal puede ser benfica. Y el uso
creciente del correo electrnico facilita la comunicacin diagonal.
Sin embargo, al igual que con la comunicacin lateral, la comunicacin
diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no
mantienen informados a sus gerentes.
1.2.6.1.
La
Tecnologa
Comunicacin Gerencial
la
La tecnologa, y en forma ms especfica la tecnologa de la informacin,

ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una
organizacin. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un
gerente para supervisar el desempeo individual o de equipos, ha permitido a
los empleados tener informacin ms completa para tomar decisiones ms
rpidas y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar
y compartir informacin. Adems, la tecnologa de la informacin ha hecho
posible que en las organizaciones las personas estn disponibles, en cualquier
momento, sin importar dnde estn. Los empleados no tienen que estar en
sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros
empleados de la organizacin. Dos adelantos de la tecnologa de la
informacin estn produciendo el impacto ms importante en la comunicacin
actual de la gerencia: los sistemas de cmputo en red y la capacidad
inalmbrica.
La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la
organizacin ya no estn limitados por la geografa ni el tiempo. Los esfuerzos
de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la
participacin de informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a
travs de toda una organizacin tienen el potencial de aumentar la eficiencia y
la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios econmicos de la tecnologa
de la informacin son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las
desventajas psicolgicas. Por ejemplo: cul es el costo psicolgico de que
un empleado siempre est disponible? Sern presionados los empleados
para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? Qu tan
importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal?
Aunque no hay respuestas fciles a estas preguntas, estos son asuntos que los
gerentes debern afrontar.
El gerente
Competente
Russ Lewis
Presidente y director general
New York Times

Compay
la difcil e
interminable
responsabilidad de un
director general es
comunicar a todos los
empleados en todas las
formas posibles qu es
lo que la compaa
quiere lograr en los
negocios y cules son
sus valores
principales
1.2.7 Tcnicas de
evaluacin de dinmica de grupos:
Sociograma, entrevistas, observacin
1.2.7.1
Sociograma.
El
El sociograma: una tcnica

relaciones sociales en el aula
para
conocer
las
El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones

sociales internas que se dan en el aula y que a simple vista pueden pasar
desapercibidas para el profesorado. El objetivo de conocer estas dinmicas
sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones
confictivas que se puedan presentar
1. Qu
es?
En la actualidad se considera a la SOCIOMETRA como un intento de medir la
organizacin de los grupos sociales, con una finalidad educativa, teraputica o
de investigacin. Las tcnicas sociomtricas tambin reciben el nombre de
tcnicas de orientacin grupal; la tcnica sociomtrica ms conocida es el
SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesin y la forma de
estructura espontnea de un grupo. Facilita la visin global de la estructura del
aula y seala la posicin de cada uno de los/as alumnos/as.
El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer ndices
cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y
de comunicacin que se dan dentro de un grupo. No hemos de olvidar que
cada alumno/a acta en un ambiente, estableciendo una relacin que puede
modificar el ambiente y, a la vez, repercutir y hacer cambiar su conducta.
Son los/as alumnos/as los/as que mantienen unas estructuras relacionales que
les confieren una especial estructura al grupo.
Todos los miembros del grupo estn implicados y ello repercute en los
resultados acadmicos.
No se puede olvidar que los seres humanos somos sociables por
naturaleza y de hecho la psicologa cognitiva plantea la tarea de aprendizaje
que realiza el/la alumno/a mejor en grupo que en solitario.
La escuela sovitica incide en el origen social de la inteligencia, pues en
la
comunicacin el lenguaje es fundamental, ya que nos posibilita la
formulacin de conceptos, ideas, etc.
PUEBLA
18
Sentimientos y actitudes tales como: solidaridad, autoestima, se generan en

el alumnado, dependiendo de la experiencia de aceptacin- rechazo, carioantipata que hayan vivido en las clases (aulas).
Cada alumno/a se organiza en el aula-grupo, y esta experiencia le ayuda a
construir su personalidad.
Al incorporarse al grupo, se dan dos tendencias:
dominio y afiliacin.
PUEBLA
19
Dominio: Cuando queda relegado el medio familiar, el/la alumno/a

siente el deseo de integrarse y a veces opta por hacerlo intentando
prevalecer sobre los dems.
Afiliacin: Se repliega cuando encuentra a personas que lo
aceptan, descubriendo el placer de pertenecer al grupo, sintindose
reconocido y apreciado.
Pero tambin surgen en ese proceso de integracin el deseo de competencia,

de ser considerado importante, de ser querido/a, aceptado/a e incluso de
controlar.
La competicin puede ser individual y demuestra rendimientos elevados en
tareas sencillas, pero cuando las tareas son complejas el rendimiento es ms
elevado si hay cooperacin.
Ante estas actitudes, el grupo obliga a poner de manifiesto pensamientos,
opiniones que si no son aceptadas por dicho grupo pueden derivar en una
conducta agresiva ante el rechazo, convirtindose en el alumno/a agresivo/a o
en el alumno/a tutor/a si es aceptado, y puede servir como rehabilitador de
conductas problemticas.
2. Para qu sirve el
sociograma?
Esta tcnica evala en el centro escolar y/o en el aula las relaciones tales como
grado de integracin, la afiliacin (amistad), la autorrealizacin en la
realizacin de tareas, la estabilidad, planificacin en actividades escolares por
parte del alumnado.
Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres
dimensiones:
Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene).

Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos).
La realidad social que interpreta las dos anteriores.
El principio principal que sustenta la sociometra es la interaccin que

hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. As
distinguimos:
El/la alumno/a popular (que destaca).

El/la alumno/a aislado/a.
El/la alumno/a rechazado/a o impopular.
Ante estas tres situaciones, hay alumnos/as que o bien refuerzan su

autoestima o acrecientan su agresividad.
La conducta de los/las que sienten rechazo se caracteriza por contactos

agresivos, manifestaciones de desacuerdo, demanda de atencin (Hartup, 67).
Para ello, el sociograma permite detectar el grado en que los individuos son
aceptados o rechazados en un grupo.
Para elaborar un sociograma, antes debemos motivar al alumnado, procurando

que las preguntas a las respuestas que les hemos formulado sean
individuales, aclarndoles las dudas, hacindoles ver que deben contestar al
mayor nmero de preguntas.
Estas preguntas iran en relacin con la aceptacin o rechazo de un/a
compaero/a bien para tareas de clase o para divertimento.
Tras recoger las respuestas, elaboramos el
sociograma.
De su resultado podemos comprobar que muchas conductas agresivas se
adquieren y mantienen durante el aprendizaje reforzadas por los/as
compaeros/as.
Cerezo y Esteban nos hablan que en la interaccin entre escolares se
distinguen tres grupos:
Los/as bien adaptados/as.

