EngenhariadaQualidade..... 20140905191944

GRUPO
Educao a Distncia
Caderno de Estudos
ENGENHARIA DA QUALIDADE
Prof. Felipe Pires de Souza
Editora UNIASSELVI
2010
NEAD
Copyright Editora UNIASSELVI 2010

Elaborao:
Reviso, Diagramao e Produo:

Centro Universitrio Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalogrfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Grupo UNIASSELVI Indaial.
620
S7293s
Souza, Felipe Pires de.

Engenharia da Qualidade/ Felipe Pires de Souza
Centro Universitrio Leonardo da Vinci Indaial:
Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 199. p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-271-9
1. Engenharia - Qualidade 2. Tcnicas de Engenharia
I. Centro Universitrio Leonardo da Vinci
II. Ncleo de Educao a Distncia III. Ttulo
APRESENTAO
Caro(a) acadmico(a).
Iniciamos a disciplina de Engenharia da Qualidade. Quando falamos de qualidade,
podemos dizer que no existe um conceito nico, pois, se voc no percebeu at o momento,
a qualidade est intrnseca em tudo que fazemos em nossa vida; no somente na esfera
profissional, mas 24 horas por dia (no trabalho, na produo de bens, na prestao de servios,
na escola, no deslocamento ou mesmo em nossa casa). Poderamos utilizar uma srie de
definies e conceitos tratados por vrios autores ao longo do tempo, e comparando estas
definies encontraramos vrios pontos de vista, alguns similares e outros diferentes. O que
sabemos que a busca da qualidade tornou-se consenso em qualquer atividade humana.
A qualidade, acima de tudo, deve promover o desenvolvimento e transformao dos
indivduos e processos num ambiente em que possamos crescer e buscar a melhoria contnua.
Este assunto de grande importncia, pois devemos sempre lembrar que as palavras qualidade
e satisfao dos clientes, internos ou externos, esto diretamente interligadas.
Este caderno abordar os principais conceitos e exemplos sobre diversas ferramentas
de qualidade mais especificamente utilizadas no mbito profissional, mas tambm adaptveis
ao nosso dia a dia. Abordaremos ferramentas que podem ser utilizadas em melhoria, correo
e preveno da qualidade, para atividades e processos novos e correntes.
O presente caderno dividido em trs unidades que buscam apresentar os principais
aspectos referentes s ferramentas da qualidade. A primeira unidade abordar as ferramentas de
melhoria e soluo de problemas do TQC (Controle Total da Qualidade). Na segunda unidade,
estudaremos ferramentas preventivas da qualidade (fluxo de processo, anlise do modo de
falha e Poka-Yoke). Na terceira unidade, veremos ferramentas de anlise e controle e teremos
uma noo geral do processo de integrao das ferramentas apresentadas neste caderno e
do planejamento avanado da qualidade.
Sucesso e bom curso para voc.
iii
UNI
Eu sou o UNI, j me apresentei nos cadernos anteriores. Estarei
com voc durante os estudos de deste caderno. Desejamos a
voc uma caminhada tranquila e rica em reflexes. Sempre que
ocorrerem dvidas, procure anot-las e as esclaream nos dias
de atendimento.
UNI
iv
SUMRIO
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ..............................................................................ix

UNIDADE 1: CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE FERRAMENTAS PARA MELHORIA .
CONTROLE
E SOLUO DE PROBLEMAS . ................................................................ 1
TPICO 1: PROGAMA 5S ................................................................................................ 3

1 INTRODUO ................................................................................................................ 3
2 SENSO DE UTILIZAO SEIRI . ................................................................................ 5
3 SENSO DE ORGANIZAO SEITON ...................................................................... 10
4 SENSO DE LIMPEZA SEISO .................................................................................... 17
5 SENSO DE SADE, HIGIENE E PADRONIZAO SEIKETSU .............................. 20
6 SENSO DA DISCIPLINA, AUTODISCIPLINA E RESPEITO SHITSUKE ................. 21
7 IMPLANTANDO O 5S ................................................................................................... 24
RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. 27
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 28
TPICO 2: FERRAMENTAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS ............................... 29
1 INTRODUO .............................................................................................................. 29
2 FOLHA DE VERIFICAO .......................................................................................... 30
2.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 30
3 TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING) ......................................................... 32
3.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 33
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................................... 35
4.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 36
5 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................. 40
5.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 41
6 HISTOGRAMA .............................................................................................................. 43
6.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 44
6.2 TIPOS DE HISTOGRAMA . ........................................................................................ 45
6.2.1 Histograma simtrico (distribuio normal, modal) ................................................. 45
6.2.2 Histograma tipo pente (multimodal) ........................................................................ 46
6.2.3 Histograma assimtrico (apenas um pico) .............................................................. 47
6.2.4 Histograma tipo declive (despenhadeiro) ................................................................ 47
6.2.5 Histograma tipo pico duplo ...................................................................................... 48
6.2.6 Histograma tipo plat ............................................................................................ 48
6.2.7 Histograma tipo pico isolado ................................................................................... 49
7 GRFICO OU DIAGRAMA DE CORRELAO (DISPERSO) ................................. 50
7.1 METODOLOGIA ......................................................................................................... 51
7.2 EXEMPLO .................................................................................................................. 52
RESUMO DO TPICO 2 ................................................................................................. 54
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 55
TPICO 3: MTODO DE ANLISE DE SOLUO DE PROBLEMAS ......................... 57

1 INTRODUO .............................................................................................................. 57
2 PROBLEMAS .............................................................................................................. 58
3 PDCA - FASES ............................................................................................................. 59
4 PDCA METODOLOGIA ............................................................................................. 61
4.1 IDENTIFICAO/CARACTERIZAO DO PROBLEMA PASSO - 1 ..................... 61
4.2 OBSERVAO PASSO - 2 ..................................................................................... 62
4.3 ANLISE PASSO - 3 .............................................................................................. 63
4.4 PLANO DE AO PASSO - 4 ................................................................................. 64
4.5 AO PASSO - 5 .................................................................................................... 65
4.6 VERIFICAO PASSO - 6 . ................................................................................... 65
4.7 PADRONIZAO PASSO - 7 . ................................................................................ 66
4.8 CONCLUSO PASSO - 8 ....................................................................................... 67
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 68
RESUMO DO TPICO 3 ................................................................................................. 72
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 73
AVALIAO . ................................................................................................................... 74
UNIDADE 2: FERRAMENTAS DE PREVENO E CONTROLE .................................. 75
TPICO 1: POKA-YOKE . ............................................................................................... 77
1 INTRODUO .............................................................................................................. 77
2 ERRO HUMANO ........................................................................................................... 78
3 ZERO DEFEITO ............................................................................................................ 79
4 TIPOS DE INSPEO .................................................................................................. 80
5 POKA-YOKE . ............................................................................................................... 81
6 VALIDAO DOS DISPOSITIVOS .............................................................................. 88
7 ANEXOS MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE POKA YOKE DO DIA A DIA ................. 89
RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. 91
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 92
TPICO 2: FMEA (ANLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS) . ....................... 93
1 INTRODUO .............................................................................................................. 93
2 TIPOS EXISTENTES DE FMEA ................................................................................... 95
2.1 FMEA DE PRODUTO . ............................................................................................... 96
2.2 FMEA DE PROCESSO .............................................................................................. 96
2.3 EQUIPE DE FMEA ..................................................................................................... 97
2.3.1 Lder do Projeto (Processo) .................................................................................... 98
2.3.2 Moderador ............................................................................................................... 98
2.4 PREPARAO PARA UMA REUNIO DE FMEA .................................................... 98
3 CRIAO DE UMA FMEA ........................................................................................... 99
RESUMO DO TPICO 2 ................................................................................................111
AUTOATIVIDADE ...........................................................................................................112
vi
TPICO 3: FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE . ..............................................113

1 INTRODUO .............................................................................................................113
2 FLUXOGRAMA . ..........................................................................................................114
2.1 OBJETIVOS E VANTAGENS ....................................................................................116
2.2 SIMBOLOGIA ............................................................................................................117
2.3 TIPOS DE FLUXOGRAMA . ......................................................................................118
2.3.1 Fluxograma Sinttico . ............................................................................................119
2.3.2 Fluxograma de Blocos . ......................................................................................... 120
2.3.3 Fluxograma Vertical . ............................................................................................. 123
2.4 TCNICAS UTILIZADAS ......................................................................................... 125
3 PLANO DE CONTROLE . ........................................................................................... 126
3.1 BENEFCIOS DO PLANO DE CONTROLE ............................................................. 127
3.2 PLANO DE CONTROLE DE PROTTIPO .............................................................. 128
3.3 PLANO DE CONTROLE DE PR-LANAMENTO . ................................................ 128
3.4 PLANO DE CONTROLE DE PRODUO .............................................................. 128
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 129
RESUMO DO TPICO 3 ............................................................................................... 133
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 134
AVALIAO . ................................................................................................................. 135
UNIDADE 3: FERRAMENTAS DE ANLISE, CONTROLE ESTATSTICO E .
FERRAMENTAS DE ANLI
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE . ...................................................... 137
TPICO 1: MSA (ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO) .......................................... 139

1 INTRODUO ............................................................................................................ 139
2 MTODOS EXISTENTES PARA O ESTUDO DOS SISTEMAS DE MEDIO ........ 140
2.1 REQUISITOS RELATIVOS RESOLUO ........................................................... 141
2.2 ESTUDO DE ESTABILIDADE .................................................................................. 143
2.3 ESTUDO DE TENDNCIA ....................................................................................... 145
2.4 ESTUDO DE LINEARIDADE ................................................................................... 149
2.5 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE .................................... 152
2.5.1 R&R pelo mtodo M&A ......................................................................................... 154
2.6 REPETITIVIDADE E REPRODUTIBI-LIDADE PARA SISTEMAS DE MEDIO .
REPETITIVIDADE E
AUTOMTICOS ....................................................................................................... 160
2.7 ESTUDO DE REPETITIVIDADE E TENDNCIA DO SISTEMA DE MEDIO ...... 161
RESUMO DO TPICO 1 ............................................................................................... 163
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 164
TPICO 2: CEP - CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO . ................................ 165
1 INTRODUO ............................................................................................................ 165
2 TERMOS PARA O CEP .............................................................................................. 169
3 TIPOS DE CARTA ...................................................................................................... 171
3.1 MODELOS DE CARTA DE CEP .............................................................................. 171
3.2 CARTAS DE CONTROLE POR VARIVEIS . .......................................................... 173
vii
3.3 REGRAS DE ANLISE DAS CARTAS DE CONTROLE . ........................................ 174

RESUMO DO TPICO 2 ............................................................................................... 177
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 178
TPICO 3: APQP/PPAP PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE . ........... 179
1 INTRODUO ............................................................................................................ 179
2 PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE DO PRODUTO . .......................... 179
2.1 ABRANGNCIA . ...................................................................................................... 181
2.2 FASES APQP ........................................................................................................... 182
2.2.1 Planejar e definir o programa ................................................................................ 182
2.2.2 Verificao do projeto e desenvolvimento do produto . ......................................... 183
2.2.3 Verificao do projeto e desenvolvimento do processo ........................................ 183
2.2.4 Verificao do produto e do processo ................................................................... 184
2.2.5 Anlise da retroalimentao e ao corretiva ....................................................... 184
3 PROCESSO DE APROVAO DE PEA DE PRODUO (PPAP).......................... 184
3.1 ELEMENTOS DO PPAP . ......................................................................................... 185
3.2 RAZES PARA SUBMISSO .................................................................................. 189
3.3 NVEIS DE SUBMISSO ......................................................................................... 189
3.4 RETENO ............................................................................................................. 191
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................... 191
RESUMO DO TPICO 3 ............................................................................................... 193
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 194
AVALIAO . ................................................................................................................. 195
REFERNCIAS . ............................................................................................................ 197
viii
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA
EMENTA
Introduo Engenharia da Qualidade. Controle total de qualidade.
Ferramentas para soluo de problemas. Viso Lean. Mapeamento de fluxo
de valor. Fluxo de processo. Poka-Yoke. Anlise do modo de falha. Anlise
do sistema de medio. R&R. Capabilidade. Planos de controle. Controle
estatstico de processo. Processo de aprovao de peas de produo.
Planejamento avanado da qualidade.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Esta disciplina tem por objetivos:

proporcionar aos acadmicos a compreenso das ferramentas de qualidade
utilizadas por diferentes organizaes;
conhecer as metodologias que direcionem o estudante na busca da melhoria
contnua dos processos e do zero defeito;
proporcionar meios para analisar e solucionar problemas referentes
qualidade;
compreender as ferramentas de anlise, controle estatstico e planejamento
de qualidade.
PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE FERRAMENTAS PARA MELHORIA E
SOLUO DE PROBLEMAS
TPICO 1 PROGRAMA 5S
TPICO 2 FERRAMENTAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS
TPICO 3 MTODO DE ANLISE DE SOLUO DE PROBLEMAS
UNIDADE 2 FERRAMENTAS DE PREVENO E CONTROLE
TPICO 1 POKA-YOKE
TPICO 2 FMEA ANLISE DOS MODOS DE FALHAS E EFEITOS
TPICO 3 FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
UNIDADE 3 FERRAMENTAS DE ANLISE, CONTROLE ESTATSTICO E
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
TPICO 1 MSA ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO
TPICO 2 CEP CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
TPICO 3 APQP/PPAP - PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE
ix
UNIDADE 1
CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE

FERRAMENTAS PARA MELHORIA E
SOLUO DE PROBLEMAS
Objetivos de aprendizagem

A partir do estudo desta unidade, voc estar apto(a) a:

compreender
alguns programas, ferramentas e metodologias

utilizadas no Controle total da qualidade;
entender
o conceito do Programa 5S, que uma ferramenta de

melhoria, bem como a metodologia para implantar e monitorar o
programa em uma organizao;
conhecer
e aplicar as principais ferramentas criadas para auxiliar

na soluo de problemas amplamente utilizadas em organizaes
que buscam a melhoria contnua de seus processos;
verificar o funcionamento das metodologias de identificao, anlise
e soluo de problemas que utilizam as ferramentas de soluo de

problemas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade ser dividida em trs tpicos. No final
de cada tpico, voc encontrar atividades que contribuiro para sua
reflexo e anlise dos estudos j realizados.
TPICO 1 PROGRAMA 5S
TPICO 2 FERRAMENTAS PARA SOLUO DE
PROBLEMAS
TPICO 3 MTODO DE ANLISE DE SOLUO
DE PROBLEMAS
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UNIDADE 1
TPICO 1
PROGAMA 5S
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), o Programa 5S Cinco Sensos um dos principais programas
do Controle Total da Qualidade, em minha opinio talvez o programa mais importante, pois junto
com a implantao dos Cinco Sensos deve haver principalmente uma mudana no modo de
pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudana, esta conscientizao, aps a implantao
o programa, acaba caindo no esquecimento.
FIGURA 1 PROGRAMA 5S UMA DOSE DE BOM SENSO EM
TUDO QUE A GENTE FAZ
FONTE: O autor
FIGURA 2 A BASE DA QUALIDADE
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FONTE: Disponvel em: <http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/sensos.

gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
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TPICO 1
UNIDADE 1
O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950, quando a equipe do Professor Kaoru

Ishikawa lanou um mtodo de combate aos desperdcios, visando otimizar os parcos recursos
existentes em um pas destrudo pela guerra. Portanto, o programa de origem japonesa e o
nome 5S vem das cinco premissas do programa que em japons iniciam com S.
FIGURA 3 ORIGEM 5S
FONTE: Disponvel em: <www.telecursotec.org.br/.../blog/5s_baixa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
O programa 5S no deve ser somente uma iniciativa do colaborador, mas a alta diretoria
deve abraar o programa principalmente para:
l demonstrar
para seus colaboradores a sua preocupao com a dignificao do ambiente de
trabalho;
l demonstrar
para seus clientes a preocupao com a qualidade de seus produtos e servios
prestados, alm do tratamento adequado dos ativos sob a sua responsabilidade;

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l criar
uma motivao interna atravs de uma competio sadia entre equipes;
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controle da qualidade, o Programa 5S ajuda provendo a primeira grande faxina tanto em
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do trabalho, em que todos devem sentir-se bem consigo mesmos e com os demais membros
l mostrar
para seus acionistas a sua preocupao pela otimizao dos recursos materiais e
humanos disponveis;
l demonstrar para a sociedade e rgos fiscalizadores a sua preocupao com o meio ambiente,
segurana e sade.
Costumo dizer que para empresas que queiram implantar ou mesmo melhorar o
nossas mentes como no ambiente de trabalho, promovendo um ambiente favorvel prtica
da organizao.
UNIDADE 1
TPICO 1
FIGURA 4 MANUAL PROGRAMA 5S ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS
FONTE: Disponvel em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Alm da importncia para qualidade, podemos ainda citar algumas vantagens do

programa para quem est implantando a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). Dentre
elas:
l conseguimos
l enxergar
l podemos
gerenciar visualmente a produo;
os desperdcios e elimin-los;
enxergar melhor o fluxo de processo para podermos alinh-lo com a puxada do
cliente;
l podemos
enxergar o que realmente cria valor e o cliente paga.
2 SENSO DE UTILIZAO SEIRI

O senso de utilizao o primeiro S do programa e sua base separar o til do intil,
eliminando tudo que for desnecessrio.
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TPICO 1
UNIDADE 1
FIGURA 5 REPRESENTA SENSO DE UTILIZAO
FONTE: Disponvel em: <www.eboyz.net/5S_index.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 6 REPRESENTAO TIL/INTIL
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FONTE: Disponvel em: <2.bp.blogspot.com/.../s200/utiliza.gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Primeiro falaremos do til. A figura a seguir representa um exemplo que encontramos

diariamente em nossas vidas. Ela mostra vrios documentos ou materiais que muitas vezes
podem ser teis, mas no utilizados com certa frequncia; materiais que utilizamos muitas
vezes para consultas semanais, mensais ou at mesmo anuais, e que na maioria das situaes
ficam misturados, causando transtorno quando queremos achar algo que utilizamos com maior
frequncia.
UNIDADE 1
TPICO 1
FIGURA 7 EXEMPLO MATERIAIS NO DIA A DIA
FONTE: Disponvel em: <3.bp.blogspot.com/.../s400/Kaizen.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Olhando esta figura, voc pode estar pensando duas coisas: a primeira como nunca
reparei nisto antes? E a segunda: No meu dia a dia, no encontro este tipo de situao
normalmente. Claro que aqui utilizei um exemplo bem claro e com certo exagero para
demonstrar como devemos proceder com as coisas que so teis, mas vamos analisar outras
duas figuras que devem ser mais comuns no seu dia a dia.
FIGURA 8 ESCANINHO
FONTE: O autor
FIGURA 9 GAVETA
FONTE: Disponvel em: <1.bp.blogspot.com/.../

S240/ gavetaa.jpg.>. Acesso em: 11
nov. 2009.
Quanto ao escaninho, um objeto que deveramos utilizar de forma adequada,

processando as informaes e dando fluxo aos processos, mas normalmente acabamos
utilizando como arquivo e colocamos materiais de consulta ou de processo que utilizamos
raramente. Quando falamos da gaveta, esta provavelmente voc lembra, pode ser a da
empresa ou da sua casa, que muitas vezes est transbordando de papis e objetos que so
raramente utilizados.
Portanto, para darmos incio prtica do primeiro senso, devemos separar e guardar
os teis conforme o uso. Por exemplo:
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TPICO 1
l materiais
UNIDADE 1
de uso dirio devem ficar mais prximos de voc (em sua gaveta de escritrio ou
bancada de trabalho por exemplo);

l materiais
de uso semanal perto do seu local de trabalho (em reas comuns, armrios dentro
dos departamentos ou fbrica, pois outros colegas tambm podem precisar utiliz-los);
l materiais
de uso mensal mais afastados do local de trabalho (em almoxarifados por
exemplo);
l materiais
de pouco uso devem ser destinados a um local especfico (sala de arquivos ou
almoxarifado).
Ento, mos obra:
FIGURA 10 SEPARAO DOS MATERIAIS MANUAL PROGRAMA 5S ED.

QUALIDADE EM QUADRINHOS
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E o que fazemos com o que intil?

O intil para voc pode ser transformado em til para a empresa ou para outra pessoa,
sendo consertado, utilizado por outro, vendido, doado ou reciclado. Em ltimos casos, devemos
somente eliminar.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
Quando eliminamos o que intil, devemos nos preocupar com

o meio ambiente. Lembre-se: Tenha cuidado ao descartar; no
jogue resduos perigosos nem nada com leo contaminado em
lixo comum; pilhas, baterias e lmpadas de mercrio devem ter
destino adequado.
UNIDADE 1
TPICO 1
Lembrando que, organizando o local de trabalho, estamos:

l evitando
desperdcios;
l eliminando
l liberando
materiais que no so teis e
espao para trabalhar de maneira mais segura e confortvel.
Mas como fazemos isto?

Promovendo o Dia do Descarte, que o primeiro grande mutiro em prol do 5S.
Devemos reservar e identificar uma rea em que todos devem colocar o que intil.
Este material deve ser classificado para ser:
l Consertado:
Muitas vezes podemos consertar em vez de adquirir outro. Com esta atitude,
reduzimos custos e ajudamos o meio ambiente.

l Utilizado
por outra pessoa ou rea: Este tpico muito interessante, pois descobrimos no
dia do descarte vrios objetos e ferramentas que podem ser necessrias em outras reas
ou ainda por outras pessoas. Algumas reas da empresa muitas vezes necessitam comprar
novos materiais ou ferramentas e as compram, sem saber, infelizmente, que esses objetos
j existiam em outras reas e eram inteis. Por isso, a rea criada no dia do descarte deve
ser mantida constantemente.
l Doado:
O que no mais til para voc pode ser til para muita gente. Tenho certeza que
voc conhece uma srie de instituies que vivem de doaes de pessoas e organizaes.
O que pode ser intil para voc pode ser fonte de trabalho para outras pessoas.
l Reciclado:
O material pode retornar ao mesmo processo (Ex.: vidro, papel, alumnio) ou
ainda pode se transformar em outro produto. H muita gente que vive do reaproveitamento
do lixo. Este tpico interessante para enxergarmos tambm o desperdcio. No se esquea
de que o resduo tem valor e pode gerar dinheiro.
l Vendido:
Muitas organizaes j possuem a cultura de vender alguns resduos oriundos
do processo, como cavaco, plstico, leo etc. Mas importante atentar que muitas vezes
temos materiais em estoque, que tambm poderiam ser vendidos: material obsoleto, restos
de matria prima e material de processo, que guardamos no instinto de utilizar algum dia e
raramente utilizamos. Isto gera ocupao de espao valioso dentro da empresa e estoque
desnecessrio que em ambos os casos tem custo para empresa. Lembre-se que estoque
dinheiro parado!!!
l Eliminado:
Quando realmente esgotarmos todas as possibilidades, devemos eliminar o
material. Lembremos que alguns tipos de material no podem ser eliminados em lixo comum.
(pilhas, baterias, lmpadas de mercrio, objetos contaminados com leo etc.).
A classificao importante, pois todo material que no aproveitado vira resduo, que
um grande problema, pois teve um custo para ser fabricado e ter um custo para armazenar,
transportar e destinar. At para os resduos que consideramos inevitveis devemos nos
perguntar se podemos fazer algo antes de simplesmente jog-los no lixo.
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TPICO 1
UNIDADE 1
FIGURA 11 REA DESTINADA PARA O DIA DO DESCARTE
FONTE: O autor
O!
AND
ERS
V
CON
R?
VAMOS CONVERSA
Lembre-se de que este senso pode ser utilizado em nossa vida

pessoal. Examine o que est guardado dentro de voc e elimine
os ressentimentos. Guardar rancor s faz mal a voc mesmo. Por
isso, perdoe!
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3 SENSO DE ORGANIZAO SEITON

O segundo S o Senso de Organizao ou tambm conhecido como Senso de
Ordenao ou Arrumao e seu lema Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu
lugar!.
UNIDADE 1
TPICO 1
11
FIGURA 12 DEMONSTRAO DE DESORDEM
FONTE: Disponvel em: <2.bp.blogspot.com/.../s320/armaraioo.jpg>. Acesso em: 11

nov. 2009.
Quais so os sinais de desordem que geralmente encontramos:

l reas
entulhadas e desarrumadas;
l empilhamento
l material
empilhado danificando outros materiais;
l corredores
l material
obstrudos;
acumulado nos cantos e nos locais;
l quantidade
l reas,
desordenado;
excessiva de itens;
prateleiras e armrios super entulhados e desarrumados;
l lixeiras
desorganizadas e trasbordando.
Veja alguns exemplos a seguir:
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TPICO 1
UNIDADE 1
FIGURA 13 EXEMPLOS DE EMPILHAMENTO DESORDENADO
FONTE: O autor
FIGURA 14 EMPILHAMENTO DESORDENADO
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FONTE: Disponvel em: <bp2.blogger.com/.../s320/Z469_017.jpg>. Acesso

em: 11 nov. 2009.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
Vale lembrar aqui o caso da avaliao inicial de uma empresa que

estava iniciando o programa 5S. Durante a auditoria na produo
foi evidenciado que um operador levara mais de cinco minutos para
encontrar uma broca no porta-ferramentas, pois o operador tinha que
selecionar e medir vrias delas para achar a que queria, devido mistura
de todas as brocas na gaveta, falta de identificao e quantidade
exagerada de brocas de mesma medida com vida til comprometida.
UNIDADE 1
TPICO 1
13
FIGURA 15 FERRAMENTAS DESORDENADAS
FONTE: Disponvel em: <www.manutencaodeaeronaves.eng.br/principal.as.>. Acesso

em: 11 nov. 2009.
Como devemos implantar o senso de organizao?

Identificar e arrumar tudo para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. As
coisas devem ser organizadas em locais em que possam ser encontradas facilmente. Sempre
interessante lembrarmos que todos devem participar do processo de organizao.
FIGURA 16 EXEMPLO DE ORDENAO
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l Padronizar
as nomenclaturas, usar rtulos, etiquetas, placas, palavras-chave e cores vivas
para identificar os objetos, seguindo um padro, guardar objetos diferentes em locais

diferentes. Cada coisa deve ter um nome e um lugar definido para que todos saibam onde
est.
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TPICO 1
UNIDADE 1
l Mostrar visualmente os pontos crticos, tais como extintor de incndio, locais de alta voltagem,
partes de mquinas que exijam ateno. Sinalizar o cho de fbrica.

l Cada
tipo de resduo (material reciclvel) deve ter um local definido em um recipiente
adequado, que evite vazamentos, derramamentos e contaminaes. preciso colocar cada

resduo no recipiente certo.
FIGURA 17 SEPARAO DO MATERIAL RECICLVEL EM LOCAL APROPRIADO
FONTE: Disponvel em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11

nov. 2009.
l Todo
produto qumico deve ter rtulo, mesmo que seja um simples. No devemos colocar
produtos em frasco de outros produtos. Materiais perigosos devem ter estocagem segura
e ser identificados com etiquetas especiais.
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l Fazer
da comunicao visual uma leitura rpida e fcil, usando palavras-chave, ilustrando
as ideias-chave usando frases curtas e diretas.

l No
final de cada trabalho ou atividade, guardar as coisas em seus devidos lugares. Todos
os usurios devem manter a ordem estabelecida.
A!
NOT
importante observar que nos dois primeiros Ss utiliza-se

bastante o raciocnio. Por isso, deve-se ter muita ateno para no
se cometer erros ou exageros.
UNIDADE 1
DO!
SAN
VER
CON
TPICO 1
15
VAMOS CONVERSAR
O senso de organizao deve tambm ser aplicado aos arquivos

que temos em nossos computadores e na rede da empresa. Pastas
e sistemticas de armazenamento devem ser implantadas. 5S
Eletrnico.
FIGURA 18 EXEMPLOS DE BOAS PRTICAS NO SENSO DE ORGANIZAO
FONTE: O autor
FIGURA 19 BOAS PRTICAS NO SENSO DE ORGANIZAO
FONTE: O autor
FONTE 20 BOAS PRTICAS NO SENSO DE ORGANIZAO
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FONTE: Disponvel em: <http://www.tpslean.com/images/5s1.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
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UNIDADE 1
VAMOS CONVERSAR
Um bom exerccio para verificar se o senso de organizao est

funcionando encontrar um objeto ou arquivo em menos de trs
minutos.
FIGURA 21 EXEMPLOS DE ANTES E DEPOIS DO SENSO DE ORGANIZAO
FONTE: Disponvel em: <http://gerenciamentovisual.blogspot.com/>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 22 OUTROS EXEMPLOS DE ANTES E DEPOIS DO SENSO DE ORGANIZAO

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FONTE: O autor
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VAMOS CONVERSAR
Lembre-se que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal.
No deixe sua vida a merc da sorte. Organize sua vida. Defina
objetivos de curto, mdio e longo prazo.
4 SENSO DE LIMPEZA SEISO
FIGURA 23 LIXO
FONTE: Disponvel em: <2http://napesca.files.wordpress.com/2009/06/lixo.jpg>. Acesso

em: 7 dez. 2009.
O terceiro S o Senso de Limpeza e seu lema Mais importante do que limpar

aprender a no sujar!. Devemos sempre manter o ambiente limpo devendo eliminar a sujeira,
inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. As aes devem ser contnuas
para manter nosso corpo, nossa rea de trabalho e nossa empresa limpas.
Como implantar o senso de limpeza:
l manter
o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no
sujar;
l limpar
sempre os equipamentos aps o seu uso. Considerando que se passa no local de
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TPICO 1
UNIDADE 1
trabalho ou mquina com que se trabalha, mais tempo do que em casa, nada mais lgico
que se mantenha o estado de limpeza;
l manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condio de uso possvel. Ao limpar
um equipamento, detectam-se vazamentos de leo e ar, bem como peas defeituosas;

l definir
responsveis pelas reas. Estabelea responsabilidade pela manuteno de
limpeza;
l limpar
o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali que se
acumula muita sujeira. A preocupao manter as coisas que se utilizam limpas, e tambm
implica ter um cuidado preventivo com elas, atravs da remoo das causas que possam
gerar sujeira, p, contaminao e vazamentos;

l no
suje ambientes pblicos. No jogue lixo pela janela do carro ou do nibus.
A!
NOT
Lembre-se: O ambiente externo reflete o ambiente interno. Toda

rea limpa mais agradvel, atrai a aproximao de outras pessoas
e refora os relacionamentos, tornando-a mais agradvel, mais
segura e tem-se mais vontade de permanecer nela.
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VAMOS CONVERSAR
Cuide do asseio pessoal. Mantenha todos os hbitos de higiene,

rigorosamente. Cuide da sua aparncia e no se esquea: Voc tem
apenas uma chance de causar boa impresso. Seja transparente:
faa tudo de corao.
UNIDADE 1
TPICO 1
19
Veja alguns exemplos a seguir:

FIGURA 24 EXEMPLOS DE ORGANIZAO E LIMPEZA
FONTE: O autor
FIGURA 25 ORGANIZAO E HIGIENE
FONTE: Disponvel em: <http://www.hploco.com/oquefazerdolixo/images/reciclagem_lixo.jpg>.