Los/as agresores/as o bullies.
Las vctimas.
Los bullies suelen ser los ms destacados, los considerados ms fuertes, los de
mayor edad, y que tienen un grupo de seguidores.
Las vctimas, las personas que sienten ms rechazo, que pasan
inadvertidas, son consideradas como cobardes, dbiles de carcter, y a las que
se les coge mana.
Mientras ms edad tiene un individuo respecto a su entorno, ms agresivo
suele ser, de ah la consideracin que se ha de tener al tema de la repeticin
de curso.
En todo no hemos de olvidar que el aula es una parcela del centro escolar, en
donde normas y relaciones van a ir contribuyendo a favorecer o impedir la
convivencia, derivando a conductas ms o menos socializadoras.
3. Procedimiento a
seguir
El procedimiento del sociograma comprende los
siguientes pasos:
1.
Formulacin de las preguntas a todos los miembros del grupo para que
manifiesten sus preferencias y rechazos.
2. Elaboracin o tabulacin de las respuestas.
PUEBLA
20
3. Confeccin del sociograma propiamente dicho:.las chicas sern

representadas grficamente por crculos y los chicos por tringulos, cada
uno de ellos tendr escrito en su interior el nmero que ocupa en la
clase. Como sistema de representacin de la direccin de las elecciones
o rechazos usaremos fechas que sealarn el sujeto elegido.
Se trata, pues, de una forma prctica de visualizar los resultados
mediante crculos- tringulos-fechas.
PUEBLA
21
4.
Anlisis e interpretacin del sociograma.
Pasemos a analizar pormenorizadamente los puntos a y d.

Formulacin de las preguntas:
Se trata de un cuestionario de dos categoras de respuesta, puesto que
pretendemos detectar:
Preferencias intelectuales: son preguntas de tipo efectivo;(nos
muestran las elecciones
en actividades productivas del aula).
Preferencias afectivas: son preguntas de tipo afectivo; (se trata de
las elecciones para
las actividades de tipo ldico).
Conviene que las preguntas sean sencillas, realistas y concretas. Pueden tener
carcter positivo o negativo.
Veamos algunos ejemplos:
Preguntas de tipo efectivo:

-A quin elegiras para hacer el trabajo obligatorio del rea de Lengua? (carcter
positivo).
-A quin no elegiras para hacer el trabajo obligatorio? (carcter negativo).
-A quin elegiras para realizar un mural para el da de la Paz?
-A quin no elegiras para realizar?.
Preguntas de tipo afectivo:

-A quin invitaras a tu fiesta de cumpleaos? (carcter positivo).
-A quin no invitaras a tu fiesta? (carcter negativo).
-Con quin compartiras la tienda de campaa en una excursin?
-Con quin no compartiras la tienda?.
Es conveniente fijar un nmero determinado de elecciones; un nmero

suficiente puede ser tres como mximo, eligiendo a sus compaeros/as por
orden de preferencia.
Cada alumno/a da las respuestas numricamente, teniendo un listado de la

clase con el nombre y el nmero correspondiente de cada compaero/a; esta
lista de la clase puede ser tambin escrita en la pizarra por el profesorado
antes de comenzar la prueba.
IMPORTANT
E:
Es imprescindible asegurar la confidencialidad de las respuestas; entre el
profesorado-alumnado debe mediar una firme promesa de secreto sobre
las elecciones y, especialmente sobre los rechazos emitidos por cada uno de
los miembros de la clase.
4.
Anlisis
e
interpretacin
resultados del sociograma:
de
los
Cuando tenemos en nuestras manos el grfico de la clase con los crculos

(chicas), los tringulos (chicos) y las fechas dirigidas a unos/as o a otros/as,
hemos de elaborar primeramente una hoja de respuestas; se trata de un
cuadro de doble entrada, en el que a la izquierda se coloca la lista en VERTICAL
con los nombres y nmeros de los alumnos de la clase, significando:
alumnos/as que eligen a (alumnos/as electores/as);en la parte superior
de la hoja aparece la misma lista de clase en HORIZONTAL, con la misma
numeracin de los alumnos/as, considerados ahora como sujetos que pueden
ser elegidos (alumnos elegidos).
Para trasladar los datos de cada alumno/a a este cuadro se procede

otorgando 3 puntos al alumno/a elegido en primer lugar, 2 puntos al
alumno/a elegido en segundo lugar y 1 punto al elegido/a en tercer lugar.
Los resultados se obtienen sumando el nmero de elecciones o rechazos que
ha logrado cada miembro del grupo. Las operaciones resultantes nos
proporcionarn la informacin sobre la estructura social del aula: lderes del
grupo, alumnado popular, en aislamiento, etc.
Se tiene que valorar que estas interacciones tienen un grado de estabilidad que
puede ser modificado por la entrada de nuevos miembros, por cambios en
la clase o por otro tipo de presiones que pueda generar variables externas e
internas.
5.
Normas
de
Aplicacin
Sociograma en el Aula.
del
Estas normas son muy similares a las de cualquier otra prueba

realizada en el aula:
En primer lugar se ha de motivar al alumnado para su realizacin.
Situar a los/as alumnos/as de manera que no puedan ver la
prueba de sus otros/as compaeros/as.
Dar la lista de clase con el nombre y nmero de cada alumno/a o
bien escribirla en la pizarra. Es conveniente exceptuar de la lista a aquel
alumnado que falten de manera prolongada.
Repartir la hoja con las preguntas y esperar a que rellenen sus datos
personales.
Explicar en qu consiste la prueba.
Indicar que pueden hacer, como mximo, tres elecciones en cada
pregunta y para ello debern escribir los nmeros correspondientes a
los/as compaeros/as elegidos, nunca los nombres. La eleccin se
llevar a cabo por orden de preferencia.
Advertir que han de responder a todas las preguntas.
Proponer un tiempo para resolver dudas antes de comenzar la prueba.
Dar tiempo suficiente para que terminen todos/as; normalmente son
suficientes quince minutos.
Procurar que durante la realizacin hagan el menor nmero de preguntas
posible.
6. Limitaciones
Sociograma
del
Esta tcnica presenta, como otras, una serie de limitaciones. Mediante esta
tcnica se detecta la existencia de algn problema en el grupo (no cul), se
seala cmo son las relaciones entre el alumnado, pero no nos dice el porqu
(los motivos), se dan este tipo de relaciones y no otras.
Tampoco se nos expone lo que sienten a nivel inconsciente o subconsciente los
individuos: arroja datos sin matizacin.Algunas de estas limitaciones pueden
reducirse recurriendo a otros instrumentos que lo complementen; en otras
ocasiones ser preciso redactar preguntas que contengan otras situaciones
para un mayor y mejor conocimiento y ser tambin conveniente aplicar el
sociograma en varios momentos para detectar el grado de evolucin seguido
tras la primera aplicacin del test en el aula. Se trata, pues, de un proceso
abierto.
En conclusin, mediante la tcnica del sociograma usada en el aula, el
profesorado va a detectar los siguientes aspectos de sus alumnos/as:
1.
Preferencias intelectuales.
2. Preferencias afectivas.
3. Existencia de algn miembro rechazado.
4. Aceptacin de un/a alumno/a en su grupo.
5. Grado de cohesin del grupo.
6. Existencia o inexistencia de un lder.
7. Localizacin de sujetos aislados en el grupo.
8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del
grupo.
En definitiva, lo que nos proporciona esta tcnica es una informacin valiosa

sobre la dinmica y funcionamiento de la clase, que permite al educador/a
un mejoramiento de
las relaciones colectivas y un recurso para la
orientacin individual de cada uno de los/as alumnos/as del grupo.
1.2.7.2
Entrevista
La
Es un recurso y un medio de comunicacin a travs del cual se obtiene

informacin sobre el objeto de inters. Representa un canal directo donde se
reciben datos e informacin sobre el objeto de inters, su conducta,
comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un
contacto directo.
Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener
informacin. Este tipo de tcnica en la investigacin puede tener una
duracin de 30 minutos, hasta ms de una hora, dependiendo del tema y la
dinmica.
Las entrevistas deben ser realizadas en una atmsfera tolerante donde exista
libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobacin,
amonestacin, discusin o aconsejamiento.
La entrevista en profundidad es quiz, la tcnica ms utilizada para obtener
informacin o saber que se opina; como tcnica de investigacin, la entrevista
abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la
refexin del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de
conocimiento y elaboracin cientfica.
1.2.7.3
Observacin
La
La observacin es examinar atentamente, permite hacer un comentario o

anotacin sobre alguien o algo.
Considerada tambin como: la inspeccin y estudio realizado por el
investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de
aparatos tcnicos, de las cosas o hechos de inters social, tal como son o
tienen lugar espontneamente (Sierra y Bravo (1984).
En trminos generales la observacin es muy
investigacin: descriptiva, analtica y experimental.
til en
todo
tipo
de
Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que

tomar en cuenta:
Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y

confiabilidad.
Recurrir a la habilidad sistemtica en el registro de datos, diferenciado

los significativos de los que no tienen importancia.
La observacin como cualquier herramienta aplicada al proceso de la

investigacin; tiene ventajas y limitaciones:
VENTAJ
Permite obtener AS
informacin de
los hechos tal y como ocurren en la
realidad.
Permite percibir formas de
conducta que en ocasiones no son
relevantes
para
los
objetos
observados.
Existen situaciones en las que la
evaluacin solo puede realizarse
mediante la observacin.
No se necesita la colaboracin
del objeto observado.
LIMITACIO
NES
En ocasiones es difcil
que una conducta se
presente en el momento que decidimos
observar.
La observacin es difcil por la presencia de
factores que no se han podido controlar.
Las conductas a observar algunas veces estn
condicionadas a la duracin de las mismas o
por que
existen
que
dificultan
la
Existe acontecimientos
la creencia de que
lo que
se observa
no se pueda cuantificar o codificar pese a
existir tcnicas para poder realizar la
observacin.
2. Liderazgo y Manejo
De Grupos
2.1
Liderazgo
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems
elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor
administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias
en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de
discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea
la gente y la razn de sus acciones.
2.1.1Definicin
Liderazgo
de
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de infuir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder

entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para infuir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han infuido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compaa. El poder para infuir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca
a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo

siguiente:
"Liderazgo es la infuencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)

justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Liderazgo: Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del

grupo hacia el xito en la consecucin de metas y objetivos
organizacionales.
Referencia: Palomo, Vadillo Mara Teresa (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Editorial
ESIC, pgina 20
2.1.2 Importancia del Liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
2.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio

u organizacin.
4.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
2.1.3 Tendencias del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le
ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de

conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del

comercial.
liderazgo
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del
organizacin.
liderazgo
de
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La

gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e
innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la
informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva
Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de

proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
2.1.4 Diferencias
Jefe y Lder
entre
Jef
e
Persona que desde su autoridad jerrquica dirige con apoyo de su poder
formal. No motiva sino inspira temor, y a travs de ste afirma su capacidad
de mando.
Ld
er
Es la persona capaz de ejercer infuencia en otros para dirigirlos o guiarlos
de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.
En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un
LDER, sin embargo hay pequeas grandes diferencias que distinguen a uno de
otro, quiz estos puntos son los ms descriptivos que puedan demostrar esas
diferencias, hay que aprender a ser buenos LDERES y as las cosas siempre
resultan mejor.
JEF
E
LDE
R
I
F
Existe por la autoridad.
Existe por la buena

voluntad.
Considera la
privilegio de
autoridad un
mando.
Considera la
autoridad un
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las
cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las
personas como fchas.
Llega a tiempo.
privilegio de
servicio.
Inspira confanza.
Ensea cmo hacer las

cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las
personas como cosas.
Llega antes.
2.1.5 Caractersticas de un lder

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
2.1.6 Tipos de liderazgo, segn Max Weber

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin
con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
-EL
LDER AUTCRATA:
Un lder
autcrata
asume
toda
la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
PUEBLA
31
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega
su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y
PUEBLA
32
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus

subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo
se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta
que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias
ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y fexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son
raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades
y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y
objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms
til si los factores cambian.
2.1.7
Rejilla
Administrativa
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert
Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en

la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha
usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los
administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.
2.1.7.1 Dimensiones de
la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin
por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores
en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo
"cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff,
la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las
personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos
como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.
PUEBLA
33
Ejemplo de Rejilla
administrativa
PUEBLA
34
2.1.8
Empata
Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de
liderazgo. Incluyen lo siguiente: una buena comunicacin, saber escuchar,
empata, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el
personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un
lder competente.
Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que
se avanza en la trayectoria profesional.
Empata requiere ver las cosas desde el punto de vista del otro,
la
comprensin de que la otra persona est experimentando una emocin, es
decir, no necesita un conocimiento ms profundo de por qu es as.
La empata exige una actitud receptiva (asumir el rol del otro, Mead 1934),
un apreciacin del significado de la situacin que suscita la emocin y una
interpretacin precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona.
Para utilizar la empata hay que usar las habilidades de la escucha pues
slo as podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte
para saber por qu los dems ven las cosas en forma distinta. Procure
percibir el mundo desde otros ngulos y averiguar los valores que inciden en
cmo otros interactan con usted.
2.1.8.1 Componentes de la empata