Acesso em: 7 dez. 2009.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
A exemplo dos outros sensos, lembre que devemos aplicar o senso de

limpeza em nosso computador e na rede da empresa. Lembre-se que
estes espaos podem ser comunizados para que no haja arquivos
repetidos ou arquivos sem utilidade. Sua empresa tem um custo alto
tanto para adquirir quanto para manter servidores, muitas vezes sem
necessidade, pois temos informaes que podem ser descartadas.
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TPICO 1
UNIDADE 1
5 SENSO DE SADE, HIGIENE

E PADRONIZAO SEIKETSU
FIGURA 26 SEGURANA
FONTE: Disponvel em: <http://4.bp.blogspot.com/_HmtxTVm6GPM/SUzmk7hqX7I/

AAAAAAAADTo/GEMmWoiHIY/s400/Sinaliza%C3%A7ao+de+seguran%
C3%A7a.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
O quarto S o Senso de Sade, Higiene e Padronizao e consiste em manter a

satisfao alcanada criando hbitos saudveis e procedimentos que garantam a segurana,
a organizao e limpeza do meio de trabalho.
Como implantar o senso de Sade Higiene e Padronizao:
l deixar
e manter o ambiente de trabalho sempre favorvel SADE e HIGIENE;
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l ter
os 3 Ss implantados e conscientizados;
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l usar
uniformes e roupas limpas;
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l zelar
pelo ambiente de trabalho;
l criar
l eliminar
as condies inseguras;
l humanizar
l divulgar
e difundir material educativo sobre sade e higiene;
l respeitar
l manter
o local de trabalho;
os colegas cumprindo os horrios;
o refeitrio, os vestirios e os banheiros sempre limpos;
l respeitar
e obedecer as regras de segurana do trabalho e usar EPIs;
padres de organizao, arrumao, higiene e limpeza, adotando sistemas de controle
visuais e auditivos, que permitam perceber rapidamente os desvios em relao ao padro

estabelecido;
l manter
continuamente as aes acima, no sentido de manter as coisas organizadas,
arrumadas e limpas, incluindo-se aspectos pessoais e os relacionados produo.
UNIDADE 1
DO!
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VER
CON
TPICO 1
21
VAMOS CONVERSAR
Este o momento de prepararmos o manual do 5S. Ele deve

ser feito com a participao de todos. uma maneira de criar o
comprometimento das pessoas envolvidas no programa 5S, e a
oportunidade de praticar o 4 senso. No se esquea de colocar
algumas fotos do antes e depois do 5S. Devemos utilizar este
material para o treinamento e reciclagem de colaboradores.
Algumas fotos junto com alguns dizeres sobre o respectivo senso
devem ser espalhadas nos murais e pontos estratgicos da fbrica.
A gesto visual uma forte ferramenta para o aprendizado.
E!
NT
RTA
IMPO
O que padronizao?
Padronizao a atividade sistemtica de estabelecer e utilizar
padres definidos, de forma a conseguir melhores resultados.
Oferece uma linguagem e prtica comum em toda organizao.
Padronizao e gesto vista

uma tcnica para tornar transparentes aos colaboradores todos os aspectos relevantes
da empresa, de modo a evidenciar a importncia e necessidade de aes imediatas e inibir
acomodaes e/ou negligncia no trato dos dados/informaes.
DO!
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CON
VAMOS CONVERSAR
Cultive bons hbitos, no tenha vcios. Tenha cuidado com sua

alimentao, faa exerccios regularmente e exames peridicos.
Cuide da sade mental, leia um bom livro sempre, no seja fantico
por nada, cuide da autoestima.
Cultive boas relaes. Seja educado sempre, at mesmo numa
discusso. Respeito fundamental para conviver. Trate os idosos
com carinho. Um dia voc tambm ser um deles.
6 SENSO DA DISCIPLINA,
AUTODISCIPLINA E RESPEITO SHITSUKE
O quinto S o Senso da Disciplina ou Autodisciplina. o senso mais difcil de se
manter, pois est relacionado diretamente com a cultura das pessoas e da empresa. Devemos
neste senso praticar continuamente as lies aprendidas com os outros sensos, cumprindo as
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UNIDADE 1
normas e tudo que foi estabelecido at agora, utilizando sempre o Manual ou Cartilha do 5S.
obedincia a tudo o que foi estabelecido. Criar o hbito o segredo final do programa.
FIGURA 27 TERRA
FONTE: Disponvel em: <http://dereismo.files.wordpress.com/2009/10/respeito.jpg>.

Acesso em: 21 jan. 2010.
Isto tambm um sinal de respeito por todos que trabalharam para implantao do
programa e pelos seus colegas de trabalho.
Gosto particularmente de enfatizar que todo o esforo feito para a implantao dos
outros sensos vai por gua abaixo se no mantivermos a autodisciplina praticando todos os
dias o 5S.
FIGURA 28 DISCIPLINA
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FONTE: Disponvel em: <http://adestramento.files.wordpress.com/2008/06/

image.png?w=480&h=358>. Acesso em: 21 jan. 2010.
Esta a principal causa de falha no programa 5S. Visitando inmeras empresas que
dizem ter o programa 5S, constatamos que em 90% dos casos foram implantados os trs
primeiros sensos e os dois ltimos caem no esquecimento. Conseguimos enxergar algumas
UNIDADE 1
TPICO 1
23
evidncias desses sensos, mas percebemos que o 5S com o tempo cai no esquecimento
justamente por falta de disciplina. Isto no significa ter o programa 5S. Lembre-se que a base
deste senso a melhoria contnua.
FIGURA 29 BANNER 5S
FONTE: O autor
Como devemos praticar o senso da disciplina:

l fazendo
do 5S um modo de vida. Um hbito. Compartilhando viso e valores. O trabalho
em equipe essencial;
FIGURA 30 TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: Disponvel em: <http://www.mundodomarketing.com.br/images/materias/

pit_stop_ferrari.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
l seguindo
normas, procedimentos e regras da organizao e de seus respectivos
departamentos. Devemos agir como se sempre estivssemos sendo observados e avaliados.

No burlar as regras do jogo;
l solicitando
as atividades do dia a dia de maneira clara, registrando o que foi repassado e
questionando se a informao foi bem interpretada;
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TPICO 1
l definindo
UNIDADE 1
responsabilidades e delegando autoridade. No se esquea do reconhecimento e
do elogio aos esforos e atitudes da sua equipe, dos pares e dos superiores;
l treinando
com pacincia e persistncia, melhorando a comunicao entre as pessoas. D
exemplo queles que esto ao seu redor. Ensine os conceitos e incentive a prtica;
l praticando
os processos de melhoria, inovao e criatividade. Lembre-se, criatividade no
sinnimo de baguna ou desrespeito;

l criando
mecanismos de avaliao e reconhecimento para manter viva a chama dos 5S
em toda a organizao. Devemos avaliar periodicamente o processo obtido e informando

as pessoas o quo bem elas vo indo. Alm disso, realizando constantemente atividades
de educao e treinamento at que todos os sensos se tornem um hbito incorporado nas
pessoas e na empresa.
FIGURA 31 RADAR AUDITORIA
FONTE: Programa 5S (2010)

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VAMOS CONVERSAR
Lute contra a preguia, no desanime. Cada vez que praticar,

procure fazer melhor.
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7 IMPLANTANDO O 5S
Sugesto para implantao dos 5S:
UNIDADE 1
l Diretoria
l Lder
TPICO 1
25
escolher um lder para puxar o programa.
convocar um grupo de trabalho formado por pessoas que j tenham algum
conhecimento em 5S.
l Lder
Pegar uma mquina fotogrfica e circular por toda a empresa, incluindo ptios e
sala da diretoria. O objetivo aqui mostrar a situao atual da empresa para que possamos
comparar o antes e o depois.
l Lder Treinar o grupo explicando todos os sensos e mostrando as fotos com a situao atual
da empresa. A presena da diretoria neste primeiro treinamento seria de boa importncia.

O objetivo aqui no constranger ningum, pelo contrrio, conscientizar os gestores que
toda a empresa necessita do programa, inclusive a alta diretoria.
l Grupo preparar material escrito e/ou com fotos, dos modelos que o grupo deseja implantar
na fbrica e escritrios. (Colocar a mo na massa). Preparar os locais com os modelos a

serem fotografados.
l Grupo
montar cronograma com todas as etapas (1, 2, 3, 4 e 5 S).
l Grupo
escolher talentos na fabrica para atuarem como multiplicadores.
l Grupo
treinar os e distribuir material (cartilha) para os multiplicadores.
l Multiplicadores - fazer palestras de aproximadamente uma hora, com todos os funcionrios
da fbrica (divida em grupos por rea de atuao).

l Grupo
comprar material (fitas adesivas, tinta, material de limpeza etc.) caso necessrio
para implantao dos 5S.

l Todos
Mos obra.
Prximos passos e dicas:

l dividir
o grupo em subgrupos e fazer um levantamento do que seria interessante identificar
para a sua empresa. (Ex.: rea de entrada, sada, retrabalho, refugo, placas de identificao,
reas comuns, materiais txicos, lixos etc.);
l anlise
com cada grupo, montar uma nica lista e criar um padro de cores;
l escrever a cartilha 5S da sua empresa, montar um cronograma, criar uma planilha de auditoria
e uma agenda de auditorias;

l montar
DO!
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VER
CON
mais grupos de trabalhos por seo: padrinhos e multiplicadores.

?
VAMOS CONVERSAR
Voc tem 5S implantado na sua casa?

Tem sim! S que voc no percebe!
Tudo arrumadinho e no lugar certo. Correto? Vamos verificar?
l voc sabe em que gaveta ficam as suas meias, cuecas etc.;
l h pessoas que tm as roupas separadas at por cor;
l de olho fechado, voc entra na cozinha e pega um copo no armrio;
l a sua caixa de ferramentas est sempre arrumada e no mesmo
lugar;
l ningum joga lixo no cho! Se cai, algum logo recolhe;
l ningum deixa toalha molhada sobre a cama e sapatos pela casa;
l xixi na tampa da privada, nem pensar;
l lixo no lugar correto.
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TPICO 1
UNIDADE 1
Finalizo este tpico com uma citao de Campos (1992, p. 24) em seu livro TQC:
A definio da filosofia da empresa visa trazer um ideal comum e possvel de
ser atingido. necessrio que a filosofia da empresa possa ser desdobrada
num [plano de doutrina] a ser repassado a todas as pessoas da empresa e se
constituir no seu ideal. A filosofia deve ser sustentada no dia a dia da organizao at tornar-se a crena de todos.
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UNIDADE 1
TPICO 1
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RESUMO DO TPICO 1
Caro(a) acadmico(a)! Neste primeiro tpico, voc estudou os seguintes

aspectos:
l O
escopo do programa 5S.
l O
senso de utilizao que tem como base separar o til do intil eliminando tudo que for
desnecessrio.
l O
senso de organizao.
l O
senso de limpeza.
l O
senso de sade, higiene e padronizao.
l O
senso de disciplina.
l Ainda
vimos o roteiro para implantao do programa 5S.
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TPICO 1
UNIDADE 1
Caro(a) acadmico(a)! Para exercitar seus conhecimentos, resolva a atividade

a seguir:
Monte uma folha para verificao peridica (auditoria) do programa 5S em sua
empresa ou residncia. Inclua no mnimo cinco pontos que devem ser verificados
para cada senso. Pontue cada tpico colocando um peso maior para as questes
de maior importncia. Compare sua folha com os outros colegas da equipe e debata
sobre as questes que na sua opinio devem ter maior peso.
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UNIDADE 1
TPICO 2
FERRAMENTAS PARA SOLUO
DE PROBLEMAS
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), neste tpico veremos as principais ferramentas que auxiliam
na soluo de problemas. As ferramentas e o mtodo que ser visto no prximo tpico so
partes do TQC ou Controle Total da Qualidade.
Lembrando que, segundo Campos (1999, p.17), [...] o objetivo da utilizao do TQC
(Total Quality Control, ou CQT Controle da Qualidade Total), como abordagem gerencial
nas empresas, justamente criar condies internas que garantam a sobrevivncia das
organizaes a longo prazo.
Tambm de acordo com Silva e Peso (2001, p.166), o TQC tem sido adotado em muitas
empresas como forma de garantir a sobrevivncia da organizao em longo prazo.
FIGURA 32 ENGRENAGEM
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FONTE: Disponvel em: <http://forumeja.org.br/go/files/images/engrenagem.

preview.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
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TPICO 2
UNIDADE 1
A seguir, teremos uma noo da utilizao destas ferramentas bem como alguns
exemplos.
2 FOLHA DE VERIFICAO
A folha de verificao utilizada para determinar quantas vezes ocorre um evento ou
problema ao longo de um perodo de tempo determinado e de que forma ele se manifesta.
Tambm utilizada para registrar informaes sobre o desempenho de um processo e
acompanhar defeitos em itens ou processos, evitando decises por opinio, e embasando-as
em fatos. uma ferramenta que permite obter informaes dos eventos que esto acontecendo
ou que j aconteceram (serve para gerar um histrico).
Alm de permitir qual problema devemos observar, ele nos permite observar:
l o
nmero de vezes em que alguma coisa acontece;
l o
tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
l o
custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo;
l o
impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
2.1 METODOLOGIA
Primeiramente importante determinar o que deve ser observado, para que todos possam
visualizar a mesmo problema ou fato. Depois devemos definir o tamanho da amostragem, isto
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, o perodo que os dados sero coletados. Construmos um formulrio (folha de verificao)

simples e de fcil manuseio para anotar os dados. Ento, coletamos os dados e registramos a
frequncia com que os problemas ou eventos ocorrem. No fim do perodo de estudo ou coleta
de dados, somamos a frequncia de cada item para que possamos avaliar os dados obtidos.
Desta forma, teremos informaes precisas sobre o problema, e podemos mais
facilmente encontrar a sua soluo.
A seguir, exemplo de folha de verificao.
UNIDADE 1
TPICO 2
31
FIGURA 33 LISTA VERIFICAO
FONTE: Manual de Ferramentas da Qualidade SEBRAE
Podemos utilizar tambm o desenho do produto para auxiliar o preenchimento da folha

de verificao ou identificar o local do problema. Vide exemplo a seguir:
FIGURA 34 CARRO VISUAL
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FONTE: O autor
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TPICO 2
UNIDADE 1
FIGURA 35 LISTA VERIFICAO 2
FONTE: Disponvel em: <//portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/folha_de_verifica_2.gif>.

A!
NOT
A Lista de Verificao tambm pode ser utilizada para verificao

de tarefas (Check-list).
3 TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING)
Criando ideias mais amplas e melhores.

FIGURA 36 LMPADA
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FONTE: Disponvel em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/brainstorming.

jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
UNIDADE 1
TPICO 2
33
Mais do que uma ferramenta de soluo de problemas, o brainstorming ou "tempestade

de ideias" uma atividade que trabalha com a criatividade do grupo. Lembrando que seu criador
foi um publicitrio americano chamado Alex Osborn e esta tcnica ainda muito utilizada por
seus seguidores nas reas de relaes humanas, publicidade e propaganda.
Utilizamos esta ferramenta com o objetivo de estabelecer um mtodo simples e comum
para um grupo criar um alto volume de ideias para soluo de problema (ou tambm para
qualquer outro tpico), utilizando um processo livre de crticas e julgamento.
Para esta sistemtica, algumas regras devem ser lembradas:
l Criatividade sempre bem-vinda: os participantes devem ser encorajados a sugerir qualquer
ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo. necessrio deixar as inibies
para trs enquanto se geram ideias. Quando seguimos esta regra, criamos automaticamente
um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de ideias geradas.
l Crticas
so rejeitadas: para estimular a criatividade no podemos criticar. Esta deve ser a
regra mais importante, e que primariamente diferencia um brainstorming de outros mtodos

tradicionais.
l Quantidade:
Quanto mais ideias surgirem, mais oportunidades teremos de encontrar uma
boa soluo para o problema em questo. Quantidade gera qualidade.

l Combinao
e aperfeioamento so necessrios: o objetivo desta regra encorajar a
gerao de ideias adicionais s ideias j sugeridas por outros participantes.
3.1 METODOLOGIA
Para fazer um Brainstorming, precisamos, no nosso caso, primeiramente ter um problema
identificado. Aps a identificao do problema, reunimos um grupo de 8 a 12 pessoas, de
preferncia de diversas reas da empresa - interligadas ou no com o problema (lembre-se que
o objetivo estimular a criatividade, e ideias interessantes podem vir de pessoas que s vezes
no conhecem o processo e que podem ter uma viso diferenciada do todo) escolhemos um
facilitador, que a pessoa que ir gerenciar a ferramenta para que todos possam ser escutados
e para que todas as ideias sejam anotadas.
Existem dois mtodos bsicos para execuo do Brainstorming e estes dois podem ser
feitos em voz alta ou em silncio utilizando folha de anotaes:
l Estruturado:
Cada membro do grupo tem sua vez de sugerir ideias. A regra do nmero de
ideias por participante por vez fica por conta da equipe.

l No
estruturado: Todos sugerem ideias ao mesmo tempo.
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TPICO 2
UNIDADE 1
Em qualquer um dos mtodos, as ideias que vo surgindo sobre a causa do problema

devem ser anotadas em um flipchart ou quadro. Tambm podemos anotar em cartes ou
post-its e colar no quadro o que pode facilitar se quisermos organizar as ideias em tpicos
posteriormente.
FIGURA 37 FLIPCHART
FIGURA 38 QUADRO COM POST-ITS
FONTE: Disponvel em:

< h t t p : / / w w w.
kartron.com.
br/flip_chart_
rodizios.jpg>.
Acesso em: 21
jan. 2010.
FONTE: Disponvel em: <http://natebu.files.wordpress.com/2007/04/

brainstorming.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
Aps ter lanado as ideias, devemos revis-las e eliminar as repetidas. Descarte apenas
as praticamente idnticas, pois muitas vezes se faz interessante preservar estas diferenas e
enunciados ligeiramente diferentes.
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Depois de todas as ideias exauridas, devemos separ-las e classific-las em tpicos.

Para esta classificao, podemos utilizar o Diagrama de Afinidades, que tem por objetivo separar
as ideias em agrupamentos inter-relacionados, ou ainda, o Diagrama de Ishikawa.
UNIDADE 1
TPICO 2
FIGURA 39 CLASSIFICAO 1
35
Figura 40 CLASSIFICAO 2
FONTE: Disponvel em: <http://natebu.files.wordpress. FONTE: Disponvel em: <http://www.messagecom/2007/05 /brainstorming.jpg>. Acesso
engineers.com/images/brainstorming.
em: 21 jan. 2010.
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe ou ainda chamando de Diagrama de
Causa-Efeito uma ferramenta largamente utilizada na soluo de problemas. um diagrama
que mostra as possveis causas para um determinado problema (evento ou efeito).
FIGURA 41 ESPINHA PEIXE
FONTE: Disponvel em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/

brainstorming.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite
tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica,
pois temos uma melhor visualizao das causas.
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36
TPICO 2
UNIDADE 1
FIGURA 42 DIAGRAMA CAUSA EFEITO
FONTE: O autor
uma ferramenta ideal para ser utilizada na sequncia de um Brainstorming. E se vocs

utilizarem a sistemtica dos cartes ou post-its fica ainda mais fcil montar o diagrama.
A!
NOT
A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de Ishikawa foi

um senhor japons chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava
na Kawasaki nos anos 60.
4.1 METODOLOGIA
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Primeiro precisamos identificar o problema sendo o mais especfico possvel e anot-lo

na cabea do esqueleto (Efeito).
Na sequncia, devemos definir quais as principais categorias de possveis causas e
coloc-las no diagrama (na extremidade da espinha de peixe/Causas).
UNIDADE 1
TPICO 2
37
FIGURA 43 CAUSA EFEITO 2
FONTE: Disponvel em: <http://z.hubpages.com/u/7037_f496.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
As categorias podem ser criadas de acordo com cada situao, mas tambm podemos
utilizar algumas caractersticas que so padro para alguns seguimentos. Seguem as mais
utilizadas:
l 6
Ms, para a indstria. Esta categoria a mais utilizada e dividida em: Manpower (Mo
de Obra/Pessoas), Machines (Mquinas/Equipamentos), Materials (Materiais), Methods

(Mtodos/Procedimentos), measurements (Medidas/Registros), Mother Nature (Meio
Ambiente).
FIGURA 44 ISHIKAWA
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FONTE: Disponvel em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2009/08/diagrama01.PNG>.

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38
TPICO 2
UNIDADE 1
l 8 Ps, para servios: Price (Preo), Promotion (Promoo/Saldo), People (Pessoas), Processes
(Processos), Place (Local), Policies (Polticas/normas), Procedures (Procedimentos) &

Product (Produto/servio).
l 4 Ss, tambm para servios - Surroundings (envolvimento), Suppliers (fornecedores), Systems
(sistemas), Skills (aptides).

Aps definidas as categorias, distribumos pelo diagrama as idias/causas oriundas do
Brainstorming, colocando-as na categoria certa.
A!
NOT
Nas categorias que tem poucas ideias/causas, promover mais um

brainstorming para encontrar mais opes. Isto ajudar a evitar
que s se concentrem numa das categorias, normalmente nas que
esto mais familiarizados. No h problema em confiar nos instintos
e na experincia das pessoas.
A seguir, alguns exemplos de diagrama:

FIGURA 45 ISHIKAWA 2
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FONTE: Disponvel em: <http://www.ogerente.com.br/qual/dt/imagens/causaeefeito2.JPG>. Acesso em:

21 jan. 2010.
UNIDADE 1
TPICO 2
39
FONTE: Disponvel em: <http://www.ciclocapd.com.br/imagens/capd/c/c9/c9_760.gif>. Acesso em: 21

jan. 2010.
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FONTE: Disponvel em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info48/

fig2.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
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40
TPICO 2
UNIDADE 1
Depois, revisamos o diagrama com o objetivo de eliminar as ideias/causas que no se

aplicam e discutimos o resultado final.
Dentre as causas restantes, devemos discutir e atacar com a equipe as causas mais
provveis. Nesta fase, se faz interessante um plano para coleta de dados para utilizao em
ferramentas que comprovem a relao, ou no, da causa com o problema. Veremos algumas
delas a seguir.
Lembre-se, no devemos desenvolver planos de ao para as causas sem ter antes
identificado que essas so relacionadas com o problema em si.
A!
NOT
O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao

e validao de software .
A!
NOT
Para a implementao do diagrama de Ishikawa, no deve haver

limites. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais
podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem
de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor
qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre
os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as
chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos d uma lista de itens
para serem conferidos por meio dos quais se consegue uma rpida
coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas
para se obter uma localizao da causa dos defeitos.
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5 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto uma importante ferramenta de qualidade desenvolvida pelo
Dr. Joseph Juran em homenagem ao economista italiano - Vilfredo Pareto que, analisando a
populao concluiu que grande parte da riqueza (80%) estava em poder de um nmero reduzido
de pessoas. (20%). Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo
estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relao 20-80.
Segundo esse princpio, 20% das causas so responsveis por 80% dos efeitos.
UNIDADE 1
TPICO 2
41
No campo da qualidade, o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando que alguns
poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos observados, estabelecendo
assim um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade, identificando os poucos
problemas que so vitais e diferenciando-os dos muitos que so triviais. Esse mtodo foi por
ele denominado Anlise de Pareto.
Podemos utilizar este mtodo para escolher o ponto de partida para a soluo de
problemas, avaliar o progresso de um processo, ou ainda, identificar a causa bsica de um
problema.
A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo conhecida como
Grfico ou Diagrama de Pareto. O Grfico ou Diagrama de Pareto uma forma especial de
grfico de barras verticais que dispe, em ordem, os itens analisados desde o mais frequente
at o menos frequente. Tem por objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir
de uma abordagem estatstica.
FIGURA 48 Pareto 1
FONTE: Disponvel em: <http://qualiblog.files.wordpress.com/2008/11/graf-pareto.jpg>. Acesso

em: 22 jan. 2010.
5.1 METODOLOGIA
Primeiro precisamos definir o que analisar (Ex.: No conformidade do produto). Escolha
as causas ou problemas que sero observados, comparados e classificados, usando dados j
existentes ou brainstorming. Escolha a unidade de medida mais significativa (frequncia ou custo,
por exemplo) e decida quanto durao do estudo. Quanto mais estratificarmos o problema
(linha, mquina, turno, operador, dia da semana etc.) melhor. Colete os dados necessrios
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42
TPICO 2
UNIDADE 1
para cada categoria de problema (Ex.: utilizando folhas de verificao). Classifique em ordem
decrescente e calcule a porcentagem acumulada. Construmos ento o grfico determinando
as escalas dos eixos verticais e horizontais junto com a curva da porcentagem acumulada (esta
curva oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada fator).
A somatria das causas deve gerar uma porcentagem acumulada de 100%.
Vide Exemplo a seguir.
FIGURA 49 PARETO 2
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FONTE: Disponvel em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_completa_

img_19.jpg>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Interprete os resultados. Geralmente as barras mais altas indicam os maiores

contribuintes do problema como um todo. uma questo de bom senso atacar essas causas
em primeiro lugar, mas preste ateno, pois o mais frequente ou mais caro nem sempre o
mais importante.
Podemos tambm continuar estratificando as causas e construindo novos grficos de
Pareto para elas.
UNIDADE 1
A!
NOT
TPICO 2
43
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia, e emigrou para os Estados

Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua
atividade como gestor de qualidade na Western Eletric Company.
Professor de Engenharia na New York University, iniciou a carreira
de consultor em 1950.
Juran considerado o outro pai da revoluo da Qualidade do Japo
(a par de Deming) e tambm o primeiro que aplicou a qualidade
estratgia empresarial.
6 HISTOGRAMA
O histograma uma forma de descrio grfica com barras verticais, as quais
representam dados quantitativos agrupados em classes de frequncia. Ele utilizado para
resumir dados de um processo durante certo perodo e tambm na soluo de problemas para
avaliarmos como est a distribuio sobre a populao.
As vantagens so a visualizao de grande quantidade de dados que so de difcil
interpretao na forma de tabela; conseguimos revelar a tendncia central, variao e forma
dos dados bem como ajuda a indicar se houve mudanas no processo.
FIGURA 50 HISTOGRAMA 1
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FONTE: Disponvel em: <http://portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/histograma1.gif>.