Hay dos elementos fundamentales en la empata: el primero es el
componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de
adoptar su perspectiva. El psiclogo suizo Jean Piaget (1896 1980) denomino
a este aspecto de la empata responder de una manera no egocntrica. El
componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un
estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y despus inferir,
segn su experiencia. El componente cognitivo tambin permite predecir el
comportamiento de la otra persona.
El segundo elemento de la empata es el componente afectivo, es decir la
respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra
persona. La simpata no es ms que este tipo de respuesta emptica, cuando
sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de
E
aliviar su sufrimiento.
M
P
A
Componentes de la
empata
2.1.9 Diferencia entre Poder

y Autoridad
Poder es la capacidad de una persona o departamento en
organizacin de infuir en otros para producir los resultados deseados.
una
La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de

un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer
su responsabilidad.
Los requerimientos de trabajo de una unidad orgnica deben determinar los
derechos (autoridad)
necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa rea
de responsabilidad.
Diferen
cia
Todos en una organizacin pueden ejercer el poder para obtener los
resultados deseados. El concepto de autoridad formal est relacionado con el
poder pero su mbito es ms limitado. La autoridad tambin es la fuerza para
la obtencin de los resultados deseados, pero solo est determinada por la
jerarqua forma y las relaciones de subordinacin
1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de
aceptacin las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de
cumplimiento de sus propsitos u objetivos.
2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima
el poder ejercido sin la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el
poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la
infuencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas
establecidas por quien en ese momento ejerce la infuencia.
2.1.10
Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y

contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie
de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower"
con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas
como "facultar" y "habilitar".
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de

mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la
herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
2.1.10.1
Premisas
Empowerment
del
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en

todos los niveles:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
PUEBLA
36
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del empowerment en las Personas
PUEBLA
37
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
2.11
Coaching
El coaching se considera de lo ms novedoso en los modelos de liderazgo.
Consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin.
El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener
y mejorar el desempeo. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del
empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los lderes se
concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los
empleados y de la organizacin. Los lderes que pertenecen al paradigma de
liderazgo consideran que contar con sus seguidores eficaces es una parte
clave de su trabajo.
2.11.1 La Retroalimentacin con base

en el coaching
Establezca una relacin laboral de apoyo. Las investigaciones han
demostrado que lo que ms coadyuva al buen desempeo y
conservacin de de los empleados es la relacin que stos guardan con
su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad,
aunque no necesariamente sean amigos o socializar. As pues, incluso
quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en trminos de
personalidad pueden mantener una buena relacin de trabajo. La
relacin que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el
inters que siente por ellos como individuos y su compromiso de
entrenarlos para el xito. Una relacin laboral de apoyo puede fomentar
el entusiasmo
y fincar un compromiso de mejora continua de
desempeo.
En forma peridica, debe preguntar a los empleados si hay algo que

pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de
tomar tiempo para escucharlos. As, pocas veces habr grandes
problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado
considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor
como
superior consiste en eliminar las interferencias y los obstculos con la

finalidad de que los empleados mejoren su desempeo y el de la unidad
de negocios a la que pertenezcan.
Proporcione elogios y reconocimiento. Por qu hacer un
reconocimiento a los empleados que estn haciendo su trabajo? La
razn ms sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeo. No
exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el
reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento
comprende elogios, premios y ceremonias de distincin. Los premios
incluyen diplomas de logro, cartas de recomendacin, distintivos,
placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes,
comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las
premiaciones son actos simblicos de agradecimiento por haber
contribuido al xito de la organizacin. Las ceremonias
de
reconocimiento aseguran que otros en la organizacin reconozcan
los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las
organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna
manera.
Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el
conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por
tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto
hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca.
Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un
trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacrselo
manifiesto, pues slo contribuye a que se sienta peor. Los buenos lderes
consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar
frases como Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa, o usted
me decepciona.
Concntrese en el comportamiento y no en la persona. El

propsito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin
denigrar al individuo. Veamos un par de ejemplos que ilustran la
diferencias entre el coaching orientado en la modificacin de la conducta
y el que se enfoca en la persona.
Situacin 1. El empleado domina la discusin en una junta.

Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los dems
la oportunidad de participar.
Enfoque en el comportamiento: Me gustara escuchar
lo que otro miembro del grupo tenga que decir.
PUEBLA 38
Situacin 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.

Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las
reuniones, por qu no puedes estar a tiempo como los
dems?
PUEBLA 38
Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez

consecutiva que llegas tarde a la reunin. El grupo necesita
tu aportacin desde el inicio de la sesin.
Haga que los empleados evalen su propio desempeo.

A
continuacin se presentan algunos ejemplos de crtica y autoevaluacin
desde la perspectiva de retroalimentacin basada en el coaching, con
crtica y autoevaluacin para tratar de explicar la diferencia.
Situacin 3. El empleado recientemente ha cometido ms
errores.
Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como
debes, ojal que pongas ms atencin.
Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores
que que has estado cometiendo esta semana?
Situacin 4. El empleado elabora ciertos informes, de los
cuales uno debe de estar preparado dentro de dos das. El
gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el
plazo.
Crtica: Cumplirs con el informe en el
tiempo previsto?
Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin
de costos que hay que presentar el jueves? Puedo hacer
algo para ayudarte?
Considera que los enunciados en tono de crtica dan por
resultados una conducta defensiva, odos sordos, el sentirse
mal con uno mismo y una antipata por la tarea y por el
gerente?Cree que los enunciados de autoevaluacin crean
condiciones emocionales y de comportamiento diferentes?
D
retroalimentacin
especfica
y
descriptiva.
La
retroalimentacin especfica es necesaria para evitar la confusin
sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los
enunciados anteriores, en tono crtico, que no son especficos, con los
de autoevaluacin, que s lo son. Entiende la razn por la que la
persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qu est
hablando el gerente y por tanto quizs no pueda cambiar aunque
estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentacin descriptiva
puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden
observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situacin nmero
3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometi ms
PUEBLA
39
errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar

ni probar la razn. Puede que atribuya el cambio de comportamiento
a diversas causas: pereza, enfermedad, algn problema personal,
etc. En la situacin nmero 4, el gerente no puede demostrar
que el informe se retrasar; infiere que as ser
y trata de
ayudar al empleado para
PUEBLA
40
asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca

retroalimentacin sobre hechos concretos y no inferencial, pues la
primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser ms
negativa que la crtica.
Proporcione retroalimentacin basada en el coaching. La

autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe de mantener
el desempeo ms que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada;
si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habr
momentos en los que se desee ofrecer retroalimentacin basada en
el coaching
sin que medie una autoevaluacin. Es importante
responder de manera positiva a los comportamientos y resultados
negativos, y la forma de hacerlo no es sealar al otro de sus
errores
sino
convencerlo
de
los
beneficios
de
un
comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la
retroalimentacin con base en el coaching y la crtica.
Situacin 5. El gerente observa que un empleado
(que sabe cmo debe hacer el trabajo) est levantando
en forma incorrecta una caja bastante pesada.
Crtica: As no se levantan las cajas. Que no te vuelva a
ver hacindolo de esa forma.
Retroalimentacin basada en el coaching: Si no
quieres lastimarte, apoyate en las piernas y no en la
espalda.
Situacin 6. Un trabajador est realizando una tarea
para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.
Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz
X, Y y luego Z.
Retroalimentacin basada en el coaching: No has
pensado que para realizar la tarea podras modificar la
secuencia de pasos con X, Y y luego Z?
Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen

administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su
superior hace las cosas de manera eficaz, lo imitarn. Como queda
de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo exige
cierta capacitacin. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos
empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitacin
deben de llevarse a cabo mediante procesos graduales. El mtodo
de capacitacin laboral es ampliamente utilizado (vea figura Pasos

del curso de capacitacin laboral). Los pasos comprenden:
1. El
aprendiz
recibe la
preparaci
n
2. El
capacitador
explica en
qu consiste
la tarea
3.El
aprendiz
realiza la
tarea
4. El
capacitador
da
seguimiento
PASO 1. El aprendiz recibe la preparacin: Haga que el

aprendiz se sienta cmodo para que se inters y formule
sus
preguntas
sobre
el
trabajo. Explquele que los
requerimientos cuantitativos y cualitativos y dgale por qu son
importantes.
PASO 2. El capacitador explica en qu consiste la tarea. Realice

usted mismo la tarea con toda calma, explicando cada paso
las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya
memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted
realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas
complejas con mltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos
por escrito y darle una copia al aprendiz.
PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz

debe de realizar la labor con toda calma y explicarle cada
paso al capacitador. ste corrige cualquier error y se muestra
paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que d cualquier
paso difcil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se
sienta competente en la realizacin de la tarea.
PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dgale al aprendiz que

le pregunte y le pida ayudar respecto de cualquier problema
que tenga. Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya
la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza
alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo
y el buen desempeo del aprendiz conforme ste vaya
desarrollando habilidades.
PUEBLA
41
Retroalimente de manera oportuna, pero fexible. Una vez que

haya observado un comportamiento inadecuado, debe de darse la
retroalimentacin tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la
situacin 5, usted querra dar retroalimentacin con entrenamiento al
ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le
informa un par de das despus, surtira un menor impacto en la
modificacin de la conducta y el empleado
podra ya estar
lastimado. El componente de fexibilidad
PUEBLA
42
entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer

toda la labor de coaching y 2) cuando los nimos estn caldeados.
Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y
deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el
problema de levantar incorrectamente una caja, podra fijar una cita
para ms tarde.
Nocritique. Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que
se llama crtica constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes
que corregir a alguien por cualquier error, nunca lo haga en el
momento que se haya cometido. Espere el momento en que la
persona est a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantele el reto
de hacer una aportacin ms positiva.
Directrices para aplicar el modelo del

Coaching
1. Establezca una relacin laboral de apoyo.

2. Proporcione elogios y reconocimiento.
3. Evite culpar y avergonzar.
4. Concntrese en el comportamiento y no en
la persona.
5.
Haga que los empleados evalen su propio
desempeo.
6. D retroalimentacin especfca y
descriptiva.
7. Proporcione retroalimentacin basada en
el coaching.
8.
Proporcione un modelo y capacite a la
persona.
9. Retroalimente de manera oportuna, pero
flexible.
10. No Critique.
2.2 Manejo
Grupos
de
Todo proceso de cambio dentro de un grupo

especfico de personas, se compone de
elementos comunes con una cierta secuencia
lgica, es decir, una serie de elementos
vinculados entre s para poder determinar los
mtodos y tcnicas a utilizar:
2
ACTORES
ORGANIZACIONES DE BASE /
GRUPOS COMUNITARIOS
1
3
PROBLEMAS
O
OBJETIVOS
PROCESOS DE DESARROLLO
DEFICIENCIAS
METAS
5
METODOS Y TECNICAS
1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan

problemas y situaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la
deficiencia de servicios bsicos como en el escenario socio-poltico o
ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podran ser:
Las injusticias sociales
Los problemas de salud
La deficiencia en los servicios bsicos

PUEBLA
43
Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la

poblacion
PUEBLA
44
Falta de fuentes de ingreso, de formacin tcnica profesional o de acceso a

crditos
2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son
varios. Se pueden distinguir de la siguiente manera:
Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con

la disposicin de cambiar algo activamente como son grupos de base,
grupos
comunitarios,
grupos
de
autoayuda,
activistas
individuales, etc.
Organizaciones
programas
gubernamentales
estatales
encargadas
de
ejecutar
u organizaciones no-gubernamentales dedicados
al desarrollo con una misin socio-poltica, religiosa o ambiental.
3.-OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en reas

de trabajo en las cuales los actores establecen objetivos globales y metas
especficas para superar la situacin inicial. La mayora de las organizaciones
de desarrollo trabaja en las siguientes reas:
Derechos humanos, equidad de gnero, fortalecimiento de grupos

minoritarios, trabajo con inmigrantes o refugiados.
Programas de prevencin de enfermedades, de planificacin familiar, de

nutricin.
Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.
Descentralizacin y modernizacin del estado, fortalecimiento de la

sociedad civil
Proyectos productivos, formacin tcnica, formacin y gestin de
microempresas.
Manejo sostenible de recursos materiales.
4.-PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por

los actores a base de un diagnstico de los problemas o situaciones deficientes
y una formulacin de objetivos y metas, se
busca
lograr
procesos
desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos como:
Formacin y capacitacin
Asesoramiento tcnico
Prestacin de servicios a infraestructura
Medidas para fortalecer la autogestin de los afectados
de
Concientizacin (mbito de salud, medio ambiente, etc)
El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen

diferentes actores con el desafo de integrar aspectos tcnicos y sociales. Los
desafos generalmente se encuentran en los siguientes campos: comunicacin,
negociacin, imprevistos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno,
supervisin del proceso, participacin, sostenibilidad, equidad de genero,
sistematizacin de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestin del
proyecto.
5.-METODOS Y TCNICAS.- En todo el proceso descrito,
que va desde el
anlisis del problema o de la situacin deficiente, la elaboracin de los

objetivos generales y metas especificas hasta el desarrollo de estrategias y su
implementacin, se aplican mtodos y tcnicas.
2.2.1 Tcnicas de Manejo

de Grupos
El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variacin
estimulante,
intensifica
el intercambio entre un nmero reducido de
participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo al
distribuirlos entre los mismos grupos. Adems, permite desarrollar tareas ms
intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado
grandes.
2.2.1.1
Dirigido
Debate
Esta tcnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista

contradictorios con respecto a un tema y desarrollen una apreciacin ms
amplia de los puntos de vista de otros.
Los grupos deben agotar 15 minutos de discusin organizada al interior de si
mismos, visualizando en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un
asunto, segn al grupo al que pertenezcan (PRO o CONTRAS). Luego deben
presentar sus argumentos al grupo contrario, punto a punto alternndose con
el grupo contrario, el cual responder las argumentaciones con las propias.
Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se
PUEBLA
45
abre la discusin sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se deben
utilizar las mismas tarjetas de argumentos. La persona facilitadora, adems,
puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusin ha producido
algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al
tema.
PUEBLA
46
2.2.1.2
Sociodrama
Es una tcnica creativa que sirve para el anlisis de cualquier tema basndose
en situaciones o hechos de la vida real de las y los participantes.
Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparacin y

la presentacin. Es importante precisar bien el tema y animar a las y los
participantes para que acten de manera espontanea y creativa; si es
necesario, se deben exagerar los diferentes roles par destacar las
posiciones.
Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes

subgrupos o con el grupo completo.
Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u

opiniones, tomando en cuenta sus propias experiencias respectivas.
Se disea el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles,

actores y el orden de hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades.
Vale la pena realizar un pequeo

ensayo.
Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una

discusin refexiva sobre los contenidos. La persona facilitadora debe
asegurar que el grupo no se pierda en comentarios sobre los aspectos
exteriores de la presentacin, si no que tome en cuenta
los contenidos
ms profundos que estn dentro de la actuacin.
2.2.1.3
Actividades
Recreativas
En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar
en diferentes momentos del grupo. Hay recreacin para ambientar el grupo,
para distensionar, para descansar, para desarrollar la concentracin, la
memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para evaluar, etc., depende
mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los
participantes estn en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la
recreacin, que es un tema vasto, solo se insiste que debe constituirse en un
ingrediente importante de toda sesin, que puede insertarse en diferentes
momentos de la reunin para lograr mayor grado de dinamismo, incentivacin

e inters por los contenidos de las acciones educativas.
2.2.1.4
Playing
Role-
Esta tcnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se
visualiza y vivencia una situacin real representada por los miembros del
grupo y luego es analizada conjuntamente. Dicho anlisis permite fijar metas
de accin concretas.
Objetiv
os:
Desarrollar la capacidad crtica de los participantes

Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de accin
Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa
Mecnica:
El orientador explica la tcnica y la situacin que se representar.
Puede, inclusive
proporcionar una gua escrita con las caractersticas de los personajes.
Los participantes definen quienes actan y quienes observan.
Se fija el tiempo lmite de actuacin.
Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los
observadores para determinar los puntos clave de observacin en la
situacin planteada.
Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su
alrededor en circulo, estarn los espectadores (observadores).
Luego de la ambientacin se inicia la representacin libre de la
realidad planteada
(situacin).
Terminada la escenificacin, se inicia la discusin guiada sobre
aspectos tales como: sensaciones experimentadas en los papeles de
actores y observadores, identificacin del problema central,
caractersticas de los personajes, anlisis del comportamiento de cada
personaje, opiniones del manejo real de la problemtica presentada,
discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir, formas de
aplicacin concreta en la vida familiar.
Evaluacin de la sesin, de la actuacin, de la tcnica aplicada, de la
participacin.
2.2.1.5
Group
Focus
El funcionamiento de los grupos (dinmica grupal), es una cuestin central

para entender la importancia sociolgica del grupo y desarrollo de tcnicas
grupales dirigidas a la investigacin cientfico social. El grupo fue considerado
intuitivamente como tentativa para conseguir contactar y conseguir
informantes como receptculo natural donde el observador poda acceder a los
individuos.
Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigacin,
su aparicin en la escena cientfica es compleja y trabada de conexiones o
hibridaciones con diversas disciplinas y campos de saber (la antropologa,
sociologa, psicologa social). El general, la utilidad del grupo ha evolucionado
y se ha transformado en funcin de distintos usos y escuelas
procedentes de mbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas
variantes y denominaciones que existen sobre las tcnicas grupales, y en
especial sobre el llamado grupo de discusin.
Dinmi
ca:
Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos

observados refieren a los largo de la conversacin.
Estimular las situaciones de digresin, y los comentarios
relacionados directa o
indirectamente con el tema de conversacin, animando a tratar los
temas colaterales que les parezcan oportunos a los participantes.
Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser
tratados con suficiente detalle y al ritmo o cadencia que requiere la
conversacin.
Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve
significativo para
el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante
de cara a los dems tratados.
Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las
conversaciones
u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversacin.
2.2.1.6
Grupos T
Preguntarnos sobre cmo y de dnde surge la sesin prolongada nos conduce
al origen de las experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer
grupo grupo T, creado y dirigido en Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946,
como el antecesor de las experiencias intensivas de grupo. Se distinguen
dos tipos de modelo de grupo T:
Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de

trabajo interesados en formar mejores equipos
El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba

por participantes extraos unos a otros y que se interesaban en el
conocimiento y la conciencia de si mismos.
Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron

principalmente socilogos y psiclogos sociales; luego, a partir de los aos
50sse incorporaron psiclogos clnicos; stos introdujeron
lecturas
interpretaciones rogerianas y psicoanalticas, de tal forma que sin
abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas
nociones.
Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras tcnicas

(sensibilizacin sensorial, de relajacin, terapias corporales, grupos de
encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los grupos intensivos en las
dcadas de los sesenta y setenta.
2.2.2
Clima
Laboral
2.2.2.1
Defnicin
Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones
mayoritariamente que destacan la importancia del clima laboral sobre la
motivacin y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos
grandes tendencias:
1.-Factores organizacionales
caractersticas ms relevantes:
visin
ms
objetiva
-.
Las
Es externo al individuo
Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones
Existe en la realidad organizacional
2.-Factores individuales o psicolgicos visin ms subjetiva -. El clima

est formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los
individuos que integran la organizacin.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera
tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estn
infudas por el clima.
Una definicin clsica es la de Forehand y Gilmer (1964) El Clima es
un conjunto de caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a)
distinguen una organizacin de otras organizaciones; b) son relativamente
duraderas en el tiempo, y c) infuyen la conducta de la gente en las
organizaciones.
2.2.2.2
Medicin
La medicin del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo

terico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables
que resultan de tal modelo; adems, explicar los aspectos bsicos en que se
fundamenta el modelo terico, construir la herramienta (encuesta) proponer
un sistema para la recoleccin de datos y precisar el manejo que se le va a
dar a la informacin obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar
e interpretar los resultados.
La medicin puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos

pequeos que pueden corresponder a un rea de trabajo o a una pequea
empresa,hasta la totalidad de la empresa.
La medicin del clima es un insumo bsico para definir intervenciones
concretas orientadas a su mejoramiento. Medir el clima permite construir
modelos sobre el significado psicolgico que los individuos identifican en el
trabajo y que comparten tal percepcin del ambiente del mismo.
Nadie de
nosotros es tan
inteligente como
todos nosotros
juntos
Dr. Warren
Bennis, autor y profesor
de administracin
3. EQUIPOS
RENDIMIENTO
DE
ALTO
Ocasionalmente,
surgen
equipos
que
sobrepasan
en
rendimiento
todas las expectativas razonables, as como los resultados de otros equipos
situados al mismo nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden,
incluso, ellos mismos.
Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeo nmero de personas con
las habilidades necesarias, un propsito, objetivos, un mtodo y la
responsabilidad descrita en nuestra definicin de trabajo. Lo que distingue a los
equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de compromiso,
particularmente en relacin con su profundidad entre sus miembros, unos con
otros. Cada uno de ellos ayuda a los dems a alcanzar tanto sus objetivos
personales como los profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se
extienden ms all de las actividades de la empresa e incluso, de la vida del
equipo en s mismo.
Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo
ms potencia. La nocin, por ejemplo de que si uno fracasa, todos
fracasamos es comn en los equipos de alto rendimiento. Adicionalmente, el
compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los
equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y,
consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto
rendimiento, por otro lado comparten el liderazgo dentro del equipo ms
que otros grupos. Y, lo que no es menos importante, los equipos de alto
rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y
divertirse ms.
3.1 Equipos
rendimiento
de
alto
Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No

se llegar nunca a un alto rendimiento sin ellos. As pues, una de las primeras
cosas que tiene que hacer para realizar la transicin al alto rendimiento es
decidir sobre el nmero y los tipos de equipos que la nueva organizacin
tendr.
Tipos
de
equipos
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque
se ofrecen varias posibilidades:
* Equipos de trabajo
* Equipos interfuncionales
* Equipos de direccin
* Equipos de proyectos
La mayora de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos

equipos funcionales como interfuncionales, estos ltimos son los ms
dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen
varias razones, segn explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross- Functional
Teams:
1.
Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se

tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo
del producto.
2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad
de la organizacin para solventar problemas complejos (porque ellos
renen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).
3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen
los recursos de la
organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes.
4.
Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y
pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad
creativa de la organizacin.
5.
Aprendizaje
organizacional.
Los miembros del equipo
interfuncional son ms fcilmente capaces de desarrollar nuevas
habilidades tcnicas y profesionales, de aprender ms sobre otras
disciplinas y de aprender cmo trabajar con gente que tiene
diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales,
que aqullos que no participan en equipo interfuncionales.
6. Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor
eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar
donde obtener informacin y tomar decisiones sobre un proyecto o
cliente.
3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los
equipos y de los lderes
Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones
entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales,
como pueden ser la de supervisores, desaparecen casi por completo. Otras
funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente
redefinidas.
En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas
a la vez, tienen que ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o
incluso aos. Al principio, a los equipos slo les otorgan unas pocas tareas
tradicionales relacionadas con la gestin y supervisin. Al cabo de un tiempo,
estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las
responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de
responsabilidades (tabla
1), indicando cules asumirn inmediatamente, cules en el futuro y cules
estarn reservadas indefinidamente para la direccin.
Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades

Equipo
Responsabilidad
ahora
Equipo
dentro
de 6
Asignar trabajos
Equilibrar la cantidad de trabajo
Solucionar problemas
Direcci
n
Dirigir reuniones de equipo
Llenar las hojas de tiempo
Organizar los horarios de vacaciones
Formar a los nuevos empleados
Hacer de mentor de empleados de la

misma
disciplina
Asesorar sobre dificultades tcnicas
Hacer cumplir normas tcnicas
Nombrar personas para proyectos futuros
Proporcionar asesoramiento vocacional
Desarrollar los objetivos del equipo
Revisar y aprobar los objetivos del equipo

Preguntar a los clientes sobre desempeo
del
equipo
Facilitar los datos para evaluar el
desempeo
Realizar evaluaciones de desempeo
X
X
X
X
Tratar problemas disciplinarios

Recomendar mejoras
Crear presupuesto para el equipo
X
X
X
Fuente:
Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr.,
Designing Team- Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San
Francisco: Jossey-Bass,1995), pags.
163-164.
PUEBLA
53
Primera
etapa:
equipo inicial
El
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos tambin se

incluyen algunos supervisores formales (denominados lderes del equipo)
nombrados por la directiva. El supervisor todava presente en las actividades
diarias del equipo, pero los miembros del equipo tambin comparten alguna
responsabilidad en los xitos y fracasos del equipo.
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El
supervisor/lder del equipo est disponible para ensear y entrenar a los
empleados en las tcnicas para resolver problemas, pero los miembros del
equipo no podrn acudir a ellos cada vez que surja un problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones
principales que tienen los lderes de los equipos en esta etapa de
desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/lderes del equipo
asuman las siguientes responsabilidades:
Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y

enfoques. Los lderes del equipo tienen que ser miembros
trabajadores del equipo, pero tambin tienen que mantener la
distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misin, objetivos y enfoques.
Los lderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio
entre hacer de guas de los miembros del equipo y dar consejos
ms directos.
Crear compromiso y confanza. Una tarea clave del lder