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44
TPICO 2
A!
NOT
UNIDADE 1
Os dados de uma amostra servem como base para uma deciso

sobre a populao. Quanto maior o tamanho da amostra mais
informao temos sobre a populao. Porm, um aumento de
tamanho da amostra tambm significa um aumento da quantidade
de dados e torna-se difcil compreender a populao a partir destes
dados, mesmo quando eles so dispostos em tabelas. Em tal caso,
precisamos de um mtodo que nos vai possibilitar conhecer a
populao, e um histograma atende s nossas necessidades.
6.1 METODOLOGIA
Primeiramente precisamos obter uma amostragem. (O ideal seria de 50 a 100, mas
podemos utilizar outros valores). Aps o registro desta amostragem, devemos determinar
qual o maior e o menor valor (xmx. e xmn) e a diferena entre o maior e o menor valor (R
= xmx xmin = Amplitude). Depois, determinamos o nmero de classe k = n e os limites
destas classes. Na sequncia, construmos a tabela de frequncias e traamos o diagrama.
Vide exemplo a seguir:
Exemplo: Construir um histograma para as viscosidades (Cps) a seguir, obtidas de 50
lotes de certo produto qumico.
Dados Histograma 1
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Soluo:
a) Tamanho da Amostra: n = 50
Limites das Classes Contagem

155 a 159
2
160 a 164
5
165 a 169
10
170 a 174
12
175 a 179
7
180 a 184
11
185 a 189
3
Total
50
b) Valores de xmax e xmin = 189 e 156

c) Amplitude Total: R = xmax - xmin = 189 156 = 33
d) Nmero de Classes: k = n = 7,0710678 = 7
e) Amplitude de cada Classe: h = R/k = 4,7 = 5
f) Tabela de frequncias:
g) Grfico:
FONTE: http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info44/44.html.
UNIDADE 1
TPICO 2
45
FIGURA 51 HISTOGRAMA 3
FONTE: O autor
6.2 TIPOS DE HISTOGRAMA

possvel obter informaes teis sobre o estado da populao atravs da anlise
do perfil do histograma. Os perfis seguintes so tpicos, e podemos utiliz-los como modelos
para anlise de um processo.
6.2.1 Histograma simtrico

(distribuio normal, modal)
Caracterstica: a frequncia mais alta no centro e decresce gradualmente para as
caudas de maneira simtrica (forma de sino). A mdia e a mediana so aproximadamente
iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados, estveis,
em que a caracterstica de qualidade contnua e no apresenta nenhuma restrio terica
nos valores que podem ocorrer.
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TPICO 2
UNIDADE 1
FIGURA 52 HISTOGRAMA SIMTRICO
FONTE: O autor
6.2.2 Histograma tipo pente (multimodal)

Caracterstica: As classes possuem frequncias altas e baixas alternadamente.
Quando ocorre: Este perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe
varia de classe para classe, ou quando existe uma tendncia particular no modo como os
dados so arredondados.
FIGURA 53 HISTOGRAMA PENTE
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FONTE: O autor
UNIDADE 1
TPICO 2
47
6.2.3 Histograma assimtrico (apenas um pico)

Caracterstica: a frequncia decresce bruscamente em um dos lados de forma gradual
no outro, produzindo uma cauda mais longa em um dos lados. A mdia localiza-se fora do meio
da faixa de variao. Quando a assimetria direita, a mediana inferior a mdia. Quando a
assimetria esquerda, a mediana superior mdia.
Quando ocorre: possivelmente, a caracterstica de qualidade possui apenas um
limite de especificao e controlada durante o processo, de modo que satisfaa a essa
especificao.
FIGURA 54 HISTOGRAMA ASSIMTRICO
FONTE: O autor
6.2.4 Histograma tipo declive (despenhadeiro)

Caracterstica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois lados, dando a
impresso de faltar um pedao na figura.
Quando ocorre: possivelmente, foram eliminados dados por uma inspeo 100%;
nesse caso o corte coincide com os limites de especificao.
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TPICO 2
UNIDADE 1
FIGURA 55 HISTOGRAMA DECLIVE
FONTE: O autor
6.2.5 Histograma tipo pico duplo

Caracterstica: ocorrem dois picos e a frequncia baixa entre eles.
Quando ocorre: em situaes em que h mistura de dados com mdias diferentes,
obtidos em duas condies distintas. Por exemplo, dois tipos de matrias-primas, duas mquinas
ou dois operadores. A estratificao dos dados, segundo esses fatores, poder confirmar ou
no tais conjecturas.
FIGURA 56 HISTOGRAMA PICO DUPLO
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FONTE: O autor
6.2.6 Histograma tipo plat

Caracterstica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma frequncia.
UNIDADE 1
TPICO 2
49
Quando ocorre: aspecto possvel quando h mistura de vrias distribuies com

mdias diferentes.
FIGURA 57 HISTOGRAMA PLAT
FONTE: O autor
6.2.7 Histograma tipo pico isolado

Caracterstica: algumas faixas de valores da caracterstica de qualidade observada
ficam isoladas da grande maioria dos dados, gerando barras ou pequenos agrupamentos
separados.
Quando ocorre: possivelmente ocorreram anormalidades temporrias no processo,
erros de medio, erros de registro ou transcrio dos dados, produzindo alguns resultados
muito diferentes dos demais.
FIGURA 58 HISTOGRAMA PICO ISOLADO
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FONTE: O autor
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50
TPICO 2
UNIDADE 1
7 GRFICO OU DIAGRAMA
DE CORRELAO (DISPERSO)
O Diagrama de Correlao constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas
variveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para verificar
a existncia real da relao entre essas variveis.
FIGURA 59 CORRELAO 1
FONTE: Disponvel em: <http://www.scielo.br/img/revistas/prod/v12n1/a04q09.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Exemplo de correlaes: j ouvimos dizer que o aumento do nmero de crimes est

relacionado com o aumento da taxa de desemprego. Tambm ouvimos falar que os preos
sobem quando a procura por determinado produto aumenta. Para podemos ter evidncias
que os exemplos anteriores realmente so verdadeiros, precisamos avaliar os dados das duas
relaes utilizando justamente o Diagrama de Correlao.
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FONTE: Disponvel em: <http://www.proceedings.scielo.br/img/eventos/agrener/

n3/14690f1.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
UNIDADE 1
TPICO 2
51
7.1 METODOLOGIA
Para fazer o diagrama de disperso, siga os seguintes passos:
l colete
os pares de dados (x, y) entre os quais deseja estudar relaes, dispondo-os em uma
tabela. desejvel ter, pelo menos, 30 pares de dados;

l encontre
os valores mximos e mnimos para x e y, e defina as escalas dos eixos horizontal
e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser aproximadamente iguais

para facilitar a leitura. Se uma das duas variveis for um fator e a outra uma caracterstica
da qualidade, usar o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para a caracterstica da
qualidade;
l trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando forem obtidos os mesmos valores
de dados de diferentes observaes, mostre estes pontos, ou traando crculos concntricos,

ou lanando o segundo ponto imediatamente prximo do primeiro;
l inserir todos os itens e informaes necessrias como intervalo de tempo, quantidade de pares
de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e aps isso, analisar o diagrama,
verificando a existncia de correlao.
Exemplos:
FIGURA 61 TIPOS DE CORRELAO
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FONTE: O autor
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52
UNIDADE 1
TPICO 2
7.2 EXEMPLO
Um fabricante de tanques plsticos pelo processo de injeo encontrou problemas
com tanques defeituosos que tinham paredes finas. Suspeitou-se que a variao da presso
do ar, que mudava de dia para dia, foi a causa das paredes finas, fora da especificao. Veja
a tabela a seguir.
TABELA 1 DADOS DE PRESSO DO AR E DA PERCENTAGEM DE TANQUES PLSTICOS
DEFEITUOSOS
Data
Presso do Ar (Kgf/cm3)
Out./01
02
03
04
05
08
09
10
11
12
15
16
17
18
19
8,6
8,9
8,8
8,8
8,4
8,7
9,2
8,6
9,2
8,7
8,4
8,2
9,2
8,7
9,4
Produtos com defeitos

(%)
0,889
0,884
0,874
0,891
0,874
0,886
0,911
0,912
0,895
0,896
0,894
0,864
0,922
0,902
0,905
Data
Presso do Ar (Kgf/cm3)
Out./22
23
24
25
26
29
30
31
Nov./01
02
05
06
07
08
09
8,7
8,5
9,2
8,5
8,3
8,7
9,3
8,9
8,9
8,3
8,7
8,9
8,7
9,1
8,7
Produtos com defeitos

(%)
0,892
0,877
0,885
0,886
0,896
0,896
0,928
0,886
0,908
0,881
0,882
0,904
0,912
0,925
0,872
FONTE: Disponvel em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info43/43.

html>. Acesso em: 22 jan. 2010.
l Conforme
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l Neste
visto na tabela anterior, h 30 pares de dados.
exemplo, vamos indicar a presso do ar por x (eixo horizontal) e a percentagem de
produtos defeituosos por y (eixo vertical). Assim temos:

O valor mximo de x: x mx. = 9,4 (kgf/cm2)
O valor mximo de x: x min. = 8,2 (kgf/cm2)
valor mximo de x: y mx. = 0,928 (%)
valor mximo de x: y min. = 0,864 (%)
Marcamos o eixo horizontal com intervalos de 0,5 (kgf/cm2), de 8,0 a 9,5 (kgf/cm2) e o
eixo vertical com intervalos de 0,01 (%), de 0,85 (%) a 0,93 (%).
l Traamos
o plano cartesiano usando papel milimetrado e lpis ou utilizando um software
como no exemplo a seguir.
UNIDADE 1
TPICO 2
53
FONTE: O autor
N
ATE
Fluxograma e cartas de controle so ferramentas que estudaremos

em tpicos especficos na prxima unidade, pois tambm podem
ser utilizadas na preveno de problemas.
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54
TPICO 2
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 2
Caro(a) acadmico(a)! Neste segundo tpico voc estudou os seguintes

aspectos:
l A
importncia das ferramentas da qualidade e sua aplicao.
l A
folha de verificao que serve para registrar informaes e defeitos de um processo.
l O brainstorming (tempestade de ideias) que estimula a criatividade e possibilita a participao
de todos no intuito de resolver o problema.

l O
diagrama de Ishikawa que mostra ordenadamente as possveis causas para soluo de
problemas.
l O
diagrama de Pareto que parte do princpio de que 20% das causas so responsveis por
80% dos defeitos.

l O
histograma que possibilita agrupar dados quantitativos em classes de frequncia.
l O
diagrama de correlao ou disperso que nos ajuda a verificar a correlao entre causas
e efeitos.
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UNIDADE 1
55
TPICO 2
Caro(a) acadmico(a)! Para exercitar seus conhecimentos, resolva os seguintes

exerccios:
1 Monte um grfico de Pareto para os seguintes defeitos apontados no exemplo de lista
de verificao de frequncia do Tpico 2.1, apontado a seguir.
Exemplo de Lista de Verificao de Frequncia
Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro
Perodo: 1 ms
Processo: Fabricao de porta do carro
Responsvel: Sr. X
Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX
Total de itens produzidos: 480
Tipo de Defeito
Mancha na porta
Risco
Defeito na Tranca
Folga
Amassado
Defeito no vidro
TOTAL
Frequncia
IIIII IIIII IIIII IIIII I
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII
III
IIIII
Total
21
35
17
29
03
05
110
2 Para o defeito de maior incidncia da lista anterior, faa um Brainstorming e classifique as

possveis causas, utilizando o Diagrama de Ishikawa. Discuta o resultado com o grupo.
Exercite sua criatividade!
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TPICO 2
UNIDADE 1
UNIDADE 1
TPICO 3
MTODO DE ANALISE DE SOLUO
DE PROBLEMAS
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), neste tpico, estudaremos a metodologia do MASP. O
MASP (Mtodo de Analise de Soluo de Problemas) uma metodologia simples e prtica
que visa utilizao das ferramentas da qualidade, das quais voc j teve contato no tpico
anterior, de uma maneira lgica e ordenada, facilitando a anlise de problemas, determinao
das suas causas, elaborao do plano de ao e avaliao das lies aprendidas. uma
pea fundamental para a implementao eficiente e eficaz das vrias ideias e propostas que
surgem das vrias pessoas envolvidas no processo de soluo de problemas. Tambm pode
ser utilizado para manuteno e melhoria dos padres.
FIGURA 63 PDCA
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FONTE: Disponvel em: <http://rafaeldw.files.wordpress.com/2008/08/pdca.jpg>.

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58
TPICO 3
UNIDADE 1
Dentre algumas ferramentas da qualidade utilizadas, podemos citar:

l Brainstorming;
l coleta
de dados, folhas de verificao;
l diagrama
l grfico
de correlao;
sequencial, histogramas, fluxogramas;
l diagrama
de causa e efeito;
l distribuio
l curva
de Gauss, probabilidades na curva normal;
l capacidade
l carta
de frequncias;
dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk;
de controle;
l diagrama
l mtricas
de Pareto;
do seis sigma DMAIC;
l Fmea.
A!
NOT
O MASP foi criado pelo pedagogo e filsofo John Dewey, um dos

mais importantes nomes da Escola Pragmtica da filosofia moderna.
Dewey props o mtodo, partindo da premissa que O homem no
pensa a menos que tenha um problema para resolver.
2 PROBLEMAS
Como exposto acima, utilizamos o MASP quando nos deparamos com algum problema.
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Mas o que um problema? Problema o resultado indesejvel de um trabalho.

uma palavra muito comum no nosso dia a dia que acaba impedindo as organizaes
de obterem melhor qualidade e produtividade nos seus produtos e servios. Isto acarreta perdas
e afetam a sade da empresa.
Podemos ter problemas em vrias etapas do processo. Os principais indcios so:
l baixa
l nvel
qualidade dos produtos e servios;

alto de desperdcio;
l refugo
l alto
interno alto;
ndice de reclamao de clientes externos;
l queda
na produtividade ou baixa produtividade;
l nmero
elevado de horas de mquina parada;
UNIDADE 1
l manutenes
l perda
59
corretivas constantes;
de negcios. Perda de competitividade no mercado;
l pessoas
l elevado
l alto
TPICO 3
desmotivadas;
nmero de acidentes;
ndice de absentesmo.
importante ressaltar aqui que, a maioria das vezes, procuramos, erroneamente, os
culpados para os problemas existentes e no atacamos as causas.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
A maior parte dos problemas gerada, muitas vezes, por falta de

um desenvolvimento robusto que inclui a utilizao de ferramentas
preventivas no desenvolvimento. Veremos nas unidades seguintes
algumas delas.
3 PDCA - FASES
Para aplicarmos o MASP, utilizaremos o ciclo PDCA. Campos (1996) define o Mtodo
de Melhorias ou Ciclo PDCA na seguinte citao: O PDCA um mtodo de gerenciamento
de processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos
dos sistemas empresariais. (CAMPOS, 1996, p. 262).
Moura descreve o ciclo PDCA como [...] uma ferramenta que orienta a sequncia de
atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. (MOURA, 1997, p. 90).
O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, e
parte da premissa de que o problema pode ser dividido em quatro fases. So elas:
l Plan
(Planejar): Consiste em estabelecer uma meta ou identificar o problema, analisar os
dados e caractersticas relativas a este problema, descobrir as causas fundamentais do

problema e na sequncia j elaborar um plano de aes.
l Do
(Executar): Como o nome j diz, consiste em colocar em prtica, executar o plano de
aes e coletar os dados para serem analisados na prxima fase.

l Check
(Verificar): Esta fase consiste em avaliar frequentemente os resultados e alteraes
de processo oriundos das aes executadas na fase anterior, devemos comparar estes
resultados em relao s aes planejadas e aos objetivos definidos por meio de relatrios
em que consolidaremos todos os dados.
l Act
(Atuar): Nesta fase, aps eliminarmos as causas principais dos problemas, criaremos
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60
TPICO 3
UNIDADE 1
padres das aes que foram efetivas para mant-las. Tambm fazemos uma avaliao do
trabalho para verificar quais aes deram certo e quais no deram. Abrimos um novo plano
de aes (corretivas, preventivas ou de melhorias), com objetivo de melhorar continuamente,
e iniciamos o ciclo novamente.
Executamos o ciclo PDCA quantas vezes forem necessrias at que obtemos a qualidade
desejada. O Mtodo PDCA [...] um caminho para se atingir uma meta (CAMPOS, 1996, p.
263).
FIGURA 64 PDCA 2
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FONTE: Disponvel em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.

A!
NOT
Shewhart foi o idealizador do ciclo PDCA e Deming foi quem

divulgou e efetivamente o aplicou.
UNIDADE 1
61
TPICO 3
4 PDCA METODOLOGIA
Para aplicar o ciclo PDCA utilizaremos oito passos conforme a figura a seguir.
FIGURA 65 PDCA 3
FONTE: Campos (1999)
A seguir, abordaremos estes passos mais detalhadamente.
4.1 IDENTIFICAO/CARACTERIZAO
DO PROBLEMA PASSO - 1
QUADRO 1 PASSO 1
Et
Tarefas
ESCOLHA DO
Ferramentas
Empregadas
Diretrizes gerais da rea
de trabalho (qualidade,
custo, atendimento, moral,
segurana)
PROBLEMA
HISTRICO DO
PROBLEMA
Grficos
Filmes
Fotografias
Observaes
Um problema o resultado indesejvel
de um trabalho (esteja certo de que o
problema escolhido o mais importante
baseado em fatos e dados).
Por exemplo: perda de produo por
parada de equipamento, pagamentos em
atraso, porcentagem de peas defeituosas
etc.
Qual a frequncia do problema?
Como ocorre?
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O que se est perdendo? (custo da

qualidade)
O que possvel ganhar?
MOSTRAR PERDAS
3
UNIDADE 1
TPICO 3
ATUAIS E
GANHOS VIVEIS
A anlise de Pareto permite priorizar temas

e estabelecer metas numricas viveis.
4
Subtemas podem tambm ser
FAZER A ANLISE
estabelecidos se necessrio.
DE PARETO
Nota: No se procuram causas aqui. S

resultados indesejveis. As causas sero
procuradas no processo 3.
NOMEAR
Nomear
RESPOSVEIS
Nomear a pessoa responsvel ou nomear

o grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
4.2 OBSERVAO PASSO 2
QUADRO 2 PASSO 2
Et
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Tarefas
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
COLETA DE
DADOS.
1
IMPORTANTE:
Quanto mais tempo
voc gastar aqui,
mais fcil ser para
resolver o problema)
NO SALTE ESTA
PARTE
Ferramentas
Empregadas
ANLISE DE PARETO
ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO
PRIORIZE (Escolha os
temas mais importantes e
retorne)
Observaes
Observe o problema sob vrios pontos de
vista (estratificao)
Tempo = Os resultados so diferentes de
manh, tarde, noite, s segundas feiras,
feriados etc?
Local = Os resultados so diferentes em
partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Tipo = Os resultados so diferentes
dependendo do produto, matria-prima, do
material usado?
Sintoma = Os resultados so diferentes se
os defeitos so cavidades ou porosidade, se
o absentesmo por falta
Ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica etc?
Individuo = Que turma? Que operador?
Dever tambm ser necessrio investigar
aspectos especficos, por exemplo: Umidade
relativa do ar ou temperatura ambiente,
condies dos instrumentos de medio,
confiabilidade dos padres, treinamento,
quem o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condies
climticas etc.
5W 1H Faa as perguntas: o que, quem,
quando, onde, por que e como, para coletar
dados. Construa vrios tipos de grficos
de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
UNIDADE 1
TPICO 3
DESCOBERTA DAS A n l i s e n o l o c a l d a
CARACTERSTICAS ocorrncia do problema
pelas pessoas envolvidas
DO PROBLEMA
na investigao.
ATRAVS DE
63
Deve ser feita no no escritrio, mas no

prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem
ser obtidas na forma de dados numricos.
Utilize filmagens e fotografias.
OBSERVAO NO
LOCAL
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E
META
Anlise no local da
ocorrncia do problema
pelas pessoas envolvidas
na investigao.
Estimular um cronograma para referncia.

Este cronograma pode ser atualizado em
cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.

4.3 ANLISE PASSO 3
QUADRO 3 PASSO 3
Et
Tarefas
DEFINIO
1
DAS CAUSAS
INFLUENTES
ESCOLHA DAS
2
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
Ferramentas Empregadas
Tempestade cerebral e
diagrama de causas e
efeito. Pergunta: por que
ocorre o problema?
Observaes
Formao do grupo de trabalho: Envolva
todas as pessoas que possam contribuir na
identificao das causas.
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior
nmero possvel de causas. Estabelea a
relao de causa e efeito entre as causas
levantadas. Construa o diagrama de causa
e feito colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundarias,
tercirias etc nas ramificaes menores.
Identificao no diagrama de Causas mais provveis: As causas
assinaladas na tarefa anterior tm que
causa e efeito.
ser reduzidas por eliminao das causas
menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de observao.
Aproveite tambm as sugestes baseadas
na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes
colidas na observao, priorize as causas
mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: Problemas
que resultam de dois ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.
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TPICO 3
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
3
PROVVEIS
(VERIFICAO DAS
Coletar novos dados

sobre as causas mais
provveis usando a lista de
verificao.
Analisar dados coletados
usando Pareto, Diagramas
de Relao, Histogramas,
Grficos. Testar as causas.
HIPTESES)
HOUVE
CONFIRMAO DE
ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
Se no houver volte
a etapa 1 deste
processo.
UNIDADE 1
Visite o local em que atuam as hipteses.
Colete informaes. Estratifique as
hipteses, colete dados utilizando a lista
de verificao para facilidade. Use o Pareto
para priorizar, o Diagrama de Relao
para testar a correlao entre a hiptese
e o efeito. Use o Histograma para avaliar
a disperso e grficos para verificar a
evoluo.
Te s t e a s h i p t e s e s a t r a v s d e
experincias.
Com base nos resultados das experincias,

ser confirmada ou no a existncia de
relao entre o problema (efeito) e as
causas mais provveis (hipteses).
Existe evidncia tcnica de

TESTE DE
que possvel bloquear?
CONSISTNCIA
O bloqueio geraria efeitos
DA CAUSA
indesejveis?
FUNDAMENTAL
Se no houver volte
a etapa 1 deste
processo
Se o bloqueio tecnicamente impossvel

ou se pode provocar efeitos indesejveis
(sucateamento, alto custo, retrabalho,
complexidade etc.), pode ser que a
causa determinada ainda no seja a
causa fundamental, mas um efeito dela.
Transforme a causa num novo problema
(F) e que pergunte outro porque voltando
ao incio do fluxo deste processo.
4.4 PLANO DE AO PASSO 4

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QUADRO 4 PASSO 4
Et
Tarefas
ELABORAO
1
DA ESTRATGIA
DE AO.
Ferramentas Empregadas Observaes

Discusso com o grupo Certifique-se de que as aes sero
tomadas sobre as causas fundamentais e
envolvido.
no sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem,
adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.
Proponha diferentes solues, analise a
eficcia e cisto de cada uma escolha a
melhor.
UNIDADE 1
TPICO 3
65
Discusso com o grupo Defina O QU ser feito (WHAT).

e n v o l v i d o . 5 W 1 H . Defina QUANDO ser feito (WHEN).
ELABORAO DO Cronograma. Custos.
Defina QUEM far (WHO).
Defina ONDE ser feito (WHERE).
PLANO DE AO
Defina POR QU ser feito(WHY).
PARA O BLOQUEIO
2
Detalhe ou delegue o detalhamento de
E REVISO DO
COMO ser feito (HOW).
CRONOGRAMA E
Determine a meta a ser atingida e quantifique
($, toneladas, defeitos etc.)
ORAMENTO FINAL
Determine os itens de controle e verificao
dos diversos nveis envolvidos.
4.5 AO PASSO 5
QUADRO 5 PASSO 5
Et
Tarefas
TREINAMENTO
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
Observaes
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa
cooperao de todos. D especial ateno a
estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo
delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam
com as medidas propostas.
Plano e cronograma.
Durante a execuo, verifique fisicamente e no

local em que as aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins
devem ser registrados com a data em que foram
tomados.
EXECUO DA AO
4.6 VERIFICAO PASSO 6
QUADRO 6 PASSO 6
Et
Tarefas
Observaes
Pareto, cartas de controle, Deve-se utilizar os dados coletados antes
histograma.
e aps a ao de bloqueio para verificar a
efetividade da ao e o grau de reduo dos
COMPARAO DOS
resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem
RESULTADOS
ser os mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em
termos monetrios.
LISTAGEM
To d a a l t e r a o d o s i s t e m a p o d e
provocar efeitos secundrios positivos ou
DOS EFEITOS
negativos.
SECUNDRIOS
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TPICO 3
UNIDADE 1
Grfico sequencial
Quando o resultado da ao no to
satisfatrio quanto o esperado, certifique-se
de que todas as aes planejadas foram
VERIFICAO DA
implementadas conforme o plano.
3 CONTINUIDADE OU
Quando os efeitos indesejveis continuam
NO DO PROBLEMA
a ocorrer, mesmo depois de executada a
ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.
P e r g u n t a : A c a u s a Utilize as informaes levantadas nas
O BLOQUEIO FOI fundamental foi efetivamente tarefas anteriores para a deciso.
4
encontrada e bloqueada?
Se a soluo foi falha retornar ao processo
EFETIVO
Causa Fundamental
2 (Obsevao).
4.7 PADRONIZAO PASSO 7
QUADRO 7 PASSO 7
Et
Tarefas
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ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
COMUNICAO
EDUCAO E
TREINAMENTO
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Estabelea um novo
procedimento operacional
ou reveja o antigo pelo
5W 1H
Incorpore sempre que
possvel um poka-yoke.
Observaes
Esclarea no procedimento operacional o
qu, quem, quando, onde, como e
principalmente por qu, para as atividades
que devem ser includas ou alteradas
nos padres j existentes. Verifique se as
instrues, determinaes e procedimentos
implantados no PROCESSO 5 devem sofrer
alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no
PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o noreaparecimento dos problemas. Incorpore no
padro, se possvel, no mecanismo prova
de bobeira, de modo que o trabalho possa ser
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicados, circulares, Evite possveis confuses. Estabelea a data

reunies etc.
de incio da nova sistemtica, quais as reas
que sero afetadas para que a aplicao do
padro ocorra em todos os locais necessrios
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Reunies e palestras.
Garanta que os novos padres ou as novas
Manuais de treinamento. alteraes existentes sejam transmitidas a todos
Treinamento no trabalho. os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio
de documento. preciso expor a razo da
mudana e apresentar com clareza os aspectos
importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos
a executar o procedimento operacional padro.
Explique o procedimento no trabalho no prprio
local.
Providencie documentos no local e na forma que
forem necessrios.
UNIDADE 1
TPICO 3
67
Sistema de verificao do Evite que um problema resolvido reaparea

cumprimento do padro.
devido degenerao no cumprimento dos
padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes
ACOMPANHAMENTO
peridicas;
4
DA UTILIZAO DO
Delegando o gerenciamento por etapas;
PADRO
O supervisor deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar
o cumprimento dos procedimentos
operacionais padro.
4.8 CONCLUSO PASSO 8
QUADRO 8 PASSO 8
Et
Tarefas
RELAO DOS
Anlise dos resultados.
Demonstraes grficas.
PROBLEMAS
REMANSCENTES
PLANEJAMENTO
2
DO ATAQUE AOS
Aplicao do Mtodo de Soluo

de Problemas nos que forem
importantes.
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Relao cuidadosa sobre as
prprias atividades da soluo
de problemas
REFLEXO
Observaes
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo,
pode ser improdutivo. A situao ideal quase
nunca existe, portanto, delimite as atividades se
o limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado,
pois so indicadores importantes para aumentar
a eficincia dos futuros trabalhos.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os
para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo
de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que
a soluo de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de
Soluo de Problemas nos aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
Elaborao do diagrama causa-efeito Foi
superficial? Isto dar uma medida de maturidade
da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais
habilidosa a equipe.
Houve participao dos membros? O grupo era
o melhor para solucionar aquele problema? As
reunies eram produtivas? O que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas (faltas,
brigas, imposies de ideias)?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de
problemas, usou todas as tcnicas?
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UNIDADE 1
TPICO 3
Segundo Campos (1992), [...] liderana, motivao e mtodo se fundem a todo instante
educao e ao treinamento, no sentido de propiciar um ambiente solucionador de problemas,
onde todos contribuem para a sobrevivncia da organizao, praticando a qualidade em
equipe. atravs da educao e do treinamento que as pessoas compreendem o seu papel na
organizao. Pessoas capacitadas e motivadas que fazem qualidade. Trabalhar em equipe
a chave que abre uma das portas do TQC
LEITURA COMPLEMENTAR
IMPLEMENTAO NAS EMPRESAS DO PROGRAMA 10S
(Implementando nas empresas o programa 10S)
Revista Banas Qualidade
No Brasil, em 1990 uma prtica de uma poltica mais agressiva de abertura da
economia comeou a ser praticada. Algumas propostas para modernizao do sistema de
gesto j estavam sendo utilizadas por abnegados professores que estavam estudando novas
metodologias, tcnicas e ferramentas.
Conforme resultados excepcionais nesses estudos os executivos, gestores, consultores
e empresrios iniciaram novas formas de gesto, que assim, trouxe grandes resultados para
qualidade e produtividade para as empresas brasileiras e gerando ento um aumento na
competitividade de produtos tanto no mercado interno quanto no mercado externo.
Novas propostas e metodologias chegaram de diversos pases, em especial, do Japo.
Os mtodos gerenciais japoneses provocaram diversas polmicas no que se refere a gerar as
mesmas expectativas e resultados no Brasil.
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O programa 10S uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as

organizaes, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da sade e
segurana. As empresas que adotaram as prticas, inicialmente do 5S, tem resultados
comprovados de que o fortalecimento do esprito de equipe tem crescido e levando as pessoas
a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.
Na implantao do programa 10S, a avaliao feita por dois avaliadores que devem
ser treinados, um interno da rea que est sendo avaliada e outro externo. Eles iro avaliar
pelo menos 50 itens, com pontuaes que variam de 0 a 10. Essa avaliao pode ser realizada
a cada trs meses, ou seis meses ou at mesmo uma vez ao ano.
Vamos aos 10S:
UNIDADE 1
TPICO 3
69
1 - Senso de Utilizao (SEIRI)

Tem como objetivo, separar por grau, tipo ou tamanho. O ponto chave saber o
que seria essencial estar presente naquele ambiente de trabalho, eliminando tudo o que no
agrega valor, utilizando todos os recursos disponveis, evitando o excesso, desperdcios e m
utilizao.
Benefcios: maior senso de organizao e economia reaproveitando o que est
disponvel, aumento da produtividade das pessoas envolvidas, menos riscos de acidentes no
local de trabalho, evita compras desnecessrias e combate a burocracia.
2 - Senso de Ordenao (SEITON)
Ordenar a conseqncia natural de arrumar aquilo que se utiliza ter o que
necessrio na quantidade certa, na hora e local adequados.
Benefcios: reduz tempo de busca do que se precisa, diminui a necessidade de controle
de estoque, facilita a movimentao interna, aumenta a produtividade racionalizando o trabalho
e diminuindo o cansao fsico e mental.
3 - Senso de Limpeza (SEISOH)
Este terceiro senso visa a limpeza, no basta varrer tirando o p e a sujeira, importante
que cada um aps utilizar um equipamento, uma ferramenta, veculo ou mquina os deixe
limpos e em boas condies de uso. O contexto desse senso seria zelar pela conservao e
limpeza de tudo que utilizamos.
Benefcios: ambiente mais sadio e agradvel evita acidentes, proporciona maior vida
til dos equipamentos e mquinas, diminui o desperdcio e a poluio alm de melhorar a
imagem da empresa.
4 - Senso de Sade e Higiene (SEIKETSU)
Verifica se o esprito do programa est sendo absorvido, ou seja, checar o resultado
parcial em toda empresa, checar os banheiros, refeitrios, oficinas, reas operacionais. Se
estes locais esto em ordem, o programa est sendo cumprido.
Benefcios: preveno de acidentes, elevao dos nveis de satisfao e motivao
pessoal, melhoria da qualidade de vida, combate a doenas.
5 - Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)
Neste senso devem-se cumprir os procedimentos operacionais, a tica e os padres da
empresa. Seria o S mais complexo, pois os empregados devem executar as tarefas como hbito
sem achar que no h nada para evoluir. A autodisciplina exige constante aperfeioamento. Um
ambiente de trabalho disciplinado a medida mais importante para se garantir a qualidade.
Benefcios: os empregados tero mais conscientizao da responsabilidade em todas
as tarefas, cumpriro as regras e procedimentos estabelecidos, tudo ser executado dentro
dos requisitos da qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional estar em pauta nesse
senso tambm, alm de se poder incrementar a qualidade geral dos servios e das relaes
interpessoais.
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TPICO 3
UNIDADE 1
6 - Senso de Determinao de Unio (SHIKARI YARO)

Ir pregar a participao dos gestores em parceria com a unio de todos os empregados.
As chaves do senso so motivao, liderana e comunicao. Um ponto importante a
transparncia na conduo da gesto onde os gestores devem definir formas para que
todos se encaixem no processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o
comprometimento de todos e alcanando assim resultados previstos.
Benefcios: aumento da confiana dos empregados dentro da organizao, maior
compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora nas relaes
interpessoais.
7 - Senso de Treinamento (SHIDO)
Visa o treinamento do profissional e educao do ser humano, permitindo qualificar o
profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior empregabilidade. No ambiente
da administrao moderna o ser humano deve ser considerado de maior valor, pois atravs
dele que a organizao ir atingir resultados desejados.
Benefcios: maior empregabilidade, aumento da produtividade e resultados e
desenvolvimento de talentos.
8 - Senso de Economia e Combate aos Desperdcios (SETSUYAKU)
Este senso ir ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos e aumentando
a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que criem novas alternativas de
reduo de perdas de materiais e servios, dando a eles noo da realizao do trabalho com
qualidade, contribuindo com a prtica da reciclagem e com o meio ambiente.
Benefcios: economia para a empresa, reduo de horas extras, preservao do meio
ambiente, reeducao das prticas de aquisio de materiais.
9 - Senso dos Princpios Morais e ticos (SHISEI RINRI)
Ter tica e ser capaz de voltar esforos para objetivos mais nobres e importantes da
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empresa. A empresa deve definir padres de conduta, para que cada empregado saiba o que
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cumprimento de legislao trabalhista e ambiental. A empresa e seus funcionrios devem ter
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certo e o que errado.

Benefcios: empregados mais compromissados com os resultados da empresa,
procurando agir com tica perante a prpria empresa, clientes e fornecedores.
10 - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)
A responsabilidade social vai muito mais alm dos pagamentos de impostos, tributos e
um compromisso com a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com seus funcionrios
para realizao de trabalho voluntrio, atendendo entidades carentes.
Benefcios: melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e rgos do governo,
maior produtividade dos empregados, participao do crescimento scio econmico da
populao.
UNIDADE 1
TPICO 3
71
Dentro da organizao, a filosofia dos 10S deve ser exercida para que o objetivo seja
a melhoria nas condies de trabalho, motivando assim os empregados para que possam
transformar sua capacidade em realizaes pessoais e para e empresa.
FONTE: Revista Banas Qualidade. Disponvel em: <http://www.banasqualidade.com.br>. Acesso em:
26 jan. 2010.
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TPICO 3
UNIDADE 1
RESUMO DO TPICO 3
Caro(a) acadmico(a)! Neste terceiro tpico voc estudou os seguintes

aspectos:
l A importncia da Metodologia de Anlise e Soluo de problemas, cujo objetivo a utilizao
das ferramentas da qualidade de uma maneira lgica e ordenada facilitando a resoluo de

problemas de qualidade.
l O
ciclo PDCA e seus oito passos com ferramentas utilizadas e aes que devem ser feitas
na soluo de problemas e melhoria contnua.
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UNIDADE 1
TPICO 3
73
Caro(a) acadmico(a)! Como autoavaliao do Tpico 3, faa as atividades a

seguir:
Faa um estudo, planejamento, para soluo de um problema ou processo de melhoria
utilizando o ciclo PDCA. Sugesto de local: empresa, casa ou faculdade. Selecione
um caso comum no seu dia a dia e, como se voc fosse o lder da equipe, faa o
planejamento das aes que sero feitas em cada passo.
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TPICO 3
UNIDADE 1
Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 1, voc dever fazer a Avaliao referente a esta
unidade.
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UNIDADE 2
FERRAMENTAS DE PREVENO E
CONTROLE
A partir desta unidade, voc estar apto(a) a:
compreender
as ferramentas mais utilizadas para preveno e

controle de defeitos durante o projeto e processo de itens novos e
melhoria de itens existentes;
conhecer
o conceito do Zero Defeito ou Poka-Yoke, que uma

ferramenta de preveno e controle de processos;
entender
e aplicar os principais fundamentos da Anlise de

Efeito e Modo de Falha FMEA, ferramenta utilizada para prever
falhas potenciais de um projeto ou processo, antes destes serem
iniciados;
entender como funcionam o fluxo de processo e o plano de controle,
que so ferramentas que esto interligadas com o FMEA e nos

ajudam a visualizar o fluxo e a controlar o processo.
PLANO DE ESTUDOS

Esta segunda unidade dividida em trs tpicos. No final de
cada tpico, voc encontrar atividades que contribuiro para sua

TPICO 1 POKA-YOKE
TPICO 2 FMEA ANLISE DOS MODOS DE
FALHAS E EFEITOS
TPICO 3 FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
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UNIDADE 2
TPICO 1
POKA-YOKE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), j percebemos que a necessidade do desenvolvimento de
ferramentas e mtodos que melhorem o desempenho dos processos de manufatura h muito
tem sido colocada como uma das principais prioridades de muitas organizaes. Prova disto
o investimento cada vez maior nas ferramentas e no sistema de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing). Organizaes tm investido cada vez mais em recursos financeiros e capital
intelectual, buscando solues que permitam aos sistemas de manufatura produzir a custos
menores com melhores nveis de qualidade, podendo estar associado a diferentes contextos
que envolvam desde as caractersticas simples de controle de um produto at aspectos
intangveis de escolha.
FIGURA 66 INTRODUO PY
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FONTE: Disponvel em: <http://www.vative.com.au/images/Mistake_Proofing_Poka_Yoke.

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TPICO 1
UNIDADE 2
2 ERRO HUMANO
Quando falamos em preveni erros, nos preocupamos principalmente com o Erro
Humano. Este tem sido uma grande preocupao nos sistemas de manufatura em geral e
engloba aspectos que vo desde a concepo do projeto e processo at a sua operao. Uma
anlise das ltimas dcadas mostra que nos sistemas aeroespaciais tem-se uma porcentagem
de falhas creditadas ao erro humano que varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas.
O grande problema que nas ltimas dcadas o que se tem verificado com freqncia
que a maior parte dos estudos visando confiabilidade de sistemas tem se limitado na anlise
de mquinas e seus componentes, preterindo a influncia do homem, que tem significativa
importncia dentro do sistema produtivo (IMAN, 1998).
A confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa, ou um servio, seja
feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo. Pode-se verificar que os erros de
montagem, depois de certo tempo, diminuem muito e, eventualmente, podem atingir uma taxa
constante. A mesma coisa acontece com os erros devidos manuteno, com exceo do que
ocorre em sua fase inicial, quando existe uma probabilidade maior de quebra de equipamento,
provocando mais trabalho e maior possibilidade de erro.
A figura a seguir ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema durante o
ciclo de vida de um dado produto.
FIGURA 67 CONFIABILIDADE HUMANA
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FONTE: IMAN (1998)
UNIDADE 2
TPICO 1
79
De acordo com Juran e Frang (1992), podemos classificar os erros humanos da seguinte
maneira:
l erros
por inadvertncia: so aqueles que, no momento em que so cometidos, no so
percebidos, podendo ser divididos em no-intencionais, inconscientes e imprevisveis. As

solues para esses tipos de erros por inadvertncias envolvem, basicamente, concentrao
na execuo das tarefas e reduo de extenso da dependncia humana;
l erros tcnicos: podem envolver vrias categorias de erros relacionados, fundamentalmente, a
falta de aptido, habilidade e conhecimento para a execuo de determinada tarefa, podendo

ser divididos em: no-intencionais, especficos, conscientes e inevitveis. As solues para
eles envolvem, basicamente, treinamento, mudana tecnolgica e melhorias no processo;
l erros
premeditados: podem assumir diversas formas, estando relacionados, basicamente,
a questes de responsabilidade e comunicao confusas, podendo ser divididos em:

conscientes, intencionais e persistentes. Algumas possveis solues para esse tipo de
erro premeditado estariam relacionadas delegao de responsabilidades e melhoria de
comunicao interpessoal.
Assim, reconhecendo o erro como inevitvel dentro da natureza humana, torna-se
importante adotar uma abordagem que previna a sua ocorrncia, impedindo que ele venha a
se manifestar na forma de defeito.
Dentro deste contexto, existe uma preocupao cada vez maior com os sistemas
de preveno de erros envolvendo equipamentos e estaes de trabalho no processo de
manufatura. Cada vez mais se desenvolvem dispositivos e procedimentos que garantam que
as peas s sejam produzidas em conformidade com as especificaes requeridas. Uma
das maneiras de se conduzir uma metodologia de preveno de erros na fonte do processo,
eliminando a interferncia humana atravs da utilizao de dispositivos a prova de erros ou
tambm chamados Poka-Yoke.
3 ZERO DEFEITO
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Mas por que devemos trabalhar com zero defeito?
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Gosto sempre de lembrar que a fonte da qualidade no o inspetor e sim:
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l o
operador;
l a
mquina;
l o
processo.
80
TPICO 1
UNIDADE 2
O defeito uma consequncia, ou efeito, geralmente causado por um simples engano

(erro). Quando controlamos na fonte, o erro pode ser corrigido antes que se torne um defeito.
Conseguimos ento o: Defeito = Zero.
Os erros no chegam a gerar defeitos se a informao e ao acontecerem no estgio
do erro. Os defeitos podem ser eliminados quando se distingue, claramente, erros e defeitos
em outras palavras, causas e efeitos. Esta a principal caracterstica da qualidade na fonte.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
Por que qualidade 100%?

Como seria uma cidade como So Paulo com qualidade 99,9%?
Uma hora por ms de gua encanada suja.
Trs aterrissagens inseguras por dia.
l 200 cirurgias erradas por ano.
l Extravio de 800 correspondncias por dia.
l 1500 cheques descontados de contas erradas por dia.
l
l
Agora a pergunta: Voc entraria num hospital que tivesse qualidade

de 99,9%?
4 TIPOS DE INSPEO
Shingo (1992) verificou que as caractersticas de controle em um determinado produto
eram conduzidas, basicamente, por meio de trs tcnicas baseadas em inspeo:
l Inspeo
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por julgamento: os produtos com defeito so separados dos produtos bons aps
o processamento, em geral atravs de amostragem ou seleo, mostrando alguns defeitos

antes da entrega. Isto no diminui o ndice de defeitos verificados.
l Inspeo
informativa: Neste caso, investigam-se estatisticamente as causas dos defeitos
e essas informaes so passadas aos processos envolvidos para serem tomadas medidas
com o propsito de reduzir os defeitos. No entanto, com muita frequncia, essas informaes
demoram a chegar na origem do problema, o que faz com que os defeitos continuem a ser
produzidos.
l Inspeo
na fonte: Neste caso, trabalhamos na origem do processo, dando um retorno
imediato e evitando que os erros se transformem em defeitos. Esse tipo de inspeo

conduzido durante o tempo limitado em que a pea est sendo posicionada para uma
operao, ou logo depois que ela sai da mquina. Os erros podem ser corrigidos antes de
se transformarem em defeitos. Portanto, a inspeo na fonte de suma importncia para
a eliminao do defeito dos processos de manufatura, em busca do que se denomina de
Controle de Zero Defeito (SHINGO, 1986). Os dispositivos Poka Yoke constituem meios para
se garantir a no-ocorrncia desses defeitos.
UNIDADE 2
TPICO 1
81
QUADRO 9 QUALIDADE EVOLUO TECNOLGICA

1. Artesanato
O arteso era responsvel pela qualidade.
2. Revoluo Industrial (Taylor) O supervisor se responsabilizava pela qualidade.
3. 1 Guerra Mundial
Controle da qualidade aps o produto acabado.
4. 2 Guerra Mundial
Controle estatstico da qualidade.
5. Sherwart
Grficos de controle e planos de amostragem.
6. Deming
Controle estatstico do processo como instrumento gerencial.
7. Juran
8. Ishikawa
Qualidade assegurada.
Controle da qualidade amplo empresarial.
*POKA-YOKE*
Dispositivo a prova de falhas, zero defeito na fonte.
A prova de defeitos na fase de projeto.
9. Shigeo Shingo
10. Taguchi
FONTE: Shingo (1986)
5 POKA-YOKE
A palavra Poka-Yoke tem sua origem na lngua japonesa (yokeru: evitar; poka: erros
inadvertidos). Esta metodologia foi criada e aperfeioada por Shigeo Shingo, dentro da indstria
automotiva japonesa, como uma maneira de se atingir o Zero Defeito e, como consequncia,
diminuir ou eliminar as inspees de qualidade na linha de produo.
Nas figuras a seguir, podemos verificar alguns produtos que encontramos no nosso dia
a dia, e que podemos tambm considerar como Poka-Yoke.
FIGURA 68 TOMADA TRS PINOS
FIGURA 69 DISQUETE
FONTE: Disponvel em: <http://1.bp.blogspot.

com/_FjPjMx4q77o/SYs6Wfha9BI/
AAAAAAAACrg/mxazl6PH0-Q/s200/
poka-yoke-in-action.jpg>. Acesso em:
26 jan. 2010.
FONTE: Disponvel em: <http://www.labelprinter.com/

lean-blog/uploaded_images/3-prong-plug743888.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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TPICO 1
UNIDADE 2
Dentro da manufatura, um Poka-Yoke tem como funes bsicas:

l sinalizao
l controle
quando da deteco de anormalidades;
de caractersticas preestabelecidas do produto e/ou processo e;
l paralisao
de um sistema produtivo (mquina, linha, equipamento etc.).
FIGURA 70 ESQUEMATIZAO DAS FUNES DOS DISPOSITIVOS POKA YOKE
FONTE: Moura e Banzato (1996)
Estas funes tm como finalidade prevenir um defeito, impedindo a sua ocorrncia ou

detectando-o aps o seu evento. Ainda podemos classific-los em duas categorias de acordo
com suas funes principais (SHINGO, 1986):
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Funo reguladora: faz parte da inspeo de recursos. Este sistema no permite

que o erro siga na linha de produo atravs de mtodos de alertas e interrupo do fluxo
produtivo;
Funo de deteco: faz parte da inspeo informativa auxiliando o trabalhador na
verificao da condio ideal para a execuo da tarefa.
UNIDADE 2
TPICO 1
83
FIGURA 71 MTODOS DE ATUAO DOS DISPOSITIVOS POKA-YOKE
FONTE: Shingo (1986)
A seguir, temos uma noo de cada mtodo:

l mtodo
de controle: Na ocorrncia de anormalidades, paralisam o equipamento ou
interrompem a operao, evitando, assim, a ocorrncia ou reincidncia de defeitos;

FIGURA 72 CONTROLE
FONTE: Disponvel em: <http://www.free-logistics.com/images/rsgallery/original/

Poka%20Yoke_design.PNG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
l mtodo de alerta: Na ocorrncia de anormalidades, so ativados sinais luminosos ou sonoros
de alerta, indicando a necessidade de providncias sem, contudo, paralisar o equipamento

ou interromper a operao;
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TPICO 1
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FIGURA 73 ALERTA
FONTE: Disponvel em: <http://1.bp.blogspot.com/_JNoyR2ArDCs/SF-RgDrjd-I/

AAAAAAAAAF0/1zjyn1JOQzU/s320/app2_py.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
l mtodo de Posicionamento: elaborao de dispositivos que permitem a conduo da operao
somente quando do posicionamento correto do conjunto de elementos nela envolvidos,

impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de forma inadequada;
FIGURA 74 POSICIONAMENTO
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FONTE: O autor
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TPICO 1
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FIGURA 75 POSICIONAMENTO 2
FONTE: O autor
FIGURA 76 DISPOSITIVO COM PINOS DE POSICIONAMENTO
FONTE: Disponvel em: <http://www.melitech-design.com/Prod%20jigs.JPG>.

l mtodos
de contato: esto baseados na liberao da conduo de uma operao a partir do
contato de sistemas de sensores que indicam a condio adequada para operao;
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 77 CONTATO 1
FONTE: O autor
l mtodo
de contagem: por meio da contagem de elementos, verificam-se as caractersticas
de conformidade do conjunto, alertando no caso de deteco de anormalidades e impedindo

a continuidade da operao;
FIGURA 78 CONTAGEM 1
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FONTE: Disponvel em: <http://www.free-logistics.com/images/rsgallery/

original/Poka%20Yoke_pick%20to%20light.PNG>. Acesso em:
26 jan. 2010.
l
mtodos de comparao: por dispositivos de comparao de grandezas fsicas (temperatura,
presso, corrente, tempo, torque etc.), impedem a continuidade da operao quando detectam
anormalidades.
UNIDADE 2
TPICO 1
87
FIGURA 79 MQUINA COMPARA VALOR ESPECIFICADO COM REAL
FONTE: O autor
FIGURA 80 PARAFUSOS COLORIDOS PARA EVITAR CONFUSO NO

COMPRIMENTO
FONTE: Disponvel em: <http://www.taunton.com/finehomebuilding/pages/

h00090.asp visited 5/23/06>. Acesso em: 20 jan. 2010.
A!
NOT
Aqui importante ressaltar que mtodos baseados na preveno,

que impedem que a falha seja ocorrida, ou na deteco com
dispositivo de parada automtica so mais eficientes que mtodos
de alerta, por exemplo, que so visuais ou auditivos, e permitem
que a pea defeituosa siga em frente para o prximo processo se
houver falha humana durante a separao. Portanto, para utilizao
em operaes/linhas contnuas o melhor mtodo esse.
Podemos aplicar, por exemplo, os mtodos de alerta em operaes/
linhas individuais, em que, ao final do processo, a pea fica na
mquina e no segue pela esteira por exemplo.
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 81 PREVENO
FONTE: Disponvel em: <http://www.ct-yankee.com/lean/ani_pyok.gif>.

6 VALIDAO DOS DISPOSITIVOS

Inicialmente, a equipe de trabalho responsvel pela ideia deve construir um prottipo
do dispositivo e realizar a sua validao.
A validao de um dispositivo feita atravs de verificaes de peas. Recomendo 150
peas, considerando, de forma aleatria, de 10-20% conformes e 90-80% de no-conformes
com as caractersticas determinadas.
Tendo sucesso na verificao de peas no-conformes, impedindo que o erro se
transforme em defeito, o dispositivo pode ser validado.
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Aps a validao do dispositivo prottipo, recomenda-se a fabricao do dispositivo

definitivo e repete-se a validao.
Depois de validados, os documentos de qualidade envolvendo o

processo (por exemplo Plano da Qualidade, Instrues de Processo
e PFMEA) devem ser atualizados.
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E!
NT
RTA
IMPO
A!
NOT
Utilizamos o dispositivo prottipo, pois, se no decorrer dos testes

tivermos falha no controle de deteco, podemos analisar as causas
da falha e corrigir o dispositivo, evitando assim gastos mais altos
ou sucateamento do dispositivo final.
UNIDADE 2
DO!
SAN
VER
CON
TPICO 1
89
VAMOS CONVERSAR
Lembre-se:
Treinamento muito importante para execuo de tarefas, mas
no garante o zero defeito, principalmente em operaes repetidas
e com grande volume, em que a tendncia de erros maior.
Motivao essencial. Podemos usar a sistemtica de Brainstorm
para gerar boas ideias de Poka-Yoke.
7 ANEXOS MAIS ALGUNS EXEMPLOS

DE POKA YOKE DO DIA A DIA
FIGURA 82 TAMPA TANQUE COMBUSTVEL
FONTE: Disponvel em: <http://www.acuario27.com/wordpress/wpcontent/uploads/2007/11/22.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.

FIGURA 83 COBERTURA LATA
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FONTE: Disponvel em: <http://farm2.static.flickr.com/1354/142397

7687_61bc95c56c.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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TPICO 1
UNIDADE 2
FIGURA 84 NOVO PLUGUE BRASILEIRO
FONTE: Labelo PUCRS (2007)
A!
NOT
Trs estratgias para qualidade na fonte:
1. No faa em excesso!
No fabrique produtos que voc no precisa. Quanto mais excesso
de produtos, maior a chance de ocorrerem defeitos. Portanto, siga
o princpio do Just-in-Time e produza apenas o necessrio, quando
necessrio e na quantidade necessria. Os riscos e encalhes
diminuiro drasticamente.
2. Faa isso para resistir a qualquer prova!
O usurio especialista em descobrir defeitos. Portanto, importante
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prever protees no processo de produo para garantir que o

produto resista a qualquer prova. A qualidade pode ser desenvolvida
nos produtos implantados o Poka-Yoke.
3. Uma vez produzido, use-o imediatamente!
Se o produto no puder resistir a qualquer prova, certifique-se de
que seja usado o mias breve possvel atravs da produo de fluxo
contnuo, em lotes unitrios.
UNIDADE 2
TPICO 1
91
RESUMO DO TPICO 1
Caro(a) acadmico(a)! Neste primeiro tpico, voc estudou os seguintes

aspectos:
l A
importncia da preveno de erros no processo.
l Que
erros humanos so muitas vezes os responsveis pelo grande nmero de defeitos que
temos em nosso processo.

l A
classificao dos tipos de inspeo e suas caractersticas.
l O
conceito de zero defeito e suas vantagens na melhoria contnua no cho de fbrica.
l O
conceito de Poka-Yoke, a prova de erros bem como as classificaes e exemplos mais
comuns encontrados no nosso dia a dia.

l Como
proceder na validao dos dispositivos a prova de erros.
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TPICO 1
UNIDADE 2
Descreva 12 tipos de Poka-Yokes que temos em nosso dia a dia diferentes,

dos exemplos apresentados neste tpico. Classifique-os quanto ao mtodo.
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UNIDADE 2
TPICO 2
FMEA (ANLISE DOS MODOS DE
FALHAS E EFEITOS)
1 INTRODUO
Prezado(a) acadmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste nome. A sigla
FMEA de origem inglesa. Failure Mode and Efect Analysis que significa Anlise dos Modos
e de Falha e Efeitos.
Perguntamo-nos o que esta ferramenta e qual seu objetivo. Resumindo alguns de
seus objetivos temos:
l reconhecer
l identificar
e avaliar a falha potencial de um produto/processo e seus efeitos;
aes que podem eliminar ou reduzir a chance de a falha potencial vir a ocorrer;
l documenta
o processo de anlise.
A anlise de modo e efeito de falha (FMEA) um mtodo analtico da garantia da

qualidade preventiva. Ela usada para determinar e avaliar fraquezas potenciais e para
implementar aes apropriadas para evitar a falha potencial ou para constat-la a tempo.
A eliminao precoce dos pontos fracos reduz os riscos e custos de falha e aumenta
a segurana, confiabilidade e satisfao do cliente. Lembrando que o atendimento das
necessidades do cliente um ponto primordial para o sucesso de um processo.
No se sabe a data em que surgiu a FMEA. Em alguns trabalhos, no possvel saber
se a data referente a FMEA ou a FMECA. H textos que dizem, por exemplo, que a FMEA
teve sua origem nos Estados Unidos, no dia 9 de novembro de 1949, como um padro para as
operaes militares - Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
Military Procedure MIL-P-1629). Esta norma foi utilizada como uma tcnica de avaliao da
confiabilidade para determinar os efeitos nos sistemas e falhas em equipamentos. As falhas
foram classificadas de acordo com seus impactos nos sucessos das misses e com a segurana
pessoal/equipamento (www.fmeca.com, 2000). A norma MIL-P-1629 executa a anlise de
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UNIDADE 2
criticalidade em seu procedimento, logo no deveria ser FMEA e sim FMECA.

A FMECA, atualmente denominada de Military Standard MIL-STD-1629A e teve o
seu incio na indstria automobilstica nos anos 70. Em 1988, a Organizao Internacional de
Padronizao (International Organization of Standardization) lanou a srie ISO 9000, dando
um impulso s organizaes para desenvolverem um Sistema de Gerenciamento de Qualidade,
formalizado e direcionado s necessidades, desejos e expectativas dos clientes. A QS 9000
um padro da indstria automotiva anlogo ISO 9000. As empresas Chrysler Corporation,
Ford Motor Company e General Motors Corporation desenvolveram a QS 9000 em um esforo
para padronizar o sistema de qualidade fornecedor.
A FMEA um mtodo para anlise de riscos causados por falhas nicas. Os riscos
individuais so ponderados, para identificao de prioridades.
O maior benefcio obtido se a FMEA for criada paralelamente ao desenvolvimento de
produto/processo, o mais cedo possvel. importante implementar os resultados no processo de
desenvolvimento de produto no momento oportuno, para evitar repeties desnecessrias.
Normalmente, a probabilidade de ocorrncia e deteco na FMEA baseiam-se na
experincia. As aes devem ser verificadas depois de sua implementao, lembrando que a
FMEA deve ser criada atravs de trabalho em equipe.
As vantagens da FMEA so (exemplos):
l as
falhas no processo de desenvolvimento de produto/processo so evitadas;
l a
segurana funcional e a confiabilidade dos produtos e processos so aumentadas;
l o
tempo de desenvolvimento reduzido;
l a fabricao e a montagem so mais econmicas atravs de um projeto robusto e processos
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estveis e robustos ou atravs do uso de Poka Yoke;

l as
modificaes subsequentes do produto so minimizadas e assim, os custos so
reduzidos;
l os
l a
custos de falha interna e externa so reduzidos;
comprovao de inocncia em casos de responsabilidade de produto;
l um
incio sem problemas da produo;
l otimizao
l os
da comunicao na cadeia cliente/fornecedor;
documentos da FMEA fornecem uma base de conhecimento validade e atualizada na
empresa.
Aspectos positivos adicionais da FMEA:
l troca
de informaes com todos os membros do projeto e especialistas do processo, em um
estgio precoce;
UNIDADE 2
l melhoria
l as
l a
TPICO 2
95
da compreenso do sistema pelos participantes;
aes so rastreadas sistematicamente at a implementao e so verificadas;
FMEA enfoca falhas potenciais.
2 TIPOS EXISTENTES DE FMEA

Hoje em dia, podemos encontrar at cinco ou mais tipos de FMEA, sendo alguns
deles:
l FMEA
de Produto (tambm traduzido para FMEA de Projeto);
l FMEA
de Processo;
l FMEA
de Sistema;
l FMEA
de Mquinas;
l FMEA
de Servios e at;
l FMEA
de Procedimentos.
Para nosso estudo, vamos nos concentrar nas FMEAs de Produto e FMEA de processo
tambm conhecidas como D-FMEA e P-FMEA respectivamente. Porm, vale ressaltar que a
utilizao da FMEA de sistema j est bem comum no meio industrial.
FIGURA 85 EXEMPLO DE ESTRUTURA DAS FMEAS DE PROJETO (PRODUTO) E
PROCESSO
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FONTE: Ford (1997)
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UNIDADE 2
2.1 FMEA DE PRODUTO

FMEA de Produto uma tcnica utilizada pela equipe responsvel pelo projeto do
produto, como a finalidade de assegurar que, tanto quanto possvel, tipos de falhas potenciais
do projeto e suas causas tenham sido consideradas e abordadas.
De forma mais precisa, uma FMEA um resumo dos pensamentos da equipe responsvel
de como um componente/subsistema ou sistema projetado (incluindo uma anlise dos itens
que poderiam falhar, tomando por base a experincia e os problemas passados). Desta
forma, formaliza e documenta a linha de pensamento que normalmente percorrida durante
o desenvolvimento de um projeto.
Alguns destaques da FMEA de produto:
l identifica
l avalia
tipos de falhas potenciais relativos ao produto;
os efeitos potenciais da falha sobre o cliente;
l identifica
causas potenciais do projeto do produto nas quais se focalizaro controles para
reduo de ocorrncias ou melhoria da deteco;

l identifica
necessidades de teste;
l desenvolve
uma lista ordenada de tipos de falha potencial, estabelecendo ento um sistema
de prioridades para considerao de aes corretivas;

l considera
os requisitos de manufatura e montagem no projeto inicial.
2.2 FMEA DE PROCESSO

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FMEA de Processo uma tcnica utilizada pela equipe responsvel pela fabricao,
como meio de assegurar que, tanto quanto possvel, tipos de falhas potenciais e suas causas/
mecanismos tenham sido consideradas e abordadas.
Alguns destaques da FMEA de Processo:
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l
identifica
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l
identifica
l
avalia
tipos de falha potencial relativas ao produto;
os efeitos potenciais da falha sobre o cliente;

causas potenciais do processo de fabricao ou montagem e identifica variveis
de processo nas quais se focalizaro controles para reduo de ocorrncias ou deteco;

l
desenvolve uma lista ordenada de tipos de falhas potenciais, estabelecendo ento um sistema
de prioridades para considerao de aes corretivas;

l
documenta
os resultados do processo de fabricao e montagem.
UNIDADE 2
TPICO 2
97
2.3 EQUIPE DE FMEA

Equipes interdisciplinares, com especialistas de vrios departamentos funcionais,
criam a FMEA, com o acompanhamento de um especialista em metodologia (moderador).
Geralmente, a execuo eficiente da FMEA envolve equipes com 3 a 5 participantes de vrios
departamentos funcionais (consultar Figura 92). Especialistas adicionais sero envolvidos,
se necessrio. A presena do especialista em metodologia (moderador) garante o trabalho
sistemtico e eficiente.
O gerente do projeto responsvel pela definio dos participantes necessrios. Os
membros da equipe devem conhecer a metodologia FMEA.
As vantagens de equipes interdisciplinares so, por exemplo:
l o
conhecimento e a experincia de vrios colaboradores so usados;
l a
aceitao e a qualidade da FMEA criada so maiores;
l a
comunicao e a cooperao multifuncional so apoiadas.
FIGURA 86 MEMBROS POTENCIAIS DA EQUIPE
FONTE: Caderno 14 (2007)
Existem no mnimo dois outros importantes membros que devem ressaltar novamente,
por terem grandes influncias na Ferramenta de FMEA na indstria, alm, claro, do time de
execuo. Esses seriam o Lder do Projeto e o Moderador.
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2.3.1 Lder do projeto (Processo)

O Lder do Projeto (Processo) tambm pode ser conhecido como responsvel pelo
projeto (Processo). O lder do projeto (processo) responsvel pela criao da metodologia e
em tempo hbil da FMEA do produto e da FMEA do processo, particularmente pela coordenao
de todas as responsabilidades individuais.
Aps o trmino da FMEA, o respectivo lder, na maioria dos casos, tambm ser
responsvel pela manuteno/atualizao da FMEA.
2.3.2 Moderador
O moderador da FMEA responsvel pela execuo correta, formal e de sua metodologia.
Durante a FMEA, ele deve apoiar o grupo de trabalho interdisciplinar, liderando-o conforme a
metodologia utilizada. Normalmente, o moderador deve ser uma pessoa imparcial, que domine
a metodologia e no tenha grande influncia direta no produto/processo.
2.4 PREPARAO PARA UMA REUNIO DE FMEA

Todos os requisitos tcnicos para o produto/processo ou o escopo parcial da anlise
devem ser revistos em detalhe durante a preparao da FMEA. Eles devem ser completos,
claros e quantificados.
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Os seguintes documentos devem ser providenciados para as reunies da equipe:

FMEA de Produto
a) para a primeira reunio:
l exigncias
l lista
e especificao funcional;
de materiais e desenhos;
l anlise
l FMEA
estrutural e funcional preparada;
existente (produtos, processos comparveis etc.);
l programao
do projeto.
b) para as reunies seguintes:

l critrios
de classificao aprovados (ex.: do cliente);
UNIDADE 2
TPICO 2
l caractersticas
l plano
l lista
99
especiais especificadas por clientes;
de verificao de projeto;
de dispositivos e diagrama de bloco com uma descrio funcional abrangente;
l listas
de falha;
l ndices
de defeitos internos, estatsticas de falhas 0-km e de campo de produtos
comparveis;
l amostras;
l resultados
da validao;
l documentao
tcnica do cliente (TCD).
FMEA de Processo
a) para a primeira reunio:
l FMEA
l plano
l lista
de Produto;
de trabalho/plano de controle;
de materiais e desenhos;
l anlise
l FMEA
estrutural e funcional preparada;
existente (processos comparveis etc.);
l programao
do projeto.
b) para as reunies seguintes

l informaes
l dados
de fabricao;
de capabilidade de mquinas e processo;
l resultados
de validao do processo;
l amostras;
l documentao
l ndices
tcnica do cliente (TCD);
de defeitos internos, estatsticas de falhas 0-km e de campo de produtos
comparveis.
3 CRIAO DE UMA FMEA

Para auxiliar nessa criao, dividiremos em cinco passos a FMEA.
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FIGURA 87 5 PASSOS PARA CRIAO DE UMA FMEA
FIGURA 88 DESCRIO DOS 5 PASSOS PARA CRIAO DE UMA FMEA
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UNIDADE 2
101
TPICO 2
Para criao da FMEA, alguns termos sero apresentados

Estes passos devem ser colocados em um formulrio. Segue um exemplo de formulrio
de FMEA.
FIGURA 89 FORMULRIO DE FMEA
ANLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA
POTENCIAL
(FMEA DE PROCESSO)
Responsvel pelo Projeto Eng.de Carroc./Oper.
Montagem
.
Data Chave 9X 03 01 ER
9X 08 26 Trab. #
1
.
Item Porta da frente L. Esq./H8HX-000-A

.
Ano Modelo(s) veculo(s) 199xLion 4 dr/Wagon
.
FMEA Nmero 1450

Pg. 1
de
1
.
.
Preparado por J. Ford X6521 Oper. Montagem
Data FMEA (Inic.) 9X 05 17
(Rev.) 9X 11 06
Equipe A. Tate Eng. Carroceria, J. Smith-OC, R. James-Produo, J. Jones-Manuteno

Item
Modo de
Falha
Potencial
Funo
Efeitos(s)
Potencia(is)
da Falha
Vida til da porta
diminuda devido a:
S
e
v
e
r
i
d.
C
l
a
s
s
i
f.
Causa(s) e
Mecanismo(s)
Potencial(is)
da Falha
O
c
o
r
r.
Controles
Atuais do
Processo
Preveno
.
Controles
Atuais do
Processo
Deteco
D
e N.
t R.
e P.
c.
Resultados da Ao
Aes
Responsvel
Aes
Recomendadas e Prazo
Tomadas
S
e
v
e
r.
Instalado um
"fim de curso"
no jateador e
checado na
Checagem
Bico de jateamento
visual a cada
linha
posicionado
1 hora por
Rejeitado
7
7 manualmente no
8
5 280
turno. Medir
devido
est posicionado
profundidade
complexidade
Eng.
suficiente longe
Automatizar
da camada
Processo
das diferentes
jateador
portas na
9X 12 15
mesma linha
de montagem
Bico jateador
Teste do
Foram
entupida
Jateador no
determinados
comeo do
limites de
Aplicao
trabalho e
Checagem
Usar projetos de
temp. e
manual
aps longos visual a cada
experimentos
presso e
Viscosidade
Eng.
de cera
perodos
1 hora por
(DOE) na
implantados
7 muito alta
5
5 175
Processo 9X
7
na parte
sem uso, e
turno. Medir
viscosidade x
cartas de
10
01
Temperatura
interna
programa de profundidade
temperatura x
controle que
muito baixa
da porta
manuteno da camada
presso
mostram que o
Presso muito baixa
preventiva
processo est
p/ limpar os
sob controle
bicos
Cpk = 1,85
Programas
de
Checagem
Cobertura Aparncia
manuteno visual a cada
Bico jateador
insuficiente insatisfatria devido
preventiva
1 hora por
7 deformado devido ao 2
5 70 Nenhum
de cera
a corroso
para manter turno. Medir
impacto (batidas)
sobre a
jateador
profundidade
Cobrir
superfcie Funcionamento
em boas
da camada
parte
especfica irregular do
condies
interna
mecanismo interno
da porta,
da porta
superfcie
inferior
com
camada
"Timer"
mnima
automtico
de cera
instalado no
Instrues
para
jateador.
do
retardar
Operador
operador e
corroso
comea o
amostragem
jateamento, o
de lotes (10
Instalar um
Tempo de jateamento
Manuteno "timer" controla
7
8
portas/turno) 7 392 "timer" no
7
insuficiente
9X 09 15
parada
p/ checar
jateador
automtica.
aplicao
Cartas de
de cera
controle
nas reas
mostram que o
crticas
processo est
sob controle
CPK = 2,05
Fonte: O autor
Instalar um
"fim de curso"
no jateador
O
c
o
r
r.
D
e N.
t P.
e R.
c.
Eng.
Processo
9X 10 15
2 5 70
1 5 35
1 7 49
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Para um melhor entendimento e preenchimento da planilha, vamos apresentar melhor

alguns termos.
Anlise estrutural
A estrutura de uma FMEA de produto/processo consiste de elementos do sistema (SE)
individuais. Estes so, por exemplo, componentes em uma FMEA de produto ou passos da
produo em uma FMEA de processo. Eles descrevem os relacionamentos estruturais em
um sistema e so mostrados em uma estrutura de rvore. O primeiro elemento da estrutura
de rvore o chamado elemento raiz (sistema superior), que inclui o veculo, o motorista/
usurio e o meio ambiente. O nvel de detalhe da estrutura de rvore pode variar, dependendo
do mbito da anlise (sistema, interface, mdulo, componente).
A estrutura de processo mostra o fluxo do processo. A FMEA de processo se baseia
na FMEA de produto. Por exemplo, todas as informaes (funes, caractersticas, falhas) do
elemento do sistema produto so descritas no nvel do produto.
Os fatores de influncia 5M (homem, mquina, mtodo, material, meio ambiente) so
analisados no nvel de causa.
Anlise funcional
Cada elemento do sistema deve ser descrito com funes/caractersticas (influncias
como geometria, acabamento da superfcie, material, tambm podem ser listadas como funes
em Design de Componente), com exceo de elementos que foram inseridos para melhor
apresentao da estrutura (ex.: homem, mquina, mtodo material, meio ambiente).
Isto requer o conhecimento abrangente do sistema, produto ou processo e suas
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condies ambientais e operacionais (ex.: temperatura, poeira, respingo de gua, sal,
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exigncias e expectativas internas e externas. Elas devem ser descritas com substantivo, verbo e
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congelamento vibrao, interferncia eltrica, efeitos da acelerao, plena carga, frenagem

ABS, frenagem normal).
Funes/Caractersticas
Cada elemento do sistema tem diferentes funes/caractersticas. As funes incluem
adjetivo. Caractersticas so exigncias que so especificadas com variveis mensurveis.
Cada sistema descrito com funes de entrada, internas e de sada.
Funes de entrada so funes que afetam o elemento do sistema analisado, vindo
dos elementos do sistema do nvel inferior ou de interfaces.
UNIDADE 2
TPICO 2
103
Funes internas so funes realizadas pelo prprio elemento do sistema.

Funes de sada so funes vindas do elemento do sistema e afetam seu elemento
do sistema do nvel superior ou elementos do sistema de outras estruturas parciais via
interfaces.
Rede Funcional
A interao das funes de vrios elementos do sistema uma funo de sada que
deve ser exibida como uma rede funcional. Para criar a rede funcional, as funes de entrada,
internas e de sada devem ser consideradas. Uma funo pode ser ligada a uma ou vrias
subfunes.
Anlise de falhas
As falhas devem ser definidas para cada funo includa no mbito da anlise.
Deve ser feita uma distino entre quatro tipos diferentes de falhas:
l sem
funo: O produto no funciona, parada.
l funo
parcial / excessiva / deteriorada: Desempenho funcional inadequado. Nem todas as
caractersticas ou atributos especificados so atendidos. Isto tambm inclui funo excessiva

(forte demais) e deteriorao gradual da funo.
l perda
temporria de funo: Atende as exigncias, mas uma parte ou toda sua capabilidade
funcional perdida de tempos em tempos, devido a influncias externas (ex.: temperatura,

umidade).
l falha
no prevista: Descreve a interao entre vrios elementos do sistema que operam
corretamente em uma base individual, mas que tm um efeito indesejado sobre o desempenho
global do produto ou processo. A combinao de desempenhos individuais resulta no
desempenho global inadequado.
As causas potenciais da falha so falhas possveis dos elementos do sistema do nvel
inferior e dos elementos do sistema atribudos via interfaces.
Os efeitos potenciais da falha so falhas que resultam dos elementos do sistema do
nvel superior e dos elementos do sistema atribudos via interfaces.
Anlise de ao e definio de caractersticas especiais
Avaliao do risco de uma cadeia de causa-efeito que consiste de efeito de falha
potencial, falha potencial e causa de falha potencial, indicando a gravidade do efeito da falha,
a probabilidade ocorrncia da causa da falha e probabilidade de deteco da causa da falha
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/ modo da falha / efeito da falha.

Severidade (Gravidade) (S)
Esta classificao reflete a gravidade dos efeitos de falha potenciais em relao ao
produto/processo e/ou cliente. Os critrios de classificao so conformes com os diagramas
de classificao VDA e QS-9000, exemplo na tabela abaixo. As divises adaptam estes
diagramas a seus produtos especficos. Na FMEA de produto, as aes implementadas para
limitar/reduzir os efeitos da falha devem ser consideradas.
FIGURA 90 CRITRIOS DE CLASSIFICAO PARA SEVERIDADE DOS EFEITOS DE FALHA
PARA PRODUTO/PROCESSO
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Probabilidade de ocorrncia (O)

Esta classificao reflete a probabilidade de ocorrncia de causas de falha potenciais. As
aes implementadas para evitar a causa da falha devem ser consideradas nesta classificao.
As eficcias destas aes preventivas devem ser comprovadas.
Preveno de falha significa todas as aes preventivas implementadas no projeto do
produto/processo para evitar a causa da falha ou reduzir sua probabilidade de ocorrncia.
FMEA de Produto: Os ndices de falha no diagrama de classificao se baseiam no
nmero de falha que so esperadas dentro de um tempo de vida especificado. As dependncias
do tempo operacional (h), distncia dirigida (km), nmero de ciclos etc., devem ser consideradas.
A experincia da planta, falhas de campo tambm deve ser levadas em conta.
FMEA do Processo: Os ndices de falha no diagrama de classificao referem-se a
falhas no processo de fabricao, sem considerar as aes de deteco.
Os critrios para determinao da ocorrncia sero apresentadas a seguir e vale lembrar
que existem tabelas diferentes quando falamos de FMEA de Produto e FMEA de Processo.
FIGURA 91 TABELA DE CRITRIOS DE AVALIAO DA OCORRNCIA PARA FMEA DE PRODUTO
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FONTE: ISO/QS 9000 Manual QS900 (1997)
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TPICO 2
UNIDADE 2
FIGURA 92 TABELA DE CRITRIOS DE AVALIAO DA OCORRNCIA PARA FMEA DE PROCESSO
Probabilidade de deteco (D)

Na FMEA de produto, analisada a deteco de falha durante o desenvolvimento do
produto at a liberao do mesmo (falhas de projeto) e causada pelo produto durante o uso
pelo cliente.
Na FMEA de produto, so usados diferentes diagramas de classificao para a
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probabilidade de deteco D de falhas de projeto e falhas de campo.

Para falhas de projeto, D classifica as aes de teste e de deteco durante a fase de
desenvolvimento do produto, por exemplo, simulao, teste funcional, teste no veculo, teste
de resistncia, validao do cliente de amostras iniciais, de acordo com as especificaes do
produto e plano de validao do projeto.
Para falhas de campo, D classifica as aes de deteco durante o uso do produto.
Estas so exibies e sintomas adequados que detectam a falha a tempo e permitem
contramedidas pelo sistema ou pelo operador para evitar os efeitos da falha.
Na FMEA do processo, D classifica as aes de teste e deteco da fabricao e
montagem. A classificao se baseia em critrios verbais ou na participao no detectada
de peas defeituosas, relacionados participao de peas defeituosas no lote. Aes que
UNIDADE 2
TPICO 2
107
permitem a deteco da falha durante a FMEA de processo apenas depois da remessa ao

cliente so avaliadas com D = 10.
A eficcia das aes das aes deve ser comprovada e documentada de modo a permitir
seu rastreamento.
FIGURA 93 TABELA DE CRITRIOS DE AVALIAO DA DETECO PARA FMEA DE PRODUTO

FIGURA 94 TABELA DE CRITRIOS DE AVALIAO DA DETECO PARA FMEA DE PROCESSO
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TPICO 2
UNIDADE 2
Avaliao de risco/inspeo
Nmero de prioridade de risco (RPN=SxOxD). O produto das trs classificaes S,
O e D chamado de RPN. Ele usado para determinar a classificao dos riscos. O RPN
alto indica a necessidade de aes. Os limites para o RPN no so adequados como o nico
critrio de avaliao para a definio de aes de melhoria na FMEA, porque o RPN no
fornece informaes adequadas sobre a qualidade e riscos individuais. Outros critrios para a
introduo de aes podem ser identificados pela multiplicao de SxO ou OxD.
Otimizao
As classificaes individuais S, O e D destacam riscos do produto e processo.
Aes de melhoria so necessrias para:
l classificaes
l nmeros
individuais altas;
de prioridade de risco altos (RPN=SxOxD).
E podem ser teis para:

l SxO
alto;
l OxD
alto.
Os critrios para implementao de aes de melhoria devem ser definidos pelas
prprias indstrias conforme seus produtos, para que as metas da qualidade do produto
especificadas sejam atingidas no incio da produo.
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Planejamento/definio de aes (Plano)

As aes devem ser planejadas e definidas de acordo com as seguintes prioridades:
Modificaes e otimizaes do produto e do processo devem ser definidas para eliminar
causas de falha de alto riso. A probabilidade ocorrncia deve ser reduzida a um nvel em que
o produto ou processo seja, no mnimo, conforme com a tecnologia de ponta.
Aes para reduzir a significncia do efeito da falha devem ser planejadas para S > 9,
se possvel. Normalmente, correspondem a modificaes do sistema.
Aes de deteco devem ser planejadas para garantir as metas da qualidade.
Os colaboradores responsveis (R) e os prazos finais (D) devem ser definidos para
UNIDADE 2
TPICO 2
109
aes de melhoria. Para as aes planejadas, a classificao esperada documentada entre

parnteses ().
Tratamento, verificao e implementao de aes (Fazer)
Depois que as aes forem concludas, sua eficcia deve ser verificada.
O colaborador responsvel pela ao informa o colaborador responsvel pela criao/
atualizao da FMEA (consultar a capa) sobre os resultados e eficincia da ao.
A classificao das aes atualizada e as aes so implementadas ou canceladas,
se necessrio. Resultados negativos exigem aes adicionais de otimizao.
A reviso deve ser documentada de modo rastrevel na FMEA e de modo
apropriado.
Validao de aes (Verificar)
necessrio verificar, sob condies realistas, se aes trazem o sucesso desejado.
A validao pode ser realizada junto com o cliente. Depois da validao, as classificaes
devem ser revistas.
Determinar a necessidade de aes adicionais / atualizao da FMEA (Agir)
A atualizao da FMEA necessria se:
l existirem
l o
aes em aberto;
produto ou processo for modificado;
l houver
um feedback positivo/negativo de reclamaes 0-Km ou do cliente;
l houver
um feedback positivo/negativo da planta;
Depois da atualizao, a FMEA com a capa assinada distribuda novamente na

organizao.
Documentao
A documentao da FMEA inclui, por exemplo:
l estrutura
do produto/processo;
l funes/caractersticas,
l anlise
incluindo a rede funcional;
de falha, incluindo a rede de falha;
l definio
l descrio
de caractersticas especiais;
de aes;
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TPICO 2
UNIDADE 2
l formulrios;
l capa;
l avaliaes;
l anexos
(ex.: tabelas de classificao especficas do projeto).
A assinatura da FMEA, normalmente em sua capa, significa concordncia com os

contedos, por isso recomendada a coleta da assinatura dos responsveis (gerentes e
diretores) alm de representantes do time.
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TPICO 2
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RESUMO DO TPICO 2
Caro(a) acadmico(a)! Neste segundo tpico, voc estudou os seguintes

aspectos:
l Origem
l Tipos
de FMEA.
l FMEAS
l Como
da FMEA Anlise de Modo de Falha e Efeitos.
de Produto e Processo.
realizar uma FMEA e seu contedo.
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TPICO 2
UNIDADE 2
Caro (a) acadmico (a), para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva
a questo a seguir.
Imagine o processo da troca do pneu do seu carro. Elabore, conforme os passos
apresentados, uma FMEA de Processo (P-FMEA) dessa troca de pneu.
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TPICO 3
FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), as duas ferramentas que apresentaremos neste tpico em
conjunto com a anlise de falhas vista no tpico anterior so de suma importncia para o
conhecimento, preveno e controle do processo de produo. Elas devem ser utilizadas em
conjunto e devem se complementar. Na etapa de planejamento do processo, devemos primeiro
preparar o Fluxograma. Com o fluxograma j definido e as etapas conhecidas, analisaremos
como cada etapa do processo pode falhar (FMEA). Na sequncia, devemos determinar como,
quando e de que maneira controlaremos o processo.
FIGURA 95 FLUXO DE PROCESSO DO VINHO BRANCO
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FONTE: Disponvel em: <http://www.enq.ufsc.br/labs/probio/disc_eng_bioq/trabalhos_pos2004/vinho_

cerveja/fluxograma%20Processo %20vinho%20branco.JPG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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TPICO 3
UNIDADE 2
2 FLUXOGRAMA
Durante nosso dia a dia, vemos diversos tipos de atividades e movimentaes: pessoas,
papis, informaes ou mesmo peas dentro de nossa linha produtiva. Todas as atividades que
fazemos podem ser analisadas sob o conceito de processo. Mas, infelizmente, muitas vezes
no conseguimos visualizar ou entender estes processos como um todo (entradas, controles,
recursos, execuo e sadas).
FIGURA 96 IMPORTNCIA DE ENTENDER O PROCESSO
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FONTE: Disponvel em: <http://www.webartigos.com/content_images/6574.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
Para entender todo o processo e ter uma maior compreenso de suas etapas, devemos
utilizar o fluxograma. Com o fluxograma, conseguimos visualizar em forma de diagramas desde
as atividades mais simples at as mais complexas.
Mas o que fluxograma?
Oliveira (2002) define o fluxograma como a representao grfica que apresenta a
UNIDADE 2
TPICO 3
115
sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis

e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
Podemos ainda defini-lo como um grfico que representa cada fase de um processo,
identificando, de forma clara, as operaes e os envolvidos.
FIGURA 97 FLUXO DE SEPARAO PARA RECICLAGEM
FONTE: Disponvel em: <http://www.mennopar.com.br/images/fluxograma/fluxograma.png>. Acesso

em: 26 jan. 2010.
Por isto, tambm podemos complementar o nome chamando de Fluxograma de

Processo. Ele ajuda muito na anlise, na compreenso e na execuo de qualquer processo.
uma excelente ferramenta, cujo conhecimento e aplicao no exigem muito do usurio e
permitindo o desenvolvimento de uma viso analtica de todas as atividades envolvidas.
O fluxograma tambm pode ter outros nomes como:
l carta
de fluxo do processo;
l grfico
de processamento ou;
l grfico
de sequncia.
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2.1 OBJETIVOS E VANTAGENS

Aplicando a ferramenta que acabamos de definir para padronizar as atividades que
realizamos, podemos perceber que a importncia e objetivo do fluxograma esto no fato
de constituir um instrumento muito eficiente para simplificao e racionalizao do trabalho,
permitindo um estudo detalhado dos mtodos, processos e rotinas. Assim como o organograma
o instrumento para o estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o para estudo do
seu funcionamento.
Podemos citar vrios objetivos e vantagens na utilizao dos fluxogramas:
l entender
quais operaes so realizadas;
l entender
onde e quem realiza as operaes;
l saber
as entradas e sadas bem com o fluxo de informaes;
l identificar
a utilidade de cada etapa do processo;
l verificar
as vantagens em alterar a sequncia das operaes (passos);
l verificar
o volume de trabalho e os recursos gastos no processo;
l adequar
as operaes (passos) s pessoas que as executam;
l identificar
l definir
necessidade de treinamento especfico;
novos sistemas para a organizao;
l permitir
maior rapidez da descrio de mtodos;
l facilitar
leitura e entendimento;
l melhorar
a anlise;
l verificar
qual o tempo de execuo, parcial ou total;
l permite
viso ampla detodo o processo;
l facilitar
localizao e identificao dos pontos mais importantes;
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l levantamento,
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l complexidades
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anlise, padronizao e representao de qualquer mtodo administrativo.
Fluxogramas ainda so capazes de evitar:

l dupla
l falhas
interpretao,pelopadro dos smbolos;

de funcionamento e gargalos;
l duplicidade
de procedimentos;
desnecessrias.
Alm disto, o uso de smbolos e convenes facilita a leitura e entendimento dos

fluxogramas.
UNIDADE 2
TPICO 3
117
2.2 SIMBOLOGIA
Conforme citamos anteriormente, quando utilizamos smbolos, facilitamos a leitura e
entendimento. Podemos criar nossos prprios smbolos para o fluxograma contanto que no
nos esqueamos de pr uma legenda no documento ou ainda, utilizar padres existentes,
como o do Instituto Nacional Americano de Padronizao (ANSI), que baseado na simbologia
utilizada em processamento de dados, e o mais recomendado devido padronizao. Seguem
tabelas j padronizadas para auxiliar durante a preparao dos fluxogramas.
FIGURA 98 SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA ANSI
FONTE: Disponvel em: <http://1.bp.blogspot.com/_63NN3GyCHRQ/Sjb9_KNMCkI/

AAAAAAAAByE/8S_TSK_QbHg/s320/imagem4.JPG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
FIGURA 99 SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA OLIVEIRA
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FONTE: Oliveira (2002)
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2.3 TIPOS DE FLUXOGRAMA

A ISO 9001 no determina qual tipo de fluxograma deve ser utilizado. Ela apenas
recomenda a abordagem por processos, portanto a organizao pode escolher o tipo que
julgar mais adequado.
FIGURA 100 FLUXOGRAMA SIMPLES DE UMA ETAPA DO PROCESSO
FONTE: Disponvel em: <http://qualiblog.files.wordpress.com/2007/09/fluxograma-simples.jpg>.

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Existem diversos tipos de fluxogramas:

l fluxograma
sinttico.
l fluxograma
de blocos.
l fluxograma
vertical.
l fluxograma
esqueleto.
l fluxograma
de procedimentos.
Veremos a seguir, a definio e exemplo dos trs tipos mais utilizados.
UNIDADE 2
TPICO 3
119
2.3.1 Fluxograma sinttico

O fluxograma sinttico representa a sequncia dos vrios passos (ou grupos de passos)
de um determinado processo de forma genrica. Neste caso, no h preocupao em identificar
cargos, unidades ou localizao de cada atividade.
Este modelo indicado quando:
l queremos
fazer o esboo do processo a ser estudado;
l queremos
apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas.
O propsito fazer apenas uma anlise superficial do processo para decidir se vale a
pena detalh-lo. Veja alguns exemplos a seguir:
FIGURA 101 FLUXOGRAMA PARA ELABORAO DO SUCO DE MARACUJ
FONTE: Disponvel em: <http://www.scielo.br/img/revistas/cta/v23n3/18837f1.

gif>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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FIGURA 102 FLUXOGRAMA SINTTICO
FONTE: Disponvel em: <http://www.de.ufpb.br/~ronei/procimagem/fluxo1.JPG>. Acesso em: 26 jan. 2010.
2.3.2 Fluxograma de blocos

O fluxograma de blocos parecido como fluxograma sinttico, s que esse permite
um maior detalhamento sendo capaz de exibir fluxos alternativos, estabelecer decises no
processo e utiliza mais smbolos sendo mais verstil.
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Este modelo o mais utilizado pelas empresas e indicado quando:

l queremos
descrever novos processos de maneira mais detalhada;
l queremos
descrever processos existentes de maneira mais detalhadas.
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FIGURA 103 FLUXOGRAMA DE BLOCOS RECEBIMENTO MERCADORIA
FONTE: Disponvel em: <http://www.doceshop.com.br/blog/wp-content/uploads/2008/04/

fluxograma_recebimento_de_mercadorias.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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FIGURA 104 FLUXOGRAMA BLOCOS 2
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FONTE: Disponvel em: <http://www.scielo.br/img/revistas/eagri/v26n1/30104f2.gif>. Acesso em: 26

jan. 2010.
A!
NOT
Alguns softwares auxiliam na elaborao de fluxogramas:

MS-Windows: Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard
Graphics, MS-Office
Linux: Kivio, DIA, OpenOffice.Org
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TPICO 3
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FIGURA 105 EXEMPLO SOFTWARE
FONTE: Disponvel em: <http://www.gv.br/lepi/apostilas/powerpoint/powerpoint/

Image144.gif>. Acesso em: 26 jan. 2010.
2.3.3 Fluxograma vertical

O fluxograma vertical, tambm chamado de folha de anlise, folha de simplificao
de trabalho ou diagrama de processo, padronizado pela ASME (Sociedade Americana de
Engenheiros Mecnicos).
Este modelo indicado tambm para o levantamento de processos e atualmente o
mais utilizado na submisso de peas de produo a clientes (Este tema ser abordado na
prxima unidade) devido fcil utilizao, rapidez no preenchimento (considere-se que os
smbolos e convenes j esto impressos) e a utilizao de colunas-extra com informaes
adicionais (distncia, tempo decorrido etc.).
A seguir, temos exemplos deste fluxograma.
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TPICO 3
FIGURA 106 EXEMPLO DIGRAMA VERTICAL ADAPTADO
FIGURA 107 DIGRAMA VERTICAL

FONTE: Cruz (2002)
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FONTE: O autor
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FIGURA 108 MODELO FLUXOGRAMA VERTICAL
FONTE: Disponvel em: <http://rehagronoticia.w3erp.com.br/w3dados/imgs/pub/01622.jpg>. Acesso em:

26 jan. 2010.
Descrio dos campos do formulrio da figura anterior:

l Identificao
l Smbolos.
do formulrio. Fluxograma vertical.
Nesta rea esto os smbolos e descries daqueles que representam as
operaes do processo em estudo.

l Totais.
l Tipo
O nmero de vezes em que ocorreu esse smbolo, ou operao.
de rotina. A identificao do processo em estudo se atual ou proposto.
l Setor.
Identificao da unidade organizacional e setores envolvidos no processo.
l Ordem.
O nmero da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em
estudo.
l Descrio
dos passos. Campo para descrever de forma direta e assertiva as atividades
do processo.
2.4 TCNICAS UTILIZADAS

Os fluxogramas devem ser elaborados, dentro do possvel, com a participao de
todos os envolvidos no processo. Em geral, utilizamos as seguintes regras para elaborar os
fluxogramas:
l de
cima para baixo, da esquerda para direita;
l observar
o cruzamento das linhas de fluxo;
l recomendvel
l as
o papel quadriculado;
operaes podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir referncias ou
comentrios.
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A!
NOT
Perguntas que permitem analisar o processo:

Por que esta etapa necessria? Ela tem influncia no resultado
final da rotina analisada?
O que feito nesta etapa?
Para que serve esta etapa?
Como esta fase est sendo executada?
Onde esta etapa deve ser feita?
Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao?
Quando esta etapa deve ser feita?
A sequncia est na ordem correta?
Quanto tempo dura a execuo desta etapa?
Quem deve executar esta etapa? Existe outra pessoa com
competncia para executar esta etapa na falta do responsvel
por ela?
H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais
lgico que outra pessoa a executasse?
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
Podemos fazer a comparao do Fluxograma com uma receita de

bolo.
Se seguirmos corretamente as etapas definidas, teremos sucesso
na preparao.
Para conservar essas etapas, escrevemos a receita que poder
ser seguida por outras pessoas para conseguir resultado idntico.
Continuando essa linha de raciocnio, as ENTRADAS seriam os
ingredientes do bolo. Os CONTROLES seriam o tempo para asslo, a temperatura ideal etc. Os RECURSOS seriam os instrumentos
necessrios, batedeira, o forno, a forma A EXECUO a forma
de preparo, as instrues da receita. A SADA bvia: o BOLO!
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3 PLANO DE CONTROLE
Caro(a) acadmico(a), aps termos um entendimento do nosso processo atravs do
diagrama de fluxo de processos, prevenirmos os modos de falha e efeito para cada etapa
deste fluxo, com a anlise do modo de falha e efeito FMEA - precisamos determinar como
controlaremos o processo.
Para isto, temos que elaborar o Plano de Controle para as caractersticas identificadas
no projeto e no processo.
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De acordo com o manual do APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto

e Processo), os planos de controle fornecem uma descrio resumida dos sistemas usados
para minimizar a variao do processo do produto.
A!
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O plano de controle no substitui a informao contida nas instrues

detalhadas do operador.
O plano de controle deveria ser utilizado como um documento vivo e deve estabelecer
a informao necessria para realizao do controle da qualidade.
Plano deve conter as seguintes informaes:
l nmero
da operao/etapa do processo. Obs.: Este nmero deve ser o mesmo nmero da
operao/etapa j estabelecida no Diagrama de Fluxo de Processo que deve tambm coincidir

com o nmero da operao do FMEA. O objetivo identificar facilmente nos trs documentos
com o mesmo nmero da operao/etapa a localizao no fluxo, preveno e controle;
l caracterstica
l tcnica
a ser avaliada com os limites mnimos e mximos permitidos;
de avaliao (inspeo visual, por dispositivo especial, instrumento padro etc.);
l equipamento/instrumento
l tipo
de medio;
de inspeo (caracterstica especial, grau de severidade etc.);
l frequncia
l plano
de inspeo (tipo de amostragem, tamanho da amostra etc.);
de correo/reao.
O plano de controle ainda pode conter fotos e desenhos como forma de auxlio na
identificao das caractersticas.
3.1 BENEFCIOS DO PLANO DE CONTROLE

Podemos citar trs principais benefcios quando desenvolvemos e implementamos um
Plano de Controle:
l Qualidade: Reduz desperdcio e melhora a qualidade do produto durante o projeto, manufatura
e montagem, pois nos fornece uma avaliao total do processo e produto.

l Satisfao
do cliente: Pois enfocam recursos sobre os processos e produtos relacionados
s caractersticas que so importantes para o cliente.

l Comunicao: Sendo um documento vivo identifica e comunica alterao nas caractersticas
do produto/processo, no mtodo de controle e nas medies das caractersticas.
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De acordo com o Planejamento Avanado da Qualidade (APQP), que veremos na Unidade

3, podemos elaborar ainda o plano de controle em vrios nveis durante o desenvolvimento
do projeto.
3.2 PLANO DE CONTROLE DE PROTTIPO

O plano de controle de prottipo uma descrio das medies dimensionais, testes
de material e desempenho que ocorrerem durante a construo do prottipo.
3.3 PLANO DE CONTROLE DE PR-LANAMENTO

O plano de controle de pr-lanamento uma descrio das medies dimensionais,
testes de material e funcional que ocorrero antes da produo normal. No plano de controle
de pr-lanamento so inseridas todas as operaes listadas nos fluxogramas de processo:
os gabaritos ou ferramentas das mquinas, as caractersticas especiais dos produtos e dos
processos, as especificaes e tolerncias, as tcnicas de avaliao e medio empregadas,
o tamanho e a frequncia da amostra, os mtodos de controle e as instrues de rao para
cada estgio da produo.
3.4 PLANO DE CONTROLE DE PRODUO

O plano de controle da produo uma descrio escrita dos sistemas de controle de
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peas e processos durante a produo normal Estes documentos se encontram no setor de

controle de qualidade. Analisando os documentos da unidade em anlise, conclui-se que este
focado em: atender todos os requisitos do cliente; controlar processo e no produto; preveno
ao invs de deteco; alvos nominais ao invs de limites de especificao. Este documento
submetido para aprovao do cliente.
UNIDADE 2
129
TPICO 3
Modelo de Plano de Controle

FIGURA 109 MODELO PLANO DE CONTROLE
FONTE: Manual APQP (1994)
OS CUSTOS DA QUALIDADE
Evandro Brando Barbosa
As discusses sobre os diferentes conceitos de qualidade no so recentes. possvel
imaginar o surgimento dessa polmica muito antes da era atual, quando Aristteles esclarecia
que "a perfeio deveria ser um hbito e no um ato". Ento, a qualidade a busca incessante
da perfeio na fabricao de produtos e na prestao de servios, quando a relacionamos
com as atividades organizacionais. Se ampliarmos tal conceito, no entanto, a qualidade pode
ser compreendida comoa criao do hbito de ser e fazer perfeito, sempre.
No passado, a abordagem da qualidade restringia-se ao controle da qualidade, o qual
normalmente ocorria ao final da produo ou da prestao dos servios. Portanto, o setor de
controle da qualidade realizava a inspeo dos produtos e selecionava aqueles em condies de
atender s necessidades dos clientes e somente os produtos aprovados eram comercializados.
Os produtos defeituosos ou passavam por um processo de reparos e retrabalhos ou eram
considerados como perdas. Porm, essa viso tradicionalista da qualidade est ultrapassada;
a qualidade hoje cuidada em todas as fases do processo produtivo, pois a empresa um
sistema e como tal deve funcionar de forma integrada, sistmica. A busca da perfeio precisa
ser um hbito e uma responsabilidade de todos os integrantes da empresa, em todos os
processos de produo.
A busca da perfeio tem um preo, cujo nome no deveria ser custo da qualidade,
como se os gastos em prol da qualidade realmente representassem custos; ao contrrio, tudo
o que for direcionado para a qualidade significa investimento, pois o retorno positivo e certo.
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Porm, a competitividade do mundo atual ainda no alterou determinadas terminologias na rea

da Administrao e da Contabilidade das empresas; dessa forma, a terminologia custos da
qualidade est consolidada nacional e mundialmente, a qual tem sido comumente utilizada.
A produo de bens e servios, de acordo com padres previamente estabelecidos, gera
resultados com nveis diversificados de qualidade; ou seja, alguns produtos ou servios podem
se apresentar sem variaes ou com algumas variaes aceitas pelas normas de padronizao
e especificaes dos mesmos. Nessa faixa de variao, no so considerados os produtos e/
ou servios no aceitos pelo padro estabelecido, pois esto fora da conformidade, fora das
especificaes; esses representam os desperdcios, pois no devem ser comercializados.
Quanto mais prximo do nvel zero defeito estiver, o produto ou o servio, mais elevada
a qualidade do mesmo. A busca da perfeio provoca custos da qualidade, os quais so
classificados em quatro categorias: preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas.
A eficcia das atividades de preveno e de avaliao reduz as possibilidades de gerao de
custos das falhas internas e externas. Portanto, a construo e a efetivao de um programa de
qualidade no interior de uma organizao, de forma participativa, pressupem o conhecimento
da necessidade de a empresa incorrer em custos da qualidade.
Os custos da qualidade denominados de preveno e de avaliao so considerados
custos na rea de controle, enquanto os custos da qualidade conhecidos como custos das
falhas so considerados como custos das falhas internas quando as variaes, os defeitos
so detectados ainda no interior da empresa fabricante do produto ou prestadora dos servios;
quando as variaes, os defeitos dos produtos ou servios so detectados fora do ambiente
da empresa, ou seja, pelos clientes, os custos da qualidade denominam-se custos das falhas
externas, os quais so muito mais altos para a empresa.
Logo, os custos da qualidade, de uma forma geral, tm o objetivo de buscar a condio
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de zero defeito em todas as fases de qualquer processo produtivo, seja de produto, seja de
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Embora os custos da qualidade sejam reais no interior das organizaes, nem sempre
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prestao de servios. Os desperdcios, por exemplo, implicam em custos da qualidade, porque

tais produtos ou servios foram gerados em dissonncia com o que havia sido planejado e,
conseqentemente, comprometer as metas de produo previamente estabelecidas; os
desperdcios em determinada fase de um processo produtivo tendem a provocar escassez
em outras reas da produo.
so devidamente computados, principalmente em relao natureza de tais custos. Os custos

relativos aos desperdcios, por exemplo, no devem constar da planilha de custos totais das
organizaes com o objetivo de ser incorporado ao processo de determinao do preo unitrio
do produto. Porque os desperdcios representam ineficincia administrativa e operacional das
organizaes, por isso no devem ter seus custos pagos pelos clientes atravs de preo elevado
do produto. Cabe s organizaes estudarem maneiras, formas de solucionar os problemas
UNIDADE 2
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131
relativos aos desperdcios e pagar por tais custos, sem transferi-los aos clientes; se a ineficincia
da organizao, ela mesma dever ser responsvel pelos custos incorridos.
Considerando-se os custos da qualidade como investimentos em busca da perfeio,
cujo retorno positivo significa sucesso no mundo competitivo das organizaes, justificam-se
os interesses das instituies de ensino superior e dos empresrios na formao de tecnlogos
em Gesto da Qualidade. Habilidades conceituais, humanas e tcnicas so desenvolvidas
durante as prticas profissionais, mas as teorias so compreendidas em fase anterior, durante
os estudos dos contedos programticos em cursos superiores; assim, os alunos tornam-se
capazes de conhecer e ter atitudes para potencializar o comprometimento da empresa e de
todos os responsveis pela qualidade.
A eficcia da gesto dos custos da qualidade revela-se na busca da reduo ou at
mesmo na eliminao dos custos da qualidade das falhas internas e externas; a possibilidade
dessa busca concretizar-se est no planejamento, organizao, direo e controle da qualidade
do projeto e da qualidade da conformao de produtos e servios, o que significa investir em
custos de preveno, inicialmente altos, mas capazes de reduzirem os custos de avaliao e
evitar os custos das falhas.
Portanto, a racionalizao dos custos da qualidade significa gerir com excelncia os
processos de produo de bens e servios, em busca da condio de zero defeito. Essa
racionalizao indica que os custos da preveno somados aos custos da avaliao so altos
(representam investimentos), da os produtos e/ou servios no apresentarem falhas e assim
no haver custos das falhas internas e nem externas. Os produtos e/ou servios encontram-se
dentro da conformidade, em condies de elevar o nvel de satisfao dos clientes internos e
externos das organizaes; maior vantagem competitiva, ampliao de das possibilidades de
conquistar maior faixa de mercado, em decorrncia da qualidade apresentada em um ambiente
competitivo.
Dessa forma, pode-se compreender que embora a perfeio seja considerada uma
utopia, enquanto teorizao; na prtica, a sua busca o objetivo daqueles que previnem e
avaliam os processos produtivos, enquanto incorrem em custos da qualidade e so responsveis
pela continuidade das operaes das organizaes no seu nicho de mercado, com elevado
nvel de competitividade. Por isso, os custos da qualidade representam a busca do zero defeito;
um cenrio de produo deum bilho de unidades de produto e a ocorrncia de defeitos em
apenas uma ou duas unidades, essa uma condio de zero defeito. A idia de conviver com
a ocorrncia de dez, quinze defeitos aps a produo de mil unidades, est ultrapassada, pois
integra os pensamentos tradicionais sobre qualidade.
Na atualidade, buscar a condio de zero defeito uma imposio do mercado competitivo,
no qual a viso restrita de minimizar custos e maximizar lucros, oriunda da anlise marginal, foi
abandonada; a busca do zero defeito, pelos gestores das organizaes de hoje, alinha-se viso
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TPICO 3
UNIDADE 2
de maximizao da riqueza dos acionistas, via atendimento s satisfaes das necessidades

dos grupos de interesse que se relacionam com a organizao, via aumento do lucro real por
ao. Portanto, os custos da qualidade integram-se perfeitamente nessa nova viso. Aqueles
que concentram-se apenas na maximizao dos lucros das organizaes, supervalorizam o
curto prazo e correm o risco de no mais existir no mdio e no longo prazo.
FONTE: BARBOSA, Evandro Brando. Os custos da qualidade. Disponvel em: <http://www.
administradores.com.br/>. Acesso em: 26 jan. 2010.
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TPICO 3
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RESUMO DO TPICO 3
Caro(a) acadmico(a), neste terceiro tpico voc estudou os seguintes

aspectos:
l A
importncia de por os processos em fluxo como objetivo de padronizao.
l A
definio de fluxograma.
l Os
tipos existentes de fluxograma de processo bem como sua utilizao nas
organizaes.
l O
conceito do plano de controle e as informaes bsicas que estes devem conter.
l Os
benefcios do plano de controle para a qualidade, cliente e comunicao.
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TPICO 3
UNIDADE 2
Caro(a) acadmico(a), resolva as atividades a seguir para revisar seus

conhecimentos:
1 No mesmo processo de troca de pneu da autoatividade do Tpico 2, monte um
fluxograma de processo de troca, iniciando com a verificao do pneu (furado? sim
ou no?).
2 Imagine quais os principais parmetros de controle durante a montagem do conjunto
aro-pneu dentro da linha de produo de um veculo de passeio, e de acordo com o
modelo proposto na Figura 109, monte o plano de controle para verificao durante
a montagem deste item.
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TPICO 3
UNIDADE 2
UNIDADE 3
FERRAMENTAS DE ANLISE, CONTROLE

ESTATSTICO E PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE

A partir desta unidade, voc estar apto(a) a:

compreender alguns programas, ferramentas e metodologias
utilizadas no controle de processos de fabricao e a avaliao de
conformidade de produto;
entender o conceito do MSA (Anlise de Sistema de Medio),
que uma ferramenta de anlises dos sistemas de medio para
obteno de medies confiveis;
conhecer metodologias de controle de processos durante uma
produo;
obter uma noo bsica do Processo de Aprovao de Peas de
Produo (PPAP) e do Planejamento Avanado da Qualidade de
Produto (APQP).
PLANO DE ESTUDOS

Esta terceira unidade est dividida em trs tpicos. No final
de cada tpico, voc encontrar atividades que contribuiro para sua

TPICO 1 MSA ANLISE DE SISTEMA

DE MEDIO
TPICO 2 CEP CONTROLE ESTATSTICO
DO PROCESSO
TPICO 3 APQP/PPAP - PLANEJAMENTO
AVANADO DA QUALIDADE
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UNIDADE 3
TPICO 1
MSA (ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO)
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), primeiramente devo explicar a origem deste nome. A sigla MSA
de origem Inglesa - Measurement Systems Analysys - que significa Anlise de Sistema de
Medio. Como ento chegamos nessa anlise de sistema de medio?
O controle de processos de fabricao e a avaliao de conformidade de produto
precisam basear-se em medies confiveis. Por esta razo, os sistemas da qualidade da
indstria automotiva, QS 9000 e TS 16949 exigem que o fornecedor realize anlises peridicas
dos seus sistemas de medio. Com isso, as principais montadoras se juntaram e realizaram
uma anlise em conjunto. Essas anlises esto descritas no manual MSA (Measurement
Systems Analysis), atualmente na sua terceira edio, e tambm em outras publicaes do
gnero.
Com a definio das montadoras, Sistemas de Medio (SM) que operam na inspeo
de caractersticas significativas ou crticas da qualidade devem ser submetidos a estudos de
estabilidade, tendncia, linearidade e repetitividade e reprodutibilidade. De forma similar,
sistemas de inspeo por atributos devem ser avaliados em um estudo de repetitividade e
reprodutibilidade. Esses estudos devem ser realizados usando vrias peas de produo,
envolvendo dois ou trs operadores, os quais medem as peas repetidas vezes. Assim, por
exemplo, um estudo de R&R convencional por variveis pode requerer 90 medies e um
estudo de R&R por atributos, de 180 a 210. Descreveremos isto melhor mais a frente.
J levando em considerao o que foi dito, quando se multiplica o tempo necessrio
para um estudo pelo nmero de sistemas de medio operados numa empresa qualquer,
fica evidente que o tempo e dinheiro gastos no estudo dos sistemas de medio pode se
tornar inaceitvel ou invivel. Cientes dessa realidade, muitas empresas limitam o nmero de
sistemas de medio sujeitos a estudo, aplicando critrios nem sempre bem fundamentados.
Isso resulta em problemas de qualidade e despesas desnecessrias, alm de exp-las a no-
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TPICO 1
UNIDADE 3
conformidades nas auditorias de cliente ou de terceira parte.

No entanto, os estudos mencionados so ferramentas da engenharia da qualidade,
que visam consolidar as bases para uma gesto de processos eficiente. Por isso, devem ser
aplicados nos casos em que seja tecnicamente necessrio e no momento apropriado. Apliclos onde e quando no necessrio, perder dinheiro. No aplic-los quando necessrio,
pode resultar em perdas de produto e/ou operao sub-tima dos processos.
Um melhor conhecimento dessas tcnicas de Anlise de Sistema de Medio
(MSA) auxiliar na melhor maneira de aplicao e de aproveitamento destas importantes
ferramentas.
2 MTODOS EXISTENTES PARA

O ESTUDO DOS SISTEMAS DE MEDIO
Para se ter confiabilidade no resultado de uma medio, preciso conhecer e
analisar os processos de medio e para isso so necessrios alguns mtodos e ferramentas
estatsticas. Na avaliao de um sistema de medio, trs questes fundamentais devem ser
consideradas:
l a
sensibilidade do sistema de medio deve ser adequada;
l o
sistema de medio deve ser estvel;
l as propriedades estatsticas (erros) devem ser consistentes ao longo do intervalo de medio
esperado e adequadas ao propsito de medio (controle do produto e/ou controle do

processo).
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A primeira questo se refere capacidade de discriminar entre valores diferentes

da quantidade sujeita medio. A propriedade dominante neste sentido a resoluo do
dispositivo indicador ou, mais geralmente, a resoluo com que se registram e processam os
dados.
A segunda questo tem relao direta com a estabilidade ou estado de controle estatstico
do processo de medio. Processos sob controle estatstico esto sob ao do sistema de
causas comuns e isso os torna previsveis. A propriedade de previsibilidade fundamental
durante a aplicao, quando se espera que o sistema de medio opere de uma forma conhecida
e consistente no tempo. Porm, importante tambm quando se trata de avaliar o processo
de medio. Se ele estiver sob controle, os resultados da avaliao podero ser considerados
vlidos no futuro. Se no estiver sob controle, os resultados so somente a descrio estatstica
de um estado histrico transitrio, sem valor para predio do comportamento futuro. Assim,
avaliar sistemas instveis no deixa de ser um mau investimento.
UNIDADE 3
TPICO 1
141
A terceira questo refere-se adequabilidade do processo de medio no contexto da

garantia da qualidade de produto e processo. A conhecida tradio de limitar o erro de medio
somente a uma porcentagem da tolerncia inadequada para os desafios do mercado que
enfatiza a estratgia do aperfeioamento contnuo do processo. Quando os processos so
modificados e aperfeioados, o sistema de medio deve obrigatoriamente ser reavaliado quanto
ao seu pretendido propsito. essencial organizao (gerncia, planejador da medio,
operador de produo e analista da qualidade) compreender o propsito da medio e aplicar
a avaliao apropriada.
O manual de referncia MSA prope que as propriedades estatsticas dos sistemas de
medio sejam avaliadas em quatro estudos bsicos: estabilidade, tendncia, linearidade e
repetitividade e reprodutibilidade (R&R). Para cada um deles, proposto um plano experimental
e um suporte para processamento e anlise dos resultados. Os estudos de estabilidade,
tendncia e linearidade podem ser considerados testes de significncia estatstica, que objetivam
revelar se certos desvios de desempenho especficos so significativos frente variao
natural do sistema de medio, dada pelo erro de repetitividade. O estudo de repetitividade
e reprodutibilidade busca avaliar a variao remanescente do sistema de medio, para que
possa ser comparada com a variao do processo de fabricao ou a tolerncia de produto.
Assim, esse estudo a base de um critrio de capacidade da medio, permitindo avaliar se
o sistema de medio est ou no apto para uma determinada aplicao.
2.1 REQUISITOS RELATIVOS RESOLUO

A anlise da resoluo no necessariamente uma ferramenta de anlise, mas item
muito importante que no pode ser deixado de fora, principalmente na anlise inicial.
Por definio no Vocabulrio Internacional de Metrologia, resoluo a menor diferena
entre indicaes de um dispositivo mostrador que pode ser significativamente percebida.
Dispositivo mostrador digital a variao na indicao quando o dgito menos significativo
varia de uma unidade.
A resoluo com que os dados so levantados e processados tem efeito decisivo sobre
a qualidade da informao coletada. Se a resoluo for excessiva, a informao pode ser
perdida e decises erradas podem ser tomadas.
Um exemplo desta situao pode ser observado nas figuras 110 e 111. Em cada uma
delas mostra-se um grfico de controle de mdia e amplitude ( direita) e os dados usados
na sua construo ( esquerda). Na Figura 110, os dados usados apresentam uma resoluo
de 0,001 mm. Na figura a seguir, a resoluo foi aumentada para 0,01 mm e os dados foram
obtidos por arredondamento daqueles usados no grfico da figura anterior.
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No grfico da figura que segue, podem-se observar reiteradas indicaes de fora de

controle, tanto das mdias dos subgrupos como das amplitudes. Trata-se de alarmes falsos,
gerados pela resoluo excessivamente grosseira que no estavam presentes no grfico de
controle anterior, construdo com resoluo 0,001 mm.
FIGURA 110 GRFICO DE CONTROLE CONSTRUDO COM RESOLUO 0,001 MM
FONTE: Silva (2005)

FIGURA 111 GRFICO DE CONTROLE CONSTRUDO COM OS MESMOS DADOS BRUTOS USADOS
NA FIGURA 110, MAS ARREDONDADOS PARA RESOLUO 0,01 MM
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FONTE: Silva (2005)
A!
NOT
Existem diversas recomendaes para selecionar a resoluo de um

sistema de medio. Segundo Wheeler, para que no se produza
o efeito mencionado acima, a resoluo com que so coletados os
dados deve ser, no mnimo, igual ao desvio padro do processo de
fabricao. O manual de referncia MSA recomenda que a resoluo
seja, como mximo, 10% da tolerncia. Outras recomendaes
estabelecem uma resoluo mxima de 5% da tolerncia.
UNIDADE 3
TPICO 1
143
2.2 ESTUDO DE ESTABILIDADE

Estabilidade (ou deslocamento lento e gradual) a variao total nas medies obtidas
com um sistema de medio aplicado sobre o mesmo padro a pea, quando medida uma
nica caracterstica no decorrer de um perodo de tempo prolongado. Isto , estabilidade a
variao da tendncia ao longo do tempo (figura a seguir).
FIGURA 112 CONCEITO DE ESTABILIDADE
FONTE: Manual MAS (2004)
O estudo de estabilidade no nada mais do que um estudo fase 1 de controle estatstico

de processo, cuja varivel de interesse a variao da medio. Para execut-lo, deve-se obter
uma pea ou padro tal como se o valor de referncia estivesse aproximadamente no meio
do intervalo de tolerncia ou na mdia do processo de fabricao. A pea ou padro usado
num estudo de estabilidade no precisa estar calibrada, mas deve ser estvel e permanecer
inalterada durante todo o tempo de execuo do estudo.
O tamanho da amostra e a sua frequncia de medio devem se basear no conhecimento
do sistema de medio. Alguns fatores so: quo frequente necessria a recalibrao, quo
frequente necessrio o reparo, quo frequentemente o sistema de medio utilizado e quo
estressantes so as condies operacionais.
As leituras devem ser tomadas em diferentes momentos para representarem bem o
comportamento real do SM. Isto levar em conta a preparao/incio de corrida, o ambiente
os outros fatores que podem variar durante o dia.
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Os dados podem ser plotados numa carta de controle de mdia e range ou de mdia
e amplitudes, mantendo a sequncia em funo do tempo. Um mnimo de 25 subgrupos
recomendado para poder calcular os limites de controle. Para o grfico de amplitude, estes
so calculados usando as equaes a seguir:
Onde
a media das amplitudes dos subgrupos, D3 e D4 so coeficientes que dependem
do tamanho de subgrupo e podem ser obtidos na bibliografia sobre controle estatstico de

processos.
Os limites de controle da mdia so calculados usando as equaes a seguir:
Onde
a grande mdia e A2 um coeficiente que pode ser obtido da bibliografia
mencionada anteriormente.
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Uma vez construdos os grficos de controle, deve-se analisar a presena de sinais fora
de controle. Se existirem, devem-se realizar aes corretivas e continuar com a amostragem
at que o sistema esteja sob controle estatstico. Alm das anlises das cartas de controle
convencionais, no h anlise numrica especfica para a instabilidade.
Uma desvantagem deste tipo de estudo o tempo que se leva para chegar a uma
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concluso sobre a estabilidade do sistema de medio, impossibilitando a aplicao imediata
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o sistema de medio opera numa ampla variedade de condies de operao. Por isso, ele
do sistema na linha de produo. No entanto, o estudo de estabilidade permite conhecer como

o estudo que mais informao gera sobre o sistema de causas do erro de medio.
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TPICO 1
145
2.3 ESTUDO DE TENDNCIA

A tendncia a diferena entre a mdia de um conjunto de medies repetidas de
uma mesma caracterstica numa mesma pea e o valor verdadeiro convencional da mesma
caracterstica (ou valor de referncia), obtido por calibrao (Figura 113).
FIGURA 113 CONCEITO DE TENDNCIA
A tendncia a estimativa do erro sistemtico de um processo de medio. uma

parcela do erro total, composta dos efeitos combinados de todas as fontes de erro, conhecidas
ou desconhecidas, que tende a deslocar consistentemente e previsivelmente todos os resultados
de repetidas aplicaes de um mesmo processo de medio na ocasio da realizao das
medies.
O manual de referncia MAS (2004) prope avaliar a tendncia usando um critrio de
significncia estatstica. Se a tendncia observada for, em valor absoluto, maior que o intervalo
de confiana que representa a variao amostral que pode se esperar para ela, ento, aes
corretivas sero necessrias para diminuir a tendncia. Se no for esse o caso, a tendncia
pode ser considerada aceitvel, dependendo do erro de repetitividade. Quanto maior for o
desvio padro do erro de repetitividade, tanto maior ser o valor limite de tendncia que pode
ser considerado aceitvel. Inversamente, sistemas com elevada repetitividade sero objeto de
aes corretivas a menos que apresentem tendncias proporcionalmente reduzidas.
O estudo de tendncia pode ser realizado com padres ou com uma amostra de produto.
Neste caso, necessrio estabelecer o valor de referncia em relao a um padro rastrevel.
O valor de referncia deveria ser prximo ao centro do intervalo de tolerncia de fabricao.
O manual MAS (2004) sugere dois mtodos para estimar a tendncia: o mtodo da
amostra independente usando medies repetidas, obtidas num curto intervalo de tempo e o
mtodo do grfico de controle, usando os resultados de um estudo de estabilidade realizado
com um padro ou amostra calibrada.
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Para realizar um estudo de tendncia pelo mtodo da amostra independente, um nico

operador deve fazer no mnimo dez medies repetidas da amostra. sempre conveniente
plotar os dados num histograma e/ou num grfico de controle, para determinar se esto
presentes quaisquer causas especiais ou anomalias. Se as variaes do processo de medio
durante o estudo so consistentes, provvel que a distribuio dos dados coletados seja
aproximadamente normal, dentro do que cabe esperar para uma amostra to pequena. Qualquer
outro tipo de distribuio indicar um processo de medio inconsistente (e.g. distribuio bimodal, um ou dois dados isolados etc.). Se esse for o caso, o estudo deve ser abortado at
que as causas das variaes atpicas possam ser identificadas e eliminadas.
Para um processo que apresenta variao consistente, pode se calcular a mdia das
leituras obtidas e o desvio padro de repetitividade pelas equaes a seguir:
O coeficiente
relaciona o valor de amplitude com o desvio padro estimado. Seu valor
pode ser obtido de tabelas em funo do nmero de subgrupos e do tamanho de subgrupo. No

estudo de tendncia pelo mtodo da amostra independente, conta-se com um nico subgrupo
de tamanho n10.
O valor da tendncia e seu desvio padro estimado podem ser calculados como:
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Pode-se afirmar que a tendncia do processo de medio aceitvel no nvel se o

valor zero se situar dentro dos limites de confiana (1 - ), em torno do valor da tendncia:
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Onde d2 o valor limite de
quando o nmero de subgrupos grande (i.e. maior
que 20). O nmero de graus de liberdade e o valor da varivel t-Student

podem ser achados em tabelas.
tambm
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TPICO 1
Um detalhe interessante nesta equao que a diferena percentual entre os valores

dos coeficientes d2 e
10, d2 = 3,17905 e
praticamente irrelevante. Por exemplo, para um subgrupo de tamanho

= 3,07751, h uma diferena irrelevante se comparada com outras fontes
de variao presentes no estudo. Assim, a equao (11) pode ser simplificada sem perda de
qualidade nos resultados:
Essa equao usada na traduo brasileira do manual de referncia MSA. Uma outra
possibilidade usar a estimativa de desvio padro em lugar da amplitude. O desvio padro
experimental utiliza toda a informao disponvel e no somente os extremos:
Com essa alterao, a equao (12) fica idntica equao que permite estimar o
intervalo de confiana da mdia:
O valor da varivel t-Student pode ser obtido das tabelas citadas, para um nmero de
graus de liberdade
e um nvel de confiana
. As equaes (12) e (14) produzem
resultados similares, diferindo somente pela variao amostral.

Como j foi mencionado, um outro mtodo para estimar a tendncia usar os resultados
do estudo de estabilidade, realizado geralmente com 20 a 30 subgrupos de tamanho 2 a 5. As
equaes usadas para avaliar se a tendncia ou no significativa so semelhantes s usadas
no mtodo da amostra independente e podem ser consultadas na referncia.
Embora o estudo de tendncia, independentemente do mtodo usado, seja
conceitualmente simples, ele apresenta algumas dificuldades na ocasio de aplic-lo aos
processos de medio reais. A primeira e principal dificuldade que muitos sistemas de
medio apresentam uma variabilidade de curto prazo que pequena frente resoluo. Assim,
quando se usa o mtodo da amostra independente, no raro encontrar casos nos quais as
repeties produzem resultados idnticos ou que diferem em um valor da resoluo. Quando
a amplitude desses valores usada para estimar o desvio padro da tendncia, o intervalo de
confiana decorrente resulta menor que o valor da resoluo. Assim, o resultado da avaliao
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UNIDADE 3
frequentemente a reprovao do processo de medio, ainda que esse apresente uma

tendncia irrelevante para os fins prticos e que, de todas as formas, no pode ser ajustada.
O fenmeno descrito acima tambm pode acontecer quando o estudo de tendncia se
faz aproveitando os dados do estudo de estabilidade. Porm, esse estudo abrange normalmente
um intervalo de tempo maior, incluindo componentes de variao que no aparecem num estudo
pelo mtodo da amostra independente. Assim, o desvio padro de repetitividade tende a ser
maior, diminuindo a probabilidade de reprovar o processo de medio.
Para salvar esta situao, torna-se necessrio introduzir clusulas adicionais. Uma
possibilidade que, independentemente do resultado da avaliao estatstica pela equao
(14), o sistema aprovado para esse estudo se a tendncia for, em valor absoluto, menor ou
igual resoluo do indicador. Essa clusula reconhece que fisicamente impossvel ajustar
um sistema cuja tendncia seja menor que a resoluo. Outra possibilidade relacionar a
tendncia com a tolerncia de produto, aprovando o sistema se a relao estiver abaixo de
certo valor padronizado. Existem recomendaes nesse sentido que estabelecem:
Essa recomendao similar que constava no manual MSA da segunda edio,

antes que o critrio de significncia estatstica fosse adotado. Observa-se que a equao (15)
aceitaria um sistema de medio com uma tendncia igual resoluo, no caso limite em que
esta fosse igual a um dcimo da tolerncia. Porm, j foi colocado que esse requisito sobre a
resoluo causa frequentemente a aceitao de sistemas de medio que depois apresentam
uma resoluo insuficiente para o controle do processo, devendo ser substitudo por condies
mais exigentes, tais como a proposta na referncia, que faz de uso de 5% ou invs de 10%
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como mostrado anteriormente.

Outra questo prtica de interesse decidir quando o estudo deve ser realizado. Em
princpio, o estudo necessrio quando no for possvel garantir a validade dos resultados
da calibrao na medio da produo, devido ao fato de a calibrao no englobar todas
influncias no ambiente da produo. Essa situao comum quando se trata de transdutores
ou relgios comparadores que formam parte de dispositivos de inspeo
Outro caso em que podem aparecer tendncias significativas quando existe uma
diferena de mtodos entre a medio de referncia, que consistente com a definio do
mensurando e a medio da produo mais rpida, porm no completamente consistente
com a definio do mensurando. Esse tipo de tendncia decorre de escolhas feitas durante o
planejamento da medio e precisam ser estudadas e neutralizadas, para que o sistema de
medio da produo no aprove peas que o mtodo de referncia rejeitaria e vice-versa.
UNIDADE 3
TPICO 1
149
Deve-se observar que, em muitos casos, o valor da tendncia pode ser alterado por
qualquer operao de ajuste realizada durante a utilizao do instrumento. Assim, no
suficiente avaliar a tendncia durante a liberao do instrumento, mas devem ser tomadas
todas as precaues possveis para que essa tendncia no seja degradada por ajustes
inadequados, feitos por pessoas inexperientes. Trata-se, ento, de implementar um sistema
de gesto da tendncia que opere no dia a dia de trabalho do instrumento. Pode-se optar por
lacrar os elementos de ajuste da tendncia, de forma tal que os lacres somente possam ser
removidos pela metrologia, ou por treinar os operadores, fornecendo-lhes os meios para ajustar
a tendncia quando necessrio.
2.4 ESTUDO DE LINEARIDADE

A linearidade pode ser entendida como a variao linear da tendncia com referncia
dimenso medida.
A maioria dos instrumentos de medio comerciais apresenta um comportamento linear,
ou seja, mantm constante a relao entre o valor da grandeza medida e o resultado de medio,
ao longo de toda a faixa de operao. Nesses casos, a prpria calibrao fornece informao
sobre os desvios com referncia ao comportamento linear, usualmente pequenos frente a
outros erros que podem aparecer durante o uso do sistema de medio. Nesses casos, no
necessrio realizar o estudo de linearidade como o proposto pelo manual MSA. Porm, existem
outros casos em que a linearidade de um transdutor pode se ver afetada pela sua montagem
num dispositivo de controle. Outros casos existem, ainda, nas quais a linearidade afetada pelo
ajuste de ganho no mdulo de tratamento de sinal (e.g. transdutores indutivos e pneumticos
de deslocamentos). Nessas situaes, pode ser necessrio avaliar e eventualmente corrigir a
linearidade do sistema de medio, usando o procedimento a seguir.
O estudo de linearidade requer cinco ou mais peas ou padres, cujos valores de
referncia se distribuam uniformemente na faixa de operao do dispositivo de medio. As
peas devem ser calibradas, para determinar seus valores de referncia e para confirmar se o
intervalo de operao do dispositivo de medio em pauta foi completamente coberto.
Cada pea deve ser medida m 10 vezes no dispositivo em questo, por um dos
operadores que normalmente usam tal dispositivo de medio. conveniente medir as peas
aleatoriamente, para minimizar a possibilidade de que o avaliador relembre a tendncia
durante a realizao das medies.
Calcular a tendncia de cada pea i para cada medio j:
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Onde X0i o valor de referncia de cada pea usada no estudo. Aps verificar que no
existem dados atpicos, calculam-se as mdias das tendncias para cada uma das peas:
O passo seguinte ajustar uma reta aos valores de tendncia mdia das peas, seguindo
o procedimento padro de regresso linear simples aplicado aos pares ordenados formados
pelo valor de referncia da pea e sua tendncia mdia correspondente:
importante verificar que, efetivamente, o modelo linear seja representativo do

comportamento do sistema de medio. Se a linha reta no se ajustar aos valores das tendncias
mdias, o estudo deve ser abortado. A verificao pode ser feita estimando o valor do coeficiente
de ajuste R2 e comparando seu valor com algum limite recomendado. Contudo, dever-se-ia
fazer uma anlise crtica do grfico, pois, a partir dele, pode-se obter mais informaes.
A partir da linha de regresso, calculado o desvio padro dos resduos aplicando a
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equao a seguir:
Onde o nmero de graus de liberdade
= g . m - 2 e m o nmero de medies
replicadas. De posse dos valores acima, pode-se calcular o intervalo de confiana para a reta
de regresso para cada valor de referncia x:
UNIDADE 3
Onde
e
TPICO 1
151
a amplitude do intervalo em funo do valor de referncia do objeto medido
o valor da varivel t-Student obtido de tabelas.

O intervalo assim calculado pode ser somado e subtrado dos valores das ordenadas
correspondentes reta de regresso, obtendo-se assim duas curvas que definem a regio
em que poder ser encontrada a reta que representa o verdadeiro comportamento linear do
sistema de medio, com uma confiana de
, usualmente 95%.
Na figura a seguir, pode se observar um grfico que resume os resultados da anlise

anterior. A linha contnua representa a reta de regresso; as linhas pontilhadas, os limites do
intervalo de confiana Linf (x) e Lsup (x), respectivamente.
A linearidade pode ser aceita quando o eixo de abscissas, que representa a ausncia
de tendncia em toda a faixa de operao do instrumento, fica includo dentro da regio entre
os limites de confiana do estudo de linearidade. Se isso no acontecer, dever concluir-se
que o desvio de linearidade estatisticamente significativo, iniciando aes corretivas para
assegurar que a tendncia se torne insignificante em toda a faixa de operao do sistema de
medio.
FIGURA 114 GRFICO MOSTRANDO OS RESULTADOS DO ESTUDO DE
LINEARIDADE
FONTE: Silva (2005)
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O estudo de linearidade apresenta diversas desvantagens que limitam seu uso. A primeira
delas a necessidade de calibrar cinco ou mais peas com uma incerteza suficientemente
pequena, a qual no sempre possvel. A segunda desvantagem de carter operacional e
tem a ver com o tempo necessrio para fazer as 50 ou mais medies e os clculos associados.
Alm dessas desvantagens, est o fato de o estudo ser afetado pela resoluo com que se
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UNIDADE 3
coletam os dados, assunto j tratado para o estudo de tendncia. Por essas razes, o estudo
de linearidade deve ser aplicado somente quando estritamente necessrio, aps prvia anlise
do sistema de causas de erro de medio para definir se realmente existe possibilidade de o
sistema apresentar um erro de linearidade excessivo.
2.5 ESTUDO DE REPETITIVIDADE

E REPRODUTIBILIDADE
A repetitividade a variao das medies obtidas com um instrumento de medio,
usado vrias vezes por um mesmo operador, enquanto medindo uma mesma caracterstica de
uma mesma pea. Ela comumente denominada variao do equipamento (VE), embora isto
seja uma ideia errada. O melhor termo para designar a repetitividade variao dos valores
medidos dentro do sistema, pois as condies de medio so fixas e definidas: instrumento,
pea, padro, mtodo, operador, ambiente e premissas. De fato, a repetitividade a variao
de causa comum decorrente de sucessivas medies feitas sob condies definidas (figura
a seguir).
FIGURA 115 CONCEITO DE REPETITIVIDADE E REPRODUTIBILIDADE
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Tradicionalmente, a reprodutibilidade conhecida como a variabilidade entre

avaliadores. Assim, a reprodutibilidade tipicamente definida como a variao das mdias
feitas por diferentes avaliadores, utilizando um mesmo instrumento de medio, enquanto
medindo uma mesma caracterstica de uma mesma pea. Isto muito real para instrumentos
manuais influenciados pela habilidade do operador, mas no real para processos de medio
em que o operador no se constitui na maior fonte de variao (por exemplo, em sistemas
automticos). Contudo, ainda nesse tipo de sistemas, outros fatores podem influenciar o
desempenho do sistema de medio em forma semelhante. Por esta razo, a reprodutibilidade
deve ser interpretada como a variao das mdias de medies repetidas correspondentes a
diferentes condies de medio.
UNIDADE 3
TPICO 1
153
A repetitividade e reprodutibilidade de um processo de medio (i.e. R&R) constituem

estimativas da variao combinada da repetitividade e da reprodutibilidade. Dito de outra
forma, o R&R a varincia resultante da combinao das varincias decorrentes do erro de
repetitividade e do erro de reprodutibilidade.
O estudo dos sistemas de medio por variveis pode ser realizado com diferentes
tcnicas e sero apresentados trs mtodos:
l mtodo
da anlise de varincia (ANOVA);
l mtodo
da mdia e amplitude ou mtodo longo (M&A);
l mtodo
da amplitude ou mtodo curto.
Os dois primeiros mtodos utilizam vrias peas (5 a 10) que so medidas por vrios
operadores (2 ou 3) repetidas vezes (2 ou mais vezes). Embora a estrutura de dados seja
a mesma, os mtodos so capazes de gerar distintos resultados, em funo das diferentes
tcnicas de processamento.
A anlise de varincia (ANOVA) uma tcnica estatstica padro que pode ser utilizada
para separar as componentes da variao atuantes no sistema de medio: variao entre
peas, variao entre avaliadores, interao entre peas e avaliadores e o erro de replicao
devido ao sistema de medio (i.e. erro de repetitividade). Por outro lado, o mtodo da mdia
e amplitude, baseado no controle estatstico de processos, no permite separar a componente
de interao entre as peas e os avaliadores. Existe certa tendncia em considerar o ANOVA
como mtodo de referncia, com maior capacidade de discriminao, ao qual se deveria
recorrer em caso de resultados duvidosos. Apesar disso, o mtodo mais utilizado na indstria
sem dvida o da mdia e amplitude. Essa preferncia no arbitrria, mas se baseia nas
razes a seguir:
l o
mtodo ANOVA requer softwares de suporte para realizar os clculos e faz uso de tabelas
estatsticas que tornam o processo mais demorado;

l o
mtodo da M&A (Mdia e Amplitude) precisa somente de clculos simples, que podem ser
realizados em qualquer planilha de clculo ou em calculadora;

l o
mtodo da M&A, adequadamente suportado por ferramentas grficas, permite anlises
tanto ou mais criteriosas que o mtodo ANOVA.

Larry Barrentine, em seu livro sobre estudos de repetitividade e reprodutibilidade, afirma
que a nica vantagem do mtodo ANOVA, isto a capacidade de separar o efeito da interao
operador-pea, relativamente pouco interessante para a indstria. Ele reporta que sistemas
de medio usados por operadores treinados tm uma baixa tendncia a produzir interaes
relevantes e afirma que estudos de repetitividade e reprodutibilidade no devem envolver
operadores leigos. Assim, o citado autor promove decisivamente a utilizao do mtodo da
M&A.
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UNIDADE 3
O mtodo da amplitude um estudo simplificado do sistema de medio, que fornece

de forma rpida uma estimativa da variabilidade total das medies. O estudo realizado
geralmente por dois operadores que medem vrias peas (de 5 a 10) uma vez cada um.
O mtodo no permite decompor a variabilidade em repetitividade e reprodutibilidade e
geralmente usado para uma rpida verificao de possvel mudana na variao das medies
e no como uma referncia na aplicao de R&R. Comparando os tempos necessrios para
realizar um estudo pelo mtodo curto e o pelo mtodo da M&A difcil justificar a utilizao
do primeiro. De fato, um estudo pelo mtodo da amplitude realizado com dez peas e dois
operadores precisa da realizao de 20 medies, amostra muito pequena para se chegar
a concluses estatisticamente consistentes. Por outro lado, um estudo pelo mtodo da M&A
realizado com cinco peas, trs operadores e duas repeties precisas de 30 medies e gera
informao bem mais adequada para o diagnstico do sistema.
Devido a estes fatos citados acima e pela experincia no ambiente industrial, indico
a vocs, acadmicos(as), focar no mtodo M&A, com vistas obteno de melhores
resultados.
2.5.1 R&R pelo mtodo M&A

Para execuo de um estudo de R&R pelo mtodo da M&A, necessrio separar
cinco ou mais peas do processo de fabricao. Essas peas devem ser representativas da
variao da grandeza sob estudo, apresentando valores espaados uniformemente dentro do
intervalo de tolerncia ou da variao natural do processo de fabricao, o que for maior. A
amostra pode ser obtida em forma aleatria ou selecionada especialmente, mas isso deve ser
considerado quando os resultados so analisados.
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Os operadores, identificados pelo nome ou por uma letra (A, B) devem medir as peas,
identificadas por um nmero no visvel ao operador, vrias vezes (usualmente duas ou trs
vezes). A ordem em que estas medies so realizadas pode mudar, dependendo da situao,
mas deve-se considerar que efeitos no aleatrios que mudem durante o estudo podem tornar
falsos os resultados. Assim, importante conhecer o sistema de causas do erro de medio
antes de planejar o experimento e usar esse conhecimento quando se analisam os resultados.
A figura a seguir mostra parte de uma planilha eletrnica de coleta e anlise tpica de um estudo
de R&R. Podem-se observar nela os blocos correspondentes aos trs operadores e os valores
das estatsticas bsicas calculadas com os dados brutos.
UNIDADE 3
TPICO 1
155
FIGURA 116 PLANILHA DE COLETA E ANLISE DE UM ESTUDO DE SISTEMA DE MEDIO PELO

MTODO DA MDIA E AMPLITUDE (3 operadores, 10 peas, 3 rplicas)
FONTE: Silva (2005)
O quadro a seguir resume os clculos estatsticos bsicos realizados na planilha da

figura 116. O subndice i=1...n identifica as peas e o subndice j=1...m identifica os operadores.
Na anlise, n=10 e m=3.
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Os valores decorrentes da aplicao das equaes acima ao caso sob anlise podem
ser plotados num grfico de controle, no qual os limites so calculados pelo procedimento
padro (figura a seguir).
A anlise do grfico de amplitudes permite conhecer se o erro de repetitividade est
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UNIDADE 3
sob controle. essencial que as causas especiais sejam identificadas e removidas antes que
um estudo possa ser considerado relevante.
Causas especiais so causas que ocorrem fora do processo normal de medio
(exemplo, erro de digitao, erros grosseiros, variaes anormais da pea).
Destaco a seguir, uma avaliao rpida e simples.
A!
NOT
Se todas as amplitudes estiverem sob controle, significa que

todos os operadores esto fazendo o mesmo trabalho. Se um dos
operadores est fora de controle, o mtodo por ele utilizado difere
dos restantes. O mtodo deve ser observado e, se necessrio, o
operador treinado indicado para realizar as medies corretamente.
Se todos os operadores tm amplitudes fora de controle, significa
que o sistema de medio sensvel s tcnicas de cada operador,
e necessita de melhorias para poder gerar resultados confiveis.
FIGURA 117 GRFICO DE CONTROLE DE MDIA E AMPLITUDE PLOTADO COM

OS VALORES INFORMADOS NA FIGURA 116
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FONTE: Silva (2005)
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A anlise do grfico de mdias permite conhecer se existem tendncias entre os

operadores (ver grfico da figura anterior). Alm disso, possvel ter uma ideia da capacidade
do sistema de medio, comparando a amplitude da regio entre os limites de controle com a
disperso dos valores mdios das amostras. A rea entre os limites de controle representa o
rudo da medio. Uma vez que o grupo de peas utilizado representa a variao do processo,
metade das mdias ou mais deve cair fora dos limites de controle. Nesse caso, o processo
de medio adequado para detectar variao entre peas. Se mais da metade das mdias
ficarem dentro dos limites de controle, pode ser que:
l a
amostra no represente a variabilidade do processo;
l o
processo de medio seja incapaz de detectar a variao entre peas.

De todas as formas, existe tambm um procedimento analtico para quantificar a
capacidade do sistema de medio. Esse procedimento usa as equaes a seguir para determinar
o desvio padro do erro de repetitividade (VE), o desvio padro do erro de reprodutibilidade
(VA) e o desvio padro combinado de repetitividade e reprodutibilidade (R&R):
Observa-se que na equao (33) se introduz uma correo para compensar o efeito do
erro de repetitividade na amplitude das mdias dos operadores. Os coeficientes K1 e K2 podem
ser obtidos na literatura sobre o assunto.
Os ndices de capacidade propostos no MSA so basicamente trs:
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Para fins desta anlise, considera-se que a variao total composta pela variao
prpria do processo e a variao devida ao sistema de medio:
Existem duas formas de estimar a variao total VT. A primeira delas a partir da
estimao de VP usando a amplitude das mdias das peas, como indicado nas equaes
(39) e (40). A segunda importando diretamente VT de um grfico de controle ou da anlise
de capacidade do processo de fabricao em questo. Embora a primeira seja amplamente
usada na indstria, ela no aconselhvel, devido ao fato que as cinco ou dez peas envolvidas
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num estudo de R&R constituem uma amostra pequena demais para estimar a variao de um
processo. Observa-se que, se a variao do processo for subestimada ou superestimada, o
ndice da equao (35) ter seu valor diretamente afetado.
Os valores-limite recomendados para os ndices detalhados nas equaes (35), (36) e
(37) podem ser observados nas referncias sobre o assunto. Eles so:
UNIDADE 3
TPICO 1
159
Outro aspecto que precisa ser considerado envolve os ndices que devem ser usados
para ter uma adequada caracterizao da capacidade do sistema de medio. O ndice que
relaciona a variao do sistema de medio com a tolerncia, R&R(%Tol), um bom indicador
no que diz respeito ao desempenho do sistema de medio para tarefas de inspeo (e.g.
inspeo 100%). Os ndices R&R(%VT) e ndc relacionam a variao do sistema de medio
com a variao do processo de fabricao. Consequentemente, eles so eficientes indicadores
do desempenho do sistema de medio no controle de processo (exemplo o CEP que ser
abordado na prxima unidade). Porm, no necessrio usar estes dois ndices, mas somente
um deles. De fato, existe uma relao matemtica entre o R&R(%VT) e ndc (figura a seguir).
FIGURA 118 RELAO ENTRE R&R (%VT) E NDC
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UNIDADE 3
Assim, somente so necessrios dois ndices para caracterizar completamente o

desempenho do sistema de medio: R&R(%Tol) e ndc ou R&R(%Tol) e R&R(%VT).
O mtodo da mdia e amplitude, tal como apresentado nesta dissertao, est baseado
no procedimento de anlise de sistemas de medio introduzido por D. Wheeler na referncia,
que denominaremos de mtodo EMP (acrnimo de Evaluating the Measurement Process). No
existem diferenas entre o mtodo da M&A e o EMP no que diz respeito estrutura de dados nem
aos dados estatsticos usados. A diferena principal entre os mtodos que o EMP considera
que a componente bsica do erro de medio o erro de repetitividade. Consequentemente,
o mtodo prope que, caso tendncias entre operadores sejam identificadas, aes corretivas
devem ser tomadas para que as mesmas sejam estatisticamente no significativas. Uma outra
diferena no processamento final dos resultados para avaliar a capacidade da medio.
Wheeler prope o uso de um ndice chamado relao de discriminao baseado no quociente
entre desvio padro de repetitividade e o desvio padro do processo de fabricao. Essa
avaliao (EMP), tambm conhecida como estudo Bsico de Tendncia e de Inconsistncia,
no ser utilizado como ferramenta principal de avaliao dos Sistemas de Medio e sim para
reconhecimento inicial do ambiente de trabalho.
2.6 REPETITIVIDADE E REPRODUTIBI LIDADE PARA SISTEMAS DE MEDIO

AUTOMTICOS
Quando um sistema de medio no sofre influncia dos operadores, por exemplo
equipamentos automticos de medio, o uso do mtodo descrito acima produz resultados
incorretos. O ensaio ento efetuado com 25 peas de produo escolhidas aleatoriamente,
sendo que os seus valores caractersticos devem estar, no possvel, dentro do faixa de
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tolerncia.
Cada pea medida duas vezes em condio de repetitividade, calculando-se para
cada uma delas a amplitude das duas rplicas. A mdia das amplitudes das 25 peas usada
ento na equao (31) para calcular VE, desvio padro do erro de repetitividade.
UNIDADE 3
TPICO 1
161
Outros conceitos so similares aos j tratados na seo 2.4 e no precisam ser

detalhados novamente.
2.7 ESTUDO DE REPETITIVIDADE

E TENDNCIA DO SISTEMA DE MEDIO
O estudo descrito nesta seo aplicado principalmente para avaliar o potencial dos
sistemas de medio para atender aos requisitos especficos impostos pela sua aplicao. O
estudo usado geralmente durante o processo de aceitao de sistemas de medio, embora
possa tambm ser usado em outras situaes. Exemplo, aps reparos ou ajustes.
O estudo executado com um padro calibrado, cujo valor de referncia Xref deve, se
possvel, estar no centro da faixa de tolerncia da caracterstica a ser medida posteriormente
com o sistema de medio. Nos pontos de medio definidos (a serem documentados), o
padro deve ser medido n 25 vezes sob condies de repetitividade. conveniente examinar
graficamente o comportamento dos dados, buscando padres no-aleatrios, antes de calcular
os parmetros estatsticos a seguir:
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UNIDADE 3
A partir da mdia e do desvio-padro de repetitividade, podem-se calcular os ndices

de capacidade preliminar Cg e Cgk:
A anlise deve ser adaptada aos valores-limite da caracterstica, conforme segue.

l Caracterstica
com um limite superior de especificao - LSE - e um limite inferior de
especificao LIE Tol = LSE LIE.

l Caracterstica
com um limite superior de especificao e um limite inferior natural (igual a
zero) Tol = LSE.

l Caracterstica
com apenas um valor limite (LSE ou LIE) a tolerncia no existe (no
possvel o clculo de Cg e Cgk).
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Neste ltimo caso, o campo admissvel para os valores caractersticos encontra-se

abaixo de LSE - 4 . s ou conforme o caso acima de LIE + 4 . s. O valor de referncia X do
ref
padro deveria estar prximo ao valor limite com divergncia de aproximadamente 10% do
LSE ou LIE.
Utiliza-se Cg 1,33 e Cgk 1,33 como critrio de capacidade preliminar para esse mtodo
em medies em padro e Cgk 1,33 nas medies em uma pea de srie calibrada.
O fato de usar um nico padro, em vez de mltiplas peas, como usam os estudos
descritos nas sees 2.4 e 2.5, limita o sistema de causas do erro de medio atuante durante
o estudo. O mesmo acontece no que diz respeito ao ambiente, quando ele realizado na
planta do fornecedor, e ao operador, tipicamente um especialista em metrologia. Assim, o
estudo fornece informao sobre a melhor performance que poderia ser obtida do instrumento
numa condio prxima de referncia. Por essa razo, as concluses sobre estabilidade e
capacidade decorrentes de sua aplicao devem ser consideradas como otimistas.
UNIDADE 3
TPICO 1
163
RESUMO DO TPICO 1
Caro(a) acadmico(a)! Neste primeiro tpico voc estudou os seguintes

aspectos:
l Origem
do MSA Anlise do Sistema de Medio.
l Mtodos
de anlise existentes.
l Estudo
de Estabilidade.
l Estudo
de Tendncia.
l Estudo
de Linearidade.
l Estudo
de Repetitividade e Reprodutibilidade.
l Estudo
de Repetitividade e Tendncia.
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TPICO 1
UNIDADE 3
Caro(a) acadmico(a), exercite seus conhecimentos resolvendo as questes a

seguir:
1 Com base no que foi aprendido, interprete a figura abaixo, levando em considerao
que o estudo de R&R foi feito com base no M&A (Mdia e Amplitude). No se esquea
de interpretar o grfico das mdias e tambm o grfico das amplitudes.
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2 Explique passo a passo como realizar um R&R (M&A) em um micrmetro analgico

de menor incremento centesimal. Considere como mensurando um dimetro de 10
mm e tolerncia de 0,08 mm. (Considerando um M&A com 10 peas, 3 operadores,
3 ciclos.
UNIDADE 3
TPICO 2
CEP - CONTROLE ESTATSTICO
DO PROCESSO
1 INTRODUO
O Controle Estatstico de Processo (CEP) uma tcnica para controlar ou comandar um
processo de fabricao, baseado em mtodos estatsticos. Amostras aleatrias de peas so
coletadas no processo de fabricao, de acordo com as regras especficas de amostragem
do processo. Suas caractersticas so medidas e inseridas em cartas de controle. Isto pode
ser feito com suporte de computador. Os indicadores estatsticos so calculados a partir de
medies e usados para avaliar a condio atual do processo. Se necessrio, o processo
corrigido por aes adequadas.
Antes de entrarmos mais no assunto, vamos falar um pouco em como chegamos nessa
to importante ferramenta.
Como sempre enfatizamos, de conhecimento que a qualidade ser assegurada
principalmente com a minimizao da variabilidade das caractersticas importantes. Um dos
significados do termo qualidade dado como a conformidade s especificaes; e conformidade
neste caso quer dizer fazer corretamente repetidas vezes as tarefas necessrias e usando
material de qualidade consistente para conseguir resultados do processo de produo que
refletem o desejo do consumidor.
A figura a seguir mostra de uma forma geral um processo de fabricao, desde sua
entrada at a entrega do produto ao cliente final. Com esta viso, podemos observar onde se
pode aplicar o CEP, sendo ele um mtodo estatstico.
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UNIDADE 3
FIGURA 119 VISO GERAL DE UM PROCESSO DE FABRICAO
FONTE: Zvirtes (2010)
Os princpios estatsticos devem ser observados quando so coletadas amostras

aleatrias e, no caso do CEP, destas amostras determinar-se-o grficos de controle. Conforme
figura apresentada anteriormente, isto ocorre comumente no perodo de transformao.
O mtodo de grfico de controle foi desenvolvido por Walter Andrew Shewhart (18911967) na dcada de vinte e descrito em detalhe em seu livro Controle Econmico da
Qualidade de Produto Manufaturado, publicado em 1931.
A percepo extraordinria do Shewhart de que a qualidade e a variabilidade so
conceitos antagnicos no sentido de que onde tem muito de um ter necessariamente pouco
do outro. Esta ideia funciona para ambos os processos e produtos. Uma tarefa dentro de um
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processo que leva um perodo de tempo irregular para completar pode causar tanta confuso
na linha de produo como a irregularidade das medidas de uma pea, uma hora saindo
grande demais e outra hora pequena demais. Foi assim que Shewhart entendeu que medindo,
analisando e monitorando variabilidade o campo do estudo estatstico, e que, atravs de
aplicaes de Estatstica na fbrica, processos e produtos poderiam chegar a melhores nveis
de qualidade. Por melhores nveis de qualidade, isso significa menor variabilidade em medidas
do processo e do produto e mais exatido em alcanar metas e alvos.
A ideia de controlar um processo totalmente diferente da ideia de inspecionar peas
para identificar peas no-conformes, embora os dois procedimentos utilizem em parte
as mesmas ferramentas estatsticas. A inspeo de peas individuais tem como objetivo a
eliminao de peas de baixa qualidade que no alcanam as expectativas do consumidor e
no devem ser colocadas no mercado. Com constante inspeo do produto ao longo da linha
de produo, a empresa pode identificar produto que precisa de retrabalho ou at mesmo
UNIDADE 3
TPICO 2
167
rejeio total. Neste caso, a fbrica est gastando desnecessariamente para corrigir erros
os quais, numa fbrica melhor organizada, no aconteceriam com tanta frequncia. Numa
fbrica melhor, feita a coisa certa na primeira vez. Uma fbrica realmente eficiente no exige
inspeo a toda hora porque tem muita confiana que o produto j est saindo dentro das
especificaes. muito comum na indstria que a fabricao de peas no conformes ocorre
porque os processos da empresa so instveis (irregulares) no ponto de proporcionar produto
fora das especificaes. Em outras palavras, a fbrica no est controlando processo para
melhorar constantemente a qualidade do produto. Para controlar e estabilizar os processos da
empresa utilizam-se as ferramentas do CEP necessitando apenas pequenas amostras sempre
muito menores que os lotes.
FIGURA 120 VISO DO PROCESSO NO CONTROLE POR DETECO
FONTE: Disponvel em: <http://www.datalyzer.com.br>. Acesso em: 27 jan. 2010.
FIGURA 121 VISO DO PROCESSO NO CONTROLE POR PREVENO
Cada vez que uma nova causa identificada e documentada para anlise e, portanto,
eliminao, o processo de produo estabilizado e qualidade garantida e melhorada.
As fontes dessas causas podem ser descritas atravs de um diagrama de causa e
efeito, conforme figura a seguir:
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TPICO 2
UNIDADE 3
FIGURA 122 DIAGRAMA CAUSA EFEITO
As causas podem ser divididas em dois tipos bsicos:

l causas
especiais;
l causas
comuns.
Uma causa especial assinalvel e em geral nica, no entanto, suficientemente

grande para produzir perturbaes fortes no processo. um evento que ocorre uma vez
ou ocasionalmente. imprevisvel. Estas causas tm que ser eliminadas ou, se por alguma
razo no so eliminveis, ento sua influncia pode ser reduzida por aes compensatrias.
Exemplos de causas especiais so: trovoada e relmpago, vento de uma janela deixada
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aberta, funcionrio intoxicado, treinamento em que faltou um ensinamento importante, uma

substncia estranha na matria prima, um atraso na chegada dos funcionrios porque o nibus
quebrou, entre outros.
As causas comuns so relativamente pequenas, mas ocorrem quase sempre e em
grande nmero. o acmulo destas causas num certo perodo de tempo que d existncia
varivel aleatria. Por que uma jogada de uma moeda justa pode s vezes cair por caras e
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s vezes por coroas? A realidade que tantas coisas podem afetar a jogada de uma moeda
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impossvel. As ferramentas de CEP no so apropriadas em geral na anlise e eliminao de
justa, e cada uma to pequena, que uma anlise cientifica deste resultado praticamente
causas comuns. E embora as causas comuns possam ser reduzidas, elas sempre vo existir
enquanto a natureza na sua totalidade guarda uma diversidade to grande e to incompreensvel
pelo ser humano. A reduo destas causas vem apenas com muito sacrifcio em tempo e
recursos. Para diminuir irregularidades das causas comuns, necessrio investimento em
UNIDADE 3
TPICO 2
169
novas e melhores mquinas, melhor matria prima, treinamento intensivo, um ambiente de

trabalho mais confortvel, entre outras.

2 TERMOS PARA O CEP

Para um bom entendimento desta ferramenta, interessante conhecer os termos mais
utilizados. A seguir algum deles.
Processo
Um processo uma srie de atividades e/ou procedimentos que transformam matriasprimas ou peas/componentes pr-processados em um produto. Uma definio para processo
"conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos em
produtos".
Isto se refere apenas a processos de fabricao ou montagem.
Processo estvel
Um processo estvel (processo em uma condio de controle estatstico) sujeito
apenas a influncias aleatrias (causas). A localizao e a variao da caracterstica do
processo so especialmente estveis ao longo do tempo.
Processo capaz
Um processo considerado capaz quando todas as exigncias especificadas so
atendidas. Consultar para obter os ndices de determinao de capabilidade.
Grfico de controle da qualidade Shewhart
O grfico de controle da qualidade para monitoramento de um parmetro de distribuio
de probabilidade de uma caracterstica, para determinar se o parmetro varia em relao a
um valor especificado.
Valor de limite
Valor de limite inferior ou superior.
Valor de limite inferior
O mais baixo valor permissvel de uma caracterstica (limite de especificao inferior
LSL).
Valor de limite superior
O mais alto valor permissvel de uma caracterstica (limite de especificao superior
USL).
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Tolerncia
Valor de limite superior menos o valor de limite inferior:
T= USL LSL
Faixa de tolerncia
Faixa de valores permissveis da caracterstica entre os valores de limite superior e
inferior:
A!
NOT
Para caractersticas com limites com apenas um lado (apenas USL

especificado), tais como: rugosidade (Rz), forma e posio (ex.:
arredondamento, perpendicularidade), no apropriado considerar
LSL = 0, definindo assim C = USL / 2.
Populao
O total de amostras consideradas.
Amostra aleatria
Uma ou mais amostras coletadas na populao ou subpopulao (parte de uma
populao).
Tamanho da amostra aleatria n
O nmero de unidades coletadas para uma amostra aleatria.
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Mdia (aritmtica)
A soma das medies x1 dividida pelo nmero de medies n:
Mediana de uma amostra

Para um nmero mpar de amostras, ordenado do valor mais baixo ao mais alto, o
valor do nmero da amostra (n+1)/2. Para um nmero par de amostras, ordenado do valor
mais baixo ao valor mais alto, normalmente a mdia das duas amostras numeradas n/2 e
(n/2)+1.
Exemplo: para uma amostra de cinco peas, ordenada do valor mais baixo ao mais
alto, a mediana o valor do meio dos cinco valores.
UNIDADE 3
TPICO 2
171
Varincia de uma amostra

A soma dos desvios ao quadrado das medies a partir de sua mdia aritmtica, dividida
pelo nmero de amostras menos 1:
Desvio padro de uma amostra

A raiz quadrada da varincia:
Faixa
O maior valor individual menos o menor valor individual.
3 TIPOS DE CARTA
Veja a seguir quais so os tipos de cartas, modelos e sua utilizao.
3.1 MODELOS DE CARTA DE CEP

Veja a seguir, os modelos mais comuns de Cartas de Controle por Variveis:
QUADRO 10 MODELOS MAIS COMUNS DE CARTAS DE CONTROLE POR VARIVEIS
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FONTE: O autor
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Agora no quadro a seguir, os modelos comuns de cartas por atributo:

QUADRO 11 MODELOS COMUNS DE CARTAS POR ATRIBUTO
FONTE: O autor
Conhecendo estes modelos, segue um exemplo de um fluxograma para seleo da

melhor Carta de Controle.
FIGURA 123 FLUXO CEP
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FONTE: O autor
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3.2 CARTAS DE CONTROLE POR VARIVEIS

Das cartas citadas anteriormente, vamos falar da carta de mdia e de amplitude.
Normalmente, esses grficos so utilizados em pares, sendo que a funo bsica da carta
mdia controlar a centralizao e a da carta de amplitude a disperso do processo.
A seguir, uma sistemtica simples com as frmulas e as constantes para o clculo dos
limites de controle e assim conseguir plotar a carta da Mdia e a da Amplitude.
Agora, um exemplo de grficos de mdia (Xbarra) e Amplitude.

FIGURA 124 EXEMPLO CARTA
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A seguir, vamos mostrar o mtodo de clculo para carta de Mdia e desvio padro. Para
isso, devemos calcular o desvio padro.
Posteriormente, o clculo dos limites tambm com a tabela das constantes.
Ultimamente, tambm est sendo muito utilizada a carta de amplitude com a de valores
individuais. A amplitude calculada conforme j mostrado anteriormente. A seguir, os limites
para os valores individuais e tambm sua constante.
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3.3 REGRAS DE ANLISE DAS CARTAS DE CONTROLE

Assim que for colocado em prtica o CEP, sero plotados os grficos e da que vem a
pergunta como faremos o controle. O segredo do controle manter o processo sob controle,
e para isso utilizamos algumas regras para determinar o que um processo fora do controle.
A seguir, algumas condies.
UNIDADE 3
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FIGURA 125 PONTOS FORA
FIGURA 126 PONTOS FORA 2

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Alm dessas condies, seguem algumas sugestes para anlise da carta de

controle:
1 - Analisar os dados marcados na Carta da Amplitude;
2 - Encontrar e enderear causas especiais;
3 - Recalcular os Limites de Controle (Carta da Amplitude);
4 - Analisar os dados marcados na Carta das Mdias;
5 - Encontrar e enderear causas especiais (Carta das Mdias);
6 - Recalcular os limites de controle (Carta das Mdias);
7 - Extenso dos limites de controle para controle contnuo.
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RESUMO DO TPICO 2
Caro(a) acadmico(a)! Neste segundo tpico, voc estudou os seguintes

aspectos:
l Origem
do CEP Controle Estatstico do Processo.
l Termos
para o processo.
l Tipos
de cartas disponveis.
l Cartas
de Controle por variveis e instrues para sua anlise.
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TPICO 2
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Caro(a) acadmico(a)! Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo o

exerccio a seguir:
Dez amostras, cada uma contendo cinco peas, foram coletadas da produo,
fornecendo medies de espessura (mm) de uma determinada pea injetada.
Construa uma carta de controle para mdia e amplitude e conclua sobre a estabilidade
do processo.
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APQP/PPAP PLANEJAMENTO
AVANADO DA QUALIDADE
1 INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), neste tpico final do caderno, teremos uma noo do Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto (APQP) e do Processo de Aprovao de Pea de Produo
(PPAP), ambos utilizados atualmente em larga escala pela indstria automotiva, sistemistas
e seus fornecedores.
A utilizao destes mtodos auxilia na conformidade das especificaes tcnicas
aplicadas s Empresas do Seguimento automotivo, ISO/TS 16949.
2 PLANEJAMENTO AVANADO
DA QUALIDADE DO PRODUTO
O APQP uma estrutura de procedimentos e tcnicas usadas para gerenciar a
qualidade no desenvolvimento de produtos. Este processo foi criado como um sistema para
desenvolvimento de produtos pela General Motors, Ford, Chrysler e seus fornecedores.
De acordo com a AIAG (Automotive Industry Action Group), o propsito do APQP
elaborar um plano de qualidade para acompanhar o desenvolvimento do produto ou servio
que satisfaa o consumidor.
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TPICO 3
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FIGURA 129 PLANEJAMENTO AVANADO DE QUALIDADE
FONTE: Disponvel em: <http://www.quality-one.com/images/qai-apqp.jpg>. Acesso em:

27 jan. 2010.
O Planejamento Avanado da Qualidade - APQP - tem como fundamentos:

l o
direcionamento de recursos para atender os clientes;
l promover
l evitar
a identificao antecipada de alteraes necessrias;
alteraes de ltima hora;
l oferecer
um produto de qualidade dentro do prazo e num custo baixo;
l comunicar
aos fornecedores e subcontratados, diretrizes comuns de Planejamento da
Qualidade do produto e Plano de Controle.

O APQP tem como foco o planejamento da qualidade e determinar se os consumidores
esto satisfeitos, avaliando a melhoria contnua.
FIGURA 130 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE VISANDO A MELHORIA CONTNUA
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FONTE: AIAG Manual APQP (2010)
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TPICO 3
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O APQP consiste de cinco fases:

l planejamento
e Programa de Definio;
l projeto
de Produto e Verificao de Desenvolvimento;
l projeto
de Processo e Verificao de Desenvolvimento;
l validao
de Processo e Produto;
l lanamento,
Feedback, Aes Corretivas e de Avaliao.
Contm sete elementos principais:

l compreenso
l feedback
l projetar
l anlise
corretivo e aes corretivos;
dentro das capacidades do processo.

e tratamento de falhas;
l verificao
l reviso
da necessidade do consumidor;
e Validao;
de Projeto;
l controles
especiais/caractersticas crticas.
2.1 ABRANGNCIA
importante para a equipe de planejamento da qualidade do produto, no estgio inicial
do desenvolvimento do programa, identificar as necessidades, expectativas e exigncias do
cliente. No mnimo, a equipe deve se reunir para:
l escolher
um lder da equipe de projeto responsvel pela superviso do processo de
planejamento (rodzio da liderana ao longo do processo);

l definir
as funes e responsabilidades de cada rea representada;
l identificar
l definir
os clientes internos e externos;
as exigncias dos clientes (QFD);
l escolher
as disciplinas, indivduos e/ou sub-contratados que devem se juntar equipe;
l compreender
l avaliar
as expectativas do cliente (projeto, nmero de ensaios);
a viabilidade do projeto proposto, exigncias de desempenho e processo de
manufatura;
l identificar
custos, cronograma e restries que devem ser considerados;
l determinar
l identificar
a assistncia exigida por parte do cliente;
o processo ou mtodo de documentao.
Veremos a seguir as etapas do APQP e as informaes necessrias para cada fase

do planejamento (entradas) e as informaes que devem ser resultantes ao final de cada fase
(sadas).
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FIGURA 131 FASES APQP
FONTE: Manual APQP AIAG (1995)
2.2 FASES APQP

A seguir, voc estudar todas as fases APQP:
2.2.1 Planejar e definir o programa

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l voz
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l premissas
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l inputs
Entradas:
do cliente (Pesquisa de Mercado, Informaes histricas da garantia da qualidade,
Experincia da Equipe etc...);

l planos
l dados
de negcios e Estratgias de Marketing;

de Benchmark do produto e Processo;
l estudos
do Produto e Processo;
sobre a confiabilidade do produto;
do cliente.
Sadas (tornam-se entradas para a prxima etapa do APQP):

l objetivos
l metas
do projeto;
de qualidade e confiabilidade;
UNIDADE 3
l lista
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preliminar de materiais;
l fluxograma
l lista
TPICO 3
preliminar de processo;
preliminar de caractersticas especiais de produto e processo;
l plano
de garantia do produto (inclui FMEA);
l suporte
a gerencia.
2.2.2 Verificao do projeto e

desenvolvimento do produto
Sadas (por atividade de responsabilidade do projeto):
l anlise
de modo e efeitos de falha de projeto;
l projeto
para manufatura e montagem;
l verificao
l anlises
do projeto;
crticas de projeto;
l construo
l desenhos
de prottipo;
de engenharia (incluindo dados matemticas);
l especificaes
de engenharia;
l especificaes
de material;
l alteraes
de desenhos e especificaes.
Sadas (por equipe do planejamento avanado da qualidade do produto):

l requisitos
para novos equipamentos, ferramental e instalaes;
l caractersticas
l plano
especiais de produto e de processo;
de controle do prottipo;
l requisitos
para meios de medio/equipamentos de teste;
l comprometimento
de viabilidade da equipe e suporte da gerncia.
2.2.3 Verificao do projeto e

desenvolvimento do processo
l padres
l anlise
de embalagem;
crtica do sistema da qualidade do produto/processo;
l fluxograma
do processo;
l layout
das instalaes;
l matriz
de caractersticas;
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l anlise
l plano
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do modo e efeito de falhas do processo;
de controle de pr-lanamento;
l instrues
do processo;
l plano
de anlise dos sistemas de medio;
l plano
de estudo preliminar da capacidade do processo;
l especificaes
l suporte
de embalagem;
da gerncia.
2.2.4 Verificao do produto e do processo

l corrida
piloto de produo;
l avaliao
l estudo
de sistemas de medio;
preliminar da capacidade do processo;
l aprovao
l testes
de validao da produo;
l avaliao
l plano
de pea de produo;
da embalagem;
de controle da produo;
l aprovao
do planejamento da qualidade e suporte da gerncia.
2.2.5 Anlise da retroalimentao e ao corretiva

Sadas (tornam-se fontes para a melhoria contnua e outros projetos):
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l variao
reduzida;
l satisfao
do cliente;
l entrega;
l assistncia
tcnica.
3 PROCESSO DE APROVAO
DE PEA DE PRODUO (PPAP)
Caro(a) acadmico(a), o PPAP um processo derivado do APQP-PPAP, desenvolvido
no final dos anos 80 por uma comisso de experts das trs maiores indstrias automobilsticas:
Ford, General Motors e Chrysler. Essa comisso investiu cinco anos para analisar o ento
corrente estado de desenvolvimento e produo automotivos nos Estados Unidos, Europa e
UNIDADE 3
TPICO 3
185
especialmente no Japo. Os requisitos para seus fornecedores so seguir os procedimentos

e tcnicas do APQP-PPAP, para serem auditados e certificados para a norma TS16949.
Atualmente, como citamos anteriormente, muitas outras indstrias automotivas utilizam esta
sistemtica para homologao de itens comprados e fabricados.
O propsito do PPAP determinar se todos os registros de projeto e os requisitos
especificados pelo cliente foram corretamente compreendidos pela organizao e que o
processo produtivo possa resultar em artigos que satisfaam de forma consistente estas
exigncias durante toda vida til do produto.
3.1 ELEMENTOS DO PPAP

O processo PPAP definido pelo Manual APQP-PPAP da AIAG (Automotive Industry
Action Group). A AIAG (Automotive Industry Action Group) uma associao sem fins lucrativos
da indstria automativa, fundada em 1982. O PPAP possui 18 elementos essenciais A seguir
est a lista de todos os 18 elementos, e uma descrio breve deles.
1 Histrico do Desenho: o projeto grava a cpia do desenho. Se o cliente for responsvel
pelo projeto, esta ser uma cpia do desenho do cliente que emitido junto com a ordem
de compra. Se o fornecedor for o responsvel, este desenho ser liberado no momento da
liberao do fornecedor.
2 Documento de Mudana de Engenharia Autorizada: documenta o projeto original e
mostra a descrio detalhada de mudanas.
3 Aprovao de Engenharia: experimentao da engenharia com as peas de produo
executadas na indstria do cliente. Um desvio provisrio requerido geralmente para emitir
as peas ao cliente antes do PPAP.
4 DFMEA: anlise da modalidade e do efeito de falha do projeto (DFMEA), previsto e assinado
pelo fornecedor e pelo cliente. Se o cliente for responsvel pelo projeto, geralmente no
compartilha deste original com o fornecedor. Entretanto, a lista de todas as caractersticas
crticas ou elevadas do impacto do produto deve ser compartilhada com o fornecedor.
5 Diagrama de Fluxo de Processo: indica todas as etapas e sequncia no processo da
fabricao, incluindo novos componentes.
6 PFMEA: processo de anlise e modalidade do efeito de falha (PFMEA), assinado pelo
fornecedor e pelo cliente. O PFMEA segue as etapas do processo de fluxo e indica os erros
que podem ocorrer durante a fabricao e no conjunto de cada componente.
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7 Plano de Controle: assinado pelo fornecedor e pelo cliente. Segue as etapas de PFMEA
e fornece mais detalhes, como as alteraes potenciais que podem ser verificadas dentro
da qualidade, o processo de produo do conjunto ou durante a inspeo dos produtos.
8 Estudos da Anlise do Sistema de Medidas (MSA): MSA contm geralmente as
configuraes para as caractersticas crticas ou elevadas do impacto e a calibragem usada
para medir estas caractersticas.
9 Resultados Dimensionais: esta lista mostra a caracterstica do produto, a especificao,
os resultados da medida e a exibio da avaliao se esta dimenso for aprovada ou no
aprovada. Um mnimo de seis partes relatado geralmente por produto/combinao de
processos.
10 Registros de Material / Teste de Performance: os registros do material/desempenho
testam o sumrio de cada teste executado na divisria. Este sumrio est geralmente
em um formulrio de DVP&R (planta e relatrio da verificao do projeto), que demonstra
cada teste individual, quando foi executado, a especificao, resultados e a passagem da
avaliao/falha. Se houver uma especificao da engenharia, geralmente anota-se na cpia.
O DVP&R ser revisto e assinado por grupos de engenharia do cliente e do fornecedor. O
coordenador da qualidade procurar uma assinatura do cliente neste original. Alm disso,
esta seo lista todas as certificaes de materiais (ao, plsticos, chapeamento etc.), como
especificados na cpia da certificao material, mostrando as conformidades.
11 Estudos do Processo Inicial: esta seo mostra todas as cartas estatsticas do controle
do processo que afetam as caractersticas mais crticas. O objetivo demonstrar que os
processos crticos possuem estabilidade.
12 Documentao dos Laboratrios Selecionados: cpias da documentao do laboratrio
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de todas as suas certificaes (exemplo A2LA, de TS etc) que executaram os testes.

13 Relatrio de Aprovao de Aparncia: cpia do relatrio da aprovao de aparncia do
formulrio de AAI (inspeo de aprovao da aparncia) assinado pelo cliente. Aplicvel
para os componentes que afetam a aparncia somente.
14 Amostra das Partes de Produo: produo de amostras do mesmo lote da produo
inicial. O pacote de PPAP mostra geralmente um retrato da amostra e onde mantido
(cliente ou fornecedor).
15 Amostra mestra: amostra aprovada e assinada pelo cliente e pelo fornecedor; aquela
que ser usada para treinar operadores em inspees subjetivas, tais como visuais ou de
rudo.
UNIDADE 3
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16 Verificaes Adicionais: (dispositivo automtico de entrada) quando houver ferramentas

especiais para verificar as peas, as mostras desta seo so retratos da ferramenta e os
registros da calibrao, incluindo o relatrio dimensional da ferramenta.
17 Exigncias Especficas do Cliente: cada cliente pode ter exigncias especficas, a serem
includas no pacote de PPAP. uma boa prtica pedir ao cliente expectativas de PPAP
antes de citar, por exemplo, uniformes para um trabalho.
18 Certificado de Submisso de Pea (PSW): formulrio que sumaria o processo completo do
PPAP. Este formulrio mostra a razo para a submisso (mudana do projeto, revalidao
anual etc.) e o nvel dos originais submetidos ao cliente. H uma seo que pede resultados
que se encontrem com todas as exigncias do desenho e da especificao. Se houver
algum desvio, o fornecedor deve anotar na autorizao ou informar que PPAP no pode
ser submetido.
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FIGURA 132 MODELO DE PSW CAPA DE PPAP
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FONTE: Manual AIAG PPAP (2010)
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3.2 RAZES PARA SUBMISSO

Devemos submeter ou ressubmeter um PPAP para o processo de validao e aprovao
junto ao cliente nos seguintes casos:
QUADRO 12 CASOS PARA SER SUBMETIDO UM PPAP
Submisso Inicial (Item Novo)
Alteraes de Engenharia (Desenhos, normas, critrios)
Ferramenta: Transferncia, Reposio, Reparo ou Adicional.
Correo de Discrepncia PPAP anterior N xxx
Interrupo Prolongada de Fornecimento (Em geral acima de um ano)

Alterao de Material / Construo Opcional
Alterao de Sub-Fornecedor ou Fonte de Material
Alterao no Processo da Pea (Ex.: Mudana de layout, troca de mquinas)
Peas Produzidas em outra Localidade (Alterao de planta fabril)
Outros Especificar
FONTE: O autor
3.3 NVEIS DE SUBMISSO

O PPAP deve ser desenvolvido de acordo com as especificaes do cliente em um dos
cinco nveis de submisso previstos:
l Nvel 1 Certificado, Relatrio de Aprovao de Aparncia (Apenas para os itens designados
de aparncia).
l Nvel 2 Certificado, Peas, Desenhos, Resultados de Inspeo, Resultados de Laboratrio
e Funcionais, Relatrio de Aprovao de Aparncia.

l Nvel
3 No cliente: Certificado, Peas, Desenhos, Resultados de Inspeo, Resultados de
Laboratrio e Funcionais, Relatrio de Aprovao de Aparncia, Resultados da Capabilidade

do Processo, Estudos de Capabilidade, Plano de Controle do Processo, Estudo do Sistema
de Medio, FMEA, Diagrama do Fluxo de Processo.
l Nvel
4 Certificado e outros requerimentos definidos pelo cliente.
l Nvel
5 Certificado, com amostras peas de produo e dados de suporte analisados
criticamente no local de produo do fornecedor.
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FIGURA 133 REQUISITOS PARA SUBMISSO
FONTE: O autor
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A!
NOT
No submeter o PPAP quando qualquer dos requisitos estiver fora

do especificado.Para excees ou divergncias dos requisitos do
PPAP obter autorizao do cliente.
Aps a submisso, anlise, verificao e validao da documentao e do processo de

produo podemos ter o PSW (PPAP) Aprovado, Aprovado Condicionalmente ou Reprovado.
Aconselho sempre a usar Aprovado ou Reprovado, pois o acompanhamento dos PPAPs
aprovados condicionalmente nem sempre eficaz ou acaba caindo no esquecimento.
No caso da aprovao, o cliente deve enviar o certificado de garantia (PSW) assinado
ao fornecedor. O fornecedor deve garantir a qualidade do produto conforme documentao
durante toda a sua vida til.
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No caso de reprovao, o processo junto com a documentao devem ser corrigidos e

nova aprovao deve ser obtida antes do envio do material para produo.
3.4 RETENO
A reteno dos registros deve ser de, no mnimo, o perodo em que a pea estiver ativa
mais um ano no calendrio independente do nvel de submisso.
DO!
SAN
VER
CON
VAMOS CONVERSAR
Como podemos perceber, o PPAP nada mais que a unio de todas

as ferramentas que aprendemos neste caderno e submetido com
o objetivo de garantir que durante o processo de produo do item
no haja falhas.
A IMPORTNCIA DA METROLOGIA PARA A QUALIDADE DE SERVIOS E PRODUTOS
Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Em linhas gerais, a metrologia tem como foco principal prover confiabilidade,
credibilidade, universalidade e qualidade s medidas. Como as medies esto presentes, direta
ou indiretamente, em praticamente todos os processos de tomada de deciso, a abrangncia
da metrologia imensa, envolvendo a indstria, o comrcio, a sade, a segurana, a defesa e o
meio ambiente, etc.. Estima-se que cerca de 4 a 6% do PIB nacional dos pases industrializados
sejam dedicados aos processos de medio.
Nos ltimos anos, a importncia da metrologia no Brasil e no mundo cresceu
significativamente em razo, principalmente, da elevada complexidade e sofisticao dos
modernos processos industriais, intensivos em tecnologia e comprometidos com a qualidade e
a competitividade, requerendo medies de alto refinamento e confiabilidade para um grande
nmero de grandezas. Alm disso, h uma busca constante por inovao, como exigncia
permanente e crescente do setor produtivo de qualquer pas para competitividade, propiciando
o desenvolvimento de novos e melhores processos e produtos. Deve ser ressaltado que
medies confiveis podem levar a melhorias incrementais da qualidade, bem como a novas
tecnologias, ambos importantes fatores de inovao.
Por outro lado, h uma crescente conscincia do cidado sobre os seus direitos de
consumidor, amparados por leis, regulamentos e usos e costumes consagrados que asseguram
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o acesso a informaes mais fidedignas e transparentes com intenso foco voltado para a
sade, segurana e meio ambiente, requerendo medidas confiveis em novos e complexos
setores, especialmente no campo da qumica, bem como dos materiais em que a nanometrologia
tem papel transcendente. Soma-se a isso o irreversvel estabelecimento da globalizao nas
relaes comerciais e nos sistemas produtivos de todo o mundo, potencializando a demanda
por metrologia, em virtude da grande necessidade de harmonizao nas relaes de troca,
atualmente muito mais intensas, complexas, e envolvendo um grande nmero de grandezas a
serem medidas com incertezas cada vez menores e com maior credibilidade, a fim de superar
as barreiras tcnicas ao comrcio.
Por fim, h uma crescente preocupao com o meio ambiente, com o aquecimento global,
com a produo de alimentos, fontes e vetores de produo de energia, o que vem gerando
demandas de desenvolvimento em novas reas, como a metrologia qumica, a metrologia de
materiais, a metrologia de telecomunicaes e a metrologia no imenso campo da sade. a
metrologia cumprindo o seu papel de mudar o mundo!
FONTE: PRADO FILHO, Hayrton Rodrigues do. Banas Metrologia. Disponvel em: <http://www.
banasmetrologia.com.br/textos.asp?codigo=2685&secao=revista>. Acesso em: 5 fev. 2010.
S!
DICA
Se voc precisar de mais informaes sobre os assuntos abordados neste

caderno, acesse:
<http://www.daelt.ct.utfpr.edu.br/professores/marcelor/Cap.fmea.pdf>.
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<http://www.telecursotec.org.br>.
<http://www.gerenciamentovisual.blogspot.com>.
<http://www.5s.com.br>.
<http://www.portalferramentasdaqualidade.com>.
<http://www.lugli.org>.
<http://www.ciclocadp.com.br>.
<http://www.ogerente.com.br>.
<http://www.bibliotecasebrae.com.br>.
<http://www.datalyzer.com.br>.
<http://www.banasqualidade.com.br>.
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RESUMO DO TPICO 3
Caro(a) acadmico(a)! Neste terceiro tpico, voc estudou os seguintes

aspectos:
l A
importncia do Planejamento Avanado da Qualidade e seus objetivos.
l O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto, suas cinco fases com dados de entrada
e sada para cada fase.

l O Processo de Aprovao de Peas de produo, seus 18 elementos, requisitos de submisso
e os cinco nveis aos quais podemos submeter o PPAP.
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Caro(a) acadmico(a)! Como autoavaliao do Tpico 3, faa as atividades

a seguir:
1 Quais as vantagens e benefcios que voc acrescentaria, alm dos j apresentados,
no Planejamento Avanado da Qualidade do Produto?
2 Alm da indstria automotiva, em que segmentos a utilizao do PPAP pode ajudar
na garantia e robustez do processo?
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GRUPO

Prof. Felipe Pires de Souza

Copyright Editora UNIASSELVI 2010

Reviso, Diagramao e Produo:

Ficha catalogrfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Souza, Felipe Pires de.

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . ..............................................................................ix

TPICO 1: PROGAMA 5S ................................................................................................ 3

TPICO 3: MTODO DE ANLISE DE SOLUO DE PROBLEMAS ......................... 57

TPICO 3: FLUXOGRAMA E PLANO DE CONTROLE . ..............................................113

TPICO 1: MSA (ANLISE DE SISTEMA DE MEDIO) .......................................... 139

3.3 REGRAS DE ANLISE DAS CARTAS DE CONTROLE . ........................................ 174

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

Esta disciplina tem por objetivos:

CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE

A partir do estudo desta unidade, voc estar apto(a) a:

alguns programas, ferramentas e metodologias

o conceito do Programa 5S, que uma ferramenta de

e aplicar as principais ferramentas criadas para auxiliar

verificar o funcionamento das metodologias de identificao, anlise

e soluo de problemas que utilizam as ferramentas de soluo de

FONTE: Disponvel em: <http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/sensos.

O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950, quando a equipe do Professor Kaoru

FONTE: Disponvel em: <www.telecursotec.org.br/.../blog/5s_baixa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

para seus colaboradores a sua preocupao com a dignificao do ambiente de

para seus clientes a preocupao com a qualidade de seus produtos e servios

prestados, alm do tratamento adequado dos ativos sob a sua responsabilidade;

uma motivao interna atravs de uma competio sadia entre equipes;

controle da qualidade, o Programa 5S ajuda provendo a primeira grande faxina tanto em

FIGURA 4 MANUAL PROGRAMA 5S ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS

FONTE: Disponvel em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.

Alm da importncia para qualidade, podemos ainda citar algumas vantagens do

gerenciar visualmente a produo;

enxergar o que realmente cria valor e o cliente paga.

2 SENSO DE UTILIZAO SEIRI

FIGURA 5 REPRESENTA SENSO DE UTILIZAO

FONTE: Disponvel em: <www.eboyz.net/5S_index.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

FIGURA 6 REPRESENTAO TIL/INTIL

FONTE: Disponvel em: <2.bp.blogspot.com/.../s200/utiliza.gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.

Primeiro falaremos do til. A figura a seguir representa um exemplo que encontramos

FIGURA 7 EXEMPLO MATERIAIS NO DIA A DIA

FONTE: Disponvel em: <3.bp.blogspot.com/.../s400/Kaizen.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.

FONTE: Disponvel em: <1.bp.blogspot.com/.../

Quanto ao escaninho, um objeto que deveramos utilizar de forma adequada,

bancada de trabalho por exemplo);

de uso mensal mais afastados do local de trabalho (em almoxarifados por

de pouco uso devem ser destinados a um local especfico (sala de arquivos ou

FONTE: Disponvel em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.

E o que fazemos com o que intil?

Quando eliminamos o que intil, devemos nos preocupar com

Lembrando que, organizando o local de trabalho, estamos:

materiais que no so teis e

espao para trabalhar de maneira mais segura e confortvel.

Mas como fazemos isto?

reduzimos custos e ajudamos o meio ambiente.

O material pode retornar ao mesmo processo (Ex.: vidro, papel, alumnio) ou

Muitas organizaes j possuem a cultura de vender alguns resduos oriundos

Quando realmente esgotarmos todas as possibilidades, devemos eliminar o

FIGURA 11 REA DESTINADA PARA O DIA DO DESCARTE

Lembre-se de que este senso pode ser utilizado em nossa vida

3 SENSO DE ORGANIZAO SEITON

FIGURA 12 DEMONSTRAO DE DESORDEM

FONTE: Disponvel em: <2.bp.blogspot.com/.../s320/armaraioo.jpg>. Acesso em: 11