en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los
individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes
cantidades de retoalimentacin positiva y refuerzo.
Cosolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay

en el equipo. Los lderes del equipo deben animar a los
miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a
asumir nuevos papeles y tareas. Los lderes ms eficaces en esta
etapa estn pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades
tcnicas, funcionales, para la resolucin de problemas, para
tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo
que el propio equipo necesitar para actuar y progresar hacia las
etapas superiores de su desarrollo.
Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos

al desarrollo y a la actuacin del equipo. Los lderes del
equipo son considerados, tanto por los que estn dentro del
equipo como por los que estn fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la
organizacin. El lder es el responsable de interceder por el equipo
siempre que sea necesario, de eliminar los obstculos a la
actuacin del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo
necesita para funcionar eficazmente.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo

sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades,
tareas y reputacin para ellos mismos, los lderes de los equipos
tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y
desarrollarse, permitindoles asumir responsabilidades adicionales
y asegundose de que son elogiados por sus logros.
Hacer
el trabajo real. Todos los integrantes del equipo,
includo el lder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real.
Los lderes del equipo mantienen una cierta distancia con el
equipo debido a su posicin, pero no utilizan esa posicin para
eludir el trabajo. Los lderes deben contribuir, igual que cualquier
otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.
Segunda etapa: El equipo de

la transicin
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez ms
responsabilidades en la gestin diaria de las operaciones del equipo, el papel
del lder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo
gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin,
llegar a acuerdos entre ellos, resolver confictos internos y tomar decisiones sin
que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los
procedimientos y los mtodos en la realizacin de las actividades diarias. El
lder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las
actividades. Sin embargo, gradualmente el lder va cambiando su funcin de
coordinacin para dedicarse cada vez ms a adquirir los recursos que el equipo
necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.
Tercera
etapa:
equipo experto
El
En esta etapa el lder del equipo (que ahora puede ser denominado
coordinador) es separado de l, y ya no tiene control directo o incluso
conocimiento de las actividades diarias del equipo.
3.3 Integrantes que entienden el plan de

trabajo y como medirlo
Los equipos rinden ms que los individuos actuando solos o en grupos
organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia mltiples.
Los principios bsicos del equipo se muestran en la
siguiente figura:
PUEBLA
55
Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos.
Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que

esto ocurra.
PUEBLA
56
Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A,
pgina 53
Los equipos verdaderos estn comprometidos con sus propsitos, objetivos y

enfoque, sus integrantes estn comprometidos unos con otros.
La sabidura del equipo proviene del enfoque hacia una produccin colectiva,
crecimiento personal y resultados de rendimiento
3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones

solucin de problemas, etc.
Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso
entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los dems a alcanzar
tanto sus objetivos personales como los profesionales.
Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada
uno permite a los equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades
complementarias e incrementar su fexibilidad.
As mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus

propsitos comunes. Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez
que se han discutido continuamente los propsitos del equipo, sus objetivos y
su enfoque, verificando la iniciativa antes o despus de tomarla.
La combinacin de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el
liderazgo compartido as como el intercambio de habilidades hace que los
equipos sean autosuficientes alcanzando ptimos resultados
3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con

confianza y conciencia
Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A,
pgina 83
Para lograr un rendimiento ptimo en un equipo se

recomienda:
Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender

lo que dicen sus compaeros.
Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se

solicita que se repita y se afirme lo que se ha comunicado para
garantizar la correcta percepcin.
Contribuyen
a
la
concientizacin
del
proceso
en
equipo.Invitan a todos los integrantes a dar sus opiniones y
percepciones a cerca de lo que est sucediendo.
Se mantienen alertas para apoyar a los dems integrantes del

grupo. Asumen varias funciones para ayudar al grupo a trabajar
efectivamente.
Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnstico. Usan

su habilidad de interpretar lo que est sucediendo y ofrecen sus
observaciones y sugerencias al equipo.
Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS,
pgina 69
Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS,
pgina 69
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K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos,

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Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial
AGRIS,

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Antologa de Direccin de Equipos de Alto

Universidad Tecnolgica de Puebla

Direccin de Equipos de Alto

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1.1.3 "X" y "Y" de McGregor

1.1.5 Factores higinicos de Herzberg

1.2.1 Grupos Formales, Informales, y Equipos de Trabajo

1.2.2 Caractersticas de grupos formales e informales

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Formacin,

1.2.4 Grado de madurez y de pertinencia

1.2.5 Relaciones interpersonales afectivas

1.2.6 Comunicacin: efectiva, formal

evaluacin de dinmica de grupos:

Sociograma, entrevistas, observacin

2.1.2 Importancia del Liderazgo

2.1.3 Tendencias del Liderazgo

2.1.4 Diferencias entre Jefe y Lder

2.1.7 Rejilla Administrativa

2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad

2.1.10.1 Premisas del Empowerment

2.2.1.1 Debate Dirigido

2.2.1.3 Actividades Recreativas

2.2.1.5 Focus Group

3.1 Equipos de alto rendimiento

3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo

Frederic Skinner (20 de marzo de 1904-18 de agosto de 1990), quien recibi

Conceptos y mtodos del condicionamiento

Reforzador negativo: consolida la respuesta al

Castigo: todo lo que disminuye la frecuencia de la

Figura 1. Jerarqua o pirmide de necesidades de Maslow

"X" y "Y" de McGregor

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,

solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no

1.1.4 Expectativas de Vroom

Cabe sealar que la fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El

lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es

El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por

administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones

insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta

Figura 2. Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow yHerzberg.

El primer grupo de factores (los insatisfactorios) no motivarn a las personas

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas

1.2.1 Grupos Formales,

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la

Se fijan las metas a conseguir, se evala la actuacin del grupo y

de sus integrantes. Entre los grupos formales ms comunes en una

Nacen del carcter social de la organizacin.

Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo comn).

1.2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre,

1.2.4 Grado de madurez y de

Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos

acuerdo respecto de cules son las habilidades ms relevantes. No obstante,

1.2.5.1 Entrenamiento en relaciones

1.2.6 Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente,

La comunicacin formal, est prevista y diseada de antemano

normas establecidos. La comunicacin formal se refiere a la

Sin embargo, no todos los fujos de informacin siguen los

La comunicacin informal en las organizaciones se caracteriza por presentar

En segundo lugar, sirve como vlvula de escape o quejas personales,

El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de

La informacin ascendente, desde los trabajadores a la direccin, se

nivel jerrquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento