Guide pour la

gestion approprie des coopratives

de petits exploitants agricoles
(GACOPEA)
en Afrique francophone
par
Hans-Hermann Mnkner
et Essowenaza Madjedje
en collaboration avec
Claudia Helfenstein
de l'Universit de Marbourg (Allemagne)

Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture

Rome, 1994

TABLE OF CONTENTS
Introduction
Partie I : Gnralits
1.
Dlimitation du domaine coopratif
2.
Les conditions du travail coopratif en Afrique (la problmatique)
3.
L'exprience cooprative en Afrique francophone
3.1
Les socits de prvoyance (SIP, SAP) de la priode coloniale
3.2
Les coopratives soutenues et contrles par l'Etat (priode de 1955
prsent, coopratives conventionnelles)
3.3
Les pr-coopratives (priode de 1960 nos jours)
3.4
Nouvelle approche pour corriger les fautes commises dans le pass
3.5
Le rle du promoteur externe
3.5.1
Arguments pour la promotion externe
3.5.2
Le rle de l'Etat
3.5.3
Le rle des ONG
3.5.4
Le rle de l'entrepreneur de dveloppement dans la promotion
cooprative
4.
Le concept GACOPEA
4.1
Justification du concept
4.2
Historique du concept
4.3
Objectifs du concept
4.4
Les groupes cibles
4.5
Le programme GACOPEA
4.6
Mthodologie
5.
Le nouveau Guide rgional
PARTIE II Tches comprendre
1.
Comprendre les tches de direction et le rle d'entrepreneur
1.1
Considrations gnrales
1.2
Comprendre les tches de direction
1.2.1
La notion d'objectif

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29
31
31
32
32
32
34
34

1.2.2

2.

3.

L'acte de dcision
1.2.2.1 Poser les problmes et runir les renseignements
1.2.2.2 Rechercher les solutions alternatives
1.2.2.3 Choisir la solution optimale
1.2.2.4 L'adoption de la solution optimale
1.2.3
Comprendre le rle d'entrepreneur
1.2.3.1 Comprendre le rle d'innovateur
1.2.3.2 Comprendre le rle d'animateur
Connatre et comprendre l'environnement
2.1
L'environnement comme facteur dterminant dans le processus de
dcision et de dveloppement
2.2
La cooprative dans son environnement
2.2.1
Le cadre politico-administratif
2.2.2
Le systme bancaire
2.2.3
Les marchs des facteurs de production et produits agricoles
2.2.4
Les concurrents
2.2.5
Les ONG
2.2.6
Le cadre cologique
2.2.7
Les facteurs socio-culturels
2.3
Nature et causes des problmes lis l'environnement
2.4
Actions entreprendre pour rsoudre ces problmes lis
l'environnement
Connatre et comprendre les potentialits locales et les utiliser moyennant la
cooprative intgre autonome
3.1
Situation caractristique des petits exploitants agricoles
3.2
Connatre les potentialits locales
3.2.1
Le potentiel humain
3.2.2
Le potentiel financier
3.2.3
Les potentiels naturel, technique et institutionnel
3.3
Utiliser les potentialits moyennant la cooprative intgre autonome
3.3.1
Faible performance des coopratives conventionnelles

35
35
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41
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44
44
45
46
47
48
48
50
50
52
54
56
56

3.3.2

Les coopratives intgres autonomes comme moyen

appropri i besoins des petits exploitants
PARTIE III : Les actions entreprendre
1.
Comment fixer les objectifs?
1.1
La notion d'objectif
1.2
Sujets dterminants dans la fixation de l'objectif d'une cooprative - Qu
fixe l'objectif? 1.2.1
Groupe noyau
1.2.1.1 Objectifs du groupe coopratif
1.2.1.2 Objectifs de la direction de l'entreprise cooprative
1.2.1.3 Objectifs du personnel de l'entreprise cooprative
1.2.2
Le groupe satellit
1.2.2.1 Les institutions de promotion
1.2.2.2 L'intgration verticale et horizontale (unions et
fdrations)
1.2.2.3 L'environnement socio-culturel
1.3
La formulation du systme d'objectifs de l'entreprise cooprative
2.
Comment mobiliser les ressources humaines et financires?
2.1
Mobiliser les ressources humaines
2.1.1
Importance des ressources humaines pour la gestion
cooprative
2.1.2
Recenser les ressources humaines
2.1.2.1 Les ressources humaines internes
2.1.2.2 Les ressources humaines externes
2.1.3
Informer, sensibiliser et motiver
2.1.4
Rgles observer pour assurer la mobilisation des ressources
humaines
2.2
La mobilisation des ressources financires
2.2.1
Quelles sont les ressources financires?
2.2.1.1 Les ressources internes d'une cooprative
2.2.1.2 Les ressources venant de l'extrieur de la
cooprative
2.2.2
Les actions de mobilisation de ressources financires

56

61
61
61
63
63
63
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66
66
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67
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68
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70
70
71
71
73
74
76
77
77
77
79
80

3.

4.

2.2.3
Quelques rgles principales observer
2.2.4
Problmes rsoudre
Comment planifier?
3.1
La notion de la planification
3.2
Diffrents types de planification
3.3
Mthodes et tapes de la planification
3.3.1
Diffrentes mthodes de la planification
3.3.1.1 La mthode traditionelle
3.3.1.2 La mthode de planification ZOPP
3.3.1.3 La mthode de planification ZOPP des organisations
d'a promotion (OAP-ZOPP)
3.3.2
Les phases de la planification
3.4
Exemple: comment planifier la cration d'une cooprative
3.4.1
Analyse de la situation conomique et recensement des
besoins
3.4.2
Recherche de solution
3.4.3
Adoption de l'ide cooprative et motivation des membres
fondateurs
3.4.4
Prparation des mesures juridiques et actions conomiques
Comment grer l'organisation?
4.1
La gestion du groupe coopratif
4.1.1
Les catgories de dcisions.
4.1.2
Les organes de dcision et la rpartition des comptences
4.1.2.1 L'assemble gnrale
4.1.2.2 Le conseil d'administration
4.1.2.3 Le conseil de surveillance
4.2
La gestion de l'entreprise cooprative
4.2.1
La conception de la structure de l'entreprise cooprative
4.2.1.1 L'organisation formelle et informelle
4.2.1.2 L'organigramme fonctionnel
4.2.1.3 L'organigramme divisionnel
4.2.1.4 L'organigramme matriciel
4.2.2
Les relations de travail et de direction: la coordination

81
82
83
83
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86
86
86
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98
99
100
100
101
101
101
103
105
106

4.2.3

5.

La gestion du personnel
4.2.3.1 Comment mobiliser le personnel
4.2.3.2 Comment amliorer les relations humaines dans
l'entrepri cooprative?
Tches de gestion :
5.1
Information
5.1.1
Dfinition de la notion d'information
5.1.2
Le systme d'information d'une entreprise cooprative
5.1.2.1 Le recensement de l'information
5.1.2.2 L'enregistrement des informations
5.1.2.3 La transformation des informations
5.1.2.3.1 Analyse d'information
5.1.2.3.2 Explication des informations dans le
rapport
5.1.2.4 La transmission d'information (la communication)
5.2
La communication
5.2.1
La communication au sein de l'entreprise cooprative
5.2.2
La communication au sein du complexe coopratif
5.2.3
La communication entre la cooprative et son environnement
5.3
La direction
5.3.1
La qualit du grant
5.3.1.1 L'autorit institutionnelle
5.3.1.2 L'autorit de comptence
5.3.1.3 L'autorit personnelle
5.3.2
Les principes de direction
5.3.2.1 La direction par exception
5.3.2.2 La direction par objectifs
5.3.3
Le style de direction
5.4
L'approvisionnement
5.4.1
Notions d'approvisionnement dans l'entreprise cooprative
5.4.2
Le recensement des besoins en intrants agricoles
5.4.3
L'achat d'intrants
5.4.4
Le stockage d'intrants

107
107
108
109
109
109
110
110
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111
111
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118
119
119
119
120
120
120
121
122
124

6.

7.

5.4.5
La distribution des intrants
5.4.6
La rcupration du montant investi
5.5
Production et diversification
5.5.1
La production d'intrants agricoles
5.5.2
La production exclusivement agricole
5.5.3
La transformation des produits agricoles
5.6
Le financement
5.6.1
Considrations gnrales
5.6.2
Les difficults de financement de l'entreprise cooprative
5.6.3
Solutions aux problmes de financement
5.7
Le marketing
5.7.1
La notion de marketing
5.7.2
La segmentation des marchs
5.7.2.1 La notion de march
5.7.2.2 Notion et critres de segmentation
5.7.2.3 Les conditions d'une segmentation efficace
5.7.3
Les lments de marketing-mix
5.7.4.1 La politique du produit
5.7.4.2 La politique de la distribution
5.7.4.3 La politique du prix
5.7.4.4 La politique de communication
Comment organiser le contrle de gestion?
6.1
La notion de contrle
6.2
Les objectifs du contrle
6.2.1
Le contrle de l'efficacit de la gestion
6.2.2
La vrification de l'exactitude de la comptabilit
6.3
Les instruments du contrle
6.4
Les responsables de la tche de contrle
6.5
Organisation du contrle
Evaluer les activits de la cooprative
7.1
Considrations gnrales concernant l'valuation d'une cooprative
7.2
Les objectifs comme rfrence de l'valuation cooprative

124
125
125
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129
129
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133
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136
136
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141
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142
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143
143
145
146
146
147

7.3

Evaluer pour planifier

7.3.1
Mesurer l'efficacit institutionnelle de l'entreprise cooprative
7.3.2
Mesurer l'efficacit de la cooprative du point de vue des
membres
7.3.2.1 Procder l'enqute sur les rsultats de l'action
cooprative.
7.3.2.2 Analyser les rsultats de l'enqute et chercher les
solutions
7.3.3
Mesurer l'efficacit de la cooprative du point de vue de la
politique officielle de dveloppement
Partie IV Conclusion
Annexe I Illustration des diffrents types de coopratives
1.
La cooprative conventionnelle
2.
Le groupement prcoopratif avec diversification des activits
3.
La cooprative intgre base sur des groupements prcoopratifs
Annexe II Instruments de planification en quipe
1.
La mthode ZOPP
1.1
Prsentation de la mthode
1.2
Le droulement du ZOPP
1.2.1
Les tapes d'analyse
1.2.1.1 L'analyse de la participation
1.2.1.2 L'analyse des problmes des participants
ou
bnficiaires
1.2.1.3 L'analyse des objectifs
1.2.1.4 L'analyse des approches alternatives
1.2.2
Etablissement du schma de planification
1.2.2.1

Le but du schma de planification

149
149
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151
151
152
154
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158
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163
163
164
164
164
165
166
166
167
167

1.2.2.2 Description sommaire de la mthode

L'approche participative de travail en groupe:
le METAPLAN
2.1
L'organisation de l'approche participative
2.1.1
L'animateur et ses fonctions
2.1.2
La personne ressource et ses fonctions
2.1.3
Comment agir en quipe d'encadrement?
2.2
Les techniques de l'approche participative
2.2.1
Visualisation permanente
2.2.2
Participation par questions rponses
2.2.3
Alternance des sances plnires et des groupes
2.2.4
Evaluation permanente
2.2.5
Climat favorable la participation
Annexe III Modle d'une comptabilit simple comme instrument de gestion et de
contrle
1.
Gnralits
1.1
Notion gnrale de comptabilit
1.2
La notion d'une comptabilit simple adapte aux organisations
coopratives
2.
Comment organiser le systme comptable en gestion cooprative
3.
Comment tablir les documents de gestion au niveau de la cooprative
3.1
Etablissement des documents d'enrgistrement des donnes
3.1.1
Le cahier d'inventaire
3.1.2
La fiche de stock
3.1.3
Le livre des disponibilits et des crdits
3.1.4
Les fiches de commercialisation
3.2
Etablissement des documents de synthse et d'analyse des donnes
3.2.1
Le bilan
3.2.2
Le tableau d'exploitation

2.

168
169
169
170
170
171
172
173
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179
181
181
181
182
182
185
186
186
186

3.3

Les documents de travail

3.3.1
Le tableau d'exploitation prvisionnel
3.3.2
Le tableau de rpartition des bnfis
4.
Comment faire comprendre l'information comptable aux adhrents
4.1
Qu'est-ce qui intresse les membres de la cooprative?
4.2
De l'information des membres la prise de dcision
4.2.1
Comment informer les membres d'une cooprative?
4.2.2
Les prises de dcision en assemble gnrale
Annexe IV Les domaines importants d'un contrle de gestion
1.
Le contrle de la planifcation
2.
Le contrle des finances et de la comptabilit
2.1
Le contrle du budget
2.2
Le contrle des ratios financiers
3.
Le contrle de l'organisation de l'entreprise cooprative
4.
Le contrle du systme d'information
Annexe V Glossaire des termes techniques
Annexe VI Bibliographie slectionne

187
187
187
188
188
189
189
190
195

194
194
195
196
198
199
201
207

Liste des Abrviations

ACI
ACOPAM
BOAD
CEMAS
DSE
FAO
GTZ
GACOPEA
JIMA
INADES
MATCOM
OAP
OIT
ONG
OAP-ZOPP
PVD
SAP
SIP
SMDR
SMPR
ZEL
ZOPP

Alliance Cooperative Internationale

Appui coopratif et associatif aux programmes dinvestissement finances
notamment par le Programme Alimentaire Mondial
Banque Ouest Africaine de Dveloppement
Co-operative Education Materials Advisory Service, Ad, Genve
Deutsche Stiftung fr internationale Entwicklung/ Fondation allemande pour le
dveloppement international
Food and Agriculture Organization! Organisation mondiale pour lalimentation et
lagriculture des Nations Unies
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit/Office allemand pour la
cooperation technique
Gestion Approprie des Cooperatives de Petits Exploitants Agricoles
Indian Institute of Managment, Ahmedabad
Institut Africain pour le Dveloppement Economique et Social
Material and Techniques for Cooperative Management Training! Materiel et
Techniques de Formation en Gestion Cooperative
Organisation dAutopromotion
Organisation Internationale du Travail
Organisation Non-Gouvernementale
ZOPP destine aux OAP
Pays en Voies de Dveloppement
Socit Africaine de Prvoyance
Socit Indigne de Prvoyance
Socit Mutuelle de Dveloppement Rural
Socit Mutuelle de Production Rurale
Zentraistelle fr Ernhrung und Landwirtschaft!
Zielorientierte Projektplanung

Introduction
Un peu plus d'une dcennie s'est coule dpuis la coopration noue en 1977 entre la FAO, la
Fondation Allemande pour le Dveloppement Internationale (DSE) et l'Indian Institute of
Management pour introduire un concept de gestion approprie des coopratives de petits
exploitants agricoles. Depuis, un bon bout de chemin a t fait jusqu' la rencontre de Cotonou
en 1982 qui clbrait l'introducion du concept en Afrique francophone. Le souci d'adaptation du
document initial formul lors de cette rencontre n'a pu cependant se concrtiser dans les deux
ditions du guide rgional qui devrait servir de trame pour l'excution du concept. Le recul
n'ayant pas pu tre fait par rapport la conception un peu trop acadmique du guide initial, le pas
pour saisir la particularit du type d'organisation dont il est question et les difficults de leur
fonctionnement en Afrique francophone: les coopratives.
Franchir cette tape demeure le souci de la prsente dition qui ne se donne pas l'ambition de
constituer la dernire main sinon se propose d'apporter une contribution aux recherches pour
amliorer le travail en cours et permettre une meilleure introduction du concept en Afrique
francophone. Cette contribution se traduira par une partie "Gnralits" dans laquelle une
prsentation de la problmatique et une dlimitation du domaine coopratif eu gard la ralit
africaine seront nonces. L'expos de cette pratique nettement diffrente par rapport la
comprhension classique de la notion "cooprative" permettra de mettre en parallle les types de
coopratives dites conventionnelles, courant en Afrique francophone, et celles dites intgres
autonomes dont l'introduction reste l'objectif du concept GACOPEA.
Suite la premire partie la division entre tches comprendre et tches entreprendre telle
qu'elle est opre dans le document de la deuxime dition sera maintenue. Cependant certains
chapitres subiront une modification et parfois mme un changement systmatique. Au cours de
ces chapitres l'accent est mis sur les spcificits de la gestion cooprative par rapport la gestion
d'une entreprise commerciale et les arguments seront tays par des expressions images et des
exemples avec le souci de rester dans la perspective des coopratives en tant que types
particuliers d'entreprises. Les auteurs font appel toutes critiques et esprent que celles-ci se
feront dans un cadre constructif.

Partie I : Gnralits
1. Dlimitation du domaine coopratif
Le terme "cooprative" est utilis gnralement pour dsigner une multitude d'organisations qui,
bien qu'ayant de nombreux lments en communs, prsentent encore des diffrences
considrables. La premire tche des chercheurs et auteurs en matire de cooprative est donc de
dterminer l'objet de leurs recherches indpendemment du milieu dans lequel: la cooprative
volue.
Certains se refrent aux normes couramment admises et tablies par l'Alliance cooprative
internationale (ACI), faute desquelles il ne peut y avoir de coopratives authentiques.
Ces normes s'inspirent des principes de Rochdale savoir:
 affiliation volontaire et porte ouverte,
 organisation et contrle dmocratiques,
 intrt limit sur le capital,
 rpartition des excdents proportionellement leurs transactions avec l'entreprise
cooprative,
 ducation de leurs membres, dirigeants, employ et du grand public des principes et
mthodes de la coopration et
 coopration entre coopratives toutes les chelles.
Pourtant l'ou constate que la plupart de ce que l'on entend par "cooprative" en Afrique
francophone, suivant les normes ci-dessus dfinies, ne sont pas des coopratives authentiques
cause de l'emprise trop forte de l'Etat sur les mouvements coopratifs d'une part et la
continuation de valeurs et normes traditionnelles autochtones de l'autre.
De mme l'approche juridique, selon laquelle des organisations se disent coopratives pour le
seul fait qu'elles aient un statut juridique officiel de ce type, parait insuffisant pour dfinir la
cooprative en Afrique francophone. La raison en est que dans les pays de cette rgion des
coopratives n'existent souvent que sur le papier et n'ont pas d'activits relles: coopratives "en
sommeil" ou fictives. Il existe aussi des organisations bien qu'ayant des activits de type
coopratif refusent le terme de cooprative parce qu'il est trop dvaloris ou pour viter l'emprise
des agents d'encadrement de l'Etat sur elles.

Mais il existe un large accord issu des thories de la coopration sur le fait qu'une cooprative est
la fois1:
1

Voir Dlfer, Eberhard: Betriebswirtschaftslehre der Kooperative, Gttingen 1984, p.24.

un association de personnes qui se sont volontairement regroupes pour atteindre un but

commun,

par une auto-promotion fonde sur l'entraide mutuelle,

et utilisant comme moyen une entreprise consistue, dirige et contrle dmocratiquement

par les membres,

dont le but est de promouvoir les activits de ses membres.

Le premier critre de cette dfinition permet d'carter du domaine des coopratives les
associations de personnes dans lesquelles la qualit de membre n'est pas acquise volontairement.
En effet la volont d'appartenir une cooprative est un acte de dcision pour lequel seul le futur
membre a la responsabilit. C'est de cette volont que peut dpendre la participation active de
chaque membre aux activits de la cooprative.
Le deuxime critre, c'est dire l'auto-promotion entendu gnralement sous la notion de "selfhelp", est encore plus fondamental et permet de distinguer d'une part des associations constitues
pour recevoir des aides extrieures servant de cellules d'appui pour l'excution des programmes
et projets de dveloppement, et des associations ou institutions qui ont pour objectif d'offrir une
assistance technique aux organisations d'auto-promotion et d'autre part les organisations d'autopromotion qui sont en principe fondes sur l'initiative individuelle et l'entraide mutuelle des
membres.
A partir de ces deux critres nous voyons donc apparatre des organisations d'auto-promotion
(OAP) que nous pouvons aussi distinguer en OAP conues sans entreprise commune et OAP
avec entreprise commune.
Les OAP sans entreprise commune regroupent les types d'associations ou des formes de
solidarit dits traditionnels, par exemple les quipes de travail en milieu rural et les tontines.
Partant de leur importance dans l'conomie en Afrique francophone il tait question de savoir s'il
ne s'agissait pas de "coopratives". On souligne volontier leur diffrence par rapport aux
coopratives2, car les organisations traditionnelles ont une petite taille en gnral, une dure
parfois limite et constituent un type de solidarit particulier. Mais l'on est d'accord aujourd'hui
sur la ncessit de partir des solidarits traditionnelles bases sur des liens de parent pour
aboutir aux vraies coopratives, d'o les notions de "groupement vocation cooprative" ou de
"prcooprative" intervenues dans les lois coopratives pour signifier les coopratives en phase
d'essai3.
2

Lipeb, Martial, Elments communs et divergeants des organisations d'autopromotion s

autochtones et des coopratives, dans: Mnkner, Vers une cooprative adapte aux besoins des
pays en voie de dveloppement, Braunschweig, 1985, pp. 31 et suivantes.

Voir Mnkner, Hans.H.: Vers une cooprative adapte aux besoins des pays en voie de
dveloppement, Braunschweig 1985, p. 13.

Les secondes OAP sont celles qui remplissent le troisime critre de notre dfinition (utilisation
d'une entreprise commune qui est constitue par les membres du groupe et dirige
dmocratiquement) et regroupent pour la plupart les associations d'intrt gnral, les mutuelles
et les coopratives.
Quant au quatrime critre, qui dtermine le but de l'entreprise cooprative comme tant la
promotion des activits conomiques de ses membres, il permet de distinguer la cooprative
du reste des OAP conues avec une entreprise commune. La cooprative n'est pas seulement
l'entreprise commune des socitaires (l'entreprise cooprative) mais elle englobe aussi l'ensemble
des units conomiques ou les mnages des membres qui sont partenaires et clients directs des
activits de l'entreprise cooprative.
De ce fait les coopratives ne sont pas alors confondre avec des associations d'intrt gnral,
qui quant elles visent l'intrt public. Une cooprative qui s'aventurera satisfaire les besoins
d'un public quelconque perdra la participation de ses membres et par consquent la base de son
existence et son identit4.
4

Voir Mnkner, Hans-H.: Synthse gnrale sur l'conomie cooprative, mutualiste et

associative, dans: Comit conomique et social des Communauts Europennes: Actes de la
Confrence europenne "L'conomie cooprative, mutualiste et associative, contributions la
construction de l'Europe", Bruxelles 1987, CES-87-003, pp. 122 et 123.
A partir des quatres critres, nous venons de dfinir la "cooprative" du point de vue conomique
et indpendamment de l'environnement socio- politique dans lequel elle volue. Cette dfinition
traduit une ralit, au dela des conditions variables de reconnaissance et des noms de baptme,
celle de personnes qui se mettent ensemble pour constituer une force d'action commune afin de
surmonter leur propre faiblesse. Cela peut aussi se traduir d'une manire simple par des adages
universellement connus comme: "l'union fait la force", "un seul doigt ne forme pas une
poigne".

Dans ce guide GACOPEA nous entendons par cooprative:

"Une association de personnes qui se sont volontairement groupes pour atteindre un but
commun, par la constitution d'une entreprise dirige dmocratiquement, en fournissant une
quote - part quitable du capital ncessaire et en acceptant une juste participation aux risques et
aux fruits de cette entreprise, au fonctionnement de laquelle les membres participent
activement"5.
5

Confrence Internationale du Travail, Recommandation 127 (1966), concernant le rle des

coopratives dans le dveloppement conomique et social des pays en voie de dveloppement,
para. 12 (1) (a).
L'exprience cooprative en Afrique francophone s'est modele travers son volution
historique.

2. Les conditions du travail coopratif en Afrique (la problmatique)

La premire dcade du dveloppement lance par les Nations Unies au lendemain des
indpendances africaines dans les annes 60 constituait un point de dpart important pour
supporter les initiatives internes dans les pays afin d'y amorcer le processus de dveloppement.
Le retard conomique et social de ces jeunes Nations rendait trs urgent une action coordonne
pour centrer les moyens sur les tches les plus ncessaires. Ce retard se traduisait entre autres:
Sur le plan conomique, par l'existence d'conomies dfavorises par les changes
ingaux au niveau international. Ces mmes conomies taient domines intrieurement par de
grandes socits mtropolitaines, prolongement des comptoires coloniaux, laissant la seule
chance une multitude d'intermdiaires amateurs. Les politiques conomiques nationales
favorisaient le perptuation de ce systme bas sur l'exploitation des populations rurales par une
politique de prix en faveur du patronat de la paysannerie telles que les socits d'Etat et socits
mixtes et par une lgitimation muette des systmes d'usures traditionnelles. De mme une
absence de politique adquate de crdit en faveur des petits exploitants agricoles renforce par un
manque de formation maintenait les techniques de production au niveau le plus rudimentaire.

Cette situation de manque d'innovation est aggrave par l'appui soutenu et systmatique des
cultures de rente au dtriment des cultures vivrires et une tendance la spcialisation dans ce
domaine (cacao, caf en Cte d'Ivoire et arachide au Sngal par exemple) et ceci malgr les
politiques de diversification officiellement proclames.
Sur le plan politique et administratif, l'mergence d'une lite politico-bureaucratique
s'accapare tous les pouvoirs excluant ainsi l'essentiel de la population du monde rural du
processus de dcision, de la gestion et du contrle des affaires nationales. Un encadrement rigide
et autoritaire ne permet aucune participation des masses paysannes.
Sur le plan socio-culturel on note une perptuation des chefs rpeligieux, de cantons et
traditionels qui occupent et dominent toutes les instances des structures mises en place en milieu
rural. Leur mentalit loin de permettre une implication fructueuse des populations dans les prises
de dcision est accentue par l'analphabtisme dont les consquences directes sont multiples et se
font sentir plusieurs niveaux. Les conditions de production encore rudimentaires mobilisent
une nergie encore entame par des conditions nutritionnelles dfavorables. Le manque de
possibilits de crdit rduit les moyens adquats pour financer l'innovation.
Pour les populations rurales et leur familles ceci se traduit par une pauprisation
progressive reflte par une baisse de revenu, une dtrioration des conditions
d'approvisionnement en denres de premire ncssit, une baisse de productivit et par
consquent une menace existentielle pour les exploitations agricoles et tout cela entranant un
exode rural massif vers les centres urbains encore en formation.
Au niveau urbain la quasi-inexistence d'une industrie rendait impossible l'absorption des
exods et est la base de la formation des bidon-villes dans lesquelles les conditions de vie
peuvent se rsumer un manque d'eau potable et d'lectricit pour le besoin des menages, de
mauvaises conditions de l'habitat, manque de services sociaux, d'infrastructures etc.

Pour toutes ces populations marginalises on note une absence totale de possibilits de participer
la marche des affaires conomiques et sociales ou mme de s'organiser fficacement.
Enfin un dualisme conomique qui est le rsultat des politiques de dveloppement des
annes 50 et 60 bases sur les thories de la croissance laisse apparatre une dichotomie entre les
secteurs. En effet les consquences du "trickle down effect" (effets d'entrainement) attendues de
ces politiques ne se sont pas ralises et sont la base d'une distorsion de dveloppement entre
secteurs modernes dans les villes avec une industrie naissante, pour la plupart de transformation,
et un secteur rural encore traditionnel vou l'oubli.
C'est dans un tel contexte socio-conomique que les coopratives ont t introduites en Afrique
en gnral et dans sa partie au sud du Sahara en particulier pour servir de levier au processus de
dveloppement envisag. Ce type d'exprience se basait surtout sur des modles emprunts en
Europe et qui aprs la preuve de leur viabilit en tant qu'instrument de dveloppement
conomique et social ont t introduits dans certains pays de ce continent. Mais echec l o les
coopratives furent instrumentalises par les gouvernements pour atteindre des buts macroconomiques (buts politiques) au lieu d'tre encourages en tant qu'organisations
d'autopromotion de leurs propres membres.

3. L'exprience cooprative en Afrique francophone

Avant l'introduction des modles de coopratives europens il existaient dj sur le continent
Africain des formes traditionnelles d'entraide mutuelle bases essentiellement sur la solidarit de
la famille largie ou du village dans presque tous les domaines de la vie sociale.
Parmi celles-ci l'on peut citer p.ex. l'entraide pour l'excution de travaux champtres,
l'organisation d'activits communautaires au niveau des villages, les tontines et d'autres formes
de coopration.
Ces groupes taient largement repandus, ce qui justifie encore leur existence malgr
l'introduction des modles europens dont la rputation est toujours marque par les expriences
faites avec les socits de prvoyance.

3.1

Les socits de prvoyance (SIP, SAP) de la priode coloniale

Les socits indignes de prvoyance et de secours mutuel (SIP) constituent les premires
organisations modernes caractre mutuel de cette poque. Elles sont le point de dpart de toute
transformation et exprimentation cooprative en Afrique francophone. A leur cration en 1910,
elles taient d'une part des organisations remplaant la chefferie traditionnelle dmise de ses
fonctions par l'autorit coloniale et d'autre part une raction face aux pratiques usuraires des
commerants et permettent en principe d'organiser dans les meilleures conditions le crdit en
semences et l'assurance en cas de calamit. Cependant ces fonctions intressent tout autant
l'administration que les paysans puisqu'elles permettent de limiter la dpendance l'gard des
commerants et la diffusion des cultures d'exportations, l'objectif principal du gouvernement
colonial.
Ds 1915, vu la rduction du nombre d'adhrents volontaires, l'administration dcide une
adhsion et (par consquent) une cotisation annuelle obligatoires pour tous les imposables
indignes. La participation paysanne est limite une collaboration de l'administration avec une
lite privilgie qui va utiliser l'organisation paysanne dans son propre intrt. Le commandant
de cercle est d'office prsident de l'organisation et le contrle comptable est assur par les
fonctionnaires de l'administration.
Les modifications politiques, aprs la deuxime guerre mondiale, prvoyent pour le
dveloppement, la pardcipation des autochtones la gestion des colonies. Ainsi les SIP prennent
alors un nom acceptable et deviennent socit de prvoyance (SP) en 1946. Les reformes
intervenues en 1947 aboutirent d'une part la cration de nouvelles structures, les socits
mutuelles de production rurale (SMPR) qui sont plus orientes vers la production que la
prvoyance et d'autre part une brve phase de dveloppement de coopratives librales suite
la loi franaise portant statut de la coopration, dclare applicable au territoires relevant au
ministre de la France d'outre mer en 1947. Afin de prparer les futurs Etats indpendants la
gestion de leurs propres affaires les SP et les SMPR devraient progressivement se transformer en
socits mutuelles de dveloppement rural (SMDR) qui ne diffrent des SMPR que par plus de
participation paysanne.
Les SIP, SP, SMPR et SMDR ne sont pas de vritables coopratives et elles restent de simples
crations de l'administration coloniale. Elles avaient plutt des structures communales au service
du colonisateur dans lexcution de ses plans quinquenaux et pour la mise en place des
infrastructures. Nanmoins elles ont eu un influence important sur Ia creation et le
dveloppement des cooperatives modernes aux indpendances des pays dAfrique francophone.
Mme si aprs les indpendances sur le plan thorique les cooperatives constituaient les
organisations de masses sur lesquelles lon pouvait compter pour assoir une stabilit conomique
et sociale dans le monde rural, Ia pratique a prouv que Ia population rurale les considrait
comme un prolongement de la main administrative de lEtat ou comme une institution trangre.
Cette consideration amenait les ruraux a adopter une attitude rserve vis a vis de ces
institutions, c..d. a ne pas participer activement.

10

3.2 Les cooperatives soutenues et contrles par 1Etat

(priode de 1955 a present, cooperatives conventionnelles)
La priode de lindpendance marque une certaine continuit dans le domaine coopratif en
Afrique francophone. Pour faire face aux problmes conomiques, politiques et ideologiques, les
cooperatives vont apparaItre comme un instrument privilgi entre les mains des nouveaux
gouvernements de ces jeunes Nations. Pour ce fait les programmes de creation des cooperatives
seront amorcs, sans tre conus comme un processus de formation planifie dont lobjectif
serait de mobiliser les ressources locales pour le dveloppement local, mais plutt comme Ia
creation et la multiplication rapide des institutions conomiques avec une aide financire externe,
un personnel externe et un contrle externe.
Les institutions devaient fonctionner sur la base des modles dorganisations dassistance
mutuelle dveloppes en Europe au 19 sicle transplantes en Afrique par les puissances
coloniales sans leur permettre de poursiuvre des huts proprement coopratifs, et sans adaptation
aux normes, valeurs et besoins beaux. Leurs activits se rsumaient soit a la fourniture des
intrants, soit a loctroi de credit ou a la collecte et a Ia commercialisation des produits. Toutes
ces actvits se limitaient aux cultures de rente destines a lexportation. La finalit est
Uapprovisionnement en devises ncssaire pour lentretien dune bureaucratie coteuse et pour
le financement des programmes dits de dveloppement. Cest pourquoi dailleurs la gestion est
assure par les directeurs ou grants nomms ou approuvs par un service de tutelle sans la
mesure d'autonomie ncssaire pour une vritable gestion en tant qu'entrepreneurs ou une
lgitimation dmocratique en tant que reprsentants des intrts des adhrents.

11

Dans ces types de coopratives dites "conventionnelles" les membres ne sont que de simples
fournisseurs de produits dont la cooprative a besoin et clients pour les services offerts par la
cooprative sans possibilit d'une participation active dans la planification, la prise de dcision et
le contrle.
L'exprience pratique a prouv, que ces types de coopratives conventionnelles ne sont pas
performants et sont vous l'chec et on voque pour cela plusieurs raisons fondamentales
savoir:
1. La cooprative conventionnelle dans son tat classique comme modle import n'est pas
adapte aux besoins locaux. Elle n'assiste ses membres que pour des activits spcifiques
(cooprative unifonctionnelle et axe sur un seul produit) et d'une manire priodique. Pour
la plupart du temps elle est en sommeil , faute d'activits.
2. La soumission des coopratives l'Etat ne permet pas le dveloppement du mouvement
coopratif et par consquent l'amlioration des conditions de vie des petits exploitants
agricoles. On peut noter comme exemple le maintien des prix des produits agricoles un
niveau constant par l'Etat et l'augmentation du prix des intrants et des frais de transport qui
contribuent srieusement la diminution du revenu des petits exploitants agricoles, dj
nemac par l'appauvrissement des terres d la monoculture et le vieillissement des
plantations.
3. La bureaucratisation des services techniques d'encadrement entrane une confiscation des
pouvoirs de dcisions dans les organisations coopratives, ce qui a pour consquence le
dsintressement des membres pour les activits de la cooprative et sa survie.
4. A cel s'ajoutent les problmes de mauvaise gestion dus au manque de connaissances en
matire de gestion cooprative, a un manque de confiance des cooprateurs et du
gouvernement dans les coopratives et l'absence d'un contrle efficace.

12

3.3

Les pr-coopratives (priode de 1960 nos jours)

Les organisations pr-coopratives symbolisent et caractrisent l'effort des experts internationaux

et des politiques nationales d'adaptation de la formule cooprative au contexte socio-conomique
des pays africains. La prcooprative n'apparat pas en elle mme comme un objectif atteindre
mais plutt une phase intermdiaire dans la cration d'une cooprative autonome adapte. Il
s'agit d'une tape dans un processus de mtamorphose qui part des groupements ruraux
traditionnels jusqu'aux coopratives "modernes", permettant aux petits exploitants agricoles et
leurs familles de passer un stade d'apprentissage avant de joindre une cooprative ou de
transformer leurs organisations locales en cooprative et de s'adapter petit petit aux exigences
d'une conomie marchande et montarise. Afin de raliser cet objectif immdiat plusieurs pays
d'Afrique francophone offrent un cadre juridique adapt qui fait bnficier la pr-cooprative
d'une protection mais en mme temps une soumission l'Etat.
Les pr-coopratives ont de ce fait accs au service d'assistance technique, aux programmes
d'ducation et de formation et sont autorises ouvrir un compte en banque, grce leur capacit
de personne morale.
Le caractre volutif et transitoire des pr-coopratives est dfini dans le dcret no. 66 - 409 du
13 Septembre 1966 fixant les modalits d'application du statut de la coopration, Cte d'Ivoire,
comme suit: "Le groupement vocation cooprative (G. V. C.) est constitu dans le but de
permettre ses membres d'tre mme de raliser la cration d'une cooprative socialement et
conomiquement viable au moyens de l'ducation des membres..."

3.4

Nouvelle approche pour corriger les fautes commises dans le pass

L'infficacit des coopratives conventionnelles prouve par l'exprience pratique a favoris les
critiques l'gard de l'Etat dans son rle de promoteur et d'encadreur des coopratives en Afrique
francophone. Ds les annes 70 l'on encourageait les organisations inities par le "bas" et gres
par leurs membres, mme si cette approche thorique n'tait pas toujours respecte dans les
programmes ni par les politiciens ni par les administrateurs. L'ide tait d'amener la grande
masse de la population rurale participer activement au processus de dveloppement
conomique moyennant des organisations crs et soutenues par leurs membres. Comme
promoteurs de ces coopratives dites "autonomes" on note les organsations nongouvernementales (ONG) trangres et nationales ou des personnalits proches, par exemple
"intellectuels" originaires des villages. Leur reconnaissance officielle, leur extension dpendent
de l'attitude de l'Etat leur gard. Dans plusieurs pays ces organisations autonomes prfrent
utiliser des termes comme "association d'agriculteurs", "club d'pargne" etc. pour viter d'tre
confondues avec les coopratives conventionnelles, par exemple les groupements "nam" et
"l'organisation six S".

13

Si un large accord existe sur l'inefficacit des coopratives conventionnelles pouvoir amliorer
les conditions de vie des petits exploitants agricoles, il est aussi incontest que l'apport des
coopratives autonomes est insuffisant eu gard aux besoins des petits exploitants.
C'est pourquoi les experts en matire cooprative proposent ds les annes 80, repenser la
formule cooprative pour l'orienter vers les besoins rels de leurs membres par des formes dites
"coopratives intgres autonomes".
La cooprative intgre autonome est cre l'initiative des intresss (adhrents) eux-mmes
sur la base de leurs besoins communs et s'occupant principalement du bien-tre de ses membres.
L'ide d'intgration se traduit par la cration d'un systme des coopratives et groupements
ruraux avec des liens verticaux et horizontaux leur permettant de faire partie d'un rseau puissant
d'organisation qui couvre toutes les activits de l'approvisionnement jusqu' la consommation.
Cela ne signifie pas pour autant de crer une cooprative grandes dimensions mais plutt de
mettre en place une organisation qui essaie d'intgrer au sein de la cooprative les besoins
rellement ressentis par les membres.

3.5

Le rle du promoteur externe

3.5.1

Arguments pour la promotion externe

La promotion externe ou l'assistance des organisations d'autopromotion parat, premire vue,

contradictoire la philosophie de l'autopromotion. En effet si l'autopromotion est comprise
comme toutes activits et actions conomiques (bases sur l'entraide mutelle) entreprises par un
individu ou un groupe d'individus dans le but d'amliorer sa/leur propre situation, l'aide externe
en faveur de ces individus paralt ainsi contradictoire. Mais du point de vue thorique cel nest
pas ncessairement le cas; les relations entre lautopromotion (self-help) et Ia promotion externe
(aide externe) peuvent tre complmentaires si lon prend en consideration certains aspects.

14

Dabord lide de surmonter les faiblesses individuelles en se mettant ensemble pour

constituer une force daction commune, mane rarement des individus concerns, surtout
lorsquil sagit des petits exploitants agricoles. Une des raisons en est que les populations
concernes ne sont pas souvent conscients des causes des problmes qui les menacent ou du
moms que le manque dinformation et de formation caractrisant ces populations rend
difficile une analyse profonde des causes de ces problmes, et par consequent la recherche
des solutions adequates. En cas de ncessit (pour une politique de dveloppement base sur
Uautopromotion) Ia presence dune personne externe, qui gnre lide dautopromotion ou
qui stimule la population a cette fin, devient indispensable. Cette personne (ou initiateur,
promoteur) peut tre un fonctionnaire de lEtat, un agent dune organisation
paragouvernementale ou dune ONG ou encore un originaire de Ia region ayant des
connaissances en matire dorganisations dautopromotion.

Ensuite aprs la creation, les cooperatives et les organisations similaires sont confrontes aux
problmes spcifiques de dmarrage des activits conomiques. Ces problmes, loin de
permettre une satisfaction optimale des besoins des membres, rsultent dune part de
lincapacit du conseil dadministration et du grant a pouvoir dtecter et utiliser les
avantages comparatifs offerts par la cooperative. Dautre part, a cette phase, Ia cooperative
na pas encore accumul dexprience lui permettant de concurrencer les organisations
commerciales (attirant les investisseurs privs) dj prsentes sur le march. La promotion
externe se justifie dans ce cas pour permettre a la cooperative, aprs un processus
dapprentissage, de dvelopper Ia capacit de dmarrer, de sautogrer et de sautofinancer
dans lintrt de ses membres.

La promotion externe vise alors a motiver et a stimuler Ia population dshrite a sorganiser en

associations dauto-aide, et a crer des conditions favorables pour le dveloppement des
organisations dautopromotion, dans un environnement socio-culturel et conomique incertain en
faveur des membres qui y participent activement. En pratique, cette mission est assure dpuis
les indpendances en Afrique par lEtat et par une multitude d'organisations nationales et
internationales, qui ont jou un rle important dans la dtermination du cycle de vie des
coopratives et organisations similaires.

15

3.5.2 Le rle de l'Etat

Aux termes du paragraphe 4 de la recommandation no 127 de l'OIT sur le rle des coopratives
dans le dveloppement conomique et social des pays en voie de dveloppement en 1966, "les
gouvernements des pays en voie de dveloppement devraient laborer et mettre en oeuvre pour
les coopratives une politique d'aide et d'encouragement de nature conomique, financire,
technique, lgislative et autre, qui n'implique aucune mainmise sur elles". Si ces dispositions
taient prises comme critres d'un rapport idal entre l'Etat et les coopratives en Afrique,
pratiquement aucun pays ne satisferait cette exigence.
Les gouvernements ont adopt plutt une attitude paternaliste (top-down approach), o leur rle
constituait:
x

crer et multiplier un grand nombre de coopratives,

identifier et dterminer le cours "correct" de leurs actions,

et plus encore participer activement l'organisation, la gestion, la supervision et au

contrle des coopratives.

Les checs de ce type de cooprative sont purement et simplement ignors et les coopratives
maintenues en vie artificiellement par des subventions massives et par des privilges accords
par l'Etat. Le but tait de transplanter le modle colonial en Afrique sans adaptation au systme
socioculturel local et faire de la cooprative un instrument effective pour supporter les
programmes et politiques de dveloppement de l'Etat. Habituellement l'Etat utilise les
coopratives pour canaliser les facteurs de production et intrants agricoles en vue d'obtenir les
produits des membres ncessaires pour raliser des objectifs macroconomiques.
Dans ces circonstances la promotion externe n'a plus un caractre complmentaire mais devient
plutt un handicap ou un contrepoids l'autopromotion. La cooprative cesse d'tre un moyen de
renforcer la participation populaire et de promouvoir l'application des principes dmocratiques
pour devenir une institution bureaucratique soumise au formalisme tatillon propre aux
organismes publics. Les objectifs et les souhaits des concerns directs, surtout des petits
exploitants agricoles, ne seront pas suffisamment pris en considration.

16

Gnralement, il est constater que le rle accord l'Etat, dans la rsolution des problmes
relatifs aux organisations d'autopromotion en Afrique, s'est sold par l'apport des solutions
inadquates et un disfonctionnement des coopratives voire mme une dtrioration des
conditions de vie des populations rurales. Pour cel on s'efforce toujours, sur le plan national
comme international, trouver des nouvelles stratgies de promotion, qui devront assurer de
meilleurs rsultats aux coopratives et par consquent l'amlioration des conditions de vie en
milieu rural, savoir: le dialogue entre l'Etat et les experts du dveloppement d'une part et la
population rurale concerne d'autre part. Cette nouvelle approche met l'accent sur la ncessit
d'une participation active de la population concerne la planification et l'excution des
programmes de dveloppement. En pratique, si les ONG (nationales et internationales) et les
experts du dveloppement accordent un grand intrt cette nouvelle stratgie, qui tend
accorder une plus grande autonomie aux organisations coopratives, l'Etat de son ct, soucieux
de garder son influence sur les organisations rurales, adopte une attitude d'indiffrence, ou mme
hostile.
3.5.3 Le rle des ONG
Les ONG dont il est question sont des agences ou institutions nationales, rgionales et
internationales, qui sont associes directement ou indirectement au dveloppement des
coopratives et groupements ruraux en Afrique. Le but des ONG engages dans le domaine de
dveloppement des OAP est de travailler cte cte avec les populations pauvres afin de
renforcer la confiance de ces derniers dans leurs propres forces et de promouvoir leur capacit
d'autopromotion. Sur le plan thorique elles ont une mission similaire celle de l'Etat mais les
structures de promotion des ONG diffrent de celle de l'Etat parce que d'une part les ONG
vitent l'application du systme bureaucratique et conventionnel et d'autre part les groupements
et coopratives locales, qui bnficient de leur promotion, acquirent leur autonomie.
Contrairement l'Etat qui joue un rle bureaucratique et de soumission l'gard des
coopratives, les ONG jouent plutt un rle de catalysateurs, c'est dire qu'elles participent, par
leur promotion, au dveloppement de la cooperative sans pour autant absorber les rsultats
produits par cette dernire. Avec les ONG les cooperatives ont une meilleure chance de perdre
leur caractre instrumental au service de PEtat pour devenir des organisations autonomes cres,
gres et contrles par leurs membres, et dont la survie ne depend pas ncessairement des aides
et subventions externes.

17

Les ONG, avec leur role de catalysateurs, peuvent offrir une voie pour affronter les difficults de
lautopromotion, mais elles ne demeurent pas pour autant un remde a tous les problmes de
promotion, surtout lorsque lEtat &offre pas un cadre juridique et institutionnel appropri pour
lvolution de leurs activits (ou adopte une attitude hostile). En pratique, malgr les efforts des
ONG, des problmes de creation, dorganisation et de gestion persistent pour la plupart des
cooperatives. Les membres ne sont touj ours pas prts participer activement faute de formation
et de confiance dans la formule cooperative. Il se cre un grand cart de competence entre les
promoteurs externes et les membres de la cooperative.
Il semble que cet cart ne peut tre combl que par Ia perpetuation de 1 aide accorde aux
cooperatives et lintervention dans Ia gestion. Il est donc difficile de connaItre le niveau optimal
de promotion et on se retrouve le plus souvent dans une situation dexcs de promotion (surpromotion) ou dinsuffisance de promotion (sous-promotion), lun ainsi que lautre avec des
effets ngatifs.
En outre les quelques coopratives, qui ont atteint leur autonomie, ne sont pas assez
performantes parce quelles narrivent pas satisfaire au mieux les besoins de leurs membres.
Pour causes on peut citer deux raisons:
x les cooperatives promues sont unifonctionnelles, cest dire quelles ne satisfont q&une
partie des besoins multiples et croissants de leurs membres,
x

ensuite elles fonctionnent souvent en isolation, c..d. ii manque pour ces cooperatives un
rseau dorganisation horizontale et verticale susceptible de supporter les cooperatives et
groupements a la base, prservant et renforcant ainsi leur efficacit.

Si Fon veut renoncer a linterventionisme de lEtat dans les OAP, les membres potentiels doivent
tre en mesure de prendre leurs propres initiatives, de reconnaItre leurs besoins et dagir (a partir
des ressources locales) pour la satisfaction de ces besoins. Cela signifie doffrir aux OAP une
promotion optimale qui prenne en consideration ltat incertain de lenvironnement (dans lequel
voluera Ia cooperative), les relations sociales des populations concernes, une certaine capacit
conomique et une formation approprie de ces populations et une politique claire de lEtat
favorable au dveloppement des cooperatives.

18

3.5.4 Le rOle de lentrepreneur de dveloppement dans la promotion cooperative

Nous pouvons remarquer que par le pass, la politique de promotion des cooperatives distingue
deux approches, qui pratiquement se mettent souvent en conflit, sexcluant lune et lautre et
laissant mme les cooperatives sans une stratgie claire de promotion a savoir: une promotion
par tutelle qui touffe toute initiative locale ou une promotion axe sur les intrts
macroconomiques, qui &inclue pas les membres. Ces erreurs du pass font remarquer que
lassistance a lautopromotion nest pas un travail damateur. Mais plutt elle exige
lintervention des spcialistes que lon pourrait appeler entrepreneurs de dveloppement, qui
peuvent savoir sly prendre avec une multiple stratgie complique et un travail a des diffrents
niveaux dintervention. En pratique, ii est presque impossible de trouver un agent de promotion
qui runit a lui seul toutes les qualits dentrepreneur de dveloppement a cause de la multiplicit
des problmes des OAP et de lincertitude de lenvironnement. Cest pourquoi ni lEtat, ni le
promoteur tranger, nile promoteur local narrivera a lui seul a assurer sans failles le
dveloppement des cooperatives en Afrique.
Une possibilit serait alors de constituer une quipe de travail, qui regrouperait lEtat, les experts
du dveloppement, les promoteurs trangers et locaux pour ensuite determiner une stratgie
claire de promotion et de rpartir les tches de promotion entre les membres de lquipe. Suivant
les comptences des promoteurs, chacun aura un role dtermin a jouer dans le processus
dapprentissage de la cooperative. En effet, les promoteurs externes ne devront pas perdre de vue
que Ia cooperative, comme un produit, une technologie ou toute autre organisation, volue
suivant un cycle de vie au cours duquel elle change ses caractristiques. Chaque phase de ce
cycle (experimentation, croissance et maturit) est caractrise par des problmes spcifiques,
qui requirent une competence galement spcifique pour la resolution. Le role du promoteur
externe, qui consiste a assister la cooperative pendant les priodes difficiles de creation et de
dcollage, se limite a la phase dexprimentation et a Ia preparation des phases de croissance et
de maturit.

19

A la phase dexprimentation on assiste a lanalyse des problmes et des opportunits qui font
face a Ia population concerne, a la naissance de lide dautopromotion et a son application. La
tche la plus importante a ce stade est de dcouvrir 1 avantage comparatif que peut offrir une
cooperative (ou une OAP) et ensuite daider a ltablissement de lentreprise commune. Pour les
membres des futurs OAP le processus de dcouvrir eux-mmes une telle stratgie en dialogue
avec le promoteur externe constitue une condition importante pour la russite. Le but est de
mettre en place une organisation autogre qui marche bien pour la resolution des problmes
socioconomiques des futurs membres-propritaires, dans un environnement caractris par une
haute incertitude et aux risques levs. Les comptences exiges a ce stade pour la promotion
sont multiples et doivent couvrir les besoins suivants:
x

besoins en structures
dautopromotion,

besoins en esprit cratif permettant de reconnaItre et dutiliser les potentiels des OAP et

besoins de techniques de gestion pour permettre lvolution et la survie des OAP ainsi cres.

organisationnelles

flexibles

permettant

de

raliser

lide

Une ignorance remarque a ce stade de la part des promoteurs conduit a des fautes graves dans la
promotion et par consequent un manque de dveloppement des cooperatives.
a) LEtat comme entrepreneur de dveloppement
Les besoins en structures organisationnelles exprims a Ia phase dexprimentation peuvent tre
satisfaits par la mise en place dun cadre juridique et administratif favorable a la naissance et a
lexpansion des OAP. En effet, sur le plan juridique une creation des normes permettant le
regroupement des personnes, une circulation libre des biens et des personnes sans discrimination
aucune et autorisant aussi, et surtout pour les pauvres, laccs aux facteurs de production est
dune importance capitale pour offrir des chances gales aux agents conomiques du milieu. En
outre, sur le plan administratif des structures dcentralises dencadrement des OAP et un
programme de formation des agents de promotion de qui lon attend des apports constructifs s
avrent indispensables pour la multiplication des OAP. De prfrence ces structures devront
prendre Ia forme dorganisations prives qui soccuperont de la promotion directe des OAP.

20

Ces mesures indirectes de promotion des cooperatives ne pourront tre assures efficacement que
par lEtat qui agira dans ce cas comme promoteur politique et juridique de ces organisations.
b) Les ONG comme entrepreneurs de dveloppement
Dans un environnement incertain et complexe F identification des ressources disponibles et des
chances de leur mise en valeur (avantages comparatifs de Ia cooperative) est pralable a un esprit
cratif et dynamique. Le promoteur devra tre en mesure dintroduire de nouvelles ides, de
nouveaux processus et de nouvelles techniques pour Ia creation et le fonctionnement des
cooperatives adaptes aux conditions de Fenvironnement et aux besoins des membres. Ce role
revient surtout aux ONG qui ont pour objectifs de travailler cte a cte avec les pauvres et dans
lintrt des pauvres. Le promoteur doit pouvoir ici combiner son savoir parfois thorique avec
Ia connaissance pratique des pauvres. Ce nest qu ce prix quune organisation viable autogre
et adapte aux conditions locales pourra voir le jour. Mais lesprit cratif nest pas au depart
prdtermin, ii sacquiert et se dveloppe lorsquon se trouve en situation de carence ou de
concurrence avec dautres organisations ou institutions. Ii y a lieu ainsi de rhausser les
comptences des promoteurs locaux (qui jusqu present font dfaut et quon pourra tout de
mme former) par la collaboration et 1 esprit de concurrence quils engageront avec les
promoteurs externes.
Puisquil ne suffit pas seulement de crer les cooperatives dont lobjectif serait de satisfaire les
besoins des membres mais ii faut aussi assurer leur dveloppement et leur survie. Le role des
ONG serait en outre didentifier et dencourager des entrepreneurs de dveloppement au sein des
cooperatives pour la gestion des nouvelles entreprises communes.

21

c) Le conseil dadministration et le grant comme entrepreneurs de dveloppement

Le conseil dadministration et le grant bnficient de Ia promotion externe de Ia cooperative. us
assurent la promotion interne en faveur des activits des membres-propritaires. Mais us ont
aussi un role important a jouer dans le dmarrage des activits conomiques de lentreprise
cooperative au stade de dcollage. En effet, dj dans la phase dexprimentation la cooperative
qui est cre devra tre en mesure de sautogrer et de sautocontrler sans lintervention directe
des promoteurs externes. Cela nest possible que Si le conseil dadministration et le grant en
collaboration troite avec le promoteur externe sont en mesure de mobiliser les ressources
locales, de les combiner de manire efficiente afin dassurer lefficacit oprationnelle de
lentreprise cooperative. Pour atteindre ce but les promoteurs externes devront dj a Ia phase
dexprimentation identifier et former des gens qui possdent lautorit de competence double
dune autorit personnelle, c..d. des gens qui sont capables de mobiliser les autres et qui
disposent en plus dune connaissance en mafire des cooperatives. Gnralement, on a tendance
en Afrique a ignorer les qualits desquelles doivent disposer les membres du conseil
dadministration et surtout le grant. On pense souvent quil ne faut pas tre ncessairement bon
gestionnaire pour diriger une organisation cooperative, on choisit de ce fait des personnes quon
connaIt a la grance et a qui on offre un salaire de subsistance et des conditions sociales peu
attrayantes. Cette consideration nest quune fausse image quon se fait des cooperatives. Pour
assurer un bon dcollage a la cooperative et pour lui donner une image de marque en situation de
concurrence, un grant entrepreneur et motive bnficiant dun salaire et des avantages sociaux
equivalents a ceux dun entrepreneur dans les organisations commerciales, sont dune ncessit
primordiale.
De ce fait les promoteurs externes des ONG se proccupent de la vulgarisation des mthodes
dautopromotion, qui doivent offrir des solutions praticables pour les problmes dune
rmunration adequate dun grant entrepreneur motive et qualifl et les ressources financires
limites des nouvelles cooperatives (p.ex. subvention degressive du salaire du grant pour une
priode initiale bien dfinie).

22

4. Le concept GACOPEA
4.1

Justification du concept

Parler d'une gestion approprie des coopratives suppose, la premire rflexion, que la notion
gnrale de gestion des entreprises n'est pas approprie aux organisations coopratives. Cette
rflexion est fonde si nous voulons tenir compte de la spcificit de la cooprative par rapport
au reste des entreprises fonctionnant sur les principes d'une conomie commerciale.
En effet le dsir de satisfaire un besoin ressenti par une action d'auto-promotion, de surmonter
l'obstacle de sa propre faiblesse par regroupement volontaire avec d'autres personnes confre aux
adhrents d'une cooprative une triple qualit: celle de co-propritaires de l'entreprise
cooprative, qu'ils ont tablie eux-mmes par leurs propres contributions, celle de co-dcideurs et
contrleurs de leurs propres affaires communes et celle de clients de leur entreprise par le biais
des services reus. Ainsi, une gestion cooprative devait tenir compte de la participation
personnelle et active des adhrents dans la dtermination des objectifs, la planification,
l'organisation, la prise de dcision et le contrle.
De mme l'objectif principal, pour lequel les organisations coopratives sont constitues, est la
promotion des activits conomiques de leurs membres. La promotion des adhrents est ralise
sous formes de relations conomiques directes entre les adhrents et l'entreprise cooprative. La
gestion de l'entreprise cooprative doit respecter cette tche principale de promotion optimale des
adhrents dans toutes ces dcisions.
A cet gard la politique de gestion d'une entreprise cooprative doit diffrer de la politique de
gestion d'une entreprise commerciale en ce sens, que l'efficacit conomique d'une entreprise
cooprative ne peut tre mesure en fonction des profits raliss la fin de l'exercise mais plutt
en fonction de l'efficacit des services de promotion rendus aux adhrents. Cependant pour offrir
des services de promotion efficients aux adhrents il faut une entreprise cooprative viable et
capable de couvrir ses frais de fonctionnement, d'investir dans son dveloppement et de satisfaire
ses engagements conomiques vis--vis des tiers. Il appartient donc la gestion cooprative de
veiller d'une part l'quilibre de l'efficacit conomique de l'entreprise et d'autre part son
efficience dans la prestation des services promoteurs aux adhrents.

23

En Afrique francophone compte tenu de la particularit de la pratique cooprative dans le pass

(cooprative conventionnelle) une gestion approprie des organisations coopratives se justifie
aussi si l'on mesure le degr de responsabilit qui sera dsormais donne aux cooprateurs et la
carence de formation gnrale et la formation en gestion cooprative qui caractrise le personnel
de ces organisations. Une gestion approprie est entendue alors, dans ce sens, sous l'aspect d'une
gestion simple utilisant des instruments facilement accessibles et matrisables par les personnes
sans formation pousse dans les conseils d'administration et dans les positions de grants des
entreprises coopratives.
Par rapport la cooprative conventionnelle unifonctionnelle (avec une seule fonction:
commercialisation d'un seul produit) qui est en sommeil entre les priodes annuelles d'activits
(rcoltes), la nouvelle forme de cooprative, savoir la cooprative intgre autonome, vise la
diversification et la permanence des activits coopratives par une gamme d'activits plus large
et par une intgration des coopratives et groupements ruraux au sein d'un rseau d'organisations.
La particularit de la gestion cooprative se justifie enfin par les diffrences suivantes:
x

grer non seulement l'entreprise cooprative mais galement le groupe coopratif,

prvoir une gestion et un contrle "dmocratiques" avec une participation active des
adhrents,

assurer une gestion efficace de l'entreprise cooprative, lie la tche de promouvoir les
activits conomiques des adhrents.

4.2

Historique du concept

GACOPEA est ne en 1977 d'une ide de la PAO pour dvelopper un concept en faveur des
coopratives dans les pays en voie de dveloppement (PVD) qui puisse leur permettre de
bnficier d'une gestion approprie conforme leur particularit en tant qu'organisation
d'entraide, L'Indian Institut of Management d'Ahmedabad, en la personne de MM. Gupta et
Gaikwad, fut charg de concrtiser cette ide et c'est ce qui valut la naissance du premier guide
publi en version anglaise et son application en Asie6.
6

Gupta, V.K. and Gaikwad, D.R.: A Guide to Management of Small Farmers' Cooperatives,
FAO, Rome 1983.

24

Depuis 1979 la Fondation Allemande pour le Dveloppement International (DSE) reprend l'ide
et collabore la finalisation du concept et l'xecution de son programme par l'intermdiaire de
son centre de dveloppement pour l'alimentation et l'agriculture (ZEL).
Compte tenu des difficults de fonctionnement des coopratives en Afrique francophone et le
dsir de les faire sortir de la situation de lthargie dans laquelle elles vgtent depuis plus de
deux dcnnies, l'ide fut d'introduire le concept dans cette partie du continent africain l'instar
de l'exprience acquise dans les pays anglophones. Mais il ne s'agit pas d'inventer un nouveau
concept, plutt de partir des sources authentiques du mouvement coopratif pour dvelopper un
concept adapt aux ralits locales7.
7

Mnkner, Hans-H. et Ruelius, Stefan: Guide pour la prparation de programmes et projets de

promotion de coopratives et groupements ruraux sur la base du concept GACOPEA (gestion
approprie des coopratives de petits exploitants agricoles), prpar pour la FAO, Marburg 1990.

La rencontre de Cotonou/Bnin en 1982 cellait l'accord de principe pour introduire le concept

GACOPEA dans la sous-rgion afin d'aider les coopratives se dfaire de l'treinte tatique,
une des causes de leur mauvais fonctionnement. C'est suite ce choix que les objectifs
intermdiaires ont t prciss, les cibles identifis, un programme dfini et une mthode claire
et pratique adopte qui ont permis l'exprimentation du concept dans quelques pays et des
rsultats plus ou moins satisfaisants ont t jusqu'ici atteints.

4.3

Objectifs du concept

Le concept GACOPEA se fixe comme objectif principal de changer le cours actuel des systmes
coopratifs en Afrique francophone en introduisant un rseau d'organisations et un systme de
gestion approprie pour permettre la cration de "coopratives intgres autonomes" en tant
qu'organisations d'autopromotion au service de leurs membres, la place des organismes actuels
dits "coopratives conventionnelles" soutenues et contrles par l'Etat. La ralisation d'un tel
objectif passe par:
x

une responsabilisation des adhrents pour leur propre cooprative.

25

un retour du pouvoir de dcision et de contrle entre les mains des principaux concerns,
savoir les membres,

un retrait de l'implication tatique dans la gestion des coopratives,

une action pour saper les facteurs de l'environnement qui entravent l'volution positive des
organisations coopratives tels que les intermdiaires, une mauvaise politique de
dveloppement des coopratives, les prix unilatralement fixe par l'Etat,

une amlioration des aptitudes et connaissances du personnel et des administrateurs qui sont
directement responsables des coopratives.

une intgration des units de base (groupements et coopratives locales) sur le plan
horizontal et vertival dans un rsau coopratif qui permettra toute unit de jouir des
avantages d'une grande entreprise par l'utilisation des installations et services des
coopratives voisines ou des unions et fdrations coopratives des conditions
raisonnables.

Pour ce faire, plusieurs cibles sont viss par le concept savoir les dcideurs politiques, les
formateurs et techniciens, les administrateurs et personnel de gestion des coopratives, et
finalement les petits exploitants agricoles qui sont appels mettre ce concept en pratique par
leurs contributions et pour leur bnfice.
L'objectif de cette nouvelle forme de cooprative est l'amlioration des conditions de vie des
petits exploitants agricoles runis en groupements et coopratives par leur prise de responsabilit
une gestion permanente. Pour raliser cet objectif, le modle d'organisation devrait prendre en
compte dans son fonctionnement les systmes de valeurs et normes de comportement des
adhrents et une formation solide en matire de gestion cooprative de toutes les personnes
impliques.
En comparaison avec les problmes socio-conomiques voqus dans les pays d'Afrique
francophone, ces genres de coopratives peuvent apporter leurs membres les solutions
suivantes:
x

conditions favorables d'coulement des produits agricoles par l'offre de prix meilleurs et une
bonne organisation du transport,

approvisionnement en intrants agricoles et/ou denres de premires ncessit pour la

consommation,

les problmes de financement peuvent trouver des solutions par la cration des sources de
crdit par l'pargne locale,

26

mise disposition de logements moindre cots qui aura pour consquence l'amlioration
des conditions d'hygine et l'approvisionnement en lectricit,

dans le secteur de la pche l'approvisionnement en moteur hors-bord et quipement pour les

techniques de fumage et schage du poisson afin de permettre la valorisation des produits de
pche.

Ces solutions sont voques ici seulement titre d'exemple et tant d'autres existent encore qui
plaident en faveur d'une rectification du cours actuel des mouvements coopratifs en Afrique au
sud du Sahara pour amliorer les conditions de vie des populations dshrites.

4.4

Les groupes cibles

Les dcideurs politiques

Une rorientation des organisations jusqu'ici contrles par l'Etat passe ncssairement par un
accord de principe de ceux qui sont chargs des dcisions politiques sur le plan national. Ainsi
une dfinition d'une politique relative au dveloppement des coopratives claire et efficace reste
une condition pralable et ncssaire pour toute action en faveur du mouvement coopratif. A ce
niveau les dcideurs politiques et l'administration de tutelle seront informs du concept et
sensibiliss pour permettre de recueillir un onsensus ncssaire.
Les formateurs
Ils constituent sans doute la cible charnire du concept parce qu'ils portent en eux l'espoir de
russite de l'action de formation et de sensibilisation (des autres cibles) qui est un des aspects
essentiels du programme GACOPEA. On attend ainsi d'eux un effet multiplicateur des ides
cles du concept. En effet une russite de la formation et la sensibilisation passe par des
formateurs bien forms, convaincus et motivs qui sont prts excuter la tche qui leur sera
dvolue. Cette russite reste lie un programme clairement dfini dans lequel leur action sera
bien identifie.
Les administrateurs des coopratives
Il est certain que l'essentiel des dcisions prises au niveau de la cooprative reste une tche des
administrateurs et de l'assemble gnrale. Il est remarquer, qu' ce niveau une action de
sensibilisation est ncssaire pour rorienter leur vision vers des dcisions innovatrices qu'ils
auront prendre dans la cooprative intgre autonome, dcisions qui seront diffrentes du rle
passif et des actes de routines auxquelles ils sont habitus dans les coopratives
conventionnelles.

27

Le personnel de gestion : les grants

Cette cible reprsente la finalit de l'action de formation GACOPEA. Les grants de la nouvelle
forme cooprative devront adopter un comportement d'entrepreneur/manager qui sera diffrent
certainement de la tche de routine (approvisionnement ou commercialisation) et de la
temporalit de leurs occupations dans la cooprative conventionnelle. Ils auront grer,
innover et doivent cet effet tre mis dans des conditions d'aptitude pour exercer ce rle. Une
formation technique et un travail d'ducation et de sensibilisation cooprative leur doit tre
donne par les formateurs en l'occurence des instruments comme la comptabilit. Leur formation
doit tre prise au srieux parce qu'elle detrminera dans une large mesure la viabilit et la suivie
des nouvelles formes coopratives.
Les cooprateurs
Le groupe cible ultrieur mais principal est la masse des petits exploitants agricoles et leurs
familles. Pour ce groupe, la seule approche raliste est l'information sur GACOPEA et la
sensibilisation pour le concept GACOPEA travers l'exprience vcue dans leurs groupements
et coopratives intgres autonomes.
L'intrt des petits exploitants agricoles sera donc veill par la russite des grants dans leur
rle d'entrepreneur de dveloppement, de dmontrer eux les avantages conomiques de la
nouvelle formule, de gagner leur confiance et de les convaincre de la ncessit de faire des
apports pour raliser des bnfices.

4.5

Le programme GACOPEA

Le concept GACOPEA se propose de remplacer les coopratives actuelles sous tutelle tatique et
de crer de nouvelles coopratives suivant le modle de "cooprative intgre autonome" qui
fonctionnent avec leurs propres moyens et dont l'objectif est dirige vers la promotion de ses
membres.

28

La russite d'un tel concept en Afrique francophone est lie un certain nombre de paramtres
tant internes qu'externes au mouvement. En effet, l'mergence d'organisations autonomes
exerant plusieurs activits pour l'intrt de ses membres ne peut tre peru dans ce contexte que
si une action touchant aussi bien les facteurs de l'environnement que le fontionnement interne
subissent une certaine adaptation. C'est dans cette perspective que s'inscrit le programme dfini
par le concept et qui prsente plusieurs tapes et doit permettre une introduction de l'approche
GACOPEA dans les programmes et projets de dveloppement rural. Ce programme tabli
s'articule sur deux aspects essentiels savoir:
(1) une modification ds facteurs politico-administratifs,
(2) une action de sensibilisation, d'information et de formation des diffrents groupes cibles.
Etablir un noyau GACOPEA
Il s'agit d'abord d'tablir un noyau GACOPEA au niveau rgional qui constituera une quipe
tampon au niveau supranational pour le travail de conception et de coordination mais aussi pour
appuyer les quipes au niveau de chaque pays pour l'laboration des guides et programmes et
dans le travail d'excution (suivie et valuation). Pour ce faire, le noyau GACOPEA s'attachera,
tout en maintenent les acquis, donner une nouvelle impulsion au travail actuel qui s'excute sur
le terrain, faire un relev systmatique de la situation au niveau de chaque pays. Il sera aussi
charg de recenser les potentialits qui permettront au concept GACOPEA d'voluer
correctement et d'atteindre ses objectifs et en mme temps d'assurer l'ambition de recherche
applique. A cet effet il est ncssaire qu'un recensement systmatique des potentialits
humaines, physiques et financires au niveau rgional soit opr pour identifier les disponibilits
et leur niveau d'utilisation. Ce travail permettra d'tablir un cadre de "recherche participative
applique" afin d'impliquer ds le dpart les vritables concerns.
Elaborer du matriel pdagogique
Le travail de sensibilisation, d'ducation et de formation, qui constitue un moyen important pour
renverser la situation actuelle dans les mouvements coopratifs en Afrique francophone rend
ncssaire un certain matriel didactique. Ce matriel servira aux promoteurs dans l'excution
des tches qui leur seront dvolues. Supports par ce matriel pour la tenue d'ateliers, de
sminaires, des journes d'tudes et runions et aussi par l'utilisation des mdia de masse tels que
la radio et la tlvision par exemple, les promoteurs auront une tche facilite. Dans cette
perspective, les documents de MATCOM, CEMAS et INADES peuvent servir d'inspiration pour
l'laboration du matriel pdagogique envisag8.
8

Voir, p.ex. Mnkner et Ruelius, op. cit., pp.65 et suiv.

29

4.6

Mthodologie

Dans sa dmarche le concept GACOPEA adopte la mthode de "recherche applique

participative" (recherche action) permettant une synuergie entre promoteurs/entrepreneurs et les
principaux cibles concernes afin d'viter leur isolment dans la conception et l'excution.
La mthode participative et la discussion visualise adoptes dans le travail de sensiblisation et
de formation seront la base d'une mobilisation effective de toutes les ressources humaines
impliques (voir "la mthode participative" en annexe II: Instruments de planification en quipe).

5. Le nouveau Guide rgional

Le concept GACOPEA s'impose une dmarche pas pas et s'est dfinie un programme claire
dans lequel les formateurs ont un rle primordial jouer. Ils doivent avoir un profil spcifique
pour dispenser le travail de sensibilisation et de formation qui leur est dvolu. Pour cela ils
doivent tre appuys d'un guide claire, pratique et bien conu qui constituera pour eux un
matriel d'orientation et d'inspiration utile pour canaliser leur travail et dlimiter leur champs
d'action, et orienter leurs activits vers un but bien dfini.
Le guide ainsi conu s'adresse principalement aux formateurs/diffuseurs, aux agents des ONG et
des unions/fdrations coopratives chargs du travail de formation et de sensibilisation. Mais
galement les grants des coopratives intgres autonomes qui cherchent une orientation de leur
travail, y trouveront un intrt. Ce groupe cible trouvera dans ce guide rgional les outils
ncssaires pour orienter et excuter les tches qui leur sont attribues dans le programme.

30

Eu gard la tche des formateurs et l'exigence d'une aptitude dispenser un travail de

sensibilisation et de formation, le guide comporte aprs cette premire partie sur les gnralits
une deuxime partie comportant les tches comprendre et enfin une troisime partie annonant
les actions entreprendre. Ce qui permettra aux formateurs d'tre en mesure de concevoir euxmmes le matriel pdagogique (fascicules de formation et fiches pdagogiques), dont ils ont
besoin dans le cadre du travail de sensibilisation et de formation.

PARTIE II Tches comprendre

1. Comprendre les tches de direction et le rle d'entrepreneur
1.1

Considrations gnrales

Toute entreprise, qu'elle soit commerciale, industrielle ou cooprative, a pour but de se

dvelopper. Elle doit vivre, mrir et si possible grandir. Pour cela elle a besoin d'tre bien gre.
La gestion d'entreprise, dans sa dfinition aussi bien que dans sa pratique, est une notion trs
complexe puisqu'elle s'applique un ensemble de personnes et de biens matriels. A cet effet une
dfinition commune et inconteste de la gestion n'est pas rencontrer dans la littrature. On
essaye souvent la dfinir soit par son aspect fonctionnel, soit par son aspect institutionnel ou
soit par les objectifs qu'elle vise. D'une manire gnrale, "grer une entreprise c'est assurer la
vie de l'entreprise et sa prosprit. La ralisation de cet objectif global suppose la mise en place
d'un plan d'action, d'une sorte de trajectoire conduisant l'entreprise d'un stade initial vers un stade
final souhait"9. Cette fonction croissante de l'entreprise se traduit par une influence du
comportement des personnes impliques et une coordination des tches et des biens oriente vers
l'objectif de l'entreprise.
9

Christiane et Christian Raulet: Compatibilit analytique et contrle de gestion, 2me dition,

Paris 1982, p.7.

31

On constate de cette dfinition le caractre dualiste de la gestion par ses deux orientations:
x orientation vers les personnes,
x

orientation vers les biens.

Les deux orientations dcrivent le contenu ou les fonctions de la gestion qui consistent :
(1) dfinir les objectifs de l'entreprise moyennant le consentement des personnes intresses la
ralisation de ses objectifs,
(2) planifier et organiser les ressources disponibles, tenant compte des contraintes de
l'environnement, afin d'accomplir les tches de gestion, p.ex, l'approvisionnement, la
production, la commercialisation et le financement,
(3) contrler afin de vrifier et amliorer l'utilisation des ressources pour atteindre de faon
optimale les objectifs que l'on s'est fixs,
La gestion touche alors toutes les fonctions et tous les domaines de l'entreprise travers la
planification, l'organisation, l'quipement en personnel, le contrle et l'valuation.
En ralit aucune de ses tches ne devrait tre considre comme isole, l'entreprise tant un
systme dynamique o tous les lments constitutifs entretiennent des rapports troits. Toutes les
activits ont entre elles des relations d'interdpendance, comme par exemple planifier
l'organisation et organiser la planification ou encore contrler la planification et planifier le
contrle. Il est de ce fait indispensable de savoir comment cette interdpendance est matrise par
le gesdonnaire.
Hormis les tches normales ci-dessus numeres dont la direction d'entreprise doit faire face, il
lui appartient aussi d'excuter la tche la plus importante qui est la prise de dcision. La prise de
dcision n'apparat pas comme une fonction spciale de gestion, elle se retrouve dans tous les
domaines de l'entreprise et travers toutes les tches normales de direction. Adopter une
politique de gestion ou dfinir les objectifs constituent des actes de dcisions issus d'un
processus de dcision.
En dfinitif, les tches de direction se rsument rpondre trois questions fondamentales qui
constituent les phases d'un processus de dcision savoir:
1) Qu'est-ce qu'il y a?

32

Il s'agit de connatre et d'exposer le problme qui se pose au gestionnaire.

2) Quelles sont les possibilits qui se prsentent nous?
C'est la connaissance et le recensement des solutions alternatives.
3) Qu'est-ce qui doit tre adopt et ralis?
C'est le choix d'une solution ou l'acte de dcision et sa ralisation.
C'est en rpondant ces trois questions chaque niveau de l'entreprise, avec la considration de
l'objectif pralablement fix et tenant compte des conditions de l'environnement, que le directeur
d'entreprise ou le grant aura accompli ses tches de gestion.
Cependant le grant d'une entreprise cooprative doit se dmarquer de cette notion gnrale de
gestion parce qu'il doit, dans la rponse aux questions fondamentales, respecter les traits
caractristiques de la cooprative sans lesquels les confusions entre l'entreprise cooprative et
l'entreprise commerciale se renforceront d'avantage. Le fondement de la gestion cooprative est
de ce fait l'administration et le contrle dmocratiques pour une fficacit oprationnelle de
l'entreprise cooprative.
1.2
Comprendre les tches de direction
1.2.1 La notion d'objectif10
10
Comment dterminer les objectifs dans une organisation cooprative sera l'objet d'un chapitre
de la 3me partie: tches entreprendre
A l'origine de toute bonne gestion, on part de la dfinition d'un ou des objectifs. Le dsir de
satisfaire leurs besoins ressentis et de rsoudre les problmes conomiques qu'ils ont en commun
est la motivation principale des futurs adhrents de crer et de soutenir leur socit cooprative.
Donc l'entreprise cooprative doit se fixer des objectifs qui correspondent la satisfaction des
besoins de ses membres.
L'objectif est la prcision de la finalit ou des rsultats que vise la cooprative. C'est le point de
dpart des actes de dcision de la direction de l'entreprise cooprative puisqu'il oriente la
dtermination des informations utiles pour la planification et permet aussi la coordination, le
contrle et l'valuation des activits de l'entreprise cooprative. C'est pourquoi le directeur
d'entreprise doit veiller ce que l'objectif, qui est d'habitude pour tout cooprative dfinie
globalement comme tant la promotions des membres, soit clairement et explicitement fix, que
son contenu, son extension et mme sa dure de ralisation soient comprhensibles aux adhrents
de la cooprative. Il s'agit en gnral, pour la dtermination des objectifs, de rpondre la
question "qu'est-ce que nous voulons atteindre?"

33

La dtermination des objectifs conditionne l'acte de dcision qui ncessite que les problmes
soient poss et les renseignements runis, les solutions alternatives recherchs et la solution
optimale choisie et adopte.
1.2.2. L'acte de dcision
1.2.2.1. Poser les problmes et runir les renseignements
L'objectif tant fix, il faudra pour la gestion de poursuivre des recherches pour rsoudre les
problmes qui se posent la ralisation de cet objectif. La tche du grant d'une entreprise est
dans une premire tape de rpondre la question "qu'est-ce qu'il y a?". Il s'agit de connatre,
de recenser les problmes et d'analyser la situation de l'entreprise et de son environnement.
L'objectif en lui-mme est un problme de gestion mais un problme central autour duquel
gravitent des problmes secondaires qui constituent gnralement les causes du problme central.
Le grant de l'entreprise cooprative doit cet effet obtenir l'opinion des membres sur l'tendu de
leurs problmes et les systmatiser.
Le rle essentiel du grant au cours de cette tape est de veiller ce qu'aucun problme ne soit
ignor puisqu'il lui appartiendra de trouver des solutions juges conomiquement viables et
orientes vers les besoins des adhrents. A partir des problmes secondaires drivent d'autres
problmes, ceux qui se posent au grant dans sa tche quotidienne savoir: problme
d'approvisionnement, problme de financement, problme de gestion de stock et de personnel
etc.. Pour la rsolution de ces problmes, la question "qu'est-ce qu'il y a?" est toujours valable.
Afin d'apporter des solutions aux problmes rcenss et systmatiss, le grant doit connatre les
contraintes qui limitent ses actions et les opportunits dont il disposera. Pour cela il doit runir
tous les renseignements se rapportant l'environnement et aussi l'organisation elle-mme.

34

Par exemple, une cooprative maraichre qui se propose d'augmenter la productivit de ses
membres par l'utilisation des outils mcaniques doit:
(a) avoir reconnu et pos le problme: "la faible productivit des membres"
(b) s'informer sur:
 les cots des machines,
 la capacit des machines,
 la situation des prix des produits sur le march,
 la situation des concurrents sur le march,
 la possibilit d'coulement des produits,
 la capacit de l'entreprise supporter les cots supplmentaires,
 les ressources financires disponibles,
 l'attitude des membres concernant la mcanisation de la production etc..
1.2.2.2. Rechercher les solutions alternatives
Dans cette tape il revient trouver et recenser les possibilits relatives la rsolution du
problme pos. La question fondamentale de gestion qui intervient est "quelles possibilits se
prsentent nous pour la rsolution du problme?"
Dans la rponse cette question il faudra d'abord recenser toutes les solutions, partir des
renseignements pralablement recueillis, sans faire une analyse conomique. Par exemple on dit
souvent que "tout chemin mne Rome". Il s'agit dans cette tape d'numrer tous les chemins
susceptibles de conduire au but fix sans tenir compte du moyen utiliser ni de l'effort fournir.
Ensuite la recherche de la solution adquate sera prcde d'une tude prvisionnelle des cots,
des risques et pertes, des opportunits: C'est l'analyse conomique, celle qui a pour finalit de
permettre l'apprciation ou de donner la preuve de la viabilit de la dcision envisager. Dans le
cas de l'exemple prcdent il s'agit pour le grant d'utiliser ses connaissances en comptabilit
prvisionnelle et analytique pour prvoir et valuer les cots et risques que chaque chemin peut
occasionner pour atteindre l'objectif.

35

1.2.2.3. Choisir la solution optimale

Lorsque les problmes et les alternatives de solutions ont t minucieusement noncs et
recenss, l'analyse conomique effectue, c'est alors qu'intervient le choix de la solution optimale
et ensuite son adoption. Il revient au conseil d'administration de rpondre la question "qu'estce qui doit tre adopt?".
Pour des dcisions qui engagent la vie de l'entreprise le grant doit, par ses comptences en
matire de gestion et partant de son rle de mandataire, aider seulement les adhrents et leurs
reprsentants dans le conseil d'administration choisir la solution juge optimale, celle oriente
surtout vers l'objectif et qui permet de le raliser ou de le raliser aux moindres cots et risques.
De mme pour les problmes quotidiens de gestion, par exemple le problme de financement, le
principe de contrle dmocratique devrait guider le choix de la solution optimale par une
participation des membres du conseil d'administration la prise de dcision. Dans tous les cas il
ne s'agit pas de dcisions unilatrales, soit du conseil d'administration, soit du prsident ou soit
du grant mais plutt des dcisions issues d'un processus participatif et dmocratique.
En gnral le choix de la solution optimale ou l'acte de dcision en cooprative n'est pas
seulement guid par l'aspect de rentabilit conomique, c'est--dire la comparaison moyens
engags/rsultats financiers attendus, mais aussi par l'aspect de la frquence et la qualit des
services attendus par les adhrents de l'entreprise cooprative: c'est le respect du principe de la
promotion des membres.11 Pour le grant et les membres du conseil d'administration il revient de
tenir compte dans le choix de la solution optimale aussi bien des donnes conomiques que des
facteurs socio-culturels voire de l'environnement qui empchent la ralisation certaine des
vnements envisags.
11

Voir Hans-H. Mnkner: Principes coopratifs et droit coopratif, Gttingen 1986, p.37.

36

1.2.2.4. L'adoption de la solution optimale

Une fois l'acte de dcision accompli il faut l'appliquer, c'est--dire la raliser et pour ce faire la
cooprative doit jouir de l'autonomie necssaire (viter la soumission l'tat par exemple). Dans
la ralisation de l'acte de dcision le grant s'occupera d'abord dterminer la tche globale
effectuer celle qui est issue de l'acte de dcision, puis la rpartir en tches secondaires
accomplir par son personnel et enfin coordonner l'action de chaque employ en vue d'atteindre
l'objectif. Cela revient l'accomplissement des tches lmentaires de gestion, telles que
l'approvisionnement, la production, la commercialisation et l'quipement en personnel, tenant
compte des ressources disponibles au niveau de la cooprative et des ressources externes qui ne
devront pas limiter l'autonomie de la cooprative.
Au cours de cette mme ralisation le grant doit veiller ce que chaque tche spcifique soit
effectue dans les limites de temps et de cots initialement impartis et que leur action
coordonne soit oriente vers l'objectif fix. Cela suppose un contrle et une valuation continue
des activits de l'entreprise cooprative.
Figure 1: Elments dterminants et phases d'un processus de dcision.

37

Le processus de dcision, qui dcrit les tches de direction partir de trois questions
fondamentales, se confond ici la planification, l'organisation, le contrle et l'valuation.
Comment entreprendre chacune de ces tches fera l'objectif de la 3me partie de ce guide:
actions entreprendre.
1.2.3. Comprendre le rle d'entrepreneur
Le rle du directeur ou grant de l'entreprise cooprative va au-del de lxcution des tches
pures de gestion pour englober le rle d'entrepreneur, c'est--dire celui qui est susceptible de
crer de nouvelles ides indispensables au dveloppement d'une cooprative (rle d'innovateur)
et de motiver les gens (rle d'animateur).
1.2.3.1. Comprendre le rle d'innovateur
La russite d'une cooprative intgre autonome dpend de la capacit de son grant pouvoir
innover, c'est--dire de son aptitude identifier et valoriser les ressources disponibles, trouver
des sources de revenu et pouvoir gnrer des liaisons verticales et horizontales avec d'autres
coopratives et groupements en vue de rduire les cots, raliser les effets de synnergie et de
satisfaire les besoins rels des adhrents. Cela se traduit comme suivant:
x

Au niveau de l'approvisionnement de la capacit du grant pouvoir trouver de nouvelles

sources de facteurs de production et sources financires, de pouvoir aussi les combiner de
manire efficiente,

le grant doit tre en mesure, au niveau de la production, d'introduire de nouvelles mthodes

et technologies utilisant une main d'oeuvre intensive et entrainant par le mme temps un
accroissement de la productivit,

de mme de nouvelles ides devraient conduire une production diversifie afin de pouvoir
sadsfaire les multiples besoins des membres et de satisfaire aussi une demande de plus en
plus grande et diverse sur le march,

au niveau de la consommation et de la commercialisation l'innovation devrait conduire la

cration des centres de ravitaillement pour les membres des coopratives, de trouver des
dbouchs pour les produits.

L'introduction d'innovations, qui est une caractristique du dveloppement (voir figure 2), que ce
soit au niveau de l'approvisionnement, soit de la production ou de la commercialisation,
occasionne une augmentation du niveau de la performance de l'entreprise et un changement de
comportement des adhrents surtout lorsqu'il s'agit des petits exploitants agricoles. Il est trs
souvent difficile d'amener ces derniers accepter une innovation et par consquent changer un
train de vie qu'ils ont acquis depuis plusieurs gnrations. Le grant, dans ce cas, devrait
conseiller et arriver dissuader les facteurs restrictifs de l'innovation et amener les adhrents
accepter de nouvelles ides et surtout dans le respect de l'environnement socio-culturel qui
change.

38

L'innovation, quant elle est ralise dans des conditions adapts l'environnement, permet aux
petits exploitants agricoles d'augmenter leur productivit, de dgager des surplus de production
destins la vente et par consquent d'accrotre leur revenu.
Figure 2: les effets de l'innovation dans la cooprative

1.2.3.2. Comprendre le rle d'animateur

L'une des caractristiques importantes de la cooprative est son double aspect socio-conomique
en tant qu'entreprise et groupement de personnes. La gestion cooprative ne doit pas s'attarder
sur l'aspect conomique et ignorer l'aspect social, dynamique du groupe coopratif.
En effet la plupart des adhrents d'une cooprative n'est pas en mesure de connatre, d'valuer et
d'utiliser les potentialits que peuvent leur offrir une cooprative. Il revient au grant d'aider les
adhrents connatre leurs problmes et les amener prendre en charge de faon consciente,
responsable et continue les actions coopratives. Le grant devait amener les adhrents savoir
qu'ils sont les seuls acteurs responsables de leur panouissement compte tenu de leur double
qualit de copropritaires et de clients et/ou fournisseurs de leur cooprative. En tant
qu'animateur il doit non seulement motiver les adhrents de sa cooprative mais aussi les futures
adhrents pour accrotre de ce fait la participation de la population de sa rgion dans les
coopratives et groupements.

39

En outre dans son rle d'animateur, le grant devrait motiver son personnel. Cet aspect est aussi
un point essentiel que nous retrouverons plus loin dans la 3me partie sous le chapitre "Comment
organiser?" (voir page 80).
Motiver le personnel et les membres de la cooprative est alors le rle du grant en tant
qu'animateur. Il lui appartient par consquent de faire la balance entre deux ples:
x

matriser la gestion du personnel par la prise en considration des besoins des travailleurs,

orienter les activits vers la satisfaction des besoins des membres propritaires et clients de la
cooprative.

Il doit possder un savoir-tre et un savoir-faire qu'il aura acquis par sa connaissance des valeurs
sociales. C'est d'ailleur cette carence de qualit d'animateur observe des grants des
coopratives conventionnelles, nomms par l'Etat, qui explique entre autres le manque de
participation des membres au dvloppement de la cooprative.

2. Connatre et comprendre l'environnement

Pour comprendre l'environnement dans lequel la cooprative doit fonctionner, il faut d'abord le
connatre fond.

2.1 L'environnement comme facteur dterminant dans le processus

de dcision et de dveloppement
L'ensemble des activits menes dans une entreprise restent lies une multitude de dcisions.
Ainsi on distingue des dcisions de choix des voies et mthodes d'approvisionnement, de
financement, d'coulement etc. Ces types de dcisions qui sont aussi actuelles dans l'entreprise
cooprative ne peuvent tre prises de faon optimale que si une apprciation des facteurs
limitants, mais aussi des conditions favorables existantes dans l'environnement de la cooprative
sont connus des instances de dcision. Ainsi une dcision d'investissement est tributaire d'une
information parfaite des marchs, des possibilits de crdit mis aussi de certaines dispositions
lgislatives. Une apprciation correcte de ces facteurs ne peut tre gagne que si les informations
sur l'environnement socio-conomique, culturel, politique et juridique de la cooprative sont
disponibles aux dcideurs. La cooprative comme toute institution conomique et sociale volue
dans un environnement.

40

2.2

La cooprative dans son environnement

La cooprative est une organisation, qui est en liaison permanente avec son environnement.
L'environnement est ici entendu comme l'ensemble des institutions et agents conomiques
extrieurs la cooprative et avec lesquels celle-ci entretient des liens soit d'approvisionnement
en facteurs et/ou en moyens financiers, soit de fournisseurs de produits et/ou de services. A ce
niveau on peut citer l'Etat, le systme bancaire, les organisations non-gouvernementales, les
marchs de facteurs de production et les facteurs socio-culturels. Toutes ces institutions, agents
conomiques et facteurs ont une quelconque influence sur les dcisions prises au niveau de la
cooprative soit par le conseil d'administration soit par l'assemble gnrale ou soit par le grant.
2.2.1 Le cadre politico-administratif
La politique relative au dveloppement des coopratives dfinie par l'Etat travers la
promulgation de lois de politique gnrale et de lois coopratives en particulier a une influence
certaine sur le fonctionnement des coopratives. Le degr d'autonomie des coopratives
s'apprcie en fonction des dispositions juridiques, les dclarations de politique gnrale et la
pratique administrative mais aussi et surtout en fonction du domaine d'activit exerc par les
coopratives.
A titre d'exemple on peut citer la loi 83-07 du Sngal12 qui dlimite un cadre d'activit trs vaste
mais donne une grande prrogative la tutelle, restraignant ainsi le cadre d'autonomie des
organisations coopratives. Aussi la politique de prix dtermine unilatralement par l'Etat restet-il un facteur limitant qui joue ngativement sur la possibilit pour les coopratives de raliser
des marges bnficiaires significatives leur permettant d'assurer un revenu aux adhrents et
d'augmenter leurs capitaux propres.
12

loi no 83-07 du Janvier 1983 portant statut gnral des coopratives du Sngal.

41

2.2.2 Le systme bancaire

La presque impossibilit d'accs au crdit bancaire est une cause principale du manque de
moyens financiers pour les coopratives en Afrique francophone. Ceci est d au fait que la
plupart des banques existantes dans ces pays prsentent des conditions d'octroi de crdit, telles
que les garanties ou conditions de paiement, impossibles remplir par les petits exploitants
agricoles et leurs organisations.
En plus il manque un rseau bancaire adquat tel que les caisses rurales d'pargnes et banques
coopratives. Les caisses nationales de crdit agricole qui existent dans plusieurs pays de cette
rgion ne sont pas pour la plupart fonctionnelles ou sinon elles ont des conditions d'octroi de
crdit avoisinant celles des banques prives. Par consquent la majeur partie des petits
exploitants agricoles et leurs familles est encore voue aux vicissitudes des crdits privs
usuraires.
2.2.3 Les marchs des facteurs de production et produits agricoles
Les marchs des facteurs sont gnralement entre les mains de grandes socits, qui exercent
souvent un monopolel13 supportes dans leur action par l'Etat qui fixe les prix des facteurs
unilatralement et surtout des niveaux trs lvs. Ceci joue sur la possibilit des petits
exploitants agricoles pouvoir s'approvisionner au comptant et acheter des quantits conformes
leurs besoins. Cet tat de fait est doubl de la mme ralit du ct des marchs des produits
agricoles avec l'intervention de grandes socits d'Etat (Marketing Board) avec monopole d'achat
et prix dicts14.
13

Exemple des ICS: Industries chimiques du Sngal.

14

La SOCOMOS au Sngal dans le secteur arachidier et la Socit Togolaise de Coton au Togo

peuvent tre cites comme exemples.
Cette rigidit au niveau des marchs des facteurs de production et des produits restreint les
marges bnficiaires des coopratives et par consquent leur capacit pour engager des
investissements ncssaires leur expansion. Elle est aussi la base de toute impossibilit de
s'ouvrir vers les marchs extrieurs qui prsentent souvent des conditions d'approvisionnement et
d'coulement plus favorables.

42

2.2.4 Les concurrents

Dans l'ensemble des activits et fonctions qu'elles exercent les coopratives en tant qu'entites
conomiques dans un environnement plus global sont concurrences par des partenaires souvent
disposant de plus en plus de know-how, de moyens financiers et une plus grande libert dans
leurs actions et prises de dcision. Ce dsavantage pour les coopratives les contraint
abandonner certaines activits ou fonctions si une gestion approprie ne leur est pas initie. Les
concurrents des coopratives sont surtout les socits d'amenagement, les organismes affilis, les
petits commerants, les commmrants grossistes et les prteurs d'argent privs, qui malgr leurs
pratiques usuraires offrent souvent des conditions souples discrtes et peu compliques pour
l'octroi et le remboursement des crdits.
2.2.5 Les ONG
Les actions des ONG, nationales ou internationales, bien quffective sont souvent orientes vers
les organismes existants cte cte avec le systme coopratif tels que les associations, les
groupements de producteurs et les groupements d'intrt conomique de sorte que les
coopratives sont considrs par ces derniers comme "parents pauvres". La cause principale de
cette orientation est la mesure de "protectionnisme" attribuant les prrogatives de tutelle des
coopratives aux seuls services tatiques tels que services de la coopration, d'animation et
autres. Ainsi le potentiel de services offerts par les ONG reste souvent inexploit par les
coopratives. Cette situation change dans le cadre des programmes d'ajustement structurel en
cours.
2.2.6 Le cadre cologique
Le cadre cologique prsente des caractristiques dfavorables pour le dveloppement agricole
en gnral et des coopratives en particulier. Une scheresse presque endmique influence
ngativement les possibilits de production (dboisement, dsertification) et par consquent
entrane une baisse de productivit des facteurs mis en jeux. L'appauvrissement des terres d
une pratique de monoculture, dans presque tous les pays, dfavorise une diversification des
cultures. En outre la remonte des sels marins dans certaines zones de cultures marachres
dfavorise la production. La baisse progressive de la pluviomtrie se fait remarquer dans les
zones de pturage et reprsente un prjudice pour les populations d'leveurs et leur btail.

43

2.2.7 Les facteurs socio-culturels

Les coopratives en Afrique francophone voluent dans un cadre socioculturel domin par des
diffrenciations thniques et de castes, qui permet difficilement l'introduction de structures de
regroupement l'intrieur desquelles le principe de la porte ouverte et le contrle dmocratique
sont les principes de fonctionnement indispensables. Une mentalit traditionnelle aggrave par
l'analphabtisme constitue un frein l'introduction de l'innovation et au progrs technique. Dans
ces milieux les femmes et les jeunes sont des groupes sociaux "secondaires", phnomne qui
explique leur isolement dans les prises de dcisions dans toutes les instances des organisations
sociales. L'ensemble de ces facteurs numrs brivement plus haut reprsente le cadre dans
lequel voluent les coopratives en Afrique francophone .
Cet environnement rend difficile un panouissement des coopratives et la ralisation de leur
objectif, qui est la promotion des intrts conomiques des membres sur un pied d'galit.
Cependant l'action cooprative se justifie dans un tel cadre parce qu'elle dispose d'un norme
potentiel de promotion en faveur des membres participants.
Ce potentiel de promotion se rsume :
x

l'augmentation des revenus par un accroissement de productivit, une diversification de la

production, une meilleure utilisation des ressources disponibles et la mobilisation des
ressources non ou mal utilises;

la mise disposition de denres de consommation courante de bonne qualit un prix

modr pour les besoins des petits exploitants agricoles et leur familles;

44

la mobilisation de l'pargne locale en vue d'octroyer des crdits un taux raisonnable;

la mise disposition des facteurs de production et de matriel au moment voulu, de bonne

qualit et des prix et conditions abordables;

la fortification de la position sur le march.

Ce potentiel ralisable par les coopratives intgres autonomes peut contribuer l'amlioration
des conditions de vie des petits exploitants agricoles dont la nature et les causes de leurs
problmes sont multiples.
Figure 3: La cooprative dans son environnement


2.3

Nature et causes des problmes lis l'environnement

Les problmes rencontrs par les petits exploitants agricoles sont de diffrente nature et restent
lis des causes multiples. Les plus remarquables sont:

45

des revenus insuffisants lis aux petites quantits de produits vendus qui sont elles-mmes
causes par une faiblesse de productivit dans les activits agricoles;

un mauvais et insuffisant approvisionnement en denres de premire ncssit rsultant d'une

domination des canaux de distribution ruraux par des commerants privs avec pratiques
usuraires;

difficults d'accs au crdit occasionnes par l'absence d'un systme de crdit appropris;

les conditions de vie dfavorables lies au mode d'habitation prcaire avec un manque d'eau
potable et d'infrastructures.

Pour causes essentielles de ces problmes numrs on peut citer entre autres:
x

la petite taille des exploitations agricoles;

l'aide insuffisante apporte aux petits exploitants, tels que crdit et ouverture des marchs;

problmes d'organisation et de gestion des organisations paysannes existantes;

la carence des ressources naturelles telles que l'eau pour l'irrigation;

manque d'information sur les diffrentes possibilits d'exploitation et techniques de

production;

absence d'infrastructures de transport et de stockage;

manque de sources de revenus supplmentaires;

sous-utilisation des ressources humaines, financires et autres.

2.4 Actions entreprendre pour rsoudre ces problmes lis

l'environnement
Plusieurs actions peuvent tre entreprises pour contrecarrer les effets ngatifs de l'environnement
sur la vie des petits exploitants agricoles. Elles passent ncssairement par un recensement
pralable, systmatique et sous forme chiffre de toutes les donnes socio-conomiques
disponibles sur le plan national, rgional et local. Beaucoup de ces donnes existent dj dans
diffrents documents tablis par les services administratifs, instituts de recherches spcialiss et
universits. Les grants des coopratives devraient chercher des voies pour se procurer ces
donnes et les utiliser dans leur travail.

46

Le but de cette collecte d'informations est de faciliter la planification en vue d'une prise de
dcision plus fonde et par consquent une ralisation des objectifs de la cooprative. Ainsi des
solutions plus adquates peuvent tre trouves aux multiples problmes recenss. Dans une
perspective d'une collecte de donnes utilisables pour une amlioration de l'activit conomique
on doit par exemple analyser les domaines socio-conomiques ci-aprs:
x

le rgime foncier et la rpartition de la proprit des terres ou du droit d'usage;

les donnes relatives la production, mthodes et techniques de production;

les sources d'nergies alternatives et technologies appropries;

les problmes de commercialisation et les canaux d'coulement existants;

la situation des marchs des facteurs de production et des produits;

tudes du march et du comportement des consommateurs;

explication des donnes dmographiques;

existence des services de conseils et de promotion cooprative, institutions de crdit et

d'assistance technique etc..

3. Connatre et comprendre les potentialits locales et les utiliser

moyennant la cooprative intgre autonome
La question sur les possibilits et aussi sur la ncssit d'amliorer les conditions de vie des
petits exploitants agricoles et leurs familles se dduit des causes de leur situation de dshrits et
des fonctions qu'ils peuvent remplir mieux en commun noyennant leur cooprative
qu'individuellement par l'utilisation des potentialits locales.

3.1

Situation caractristique des petits exploitants agricoles

Avant d'agir en faveur des petits exploitants agricoles il est indispensable de connatre les traits
caractristiques de ces derniers. Malgr la grande diffrence que prsentent les petits exploitants
agricoles d'un pays un autre, d'une rgion une autre et parfois mme d'un village un autre
dans les pays en voie de dveloppement, certains traits communs les caractrisent en Afrique
francophone savoir 15:
15

Voir v. Blanckenburg: Die burliche Gesellschaft in der Entwicklung, in: Sozialkonomie der
lndlichen Entwicklung, Handbuch der Landwirtschft und Ernhrung in den
Entwicklungslndern, Bd. 1, herausgegeben von v. Blanckenburg , Stuttgart 1982, p.53-68.

47

1) Les petits exploitants agricoles entretiennent leur domaine comme des units de production et
d'habitat collectif familial dont ils sont propritaires ou mtayers.
2) Les travaux champtres sont excuts par les membres directes de la famille et de temps en
temps aids par les membres de la famille largie ou par les voisins et des journaliers.
3) L'quipement en facteurs de production, en particulier la terre et le capital, est gnralement
trs limit empchant ainsi une ventuelle croissance de la production.
4) Les produits issus de leurs grands fforts physiques arrivent peine couvrir leurs besoins
en denres alimentaires.
5) Les petits exploitants agricoles, en particulier les mtayers, sont troitement dpendant des
commerants privs, des usuriers et des propritaires terriens.
6) Leur capacit et leur possibilits individuelles ne permettent de rsoudre en totalit les
problmes dont ils souffrent.
Toutes ces caractristiques traduisent une carence ou une incapacit des petits exploitants
agricoles pouvoir satisfaire eux-mmes leurs besoins lmentaires et par consquent les
obligent demeurer dans le cercle vicieux de la pauvret. Les causes importants de cette
situation de dmunis se rsument en trois points essentiels savoir:
x

Le manque d'accs ou l'insuffisance d'quipement en ressources telles que la terre, les crdits,
l'eau d'irrigation etc..

La faible productivit des petits exploitants due une infficiente combinaison des facteurs
de production disponibles.

Le manque d'accs au march de produits agricoles et le manque d'influence sur les prix
contribuent rduire le revenu du petit exploitant agricole.

48

On attend, en effet, de l'action cooprative une contribution fficac la rsolution des trois
problmes fondamentaux ci-dessus numrs et qui constituent les causes d'une pauvret
persistante dans les rgions rurales. Il appartient ainsi au grant de la cooprative de connatre les
potentialits locales et de pouvoir les mettre en valeur au bnfice des membres.

3.2

Connatre les potentialits locales

Malgr l'existence de beaucoup de contraintes que prsentent les lments de l'environnement

socio-conomique de la cooprative, il existe nanmoins des potentialits qui s'offrent au monde
rural. Une des tche du grant sera de les connatre. D'habitude des potentialits sont classes en:
x potentiel humain,
x

potentiel financier et

potentiels naturel, technique et institutionnel.

3.2.1 Le potentiel humain

(]) L'homme comme ressource humaine
Le facteur humain constitue l'ultime base pour la vie des nations. Le capital et les ressources
naturelles sont des facteurs passifs et n'ont d'importance pour le dveloppement socioconomique que s'ils sont utilises par l'homme. Or l'Afrique est caractrise par un taux de
croissance dmographique lve, dont plus de la moiti vit de l'agriculture. La question
dmographique ne devait pas constituer un frein mais plutt un atout pour le dveloppement
agricole en Afrique. Le monde rural dispose d'une main d'oeuvre abondante qui pourrait tre mis
en valeur au bnfice du secteur agricole.
A part la qualit, un des atouts en milieu rural est la motivation de la masse paysanne. En effet,
malgr les alas climatiques et les techniques de production rudimentaires qu'elle utilise, la
population rurale africaine demeure la force la plus importante par son apport dans le produit
intrieur brut de chaque pays.
Cette constatation se remarque aussi par la considration de plus en plus accrue de la femme en
milieu rurale. La femme constitue jusqu' nos jours le pivot du dveloppement rural par ses
activits domestiques, champtres, son rle d'ducatrice au sein de la famille paysanne, et par ses
activits gnratrices de revenu.

49

A ct des femmes, les jeunes des villages constituent aussi une force sur laquelle l'on pouvait
compter pour l'amlioration des conditions de vie en milieu rural. Pour les faire participer
activement au dveloppement, il convient d'abord de les maintenir en milieu rural et ensuite de
les former. Les vieux peuvent aussi tre d'un apport considrable puisqu'ils constituent les
greniers du savoir des techniques anciennes, point de dpart de toutes innovations en milieu rural
mme si certains considrent ces connaissances comme des obstacles au dveloppement. Jusqu'
nos jours l'organisation du travail et la rpartition des terres dpendent du pouvoir traditionnel
qu'ils dtiennent.
(2) Le groupement en milieu rural
Un autre potentiel humain dont peut bnficier l'action de la cooprative intgre autonome est
l'organisation de la population rurale en groupements ruraux. En effet pour surmonter les
obstacles de l'environnement et bnficier de la protection sociale, les paysans sont organiss en
groupements autochtones qui pourront constituer des points d'appui pour l'intgration horizontale
et verticale prne par la nouvelle formule cooprative. Les groupements autochtones ne
possdent pas toutes les caractristiques d'une cooprative mais ils poursuivent un but similaire
celui de cette dernire savoir, la mobilisation des paysans pour une participation active et
responsable dans une action commune pour l'amlioration du niveau de vie de ceux qui
participent activement.
Ils ont pour objet d'organiser en commun, les travaux d'intrt collectif et de promouvoir la
collectivit villageoise sous tous leurs aspects et dans tous les domaines:
x production: organisation des oprations de culture et de rcolte et utilisation en commun du
matriel agricole;
x

conditionnement et coulement des produits sur le march des conditions favorables aux
producteurs;

approvisionnement en intrants agricoles, matriel et denres de premire ncssit;

50

crdit et cautionnement.

Toutefois, en gnral ces groupements fonctionnent sur la base d'une solidarit familiale ou de
clan et appliquent des rgles tablies par la tradition tandis que les coopratives sont cres sur la
base d'une communaut d'intrt et suivent des rgles tablies par des lois crites ou des statuts
approuvs par les membres.

(3) La formation du facteur humain

Nous savons que dans les pays Africains le facteur humain est au centre de la production agricole
et que le secteur agricole devait constituer la base du dveloppement conomique et social. La
formation et l'ducation des producteurs conditionnent alors un accroissement et une
rationalisation de la production en milieu rural. Le potentiel humain en milieu rural bnficie
aussi de l'alphabtisation des adultes en langues nationales et en franais, permettant par la mme
occasion l'accs aux informations crites. Dans le mme sens les encadreurs et techniciens en
agriculture sont forms par l'Etat dans le but de pouvoir initier les paysans aux pratiques
nouvelles dans le domaine agricole. L'ducation et la formation en milieu rural ne sont pas des
actions spontanes mais constituent un long processus, et pour cela des coles, des centres de
formation, des instituts de recherches agronomiques sont disponibles dans presque tous les pays
africains constituant aussi un atout pour l'accroissement de la productivit de la masse paysanne.
Mais dans beaucoup de cas les nouvelles ides ne sont pas transmises jusqu'au ras de sol, faute
de cannaux effectifs de communication. Les groupements en milieu rural en contact avec des
coopratives pourraient servir ce but.
3.2.2 Le potentiel financier
Sur le plan financier le monde rural en Afrique dispose d'une richesse qui constitue une rserve
financire ct des usuriers et des caisses de crdit agricole.
(1) Les rserves financires
L'on ne peut pas premire vue valuer les rserves financires dont dispose le monde rural,
puisqu'elles ne constituent pas une monnaie comme celle qui circule dans les banques et sur les
marchs.

51

Cependant pour des circonstances juges utiles en milieu rural, des objets de valeur, le btail et la
volaille constituent une rserve de monnaie. En effet les bijoux, par exemples, ne reprsentent
pas seulement des ornements et parures pour les jours de fte, mais aussi une pargne constitue
par son possesseur pour assurer les dpenses ultrieures. Cette pratique trs ancienne et qu'on
rencontre encore aujourd'hui est renforce par le manque de relation entre la masse paysanne et
les banques modernes.
Il est ncssaire que cette rserve financire soit mobilise et valorise pour le dveloppement
local par une mise en place de structures organisationnelles appropries.
(2) Les usuriers
Les prteurs d'argent, mme avec les mfaits qu'ils prsentent, constituent une source de
financement en milieu rural sur laquelle on peut compter en cas de besoins en monnaie liquide.
(3) Les tontines
Ce genre d'organisations est trs rpandus en milieu rural et constituent pour cette rgion un
potentiel financier trs important. Les tontines ne sont rien d'autre que des associations d'pargne
et de crdit. En effet, dans chaque runion des membres de la tontine chaque membre verse une
somme convenue par tous. L'ensemble de l'argent collect est vers un membre tour de rle et
selon les priodes dtermines que l'on s'est fixe volontairement pour raliser dans un futur plus
ou moins lointain des investissements.
Elles peuvent alors servir de cellule d'appui pour la cration des coopratives d'pargne et de
crdit en milieu rural. Mais elles fonctionnent seulement l o il y'a de confiance mutuelle et un
systme intact de contrle social.
(4) Les caisses de crdit agricole
Mme si les caisses agricoles ne sont pas une cration des agriculteurs, elles sont avant tout des
organismes chargs du financement du monde rural par le crdit agricole. Elles constituent de ce
fait un potentiel financier pour le monde rural mais qu'il convient d'adapter aux besoins des petits
exploitants agricoles.
Il suffit, dans ce cas, d'augmenter la participation de ces derniers par la cration des bureaux
locaux, de rduire les barrires bureaucratiques d'accs pour ainsi permettre la collecte de
l'pargne au niveau des villages.

52

3.2.3 Les potentiels naturel, technique et institutionnel

Hormis les potentiels humain et financier, le domaine agricole d'Afrique francophone dispose
aussi d'un potentiel naturel, matriel et institutionnel qu'il est important de connatre et de mettre
au profit du dveloppement agricole.
(1) Le potentiel naturel
Malgr le problme dmographique dont souffrent les pays africains, il existe encore des terres
non exploites ou mal exploites qu'il convient d'amliorer. Les techniques de reboisement et
d'irrigation, par exemple, devront tre vulgarises permettant ainsi de protger la fertilit du sol
et d'accrotre les surfaces cultivables. Ainsi pour faire russir la politique de la "rvolution verte"
proclame par plusieurs pays africains, il parat ncssaire de faire doubler les rendements par
une combinaison intensive des potentiels humain et naturel.
(2) Le potentiel technique
Il existe aujourd'hui des nouvelles varits de semences dveloppes par les services techniques
de recherches, qui peuvent contribuer amliorer les rendements. Cet objectif peut tre mme
atteint par le biais d'une meilleure slection et combinaison des varits, c'est--dire par
l'introduction des ides innovatrices de production.
Cependant l'utilisation de ce potentiel ne peut pas se faire sans problme, cause de la mentalit
traditionnelle issue des comportements socio-culturels des petits exploitants agricoles.
L'introduction de nouvelles techniques et ides devait alors se faire dans le respect des structures
sociales existantes.
A ct de la technologie, d'autres possibilits plus adaptes sont donnes au monde rural pour
l'amlioration des rendements. Il s'agit des mthodes de conservation, par exemple de schage
des fruits, lgumes et tubercules; les techniques de stockage et de traitement des produits; les
moyens simples de fumage du poisson et de la viande; la transformation lmentaire de certains
produits pour leur meilleure valorisation.
L'utilisation de ces technologies permettra aussi d'exercer dans le monde rural des activits
diversifies qui vont des activits agricoles aux activits non-agricoles. L'utilisation des sousproduits dans le processus de transformation aura pour avantage immdiat de rduire les temps
morts ou d'augmenter l'utilisation de la main-d'oeuvre dans le monde rural. On pourra, par
exemple, de la production du manioc soit vendre le produit dans sa forme brute ou soit le
transformer en gari puis en tapioca destins la consommation locale ou l'exportation et enfin
d'utiliser les dchets pour l'alimentation du btail.

53

(3) Le potentiel institutionnel

a) Les marchs
Dans le cadre de la coopration sud-sud, les accords entre pays africains autorisent la circulation
des personnes et biens l'interieur des pays signataires. Dans ce contexte l'Afrique constitue un
march local pour les produits agricoles locaux. Cet potentiel est d'autant plus important que les
besoins alimentaires augmentent plus vite que l'offre en produits agricoles.
Il devient alors une obligation pour chaque pays, pour chaque rgion et pour chaque petit
expolitant agricole de contribuer la satisfaction de ces besoins par un accroissement des
rendements et une intgration des marchs.
b)

Les institutions de promotion

L'agriculture tant l'une des options principales de dveloppement en Afrique, plusieurs

institutions d'appui et de promotion agricoles ont t cres dans chaque pays pour soutenir les
exploitants agricoles. Le ministre du dveloppement rural, qui en gnral reprsente
l'administration de tutelle du secteur agricole, est dcentralis jusqu'au niveau rgional
permettant ainsi de suivre les activits agricoles au niveau local. C'est cette administration de
tutelle qui dlimite les politiques de dveloppement rural et constitue par consquent un potentiel
d'encadrement et de soutien la population rurale.
Ce potentiel peut tre trs utile par ses nouvelles politiques de responsabilisation des producteurs
devant la prise de dcision, l'excution des actions et la gestion de leur patrimoine.
Pour remplir sa mission d'encadrement, le ministre du dveloppement rural s'est dot de
plusieurs services ayant pour but le soutien de l'exploitant agricole.
En dpit de tous les problmes que rencontrent les petits exploitants agricoles et leurs familles, le
monde rural en Afrique est dot d'une norme potentialit, qu'il convient d'utiliser moyennant
d'organisations participatives de la masse de la population rurale.

54

3.3

Utiliser les potentialits moyennant la cooprative intgre autonome

Nous ne devons pas perdre de vue que l'objectif poursuivi par les responsables et surtout le
grant dans le cadre de l'action cooprative est la satisfaction des besoins des adhrents. Dans la
ralisation de cet objectif, le grant devait respecter le principe conomique qui consiste utiliser
les moyens limits dont dispose la cooprative de subvenir de la meilleure manire possible aux
besoins exprims par les membres. Ce qui suppose une mobilisation des potentialits locales afin
d'apporter des solutions aux problmes des petits exploitants numrs plus haut, par l'action
cooprative.
3.3.1 Faible performance des coopratives conventionnelles
La plupart des coopratives que l'on retrouve en Afrique francophone, celles-l qui sont
soutenues par l'Etat et que nous sommes convenus d'appeler "coopratives conventionnelles"
n'arrivent pas mobiliser les potentialits locales et les utiliser rationnellement cause des
objectifs qu'elles poursuivent et des lacunes qu'elles prsentent dans la gestion. Les causes de
cette incapacit des coopratives conventionnelles seront numres en dtail dans un tableau
comparatif16.
16

Voir tableau comparatif de la cooprative conventionnelle et de la cooprative intgre

autonome, infra, pp. 59, 60.
3.3.2 Les coopratives intgres autonomes comme moyen appropri aux besoins
des petits exploitants
Il est important de souligner, aprs l'analyse compare, que la cooprative intgre autonome
apparait comme la forme d'organisation approprie pour rsoudre de manire rationnelle les
problmes rels ressentis par les petits exploitants.

Elle permet par une collaboration horizontale et une intgration verticale d'utiliser les
potentialits locales en faveur des dshrits. Sa mthode rationnelle se manifeste par la prise en
considration de tous les besoins exprims par les membres. La connaissance des forces et
faiblesses de ses membres permet la cooprative de diversifier ses services offerts aux
membres en fonction de leurs besoins et leurs potentialits. Ce processus prconise d'abord la
mobilisation des ressources humaines pour une participation active au sein des groupements et
coopratives en milieu rural, comme condition pralable pour la mobilisation de leurs ressources
matrielles et financires pour les activits de la cooprative.

55

(1) Utiliser les potentilits moyennant l'intgration horizontale

Le systme de collaboration prn par la nouvelle approche cooprative suppose que toute
cooprative est capable d'offrir ses membres les mmes services en quantit et en qualit, au
mme titre qu'une entreprise commerciale, mais des conditions plus avantageuses. Etant donn
que les dirigeants des coopratives autonomes intgres disposent des voies de communication
directe avec leurs membres, d'une connaissance approfondie des conditions locales grce aux
relations troites entre les petits exploitants agricoles et leur cooprative (donc sans cots
supplmentaires d'information), que les coopratives n'ont pas pour but principal de raliser des
profits d'un entrepreneur et de rentabiliser le capital investi mais plutt d'offrir leurs services aux
membres au prix de revient et peuvent compter sur la confiance des membres dans la direction de
leur cooprative dmocratiquement lue et contrle par eux-mmes, une cooprative fidle sa
mission et bien gre devrait tre en mesure de faire face ce dfi. C'est dans le mme ordre
d'ides qu'une collaboration horizontale pourrait tre justifie et fructueuse pour toutes les
coopratives et groupements intervenant dans le systme coopratif.
Ainsi une cooprative marachre, par exemple, qui dsire accrotre sa production par l'utilisation
des moyens mcaniques n'est pas oblige de mobiliser des fonds ncssaires pour l'achat des
machines, mais elle peut par le systme d'intgration horizontale demander les services agricoles
d'une cooprative spcialise voisine (tracteurs, batteuse, transport etc.).
En effet les coopratives de fournitures de services agricoles peuvent contribuer minimiser les
cots de production par l'utilisation rationnelle et rentable des outils de production. Donc une
utilisation optimale des ressources disponibles pourrait tre ralise en cas de moyens de
production (p.ex. machines) qui sont

56

 la proprit d'un membre individuel, mise la disposition de la cooprative pour servir

d'autres membres un prix convenu ou
 la proprit de la cooprative, soit la proprit d'une cooprative spcialise qui collabore
avec la cooprative
En outre pour les besoins de financement, de transport et de commercialisation que ressentiront
les membres de la cooprative marachre, cette dernire pourrait utiliser les services des
coopratives respectivement de crdit, de transport et de commercialisation qui sont elles aussi
lments du systme intgr. Le rle du grant de la cooprative intgre autonome sera alors de
connatre et de recenser toutes les coopratives primaires et groupements voluant dans sa rgion
dans le cadre de l'tabilissement des rseaux horizontaux.
(2)Utiliser les potentialits moyennant l'intgration verticale
Si l'intgration horizontale vise la diversification des services offerts par la cooprative ses
membres, l'intgration verticale quant elle poursuit des objectifs qui se situent deux niveau
savoir:
x

Au niveau des coopratives affilies des unions et fdrations, l'intgration verticale vise,
par le principe de subsidiarit, de satisfaire les besoins des membres, lesquels n'ont pas pu
tre accomplis ni par la cooprative elle-mme ni par l'intgration horizontale. Il s'agit par
exemple des besoins de crdit, d'intgration des marchs extrieurs pour l'approvisionnement
et/ou la commercialisation.
Au niveau de l'Etat et des agents publics de promotion des coopratives, l'intgration
verticale vise l'autonomie des coopratives et la dfense de leurs intrts matriels et moraux.
Pour cela les unions et fdrations s'fforceront d'xcuter les fonctions d'initiation,
d'ducation, de conseil et de contrle des coopratives, fonctions qui dans le systme des
coopratives conventionnelles taient gnralement exerces par l'Etat.

En rsum, l'intgration verticale vise la responsabilisation des coopratives et groupements

ruraux et leurs organisations sur le plan rgional et national et souligne encore une fois
l'importance de la formation des cadres des coopratives en matire de gestion afin de pouvoir
remplacer les administrateurs et grants dtachs par les services de l'Etat par des grants choisis,
pays et contrles par les cooprateurs eux-mmes.

57

Tableau la
Tableau la: Comparaison de la cooprative conventionnelle et de la cooprative intgre
autonome
Elments de
comparaison
Cration

Objectifs

Fonctionnement et
organisation

Performances

Types de coopratives
Cooprative conventionnelle
Cooprative intgre autonome
1. cooprative initie , soutenue 1. cooprative initie, soutenue, gre
et contrle par l'Etat
et contrle dmocrati- quement par
les membres
2. objectifs dtermins par l'Etat 2. objectifs orients vers les be- soins
et orients.vers les de celui-ci
des members et fixs eux-mmes
3. activits de commerant, 3. activits diversifies, perma- nentes
temporaires surtout limites aux et surtout rpondant aux besoins rels
cultures de rentes
des membres- propritaires
4. fonctionne comme un orga- 4. intgration de toutes les acti- vits
nisme d'intervention dans un de production de com- mercialisation
systme de prix, barmes et dans le but de renforcer le pouvoir de
bnfices fixs par l'Etat
ngociation et d'influence sur le
march en faveur des membres
5. opre dans l'isolationsans 5. organisation importante avec
collaboration troite avec des intgrations verticale et horizon- tale
coopratives secondaires et ter- donnant une base largie pour les
tiaires
oprations commerciales
6. conseil d'administration mo- 6. reprsentants lus dmocratinopolis par un groupe de per- quement et dont les fonctions peuvent
sonnes privilgies qui peuvent tre contrles par les membres
tirer des bnfices en leur
faveur mais qui n'ont pas
d'influence relle sur la
direction
7. le directeur ou grant est un 7. le directeur/grant est un
fonctionnaire de l'Etat et qui entrepreneur qui travaille au pro- fit
travaille aux services et suivant des adhrents dans le souci de
les plans dtermins par ce der- renforcer sa position et d'augmenter le
nier
revenu des adhrents
8. l'adhrent est rduit un sim- 8. l'adhrent est un lment actif dans
ple fournisseur de produits et la formulation et la ralisa- tion des
client pour les services offerts objectifs et plans de la cooprative
par la cooprative
9. relativement faibles et ne 9. hautes performances et uti- lises
pro- fitant pas aux adhrents
aux bnfices des adhe- rents
10. dpendantes des ressources 10. succs considrables dus la
externes par manque de mobili- mobilisation des ressources loca- les
sation des ressources locales, et par consquent l'autonomie
taux d'chec trs lev
interne.

58

Tableau 1b: Avantages offerts par la cooprative intgre autonome

Cooprative intgre autonome
1. cooprative initie, soutenue, gre et
contrle dmocratiquement par les membres
2. objectifs orients vers les besoins des
membres et fixs par eux-mmes
3. activits diversifies, permanentes et surtout
rpondant aux besoins rels des membrespropritaires
4. intgration de toutes les activits de
production et de commercialisation dans le but
de renforcer le pouvoir de ngociation et
d'influence sur le march en faveur des
membres
5. organisation importante avec intgration
verticale et horizontale donnant une base
largie pour les oprations commerciales
6. reprsentants lus dmocratiquement et dont
les fonctions peuvent tre contrles par les
membres
7. le directeur/grant est un entrepreneur qui
travaille au profit des adhrents dans le souci
de renforcer sa position et d'augmenter le
revenu des adhrents
8. l'adhrent est un lment actif dans la
formulation et la ralisation des objectifs et
plans de la cooprative

9. hautes performances et utilises aux

bnfices des adherents
10. succs considrables dus la mobilisation
des ressources locales et par consquent
l'autonomie interne

Avantages offerts par rapport la cooprative

conventionnelle
1. prise en considration par les membres de la
notion d'autopromotion et amlioration de la
confiance mutuelle
2. responsabilisation des membres et leur
association dans le cardre du processus de
dveloppement local
3. rsolution des problmes rellement
ressentis par les membres. Satisfaction de leurs
besoins primaires
4. intgration des marchs (de facteurs de
production et de produits) et meilleure position
dans la comptition avec les commerants
privs
5. meilleure formation et utilisation du
personnel de direction, meilleures
connaissances des avantages comparatifs de la
cooprative
6. rduction de la corruption et des
dtournements (bonne gestion du patrimoine),
accroissement de la solidarit et de la confiance
entre les membres et leurs reprsentants
7. introduction d'innovation permettant une
meilleure connaissance et utilisation des
ressources locales pour le dveloppement local
8. reconqute du pouvoir par les membres au
sein de la cooprative et meilleure position
sociale des pauvres grce leur pouvoir de
dcision selon le principe "un membre- une
voix"
9. augmentation des revenus et contribution
la rsolution des problmes de sant, d'hygine,
de nutrition par l'offre des infrastructures
10. amlioration du niveau de vie en milieu
rural et rduction de l'exode rurale.

59

PARTIE III : Les actions entreprendre

Dans cette partie du guide il s'agit de prsenter pas par pas tout ce qui doit tre fait pour crer une
entreprise cooprative et assurer son bon fonctionnement.
D'abord tout effort pour russir doit tre orient vers un objectif bien dfini. Donc, la premire
tche accomplir par les dirigeants d'une cooprative est de fixer les objectifs de leurs actions.
La deuxime tche est de mobiliser des ressources humaines et financires ncessaires pour
raliser les objectifs.
Ensuite, il faut planifier les actions entreprendre, grer la socit cooprative dont la double
nature exige non seulement une gestion de l'entreprise cooprative, mais galement et surtout la
bonne organisation, la motivation et la gestion du groupe coopratif, c..d. du groupe des
adhrents.
Etant donn que le prsent guide GACOPEA a t en premier lien conu de servir de Guide
pratique des promoteurs et des grants, les diffrentes tches de gestion et leur spcificit dans
l'entreprise cooprative sont prsentes et discutes en dtail, savoir: L'information, la
communication, la direction concernant les diffrents domaines grer dans l'entreprise d'une
cooprative agricole: approvisionnement, production, financement et marketing, suivi par des
chapitres traitant l'organisation de contrle de gestion et l'valuation - qui de sa part sert comme
point de dpart pour une meilleure planification de futurs oprations.

1. Comment fixer les objectifs?

1.1

La notion d'objectif

La promotion du bien-tre des adhrents est le but poursuivi par toute cooprative, surtout
lorsque cette dernire est cre par le "bas". L'ide de promotion dtermine ici la direction
suivre, ou une attitude trs gnrale qui peut inspirer beaucoup de choses trs diverses faire.
Elle est ralise sous forme de relations directes de service entre les adhrents et l'entreprise
cooprative.
Le but n'est pas alors confondre avec l'objectif, qui lui est tourn vers l'action et exprime un
rsultat atteindre, prcis et si possible chiffr ou du moins prciser par tapes. En gnral on
entend par objectif une meilleure situation que l'on souhaite atteindre dans un futur proche.

60

Une gestion a besoin d'un objectif qu'elle dfinit et qui constitue un repre pour toute acte de
dcision au sein de l'entreprise cooprative. En effet le choix d'une dcision juge optimale par le
conseil d'administration ou par le grant ne s'effectue qu'en comparaison avec l'objectif
pralablement fix. Ainsi sans une dtermination implicite on explicite de l'objectif,
x

les problmes de gestion seront indescriptibles,

les informations et les ressources necssaires pour atteindre l'objectif ne seront pas connues
et recenses,

la rpartition et la coordination adquates des tches seront impossibles,

la planification des activits et le contrle des rsultats ne pourront pas tre raliss.

D'une manire gnrale on peut conclure que l'objectif joue un rle trs important dans la prise
de dcision en matire de gestion par ses fonction de:
x

rsultat, qui dtermine les ressources et les informations dont on besoin et

d'orientation du processus de dcision.

Afin de permettre aux dcideurs d'utiliser les fonctions ci-dessus dfinie pour des fins de gestion,
l'objectif devait tre oprationalis, c'est--dire caractris par les trois variables suivantes:
x

Le contenu: le contenu de l'objectif dfinit ce que l'organisation cooprative veut raliser. Il

s'agit de rpondre la question "Qu'est ce que nous voulons atteindre?". On peut mentionner,
par exemple, l'intgration du march des produits ou l'augmentation de la part de march par
le renforcement de la capacit de faire concurrence.

L'tendue: l'tendue ou l'extension de l'objectif dfinit le degr ou le niveau de ralisation de

l'objectif jug satisfaisant. On peut noter, par exemple, l'augmentation de la quantit de part
du march de 15% (ou encore l'augmentation du revenu des adhrents de 10%).

La dure: cette variable donne des affirmations sur l'intervalle de temps dans lequel
l'objectif devrait tre compltement ralis.

61

Il est souhaitable que la fixation d'un tel objectif ne se fasse pas unilatralement par la direction
d'une entreprise mais plutt par une interaction entre les acteurs ou sujets internes et externes
l'entreprise.

1.2 Sujets dterminants dans la fixation de l'objectif d'une

cooprative - Qui fixe l'objectif? Pendant longtemps l'on a pens que les objectifs d'une organisation cooprative se rsumaient
aux seuls besoins identiques des adhrents. Le rle du grant se limitait recevoir les
instructions de ceux-ci et leur fournir en retour les services dont ils ont besoins. Ceci s'explique
dj dans les lois coopratives, qui dfinissent la cooprative comme tant une socit
personnes et capital variables dont l'objectif est la satisfaction des besoins communs de ses
membres. Mais en ralit on constate que tout individu intervenant dans la cooprative que se
soit par l'intermdiaire du groupe noyau (groupe coopratif, conseil d'administration et
personnel) ou soit du groupe satellit (groupe d'acteurs dans l'environnement de la cooprative),
a tendance faire prendre en considration les intrts qui l'animent. Les sujets dterminants
dans la fixation de l'objectif d'une cooprative sont donc: Les personnes physiques, les
institutions et l'environnement dans lequel opre la cooprative.
1.2.1

Groupe noyau

1.2.1.1 Objectifs du groupe coopratif

Une tape dans la formulation du systme d'objectifs de la cooprative est l'expression de la
volont des membres. Le groupe coopratif joue un grand rle aussi bien pour le lgislateur que
pour le grant car c'est lui qui explique la raison d'tre de la cooprative et le degr de son
efficacit oprationelle.
Cette considration du groupe coopratif a t longtemps ignor dans les organisations du type
coopratif des priodes coloniales et post-coloniales, o la priorit des politiques nationales
primait les besoins socio-economiques fondamentaux de la population rurale. On a reconnue et
admis aujourd'hui que cette approche autoritaire coloniale et post-coloniale constituait une cause
de l'apathie parmi les cooprateurs.

62

Les objectifs du groupe coopratif dfinissent alors la base pour la formulation du systme
d'objectifs de la cooprative.
Dans la dtermination des objectifs du groupe coopratif il convient de prciser qu'il s'agit bien
des petits exploitants agricoles dont les besoins ne se limitent pas aux activits conomiques
mais englobent aussi les besoins sociaux des mnages par exemple scurit, protection,
reconnaissance officielle etc.
La structure de leurs besoins se distingue ainsi en besoins de premier ordre et besoins de second
ordre, o les premiers occupent l'chelle la plus haute dans la hierachie et associe les besoins
comme l'autosuffisance alimentaire, l'ducation et la formation des enfants, la sant de la famille
et la protection sociale. Les besoins de second ordre occupant l'chelle infrieure dans la
hirarchie des besoins regroupant les besoins comme l'augmentation des bnfices des
exploitations et augmentation du temps libre (ou diminution du temps de travail).
Malheureusement les besoins de chaque petit exploitant ne suivent pas forcement l'ordre dcrit
ci-dessus, et leur degr d'importance diffre d'un individu un autre. C'est au groupe des petits
exploitants, membres de la cooprative, runis en assemble gnrale ou leur rpresentants de
trouver en commun avec l'aide du grant ce qu'ils ressentent comme tant leurs besoins
essentiels. Il convient que les membres mettent leurs opinions ou les besoins pour identifier des
problmes, de les systmatiser dans la relation de cause effet et d'en dgager le problme
fondamental. C'est la forme positive du problme reconnu par les membres comme fondamental
qui constituera l'objectif du groupe coopratif. Par exemple, si le problme fondamental est le
faible revenu, la forme positive de ce problme et en mme temps l'objectif est l'augmentation de
revenu. Cet objectif contribue la satisfaction successivement des besoins de premier puis de
second ordres des adhrents et oriente galement les actions entreprendre par le grant.
Il devient maintenant clair que le contenu de l'objectif du groupe coopratif n'est pas seulement
une question des besoins individuels des adhrents mais aussi dpend des relations
interpersonnelles qui existent dans le groupe. C'est pourquoi l'on devait s'appuyer sur des rgies
organisant le groupe coopratif, pour rsoudre les problmes qui interviendront dans la
formulation de la volont commune des menbres.

63

L'objectif le plus important des membres, c'est la sauvegarde et le maintien de leur existence
conomique et sociale. La tche de renforcement de la position du march et l'amlioration de la
capacit de faire concurrence est troitement lie l'objectif prcdent. Finalement on peut
encore citer l'objectif d'augmentation de rendement.
1.2.1.2 Objectifs de la direction de l'entreprise cooprative
La cooprative, contrairement ce que l'on pense gnralement, n'est pas une socit cre pour
bnficier des privilges de l'Etat ou de n'importe quel organisation non-tatique. Elle est putt
une socit prive au mme titre qu'une socit anonyme ou une socit rsponsabilit limite.
Les lments constitutifs qui caractrisent la coopratve et les objectifs qu'elle poursuit, la
mettent dans une situation de concurrence permanente avec le reste des socits prives et
tatiques de son environnement. Dans cet ordre conomique o la cooprative est appele se
mesurer ses concurrentes et en tirer l'exprience ncessaire pour sa croissance le grant joue
un rle dterminant.
Aussi les fonctions du conseil d'administration (ou du grant) dpassent le rle d'excutant
dispos respecter les instructions des membres, et qui se limitent de se fait aux tches normales
de gestion. Dans le systme de l'conomie du march le conseil d'administration n'est plus un
organe purement excutif mais plutt un entrepreneur qui a une vision propre de la croissance de
l'entreprise dont il est responsable.
Dans l'aspect de la fixation des objectifs de la direction indpendamment des objectifs des
adhrents, il peut rsulter au sein de la cooprative un conflit d'intrts. Les intrts de la
direction au sein de la cooprative se justifient d'une part par les besoins inns ou acquis qui
animent chaque individu et d'autre part par le rapport avantages/contributions, que le grant
tablit sans tenir compte des objectifs du groupe coopratif. Il s'agit pour le grant de se
demander quels avantages ou motivations offre la cooprative en contrepartie de la contribution
qu'un directeur d'entreprise peut apporter comme rsultat d'une gestion efficace.
Comme exemples des objectifs poursuivis par un grant on peut citer la tendance au succs
mesure en quantit de rendement, son intrt la performance et entretenir les actions
conomiques, son salaire.

64

Une cohsion ou une harmonie d'intrts s'avre indispensable pour la formulation du systme
d'objectifs de l'entreprise cooprative. Mais celle-ci exige galement de tenir compte des
objectifs du personnel charg d'aider la direction dans les tches de gestion.
1.2.1.3. Objectifs du personnel de l'entreprise cooprative
Les considrations classiques de la gestion d'entreprise trouvaient que la ralisation des bnfices
serait l'unique objectif d'une entreprise. Par consquent l'objectif, aussi unique, du personnel
serait le revenu qui constitue la contrepartie du travail effectu.
Mais en ralit l'on constate, que les besoins du personnel ne se rsument pas au seul revenu,
qu'il existe aussi des besoins et intrts, qui les animent, que les membres du personnel ont
tendance faire prendre en considration. Ces intrts peuvent entrer en conflit avec ceux des
membres et de la direction et risquent des fois de ne pas tre considrs.
C'est d'ailleurs pour prendre en considration ces intrts dans les entreprises que les travailleurs
s'organisent en syndicats et associations. A l'intrieur de chaque entreprise ces syndicats et
associations excercent leur volont par intermdiaire des organes comme, le comit d'entreprise
ou par le dlgu du personnel.
En gnral, il apparat que les membres du personnel de l'entreprise cooprative ont des objectifs
de groupe que l'on doit considerer dans la forpulation du systme d'objectifs de la cooprative.
Comme objectifs poursuivis par le personnel on peut numrer la sauvegarde de l'existence de
l'entreprise cooprative, la scurit du travail, les salaires adquats, l'amlioration des conditions
du travail et finalement l'influence l'organisation du travail.
1.2.2 Le groupe satellit
Contrairement la situation conflitaire directe des objectifs des adhrents, du grant et du
personnel de la cooprative, que l'on peut harmoniser, les influences de l'environnement
dlimitent le cadre de ralisation des objectifs de la cooprative.

65

1.2.2.1 Les institutions de promotion

En effet la politique de dveloppement conomique prne par l'Etat en faveur des petits
exploitants agricoles, le cadre juridique qui dlimite le dveloppement des socits coopratives
et groupements ruraux constituent des contraintes dterminantes susceptibles d'influencer
l'objectif de la cooprative. Dj on peut remarquer les effets ngatifs qu'ont les services
d'encadrement du gouvernement dans leurs efforts faire passer la politique de dveloppement
tatique pour l'objectif de toute cooprative. Cette opinion n'est qu'une fausse base de
dveloppement conomique, comme nous l'avons dj vu dans le cas des coopratives dites
contrles par l'Etat. La politique de l'Etat devait constituer une directive et un cadre d'action
pour la cooprative comme pour tout autre socit prive. Par exemple, la politique de l'autosuffisance alimentaire dcrete partout dans les pays d'Afrique ne pourra tre rellement atteinte,
dans le cas des coopratives agricoles, que si ces dernires se fixent comme objectif
l'augmentation de la productivit de chaque adhrent.
En outre, les intrts des personnalits influentes locales, des organisations prives et des
institutions para-gouvernementales se retrouvent plus ou moins exprims dans le systme
d'objecifs d'une cooprative.
1.2.2.2 L'intgration verticale et horizontale (unions et fdrations)
Une cooprative intgre assure ses membres les services dont ils ont besoin en collaboration
verticale et horizontale avec les autres coopratives, cela veut dire qu'elle est intgre dans un
systme coopratif.
Par rapport l'intgration verticale, les coopratives secondaires et tertiaires constituent d'un ct
une cration des coopratives primaires, mais d'autre ct ils disposent d'une capacit
spcialise, dans les domaines technologique et financier par exemple, de sorte qu'ils puissent
influencer le systme d'objectifs de la gestion de la cooprative primaire sous l'aspect de "expert
power", tout en respectant les limites de la subsidiarit.
Pourtant l'effet sur les objectifs d'une cooprative ne se rduit pas seulement dans le cadre de
l'intgration vertical mais encore de l'intgration horizontale, donc l'influence du mme niveau
d'organisation. Par exemple: collaboration avec une cooprative voisine pour l'usage en commun
d'un magasin de stockage.

66

1.2.2.3 L'environnement socio-culturel

Enfin le systme socio-culturel du quel manent les lments constitutifs de la cooprative, a des
influences sur les objectifs de la cooprative par les moeurs, les coutumes et tabous qu'il impose,
par exemple: les relations conomiques traditionnelles dans le cas d'une famille largie (economy
of affection )17.
17

Voir Hyden, Gran: Beyond Ujamaa in Tanzania, London, Ibadan, Nairobi 1980, pp. 18 et
suiv.

1.3 La formulation du systme d'objectifs de l'entreprise cooprative

Il rsulte de la prsentation des objectifs des groupes partenaires de la cooprative que les
objectifs des adhrents ne pourront se raliser, que si les besoins du grant et du personnel sont
pris en considration. Un compromis devait tre trouv pour associer les objectifs de chaque
groupe intress, qui forment une coalition, tout en respectant le principe de promotion des
membres de la cooprative.
Il parait aussi vain d'additionner tous les objectifs des groupes intresss et de constituer de ce
fait le systme d'objectifs de la cooprative. Il doit tre pris en considration que diffrentes
liaisons existent entre les objectifs des groupes et qui se prsentent d'une faon complmentaire,
indiffrente ou concurrente.
Lorsque, par exemple, la poursuite des objectifs du groupe coopratif, entrane la ralisation des
objectifs du grant, on parle de liaison complmentaires. Par contre, lorsque la ralisation des
uns empche celle des autres, il s'agit d'une liaison concurrente entre les objectifs. Quant la
liaison indiffrente des objectifs, elle se prsente rarement au sein de l'entreprise et se manifeste
par une influence neutre des objectifs les uns sur les autres.
Il s'agit dans la formulation du systme d'objectifs de l'entreprise cooprative de hirarchiser les
objectifs des groupes suivant le degr d'importance et le principe de complmentarit. Un
processus d'harmonisation s'avre alors indispensable dans le cadre des objectifs concurrents
pour rsoudre le problme de conflit d'intrts.

67

Figure 4: formulation du systme d'objectifs de l'entreprise cooprative

La mthode d'harmonisation des objectifs qui est souhaitable dans la cooprative est celle qui
permet l'introduction des priorits. Elle consiste donner plus d'importance aux objectifs du
groupe coopratif et ceux du conseil d'administration, ensuite suivent les objectifs du grant et
enfin ceux du personnel. Cette conception s'inspire des caractristiques propres l'organisation
cooprative et qui fait du groupe coopratif le fondement de la gestion cooprative.
L'application de cette mthode de priorit dans le choix des objectifs devait se faire suivant deux
procds selon qu'il s'agisse d'une petite ou d'une grande cooprative. En effet lorsque la
cooprative prsente un grand nombre d'adhrents, la hirarchisation et la formulation des
objectifs se fera selon le procd centrifuge. Il consiste confier la prise de dcision aux
membres du conseil d'administration largie aux dlgus lus des membres. Il y a lieu dans ce
cas de compter sur l'hontet de ce groupe pour le respect de la rgle de priorit et la prise en
considration des objectifs du personnel. S'agissant d'une cooprative qui compte peu de
membres ou en phase de cration la formulation du systme d'objectif devait se faire suivant le
procd centripte, qui consiste considrer tous les groupes intresss dans une assemble
gnrale charge de la prise de dcision.

68

En dfinitif la rsolution des conflits d'intrts dans la formulation du systme d'objectifs de

l'entreprise cooprative doit tenir compte des possibilits de ralisation de ces objectifs.

2. Comment mobiliser les ressources humaines et financires?

Dans le chapitre prcdent nous avons dfini le systme d'objectifs de l'entreprise cooprative,
qui oriente les actions du grant et qui constitue galement le rsultat atteindre. Pour atteindre
ce rsultat la cooprative besoin des moyens, ceux que nous entendons ici par les ressources
humaines et financires. Mobiliser les ressources demeure ainsi une action entreprendre par la
direction de l'entreprise cooprative et que nous traiterons ci-aprs en deux sections:
x

mobiliser les ressources humaines et

mobiliser les ressources financires.

Les analyses dans ce chapitre s'appuyeront sur l'organisation cooprative elle-mme aussi bien
que sur la connaissance de son environnement.

2.1

Mobiliser les ressources humaines

2.1.1
Importance des ressources humaines pour la gestion cooprative
Les coopratives sont cres sur la base de ce que les adhrents ont: la volont unie et la force de
travail humain associ. Le facteur humain se trouve au centre de toute organisation cooprative
par la participation active de chaque individu la vie de l'entreprise cooprative, c--d son
fonctionnement. Aussi les coopratives, surtout lorsqu'elles sont constitues par les petits
exploitants agricoles, devaient-elles privilgier le facteur humain par sa plus grande intensit
dans la combinaison des facteurs de production. C'est d'ailleurs pourquoi les conceptes de
solidarit et d'auto-promotion des membres ont t introduits pour renforcer l'efficacit du
facteur humain dans la ralisation des objectifs de la cooprative. Aussi la gestion cooprative
devait-elle s'appuyer sur l'ducation et la formation des cooprateurs pour permettre ces
derniers d'augmenter leur productivit par la mise en valeur du capital humain.

69

La tche qui incombe la direction de l'entreprise cooprative est de mobiliser ces ressources
humaines c--d les recenser, les informer et les motiver pour une action commune tendant vers
les objectifs pralablement fixs.
2.1.2 Recenser les ressources humaines
Le grant ou le conseil d'administration aura pour tche premire d'identifier toutes les
ressources humaines disponibles et de les distinguer en ressources humaines internes et en
ressources humaines externes la cooprative, qui contriburont la ralisation des objectifs.
2.1.2.1 Les ressources humaines internes
Concernant les ressources humaines internes dont dispose la cooprative on pourra distinguer
d'une part le groupe des adhrents voluant en exploitant individuel et sa famille et d'autre part
ceux qui sont organiss en groupements ruraux.
(a) les exploitants agricoles et leurs familles
L'exploitant agricole et sa famille rassemblent des gens qui vivent en permanence ensemble et
entretiennent l'unit domestique, qu'ils reprsentent et soutiennent par l'activit agricole. Cette
unit domestique constitue la cellule de base d'une cooprative agricole.
Pour des besoins de formation, d'information et de motivation il y a lieu de distinguer galement
dans l'ensemble des petits exploitants agricoles et leurs familles: les paysans pilotes, les
alphabtiss, les femmes et les jeunes.
Les paysans pilotes sont ceux dont l'attitude ou le comportement sert d'exemple pour le reste du
village. Ils sont capable de convaincre et par consquence de mobiliser une masse de la
population rurale pour des actions de dveloppement.

70

Les alphabtiss sont ceux qui disposent des qualits intellectuelles telles que lire et crire,
qualits que l'on peut revaloriser en leur permettant de suivre de cours de formation et de
perfectionnement, des sminaires de recyclage leur permettant d'accrotre un mode de vie bas
sur des ides coopratives.
Les femmes ont t cartes des politiques de dveloppement comomique en Afrique, et
pourtant elles jouissent d'un dynamisme conomique en milieu rural o on leur attribue plus de
60% du travail agricole. Elles partagent toutes les tches dans les champs des units
domestiques.
Les jeunes certes manquent d'exprience de la vie, mais leur ardeur au travail et leur tnacit
peuvent contribuer normement l'amlioration des conditions de vie de l'unit domestique.
Selon les rgles de travail, ils sont subordonns au pouvoir des vieux, tandis que dans les
coopratives ils ont des droits gaux.
(b) Ressources humaines organises
Dans presque tous les villages africains il existe des groupes d'entraide qui sont membres de la
cooprative agricole. Pour des raisons d'analyse on peut les subdiviser en groupements informels
et groupements formels.
Les groupements informels sont des formes autochtones d'organisation rurale regroupant des
jeunes, des femmes ou des chefs de familles pour l'xecution d'une tche concrt par exemple la
construction d'une route d'un puits ou d'une maison. Ils peuvent galement tre des organisations
d'entraide et d'assurance mutuelle comme les tontines, le labour des champs ou l'aide accorde
aux victimes en cas de calamit (maladie, d'incendie etc). Ce sont des organisations dynamiques
orientes vers la scurit de l'existence des membres, et qui peuvent utiliser les services de la
cooprative pour la satisfaction des besoin de leurs membres.
Les groupements prcoopratives, qui sont comme leur nom l'indique des organisations en
mtamorphose cooprative peuvent tre membres d'une cooprative intgre. Elles regroupent
des personnes possdant dj une certaine ducation cooprative, et qui sont aussi capables de
motiver les autres membres de la cooprative pour des actions communes.

71

D'une manire gnrale, pour toute activit demandant la participation active de toutes les
ressources humaines, le grant devra s'appuyer sur les formes organises des membres de sa
cooprative, qui sont trs diffrents d'un pays l'autre en Afrique francophone. Les formes
organises disposent d'un pouvoir de mobilisation capable d'aider le grant dans sa mission,
parce qu'elles constituent un point d'appui pour les programmes de formation, d'information et de
vulgarisation.
2.1.2.2 Les ressources humaines externes
La gestion cooprative aura galement besoin des ressources humaines extrieures la
cooprative, qui contribuent motiver et accrotre la participation des ressources humaines
internes. Il s'agit entre autres:
(a) des leaders traditionnels (ou notables)
Les chefs de village et de quartiers, les chefs rligieux et les fticheurs, les responsables des
jeunes et des femmes, mme n'appartenant pas la cooprative jouissent d'un pouvoir
charismatique trs pouss dont le grant devra faire appel pour faire participer activement les
membres de sa cooprative. Un seul mot venant des leaders traditionnels peut dclancher des
effets positifs inattendus, que seule la direction ne pourra raliser.
(b) des animateurs et encadreurs techniques
Les animateurs et encadreurs techniques sont des agents les plus proches du monde rurale et
parfois les plus couts par l'exploitant individuel ou le groupement villageois tout entier.
Lorsque ces agents dcident de travailler en faveur de la cooprative, ils sont capable d'informer
et de former les petits exploitants agricoles et de les motiver pour le travail coopratif.
(c) des autorits administratives locales
En milieu rural le directeur d'cole, les enseignants et les infirmiers constituent les reprsentants
directs de l'administration rgionale ou prfectorale. Ce sont eux qui dtiennent les pouvoirs du
sous-prfet, du prfet ou du gouverneur au niveau de village et peuvent de ce fait servir de point
d'appui dans la sensibilisation des membres d'une cooprative.
(d) des responsables des autres coopratives
Une des ressources humaines externes ne pas ignorer par le grant sont les responsables des
autres coopratives existantes dans la rgion. Ils constituent les sources d'informations et de
services dans le cadre de la collaboration horizontale et verticale voulue par la cooprative
intgre autonome.

72

2.1.3 Informer, sensibiliser et motiver

Le recensement des ressources humaines nous a permis de connatre les populations rurales
pouvant intervenir dans les actions communes d'une cooprative, ce qu'elles sont et ce qu'elles
font. Mais cela ne suffit pas pour les amener participer activement aux tches de la cooprative
en vue d'atteindre les rsultats envisags. Pour la ralisation de ces objectifs la direction
cooprative devait veiller ce que ces populations donnent, ce qu'elles ont et ce qu'elles savent.
Avant d'arriver cette contribution une tape "information-sensibilisation", qui est un effort
assidu et suivi du conseil d'administration ou du grant, devait aller en faveur des membres.
La tche excuter par le grant serait alors de faire voir clairement les problmes qui se posent
la satisfaction des besoins exprims par les membres et leurs responsables dans le conseil
d'administration. Ensuite il devra aider comprendre l'intrt rsoudre ces problmes par
l'expos des avantages concrts qui iront en faveur des membres. En gnral les petits exploitants
agricoles attendent de leur cooprative des rsultats concrts et dans le court terme. Ils n'ont pas
intrt d'investir leurs efforts dans les activits qui durent longtemps avant de faire voir leurs
rsultats, leur situation conomique ne le leur permettrait pas.
Aprs l'expos des avantages le grant devra aider rechercher les solutions qu'il avait pris soins
au paravant d'clairer. Il pourra, dans ce sens, par ces connaissances en matire de gestion,
donner les causes et les consquences de ces problmes. Les solutions ne seront dtermines que
par les membres, c'est ce qui veillera leur conscience sur la responsabilit qu'ils ont quant la
satisfaction de leurs besoins. Le but de la dmarche du grant est d'amener les adhrents
compter d'abord sur leur propre force et pour cela il utilisera les maximes accepts de tous
comme "mets ton canari d'eau sur le genou et quelqu'un t'aidera le porter sur la tte" ou encore
"aides-toi et le ciel t'aidera".
Le grant cherchera d'abord rsoudre les problmes locaux avec des moyens locaux, carter
les solutions qui sont bases de prfrence sur les moyens extrieurs, surtout de l'Etat. Les
moyens extrieurs n'interviendront que si les moyens propres s'avrent insuffisants et dans ce cas
le grant devrait rendre conscient les consquences ngatives qui pourront en provenir. Dans
cette tape "information-sensibilisation" on cherchera toucher le plus grand nombre possible
d'adhrents. Les formes de communication utiliser seront pour ce besoin les runions (ou les
assembles gnrales), les entretiens et discussions inter-groupes.

73

Au cours des runions ou assembles gnrales l'apport des leaders traditionnels et des
autorits administratives locales est d'une importance capitale cause de qualits qu'on leur
reconnat au niveau local. Pour faire passer le message des instruments de communication
devront tre choisis de sorte combiner systmatiquement l'expos oral et illustrations
visuelles.

"L'information-sensibilisation" pouvait aussi se faire par la mthode de discussion en petits

groupes, qui consiste diviser un large groupe de personnes en petits groupes pour que
chacun puisse participer aux discussions. Dans chaque petit groupe un animateur ou
encadreur technique pourrait tre choisi comme "personne ressource", personne qui aidera
par les informations d'ordre technique. Les instruments audio-visuelles peuvent galement
servir de moyen de communication.

La dernire tape dans la mobilisation des ressources humaines est la motivation des adhrents
pour les actions communes. Parfois il est vident que dj la phase "d'informationsensibilisation" o les adhrents ont examins les problmes de gestion et proposs des solutions,
certains sont dj motivs par le fait qu'ils ont t associs aux discussions, on parlera d'automotivation,
Par contre il existe une partie des adhrents encore rticents et qu'il convient de motiver. Ces
derniers ont une autre vision de la cooprative, dont ils trouvent les liaisons entre les membres,
diffrentes des relations socio-culturelles habituelles qui permettent l'individu dans les
groupements villageois participer, savoir: galit, libert, autonomie de fixer ses propres
rgles etc.
Il existe dans ce cas plusieurs manires pour accrotre leur participation, soit par les services
offerts par la cooprative soit par la collaboration des membres au sein des organes de la
cooprative ou enfin par l'octroi des ristournes aux membres. Si les deux premires manires de
motivation dpendent de l'efficacit oprationelle de l'entreprise cooprative, la dernire est issue
de l'organisation du groupe coopratif. Dans les relations causes-effets nous constatons que
l'efficacit oprationnelle est cause d'une bonne organisation. C'est pourquoi la direction
cooprative devra veiller associer les paysans pilotes et les alphabtiss dans le conseil
d'administration, augmenter leur participation par l'ducation et la formation cooprative.

74

Il apparat en dfinitif que la mobilisation des ressources humaines est une condition pralable et
ncssaire au dveloppement d'une cooprative, puisque c'est d'elle que dpendra aussi la
mobilisation des ressources financires. Il conviendra alors d'observer un certain nombre de
rgles dans le processus de mobilisation.
2.1.4 Rgles observer pour assurer la mobilisation des ressources humaines
Pour maintenir un haut niveau de participation intellectuelle, morale et physique des membres
d'une cooprative, certaines rgles doivent tre observes par le conseil d'administration et le
grant:
(1) L'orientation vers les besoins des membres
La direction doit veiller ce que toutes les activits proposes soient en fonction des besoins des
membres, besoins considrs comme prioritaires dans la formulation du systme d'objectifs de
l'entreprise cooprative.
(2) L'interaction intensive et continue
Dans toutes les runions (assembles gnrales) ou discussions en petits groupes, un dialogue
doit rgner entre l'administration ou le grant de la cooprative et les membres. L'interaction
s'exprime par cet change continu d'expriences et de points de vue tous les niveaux. On se
consulte, on se renseigne, on se sent dpendant les uns vis--vis des autres.
(3) La disponibilit accepter les critiques
Si l'on part du principe que "personne ne sait tout, personne ne sait rien", le grant et les
membres du conseil d'administration se garderont bien de rejeter les propositions ou critiques
provenant des membres. Il faudra viter l'arrogance pour ne pas passer pour celui qui sait tout et
qui on ne peut plus rien apprendre. Mme le grant le plus qualifi fait des erreurs, mme le
paysan le plus dmuni des bonnes ides transmettre.

75

(4) Structure flexible

Etant donn l'existance des coutumes traditionnelles et de certaines exigeances dans le milieu, il
est prudent d'avoir des structures d'organisation flexibles pour ne pas sortir de la ralit locale.
2.2
La mobilisation des ressources financires
A ct de l'importance des ressources humaines pour le mouvement coopratif les membres du
conseil d'administration et le grant de la cooprative devront s'occuper du maintien et de la
mobilisation des ressources financires. Comme toute autre entreprise, la cooprative doit
disposer de moyens financiers pour fonctionner, soit de l'intrieur ou soit de l'extrieur.
2.2.1

Quelles sont les ressources financires?

2.2.1.1 Les ressources internes d'une cooprative

Par mobilisation des ressources financires internes, nous faisons rference au processus par
lequel l'on peut mettre en commun et investir des ressources productives que detiennent les
membres. En runissant ces ressources financires, les petits exploitants agricoles ralisent
ensemble des conomies d'chelle et atteignent des niveaux d'influence hors d'atteinte si chacun
d'eux agissait isolment. Comme ressource financire de l'interieure d'une cooprative, on peut
numrer les suivantes:
a) Les parts sociales
Les parts sociales, la somme desquelles on appelle aussi le capital social, rpresentent la
contribution des membres la formation du capital de base de l'entreprise (capital initial ou
augment). Ces parts sociales sont d'un montant dtermin, fix par les statuts c..d. par les
membres. Le montant ou le nombre de parts peut tre identique pour tous les membres, il
pourrait aussi varier selon des critres dfinies par les statuts par exemple: la superficie des
exploitations, le nombre des boeufs ou volaille ets. Ces parts sont payables en principe
immdiatement la souscription par le cooprateur. Lorsque le montant des parts est assez lve,
on admet des facilits de versements avec paiements chelonns sur un certain nombre d'anns,
mais il faut reconnatre qu'il est trs souvent difficile d'assurer les versements ultrieurs. Lors de
la cration d'une cooprative, il est par consquent sage de concentrer les efforts sur l'obtention
des souscriptions rgles au comptant plutt que sur des promesses,

76

b) Les investissements humains

L'un des probmes le plus rpandu des petits exploitants agricoles est l'absence de l'argent en
espce. Mais dans quelques cas, le remplacement de liquidit par des travaux manuels effectus
au service de la cooprative est possible. Par exemple les maons du village peuvent apporter
leur contribution des parts sociales en offrant leur travail la construction des btiments qui
abritent le comptoir de vente ou le magasin de stockage. Ce travail remplace ainsi l'argent en
espce qu'ils auraient d payer. Il en est de mme des artisans, des femmes et des jeunes par
exemple pour les travaux effectus au service de la cooprative. Dans tous les cas on parle du
capital ou investissement humain et mme du "capital sueur".
c) Les apports en nature
Une autre possibilit de la contribution des adhrents la cooprative ct de l'argent ou de
travail manuel c'est du matriel. Cela peut tre par exemple un terrain, du ciment, du sable, du
bois etc.
d) Les rserves
Comme capital propre d'une cooprative, on compte traditionnellement surtout le capital social et
les rserves c..d des excdents raliss par l'entreprise qui ne sont pas partags entre les
adhrents mais plutt gards dans la cooprative. Les rserves se subdivisent en

x rserves lgales ou obligatoires, p.ex. au moins 10% des excdents de l'exercice.

x rserves spciales ou facultatives, dcides par l'assemble gnrale.
b) L'pargne
La cooprative peut offrir une structure organisationelle qui facilitera la collecte de l'pargne des
adhrents, ce qui les qualifiera pour obtenir un crdit en cas de besoin,
c) La garantie individuelle (en cas de faillite)

77

Le fait que des membres d'une cooprative soient disponibles rgler les dettes d'une
cooprative mme en cas de faillite, est un lment non seulement psychologique, mais aussi
matriel renforant ses ressources financires et sa crdibilit envers les tiers. Une telle
obligation des adhrents est fixe par la loi et par les statuts.
d) Produits des champs collectifs
Pour terminer on peut galement recenser les produits des champs collectifs apports la
cooprative comme ressources financires internes, dont l'importance varie selon les rgions.
En concluant on peut dire que les exemples prcdents font voir qu'il existe un fort potentiel
d'auto-financement. Et chaque fois que les financements extrieurs prennent la forme "d'argent
facile" ils constituent sans doute l'un des obstacles majeurs sur le chemin d'une plus grande
autonomie financire.
2.2.1.2 Les ressources venant de l'extrieur de la cooprative
Dans les stratgies d'appui l'auto-dveloppement il faut se montrer extrmement prudent avant
de recourir des financements externes, par exemple la cooprative peut tre amen sacrifier
non seulement une partie de son autonomie d'action, mais elle peut aussi se retrouver, en fin de
compte, troitement attache un systme financier sur lequel elle ne pourra exercer aucun
contrle. En plus on peut citer comme problme de financement externe la charge des intrts,
les cots de crdit etc. Reconnatre cette situation ne signifie pas la ngation du rle plus positif
que les institutions financires ont jou et continueront de jouer dans l'histoire du dveloppement
rural.
On peut distinguer les formes suivantes:
a)

Les emprunts

Ils peuvent provenir des membres mais aussi de toute autre personne physique ou morale. On les
appelera crdits s'ils proviennent des banques soit de dveloppement (p.ex. la Banque Ouest
Africaine de Dveloppement: BOAD), soit commerciales (p.ex. les banques trangres
reprsentes dans les pays afrcains). Les crdits pourront galement tre en espce ou en nature.
b)

Les dpts

78

Les adhrents d'une cooprative peuvent selon le degr de confiance prouve vis--vis de leur
cooprative consentir y dposer les sommes dont ils disposent. S'il s'agit des comptes desquels
ils peuvent retirer leur argent et y faire de nouveaux versements tout moment, on parlera de
dpts compte courrant. On parle de dpts chance fixe si l'argent dpos ne pourra tre
retir qu'aprs une priode prvue d'avance (par exemple 1 an) mais en tous cas pas avant cette
chance.
Pour une cooprative de grande taille et spcialement pour une cooprative d'pargne et de
crdit, le montant des dpts peut tre tel qu'il existe toujours un rsidu permanent qu'il
appartient au grant de calculer et d'en disposer avec autant de prudence possible.
c)Les dons et les legs
Il s'agit des subventions provenant soit de l'Etat ou soit des ONG sur le plan national et
international.
2.2.2 Les actions de mobilisation de ressources financires
Mobiliser les ressources financires signifie rechercher la contribution de tout un chacun pour le
fonctionnement de l'entreprise cooprative. Cette contribution est importante, si petite soit elle.
Pour mobiliser les ressources financires internes d'une cooprative il faudra par exemple
x pour les part sociales: fixer le montant de faon qu'il soit dans la porte de tous les adhrents.
Essayer d'augmenter le nombre des membres de la cooprative. Insister pour que les parts
souscrites soient effectivement payes.
x

pour les investissements humains: procder comme nous l'avons dcrit dans le chapitre 2.1.3.

pour les apportes en nature: veiller ce que les objets apports soient capitaliss leur juste
valeur. On pourra par exemple s'orienter sur le prix du march de l'objet offert la
cooprative.

pour les rserves: essayer de convaincre les adhrents en assemble gnrale de la nssecit
d'en faire pour le bien-tre long terme de tous. On pourra par exemple capitaliser les
dividendes ou ristournes en les transformant en parts sociales supplmentaires. En plus il y
aura la possibilit de crer un "fonds de rotation (fonds revolving)"18.

18

Une cooprative peut crer un fonds de rotation temporale par des rserves prises sur des
xcdents. Avant chaque 'saison' les adhrents ont accs l'argent regroup dans ce fonds pour
financer leurs activits. A la fin de la priode ils doivent rembourser la somme prise pour
reconstituer le montant initial pour qu'il soit disponible de nouveau aux adhrents la saison
suivante.

79

Les ressoures fnancires externes on peut les mobiliser des manires suivantes:
D'abord la cooprative ncessite une bonne gestion pour attirer des capitaux extrieurs. Il faut
dmontrer que l'argent engag des bailleurs de fonds soit bien investi dans des projets rentables.
Dans ce cas bonne gestion suppose videmment honnt des dirigeants, devouement, stabilit
interne de la cooprative et bonne rputation.
La connaissance de la motivation des bailleurs de fonds. Si la politique de la gestion de la
cooprative cadre avec les objectifs poursuivis par l'Etat ou des ONG, les chances d'obtenir des
crdits ou des subventions augmentent.
La dlgation de la fonction bancaire, en totalit ou en partie, des institutions de financement
locales specialises qui pourront galement recevoir les financement trangers destins aux petits
exploitants agricoles. Dans ce cas l'accs aux crdits bancaires sera plus facile.
2.2.3 Quelques rgles principales observer
(1) Principe des projets rentables
Il faut prsenter des projets rentables ainsi que des dossiers appropris. Au besoin faire prsenter
les dossiers de la cooprative par des personnes influentes de la rgion.
(2) Principe des projets communautaires
Il faut accomplir un projet de manire que les ressources financires externes recherches et le
sacrifice dmand aux adhrents contribuent l'amlioration des conditions de vie de chacun et
du groupe entier et de la communaut.

80

(3)

Principe de participation

Il faut associer les adhrents l'laboration des projets, les faire participer aux prises de dcision.
(4)

Principe de la liquidit

Une cooprative quelle que soit le montant de ses dettes, doit tout faire pour garder la confiance
de ses bailleurs de fonds. Elle devra tre en mesure d'assurer tout moment les remboursements
sollicits de ses cranciers et de ses membres afin de ne pas salir sa renomme.
(5)

Principe conomique

Pour mobiliser les ressources financires il faut savoir faire usage conomique des ressources
dont on dispose, limiter les dpenses et utiliser mieux le patrimoine et des fonds.
2.2.4 Problmes rsoudre
En mobilisant des ressources financires, soit de l'intrieur, soit de l'extrieur, il faut viter
certains problmes lesquels peuvent nuire le succs d'une cooprative.
a) Problmes lis la gestion:
x

manque de planification concise,

mauvaise gestion, corruption,

manque de contrle comptable etc..

b) Problmes lis aux membres:

x pauvret des membres,
x

manque d'intrt,

analphabtisme,

mfiance, non participation etc.

c) Problmes lis la cooprative:

x mauvaise rputation,

81

limitation de l'autonomie de la direction de la cooprative en matire financire,

difficults de remboursement etc.

d)Problmes de lgislation
x

obligation de dposer les parts sociales dans un compte bloqu dans une banque,

impots et taxes levs en fonction du capital etc.

3. Comment planifier?
Les actions conomiques en gnral et particulirement dans une cooprative ont besoin d'une
planification. D'un ct elle rend possible la matrise de l'environnement de la cooprative qui est
caractris par une complexit croissante sur le plan conomique et technologique, par le
dynamisme d'un dveloppement conomique et social et d'un haut degre d'incertitude. D'autre
ct la planification reprsente une condition pour la ralisation des objectifs poursuivis.
Aprs quelques considrations gnrales qui traitent la dfinition et la classification de la
planification nous parlerons de quelques mthodes et de son processus. Par la suite la cration
d'une cooprative et le dmarrage de ses activits seront montr dans un cas d'tude.

3.1

La notion de la planification

En gnral, la planification peut tre dfinie comme une mthode spcifique pour rsoudre un
problme identifi et elle peut tre caractrise par quatre critres:
(1) La systmatique
Il faut runir toutes les informations concernant un problme dfini en commun par une
disposition approprie des personnes, des mthodes et des moyens.
(2) La slection
Il faut rduire la complexit du problme en selectionnant quelques lements-clefs et
rapports-clefs pour les analyser en profondeur.

82

(3) L'abstraction
Il faut rduire la ralit en liminant les lments dcoratifs pour faire ressortir les
lments-clefs et rapports-clefs sous forme d'un modle19.
19

La mthode de travailler avec des modles joue un rle trs important dans presque toutes les
sciences et sert notamment rsoudre des problmes, dont la ralisation l'original serait
impossible ou trop complique.
(4) L'anticipation de l'avenir
il faut essayer d'influencer le dveloppement futur par la manipulation des facteurs
influenables (variables) suivant les objectifs fixs.

Ainsi donc la planification signifie un processus consistant identifier des objectifs lointains et
dterminer toutes les acitivits ncessaires pour y parvenir. Planifier, c'est rflechir pour voir o
l'on veut se rendre et comment on peut s'y prendre. Sans planification on se livre au hasard des
choses et mme on risque d'arriver loin de son but envisag.
Exemple:
Si l'on a pour objectif d'arriver au bureau 9 heures le matin, il faudra prvoir quelle heure il
faudra se lever, quel moyen de transport utiliser, le temps mis par le vhicule choisi etc. Toutes
ces prvisions et prparations ncessaires pour arriver temps peuvent tre appeles
planification.
Dans le cadre particulier des coopratives de petits exploitants agricoles la planification joue un
rle encore plus important car elle offre l'occasion de se reprer en prenant conscience de ses
forces et de ses faiblesses, compte tenu de l'volution prvisible des conditions du march, de
faon rpondre le mieux possible aux besoins des adhrents actuels et futurs.
La planification sert rpondre cinq questions fondamentales propos de la cooprative:
x

Qui sommes nous?

O visons nous aller?

Comment y parviendront nous?

Quand voulons nous y arriver?

Combien cela nous cotera-t-il?

83

En rsum la planification peut tre comprise comme une phase prparatoire dans laquelle la
cooprative fixe ses objectifs atteindre et trace les dmarches suivre pour les raliser.
3.2

Diffrents types de planification

La classification de la planification est possible selon le critre de la dure, du contenu et de

l'objectif.
Concernant la dure on peut distinguer la planification long terme, moyen terme et court
terme.
La planification long terme exprime ce que la cooprative compte faire pour remplir sa
mission gnrale d'auto-promotion. Tout comme l'nonc de la mission, ces objectifs sont trs
larges et peuvent tre avancs sans chancier prcis. Habituellement, la priode compte de 5
10 ans. Dans le contexte de la planification long terme la question du choix du sige de la
cooprative, l'acquisition d'un terrain ou la construction d'un immeuble peuvent tre cites
comme exemples.
La planification moyen terme cerne normalement une priode allant jusqu' 5 ans au
maximum et traite la question de lancement des nouveaux produits par exemple.
La planifcation court terme finalement, vaut pour une priode dtermine, habituellement un
an ou moins, et elle est mesurable, par exemple pour la quantit de production. Elle est plus
dtaille que la planification moyen terme et long terme et sert la ralisation de la
planification long terme.
Selon le contenu on diffrencie la planification stratgique et la planification oprationelle.
La premire s'occupe par exemple de l'laboration des stratgies, le choix d'alternatives,
l'adaptation des objectifs, fixation des politiques (concernant les membres, la cooprative, le
personnel, les mthodes commerciales et la prparation du budget) et ne devrait pas tre prise
que par le conseil d'administration.
La planification oprationelle se fait l'initiative du grant assist de ses chefs de service ou
des chefs de section et rend concrte les donnes quelque peu vague que l'on retrouve dans le
cadre du plan stratgique. Le grant doit alors concrtiser la recommandation du conseil
d'administration en faisant laborer les activits ncssaires accomplir dans le sens prvu par le
conseil d'administration. La programmation, quant elle est un stade intermdiaire entre la
planification stratgique et oprationelle (voir tableau 2, infra, p.87).

84

La division en planification stratgique et oprationelle prend de plus en plus d'importance dans

la pratique.
Finalement il reste encore citer dans le cadre de la classification selon l'objectif la planification
de projets et de fonctions. Au centre de la planifcation de projets se trouve habituellement une
action particulire et complexe comme par exemple l'introduction d'un systme informatique. La
planification de fonctions, au contraire, traite des actions permanentes, lesquelles se rptent
continuellement, par exemple la question concernant le transport des produits de la cooprative
au march (moyen de transport, quantit de produits transports etc).
En rsum il faut dire que mme si dans la pratique une distinction assez claire entre les
classifications montres ci-dessus n'est pas toujours possible, il est utile de diffrencier pour que
la cooprative puisse mieux atteindre ses buts envisags.
3.3

Mthodes et tapes de la planifcation

3.3.1 Diffrentes mthodes de la planification

La planification dans une entreprise cooprative se rend possible selon plusieurs mthodes. Les
mthodes les plus appliques sont ordinairement squentielles, on les appelle mthodes
traditionnelles. Mais comme nous allons montrer, la performance d'une telle planification s'avre
trs minime et pas trs utilisable pour la planification d'une cooprative agricole en Afrique
francophone. C'est pourquoi il est conseill de se servir de la mthode de planification oriente
vers les objectifs ou en allemand "Zielorientierte Projektplanung" (ZOPP) ou plutt de ZOPP
destin aux organisations d'auto-promotion (AOP-ZOPP).
3.3.1.1 La mthode traditionelle
La plupart des coopratives des pays africains travaille avec la planification squentielle, cela
veut dire qu'on part du plan stratgique comme nous l'avons dfinie ci-dessus en passant par la
programmation pour arriver au plan oprationnel.

85

Habituellement, cette planification se fait sur le papier par une seule personne (le planificateur)
de sorte que les autres personnes charges de sa ralisation agissent seulement selon des ordres
venant d'en haut. Trs souvent mme le grant n'est pas consult et ne se retrouve pas la
position initiale mais un niveau plus bas, celui du plan oprationnel.
En applicant la mthode traditionnelle de la planification on oublie qu'il faut tenir compte de la
possibilit de changement des objectifs et des besoins des participants d'une cooprative de sorte
qu'on doit se mettre en contact permanent avec les personnes charges de l'excution du plan et
avec le groupe cible sens bnficier de la ralisation du plan.

86

Tableau 2: Fontions de planning et nive au de prise de dcision

Type de
planning

planning stratgique

programmation

planning oprationnel

Niveau de
prise de
dcisions

Conseil d'Administration

Responsable excutif.
Directeur gnral ou Grant
et chefs de services

Chefs de services et
chefs de section

Nature des
dcisions
en matire
de planning

-Dfinition des objectifs

-Elaboration de stratgies
-Adoption des politiques
concernant:
-les membres
-la cooprative
-le personnel
-les mthodes
commerciales
-Prparation du budget

-Prparation des plans

d'action
-Prparation des budgets
oprationnels
-Prvision de personnel
-Prparation des normes de
performance
-Mise au point du systme
de rapport des fins de
contrle et de feedback

-Rpartition des tches

-Planification du travail
-Plan du contrle des
stocks
-Planning du contrle
des ventes et
crances recevoir
-Autres

87

3.3.1.2 La mthode de planification ZOPP

Comme remde contre les insuffisances de la mthode de la planification traditionnelle, la GTZ20
a mis jour la mthode de planification ZOPP laquelle est devenue l'instrument dominant pour la
planification de l'assistance technique allemande depuis 1983.
20

La GTZ - Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (office allemand pour la

coopration technique) - est l'organe d'excution des projets de dveloppement du gouvernement
de l'Allemagne avec les pays en voie de dveloppement.

Cette mthode, qui prvoit un procd par tapes, s'appuie essentiellement sur l'approche
participative et la visualisation21. Bien que la mthode ZOPP ft dveloppe pour la planification
des projets, il est possible de l'adapter pour la planification des oprations coopratives. La
planification des projets orients vers les objectifs comporte quatre tapes importantes:
21

Une brochure sur l'approche participative peut tre command chez: DSE (Deutsche Stiftung
fur internationale Entwicklung), ZEL, Wielinger Str.52, D-82336 Feldafing.
(1) l'analyse des besoins et attentes des participants (groupe cible, institutions interesses),
(2) l'analyse des problmes,
(3) l'analyse des objectifs,
(4) la prsentation du schema de planif1ication22 et peut tre employe

22

Ce schema de planification est encore appel cadre logique (logical framework en anglais) ou
encore matrice de conception.
x

pour la plupart des objectifs qui se prsentent dans une cooprative,

pour l'laboration d'un programme prcis en faveur d'un groupe cible donn.

Pour conclure on peut dj constater ici que la mthode de la planification ZOPP rend possible la
surveillance et l'valuation (voir chapitre 7) de la ralisation des oprations coopratives.

88

3.3.1.3
La mthode de planification ZOPP des organisations d'autopromotion (OAP-ZOPP)
La promotion d'auto-aide, le dveloppement du potentiel de la promotion et l'action sur les
conditions cadres prsentent une tche trs complexe et ne peuvent pas tre rsolus selon les
mthodes de la planification conventionnelle. Dans les tapes prcdentes de la planification
d'une cooprative divers lments, soit d'influence socio-culturelle, soit d'influence de
l'environnement, ne sont pas assez connues. Mme selon la mthode de la planification ZOPP on
risque de laisser hors de considration ces relations signifiantes pour la cooprative.
C'est pourquoi il faut dvelopper un ZOPP particulier, l'OAP-ZOPP, qui rend possible une
interprtation volutionnaire-cyberntique23 des informations connues ou encore nouvelles et
permet la planification dynamique. Dans ce cas, la correction de la planification n'est plus la
correction de dfauts mais l'adaptation de la planification au niveau actuel de connaissances de la
ralit complexe de la cooprative et de son environnement.
23

Par interprtation volutionnaire-cyberntique l'on comprend une interprtation des donnes

dans le contexte de leur dveloppement dans le temps et leur interdpendance avec d'autres
donnes et dveloppements, prenant en compte les influences des unes sur les autres.
3.3.2

Les phases de la planification

Nous avons vu que planifier c'est chercher tout ce qu'on peut savoir et prvoir pour dcider la
faon de faire afin d'atteindre nos objectifs. La planification n'est pas alors un acte spontan,
mais plutt un processus d'actions et de dcisions rparties dans le temps et couvrant tous les
domaines influants de l'entreprise. L'entreprise cooprative qui veut planifier ses activits doit
rpondre deux questions fondamentales savoir:
(1) Quelle est la meilleure faon d'atteindre nos objectifs?
(2) Comment prparer la ralisation des actions compte tenu de la situation actuelle, de nos
moyens et dans le temps optimal?
Les deux questions sont troitement lies, la deuxime drive de la premire et rpondre
seulement la premire question sans la deuxime est une planification inacheve.

89

Rpondre la question "Quelle est la meilleure faon d'atteindre nos objectifs?" c'est choisir les
grandes lignes de l'action qui permettra d'atteindre les objectifs de la cooprative. Gnralement
on parle d'une dcision stratgique ou d'un choix d'une stratgie, qui s'obtient par l'excution d'un
plan stratgique.
Les tapes suivre pour rpondre cette question sont les suivantes:
(a) Analyser la situation conomique de la cooprative
L'analyse de la situation est une tape qui aide clairer les orientations futures de la
cooprative. Elle doit partir de l'apprciation des forces et faiblesses internes l'entreprise, et de
l'examen des opportunits et des mnaces de l'environnement de la cooprative pour dterminer
les besoins de gestion.
L'analyse de la situation interne l'entreprise cooprative est l'apprciation de son potentiel. Il
s'agit d'valuer les atouts dont dispose l'entreprise et les efforts dployer pour y adapter son
offre en fonction de besoins exprims par les membres. Les potentiels internes qui conditionnent
les performances de l'entreprise cooprative s'apprcient travers de l'efficience du personnel, la
puissance des moyens de production et commerciaux, le potentiel financier, la perspicacit de la
direction et la participation active des membres de la cooprative.
L'analyse de la situation externe l'entreprise cooprative consiste la dtermination des
opportunits et menaces de son environnement. Nous savons dj du chapitre "Comprendre
l'environnement de l'entreprise" que la cooprative volue dans un univers compos de plusieurs
lments, et qu'elle doit chercher adapter ses objectifs partir des donnes que lui impose cet
environnement. Il s'agit dans cette tape de savoir ce que signifient les lments de
l'environnement pour la cooprative afin de pouvoir orienter les actions de gestion qui tendent
vers la ralisation de l'objectif de la cooprative.
A partir de l'analyse interne et externe, l'entreprise cooprative devait pouvoir dterminer ses
besoins. Les besoins de la cooprative sont l'expression de la volont des membres du conseil
d'administration ou du grant de remonter les faiblesses issues de l'analyse de la situation, et qui
constituent un handicap pour la ralisation de l'objectif. On peut remarquer, par exemple, que
l'une des faiblesses de l'entreprise peut tre le poids du service des emprunts dans le bilan ou une
faible demande des produits de la cooprative. Les besoins devront tre ainsi exprims dans le
sens de l'amlioration des conditions d'emprunt et l'accroissement du chiffre d'affaires. Plusieurs
solutions s'offrent pour la satisfaction des besoins exprims par la gestion cooprative qu'il
convient alors de connatre.

90

(b) Dterminer les solutions alternatives

Le principe conomique recommande le choix des alternatives juges optimales, c'est--dire
celles qui engagent des cots minimum et qui sont orientes vers la satisfaction des besoins
exprims dans l'entreprise cooprative. Le choix d'une dcision suppose donc la cration des
alternatives succeptibles de rpondre aux besoins exprims plus haut. On doit faire appel de
bonnes mthodes de reflexion qui permettront aux dcideurs de "librer leur gnie crateur".
Pour accrotre, par exemple, le chiffre d'affaires au niveau des activits des membres, la
cooprative a plusieurs possibilits, savoir:
x

amliorer la qualit des produits fournis,

agir sur le prix de vente,

procder la publicit,

accrotre le "savoir-faire" du personnel etc.

Il convient dans la recherche de solutions de ne pas partir de zro, cela signifie que les mthodes
adoptes dans les exercices passs devaient orienter les recherches.
(b) Choisir la solution optimale
Il s'agit au cours de cette tape de choisir la solution qui permettra au mieux d'atteindre les
objectifs de l'entreprise cooprative. Le choix dpend certes en grande partie des moyens dont
dispose la cooprative et des donnes de son environnement. Mais il ne faut pas oublier que ce
sont les objectifs pralablement fixs qui orientent ce choix.
Supposons que l'objectif de la cooprative est d'augmenter les revenus de la vente des produits au
niveau de chaque membre, on peut choisir comme solution optimale l'amlioration de la qualit
des produits offerts sur le march. Cette solution dfinit une action gnrale pour atteindre les
objectifs et il parat utile pour la gestion de prparer l'accomplissement de cette action gnrale
par un dtail de tches excuter.

91

(c) Comment prparer la ralisation des actions?

Il s'agit au cours de cette tape d'adopter une procdure qui prciserait toute les oprations
excuter. C'est la rpartition des tches au sein de l'entreprise cooprative. La tche est de
dterminer qui fait quoi et pendant quelle dure. La structure organisationelle de l'entreprise
aidera pour cette rpartition. Ensuite chaque action retenue doit tre bien labore suivant l'ordre
impos par la procdure.
Lorsque toutes les actions raliser seront numres, il faudra prvoir et estimer les moyens
utiliser; c'est la mobilisation des ressources financires et humaines qui fait l'objet du chapitre
prcdent.
(d) Suivre et valuer la ralisation des actions
Aprs avoir nonc les directions suivre et les oprations excuter dans le temps pour
atteindre les objectifs, il faut procder la ralisation et l'valuation de ces actions. Pour cela
nous nous reporterons au chapitre "Comment valuer" (voir chapitre 7).
3.4

Exemple: comment planifier la cration d'une cooprative

Comme pour la rsolution des problmes de gestion, la cration de la cooprative doit tre
ralise par tapes successives. C'est comme on dit souvent "on n'attend pas le jour de march
pour engraisser la poule". L'ide de crer une cooprative doit tre dveloppe, exprime et mise
excution avant d'en arriver la cration d'une organisation cooprative fonctionnelle capable
de satisfaire les besoins de ses membres. Une tude approfondie de l'volution du mouvement
coopratif en Afrique montre, que cette procdure de prparation d'une cooprative n'a pas t
respecte, ce qui explique entre autres, l'incapacit de cette dernire dcoller d'elle-mme. Il
apparat de toute faon indispensable, dans le cadre des politiques et projets de dveloppement
par l'auto-promotion, d'accorder aux tapes pralables la cration d'une cooprative l'attention
qu'elles mritent.
3.4.1 Analyse de la situation conomique et recensement des besoins
L'ide de cration d'une organisation cooprative se justifie dans les rgions o les futurs
membres expriment un mcontentement ou une insatisfaction de leur situation sociocomomique. Ces personnes se sentent donc, non seulement du point de vue des observateurs
externes mais aussi de leur propre analyse, dans une situation de ncessit. Chaque individu est
devant l'impossibilit de subvenir ses besoins par les moyens dont il dispose.

92

Cette analyse conomique n'est pas mene par tous les habitants en mme temps. C'est une
constatation d'une personne habitant le village ou d'un fils du village revenant des rgions
urbaines ou encore d'un agent du service de dveloppement rural, qui essaie de faire prendre
conscience aux habitants des problmes qui les menacent. Cette personne (promoteur) possde
dj l'ide d'une cooprative qu'il cherchera faire accepter comme moyen efficace dans la
recherche des solutions aux problmes identifis.
3.4.2

Recherche de solution

Aprs la connaissance des problmes et l'expression des besoins le promoteur n'impose pas l'ide
de cration d'une cooprative. Il voudra dans un groupe rduit, le plus souvent le conseil des
sages (leaders traditionels) ou des jeunes honntes, chercher des solutions aux problmes qui
menacent le village ou le pays. C'est ainsi que plusieurs solutions seront proposes dans le
groupe et c'est aussi l'occasion pour le promoteur de pouvoir suggrer l'ide d'une cooprative, si
avant cette ide n'est pas propose par un des membres du groupe. Aucune ide n'est accepte
facilement, le promoteur devra convaincre par l'expos des avantages d'une cooprative eu gard
aux besoins exprims. Pour cela il pourra se servir des paroles d'un vieux paysan: "chaque
maladie son remde, il y a des remdes pour les yeux, des remdes pour le ventre.... Le remde
de l'homme c'est l'homme, nous avons toujours besoin des autres et les autres ont toujours besoin
de nous."
3.4.3

Adoption de l'ide cooprative et motivation des membres fondateurs

Il est incontest que la cooprative parat la forme d'organisation la plus adapte pour la
rsolution de beaucoup de problmes en milieu rural. Par sa constitution, qui est centre sur
l'homme et non sur le capital financier, la cooprative sera alors choisie comme solution
optimale par le groupe des personnes influentes en milieu rural.

93

Aprs l'adoption de l'ide cooprative, il faudra motiver et duquer les premiers membres. C'est
une tape d'information et sensibilisation qui consiste amener les premiers volontaires
accepter la formule cooprative et vouloir participer. Les personnes influentes ou les leader
traditionels aideront le promoteur dans cette tche par nonc des avantages conomiques et
socio-politiques d'une cooprative. Le but de cette phase c'est d'amener chaque futur membre
avoir confiance en soi prendre conscience de sa propre responsabilit et tre dispos cooprer
avec les autres membres.
3.4.4

Prparation des mesures juridiques et actions conomiques

Aprs la sensibilisation et la motivation des futurs membres il convient de convoquer une

assemble constitutive dans le respect du nombre minimum des membres fondateurs prescrit par
la loi. Au cours de cette assemble constitutive on procdera l'laboration des status et
l'lection des membres de l'organe de direction (les premiers administrateurs). Ce sont les actes
et les pices justificatives issues de cette assemble gnrale qui serviront l'enregistrement de la
nouvelle "socit cooprative". Mais dans le cas des procdures intermdiaires dtermines dans
les lois coopratives de certains pays d'Afrique l'organisation ainsi constitue prendra le nom de
"prcooprative" pour une dure de quelques annes, priode pendant laquelle elle pourra
parcourir une phase d'apprentissage et renforcer son efficacit conomique avant de passer la
phase cooprative24. Pendant ce temps les actions de promotion et d'ducation cooprative
s'avrent necssaires pour augmenter la participation des membres.
24 Voir Mnkner,Hans-H.: Le statut juridique de la pr-cooprative, Bonn 1980.
La phase avant l'enrgistrement permettra l'organisation cooprative de pouvoir renforcer la
situation conomique par les interactions avec son environnement, par exemple sous forme d'une
assistance technique par des promoteurs ou d'une assistance financire initiale.
Il convient de souligner ici qu'une aide externe n'a pas toujours des effets positifs. Il faut tre
conscient du fait que la "sous-promotion" (ou insuffisance de promotion) ainsi que la "surpromotion" (excs de promotion), peuvent avoir des rsultats ngatifs sur le "dcollage" de la
cooprative.

94

4. Comment grer l'organisation?

L'objectif commun de la cooprative se trouve ralis au mieux par la collaboration d'un nombre
important de personnes ayant des intrts similaires et qui sont prts de participer activement
dans les oprations de la cooprative et dans son financement. Cette attitude d'ouverture
fondamentale l'gard des nouveaux membres ou "principe de la porte ouverte" confre la
cooprative un caractre de socit personnes et capital variables. Pour garder la stabilit
dans le fonctionnement malgr la fluctuation des membres, la conception du droit des pays
d'Afrique francophone est de doter la cooprative d'une capacit juridique, c'est--dire la
reconnaissance de l'organisation comme un sujet de droit indpendant de ses membres (personne
morale). Aussi l'organisation cooprative a-t-elle besoin d'une structure interne lui permettant
avec un nombre variable de membres de prendre des dcisions de faon continue, c'est
l'organisation du groupe coopratif, avec des organes qui existent en permanence mme si les
personnes lues dans les organes changent de temps en temps.
En outre l'entreprise cooprative, l'instar des autres entreprises, doit possder un ordre
interne, une disposition des hommes et des biens, et un cheminement entre eux compris dans le
sens de structure (organigramme) et un droulement des tches (fonctionnement) dans
l'entreprise cooprative.
4.1

La gestion du groupe coopratif

Nous savons dj des chapitres prcdents, que la vie de la cooprative, comme de toute socit
repose sur la capacit de l'organisation de prendre des dcisions et d'agir. Il convient de savoir,
quelles sont les catgories de dcisions et quels sont les organes de dcision qui dterminent la
vie de l'organisation cooprative.
4.1.1

Les catgories de dcisions.

Dans une cooprative, qui est une association de personnes dote de la personnalit juridique et
participant aux activits conomiques, les dcisions prendre peuvent tre classes en deux
grandes catgories dont la dlimitation est toutefois mouvante:

95

(1) Les dcisions qui se rapportent l'ensemble de la cooprative

Devant certaines situations qui tiennent la vie sociale de la cooprative, des dcisions d'une
haute porte sont prendre et concernent le plus souvent:
x

les lections aux postes de direction vacants,

la modification des statuts,

les avis sur les rapports de l'administration et du contrle de gestion,

la fixation ou la modification des contributions financires que doit acqurir chaque membre,

les dcisions sur la rpartition des excdents annuels,

les dcisions sur la constitution des rserves,

l'exclusion des membres,

la fusion avec d'autres coopratives etc.

Il s'agit gnralement des dcisions qui touchent la cooprative dans son ensemble, dans sa
forme et dans ses rgles de fonctionnement.
(2) Les dcisions qui se rapportent la direction et aux relations
cooprative.

extrieurs de la

Dans cette catgorie il s'agit des dcisions relatives la gestion de l'entreprise cooprative et de
son rapport avec son environnement conomique, savoir:
x

les dcisions concernant la conduite des affaires courantes,

la conclusion des contrats avec les employs,

l'achat des biens d'quipement,

les sources de financement,

la mobilisation et la motivation des ressources humaines.

Les deux catgories de dcisions peuvent se distinguer selon le degr d'importance par rapport
la vie de l'organisation cooprative et selon leur frquence au cours de l'exercice. Ainsi donc
pour garder l'harmonie dans le fonctionnement de la cooprative les organes de dcision de la
cooprative devaient correspondre ces catgories de dcisions ci-dessus numres.

96

4.1.2 Les organes de dcision et la rpartition des comptences

Au cours de la vie sociale, les dcisions qui intressent le fonctionnement de la cooprative sont
prises comme dans toute socit:
x par les assembles gnrales des associs ou
x

par le conseil d'administration et le grant.

4.1.2.1 L'assemble gnrale

Comme il a dj t mentionn, les coopratives sont gnralement des organisations runissant
un nombre important de personnes et les assembles gnrales sont habituellement convoques
une deux fois par an. Par consquent, l'assemble gnrale n'est pas l'organe qui convient pour
prendre des dcisions sur des questions de gestion quotidienne devant tre rgles rapidement.
Elle est adapte la prise de dcision se rapportant l'ensemble de la cooprative et qui exige
l'exercice des droits et obligations de chaque membre de la cooprative. Les dcisions sur la
modification des statuts, par exemple, ne se prennent pas rgulirement au cours d'un exercice et
sont subordonnes la prsence d'un nombre important des membres de la cooprative runie en
assemble gnrale.
Plusieurs raisons importantes existent pour lesquelles il est souhaitable que le plus grand nombre
possible de membres d'une cooprative participe la formation de la dcision du groupe. Il faut
donc trouver une solution de compromis garantissant qu'une volont du groupe peut vraiment
tre constitue et que le plus grand nombre possible de membres y participe.
On tente de rsoudre ce problme, dans les pays francophones d'Afrique, en appliquant la rgle
du quorum, qui fixe le nombre minimum de membres requis pour la prise de dcision:
x

en assemble gnrale ordinaire la moiti au moins des membre inscrits et

en assemble gnrale extraordinaires au 2/3 de tous les membres incrits avec deuxime
convocation l o le quorum n'est pas atteint.

97

4.1.2.2 Le conseil d'administration

Pour les dcisions se rapportant la gestion quotidienne et la reprsentation de l'organisation
cooprative devant ses partenaires externes, la prsence de tous les membres demeure
impossible. En effet, la conduite des affaires courantes ne peut donc pas tre laisse aux soins de
l'assemble gnrale. Un deuxime organe constitu d'un groupe plus rduit de membres, qui se
runit plus souvent, devient alors indispensable pour les affaires courantes: le comit directeur ou
le conseil d'administration. Ils assurent le bon fonctionnement de la cooprative en prennant des
dcisions diverses qui ne sont pas de la comptence des assembles gnrales. Le conseil
d'administration a sa tte un prsident, qui a les comptences de reprsenter la cooprative
auprs des tiers. Un grant charg de la gestion quotidienne de l'entreprise cooprative est
nomm par le conseil d'administration.
Etant donn qu'il est souvent difficile de trouver un grant qualifi parmi les membres, il est
possible de nommer un grant professionnel et salari venant de l'extrieur, charg par le conseil
d'administration et sous sa surveillance de mener les affaires courantes et de conseiller le conseil
d'administration. Dans la conception actuelle de dveloppement conomique moyennant une
collaboration horizontale et verticale des coopratives et groupements, le grant devait doubler
sa qualit d'excutant d'affaires courantes d'une qualit d'entrepreneur-innovateur.
La coexistance de l'assemble gnrale et du conseil d'administration pose le problme de
repartition des comptences entre ces deux organes ou la rglementation de leurs rapports. Une
des possibilits gnralement adopte est de considrer l'assemble gnrale comme l'organe
suprme, la plus haute autorit de la cooprative ayant pouvoir de dcider sur toutes les questions
concernant la cooprative. Dans ce cas, le conseil d'administration est un organe xcutif li par
les dcisions et directives de l'assemble gnrale.
Une autre possibilit serait de donner au conseil d'administration une position autonome
indpendant de l'assemble gnrale dans la mesure ou il s'agit de la conduite des affaires
courantes de l'entreprise cooprative. Dans ce cas les deux organes sont de rang gal et ont des
tches diffrentes.

98

Il parait dans ce dernier cas ncessairde crer un conseil de surveillance pour contrler en
permanence les activits du conseil d'administration et du grant.
4.1.1.3 Le conseil de surveillance
. L'assemble gnrale doit nommer pour une certaine dure un conseil de surveillance ou des
commissaires aux comptes. Comme organe de contrle interne le conseil de surveillance a accs
toutes les informations concernant le fonctionnement de la cooprative et il a le droit de
demander aux administrateurs, au grant et aux employs de la cooprative tout renseignement
qu'il juge opportune. Le rapport des administrateurs lui sera soumis un certain temps avant
l'assemble annuelle, et il fera part aux membres des rsultats de sa vrification.
La nouvelle formule cooprative trouve insuffisante les mesures de surveillance au sein de la
cooprative et propose la consultation et le contrle par des experts extrieurs des coopratives
ou experts comptables venant des fdrations. Cette intervention externe aura pour but de
garantir un contrle stricte et efficace des organisations coopratives.
4.2

La gestion de l'entreprise cooprative

L'organisation de l'entreprise cooprative constitue une suite logique l'organisation du groupe

coopratif. En effet, les dcisions prises au sein de l'assemble gnrale et qui reprsentent la
volont du groupe d'une part et la mission de promotion des membres accorde au conseil
d'administration d'autre part constituent une activit qui doit tre accomplie au sein de
l'entreprise cooprative.
La structure ou l'organisation de l'entreprise cooprative permet alors l'excution d'un ensemble
de tches varies et leur coordination. Plus gnralement, l'entreprise cooprative avec sa
structure adquate est considre comme un moyen d'atteindre les objectifs de la cooprative, un
outil de mise en oeuvre d'une stratgie, travers la diffrenciation et la coordination des tches,
et le rglement des comportements des membres du personnel.
Ainsi dans le cadre de la cooprative intgre autonome, qui a pour but de satisfaire tous les
besoins ressentis par les petis exploitants agricoles par une diversification de l'offre des services,
l'entreprise cooprative devra adopter une structure souple lui permettant de ragir tout moment
aux besoins nouveaux.

99

4.2.1 La conception de la structure de l'entreprise cooprative

Mise part l'organisation informelle caractrise par des relations interpersonnelles, l'entreprise
cooprative d'une certaine taille peut tre dpartementalise selon plusieurs formes appeles
organigrammes25. On distingue gnralement:
25

C'est le plan crit de l'organisation de l'entreprise, qui dcrit les diffrents postes de travail.
x l'organigramme fonctionnel,
x

l'organigramme divisionnel,

l'organigramme martriciel.

4.2.1.1 L'organisation formelle et informelle

La structure de l'entreprise cooprative, comprise comme un dcoupage de l'activit en units,
fonctions ou rgions, permet par un organigramme schmatique de dfinir les services et leurs
responsables. Ce schma crit de l'entreprise constitue l'organisation formelle.
A ct de cette organisation voulue et construite par le conseil d'administration et le grant,
apparat en pratique une forme d'organisation qui se dveloppe des circonstances et que l'on
entend par l'organisation informelle. L'organisation informelle apparat dans l'entreprise sous
forme de comportement de l'individu dans le groupe travers certaines qualits, comme par
exemple la sympathie, l'antipathie, les intrts communs, la confiance, l'esprit d'quipe et le
statut social.
La connaissance et la prise en considration de la structure informelle est une tche importante
du grant, car cette structure peut avoir d'influence positive ou ngative sur le plan formel voulu
et construit.
4.2.1.2 L'organigramme fonctionnel
C'est la forme d'organisation la plus rpandue dans les coopratives que l'on retrouve en Afrique.
L'organigramme fonctionnel consiste organiser l'entreprise autour des fonctions requises pour
l'accomplissement de son activit. Ces fonctions tant constitues de spcialits telles que
production, marketing, finances et comptabilit, personnel, l'approvisionnement etc. La liste des
fonctions est videmment variable et confre pour cela un degr d'adaptation lev de la structure
aux besoins des membres dans le cas de la cooprative intgre.

100

Simple, claire et adaptable, cette structure possde les avantages de la spcialisation et des
conomies d'chelle correspondantes. Elle est propice au dveloppement des besoins nouveaux et
l'utilisation fficiente des ressources locales (voir figure 5).
Toutefois, l'organigramme fonctionnel comporte des problmes, parce qu'elle suppose
l'occupation de chaque fonction par un spcialiste, ce qui fait dfaut dans les petites coopratives
en Afrique, avec peu de cadres spcialiss. En outre mme en prsence des spcialistes, ces
derniers seront submergs par les activits lorsque la cooprative exerce ses fonctions dans une
grande rgion ou s'occupe de plusieurs produits. Il est prfrable d'opter dans ce cas pour une
autre forme de structure (voir figure 5).
Figure 5: Organigramme fonctionnel

101

4.2.1.3 L'organigramme divisionnel

Dans ce cas le principe est d'organiser l'entreprise cooprative autour de ses outputs (produits,
march). Le plus souvent les diffrents produits commercialiss, le secteur gographique de
production peuvent servir de critre.
(a) L'organigramme orient vers les diffrents produits
Adopter un organigramme orient vers les diffrents produits revient accorder une place
importante aux divers produits de la cooprative. Cette structure d'organisation est adapte aux
coopratives intgres autonomes, qui dsirent transformer leurs produits de bases en produits
finis utilisables directement par le consommateur. Ainsi par exemple une cooprative laitire, qui
s'occupait seulement de la collecte du lait, peut dcider d'entreprendre la transformation du lait
en produits laitiers, tel que fromage, le lait en poudre, la nourriture pour bb, le beurre etc., afin
de crer d'emplois en dehors de la production agricole, profiter de la valeur ajoute pour
augmentation des revenus des adhrents. Dans ce cas, la division du travail sera orient vers les
produits ci-dessus.
Cette forme d'organisation est aussi adapte aux coopratives qui produisent plusieurs produits
indpendants les uns des autre, comme par exemple caf, cacao, riz, bananes etc. Chaque produit
est ainsi gr au sein d'une division qui sont attribus les moyens ncssaires, notamment les
ressources (voir la figure 6).
Figure 6: Organigramme orient vers les diffrents produits

102

(b) L'organigramme orient vers les secteurs gographiques

Ce type d'organigramme n'est conseiller que dans le cas d'une grande cooprative, qui couvre
une grande rgion. Cette forme d'organisation est aussi valable dans le cas d'une cooprative
constitue de plusieurs groupements villageois, que l'on prfre laisser voluer dans le respect
des conditions socio-conomiques et le souci d'encourager la participation des membres. Dans ce
cadre d'ides, il peut paratre opportun pour maintenir l'homognit des diffrents groupes de
concevoir un organigramme tenant compte des divisions gographiques.
L'lment primordial de l'organisation devient alors l'appartenance gographique et sous le
directeur gnral on retrouve alors des directeurs (ou responsables) rgionaux qui sont attribus
les moyens ncssaires pour la gestion au niveau de sa rgion.
L'organigramme divisionnel est une structure dcentralise, puisque chaque division (par produit
ou par rgion) est ou peut tre rige en unit complte, quasi autonome, et que le sommet lui
dlgue des pouvoirs de dcision et des responsables s'agissant de problmes oprationnels, tout
en se rservant les dcisions stratgiques. Parmi les avantages de ce type d'organisation, on peut
aussi citer les capacits de la cooprative mobiliser les ressources locales pour le
dveloppement local. Cet organigramme comporte cependant des risques de pertes de contrle et
difficults de coordination entre les divisions si l'on tend l'autonomie par le manque de
gestionnaires pouvant prendre les responsabilits au niveau de chaque secteur. Une raison de
plus pour accrotre la formation des responsables au sein des coopratives (voir la figure 7).
Figure 7: Organigramme orient vers les secteurs gographiques

103

4.2.1.4 L'organigramme matriciel

La structure matricielle peut tre considre comme une synthse des organigrammes
fonctionnel et divisionnel cherchant en combiner les avantages rciproques. La direction d'une
cooprative choisit, dans ce cas, de ne pas allouer des tches spcifiques un service qui lui seul
s'occupe de sa ralisation. Au contraire l'entreprise constitue un tout et le travail faire revient
pratiquement tout le personnel.
Une telle conception force le personnel cooprer et s'entendre pour la ralisation des
objectifs. Il est prvu, par exemple, un chef du produit A, un du produit B et un autre du produit
C; en plus il y a un chef de commercialisation, de finances, de personnel et de production. Tous
ces services sont appels travailler avec chaque chef de produit (voir la figure 8).
Figure 8: Organigramme matriciel

Cette structure, centralise et dcentralise tout la fois, prsente des avantages de flexibilit,
mais des cots lis sa complexit, son ambigut et les conflits de comptence qu'elle suscite
sont des inconvenients.
Nous voyons qu'il y a une multitude de faons d'organiser une cooprative par schma crit.
Entre ces types fondamentaux d'organisation dits encore types purs, il existe en ralit des
structures hybrides, qui s'inspirent de ces derniers. Le choix d'une structure d'organisation
dpendra alors de la comptence du conseil d'administration, en accord avec l'assemble gnrale
des membres, pouvoir combiner en mme temps:

104

x les objectifs de la cooprative,

x les dimensions de la cooprative et
x l'fficacit oprationnelle de l'entreprise cooprative.
Mais l'organigramme en tant que tel n'est qu'une expression de la division du travail au sein de
l'entreprise. Pour aboutir un rsultat ffctif des activits de l'entreprise cooprative, il est
indispensable d'associer la structure aux relations de travail de direction au sein de cette dernire.
4.2.2 Les relations de travail et de direction: la coordination
Les relations de travail et de direction constituent des complments ncssaires la structure
dans le cadre de l'organisation d'entreprise. En effet, la structure n'est que l'ossature, qui
dtrmine le poste de chaque membre du personnel, le droulement mme du travail se faisant
par:
x des relations de travail et
x

des relations de direction.

A travers les relations de travail on peut comprendre les relations, qui lient les membres du
personnel d'un mme niveau hirarchique. C'est une coopration "main main" ou coopration
horizontale entre les membres de l'organisation et qu'on peut comprendre dans le sens de
communication entre les postes de travail (ou communications interservices).
Les relations de direction fournissent l'ordre des postes de travail suivant le critre de rang. Elle
dterminent le style de commandement dans l'entreprise et sont dans ce cas considres aussi
comme des relations verticales au sein de l'entreprise cooprative.
La dtermination et le suivi des relations horizontales et verticales sont considres comme des
tches de gestion que nous examinerons dans le chapitre suivant sous les sections 5.2. (la
communication) et 5.3. (la direction).
En dfinitif, le grant devra comprendre et entreprendre l'organisation de l'entreprise cooprative
en considration de son aspect statique (structure) et de son aspect dynamique (le droulement du
travail), qu'il combinera de manire utiliser rationnellement les ressources dont il dispose.
L'utilisation rationnelle des ressources est elle aussi une consquence de la gestion du personnel.

105

4.2.3 La gestion du personnel

La proccupation du grant dans l'organisation du travail devait s'exprimer en terme de
productivit. Aussi, aprs avoir fix l'organigramme en fonction des besoins de la cooprative et
coordonn les services par les relations de travail et de direction, le grant devait-il ensuite savoir
amener le personnel accomplir ses tches dans la satisfaction au travail contribuant accrotre
la productivit. La gestion de l'organisation devait viser mobiliser le personnel et amliorer
les relations humaines dans l'entreprise cooprative.
4.2.3.1 Comment mobiliser le personnel
Le personnel est un facteur complexe de production. Le mobiliser consiste:
x

Dabord maintenir un haut niveau de participation. Pour ce faire il est ncssaire de faire
ressortir le fait, que la cooprative a besoin de tous ses employs, cadre de conception et
excutants, indpendamment de leur rang hirarchique. Il devront tre amens contribuer
tous l'efficacit oprationnelle de l'entreprise cooprative.

Ensuite, savoir compenser les sacrifices du personnel. La remunration du personnel dans

l'entreprise cooprative ne doit pas diffrer de celle d'une entreprise commerciale. Pour cela,
personne ne devra avoir l'impression, que les sacrifices qu'il apporte sont plus levs que la
rcompense qu'il obtient de la cooprative. Le grant n'oubliera pas cependant, qu'en dehors
des avantages montaires, il y'a d'autres bnfices sur le plan social (logement du personnel,
services mdicaux, octroi des crdits bas intrts etc.), qui parfois pourront tre plus
importants que la simple politique de salaire.

En outre le grant n'oubliera pas qu'en dehors du salaire percevoir, le personnel poursuit
aussi d'autres objectifs dont il faudra tenir compte, sans pour autant remettre en cause les
intrts des membres-adhrents de la cooprative (voir chapitre 1: "Comment fixer les
objectifs?" de la Sme partie du guide).

Enfin un aspect de mobilisation du personnel serait l'information et la formation du

personnel.

106

Il est fondamental de ne jamais touffer l'information ascendante dans l'entreprise, c..d. celle qui
mane du personnel et monte vers la hirarchie suprieure. C'est elle qui permet de savoir ce que
la base pense ou la manire, dont elle se comporte rellement. Les colres populaires, les
manifestations inattendues et la non-participation sont les consquences de l'touffement de
l'information ascendante.
En plus de l'information, le personnel besoin d'tre form. Gnralement, le personnel
nouvellement recrut, n'est pas directement oprationnel, mme le personnel ancien besoin d'un
recyclage, d'une formation continue ou d'un perfectionnement. Donc pour augmenter la
productivit, le personnel quel qu'il soit ne doit jamais rester sur l'acquis; le droit du travail
oblige mme former le personnel en prservant des sommes dpenser.
4.2.3.2 Comment amliorer les relations humaines dans l'entreprise cooprative?
On se rendra compte qu'en dehors des tches techniques accomplir et la rmunration du
personnel pour compenser les efforts fournis, les relations humaines jouent un grand rle dans
l'accroissement de la productivit. Il faudra par consquent se pencher sur la bonne marche des
relations humaines, qui consistent:
1) D'abord tenir compte des relations informelles, qui naissent au sein des membres du
personnel.
Ces relations informelles, nous l'avons dj vu, proviennent des manifestations de comportement
individuel l'gard du groupe. Les relations informelles se dssinent paralllement aux relations
formelles et sont capables d'influencer ces dernires.
2) Ensuite le climat de l'entreprise, c'est--dire les conditions de travail au sein de l'entreprise,
contribue aussi influencer la productivit.
Le grant devait alors veiller ce que les membres du personnel puissent travailler sans
contrainte, que les lieux de travail offrent une ambiance favorable au droulement des tches. De
mme les conflits, qui surviennent entre les membres du personnel ne devront pas tre touffs
ou dplacs, mais plutt le grant cherchera les dtecter et leur trouver des solutions
objectives.

107

5. Tches de gestion
En plus des actions entreprendre voques dans les chapitres ci-dessus, les membres du conseil
d'administration et le grant devront assurer les tches d'information, de communication, de
direction, d'approvisionnement, de production, de financement et de marketing.

5.1

Information

Pour qu'une entreprise, notament une entreprise cooprative, puisse mieux connatre une
situation et prvoir les moyens pour agir conomiquement, il en faut des informations (faits et
chiffres). Cette connaissance est ncssaire quand on veut dcider d'un projet, vrifier les
hyphothses, envisager les solutions possibles, prparer les dcisions entreprendre et valuer
les rsultats.
Aprs une dfinition de la notion d'information nous considront le systme d'information d'une
entreprise cooprative.
5.1.1

Dfinition de la notion d'information

En gnral, on comprend par information une explication, un renseignement ou une introduction.

Pour prparer des actions efficaces, on a besoin d'un certain savoir. Plus on sait sur les
alternatives des actions mieux on peut agir selon les objectifs envisags et former l'action d'une
manire optimale.
Nous voulons dfinir l'information comme "savoir orient vers les buts". Trs souvent on la
compte pour un des facteurs de production dont l'importance augmente de plus en plus car elle
dtermine la valeur des dcisions prendre dans une entreprise. On peut dire que la quantit et la
qualit des informations disponibles influencent la qualit d'une dcision.
Ainsi pour mieux comprendre la signification de l'information pour la prise de dcision, nous
jetons un coup d'oeil sur le processus de dcision (voir Partie II, chapitre 1). Chaque phase de ce
processus est caractrise de manire que l'information se trouve au centre, cela veut dire qu'on
recueille, transforme et transmet les informations dans toutes les tapes.
Les informations d'inspiration seront transformes en information sur les problmes rsoudre;
les informations concernant les objectifs, les actions et leurs consquences seront raliss par les
informations concrtes pour la planification. La transmission des informations, ou plutt une
communication est voulue d'un ct entre les tapes diffrentes du processus et d'autre ct entre
les personnes responsables pour la prise de dcision.

108

Mme si l'on prend des dcisions dans tous les domaines d'une entreprise, notament d'une
entreprise cooprative, il faut se rendre compte que la prise de dcision est principalement la
tche la plus importante de la direction, du grant. Pour que les dcisions puissent tre prises le
mieux possible, la gestion doit s'appuyer sur une base d'informations prcise et systmatique et
se servir d'un systme d'information prsent dans les passages suivants.
5.1.2

Le systme d'information d'une entreprise cooprative

Le processus de la gestion, qu' on peut aussi interprter comme processus de la planification et

du contrle, est constitu par des actions dont le but commun est le recensement, la
transformation, l'enregistrement et la transmission des informations. Par suite le systme de la
planification et du contrle se prsente en mme temps en systme d'information.
La qualit d'un tel systme d'une entreprise cooprative dpend de la mesure dans laquelle la
question, la demande et le besoin d'informations se chevauchent. Pour atteindre le meilleur
chevauchement, on peut s'orienter vers les agents de ce processus.
D'abord il y a les cooprateurs dont il faut profiter plein du potentiel d'information disponible.
En plus on doit utiliser effectivement les moyens techniques (l'ordinateurs, machines de bureau
etc.). Les agents humains et "artificiels" du systme d'information doivent se complter dans
chaque action du processus de la gestion.
5.1.2.1 Le recensement de l'information
Au dbut la cooprative a besoin de prvoir
x

quelle sorte d'information lui est ncssaire et

de quelle faon elle va la recueillir.

Sinon, elle perd du temps rassembler des informations inutiles.

Concernant la collection de l'information il faut ainsi rflchir srieusement pour prciser les
objectifs de la recherche. Le recueil des informations se rend possible selon trois mthodes
diffrentes.
D'abord on peut chercher ce que d'autres ont crit, c'est--dire tirer les informations des
documents. On utilise alors des informations des rapports ou des notes faits par d'autres. La
collection d'information selon cette forme ne cre pas de nouvelles informations comme les deux
autres mthodes. Ensuite on peut regarder ce qui se passe, c'est--dire tirer les informations de
l'observation. Observer consiste regarder comment les gens se comportent. L'observateur note
ce qu'il voit.

109

Enfin il y a la possibilit de faire des interviews et des questionnaires. Cette forme consiste
demander au gens de rpondre un certain nombre de questions sur eux-mmes, sur leurs ides,
sur ce qu'ils font etc. et est parfois la faon la plus difficile de recueillir l'information, parce
qu'elle dpend de la bonne volont des autres.
En conclusion il reste constater que chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients de
sorte qu'il soit gnralement utile d'employer les trois. En effet vous pouvez contrler une
information obtenu par une mthode en la comparant au rsultat obtenu par une autre sur le
mme objet. Cela vous permet d'tre plus sr que votre information est exacte et vous rendez
possible de prendre des dcisions efficaces. Mais n'oubliez pas de calculer les cots de chaque
mthode pour voir si le budget de la cooprative permet une telle faon de recueil des
informations.
5.1.2.2 L'enregistrement des informations
Si la disponibilit des informations ne couvre pas le besoin des informations, un enregistrement
devient ncssaire. En principe on distingue deux formes d'enregistrement:
x

le stockage de l'information naturel (le mmoire),

le stockage de l'information artificiel (les documents, la banque de donne, les microfilms

etc.).
5.1.2.3 La transformation des informations

5.1.2.3.1

Analyse d'information

Aprs avoir fini le recueil de vos informations (quelques statistiques et rapports, des tableaux
d'observation etc.) ils se trouvent sur votre bureau. Pour commencer, ne mlangez pas les
informations collecte par des mthodes diffrentes.
Les informations tires des documents ne vous montrent pas une image complte de la ralit,
car certaines informations ne peuvent tre obtenues qu'en interrogeant les habitants de la rgion.
En prenant les informations d'un document, vous devez valuer ce qui vous semble significatif.

110

Gnralement les informations tires de l'observation se prsentent sous forme de tableau

d'observation. Ce tableau peut regrouper les donnes de plusieurs manires. Pour chaque
problme, il faut rechercher la meilleure faon de regrouper et de prsenter les donnes. En
analysant chaque tableau, les informations doivent tre expliques et les rsultats obtenus
doivent tre compars avec ceux qu'on avait prvus.
Avant de pouvoir analyser les informations tires d'interviews ou des questionnaires, il faut
d'abord regrouper les informations donnes dans chaque formulaire. Pour cela, le plus facile sera
de dresser un tableau de frquence. Ce nom vient des chiffres du tableau, parce qu'ils
reprsentent le nombre de fois (frquence) qu'une activit particulire a eu lieu. La fonction d'un
tel tableau est le point de comparaison et elle peut tre seulement ralise si le tableau donne le
nombre total des gens interviews. Le total inclut aussi le nombre de ceux qui n'ont pas rpondu
la question et il faut les noter dans le tableau. Si le nombre de ceux, qui n'ont pas rpondu la
question est lev, cela peut prouver que la question est mal pose.
Une autre possibilit de rendre les choses plus comprhensibles est de prsenter les nombres en
pourcentage, c'est--dire par rapport au chiffre 100.
A ct du tableau de frquence une cooprative peut se servir d'un tableau crois (voir tableau
3), qui est aussi plus facile comprendre qu'une longue phrase expliquant toute l'information. Il
s'agit de ranger les informations tenant compte des caractristiques des personnes interroges
Lorsqu'une cooprative dsire, par exemple, introduire une nouvelle technologie, l'enqute
auprs des membres peut donner, dans un tableau crois, les informations suivantes:
Tableau 3: Type de technologie prfr par les diffrents groupes des membres ( les vieux et les
jeunes) d'une cooprative (55 membres)
Technologie
Vieux
Jeunes
Total
Traction animale
12
11
23
Tracteurs
2
8
10
Traction animale ou
4
1
5
tracteurs
Pas de changement
17
0
17
Total
35
20
55

111

5.1.2.3.2

Explication des informations dans le rapport

Aprs avoir choisi les tableaux prsenter, il faut regrouper les informations que la cooprative a
recueillie par diffrentes mthodes sur le mme sujet. En gnral, les diffrentes sortes
d'informations se renforcent mutuellement et aident dcouvrir encore plus d'informations. C'est
pourquoi elles doivent tre prsentes ensemble de faon ce que toutes les informations sur un
mme sujet soient regroupes dans une mme partie du rapport. Par consquent, le lecteur sera
capable de comprendre clairement les rsultats et les recommandations du rapport.
En concluant on peut dire, que dans le rapport l'information doit tre prsent comme une
rponse aux objectifs de l'enqute.
5.1.2.4 La transmission d'information (la communication)
Car la communication prsente une phase trs importante dans le complexe processus de la
gestion, elle sera trait de faon dtaille dans le chapitre suivant.

5.2

La communication

Tout comme l'information, la communication peut tre considre comme un facteur de

production, comme un bien conomique contribuant la ralisation des objectifs d'une
entreprise. En effet la mission de promotion des membres affecte l'entreprise cooprative est
rendue effective travers un processus de transactions l'intrieur de la cooprative.
Ces transactions consistent bien analyser les interactions, qui se traduisent sous forme de flux
de biens, de moyens financiers, de services ou d'informations l'intrieur comme l'extrieur de
l'entreprise cooprative. Il convient ainsi de distinguer:
x

la communication au sein de l'entreprise cooprative,

la communication au sein du complexe coopratif, c'est--dire celle qui nat entre l'entreprise
cooprative et les membres de la cooprative (mnages ou entreprises individuelles) et

la communication entre la cooprative et son environnement, c..d. entre cooprative

primaire et systme intgr, unions, fdrations, banques etc.

Aussi le grant de la cooprative, dans l'excution de ses tches de gestion, devait-il pouvoir:

112

dterminer les voies de communication qui existent dans la cooprative et celles qui la lient
son environnement,

connatre les formes et les techniques emprunts dans les transactions et

estimer la porte et la dure d'excution de chaque transaction afin d'viter les touffements.

5.2.1

La communication au sein de l'entreprise cooprative

La communication dans l'entreprise se fait entre les diffrents services et entre les membres du
personnel en tant que tels, sous la coordination de la direction. Il s'agit des liaisons horizontales
de services et d'informations entre les membres du personnel d'un mme niveau hirarchique
intervenant dans le cadre de l'intgration qui succde la division du travail.
Associer la contribution des efforts de tout un chacun de manire atteindre les objectifs n'est
pas une tche facile pour le grant. La rgle qui rendra possible cette association devait permettre
de rsoudre trois sortes de problmes spcifiques qui se posent l'organisation et dont la solution
dtermine son efficacit.
D'abord il faut fixer les conditions auxquelles sont combins les efforts mis en commun. Ainsi
seront dtermins les horaires, l'ufilisation des divers quipements et de la force de travail. En
deuxime lieu, il faut imposer une discipline minimale aux membres du personnel. Dans ce cas
le grant agit par "l'oeil du matre", qui suffit excuter rgulirement les tches. Mais lorsque
des conflits surgissent entre les membres du personnel, le grant est appel faire jouer les
sanctions. Enfin il faut rpartir d'une manire quitable les rnumrations et les avantages
accords au personnel de mme niveau hirarchique.
Ainsi donc la communication au sein de l'entreprise cooprative constitue le droulement du
travail (fonctionnement) qui fait suite la structure de l'entreprise (organigramme). C'est la
capacit du grant pouvoir combiner structure et communication qui dterminera l'efficacit
oprationnel de l'entreprise cooprative.
5.2.2

La communication au sein du complexe coopratif

La communication au sein du complexe coopratif est caractrise par les types de relations qui
existent entre l'entreprise cooprative et les membres de la cooprative.

113

Il est ncessaire de distinguer d'une part la communication fonctionnelle qui associe les
relations de services l'intrieur aussi bien qu' l'extrieur de la cooprative. Elle inclue les flux
de services et flux montaires qui naissent entre chaque membre et l'entreprise cooprative. Il
s'agit, par exemple, pour les petits exploitants agricoles d'exposer leurs besoins en intrants
agricoles l'entreprise cooprative, qui s'approvisionnera sur le march pour les repartir ensuite
aux membres. Ce transfert de biens de l'entreprise vers les membres sera succd d'un transfert
rciproque exprim en monnaie ou service.
D'autre part l'efficacit de la communication fonctionnelle ne s'apprcie pas seulement par la
dimension des relations de services mais aussi par l'absence des goulots d'tranglement. Un
drangement du processus est observ, lorsqu'une stagnation des flux de biens, d'information ou
de moyens montaires survient et on parle de dsquilibre de flux. Pour garantir un quilibre de
flux dans la communication fonctionnelle, il est indispensable d'associer cette dernire une
communication rgle, qui dfinit les droits et les obligations de chaque membres l'intrieur
de la cooprative (lois et statuts ou rglements intrieurs)
On peut citer par exemple le droit de chaque membre utiliser les services de la cooprative et
l'obligation de celui-ci s'acquitter de la contribution fixe par les statuts. Ici encore intervient le
rle de l'information, qui exige que le grant rende transparent les droits et obligations des
membres envers la cooprative.
Par communication rgle on comprend donc toute relation, qui rsulte des lois, dcrets et statuts
garantissant les relations au sein de la cooprative et un bon fonctionnement de l'entreprise
cooprative.
En outre, hormis les communications fonctionnelles et rgles, qui caractrisent les relations
entre les membres et l'entreprise cooprative, il existe une communication interpersonnelle.
Cette dernire considre les relations entre les personnes en tant que responsables de leur
mnage, entreprise individuelle ou membre du personnel de l'entreprise cooprative. De ce fait,
la communication interpersonnelle est un support pour la formulation de la volont des membres
au sein de la cooprative et que nous avons vu au chapitre 1 de cette Sme partie "Comment
fixer les objectifs?".

114

5.2.3 La communication entre la cooprative et son environnement

Une autre forme de communication qui assure la vie de la cooprative est celle qui la lie son
environnement. En effet l'existence et le dveloppement de la cooprative ne sont pas seulement
dus aux apports des membres lors de la constitution ou son inscription juridique mais aussi et
surtout son insertion dans un ordre conomique favorable. Ainsi les fonctions
d'approvisionnement, d'information, de financement, de commercialisation et de marketing
s'accomplissent dans la cooprative travers les contactes de cette dernire avec son
environnement.
Les changes de flux montaires, de biens, de l'information et de services s'effectuent alors entre
la cooprative et son environnement garantissant ainsi une amlioration des conditions de vie des
membres de la cooprative. L'tendue et l'intensit de ces changes dpendent des partenaires de
la cooprative, lments de son environnement. Il est aussi indispensable que le grant assure
l'quilibre des flux externes, lment fondamental pour le succs d'un systme coopratif intgr.

5.3

La direction

La notion de direction revt un double aspect en gestion d'entreprise. Elle a d'une part, un sens
institutionnel et reprsente l'organe de dcision au sein de l'entreprise. Cet organe correspond
dans la cooprative au conseil d'administration, qui dlgue son pouvoir au grant pour le suivi
des affaires courantes.
D'autre part, la notion de direction prend un sens fonctionnel et dcrit les tches, que doit assurer
l'organe de dcision. Ainsi donc, de la synthse des deux aspects, nous pouvons dduire, que
diriger l'entreprise cooprative consiste pour le grant montrer la direction suivre pour
atteindre les objectifs.
Afin que les objectifs puissent tre raliss, le grant devra combiner les ressources humaines et
les moyens de la cooprative suivant une planification stratgique et oprationnelle et une
organisation de l'entreprise qu'il aurait pris soin avec le concours du conseil d'administration, de
dterminer au pralable.
Nous pouvons de ce fait conclure que diriger consiste pour le grant entreprendre toutes les
actions, que nous avons nonces dans les chapitres de la 3me partie.
Cependant la qualit de direction ne peut se mesurer que par la considration de certains critres
savoir:

115

x la qualit du grant,
x les principes de direction et
x le style de direction.
5.3.1 La qualit du grant
Diriger implique le pouvoir de se faire couter. Ce pouvoir doit tre fond sur une autorit
reconnue pour influencer la coopration (coordination horizontale) et la productivit. L'exercice
de ce pouvoir se fera d'une manire verticale et est caractris par l'excution des ordres issus du
sommet hirarchique par la couche infrieure. On distingue trois types d'autorit pouvant amener
l'excution des tches dans l'entreprise:
x l'autorit institutionnelle,
x l'autorit de comptence ou technique
x l'autorit personnelle ou individuelle.
5.3.1.1 L'autorit institutionnelle
L'autorit institutionnelle est confre un grant par la place qu'il occupe dans la hirarchie. Il
peut amener le personnel travailler seulement par le titre qu'on lui attribue au sein de la
cooprative. Le grant dans ce cas est choisi par nomination le plus souvent indpendamment de
ses connaissances en matire de gestion. C'est le cas le plus frquent en Afrique francophone o
le grant est impos la cooprative par les services tatiques parce qu'il pourra dfendre les
intrts de l'Etat ou parce qu'il est le fils, l'ami de ... ou encore parce qu'il vient de telle rgion.
Ce procd de choix de grant suivant les critres d'intrts, de rligion ou de rgion est contraire
aux principes de la coopration.
En fait l'autorit institutionnelle est source de contestation lorsqu'elle n'est pas double d'une
autorit sapientale ou personnelle.
5.3.1.2 L'autorit de comptence
L'autorit fond sur la comptence est le savoir technique de l'individu. Le grant doit dans ce
cas possder des connaissances en conomie et gestion des entreprises coopratives. C'est sur la
base de ce critre qu'il pourra aider les membres fixer des objectifs clairs, mobiliser les
ressources humaines et financires et les combiner de faon fficiente suivant une planification
et une organisation orientes vers la satisfaction des besoins des adhrents. Pour corriger les
erreurs commis par les promoteurs des coopratives en Afrique, la nouvelle forme cooprative
(la cooprative intgre autonome) est base sur les comptences techniques et personnelles du
grant, qui une formation approprie est destine. C'est d'ailleurs pourquoi, mme avec le
principe de l'autogestion qui caractrise la cooprative, le conseil d'administration peut choisir un
grant de l'entreprise cooprative en dehors du groupe des adhrents, si et seulement si ce dernier
possde l'autorit de comptence. Mais un meilleur dirigeant est celui qui possde la fois une
autorit de comptence et une autorit personnelle.

116

5.3.1.3 L'autorit personnelle

L'autorit personnelle ou individuelle est le pouvoir qui permet a l'individu de maintenir la
cohsion du groupe et de le motiver pour un but. Cette aptitude naturelle au commandement peut
confrer au grant un caractre "d'idle" ou de "guide d'opinion" capable de mouvoir le
personnel de l'entreprise et les membres de la cooprative.
C'est une qualit charismatique du grant, qui peut tre double d'un comportement innovateur.
En dfinitif, si diriger confre le droit de donner des ordres, l'ordre ne peut pas tre donn
n'importe comment. En donnant des ordres, en demandant un service, le grant n'oubliera jamais
les petites formules de politesse si utiles dans les relations humaines: "s'il vous plait, pourriezvous", "veuillez vous occuper de...".
D'autre part un ordre doit rpondre au moins trois critres:
x il doit tre compatible avec l'objectif vis,
x il doit tenir compte de la fonction de celui qui cet ordre est destin,
x il doit tre matriellement excutable.
Le grant ne donne jamais d'ordre immuable, il s'attend et doit accepter que son ordre soit mis en
cause parce qu'il peut y avoir inadquation des moyens, manque d'information ou information
erronne, meilleures ides des autres.
Tout grant doit se convaincre qu'il peut se tromper. C'est pourquoi un systme de surveillance
permanente et de correction immdiate est indispensable pour la direction.

117

5.3.2 Les principes de direction

L'organe de dcision au sein de l'entreprise cooprative peut se servir de plusieurs techniques de
direction. Les techniques de direction sont comme des systmes de rgles, qui dchargent la
direction des tches de routine afin de lui permettre d'excuter les vritables fonctions de
direction (tches d'entrepreneur). Nous nous limiterons ici l'expos de deux concepts
importants.
5.3.2.1 La direction par exception
Dans le systme de direction suivant le principe d'exception (management by exception) l'organe
de dcision ou le grant se limite aux cas. exceptionnels, c'est--dire qu'il n'intervient dans les
tches dlgues aux cadres de gestion, que si des carts par rapports aux objectifs se font
remarquer et dans les situations particulires ncssitant la prise des dcisions importantes. Ce
concept met l'accent sur la fonction de dcision que dtient la direction. Il suppose, que toutes les
dcisions de routine sont dlgues aux cadres de gestion. Par consquent les rgles de
transmission de l'information en situation d'exception devront tre clairement exposes.
Dlguer certains pouvoirs de dcision aux cadres de gestion suppose en outre, que ces derniers
sont en mesure d'excuter les tches ordinaires de gestion savoir entre autres la tenue d'une
compatibilit, les tches d'approvisionnement, le financement, le marketing et la gestion du
stock. Or nous savons que le problme crucial pour le mouvement coopratif en Afrique est celui
du manque d'un capital humain capable de grer. Ce qui justifie une fois de plus le but poursuivi
par le prsent guide.
5.3.2.2 La direction par objectifs
Le principe de direction par objectifs consiste pour le grant d'une part s'associer aux cadres de
gestion pour dterminer les objectifs poursuivre par chacun de ces derniers et d'autre part
contrler les rsultats atteints par ceux-ci.
Chaque cadre de gestion a la responsabilit de dterminer la manire par laquelle il ralisera
l'objectif qui lui est attribu.
Cette conception de la direction suppose d'une part une planification dtaille de tous les
objectifs intermdiaires et d'autre part un contrle permanent des rsultats atteints par chaque
membre du personnel. Le problme de formation se pose aussi dans l'adoption de ce principe.

118

5.3.3 Le style de direction

Le style de direction montre l'influence de l'exercice de l'autorit sur la cohsion et l'efficacit de
l'quipe et par consquent sur la productivit. Comme style de direction en gestion d'entreprise
on peut citer entre autres le style autoritaire et le style dmocratique.
Le comportement autoritaire d'un gestionnaire se manifeste par la fixation des objectifs, la
rpartition du travail et la prise de dcision de manire unilatral. Plus on monte dans la
hirarchie, plus le pouvoir devient absolu de manire couper la base du pouvoir. Les membres
du personnel ne sont pas donc en mesure d'influencer les dcisions prises au sommet.
Ce comportement autoritaire n'est pas adapt la gestion en entreprise cooprative, car elle est
source de la monte de l'agressivit et par consquent de la chute de l'efficacit de l'quipe. Pour
la cooprative le style dmocratique est plus adquat
Pour le style dmocratique du pouvoir, le grant collabore avec le personnel, le conseil
d'administration et/ou les membres de la cooprative pour dterminer les objectifs et choisir les
procds. Il discute sur tous les points et fait vter lorsqu'il s'agit des dcisions importantes. Dans
les coopratives mme si l'on monte dans la hirarchie on chappe jamais au contrle
dmocratique.
La collaboration de tous les membres du personnel la gestion prend du temps mais elle est plus
efficace parce que permettant:
x la multiplicit et la concurrence des ides,
x la dcouverte et la correction rapides des erreures et
x la prise en considration des besoins des membres.
Le style dmocratique de gestion fait augmenter l'efficacit du groupe et par consquent accrot
la productivit du personnel.

5.4

L'approvisionnement

5.4.1 Notions d'approvisionnement dans l'entreprise cooprative

Nous savons que la cooprative intgre autonome est doublement lie son environnement
conomique; une fois comme demandeur de facteurs de production (p.ex. intrants agricoles et
capital financier) travers un march d'approvisionnement, une autre fois en tant que
fournisseur de produits ou de services par le march de matires premires, de produits semisfinis et finis.

119

L'approvisionnement en intrants agricoles est l'ensemble des ressources mises la disposition

des exploitants par la cooprative pour leur faciliter la ralisation des activits dans leur domaine
respectif. Ces ressources peuvent tre constitues d'lments suivants: les engrais, les semences,
les produits phytosanitaires, l'outillage, le gazoil, les huiles et lubrifiants, les pices de rechange
etc. et aussi les services des autres coopratives ou d'entreprises commerciales.
L'approvisionnement en intrants devait alors permettre:
x
x
x
x
x

le dmarrage des activits agricoles dans les meilleures conditions,

le respect du calendrier cultural,
l'acquisition des semences de bonne qualit,
un meilleur rendement et
la dimunition des investissements exigs au niveau de chaque membre de la cooprative, par
investissement commun.

Nous constatons par consquent, que la qualit de l'approvisionnement s'apprcie par la quantit
et la qualit des intrants, par le respect du calendrier et par l'observation du principe de cot
minimum. Aussi l'approvisionnement en intrants agricoles rlve-t-il des tches de gestion, qui
consisteront :
x
x
x
x
x
x

recencer les besoins,

commander les intrants,
assurer l'achat des intrants,
stocker les intrants aprs reception,
distribuer les intrants aprs dtermination de leur prix de cession et
rcuprer le montant qui a t distribu sous forme d'intrants.

5.4.2 Le recensement des besoins en intrants agricoles

La premire tche en gestion d'approvisionnement dans une organisation cooprative est de
recenser les besoins. Le recensement des besoins en intrants agricoles est l'opration qui permet
d'identifier et de quantifier les ressources ncssaires exprimes par les adhrents d'une
cooprative pour la conduite correcte des activits agricoles.

120

Le recensement doit toujours tenir compte du type de production envisag, de la superficie

mettre en valeur et du calendrier cultural. Il est alors indispensable au pralable d'avoir des
conseils de l'encadrement technique afin de procder au recensement des besoins. Pour tre sr,
que tous les besoins en intrants des membres ont t recenss, l'une des mthodes est de
demander la prsence de tous les membres l'assemble gnrale. Dans ce cas la procdure
suivre pour le recensement est le suivant:
x convoquer une assemble gnrale (les membres devront tre avertis au moins une semaine
l'avance),
x etablir la liste des exploitants-membres de la cooprative ayant exprim leurs besoins,
x dterminer les quantits d'intrants par exploitant en fonction des superficies et le type de
production,
x informer sur les prix pratiqus,
x prparer la fiche de recensement des besoins totaux par intrant en quantit et en valeur.
Nous savons les problmes, qui se posent pour la convocation des assembles gnrales, lorsque
la cooprative rassemble un grand nombre d'adhrents. Par consquent cela ne favorise pas une
bonne collecte d'information et un recensement divisionelle adapte une telle cooprative (voir
chapitre 3.4) devra servir d'appui au recensement des besoins.
Les besoins en intrants seront d'abord recenss par division ou rgion (village ou quartier par
exemple) pour tre ensuite centraliss au niveau de l'entreprise cooprative charge de l'achat
d'intrants.
Une autre mthode de recenser les besoins est celle qui revient au directeur de les estimer
globalement sans faire recours une assemble gnrale des membres.
5.4.3 L'achat d'intrants
L'achat d'intrants est la suite logique du recensement des besoins dans la gestion de
l'approvisionnement. La fiche de recensement des besoins fournit les informations sur les types
d'intrants, sur la quantit et la qualit et quel moment prcis les intrants devront tre
disponibles si aucun drangement n'intervient dans le processus. Pour donc viter les ruptures de
stock, plusieurs facteurs devraient tre pris en considration dans la gestion de
l'approvisionnement.

121

Parmi les facteurs importants il faut compter le temps; il n'attend pas et lorsqu'il est perdu, cela
constitue des manques gagner importants pour la cooprative. Nous pouvons dans ce cas
ajouter "qu'on attend pas le jour du march pour engraisser la poule", c'est--dire non seulement
les besoins en intrants devront tre recenss mais galement l'achat en intrant devra tre planifi.
x D'abord il faut faire une prospection du march qui consiste prendre contact avec les
diffrents fournisseurs pour s'assurer de l'existence des produits en quantit et en qualit. Puis
on ngocie avec les fournisseurs des prix, des conditions de livraison et des modalits de
paiement avantageux. A la fin de cette tape, les factures proforma devront tre tablies
rassemblant ainsi l'offre de chaque fournisseur (les solutions alternatives).
x Ensuite il revient au responsable de l'approvisionnement de retenir les fournisseurs qui offrent
les conditions les plus avantageuses. Il devient impratif, dans le cadre du systme
d'intgration cooprative, de penser d'abord aux (coopratives) fournisseurs d'intrants agricoles
dans le systme coopratif, qui sont susceptibles d'offrir des conditions plus avantageuses que
les entreprises prives ou publiques sur le march. A la fin de cette tape le responsable de
l'approvisionnement tablit des bons de commandes pour les fournisseurs retenus (choix de
l'alternative optimale).
x La troisime tape dans la planification de l'achat en intrants est l'opration d'achat et les
modalits du dcaissement du montant payer. Les bons de commandes destins aux
fournisseurs retenus devront porter les articles, la quantit, le prix unitaire et le montant total.
A partir de ce montant, le grant donne l'ordre de paiement au responsable de la caisse par le
biais d'un bon de sortie d'argent.
Pour assurer le contrle dmocratique en gestion cooprative, le bon de sortie de caisse est
souvent co-sign, c'est--dire que le grant signe avec le responsable du service concern: ici le
responsable de l'approvisionnement (c'est le principe des quatre yeux). Le grant peut aussi
choisir que le paiement ne se fera pas au comptant et immdiat sur livraison, dans le cas il devra
ngocier un dlai fournisseur, qui consiste payer les fournisseurs aprs un dlai convenu par
les deux partenaires. Dans tous les cas le responsable de l'approvisionnement prend contact avec
les fournisseurs pour passer les commandes et fixer les dlais de livraison. Les meilleures
commandes devront donner les chances de ngocier des contrats favorables. Donc dans un
systme de coopratives intgres les commandes des coopratives primaires peuvent tre
coordonnes et ngocies ensemble par une cooprative centrale au niveau rgionale ou
nationale, pourvu que le systme intgr fonctionne sans trop de frais et sans dlai.

122

Aprs avoir achet, les intrants devront aller soit directement aux membres ou tre stocks dans
les entrepts de la cooprative pour tre ensuite rpartis aux membres.
5.4.4 Le stockage d'intrants
Les intrants sont rceptionns leur arrivs par le responsable de l'entrept en prsence du
grant. Il s'agit pour le grant d'assurer un contrle continue des affaires en se rassurant que tout
ce qui a t command est effectivement reu (quantit, qualit et temps). Le responsable de
l'entrept signe le bordereau de livraison s'il y a conformit ou situe les responsabilits par le
biais des observations crites s'il y a diffrence ou dtrioration.
Il est utile de constater pour le stockage que les intrants agricoles sont pour la plupart des
produits prissables. Il est essentiel que les fonctions d'entreposage, de traitement et de gestion
de stock soient conformes aux rgles de conservation. Le responsable de l'entrept a l'obligation
de tenir une fiche de stock o seront marques les entres et les sorties.
5.4.5 La distribution des intrants
La distributions des intrants consiste mettre la disposition des membres de la cooprative,
l'exploitant individuel ou le groupement villageois, les produits ncssaires pour la ralisation de
la production agicole.
La distribution des intrants aux membres est une tape trs importante et devra se faire temps
de manire qu'elle puisse servir la production. Il ne suffit pas d'avoir les intrants temps dans
les entrepts mais encore faut-il que les ncssiteux puissent s'en servir.
Mais avant la distribution, il convient de dterminer le prix auquel les intrants devront sortir de
l'entrept et qui correspondent aux prix rcuprer au niveau des exploitants en contrepartie des
intrants reus. Ce prix doit comprendre le prix d'achat augment d'une marge permettant de
couvrir tous les frais depuis l'achat jusqu' la distribution aux membres. Une difficult se pose
pour le grant dans la dtermination de ce prix parce qu'il doit tenir compte de deux points
essentiels, dont l'importance de l'un risque d'empcher la ralisation de l'autre.
D'une part le prix payer par les membres de la cooprative ne doit pas tre suprieur au prix
courant sur le march ou plutt devra tre un prix jug avantageux par les membres. C'est dans
ce cas que chaque membre pourra justifier son appartenance la cooprative et encourager les
futures adhsions.

123

D'autre part le prix payer par les membres devra permettre l'entreprise d'honorer ses
obligations envers les fournisseurs, de couvrir les frais issus de l'approvisionnement et si possible
de laisser une marge de surplus permettant la survie de l'entreprise cooprative (constitution des
rserves).
Le grant devra utiliser alors de ses comptences pour coordonner les besoins de promotion des
membres et le besoin de viabilit de l'entreprise cooprative.
5.4.6 La rcupration du montant investi
Le systme de l'conomie de march, dans lequel volue la cooprative, veut qu' chaque flux de
biens ou de services corresponde un flux montaire. Aussi l'entreprise cooprative devra-t-elle
honorer les engagements pris envers ses fournisseurs, dans le cas de crdit fournisseurs ou
reconstituer le fonds de roulement qui lui a permis de payer au comptant.
Pour reconstituer le montant investi, la cooprative doit rcuprer auprs de ses membres, les
rdevances en espce ou en nature. Dans le cas de rdevances en nature, c'est--dire le paiement
des membres en produits agricoles, la cooprative devra transformer ces produits en espces.
Alors la cooprative devra choisir soit de transformer les produits bruts agricoles en produits
finis pour ensuite les vendre sur le march ou soit de vendre ces produits en tat brut ou semi-fini
Dans tous les cas, les rdevances sont dtermines par membre ou groupement, en multipliant les
prix pralablement fixs par les quantits d'intrants reus. A chaque paiement le responsable
devra tablir un reu dment sign.

5.5

Production et diversification

L'amlioration des conditions de vie des petits exploitants agricoles ne peut pas seulement tre
effectue par une augmentation de la productivit et par la diversification de la production
agricole, mais est aussi ralise par la capacit du grant pouvoir dvelopper des sources de
revenus en dehors de la production agricole. Parmi les efforts dans ce domaine, la production des
inputs, la cration de petites units de transformation de produits agicoles destins au march
local et la production de services jouent un rle important.

124

Cette diversification permet aux coopratives de mieux s'orienter vers les besoins rels des petits
exploitants agricoles et de surmonter la pratique de la production et commercialisation d'un seul
produit. On attend aussi de ces activits une augmentation de la production agricole et du
rendement en milieu rural par la mobilisation et une meilleure utilisation des ressources locales.
nous distiguerons par la suite quelques types de productions susceptibles d'tre excuts par la
cooprative intgre autonome de petits exploitants agricoles savoir:
x la production d'intrants agricoles,
x la production exclusivement agricole,
x la transformation des produits agricoles.
5.5.1 La production d'intrants agricoles
Nous savons que l'approvisionnement en intrants agricoles est d'utilit pour l'exploitant agricole,
non seulement par l'apprciation de la qualit mais aussi par le respect du dlai et du cot
minimum (voir chapitre 5.4). Ainsi pour dpendre moins des fournisseurs, en particulier des
socits publiques qui demeureent les fournisseurs importants en milieu rural africain, la
cooprative peut assurer elle-mme la mobilisation des ressources locales pour le dveloppement
local.
De ce fait les engrais, en gnral de nature chimique, pourront tre remplacs par des produits
naturels trouvables en milieu rural tels que le fumier, les herbes mortes, les dchets d'animaux
etc. La cooprative se chargera dans ce cas d'informer ses membres, de la collecte, la production
et puis l'utilisation de cet intrant.
On s'adressera, pour la collecte, aux lveurs de bovins et ovins membres ou non membres de la
cooprative de sorte pouvoir couvrir les besoins des exploitants.
En outre, la cooprative cherchera couvrir ses besoins en semences par la production des
jardins d'exprimentation de produits agricoles. Les adhrents pourront alors dterminer euxmme les types et sortes de produits qu'ils dsirent dvelopper et par consquent ils viteront de
produire ce que l'Etat leur impose.

125

C'est d'ailleurs l'occasion pour les petits exploitants agricoles de pouvoir dterminer leurs besoins
de consommation et les besoins du march et par l-mme de viser l'quilibre entre l'offre et la
demande de produits agricoles sur le march.
De mme pour respecter les dlais de livraisons et assurer aussi l'coulement des produits
agricoles sur le march, la cooprative peut acqurir des moyens de transport, pour non
seulement vacuer la production des membres, mais aussi celle des non-membres ou membres
des autres coopratives. Le moyen de transport n'est pas compris ncssairement comme un
vhicule moteur, il peut tre aussi une traction animale contribuant minimiser le cot total
d'approvisionnement ou de commercialisation.
Enfin la pratique de l'Etat , qui consiste fournir du matriel de production, comme par
exemple les tracteurs, les semences et les moissonneuses, aux paysans pour ensuite leur acheter
les produits un prix plus bas que celui du march, ne contribue pas favoriser les petits
exploitants agricoles.
La cooprative peut dcider de substituer ce matriel coteux par des moyens plus appropris
disponibles en milieu rural. La culture attele, par exemple, malgr son caractre quelque peu
rtrograde, permet de raliser des investissements moins coteux par rapport la motorisation et
d'avoir une valorisation intressante de ses produits des cultures.
Les membres de la cooprative peuvent ainsi dcider de mettre en commun une partie de leur
btail pouvant servir de traction animale. Afin de constituer le matriel de labour et des pices de
rechange, leur production par les artisans ruraux devrait tre encourage.
Les engrais, les semences et le matriel de production constituent, parmi tant d'autres, les
facteurs de production lmentaires ncssaires pour amorcer une production exclusivement
agricole
5.5.2 La production exclusivement agricole
Par la production exclusivement agricole nous entendons toute combinaison ou transformation
de facteurs de production (intrants agricoles) susceptible de produire des biens agricoles, comme
par exemple les crales, les tubercules, les fruits, les volailles etc.
Par rapport la production exclusivement agricole, la production d'intrants agricoles est
considre comme une activit en amont au sein d'une entreprise agricole multifonctionnelle.
Dans le cas d'une cooprative, la production exclusivement agricole peut s'effectuer soit dans
l'entreprise individuelle de chaque adhrent ou soit dans une entreprise commune tous les
adhrents (champs collectif).

126

Lorsque au sein d'une cooprative agricole, les membres-propritaires entretiennent leurs

exploitations individuelles, l'entreprise cooprative aura pour tche de fournir les intrants, de
conseiller et d'innover en vue d'accrotre le rendement de chaque individu: on parlera donc de
relation de promotion entre les exploitations individuelles et l'entreprise cooprative.
Par contre les membres d'une cooprative peuvent entretenir une activit collective en milieu
rural, comme par exemple l'exploitation d'un champs collectif, l'entretien d'un parc commun de
bovin, de volailles etc. Les membres de la cooprative sont en mme temps ouvriers dans
l'entreprise cooprative, qui ne diffre pas des exploitants individuels: il s'agit l d'une
cooprative de production. La production commune peut se limiter certains produits ou
englober toute la production.
Dans tous les cas on distingue pour la production exclusivement agricole la production vgtale
et la production animale.
La production vgtale est le processus de transformation en milieu rural, qui tend vers la
fourniture des biens agricoles tels que les crales, les fruits et les tubercules. Il faut souligner
que dans ce processus la productivit demeure faible et tend mme baisser au fil des annes.
Les raisons, souvent conomiques, soutiennent l'incapacit du petit exploitant agricole
combiner de manire efficiente les facteurs de production dont il dispose. A ce niveau intervient
le rle de la cooprative, par son grant, pouvoir introduire de nouvelles techniques ou plutt
des techniques adaptes susceptibles d'accrotre le rendement en milieu rural,
La production animale s'occupe quant elle de l'levage des bovins, ovins, porcins, volailles
etc. et de la pche, la fourniture de lait, des oeufs et de la viande et du poisson. Cette section du
secteur agricole est pratique de manire extensive soutenant toujours la faible productivit sans
march organis.
Il convient pour le dveloppement du secteur agricole d'organiser la production vgtale et la
production animale et les intgrer afin de pouvoir utiliser les ressources disponibles de faon
rationnelle.

127

5.5.3 La transformation des produits agricoles

Un autre moyen pour accrotre le revenu du petit exploitant par la diversification des activits de
la cooprative agricole est la transformation des produits. En effet, la cooprative peut dcider de
ne pas vendre certains produits de ses membres issus de la production agricole, mais de les
transformer en denres alimentaires et de mnage destins la vente sur les marchs locaux ou
rgionaux. Un tel processus constitue un "dveloppement petits pas" en milieu rural, qui
conduit impliquer tous les habitants du monde rural dans le dveloppement local.
Les femmes et les jeunes sont reconnus d'utilit capitale pour les activits de transformation des
produits et l'on devait dvelopper au sein de la cooprative les techniques amliores leur
permettant
x une meilleure utilisation des matires premires,
x une meilleure utilisation des produits par la mise en valeur des sous-produits et dchets dans la
transformation et
x une production de meilleure qualit.
L'ide de construction d'usine de transformation des produits parat premire vue irralisable en
Afrique, mais il n'est pas impossible de la concrtiser dans le cadre des coopratives si l'on vite
de commencer par de gros investissements. La transformation, par exemple des noix de palmes
en huile de palme, huile palmiste et savon, ne dpend pas de l'importation d'une technologie
trangre mais plutt d'une organisation des producteurs et une recombinaison plus adapte des
facteurs de production localement disponibles.
Le souci de la nouvelle formule cooprative, adopte par le concept GACOPEA, est
d'encourager la cration de telles units de transformation, qui sont une source d'emploi et par
consquent d'augmentation de revenus en milieu rural.

5.6

Le financement

5.6.1 Considrations gnrales

La notion de financement est comprise comme la recherche des moyens financiers, c..d.
l'approvisionnement en capital. Cet approvisionnement montre quelle partie du capital de
l'entreprise constitue l'apport propre des socitaires et laquelle est l'apport tranger.

128

Il est ncssaire que chaque entreprise, cooprative ou non, dispose d'assez de capital afin de
pouvoir dvelopper les activits projetes. En d'autres termes, afin de pouvoir participer la vie
conomique, il faut que la cooprative soit assez solvable. A ce propos un capital risques,
comme par exemple celui qui est rassembl dans une socit anonyme par les actionnaires, dans
une cooprative par les socitaires, est indispensable.
Ds le dbut, le terme "financement des coopratives" a t d'une importance considrable. Dans
le secteur des entreprises aussi bien que dans la politique d'appui l'autopromotion le problme
de l'approvisionnement en capital des coopratives a toujours t renouvell. Il est question de
savoir comment les coopratives, comprises gnralement comme des associations de personnes
faible revenu qui visent une amlioration de leur situation conomique en recherchant des
possibilits de promotion, pouvaient-elles rassembler les moyens financiers ncssaires au
dveloppement de leurs activits.
La rponse cette question demeure une tche de gestion et incombe la direction de l'entreprise
cooprative. Cette dernire doit d'abord connatre et surmonter les difficults, qui empchent
l'approvisionnement en capital pour ensuite choisir les formes de financement appropris au
dveloppement de la cooprative.
5.6.2 Les difficults de financement de l'entreprise cooprative
A l'intrieur de la cooprative, le versement d'assez de capital par les membres a toujours pos un
problme pour l'entreprise cooprative. La cause principale rside dans la caractristique de la
cooprative en tant que type particulier d'organisation. En effet pour la cooprative s'applique le
principe d'identit, c'est--dire au sens conomique tous les membres sont en mme temps
copropritaires et clients de l'entreprise cooprative. Donc seuls les membres/clients peuvent tre
porteurs des parts d'o une limitation de cercle des membres qui se rpercute directement sur les
possibilits du financement par participants:
x D'une part le nombre de personnes qui peuvent tre considres comme membre ventuels de
la cooprative ne peut pas tre augment sciemment. Il est limit aux personnes qui ont un
intrt vritable faire appel aux services de l'entreprise cooprative et qui excercent leurs
activits dans le secteur et la circonscription territoriale de la cooprative.
x D'autre part les membres sont libres de quitter la cooprative (principe de la porte ouverte) et
par consquent de rcuprer leur contribution ce qui a galement une importance pour la
question du financement.

129

x En outre lorsqu'il s'agit surtout d'une cooprative des petits exploitants agricoles, les membres
ne sont pas toujours capables de rassembler assez de moyens liquides. Ainsi les membres
fondateurs des coopratives agricoles ne sont dans la plupart des cas pauvres mais disposent
des moyens en nature ne permettant pas de financer les activits de la cooprative. Dans cette
situation la cooprative n'arrive pas couvrir le besoin de financement de l'intrieur. La
question qui se pose est donc la suivante:
"Pourquoi est-ce qu'une entreprise cooprative ne peut, comme le fait une entreprise
commerciale, s'adresser au march de capital risque, afin d'attirer du capital?"
Le financement des activits de l'entreprise cooprative par des apports externes (crdits) est
compliqu par les problmes d'intrt, d'information et de communication entre les institutions
financires et les coopratives.
En effet, une cooprative ne peut pas faire appel des tiers pour attirer du capital risque parce
que:
x L'aspiration de la cooprative valoriser jusqu'au maximum les produits des membres, ou
d'offrir des intrants ou d'autres services des prix minimals ne va pas de pair avec l'intrt
dans un rendement optimal sur le capital investi,
x Ensuite le problme de gestion caractrise les organisations autogres, comme par exemple
les coopratives. Le niveau d'information des grants sur les possibilits de financement, la
connaissance sur la structure du capital et le niveau du crdit sont trs limites. Ensuite s'ajoute
le manque de contact entre les grants et les institutions financires d la faiblesse
d'exprience des dirigeants de la cooprative dans ce domaine.
x La faiblesse du capital propre et de l'actif immobilis de l'entreprise cooprative, qui devait en
gnral reprsenter une garantie des crdits reus, est aussi une cause de la non crdibilit des
coopratives.
x De mme l'infficacit des instruments de contrle et de surveillance des affaires conomiques
de la cooprative accentue le doute de cette crdibilit.
Considrant les difficults de financement que connaissent les coopratives, le concept
GACOPEA prvoit dans son programme des mesures prendre pour augmenter la solvabilit et
la crdibilit des entreprises coopratives, et par consquent de pouvoir bnficier, comme toute
autre entreprise, des services des institutions financires.

130

5.6.3 Solutions aux problmes de financement

Nous voyons que les difficults de financement de l'entreprise cooprative peuvent se regrouper
deux niveaux:
x d'une part les difficults dues l'idologie de la cooprative et
x d'autre part les difficults dues au fonctionnement mme de la cooprative.
Partant du premier niveau, une bonne organisation cooprative devrait constituer une base solide
pour la constitution du capital propre.
Dans ce sens la cooprative devra mettre le ct positif du principe de la porte ouverte son
profit, c'est--dire elle doit pouvoir susciter une plus grande adhsion des membres potentiels et
pouvoir maintenir les anciens membres au sein de la cooprative. C'est par cette occasion qu'elle
pourra galement maintenir et mme augmenter son capital propre. La question ce niveau
serait:
"Comment la cooprative pourra-t-elle susciter des adhsions nouvelles?"
La rponse cette question revient aux comptences du grant dans la mobilisation des
ressources humaines (voir partie III, chapitre 2)
Une deuxime solution pour la constitution du capital propre, surtout lorsqu'il s'agit d'une
cooprative de petits exploitants agricoles, est la cration des units de transformation et de
commercialisation des produits agricoles par la cooprative. En effet, les contributions en nature
des membres, qui ne disposent pas de moyens financiers liquides, devront tre transformes ou/et
commercialises par la cooprative contribuant ainsi lver le capital propre.
Pour le niveau, qui touche au fonctionnement de la cooprative, le concept GACOPEA prvoit
entre autres les mesures suivantes:
x Le concept GACOPEA prconise la comprhension et l'utilisation des ressources locales pour
le dveloppement local par les coopratives, ce qui permet ces dernires ds le dpart de
limiter leurs besoins de financement, et de maintenir ainsi l'quilibre de la structure du
capital.
x L'intgration verticale des coopratives et groupements de base, que soutient la formule de la
cooprative intgre autonome, a pour but de fournir au mouvement coopratif des institutions
de surveillance et de contrle capables de prouver la solvabilit des entreprises coopratives.

131

x En outre l'intgration horizontale vise rassurer les institutions financires que l'offre des
services aux membres des prix minimals s'accomplie aussi avec des cots minimals
contribuant rhausser le rendement du capital investi par le biais d'une conomie d'chelle,
x La formation des grants des entreprises coopratives afin de leur permettre d'avoir plus
d'information sur les principes de fonctionnement des institutions financires et de donner
ces dernires une confiance quant la gestion des affaires de la cooprative,
La cooprative dispose de plusieurs sources de financement, aprs qu'elle ait trouv des
solutions aux difficults de financement, et qu'il convient de distinguer en financement par
participation, fonds de rserve et capital emprunt. Ces sources de financement ont t dj
prsentes sous le titre: "comment mobiliser les ressources humaines et financires" de la partie
III, chapitre 2.

5.7

Le marketing

Les chapitres prcdents ont montr le chemin suivre pour amliorer l'accomplissement des
tches de la gestion de l'entreprise cooprative. Il nous faut encore examiner de plus prs les
activits d'une cooprative orientes vers le march: le marketing.
Aprs avoir dfini le marketing en gnral et considr quelques particularits du marketing
agricole, nous nous occuperons d'abord de la segmentation des marchs et enfin des lements de
marketing-mix.
5.7.1 La notion de marketing
En gnral, le marketing est compris comme une des fonctions de la gestion d'une entreprise,
dont toutes les activits sont orientes consquemment vers la satisfaction des besoins et des
dsirs des hommes au moyen de l'change. Ds lors, le marketing prsente un processus qui vise
satisfaire les besoins des consommateurs en mettant leur disposition des produits

132

- dans la forme adquate,

- la place adquate,
- au moment opportun et
- un prix raisonnable.
Le point de dpart est la connaissance de ce que le consommateur veut et dsire, avant de dcider
de la production. Autrement, la cooprative reste avec un stock invendu la fin de cycle de
production.
Pour qu'une cooprative soit conomiquement viable, elle doit tre rigoureuse dans la
planification des activits avant et aprs la production. Du point de vue marketing, tous les
aspects du march doivent tre tudis notamment la demande des produits de la cooprative.
5.7.2 La segmentation des marchs
Avant laborer les lments du marketing-mix, une cooprative doit se rendre compte que le
marketing-mix est en fait dtermin par la cible de march que l'on vise satisfaire. Cela veut
dire, qu'il faut dvelopper un marketing-mix particulier pour chaque cible, la cible tant le
segment du march que la cooprative vise satisfaire. Une classification des segments du
march suivant leur caractristiques est d'une part importante puisque les acheteurs diffrent dans
leurs prfrences individuelles et leurs gots. D'autre part, elle permet de prendre des dcisions
quel groupe devraient tre orientes les activits de production.
5.7.2.1 La notion de march
Avant de discuter de la segmentation des marchs, il convient de dfinir la notion de march
elle-mme. "Le march" peut tre compris de deux manires diffrentes:
D Un lieu, o vendeurs et acheteurs se rencontrent pour changer, achter et vendre leurs
produits, c'est--dire un lieu de transactions commerciales. Ces transactions peuvent tre
libres ou reglmentes (p.e. march de Sandanga ou HLM Dakar).
E L'ensemble des changes (achats, ventes) propos d'un produit donn (p.e. le march de
l'arachide).
En gnral, le march est le lieu ou se confrontent l'offre et la demande des produits.

133

Aprs avoir dtermin la notion du march, il faut s'occuper de la segmentation de ce-ci.

5.7.2.2 Notion et critres de segmentation
Pour tre rentable, de nombreuses entreprises estiment qu'il ne faut lancer qu'une seule marque
sur le march. Cela permet de minimiser les cots et les prix, et donc largit le march potentiel
au maximum. L'entreprise ne s'occupe pas de la varit des dsirs, mais essait de pousser
l'ensemble du march acheter ce qu'elle produit.
La segmentation des marchs part de l'tude des groupes des clientles. Plus prcisement,
segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles distincts de clientles, chacun de
ces groupes pouvant raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketingmix spcifique.
Un march est compos de clients qui ne sont pas homognes. Leur taille, leurs ressources, leurs
origines gographiques, leurs attentes vis--vis du produit et leurs attitudes varient tout autant
que leur mode d'achat. Chacune de ces variables peut tre utilise pour segmenter le march.
Les critres principaux de la segmentation sont les suivants:
a) Segmentation gographique
Une segmentation gographique consiste dcouper le march en diffrentes units territoriales,
telles que pays, dpartements, villes ou quartiers.
b) Segmentation socio-dmographique
Une segmentation socio-demographique consiste dcouper le march en diffrents groupes
identifis sur la base de critres tels que l'ge, le sexe, la taille de foyer, le revenu, le niveau
d'ducation, l'appartenance rligieuse, la nationalit, la classe socio-professionelle etc.
c) Segmentation psychographique
Une segmentation psychographique se rapport en gnral l'individu et son style de vie, sa
personnalit, ses motivations d'achat, sa connaissance du produit.
d) Segmentation base sur les comportements
Une segmentation base sur les comportements consiste dcouper le march en groupes
homognes du point de vue de leurs connaissances, attitudes et expriences l'gard d'un produit
ou de ses attributs.

134

5.7.2.3 Les conditions d'une segmentation efficace

Les passages prcdentes ont montres qu'il existe de trs nombreuses faons de segmenter un
march. Mais il faut considrer que tous les segments identifs ne sont pourtant pas significatifs.
Il ne serait pas trs utile p.e. de segmenter le march du riz selon le sexe ou la rligion des
consommateurs. Ceux-ci ont des attitudes trs homognes vis--vis de l'achat du produit. C'est
pourquoi le march du riz n'a donc pas besoin d'tre segment selon ces critres.
Pour etre utile, un segment doit possder trois caractristiques:


la possibilit de mesure,

la possibilit de l'accs,

le volume.

Aprs avoir segment le march et choisi les segments, la cooprative doit laborer des
marketing-mix diffrents pour chaque groupe cible.
5.7.3 Les lments de marketing-mix
L'ensemble des instruments de marketing est gnralement appel "marketing-mix" que signifie
rien d'autre qu'une inter-relation dynamique entre ses diffrents lements. Ils regroupent:
- les dcisions sur le produit,
- le choix des canaux de distribution,
- le systme de communication,
- la stratgie de prix.
A cause de la somme des interdpendances entre les instruments du marketing on ne doit pas
oublier qu'une dcision concernant le produit par exemple influence les dcisions orientes vers
les autres lments du marketing-mix, le prix, la communication et la distribution.
5.7.4.1 La politique du produit
Puis que l'offre des produits ou des services se trouve au centre d'une entreprise, la politique de
produit est trs souvent comprise comme coeur ou noyau du marketing-mix.

135

Dans l'tape du dveloppement du produit il est important de dterminer qui sera responsable de
cette fonction. Les fonctions de production et de marketing ont les plus grandes influences en ce
qui concerne les dcisions sur le produit.
La segmentation du march joue un rle trs important dans la politique de produit. Il faut
slectionner un groupe bien dtermin pour lequel on dveloppera un produit en fonction des
caractristiques particulires de ce groupe. Les diffrents segments du march doivent donc tre
classifis selon les critres significatifs dj annoncs plus haute.
Un autre aspect considrable de la politique de produit s'exprime par la constitution du produit.
Elle peut tre ralise notamment:
- soit par la slection des semences,
- soit par la priode de rcolte,
- soit par les techniques de production comme par exemple le traitement aprs la rcolte ou le
stockage des produits agricoles,
- soit par la slection des produits oriente vers certains critres de qualit souhaites par les
clients.
La slection des produits donne la cooprative agricole les possibilits d'une diffrenciation et
d'une identification.
La diffrenciation du produit constitue une tentative de gagner un avantage sur les produits
comptitifs en donnant son produit une ou plusieurs caractristiques distinctes que les autres
produits du mme genre sur le march n'ont pas. Enfin, c'est une stratgie qui vise attirer la
clientle.
Trs souvent, la diffrenciation est utilise avec la segmentation du march. Cela signifie que
diffrents changements sont introduits pour satisfaire diffrents segments. Au Sngal, p.e., cette
technique est utilise dans le marketing des haricots verts. Une partie destine tre vendue au
"gros revenus" et au march europen fait objet d'un emballage et d'un conditionnement
minutieux, tandis qu'une autre partie est vendue en vrac l'intention des "revenus plus bas".

136

L'identification permet aux produits d'tre reconnaissables travers un mot, un symbol ou un

autre signe caractristique. Ainsi donc l'objectif est le dveloppement d'un image favorable et de
procuration des moyens d'identification.
5.7.4.2 La politique de la distribution
La politique de la distribution doit accomplir la tche de conciliation temporale et gographique
entre le lieu de la cration du service/produit et le lieu de la consommation. Un systme de
distribution est compos de deux lments essentiels:
- les canaux de distribution (l'ensemble des agents ou institutions intervenant dans la
distribution) et
- la distribution physique (l'ensemble de fonctions qui facilitent la distribution du produit
comme par exemple le stockage, l'installation etc.).
Une cooprative agricole (par exemple une cooprative de production et commercialisation
d'huile de palme) doit prendre la dcision du choix entre diffrents canaux de distribution. En
poursuivant le but d'un bon niveau de marge commerciale avec des opportunits pour
l'coulement du produit elle a les possibilits suivantes:
a)

Vente directe au consommateur,

b)

vente par le biais d'un intermdiaire:

- cooprative--dtaillant~consommateur,
- cooprative~grossiste~dtaillant--consommateur.

La dcision doit tre prise selon des critres comme par exemple la localisation de la demande, le
niveau des prix, les cots de distribution, le degre de nouvaut du produit etc.
A ct de la slection des canaux de distribution, la cooprative, qui a opt pour une vente
directe aux consommateurs, doit aussi dcider du nombre de points de vente de ses produits. La
distribution peut tre ralise soit de manire intensive, c'est--dire avec beaucoup de points de
vente ou soit de la manire slective, c'est--dire avec un nombre trs limit de points de vente.

137

La dcision prendre dpend en fait de l'importance du march, de la dispersion des

consommateurs et des moyens de la cooprative.
5.7.4.3 La politique du prix
Le prix constitue l'un des lments les plus importants du marketing-mix. Depuis plusieurs
annes en effet, face au renforcement de la situation concurrencielle et aux guerres de prix
provoques par l'entre de nouveaux concurrents, l'intrt pour les dcisions de prix n'a cess de
crotre.
Dans les pays d'Afrique francophone, o l'on attend des coopratives une certaine libert dans la
fixation de prix, ce dernier doit rflter la fois l'utilit perue par le client l'gard du produit,
la structure des cots de l'entreprise cooprative et les attentes des membres. Mais trs souvent,
la cooprative n'est pas libre dans sa dcision concernant la politique du prix parce que certains
prix sont fixs par l'Etat (comme p.ex. pour le riz et l'arachide)
La fixation du niveau optimal de prix suppose une dfinition pralable des objectifs viss (p.ex.
rentabilit) et une connaissance de donnes concernant l'entreprise et son environnement (p.ex. le
niveau de la demande ou le niveau de prix offert par les concurrents).
Les actions possibles d'une entreprise cooprative sont les suivantes:
- Fixer le prix au mme niveau que ceux prvalant sur le march.
- Fixer le prix en dessous des prix en cours (ce n'est pas une stratgie longue terme). Il faut
savoir qu'une baisse de prix n'entrane pas ncessairement une augmentation de l'coulement,
car le prix est souvent vu comme indicateur de qualit.
- Fixer un prix qui permet seulement de couvrir les cots.
Concernant de la politique de prix il reste constater, que mme si parmi les instruments du
marketing le prix occupe une position particulire, il n'est pas un facteur isol de la dcision
d'achat des clients. Celle-ci repose en fait sur une comparaison entre le prix et la satisfaction des
besoins procure par le produit.

138

5.7.4.4 La politique de communication

Dans le marketing-mix la politique de communication s'occupe de la ventilation des informations
d'une entreprise orientes vers le march afin d'influencer ses consommateurs actuels et
potentiels. D'abord la politique de communication sert informer les clients sur les produits et
services offerts par l'entreprise cooprative. Ensuite elle facilite galement l'entretien d'un
systme de feed-back entre la cooprative et 'son march' ce qui permet de voir comment volue
le produit sur le march. Enfin la politique de communication veut motiver et animer les clients
acheter les produits de la cooprative. En plus dans les coopratives il faut disdnguer nettement
entre information commerciale avec les membres d'une part (communication interne) et le
marketing au sens commercial sur le march de leurs produits d'autre part (communication
externe).
L'instrument le plus important de la politique de communication est la publicit. Entre autres elle
traite les questions suivantes:
- A qui s'adresse la publicit? (groupe cible)
D'abord la cooprative doit dterminer le groupe cible de sa publicit. S'agit-il par exemple
uniquement des membres de la cooprative intgre ou s'agit-il de tout un village ou de toute une
communaut rurale?
- Qu'est-ce qu'on veut communiquer? (le message de la publicit)
Le message de la publicit sert attirer l'attention et expliquer aux consommateurs les qualits
des services et produits de cette entreprise cooprative.
- Par quels moyens veut on communiquer? (les moyens de la publicit)
Pour transmettre le message de la publicit la cooprative doit choisir les moyens de la publicit,
dont elle peut se servir. On peut citer entre autres une annonce dans la presse crite ou un point
publicitaire, mais aussi l'emballage publicitaire.
- Quel canal publicitaire veut-on utiliser? (les canaux de la publicit)
Les canaux de la publicit les plus importants sont les suivants:

139

- canaux personnels: lettre de propagande, cadeau publicitaire etc.

- canaux impersonnels: la radio, la tlvision, les journaux de propagande etc.
Avec le choix des moyens de la publicit la cooprative dcide dj sur les canaux prendre en
considration, parce qu'il y a une interdpendance troite entre eux.
- Quel montant d'argent veut-on dpenser pour la publicit? (budget de la publicit)
Nous avons vu ci-dessus que la publicit s'occupe de beaucoup de questions concernant la
manire d'entretenir une communication entre une entreprise cooprative et 'son march'.
En concluant il faut dire, que la difficult d'une action sur le plan du marketing-mix rside dans
le fait que les instruments utiliss doivent s'adapter les uns aux autres et s'harmoniser dans un
contexte commercial donn.

6. Comment organiser le contrle de gestion?

6.1

La notion de contrle

Les actions conomiques dans l'entreprise cooprative sont bases sur les objectifs et la
planification dont la ralisation est rendue effective par l'organisation et l'accomplissement des
activits courantes. Pour se rendre compte quel point les objectifs et la planification prvus ont
t raliss, on a besoin d'une surveillance continue. Cette surveillance est aussi importante pour
l'entreprise cooprative que les autres tches de gestion et est comprise souvent sous le nom de
contrle continu.
Ainsi considrant la gestion comme un processus de dcision et son application, le contrle de
performance ou de la qualit de la gestion apparat comme un ensemble de dispositifs visant
offrir une assurance de qualit des dcisions et la validit des actions entreprises. La dmarche
du contrle est gnralement base sur la comparaison. Son rle consiste tre un systme
sensoriel qui mesure les rsultats et qui, s'ils sont mauvais donne l'alerte, exige une correction.
D'une manire gnrale le contrle assume pour la gestion les fonctions de scurit, de
renseignement et de direction, sans lesauelles dans l'entreprise:

140

x l'efficacit des mesures sur le plan conomique ne sera pas connue et analyse,
x les carts entre la ralit et les objectifs prvus ne pourront pas tre constats et corrigs,
x l'influence sur le comportement des gens et le fonctionnement de l'organisation ou des
machines pour atteindre les rsultats escompts ne sera pas possible.
Il convient d'abord de dfinir plus prcisement les objectifs du contrle de gestion, puis de voir
comment peut-il tre organis.

6.2

Les objectifs du contrle

Le contrle a deux catgories de missions. D'un ct, provoquer des comportements cohrents
avec les objectifs et inciter grer les ressources de manire productive (mission de contrler
l'efficacit de la gestion -contrle de la performance ou contrle matriel), de l'autre ct mission
de contrler les comptes et les stocks afin de vrifier si les chiffres donnes dans le rapport de
gestion et dans le bilan sont correctes et compltes (contrle financier ou formel).
6.2.1 Le contrle de l'efficacit de la gestion
Ce contrle doit valuer les dcisions de la gestion et remplir leur gard un rle d'assurancequalit. Cette mission suppose que soit dfini ce qui fait la qualit d'une dcision dans une
organisation. Le critre de rfrence s'impose pour la cooprative et consiste rappeler le but
poursuivi par l'entreprise cooprative: la promotion des activits conomiques et sociales des
adhrents. Un systme de contrle de l'entreprise cooprative doit alors tre conu de manire
garantir la bonne matrise des facteurs cls de promotion, c'est--dire les domaines qu'il faut
particulirement surveiller pour prserver les services rendus aux membres par rapport aux nonmembres.
La conception d'un contrle d'efficacit de la gestion, assurant la cohrence des dcisions avec
les buts de la cooprative, repose donc en premier lieu sur l'analyse des processus de dcision qui
permettent de bien grer ces buts. Lorsque dans une entreprise cooprative les facteurs cls de
promotion ont t identifis, il s'agit de leur associer des processus de dcision et des
responsables. Ainsi, si on considre par exemple, que la fourniture des intrants agricoles aux
petits exploitants agricoles membres d'une cooprative avant les saisons des pluies a un prix
favorable et d'une bonne qualit constitue un facteur cl, il convient de rechercher quel processus
interne est susceptible d'offrir de tels dlais et de respecter les engagements.

141

En fait contrler la qualit d'une dcision, devant un problme donn et prsentant plusieurs
alternatives de solutions, n'est pas une tche facile.
6.2.2 La vrification de l'exactitude de la comptabilit
Un autre aspect du contrle est la vrification de la compltude et de la conformit mathmatique
des pices comptables et du bilan. Le contrle doit pouvoir juger ici, si les livres de comptes sont
tenus correctement, d'une faon complte et en accord avec les dispositions lgales et si le bilan
donne un tableau juste et complet de la situation conomique de l'entreprise un moment donn.
Cet aspect du contrle s'occupe de l'exactitude des rsultats de gestion et non de l'examen de leur
raison. C'est d'ailleurs cet aspect que l'on a privilgi dans les coopratives en Afrique
francophone au dtriment de la mission de contrle de l'efficacit.

6.3

Les instruments du contrle

Aux instruments de contrle appartiennent en gnral les dispositions organisationnelles et

comptables. Ainsi l'organisation du travail (ou l'organigramme de l'entreprise) et les pices
comptables devront servir de base pour le contrle de gestion. Une pice comptable est un
document de gestion labore par les responsables de l'entreprise ou reue de l'extrieur
permettant de suivre les transactions lies l'activit conomique de la cooprative.
L'information que transportent ces documents est enrgistre dans des comptes tenus
rgulirement par le service de la comptabilit de la cooprative. Il est alors ncessaire pour le
contrle de gestion que la comptabilit soit simple, et que l'information qu'elle renferme soit
accessible tous, mme aux adhrents de la cooprative (voir annexe IV: modle d'une
comptabilit simple comme instrument de gestion et de contrle.)

6.4

Les responsables de la tche de contrle

Concernant les responsables de la tche de contrle il convient de distinguer deux niveaux du

contrle, savoir le contrle interne et le contrle externe. Le contrle interne est effectu
gnralement par des professionnels salaris de l'entreprise cooprative, au service de la
direction. Le grant d'une cooprative ne devra pas attendre les rsultats annuels issus d'un
contrle externe pour mener bien sa tche rgulire de gestion.

142

Suite la planification et la division du travail, le grant doit faire un suivi de l'action, c'est-dire vrifier en permanence si la ralisation des actions est conforme la planification et si
chaque dpartement et chaque individu de l'entreprise assume sa fonction dans le respect des
rgles de coordination du travail, dans les limites de temps et de cots prvus et dans le respect
des conditions de l'environnement.
Quelquefois, le travail est bloqu et on n'avance pas. Alors les gens se fatiguent et mme se
dcouragent; un systme de contrle interne permet de dcouvrir les blocages et leurs causes
pour chercher des solutions. En plus, mme quand l'action avance normalement, quand les
responsables jouent bien leurs rles, le contrle du grant ou du conseil d'administration permet
d'activer la participation de tous.
Mieux encore, l'action permanente de contrle par le grant permet d'amliorer sa propre
formation par l'effet d'accumulation d'expriences et aussi d'apporter la formation ncessaire
ceux qui en manquent. C'est cette tche de gestion, qui revient l'organe de gestion (ou au
grant) dans l'entreprise cooprative, que nous nous contenteront d'aborder dans ce chapitre sous
le titre de contrle de la performance ou en bref contrle de gestion.
Un autre aspect du contrle interne et la mission d'un conseil de surveillance, c'est--dire d'un
organe compos de reprsentants des adhrents lus en assemble gnrale pour excercer un
contrle matriel et formel dans la mesure de sa capacit.
Le deuxime niveau de contrle est le contrle externe. Il est fait habituellement soit par les
experts-comptables ou soit par les commissaires aux comptes. Le plus souvent il s'agit des
commissaires aux comptes qui sont choisis d'une liste tablie par le service d'assistance
technique aux coopratives. Ils assurent le travail habituellement une fois par an. En principe le
travail des commissaires aux comptes est de vrifier l'exactitude des comptes et du stock et de
rendre compte aux adhrents de la cooprative runis en assemble gnrale des rsultats
obtenus.
Un expert-comptable peut intervenir d'un ct dans un cadre contractuel et d'autre ct en tant
que commissaire aux comptes dans un cadre lgal avec mandat lui accord par l'assemble
gnrale.

143

Les commissaires aux comptes sont en gnral dsigns de l'extrieur de la cooprative par
l'assemble gnrale et nomms pour une dure dtermine. Le mandat du commissaire aux
comptes lui rend possible d'intervenir tout moment pour effectuer ses contrles, il lui est
interdit cependant de s'immiscer dans la gestion. Sa mission consiste en principe complter le
contrle interne par l'analyse de l'exactitude des informations sur la situation conomique de
l'entreprise cooprative.
Un des buts du concept GACOPEA est de propager la mise en place de fdrations rgionales et
nationales au sein du mouvement coopratif en Afrique, qui seront en mesure de supplanter les
services de l'Etat vis--vis le contrle d'une coprative.

6.5

Organisation du contrle

Organiser le contrle de gestion revient chercher la procdure suivre et les instruments utiles
pour mener bien cette tche de gestion.
Le processus distingue trois tapes qui constituent une suite logique savoir:
x identifier l'tendue du contrle, ensuite
x constater et analyser les carts et enfin
x adopter les mesures de correction.
La premire tape du contrle de gestion consiste dterminer l'tendue du contrle. Il s'agit
pour le conseil d'administration de fixer les points au sein de l'entreprise cooprative qui feront
l'objet du contrle. L'objet du contrle peut tre par exemple, le droulement du travail (contrle
de l'organisation), les dpenses (contrle du budget), la situation financire de l'entreprise
(contrle des ratios financiers) etc.26
Pour une bonne comparaison il faudrait pour chaque objet du contrle qu'une norme et une
ralit existent. La formulation des normes, comme grandeurs de rfrence pour le contrle
apparat gnralement comme des donnes de la planification. A ces normes on oppose les
grandeurs relles effectives (ou performances), qui sont atteintes par les actions entreprises. Les
grandeurs du contrle pour tre comparables doivent remplir les conditions suivantes:
26

Les domaines importants d'un contrle de gestion seront tudis en annexe IV.

144

x identit des units de mesure;

les grandeurs de rfrences et les grandeurs effectives doivent tre libelles dans une mme unit
de mesure comme par exemple en franc, en kg ou en mtre;
x identit de temps;
les deux grandeurs doivent tre portes dans un intervalle de temps identique;
x identit de mthodes;
les mthodes de calcul ou de conversion des deux grandeurs doivent tre identiques.
Aprs la connaissance des grandeurs du contrle et le respect des conditions de comparaison, le
conseil d'administration et/ou le grant s'occuperont de la comparaison proprement dite. Elle
consiste opposer la grandeur de rfrence (ou norme) la grandeur effective (ou
performance) et de constater les carts. Fondamentalement trois rsultats sont pensables de
cette comparaison:
x la performance est suprieure la norme (cart positif),
x la norme est gale la performance (cart nul),
x la performance est infrieure la norme (cart ngatif).
Il est insuffisant de porter un jugement de "positif" ou "ngatif" pour les carts mais en plus il
faut les analyser pour trouver les raisons. Pour un cart positif ou ngatif les causes sont
chercher soit dans la norme ou soit dans la relle ou encore dans les deux grandeurs en mme
temps.
Connaissant les carts et leurs causes, la troisime tape s'occupera apporter les mesures de
correction. Il s'agit de trouver une mesure de correction approprie, qui proposera autres
donnes pour la planification et l'organisation.

7. Evaluer les activits de la cooprative

7.1

Considrations gnrales concernant l'valuation d'une cooprative

Nous savons des chapitres prcdents que les actions conomiques dans toutes entreprises sont
toujours orientes par un ou plusieurs objectifs. Pour atteindre ces objectifs, l'entreprise
cooprative a choisi des moyens humains et financiers et aprs l'accomplissement des activits
programmes, elle a acheve des rsultats. L'valuation consiste alors comparer les rsultats et
les objectifs un moment donn pour ensuite porter une tude critique sur les performances de
l'entreprise.

145

Gnralement valoriser les rsultats se rsume l'apprciation du bilan et l'analyse de la

rentabilit de l'entreprise. Une telle considration parait insuffisante pour l'valuation
cooprative, qui quant elle doit correspondre aux particularits de l'organisation cooprative:
x La cooprative en tant qu'organisation de personnes, ayant pour but principal la promotion des
intrts de ses adhrents, l'valuation cooprative devrait se faire sur la base d'une discussion
constructive entre les parties intresses, un effort de collaboration, plutt qu'un examen par
des juges. En effet, en participant l'valuation, les adhrents d'une cooprative voient mieux
ce qui va bien et ce qui va moins bien dans leur entreprise commune. Ainsi ils sont mieux
prpars pour chercher des solutions pour amliorer et relancer l'action.
x La distinction de l'entreprise cooprative d'une part et des units domestiques des membres
d'autre part amne l'valuation considrer plusieurs dimensions dans la cooprative. En effet,
comme pour la dtermination du systme d'objectifs de la cooprative, l'valuation devrait
permettre d'apprcier le degr de ralisation des objectifs de chaque groupe partenaire de la
cooprative.
Pour bien organiser l'valuation cooprative il est ncssaire de rappeler les objectifs
dterminants, qui ont contribu formuler le systme d'objectifs de la cooprative et leur
priorit.

7.2

Les objectifs comme rfrence de l'valuation cooprative

Pour valuer il faudra en premier lieu qu'il existe des objectifs pralablement fixs et qui on
peut comparer les rsultats. Il faut alors se rappeler des objectifs de groupes qui ont fait l'objectif
de notre tude au chapitre 1 de la 3me partie.
Ainsi donc, si nous considrons la particularit de l'organisation cooprative par rapport aux
socits but commercial, trois dimensions sont considrer dans le cadre de l'valuation d'une
cooprative savoir27:
27

Voir Dlfer, Eberhard, Leitfaden fur die Evaluierung kooperativer Organisationen in

Entwicklungslndern. Organisation und Kooperation in Entwicklungslndern Bd. 17, Gttingen
1979, pp. 178 et suiv. Voir aussi Dlfer, Eberhard, L'efficacit oprationnelle des coopratives
agricoles dans les pays en dveloppement, Collection FAO: Progrs et mise en valeur agriculture no.96, Rome 1975.

146

x L'efficacit institutionnelle de l'entreprise cooprative.

Cette dimension considre l'entreprise cooprative comme toute entreprise commerciale, qui doit
poursuivre les objectifs de viabilit, stabilit et de prestige.
x L'efficacit de l'organisation oriente vers les membres.
Nous entendons par cette dimension l'apprciation de la cooprative du point de vue des services
rendus aux adhrents (elle permet de savoir jusqu' quel niveau l'organisation a-t-elle atteint ses
objectifs).
x Enfin l'efficacit de la cooprative du point de vue de la politique
dveloppement.

officielle de

C'est--dire la valorisation de la contribution de la cooprative la mise en pratique de la

politique de dveloppement. L'valuation cooprative cherche alors montrer le degr de
ralisation des objectifs sur le plan macroconomique par la poursuite des intrts microconomiques des membres qui y participent activement.
L'valuation cooprative est semblable un couteau double tranchant:
x Elle peut amener d'une part dcourager les membres des groupes de la coalition, dont les
objectifs ont t ngligs. Ainsi, par exemple, les adhrents d'une cooprative seront tents de
quitter l'organisation, s'ils constatent que celle-ci a servi uniquement autres intrts que les
leurs. De mme la vie d'une cooprative serait trs limite si elle s'occupe seulement de la
promotion des membres ngligeant ainsi les intrts de l'entreprise commune en tant qu'unit
efficace et solide. Cela ne permettra pas un dveloppement continu de l'entreprise cooprative
et n'inciterait pas les grants entreprendre des actions innovatrices.
x L'Etat aussi, se dsintresserait des activits du mouvement coopratif ou plutt chercherait
s'ingrer dans la gestion de l'entreprise cooprative si les rsultats micro-conomiques raliss
par la cooprative ne contribuaient pas atteindre les objectifs fixs par la politique de
dveloppement.
x D'autre part valuer pour mieux raliser les buts peut contribuer motiver les membres des
groupes de la coalition, corriger leurs erreurs et d'intensifier leur participation l'action
commune. Il revient au conseil d'administration de la cooprative de procder par tact pour
pouvoir tablir l'quilibre ncssaire pour assurer l'existence et le bon fonctionnement long
terme de la cooprative.

147

7.3

Evaluer pour planifer

Evaluer pour planifier consiste simplement porter un jugement critique mais objectif sur les
rsultats rels afin d'adapter la planification aux donnes nouvelles susceptibles de conduire
mieux ou plus facilement aux objectifs pralablement fixs. L'apprciation des rsultats doit
prendre en compte la mesure de l'efficacit de la cooprative suivant les trois dimensions dj
mentionnes.
7.3.1 Mesurer l'efficacit institutionnelle de l'entreprise cooprative
Considrant la mesure de l'efficacit institutionnelle de l'entreprise, il revient se poser la
question "jusqu' quel point les objectifs de l'entreprise cooprative sont effectivement atteints en
pratique". On entend par cela le plus souvent le calcul du succs ou des rsultats atteints par
l'entreprise cooprative. Dans ce sens, comme pour toute entreprise commerciale, on calcule les
rsultats de l'exercice tant que montrs par le bilan entendus en thorie cooprative comme
"excdent" ou "surplus". Le rsultat du bilan informe sur les comptences de l'administration en
matire de gestion et par consquent peut reflter en quelque sorte le succs de l'entreprise
cooprative sur le march et en face de la concurrence.
En fait le surplus n'est qu'une valeur montaire matrisable par le bilan, il existe nanmoins des
rsultats atteints par l'entreprise cooprative et qui ne sont pas directement quantifiables en
monnaie et qui on peut donner seulement une valeur fictive. Ces rsultats apparaissent comme
des services de conseils et de formation donns aux adhrents de la cooprative, la formation et
l'information du personnel etc. Ces services sont souvent valoriss par les cots qu'ils
occasionnent et doivent constituer une information complmentaire sur les rsultats atteints par
l'entreprise cooprative en plus de l'information fournie par le bilan.
De l'analyse des rsultats de l'entreprise cooprative il faut partir du fait que toute entreprise (y
compris les entreprises coopratives) devrait avoir comme objectifs:
x L'intgration et l'augmentation de la part de march avec des cots comptitifs et une
rentabilit relative.

148

x La stabilisation du potentiel de l'entreprise et de sa liquidit.

x L'introduction d'innovations orientes vers les besoins du march.
C'est en poursuivant ces objectifs que le grant et son personnel se sentiront lis au sort de la
cooprative. Car la ralisation de ces objectifs suppose galement la satisfaction de la plus
grande partie de leurs besoins.
Connaissant les rsultats atteints par l'entreprise cooprative et les objectifs qui ont guid l'action
conomique, l'efficacit institutionnelle devra se comprendre comme le rapport entre ces deux
grandeurs. Ce rapport devra ensuite faire l'objet d'une critique objective devant s'assurer si les
rsultats sont satisfaisants ou non. Suivant les moyens dont dispose la cooprative on pourra se
demander, dans le cas des rsultats "non-satisfaisants", si la faiblesse du rapport provient de
l'incapacit de la direction ou c'est plutt les objectifs qui ont t surestims. Le but de la critique
est d'amener la gestion l'laboration des donnes pour la planification, qui devra conduire les
travaux de l'exercice futur.
7.3.2 Mesurer l'efficacit de la cooprative du point de vue des membres
La question qu'il faut se poser ici est "comment valoriser l'efficacit de l'organisation partir des
services qu'elle a rendus aux adhrents"? ou encore jusqu' quel niveau les objectifs des
adhrents ont t atteints par la promotion reue de la cooprative. La rponse cette question
n'est pas seulement chercher dans les bureaux de la cooprative, elle doit plutt maner des
entreprises et/ou mnages individuels des adhrents.
Une enqute en milieu rural sur les rsultats de l'action cooprative s'avre alors indispensable.
L'valuation dans ce cas distingue deux tapes:
x d'abord faire une enqute auprs des adhrents,
x ensuite analyser les rsultats de l'enqute et les valuer.
7.3.2.1 Procder l'enqute sur les rsultats de l'action cooprative.
En milieu rural, l'enqute sur les rsultats consiste, par une conversation libre, connatre ce que
pensent les adhrents de leur cooprative aprs une dure d'action commune. Il s'agit de
distinguer d'une part les avantages et les inconvnients qui sont issus des rapports
membres/cooprative et d'autre part de recenser les attentes des membres de la cooprative pour
l'exercice suivant,

149

Une des mthodes d'enqute consiste choisir les enquteurs parmi les adhrents pour faciliter la
conversation et activer la participation. L'enquteur devrait pouvoir donner un rsultat chiffr ou
comment de son enqute, ainsi le grant devra choisir les enquteurs dans le groupe des
alphabtiss membres de la cooprative. Chaque enquteur devrait se rappeler de l'objectif que
poursuivent le groupe des adhrents, dans notre cas l'amlioration des conditions de vie des petits
exploitants. Cet objectif ne se mesure pas seulement par la valorisation montaire du revenu,
mais aussi par d'autres valeurs difficilement quantifiables comme par exemple la diminution du
temps de travail, l'amlioration de la sant des familles des petits exploitants etc.
Une autre mthode de l'enqute est de faire un test d'chantillon. Il s'agit pour le conseil
d'administration de porter l'enqute sur un groupe reprsentatif des adhrents et de considrer les
rsultats comme valable pour le groupe coopratif.
Les informations recueillies de l'enqute devront tre classes, ce qui facilitera l'analyse et
l'interprtation. Ici encore, le grant doit tre trs actif, surtout si c'est la premire fois que les
adhrents participent activement l'valuation. Dans le domaine du dveloppement rural, un bon
classement doit faire apparatre l'objet et la source des informations. En effet, en milieu rural on
voit diffremment un problme selon que c'est un homme, une femme, un adulte ou un jeune.
7.3.2.2 Analyser les rsultats de l'enqute et chercher les solutions
Analyser les rsultats c'est mesurer et expliquer les informations recueillies et classes par
l'enqute. C'est la phase de l'valuation proprement dite, qui consiste comparer les objectifs
poursuivis par les adhrents et les rsultats rellement atteints. Donc l'efficacit de la cooprative
oriente vers les besoins des membres se mesure par le rapport rsultats/objectifs. Nous avons
dj soulign que les rsultats peuvent tre extra-montaires, ainsi la satisfaction des adhrents
vis vis de la cooprative peut se remarquer galement sur les visages de ces derniers. A ct
des rsultats attendus il peut exister des rsultats auxquels on n'a pas pens quand on a
commenc l'action cooprative. Ces rsultats peuvent tre bons ou mauvais pour les membres,
mais il convient d'en tenir compte dans l'valuation.
Ensuite il est ncssaire d'expliquer ou de commenter le rapport rsultats/objectif et de chercher
leurs causes. Pour cela on doit convoquer la runion des membres de la cooprative (assemble
gnrale) au cours de laquelle le grant expliquera les donnes et apportera son point de vue sur
ce qui va bien et ce qui ne va pas. Aprs lui l'avis des membres ou de leurs reprsentants est trs
important pour la suite des activits coopratives. C'est eux de trouver les solutions aux
problmes dcouverts par l'valuation.

150

Evaluer afin de planifier signifit que la recherche de meilleures solutions constitue un point
important de l'valuation. Donc on value pour relancer l'action, c'est pourquoi il faut trouver des
solutions et des nouvelles donnes pour la planification. La recherche des solutions est en
principe l'affaire des adhrents qui bnficient de l'aide du grant afin de chercher les avantages
et inconvnients de chaque solution et choisir la meilleure. Si les adhrents participent la
recherche des solutions les dcisions prises seront plus faciles raliser.
7.3.3 Mesurer l'efficacit de la cooprative du point de vue de la politique officielle
de dveloppement
Mesurer l'efficacit de la cooprative du point de vue de la politique de dveloppement, parlant
de l'valuation cooprative, consiste valoriser la contribution de l'activit cooprative pour
atteindre les buts de la politique de dveloppement. Il ne faut pas entendre par l l'effet de
l'utilisation directe de la cooprative en tant qu'instrument pour la ralisation de la politique de
l'Etat, mais plutt l'effet positif indirect de l'action cooprative intgre autonome sur les
objectifs macro-conomiques.
Valoriser cette contribution suppose la connaissance pralable des objectifs de la politique de
dveloppement et en particulier la politique de dveloppement en milieu rural. En effet la
proccupation des politiques officielles de dveloppement en milieu rural est d'amliorer les
conditions de vie de la masse paysanne et surtout des petits exploitants agricoles. Cet objectif
gnral qui vise augmenter et diversifier la production agricole et amliorer les systmes de
commercialisation se traduit ainsi en termes oprationnels au niveau des groupements et
coopratives agricoles par:
x une augmentation de la production agricole,
x une augmentation des rendements,
x une diversification de la production agricole,
x une cration d'emplois et
x une augmentation des revenus.

151

L'valuation de la cooprative devra alors montrer, comment l'action cooprative qui est oriente
vers les besoins des membres, contribue raliser la politique officielle de dveloppement en
milieu rural.
Cette contribution se mesure d'abord par la capacit des coopratives intgres autonomes
pouvoir fournir les moyens de production moins coteux et plus adapts, de crer des sources de
crdit plus adquats bases sur l'pargne locale, de conseiller et former les adhrents aux
pratiques des techniques nouvelles.
Si l'adaptation des facteurs de production agricole est ainsi accomplie, il sera possible aux
coopratives de transformer les processus de production et par consquent d'augmenter le
rendement des membres et d'accrotre la production agricole au niveau rgional puis national.
Ensuite la transformation des produits agricoles en denres alimentaires et en sous-produits
destins au march local, par la cration des units de transformation, permet aux coopratives
de crer d'emplois en milieu rural. Ce qui permet en mme temps de rsoudre le problme de
l'exode rural par le maintien des jeunes dans les villages et leur occupation.
En plus l'efficacit des coopratives pour augmenter la production des exploitations de leurs
membres et par consquent d'accrotre la production agricole nationale, ne peut conduire au
succs que si les cots de production sont compenss par la commercialisation. Dans ce domaine
l'efficacit des coopratives se mesure par leurs efforts pour amliorer les systmes de
commercialisation grce au rle que peuvent jouer leurs multiples organisations rgionales et
nationales (unions et fdrations).
En dfinitif l'accs aux facteurs de production et la formation des adhrents des groupements et
coopratives agricoles, la diversification de la production, la cration d'emploi et l'intgration des
marchs contribuent augmenter les revenus de ceux qui participent en milieu rural. Pour
garantir cette contribution importante la mise en oeuvre de la politique de dveloppement, les
coopratives ont aussi besoin des conditions cadres de promotion permettant leur cration et leur
volution. L'Etat demeure dans ce cas un promoteur incontournable et non ngligeable, qu'il faut
sensibiliser en faveur d'une politique claire de dveloppement des coopratives.

152

Partie IV Conclusion
Le texte prsent dans ce guide a t dvelopp pendant de longues discussions entre chercheurs
des sciences conomiques et coopratives, des fonctionnaires des services de tutelle et
d'assistance technique et des consultants/promoteurs des OAP au service des ONG et
organisations coopratives venant de l'Europe, de l'Asie et de diffrents pays d'Afrique.
Mme en troisime dition de la version franaise le reste un document de travail qui doit tre
perfectionn et dvelopp.
Depuis 1982, la mise au point et la vulgarisation du concept GACOPEA se poursuit comme un
programme de la FAO et de la DSE avec le concours de l'ACI/Bureau Rgional de l'Afrique
Occidentale (BRAO) Abidjan, l'ENEA Dakar, un rseau de spcialistes dans diffrents pays
d'Afrique de l'Ouest comme partenaires africains et l'Institut pour la Coopration dans les pays
en voie de dveloppement de l'Universit de Marburg, Allemagne.
GACOPEA est rest un esprit dont les contours sont devenus de plus en plus claires sans pour
autant s'incarner quelque part (pour citer Paul Binninger).
Ceci tait d au fait que les initiateurs du programme GACOPEA devraient d'abord trouver un
consensus sur les ides directrices et les principes de base du modle de la cooprative autonome
intgre, propose pour remplacer les "coopratives conventionnelles" issues de la priode
coloniale et instrumentalises par les gouvernements africains aprs les indpendences. C'tait
dans cet ordre d'ides que le groupe cible principal pour les activits du programme GACOPEA
taient les dcideurs politiques, les administrateurs des programmes de dveloppement et les
formateurs.
Entretemps, le concept GACOPEA est connu et reconnu comme une option valable pour le
dveloppement d'une nouvelle gnration de coopratives autosuffsantes, autogres et
autofinances au service de leurs membres.
Le texte de la troisime dition du Guide GACOPEA s'adresse en premier lieu aux grants de
telles coopratives autonomes intgres, aux membres des conseils d'administration et leurs
employs, pour leur expliquer comment une cooprative devrait fontionner, qui a pour but de
servir les intrts de ses membres dans l'esprit du programme GACOPEA.
C'est pour cela que le texte de la troisime dition traite en profondeur les questions pratiques
- de la fixation des objectifs,

153

- de l'organisation de la communication,
-

de la gestion,

du contrle et

de l'valuation

d'une cooprative que vise la participation active de tous les adhrents au sein de la cooprative,
la diversification des services de l'entreprise cooprative pour satisfaire les besoins de ses
adhrents, l'intgration des units familiales des adhrents et de leurs groupements dans la
cooprative et l'intgration de la cooprative elle-mme dans un systme coopratif sur le plan
rgional, national et international.
Comme Guide de la gestion approprie des coopratives de petits exploitants agricoles, l'accent
est mis sur les problmes de la gestion d'une entreprise cooprative.
Une telle entreprise commune, base sur les ressources des ses membres, sur l'entraide, la
solidarit organise, la confiance mutuelle et des engagements rciproques ne peut fonctionner
que si les rgles de son fonctionnement sont connues et acceptes par tous les adhrents.
Donc, ducation, formation et information sont des outils indispensables pour assurer la bonne
marche de ce modle.
Une gestion participative avec un contrle dmocratique exige un systme efficace de
communication, une structure que permet la participation active des adhrents ou de leurs
reprsentants lus, une transparence des processus de dcision et d'action ainsi qu'une valuation
base sur l'auto-valuation continue au sein de la cooprative.
Il est espr que la toisime dition du Guide GACOPEA aidera franchir l'tape du concept
thorique, afin que l'approche GACOPEA vienne la porte des groupes cibles ultrieurs,
savoir des petits exploitants agricoles et leurs familles dans leurs OAP et coopratives autonomes
intgres.

154

Annexes

155

Annexe I Illustration des diffrents types de coopratives

1. La cooprative conventionnelle
Dans une zone montagneuse de l'Afrique de l'ouest, des coopratives de commercialisation de
caf existent dj depuis plus de quarante ans.
Un grand nombre de petites socits coopratives ont t fusionnes dans le cadre d'un
programme gouvernemental de cration de structures conomiquement viables. Ainsi la structure
actuelle avec l'Union Centrale des Coopratives Agricoles et six coopratives primaires a t
mise en place.
Chacune de ces coopratives primaires groupe environ 15 000 planteurs.
De par leur taille ces coopratives sont des organismes rgionaux subdiviss en plusieurs
sections qui, de leur part, sont encore subdivises en centres dont chacun regroupe les planteurs
de 4 5 villages.
Cette organisation trois chelles (centre - section - cooprative) rsulte dans une grande
distance entre planteurs et cooprative et dans un systme de reprsentation assez complique
(assemble gnrale sous forme d'une assemble de dlgus).
Dot du monopole de commercialisation de caf, et comme seul agent de distribution des engrais
un prix subventionn, avec un systme de prix fixes du caf, et des directeurs nomms ou
soumis l'approbation du ministre de l'agriculture, l'Union Centrale et les coopratives jouent
pratiquement le rle d'un organisme d'intervention de l'Etat. Etant donn un traitement uniforme
de tout producteur la diffrence entre adhrent et usager tend disparatre.
Pendant les dernires annes, les prix des engrais et les frais de transport ont augment
considrablement, en plus l'approvisionnement en engrais en temps voulu n'tait pas toujours
assur. En mme temps, le prix du caf restait au mme niveau et le rendement des plantations
vieillissantes tait dcroissant, ce qui conduisait une diminution nette des revenus des
planteurs. La dpendance d'une seule culture de rente est ressentie par les exploitants agricoles
comme une menace srieuse de leur existence. Ils ne se sentent plus promus par la cooprative
mais plutt exploits.
Pour les planteurs il serait possible d'augmenter la production des cultures vivrires (mais,
arachides, haricots et tubercules) cependant, sauf pour le caf il n'y a pas de circuit de
commercialisation organis. En cas d'urgence, le petit exploitant n'a pas accs au crdit.

156

Vu la situation peu favorable des planteurs de sa rgion, le directeur d'une cooprative affilie
l'Union Centrale a labor un plan pour une diversification des activits de la cooprative dans le
domaine de la production et de la commercialisation de mais et plus particulirement:
x assistance dans la production de mais (semences slectionnes, engrais, produits
phytosanitaires, services de vulgarisation) et
x construction de silos pour le stockage du mais (limitation de pertes aprs la rcolte,
exploitation de la fluctuation saisonnire des prix).
Ceci permet de raliser des bnfices considrables.
Pour financer les services et installations, le directeur ne peut pas compter sur des crdits du
gouvernement, qui est surtout intress dans la promotion de la culture du caf. Il lui faut
convaincre les membres du conseil d'administration, les dlgus des sections et travers eux les
adhrents/planteurs de faire des contributions sous forme de parts sociales et de capitaliser une
partie des bnfices raliss.

2. Le groupement prcoopratif avec diversification des activits

Un des buts d'un centre rgional pour le dveloppement rural est la mise en place des activits
gnratrices de revenus des petits exploitants agricoles et leurs familles en dehors de la
production agricole. Parmi les efforts dans ce domaine, la cration des petites units de
transformation de produits agricoles joue un rle important. On attend de cette activit:
x une augmentation de la production agricole, notamment des cultures vivrires, en assurant un
coulement rgulier et favorable des produits aux units de transformation;
x une mobilisation des ressources locales pour le dveloppement local et
x une meilleure organisation des marchs locaux.
En proposant la promotion de petites units de transformation, les organisateurs sont conscients
du fait que ces petites units, lorsqu'elles n'utilisent pas une technique approprie, consomment
beaucoup d'nergie humaine et d'argent. Mais un tel dveloppement petits pas partant de la
base est considr comme une mthode sre pour impliquer les petits exploitants agricoles et
surtout les femmes dans leur propre dveloppement.

157

Etant donn que l'activit de transformation de produits agricoles est traditionnellement exerce
par les femmes, le Centre a lanc un programme de promotion de groupements de femmes dans
le but de mettre sur pied au niveau du village des units de fabrication de produits alimentaires et
de menages destins la vente sur les marchs locaux ou rgionaux et qui travaillent avec des
mthodes techniques amliores permettant une:
x meilleure utilisation des matires premires (manioc, rgimes de palmes etc.);
x meilleure utilisation de l'nergie (bois de chauffage) et de l'eau de travail;
x production de meilleure qualit.
Aprs une tude sur les activits de transformation au niveau du village, sur le rle des femmes
et leur emploi du temps, et sur les rseaux de commercialisation des produits fabriqus par les
femmes au niveau du village, les units de transformation ont t cres avec l'assistance du
Centre pour plusieurs produits.

3. La cooprative intgre base sur des groupements prcoopratifs

Dans le cadre d'un projet de dveloppement rgional dans une zone du Sahel il est envisag
d'augmenter les revenus tirs de l'levage pour le plus grand nombre d'leveurs sdentaires. Un
premier projet de cration de groupements vocation cooprative de rlevage et d'embouche de
bovins n'a pas donn les rsultats voulus.
Les groupements existants s'occupent seulement de la commercialisation du btail de leurs
adhrents sans pouvoir influencer le temps de ventes (commercialisation non-organise, les
animaux sont vendus quand les adhrents/leveurs ont besoin d'argent) et sans influencer la
production animale (levage traditionnel).
Une analyse des conditions de commercialisation de btail dans la zone a fait paratre plusieurs
possibilits pour augmenter les revenus des leveurs par un rlevage planifi et par une gestion
professionnelle.

158

La melasse, un sous-produit de sucrerie dans la rgion, est disponible en grande quantit et bon
march. Ceci devrait permettre un rlevage des animaux maigres dans des parcs de la
cooprative avec des cots moins levs. Profitant galement d'une demande diversifie et
relativement stable de btail, la cooprative devrait pouvoir augmenter les revenus des adhrents
par:
x la vente de btail pour l'abbatage immdiat et la consommation,
x la vente un centre d'levage de taureaux proposs comme gniteurs,
x vente comme animaux de trait (dbouch le plus rmunrateur).
Avec l'appui d'un grant qualifi, ayant des ides innovatrices, une diversification des activits
au sein de la cooprative pourrait avoir lieu. Ainsi, en plus de la vente la cooprative peut assurer
la production du lait et la transformation de ce dernier en produits laitiers (fromage, beurre etc.)
Une possibilit pour la cooprative serait galement de construire un centre pour l'abbatage
d'animaux et la vente de la viande sur le march. En plus il serait possible d'utiliser les sousproduits, tels que fumure naturelle et biogaz, pour la culture des plantes servant d'intrants pour la
production animale, et les peaux pour la production de cuir.
Selon l'analyse socio-conomique effectue dans la rgion les obstacles qui empchent une
meilleure organisation des leveurs se trouvent surtout dans la mentalit de ces derniers, qui peut
se rsumer comme suit:
x les leveurs ont une relation spciale personnelle avec leur btail. Ils regardent avec mfiance
toute formule de proprit collective ou cooprative de production animale;
x les pratiques de rlevage, d'embouche et de commercialisation organise et planifie sont
largement inconnues;
x les leveurs sont rticents attendre le moment optimal pour la vente de leurs animaux. Ils
vendent en priode de soudure quand ils doivent satisfaire des besoins d'argent imprvus,
mme si en cette priode les prix de vente sont bas;
x les leveurs ne semblent pas tre prts contribuer pour l'tablissement des installations d'une
cooprative avec leurs propres ressources.
Avant de crer des groupements et puis une cooprative intgre autonome d'leveurs, dans une
telle situation socio-conomique, il serait donc indispensable d'organiser un programme continu
d'information en faveur des leveurs individuels et des leaders traditionnels. De tels programmes
devraient amener accrotre la disponibilit et la capacit des leveurs participer activement
dans les organisations d'auto-promotion. Ensuite un conseil d'administration lu
dmocratiquement et un grant avec des qualits d'entrepreneur s'avreront indispensables pour
la russite d'une telle cooprative.

159

Annexe II Instruments de planification en quipe

Nous avons soulign, au chapitre 3 de la troisime partie du guide, que la planification est une
tape ncssaire pour la ralisation des objectifs de l'entreprise cooprative. Elle rend possible la
matrise de l'environnement de la cooprative, qui est caractris par une complexit croissante.
Cela signifie pour la cooprative de trouver des mthodes de planification, qui permettent non
seulement une gestion dmocratique mais aussi qui prennent en considration les lments d'un
environnement changeant. La mthode ZOPP parat jusqu'aujourd'hui la plus adapte aux
activits coopratives, parce qu'en plus des procdures elle offre des instruments qui aident
amliorer la communication et la coopration. En comparaison des mthodes traditionnelles,
ZOPP est ainsi plus un instrument qu'une mthode de planification.
Pour accrotre les performances de la mthode ZOPP il est souhaitable de lui associer des
instruments qui permettent la participation active de tous les membres de l'quipe de
planification par un procd d'enseignement mutuel (le METAPLAN).

1. La mthode ZOPP
1.1

Prsentation de la mthode

La planification des projets (ou des activits coopratives), l'aide de la mthode ZOPP28, se fait
en diffrentes tapes; le travail commun d'analyse et de planification, synthtisant la structure de
base de l'ensemble du projet. L'approche ZOPP comprend trois lments qui se renforcent
mutuellement:
28

Voir: GTZ: Initiation aux lments de la mthode ZOPP, Eschborn, Mars 1987.

x la mthode, qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification,

x le travail en quipe, qui sert de cadre pour l'tude des problmes multisectoriels,
x la visualisation, qui aide retenir par crit les contributions des participants et fixer les
rsultats de la discussion.
L'emploi de la mthode ZOPP pour l'analyse et la planification des projets (et des manifestations
coopratives) repose sur l'exprience selon laquelle le travail en commun s'effectue plus
harmonieusement et fructueusement lorsque les participants peuvent s'accorder sur des objectifs
formuls aussi clairement que possible (analyse des objectifs et schma de planification du
projet). Des objectifs valables ne peuvent tre dfinis que si l'on a procd auparavant
l'analyse des problmes que l'on dsire rsoudre, avec leurs causes et leurs effets (analyse des
problmes). Comme les problmes n'existent pas en tant qu'abstraction mais mettent toujours en
cause des individus, des groupes sociaux ou des institutions, il convient de se pencher sur les
participants et leurs intrts avant d'entamer l'analyse des problmes (analyse de la
participation).

160

Il ne faut pas ignorer au cours de ces tapes de planification, que la cooprative volue dans un
environnement en perptuel changement et dont les influences sont difficilement matrisables.
C'est pourquoi il faut prvoir, par une analyse et une planification dynamiques, les ralits
prsentes et les vnements futurs de la cooprative et de son environnement.

1.2

Le droulement du ZOPP

Le droulement du ZOPP distingue deux tapes principales savoir:

x l'tape d'analyse et
x l'tablissement du schma de planification.
1.2.1

Les tapes d'analyse

1.2.1.1 L'analyse de la participation

L'analyse de la participation consiste donner un aperu de tous les individus, groupes,
organisations etc., qui ont un quelconque rapport avec le projet (ou l'activit cooprative), et
d'identifier les intrts et les attentes des personnes et groupes susceptibles d'tre importants pour
le projet.
Il s'agit, par exemple, lors de la cration d'une cooprative de dterminer les caractristiques des
futurs adhrents en se demandant qui sont les petits exploitants agricoles, comment les reconnaton? Vouloir dfinir de faon autoritaire qui appartient au groupe des petits exploitants sans avoir
consult au pralable les intresss, peut constituer une fausse approche du milieu social
considr. On peut cependant se servir d'lments objectifs, tels que le nombre d'hectares
cultivs, le nombre de salariers employs dans la ferme, le montant du chiffre d'affaire annuel
etc., pour enfin dterminer les futurs membres de la cooprative.

161

Cette analyse qui permet de dterminer le groupe cible a pour but:

x de dceler les intrts des diffrents groupes
x d'analyser leurs apports matriels
x de rendre transparent les rapports entre les participants
x de dceler les reprsentants ou porte-paroles des diffrents groupes.
Cette analyse permettra aussi la prise en considration des divers points de vue avant
l'laboration et l'excution du plan. On ne pourra mobiliser les ressources humaines et
financires que si les personnes intresses sont consultes avant toute prise de dcision.
1.2.1.2 L'analyse des problmes des participants ou bnficiaires
Aprs avoir identifi les diffrents groupes cibles ainsi que les intrts qu'ils reprsentent, la
mthode ZOPP propose d'examiner dans une deuxime tape les problmes poss compte tenu
de la situation. Par ce procd on analyse une situation donne, dans laquelle se situe un
ensemble de problmes puis on identifiera les problmes importants, pour enfin dfinir le
problme central qui se pose dans cette situation. Un diagramme permettra , en outre, de
visualiser les relations de cause effet caractrisant ces problmes (hirarchie des problmes).
Une cooprative dsireuse, par exemple, d'amliorer les conditions de vie de ses membres devra
examiner les problmes qui se posent ses diffrents groupes. Il revient ces groupes de trouver
en commun ce qu'ils ressentent comme tant leur problme essentiel;
x le groupe coopratif des petits exploitants agricoles peut tre de l'avis, qu'il leur manque des
moyens de production appropris, qu'il n'a pas accs aux crdits, qu'il dpend entirement des
commerants etc.
x le conseil d'administration peut souligner, qu'il manque un grant qualifi pouvant assurer
correctement la gestion, qu'il manque des moyens financiers, que les membres de la
cooprative ne sont pas toujours disposs collaborer etc.

162

x le service de promotion peut, quant lui, constater que la cooprative attend plus de la
contribution externe, que les petits exploitants ngligent les mthodes d'irrigation etc.
Aprs obtenu l'opinion des diffrents groupes, il convient de systmatiser les problmes dans
leurs relations dans un systme de cause effet, le tout autour d'un problme reconnu comme
problme central. Si l'on convient que le problme central est la faible productivit des petits
exploitants agricole membres de la cooprative, on tablira ensemble un schma rcapitulatif.
1.2.1.3 L'analyse des objectifs
Une fois les problmes numrs, il faut essayer dans la phase suivante, d'laborer des objectifs.
C'est une dmarche mthodologique permettant de dcrire la situation future atteinte aprs
solution des problmes, et d'identifier les solutions envisageables pour atteindre ce but. Cela
revient dans la plupart des cas inverser les problmes dans le sens positif car il s'agit bien de les
rsoudre. Cependant il ne s'agira toujours pas d'inverser purement et simplement l'nonc du
problme. Il faudra rflchir si vraiment il n'y a pas moyen d'introduire des lments nouveaux.
Si le problme pos tait, par exemple, le manque de pluie on ne pourra pas crire "augmenter la
pluie" mais plutt "installer un systme d'irrigation"
1.2.1.4 L'analyse des approches alternatives
L'analyse des approches alternatives est une technique permettant d'identifier les diffrentes
solutions qui pourraient constituer une stratgie pour l'excution des activits de la cooprative,
de dterminer ensuite une ou plusieurs stratgies potentielles pour la cooprative, pour enfin
arrter la stratgie adopter par la gestion cooprative.
Pour arriver fin il faudra procder:

x l'identification des objectifs ne pas poursuivre (non souhaitables ou irralisables),

x l'identification des chanes de "moyens-fins" indiquant d'autres stratgies ou composantes de
la gestion envisageables,

163

x la dtermination de l'alternative qui reprsente votre avis une stratgie optimale pour la
gestion.
1.2.2

Etablissement du schma de planification

1.2.2.1 Le but du schma de planification

Le schma de planification cherche rpondre en une page aux questions suivantes:
x Pourquoi le projet est entrepris? (les objectifs)
x Quels rsultats le projet se propose d'atteindre?
x Comment le projet compte atteindre ces rsultats? (les activits)
x Quels sont les facteurs externes revtant de l'importance pour le succs du projet? (les
suppositions)
x Comment valuer le succs du projet? (les indicateurs),
x O trouver les donnes ncssaires l'valuation du projet? (les sources)
x Combien cotera le projet? (les cots)
Les rponses ces questions se rsument dans une matrice (tableau II 1), dont les termes (les
mots en gras dans le questionnaire) seront expliqus plus loin dans le glossaire.
Tableau II 1 : Ossature d'une matrice de planification
Description

Indicateur

Objectif
suprieur
Objectif
immdiat
Rsultats
(produits)
Activits

Apports

Sources

Suppositions

164

1.2.2.2 Description sommaire de la mthode

L'laboration du schma de planification suit la mthode suivante (pour une description plus
approfondie de la mthode ZOPP se rfrer la brochure: ZOPP, initiation aux lments de la
mthode,labore par la GTZ Eschborn, Mars 1987):
x L'approche du projet choisie est dduite de la hirarchie des objectifs et inscrite dans la
premire colonne verticale de la matrice (confert tableau II l).En remplissant la matrice il faut:
x procder de haut en bas,
x formuler un seul objectif global et un seul objectif de projet
x revoir les termes utiliss pour l'analyse des objectifs et les prciser si ncssaire.
x L'objectif du projet, formul comme un tat futur, dcrit les effets prvus ou les avantages
attendus du projet. L'objectif du projet apporte une contribution la ralisation de l'objectif
global.
x Les rsultats sont forms comme des sous-objectifs que la direction du projet doit atteindre et
garantir. Leurs effets conjugus doivent tre appropris, ncssaires et suffisants pour atteindre
l'objectif du projet.
x Les activits mettre en oeuvre pour parvenir aux rsultats dans les conditions prsumes sont
ensuite galement formules. Pour plus de clart, il faut viter de trop dtailler les activits
mais plutt expliciter la structure fondamentale et la stratgie du projet. Au contraire des
objectifs, les activits doivent tre formules l'aide de propositions infinitives, par exemple:
"former les grants".
x Les activits et les rsultats sont classs et numrots en fonction de leurs liens rciproques. La
numrotation peut galement servir indiquer la succession chronologique ou l'ordre de
priorit des activits.
x La description sommaire doit prsenter la structure fondamentale du ojet sous forme de
rapports oprationnels de moyens-fins:
x les activits sont mises en oeuvre pour produire des rsultats,
x les rsultats forment, avec les suppositions, les conditions ncssaires et suffisantes pour
atteindre l'objectif du projet.
x l'objectif du projet est une condition pour atteindre l'objectif global.

165

2. L'approche participative de travail en groupe: le METAPLAN29

29

Pour plus de dtails, voir: Ullrich, Gabriele/Jeetun, Beeharylall: Approche participative de

travail en groupe, DoK 1404 A/b, DSE, Bonn 1986.

Quiconque a dj assist une manifestation des coopratives conventionnelles sait que la

planification demeure l'affaire d'une personne (le grant) ou du service de promotion. Les
membres du groupe coopratif ne participent ni l'identification des problmes, c..d.
l'expression de leurs besoins, ni l'laboration des stratgies de gestion, qui visent gnralement
l'amlioration des conditions de vie de ces membres. Cette situation est l'une des causes de la
faible performance des coopratives conventionnelles.
En principe, pour la promotion et la gestion des organisations d'autopromotion, le dialogue avec
le groupe coopratif est ncssaire et obligatoire pour amorcer un dveloppement avec, et non
pas pour ce groupe. L'approche participative et visualise permet une planification en quipe et
apparat pour cela comme un instrument appropri pour amorcer ce dveloppement. La
participation du groupe coopratif la planification se reflte par un processus
d'enseignement/apprentissage (ou enseignement mutuel) dans un groupe htrogne (quipe de
planification), o un change continu d'exprience et de point de vue est indispensable. Ce
enseignement mutuel part du principe selon lequel
personne ne sait tout
personne ne sait rien
L'approche participative de travail en groupe est caractrise par:
x son organisation et
x ses techniques d'enseignement

2.1

L'organisation de l'approche participative

L'approche participative de travail en groupe, visant mobiliser la participation active des

participants aux manifestations (par exemple la planification des activits coopratives), est
organise de sorte ne pas privilgier une personne, mais plutt rpartir les tches dans la
manifestation entre les "animateurs" et les "conseillers techniques" (ou "personnes
ressources"). Ainsi la planification au sein de la cooprative devrait commencer par une
animation permettant d'identifier les besoins des participants. Une personne ressource doit
donner son conseil pour satisfaire les besoins, c'est une personne qui a les connaissances dont on
a besoin et qui peut tre utilise comme ressource. Les animateurs et les personnes ressources
agissent en quipe d'encadrement, dans laquelle ils peuvent permuter les fonctions. On vite
ainsi de surcharger une personne de fonctions et d'importance, et de lui donner un rle trop
dominant dans une situation participative.

166

2.1.1 L'animateur et ses fonctions

L'animateur a pour fonction de mobiliser les connaissances dj existantes des membres de
l'quipe de planification et leur participation afin d'orienter la planification vers les problmes
importants du groupe coopratif et de la gestion cooprative. Par l'entremise des questions il
mobilise les connaissances des participants et facilite l'change d'information. L'animateur doit
pouvoir coordonner les sances plnires et les groupes de travail par l'introduction des rgles et
des techniques de l'enseignement mutuel.
Pour la planification des activits coopratives l'animateur peut tre choisi parmi les membres du
conseil d'administration ou parmi les membres du groupe coopratif; il peut tre galement le
grant de l'entreprise cooprative. De toute manire, l'animateur devra connatre les problmes
auxquels sont confronts les membres de la cooprative, de mme que les problmes de gestion,
afin de pouvoir mobiliser les connaissances des participants.
2.1.2 La personne ressource et ses fonctions
La fonction d'une personne ressource doit se distinguer de celle de l'animateur. La personne
ressource fait de brves introductions des sujets ou problmes spcifiques lorsque la
planification ou les participants le demandent. Ces introductions sont suivies par des discussions
avec les participants. La personne ressource devrait ragir avec flexibilit aux besoins de savoir
des participants. Pour cette raison, il est ncssaire que la personne ressource soit prsente durant
toute la sance de planification pour donner son conseil chaque fois qu'il est demand.

167

Dans la planification par l'enseignement mutuel, il est ncssaire que la personne ressource
agisse comme un participant et suive les mmes rgles. La personne ressource peut et doit aussi
apprendre des autres participants, de leurs expriences. Comme dj dit: "Personne ne sait tout,
personne ne sait rien". Son choix peut se faire parmi les membres du conseil d'administration
ou parmi le personnel des Unions coopratives; il peut galement tre un agent d'une institution
de promotion cooprative disposant des connaissances ou expriences pratiques en matire de
promotion cooprative.
2.1.3 Comment agir en quipe d'encadrement?
L'quipe d'encadrement constitue un mini-groupe vis--vis des participants la planification.
Cette quipe est compose d'animateurs et de personnes ressources et, dans laquelle la
dominance individuelle est automatiquement rduite. Au moins trois personnes sont
souhaitables dans l'quipe d'encadrement, avec des fonctions exerces par rotation:
x une personne comme animateur,
x une personne pour l'assister en observant le groupe de participants et leurs ractions,
x une personne comme conseiller technique (ou personne ressource).
Travailler en quipe exige les mmes qualits de ses membres que celles requises des
participants pour le travail de groupe. Pour cela il faut:
x suivre les rgles qu'on a acceptes au dbut,
x respecter l'opinion des autres,
x trouver une harmonie fondamentale et
x trouver un style coopratif.
L'quipe d'encadrement, son tour, ne doit pas se rserver une place dominante au sein du
groupe des participants. Entre les participants la planification et l'quipe d'encadrement, il faut
crer un style de travail coopratif.

168

2.2

Les techniques de l'approche participative

Dans l'approche participative, il faut toujours tre flexible pour adapter les techniques aux
exigences du groupe et des problmes, il faut toujours utiliser son imagination pour trouver de
nouvelles techniques. Pourtant, il est ncssaire d'observer quelques lments essentiels de
l'approche participative, qui font d'elle un instrument efficace de planification en quipe,
notamment les suivants:
x visualisation permanente,
x enseignement mutuel/apprentissage participatif par questions et rponses,
x alternance des sances plnires et des groupes,
x valuation permanente,
x climat favorable la participation.
2.2.1 Visualisation permanente
Nous savons tous qu'on peut mieux apprendre, mieux se souvenir si on a non seulement cout,
mais aussi vu quelque chose, soit sous forme crite, soit par image. Normalement, on mmorise
le mieux si on a fait quelque chose. Il faut utiliser tous les sens, tous les talents.
Ce qu'on a cout
Ce qu'on a vu
Ce qu'on a fait

- on l'oublira
- on s'en souviendra.
- on le sait.

Dans l'approche participative, la visualisation est faite dans la mesure du possible par les
participants galement, c..d d'une manire interactive et souple. Quand elle est faite par
l'animateur ou la personne ressource, les participants peuvent ajouter leurs questions, leurs
commentaires sous forme crite galement.
Pour la visualisation on utilise un tableau contreplaqu avec du carton ondul, du styropore si
possible ou un autre matriel assez mou pour mettre l'emploi des pingles ou des punaises. Ldessus, on appose de grandes feuilles de papier d'emballage. L'on affiche des bouts de papier
avec des messages crits l'aide des pingles.

169

La visualisation offre les possibilits suivantes:

x visualisation par l'animateur/personne ressource prpare l'avance sur un tableau ou des
bandes de papier et cartes visualisation accompagnant une discussion plnire par l'animateur
x visualisation des ides des participants crites sur cartes. La structuration des cartes sur le
tableau sera faite par l'animateur avec les participants.
La visualisation constitue ainsi une mmoire externe apte emmagasiner toutes les ides,
questions et rponses traites pendant la manifestation. Elle offre une vue d'ensemble de la
discussion entire. Tous les participants peuvent exprimer leur opinion, aussi simultanment,
mme s'ils n'osent pas faire de grands discours devant le groupe.
2.2.2 Participation par questions rponses
Un des lments essentiels d'une communication efficace entre toutes les personnes participant
un travail en groupe est la chance gale de contribuer la discussion. Quand un animateur veut
susciter la communication entre les participants et les personnes ressources ou parmi les
participants, il pose des questions. Ces questions sont senses mobiliser les ides, expriences et
connaissances initiales, afin que l'quipe d'encadrement puisse mieux identifier les besoins d'une
part et susciter l'change d'expriences entre les participants d'autre part.
Quand les ides des participants sont runies, l'animateur pose une question bien prpare
l'avance laquelle les autres rpondent spontanment et rapidement. Les rponses sont
visualises sur cartes par les participants ou par l'animateur directement sur le tableau.
2.2.3 Alternance des sances plnires et des groupes
Pour augmenter l'efficacit de la communication dans les deux sens, il est ncssaire d'avoir de
petits groupes. S'il y'a peu de personnes, chacun a plus de temps pour contribuer la discussion.
Pour cela la plus grande partie de la discussion devrait se passer en groupe de travail. Il est
important de garder l'alternance sance plnire et discussion en groupe selon leur fonction
pour maintenir la communication dans tout le groupe de participants.

170

La sance plnire est anime par une personne de l'quipe d'encadrement. En groupe de travail,
les participants mmes se chargent de plus en plus de cette fonction et l'encadrement servira
plutt de personnes ressources. La prsentation des groupes en sance plnire vise la
communication entre les groupes de travail et le groupe tout entier. La prsentation du travail du
groupe, qui est toujours visualise, devrait tre faite par plusieurs membres du groupe pour viter
qu'une seule personne ne domine.
2.2.4 Evaluation permanente
L'valuation permanente ou d'accompagnement est une condition pralable de l'approche
participative des manifestations en groupe.
Il ne suffit pas d'oprer une valuation finale o les participants peuvent exprimer leur opinion,
leur apprciation de la manifestation. Il est aussi important de connatre la raction des
participants au cours de la manifestation pour permettre d'orienter les discussions vers les
besoins exprims de ces participants. Au fait, l'encadrement ne peut pas prvoir exactement les
connaissances initiales et les expriences des participants lors de la manifestation. De mme on
ne peut pas prvoir les ractions des participants dans tel groupe ou telle situation. Pour cette
raison, la mthode devrait prvoir une flexibilit permettant de ragir l'valuation des
participants.
Avec des techniques appropries d'valuation permanente, on peut permettre aux participants de
participer activement la ralisation du programme (comme par exemple la planification en
quipe des activits coopratives). Il faut montrer aux participants qu'ils partagent aussi, du fait
de cette participation, la responsabilit de la ralisation et des rsultats du travail en groupe.
2.2.5 Climat favorable la participation
L'environnement d'une manifestation cooprative devrait, comme les mthodes d'enseignement,
faciliter la participation. Il est important que le style de travail n'empche pas une franche
discussion entre toutes les personnes participant la manifestation.

171

Si l'on veut parvenir une motivation/mobilisation nouvelle des membres d'une cooprative, il
faut adopter un langage simple et comprhensible tous les participants (sans exception) la
manifestation. Il est ainsi indispensable, en milieu rural, d'utiliser la langue locale si elle est
crite, ou encore de choisir les participants (reprsentants du groupe coopratif la
manifestation) parmi les membres lettrs. Une autre mthode de communication en milieu rurale
pourra aussi tre l'expression par des dessins. Dans ce dernier cas on expliquera les ides
essentielles par les dessins.
De mme, l'attitude participative doit se reflter dans la disposition de la salle o on vitera de
cer une hirarchie entre l'encadrement et les participants. L'idal est de disposer les chaises en
demi-cercle autour des tableaux de sorte que tout le monde puisse se voir et avoir accs aux
tableaux.

172

Annexe III Modle d'une comptabilit simple comme

instrument de gestion et de contrle
1. Gnralits
1.1

Notion gnrale de comptabilit

Les dcisions d'ordre conomique reposent sur des donnes rassembles pralablement. Chaque
entreprise devrait donc au moins inscrire dans ses rgistres de comptabilit toutes les transactions
qu'elle effectue. Sur la base de ces donnes, il est ensuite possible de planifier les projets et les
oprations futurs. La comptabilit constitue ainsi la source essentielle d'information financire
permettant d'apprcier les performances d'une entreprise et d'aider la prise de dcision. Elle se
compose de deux branches principales savoir:
x la comptabilit gnrale (ou comptabilit financire), qui a pour fonction d'enrgistrer, de
faon complte, les transactions de l'entreprise dans le but de dterminer priodiquement une
situation du patrimoine ainsi qu'un rsultat global; elle produit alors l'information destine aux
utilisateurs de l'entreprise cooprative. Elle joue un double rle, interne (comme instrument de
vrification et de preuve) et externe (comme instrument de communication financire de
l'entreprise avec les tiers). Vu cette importance, la tenue de la comptabilit gnrale, dans les
entreprises commerciales, industrielles et coopratives, est dans la plupart des pays une
obligation lgale et rglmente.
x la comptabilit analytique (ou comptabilit de gestion), qui est un instrument de gestion
interne l'usage des dirigeants de l'entreprise. Elle a pour fonction de dterminer les cots et
prix de revient par produit chacun des stades du processus de production et de distribution,
de calculer les diffrentes marges et le rsultat analytique par produit. En tant qu'instrument
d'aide la prise de dcision et de contrle de gestion, elle produit une information destine la
mesure de performance en terme de rentabilit, l'laboration de budget et comptes
prvisionnels, l'actualisation des indicateurs de gestion. En pratique, la tenue de cette
comptabilit de gestion est facultative, et sa forme est faiblement rglmente.

173

La comptabilit (gnrale et analytique) en tant qu'instrument de gestion et de contrle a des

limites. Elle rend compte seulement de ce qui, dans la situation et l'activit de l'entreprise, peut
tre exprim en terme montaire. Il existe de nombreux lments importants, tels que la sant des
cadres, l'tat d'esprit du personnel ou la situation du march, qui ne peuvent tre exprims en
argent. En outre, la comptabilit utilise un langage complexe, qui n'est accessible qu'aux
professionnels ayant une formation spcialise. La terminologie de la comptabilit rend alors
difficile le contrle des comptables professionnels par les profanes, surtout lorsqu'il s'agit de la
gestion dmocratique dans les entreprises coopratives, dont les membres ne savent ni lire ni
crire. C'est ce qui explique en partie la raison d'tre d'une comptabilit simplifie, adapte aux
organisations autogres.

1.2 La notion d'une comptabilit simple adapte aux organisations

coopratives
La cooprative tant une association dmocratique et une entreprise, cette caractristique devrait
se rflter dans l'lment clef de sa vie c..d. dans sa gestion. Il est accept en thorie, que la
cooprative est une organisation autogre et autocontrle dans l'intrt de l'ensemble de ses
membres. Cependant la pratique souligne de multiples dficiences, surtout lorsqu'il s'agit des
coopratives conventionnelles. Sous prtexte que la masse des adhrents des coopratives en
Afrique est analphabte, la gestion et la comptabilit sont rserves des spcialistes. La
formation et l'ducation cooprative sont de ce fait centres avant tout sur les grants et les
comptables et s'tendront parfois jusqu'aux membres du conseil d'administration. Il se cre un
vide entre la minorit lttre, qui s'occupe de la gestion et la masse des adhrents sans aucun
pouvoir. Cette situation rend trs insuffisant le contrle par l'ensemble des adhrents dont la
participation reste symbolique. Les consquences, qui rsultent d'une telle gestion sans contrle
dmocratique, sont les dtournements de fonds frquents par les dirigeants et l'utilisation de la
cooprative dans leur propre intrt, dans l'intrt de leurs proches ou dans l'intrt des pouvoir
publics. Ces consquences sont aussi les causes principales de la haute mortalit cooprative en
Afrique.

174

Pour viter ces malversations et permettre le dveloppement du mouvement coopratif, il faudra

trouver des mthodes efficaces pour un enseignement lmentaire afin que le principe
dmocratique, acceptable en thorie, puisse tre appliqu en pratique. Autrement dit, il faut faire
de sorte que la gestion des entreprises coopratives soit aussi l'affaire de tous les membres mme
si ces derniers sont illettrs. La comptabilit comme instrument de gestion et de contrle doit
donc tre simplifie du point de vue technique sans toutefois perdre de son efficacit sur le plan
de l'information afin de permettre tous les membres l'accs aux donnes de l'entreprise
cooprative et de leur vrification. L'introduction d'une telle mthode devrait tenir compte des
ralites locales et surtout de l'organisation du mouvement coopratif de chaque pays. Ainsi donc
un systme comptable simplifi des coopratives devrait tre caractris par les points suivants:
x avoir une structure organisationnelle adapte,
x avoir des documents de gestion simples,
x permettre la comprhension de l'information comptable aux adhrents.

2. Comment organiser le systme comptable en gestion cooprative

La complexit des oprations comptables rend souvent ncssaire l'intervention d'un comptable
professionnel. Celui-ci cote trs cher pour une cooprative primaire de petits exploitants
agricoles en Afrique francophone. Pour cela on prfre souvent utiliser l'encadreur des services
de promotion ou de repousser la comptabilit au niveau d'une Union ou mme au niveau
national. La gestion n'est plus matrise, ces niveaux, par les adhrents. Les comptes sont
tablis avec beaucoup de retard et ne parviennent la cooprative que plusieurs mois, voire
parfois un an aprs, ce qui limite l'intrt des adhrents et rend beaucoup trop tardives (ou mme
inexistentes) les tches de contrle et d'valuation. Dans cette situation, la comptabilit perd ses
fonctions d'instrument de gestion et de contrle, et ne peut non plus constituer un support pour le
mode de fonctionnement des coopratives.
Pour conserver le rle de la comptabilit dans les organisations coopratives, une possibilit
serait d'organiser le systme comptable en distingant au moins deux niveaux:

175

x D'une part la comptabilit au niveau de la cooprative, qui est d'ailleurs prescrite par la loi,
devrait se rsumer l'laboration des documents simples d'enrgistrement des donnes,
comme par exemple les fiches de stock, les livres de caisse, les fiches de commercialisation,
qui seront dots d'un systme d'imputation et un inventaire. Ces documents d'enrgistrement
utiliss pour la saisie des informations quotidiennes devront ensuite permettre d'tablir, tous
les mois ou la fin de l'exercice, des documents de synthse faisant apparatre immdiatement
les rsultats de l'opration. L'laboration de ces documents de gestion ne devront pas ncessiter
une connaissance pralable des techniques comptables, mais devront plutt tre accessibles
mme un grant non-professionnel disposant d'une formation moyenne.

x D'autre part un niveau suprieur se contentera de vrifier les documents de gestions tablis au
niveau de la cooprative (par le non-professionnel) et pour ensuite passer les critues
comptables suivant les principes de la double criture et de la double comptabilit. En effet le
principe de la double criture consiste analyser chaque opration enrgistre au niveau de la
cooprative en flux sortant (dbit) et en flux entrant (crdit). Le principe de la double
comptabilit exige, quant lui, l'tablissement d'un bilan et d'un compte d'exploitation. La
connaissance et l'application de ces principes sont exiges, dans toute socit ayant des
interactions avec son environnement, pour la transmission de l'information comptable. Ce qui
ncssite l'intervention d'un comptable professionnel. Ainsi donc, au niveau suprieur l'Union
rgionale des coopratives peut se procurer ou former un comptable spcialiste, qui travaillera
plein temps pour tablir une comptabilit fidle pour chacune des coopratives membres de
l'Union. Pour une cooprative intgre autonome de grande dimension, qui repose sur des
groupements villageois, le comptable professionnel peut tre recrut au niveau de l'entreprise
cooprative et la comptabilit simplifie sera au niveau de chaque groupement villageois.
En dfinitif, nous constatons que d'une part l'essentiel de la comptabilit d'une entreprise
cooprative peut tre tenu par un simple lettr, qui peut la faire comprendre aux adhrents,
d'autre part, qu'une comptabilit en partie double, ncssaire pour juger de la crdibilit de la
cooprative vis vis des tiers, pourra tre assure moindre cot par un comptable
professionnel.

176

3.
Comment tablir les documents de gestion au niveau de la
cooprative
La cooprative intgre autonome vise une diversification des activits en faveur des adhrents,
ce qui explique que la comptabilit doit saisir, enrgistrer et analyser l'information des
transactions dpuis l'approvisionnement jusqu' la commercialisation. On peut distinguer au
niveau de la cooprative trois sortes de documents de gestion, qui sont:
x les documents d'enrgistrement des donnes; ils servent noter les informations issues de
toutes les oprations menes par l'entreprise cooprative. Il s'agit de construire des fiches, des
cahiers ou des livres, qui enrgistrent les mouvements des stocks, de la banque, de la caisse ou
des crdits
x les documents d'analyse des donnes; ils servent d'abord faire la synthse des documents
d'enrgistrement, ensuite les analyser et les comparer. Il s'agit de construire des tableaux
qui rendent compte de la situation patrimoniale et du rsultat de l'entreprise cooprative un
moment donn.
x les documents de travail; ils servent prparer une campagne ou discuter le partage des
bnfices. Il s'agit par exemple, du rgistre des membres, du tableau de rpartition du surplus.

3.1

Etablissement des documents d'enrgistrement des donnes

Pour tablir les documents d'enrgistrement, il faut d'abord connatre et recenser les donnes
qu'on juge indispensables et pour lesquelles on veut enrgistrer les informations. Ces donnes
sont comprises dans la terminologie de la comptabilit sous le nom de "comptes", et peuvent tre
reprsentes en comptabilit simplifie par des fiches, des cahiers ou des livres.
3.1.1 Le cahier d'inventaire
Le cahier d'inventaire sert enrgistrer les informations sur les quipements et les
investissements de la cooprative. Il s'agit par exemple des terrains, des btiments, des
quipements et du matriel et outillage de bureau appartenant la cooprative. Les informations
sont donnes sous forme de tableau et concernent la dsignation du bien, sa date d'acquisition, la
quantit de ce bien, le prix unitaire d'acquisition, le montant global et la valeur actuelle. La
diffrence entre la valeur d'acquisition et la valeur actuelle reprsente le montant de
l'amortissement. L'amortissement est une notion difficile expliquer aux adhrents, mais peut
tre en gnral compris comme une perte de valeur des acquisitions actuelles, que la cooprative
cherche rcuprer par des pargnes annuelles. Toute acquisition ou de cession de biens de
l'entreprise cooprative devrait tre mentionnes dans le cahier d'inventaire.

177

Tableau III 1: Le cahier d'inventaire

Date
d'acquisition
10/1/90

Dsignation

Quantit

Magasin

113/4/9

Tracteur

Prix
Montant
unitaire
1 200
1 200
000
000
400 000
800 000

Amortis Valeur
sement actuelle
240 000 960 000
200 000 600 000

NB: Les chiffres sont choisis seulement titre d'exemple

3.1.2 La fiche de stock
Au lieu de constater et d'inscrire les mouvements de stock par une double criture, dans deux
comptes diffrents, la comptabilit simple propose les fiches de stock. A l'aide des fiches de
stock on peut donner des renseignements sur chaque intrant agricole que la cooprative distribue
ses membres, sur chaque produit agricole que la cooprative reoit des membres et dont elle
dispose en stock et sur chaque produit transform et stock. Ces mouvements de stock sont
causs par des oprations d'achat, de vente, de distribution, d'utilisation par la cooprative ou des
pertes. La fiche de stock enrgistre les mouvements sous forme des entres et des sorties et
donne les informations sur la date de l'opration, l'origine ou la destination du produit, la quantit
entre ou sortie et la valeur de cette quantit. Aprs chaque opration on dterminera le solde en
stock, puis pour des priodes mensuelles on fera un inventaire pour constater le stock final. Cette
mthode d'inventaire mensuel des fiches de stock permet de contrler le stock rel en magasin
afin d'viter les vols, les problmes de stockage etc.

178

Tableau III 2: La fiche de stock

Date
2/1
4/1
26/1
31/1

PRODUIT: Manioc
Origine / destination du produit
Quantit
Quantit
Solde
entre
sortie
reu des membres
12 000 kg
12 000 kg
ventes
4 000 kg
8 000 kg
transformation
5 500 kg
2 500 kg
Inventaire
12 000 kg
9 500 kg
2 500 kg

NB: Les chiffres sont choisis seulement titre d'exemple

3.1.3 Le livre des disponibilits et des crdits
Le livre des disponibilits et des crdits est un document qui comporte trois parties rassemblant
les informations sur la caisse, la banque et les crdits. Au lieu d'un seul livre en trois parties, on
peut aussi constituer des cahiers pour chaque compte.
x Le cahier de caisse
Le cahier de caisse sert noter tous les mouvements d'argent liquide disponibles au niveau de la
cooprative. Ces mouvements concernent, par exemple, les oprations d'achat au comptant
d'engrais, des semenses et autres, les oprations de vente au comptant des produits et aussi des
versements d'argent de la cooprative en banque. Les mouvements sont enrgistrs en rcettes et
dpenses. Le cahier de caisse est ainsi constitu de tableau, qui marque la date, la nature de
l'opration, les rcettes (entres d'argent), les dpenses (sorties d'argent) et le solde tout
moment. Les reus des achats, les bons de sortie de caisse, les factures de ventes, les rlevs de
banque servent de support pour l'enrgistrement et en mme temps de pices de contrle. Il faut
clturer le cahier de caisse priodiquement, par mois ou par trimestre, selon l'importance des
oprations. Par ce procd on compte l'argent dans la caisse et on vrifie si c'est conforme au
solde du cahier de caisse.

179

Tableau III 3: Le cahier de caisse

Date
4/1
5/1

Nature de l'operation
ventes de manioc
frais de transport

Recettes
800 000

Dpences
75 000

Soldes
800 000
725 000

NB: Les chiffres sont choisis seulement titre d'exemple

x Le cahier de banque
Le cahier de banque enrgistre toutes les transactions de la cooprative avec la banque. Il s'agit
des oprations de versement la banque par les tiers, de retrait et de dpt, qui peuvent tre
enrgistres dans un tableau sous forme d'entres et de sorties de banque (voir exemple du cahier
de caisse tableau III 3). On prcisera sur le tableau la date laquelle chaque opration t
ralise et les montants correspondants. Pour cela les reus et les extraits de comptes serviront de
pices justificatives.
x Le cahier de crdit
Le cahier de crdit sert connatre la situation des crdits que la cooprative a reus. Il donne
des renseignements sur le montant des crdits, le taux d'intrt, l'annuit (ou le payement annuel)
et ce qui reste payer. Ensuite, on tablira une fiche de crdit pour chaque membre bnficiaire
du crdit avec les mmes renseignements que le tableau global de crdit, mais pour des montants
correspondants. Pour chaque priode de remboursement on calcule le montant total payer et la
quote part de chaque membre individuel ou de chaque groupement.

180

TABLEAU III 4 : Le cahier de crdit

Date
10/1

Montant du
crdit
1 500 000

Dure

Taux

3 ans

5%

Annuit
rembourser
507 500

Montant
rembourse
500 000

Reste payer
1 000 000

NB: Les chiffres sont choisis seulement titre d'exemple

3.1.4 Les fiches de commercialisation
L'tablissement des fiches de commercialisation intresse surtout les coopratives de mise en
commun de services pour lesquelles l'entreprise cooprative se charge, par exemple, de la
collecte des produits agricoles de chaque adhrent pour les revendre sur le march. Pour chaque
adhrent on tablit une fiche de commercialisation en double page. La fiche comportera le nom
de l'adhrent, la date de livraison, la quantit livre, le prix unitaire, le montant total recevoir, et
si possible la ristourne qui reviendra la cooprative. Chaque membre recevra une page de sa
fiche comme preuve de commercialisation et garantie d'tre pay.
Tableau III 5: La fiche de commercialisation
Nome et Prnom de l'adhrent: X
Date
Quantit
11/1
250 kg

Produit commercialis: Manioc

Prix unitaire
Montant total
50 CFA
12 500 CFA

NB: Les chiffres sont choisis seulement titre d'exemple

181

3.2

Etablissement des documents de synthse et d'analyse des donnes

Les documents d'enrgistrement des donnes ne permettent pas d'expliquer la situation du

patrimoine et les rsultats d'exploitation de l'entreprise cooprative. Ils doivent tre complts
par les documents de synthse et d'analyse des donnes. Ces derniers peuvent rendre compte
d'une part de la richesse que possde la cooprative, ses dettes et l'argent qu'on lui doit, d'autre
part du rsultat de chaque exercice partir de la connaissance des charges et des produits.
3.2.1 Le bilan
Le bilan est un document de synthse qui est prpar une fois par an. Il montre dans un tableau
les avoirs (ou actif) et les ressources (ou passif) de la cooprative un moment donn.
-du ct des avoirs il faut recenser les valeurs en monnaie: des soldes du cahier d'inventaire, des
fiches de stock, des fiches de commercialisation non paye, des cahiers de caisse et de banque;
-du ct des ressources il faut recenser tous les moyens et avantages financiers qui ont servi a
obtenir les avoirs, ce sont: les parts sociales (ou le capital propre), les emprunts, les subventions
reues, les rserves, les rserves d'amortissement.
A la fin du tableau, le total des avoirs doit tre gal au total des ressources, c'est normal puisque
ce sont les ressources qui ont servi financer les avoirs.
3.2.2 Le tableau d'exploitation
Le tableau d'exploitation est un document annuel trs important car il permet de connatre d'une
part les dpenses engages et d'autre part les recettes obtenues au cours de l'anne. Par ce
tableau on peut faire connaissance du bnfice ou de la perte de la cooprative au cours d'un
exercice. Les renseignements pour sa constitution sont pris des documents d'enrgistrement. Le
tableau d'exploitation se prsente comme suit:
-du ct des dpenses on inscrit le montant des intrants achets et utiliss au cours de l'anne
(inscrit sur la fiche de stock), les dpenses de carburant, d'lectricit, de matriel agricole, de
salaire etc. (inscrites dans le cahier de caisse), le montant des amortissements de la priode
(inscrit dans le cahier d'inventaire), le montant des intrts pays (contenu dans le cahier de
crdit) etc;

182

-du ct des recettes ou produits on inscrira le montant des produits vendus (information donne
par la fiche de stock), le produit des services rendus par la cooprative aux autres entreprises
(voir cahier de caisse et de banque) etc. Au bas du tableau on additionne les dpenses puis les
recettes, la diffrence donne le rsultat d'exploitation.

3.3

Les documents de travail

Les documents de travail sont des supports pour la gestion, ils servent la prparation de la
planification, son excution ainsi qu'au partage du bnfice. Ils sont multiples selon les besoins
et l'tendue des activits de l'entreprise cooprative. Nous distinguerons deux sortes savoir:
x le tableau d'exploitation prvisionnel et
x le tableau de rpartition des bnfices.
3.3.1 Le tableau d'exploitation prvisionnel
La gestion de l'entreprise cooprative ne peut pas se borner attendre la fin de l'exercice pour
constater un bnfice ou une perte. Au contraire le conseil d'administration doit savoir d'avance
les dpenses effectuer, la quantit produire sans que la cooprative fasse une perte. Le tableau
d'exploitation prvisionnel sert alors prvoir les dpenses et les recettes de l'exercice prochain
afin d'estimer l'avance le rsultat futur. Il faut donc dans le tableau, d'abord numrer et estimer
les charges susceptibles d'intervenir dans l'activit de l'entreprise cooprative, ensuite estimer,
par produit, la quantit produire puis calculer les rcettes connaissant le prix de vente sur le
march. Lorsque les estimations ne sont pas bases sur un raisonnement objectif tenant compte
des changements de l'environnement, le tableau d'exploitation peut prsenter des donnes fausses
la planification.
3.3.2 Le tableau de rpartition des bnfices
Du point de vue de la comptabilit la diffrence entre le total des produits et le total des charges,
donne par le tableau d'exploitation de fin d'exercice, correspond au bnfice comme dans les
socits anonymes. En gnral on parle de surplus pour les coopratives, qui explique que les
adhrents ont donn plus qu'il fallait (le trop peru du point de vue de l'entreprise cooprative).
Par consuqent, il faut que la cooprative leur redonne le surplus au prorata de leurs oprations
avec l'entreprise cooprative: c'est la ristourne. L'assemble gnrale des membres peut dcider
de mettre une partie du surplus en rserves pour augmenter le capital propre, retenir une partie
pour couvrir les risques et financer des investissements, le reste sera rparti entre les membres.
Pour la rpartition, le conseil d'administration doit se servir d'un tableau tabli partir du rgistre
des adhrents. On inscrira sur le tableau les noms et prnoms de chaque adhrent, le volume des
activits qu'il a menes avec l'entreprise cooprative, la valeur d'une activit, la valeur totale par
membre, le montant net recevoir et la signature. La valeur d'une activit est parfois difficile
dterminer. Gnralement la base du calcul est la volume des produits que chaque adhrent a
donn la cooprative pour la commercialisation, ou galement la frquence et le volume des
transactions de chaque membre avec l'entreprise cooprative.

183

4.
Comment faire comprendre l'information comptable aux
adhrents
Pour qu'une cooprative marche bien, il faut que tous ceux qui participent son fonctionnement
puissent comprendre ce qui s'y passe. Ainsi donc, les questions relatives la comptabilit
auxquelles le conseil d'administration devra rpondre sont les suivantes:
x qu'est-ce qui intresse les membres de la cooprative?
x comment le leur faire comprendre?

4.1

Qu'est-ce qui intresse les membres de la cooprative?

Les membres d'une cooprative se sont regroups pour mettre en commun leurs efforts afin
d'amliorer le niveau de vie de chacun d'eux. Pour cela, ils sont intresss de connatre aux
moins une fois par an les rsultats de leur solidarit et de leur participation active la vie de
l'organisation. Ces rsultats sont exprims en comptabilit dans les documents de synthse et
d'analyse, que nous venons d'numrer plus haut. Ainsi donc les membres d'une cooprative ont
besoin de connatre:

184

x les dpenses et les rcettes de leurs activits, c..d les donnes exprimes dans le tableau
d'exploitation, afin de pouvoir dcider de la manire d'utiliser les bnfices ou de couvrir les
pertes;
x ensuite ils veulent aussi connatre le patrimoine dont dispose l'organisation, c..d la situadon
montaire exprime dans le bilan.
Les dcisions concernant la vie de la cooprative sont prises dmocratiquement seulement si les
membres du groupe coopratif ont compris l'expos de ces documents de gestion. C'est pourquoi
une mthode de communication base sur la visualisation s'avre ncssaire pour les rapports des
comptes annuels en assemble gnrale des membres.

4.2

De l'information des membres la prise de dcision

4.2.1 Comment informer les membres d'une cooprative?

Un des moments privilgis pour le groupe coopratif est la prsentation des comptes en fin
d'exercice. En cette priode les adhrents devront tre informs sur le tableau d'exploitation, de
pertes et profits, et sur le bilan. Au lieu de faire lire une longue srie de chiffres, accompagne
d'un commentaire, par un membre du conseil d'administration, une technique pourrait tre
adopte, qui associe l'expos la visualisation permanente. La technique de la visualisation
permanente produit un double effet pour le paysan illttr savoir: "couter" et "voir" (voir
annexe II: Instruments de planification). Elle est prescrite par le principe selon lequel "ce qu'on a
seulement cout on peut mal l'couter ou l'oublier, mais ce qu'on a cout et vu on peut le
comprendre et le retenir". La technique de la visualisation permanente permet alors de simplifier
l'information et de la rendre comprhensible aux adhrents.
Ainsi donc pour expliquer le tableau d'exploitation au cours de l'assemble gnrale, le conseil
d'administration peut le faire de manire concrte en utilisant des dessins, que l'on peut
accrocher facilement sur un tableau. Avant d'expliquer les mouvements de recettes et de
dpenses, comme ils se prsentent dans le tableau d'exploitation, le grant (ou un membre du
conseil d'administration) devrait d'abord montrer tous les dessins, expliquer la signification de
chacun, et s'assurer que les membres de l'assemble gnrale les ont bien compris. Ensuite il
prsentera chaque recette au tableau et immdiatement les dpenses correspondantes, celles qui
ont t ncssaires pour raliser cette rcette. De mme les informations sur le bilan devront
suivre cette mthode visualise. On expliquera chaque poste du bilan par un dessin, qu'il faut
ranger en ressources ou en avoirs de la cooprative. En dfinitif pour faire comprendre
l'information comptable au cours de l'assemble gnrale par la mthode de visualisation, il
faudra d'abord prparer les dessins appropris et ensuite matriser les techniques de la
prsentation. L'information des membres par la technique de visualisation cote beaucoup de
temps, mais permet galement et surtout la comprhension des affaires de la cooprative tous
les membres. Il est indispensable, pour un contrle dmocratique, que les membres du conseil
d'administration et le grant matrisent une telle technique afin d'encourager la participation.

185

4.2.2 Les prises de dcision en assemble gnrale

A partir de la comprhension du tableau d'exploitation et du calcul des rsultats, plusieurs
questions se posent trs rapidement. Les membres du groupe coopratif chercheront savoir, par
exemple, quelles sont les raisons d'un bnfice faible ou d'un dficit; comment augmenter les
recettes; comment diminuer les frais? A partir de la prsentation des comptes par la mthode de
la visualisation permanente, tous les problmes de gestions peuvent tre discuts et donner lieu
des dcisions prises dmocratiquement. Les prises de dcision peuvent galement amener
proposer des donnes estimes susceptibles d'amliorer les rsultats de l'exercice prochain. Il
s'agit, partir des solutions visualises d'tablir des tableaux d'exploitation prvisionnels. Les
paysans peuvent dcider, par exemple, de rduire certains frais du personnel par l'offre de leur
propre force de travail afin d'augmenter les ristournes de la prochaine saison.
En rsum, l'tablissement des documents de gestion adapts aux organisations coopratives
semble un travail simple. Cependant leur application peut tre rendue difficile, s'ils ne sont pas
compris par les membres. La pratique a prouv que les meilleurs documents de travail sont ceux
qui ont t labors avec la participation des membres mme si ces derniers sont illttrs. Les
membres accepteront, par exemple, les notions comme I'amortissement, l'inflation, les
mesures de poids et de volume, que s'ils ont eu l'occasion de discuter avec le conseil
d'administration et de comprendre la signification et l'utilit de chaque terme pour la gestion.
Cependant la technique de communication par des dessins visualiss ne devra pas tre une fin en
soi, sacrifiant ainsi l'ducation et l'alphabtisation des membres. Plutt les actions d'ducation
cooprative et de formation des membres au sein de la cooprative devront y trouver leurs bases.

186

Annexe IV Les domaines importants d'un contrle de gestion

L'organisation du contrle de gestion a montr, au chapitre 6 de la IIIme partie du Guide, que
l'on distingue trois tapes dans le processus de contrle qui sont les suivantes:
x l'identification du domaine du contrle,
x la constatation et l'analyse des carts et
x l'adoption des mesures de corrections.
Concernant le domaine du contrle, il parat difficile de dterminer en avance l'tendue du
contrle c..d les points de la gestion (ou de l'entreprise) qui subiront le contrle, si l'on
considre l'enchevtrement des tches de gestion. La tche de contrle a besoin d'tre planifi,
organis, valu voire mme contrl, en mme temps qu'elle surveille la planification,
l'organisation et l'valuation. Ainsi donc un contrle de gestion mal organis ou mal planifi ne
serait pas en mesure d'assurer la qualit des dcisions et la validit des actions conomiques au
sein d'une entreprise cooprative.
Pour un contrle de gestion efficace, il faut assoir des mthodes organisationnelles, qui partent
de la surveillance des instances de dcisions et de direction au sein de l'entreprise cooprative
pour aboutir au niveau le plus bas de la ralisation. Gnralement les domaines couverts par une
telle organisation sont les suivants:
x la planification, qui dtient les informations sur les objectifs teindre et sur les normes
raliser,
x les finances et la comptabilit, qui donnent les informations sur le financement des activits
(de l'approvisionnement jusqu' la commercialisation) et sur l'efficacit de l'entreprise par le
calcul et l'analyse des ratios,
x l'organisation, qui informe sur la rpartition des tches au sein de l'entreprise cooprative et les
agents qui sont directement responsables,
x le systme d'information et la communication, qui dterminent la nature de liaison entre les
agents de l'entreprise et le degr de raction de l'entreprise vis--vis des tiers.

187

1. Le contrle de la planification
Contrler la planification c'est chercher d'une part les objectifs pralablement fixs par les
instances de dcision et d'autre part mesurer les comptences de la direction dans la ralisation
de ces objectifs. Tout dpendra de la manire dont la planification s'effectue dans l'entreprise
cooprative. Si la planification s'effectue d'aprs les mthodes traditionnelles, le contrle paratra
trs difficile parce que ces dernires n'associent pas les membres et les dcisions concernant les
objectifs sont prises unilatralement par le conseil d'administration.
Par contre la mthode de planification ZOPP rend possible, par une planification en quipe
(association des membres la planification) et par l'tablissement d'un schma de planification,
le contrle des activits de la direction. En effet le schma de planification (ou matrice de la
planification: voir annexe II, tableau II 1) prsente sur une page les objectifs poursuivis par la
cooprative (et qui constituent la mission du conseil d'administration), les normes raliser et les
performances atteintes par l'entreprise cooprative. En considration des tches de direction, qui
consistent la coordination des tches lmentaires et la supervision des activits, les rsultats
ports sur le schma de planification reprsentent l'effort fourni par le conseil d'administration.
De ce fait, la comparaison de ces rsultats avec les objectifs permettra au contrleur de gestion
de juger de la comptence de la direction. Pour des carts ngatifs (c..d lorsque la performance
est infrieure la norme) le contrleur de gestion devra chercher les causes de ce rsultat soit du
ct des objectifs, dont les normes peuvent tre surestimes par rapport la ralit (ou aux
suppositions), soit du ct du conseil d'administration ou de la direction, qui n'a pas t la
hauteur de la tche qu'on lui a assign.
La finalit du contrle de la planification est alors de dtecter les failles dans la gestion,
d'analyser leurs causes pour enfin proposer de nouvelles donnes la planification.
A cette fin la mthode ZOPP apparat comme un instrument de planification et de contrle.

2. Le contrle des finances et de la comptabilit

Les finances et la comptabilit reprsentent un domaine important pour le contrle de gestion par
les informations qu'elles fournissent dans l'laboration des budgets et des calculs des rapports
entre les diffrents postes du bilan (calcul des ratios financiers). Gnralement, les finances et la
comptabilit forment ensemble, dans l'entreprise, un service important partir duquel on peut
mesurer l'efficacit institutionnelle de l'entreprise cooprative. Il s'agit pour le contrleur de
gestion d'apprcier le budjet et les ratios financiers.

188

2.1

Le contrle du budget

Le budget reprsente les fonds ncssaires et prvus pour le financement des activits d'une
organisation. Par l mme il existe un rapport troit entre la planification des activits et
l'tablissement du budget.
Tout contrle de gestion devrait impliquer par la mme occasion un contrle de budget, puisse
qu'il faudrait toujours la fin de chaque priode vrifier dans quelle mesure le financement prvu
a t respect, dpass ou sous-estim. Il s'agit de comparer la somme totale des dpenses
effectives occasionnes par l'accomplissement des activits de l'entreprise cooprative et le
montant total du budget pour ensuite dterminer les carts. Les dtails dans le contrle peuvent
porter sur la comparaison des dpenses de certaines oprations clefs avec les normes de dpenses
pralablement fixes pour ces mmes oprations. Cette comparaison demeure trs importante
surtout lorsqu'il s'agit d'identifier les raisons des insuffisances ayant caus les diffrences entre
les dpenses relles et les normes. Le contrle du budget qui porte sur les oprations spcifiques
a pour intrt de rquilibrer le budget total par une compensation des dpenses issues de chaque
opration. On peut par exemple dans une entreprise cooprative maintenir le montant total du
budget (ou le dimunier) par une dimunition des dpenses de transport et une augmentation des
dpenses d'investissement. Il appartiendra au contrle de gestion de fournir des propositions
adquates, et surtout orientes vers la safisfaction des besoins des adhrents, au conseil
d'administration pour un rquilibre du budget.

189

2.2

Le contrle des ratios financiers

Les ratios financiers sont obtenus partir du bilan comptable et reprsentent des calculs de
rapports entre les diffrents postes du bilan. Il s'agit par exemple de voir les relations entre l'actif
circulant et l'actif immobilis, entre le capital propre et le capital emprunt, entre l'actif liquide et
l'engagement court terme, entre les bnfices d'exploitation et les intrts des engagements
long terme etc. Ces relations (ou rapports) permettent de percevoir si l'entreprise est bien gre
ou non et de connatre sa position sur le march par rapport aux entreprises similaires, raisons
pour lesquelles elles intressent bien le contrle de gestion.
Il existe thoriquement une infinit de ratios, cependant pour les besoins de contrle, on pourra
les rsumer en trois grands groupes:
x les ratios de rentabilit,
x les ratios de liquidit et
x les ratios de solvabilit.
Le ratio de rentabilit est obtenu gnralement par le rapport

et vise contrler si l'entreprise en tant que telle ou une section de la cooprative obtient des
rsultats (ou valeur totale des activits) meilleurs que les inputs employs. Ce rapport n'est
significatif pour l'entreprise que lorsqu'il est compar la norme gnralement admise, qui est 1.
On parle alors d'une entreprise rentable lorsque le rapport input/output est infrieur (ou au moins
gal) 1.
Il est important pour la cooprative de contrler la rentabilit du capital investi, c..d de vrifier
si le produit de l'activit est suprieur au capital initial (ou capital investi). Par exemple si une
cooprative agricole dpense plus d'argent pour l'achat des intrants qu'elle n'en retire du produit
de la commercialisation, on dira que l'action de la cooprative n'a pas t rentable. Le but du
contrle est dans ce cas de dterminer les causes de la non-russite de l'action cooprative et de
proposer des solutions.

190

Quant aux ratios de liquidit, ils ont pour but de vrifier si la cooprative dispose de
suffisamment de moyens pour satisfaire ses engagements court terme. Il s'agit par exemple de
vrifier si la cooprative est capable de payer ses fournisseurs dans les dlais convenus. Ces
ratios dterminent l'image de la cooprative du point de vue des tiers et mme vis vis des
adhrents potentiels. Si une cooprative n'arrive pas, suivant le principe de la porte ouverte,
rembourser les parts sociales des membres qui dsirent la quitter, elle prsente une mauvaise
image aux futurs adhrents.
Le ratio de liquidit le plus couramment utilis prsente le rapport

Une entreprise cooprative liquide devrait avoir ce rapport suprieur 1. Lorsque le contrle de
gestion fait ressortir un rapport infrieur 1, des mesures de correction devront tre prises par le
conseil d'administration soit pour rhausser l'actif liquide ou soit pour rengocier les dlais de
remboursement avec les fournisseurs (ou les banques).
Enfin les ratios de solvabilit ont pour but d'examiner dans quelles mesures la cooprative peut
satisfaire ses engagements ou dettes long terme. Le rapport

ou ratio de couverture (ratio de solvabilit) permet dans beaucoup de cas de dterminer si

l'entreprise est capable de respecter ses engagements long terme (ou si elle est solvable).
D'une manire gnrale, il appartient au contrle de gestion de faire l'analyse de ces ratios, de
dterminer les causes des faiblesses de l'entreprise cooprative et si possible de proposer des
solutions. L'acceptation des propositions du contrle de gestion et aussi leur application restent
l'affaire du conseil d'administration, qui peut aussi justifier les carts constats par le contrle de
gestion. La dcision finale concernant l'efficacit de la gestion, l'encouragement ou la rvocation
du conseil d'administration, demeure une responsabilit rserve l'assemble gnrale des
membres.

191

Il convient aussi de souligner que le contrle des finances et de la comptabilit peut sortir du
domaine comptable et prendre l'aspet extracomptable. Il s'agit dans le contrle extra-comptable
de vrifier la conformit des documents comptables avec l'exilant physique en magasin, en stock,
en caisse etc. Le contrle se chargera de compter, de mesurer ou de peser les objets que dtient la
cooprative. Un cart constat entre les documents comptables et l'inventaire physique devra tre
justifi par le conseil d'administration ou le grant.

3. Le contrle de l'organisation de l'entreprise cooprative

Le contrle de l'organisation a pour objet de constater si la structure (ou division du travail)
conue par l'entreprise cooprative contribue accrotre son efficacit institutionnelle, et de
mme de vrifier si chaque service responsable effectue son travail dans les limites de temps, de
cots et normes de coordination tablies par la direction.
La structure de l'entreprise devrait tre construite de sorte pouvoir influencer la productivit et
permettre aussi l'entreprise de ragir tout moment aux besoins nouveaux des membres et aux
conditions de l'environnement. Pour le contrle de gestion, il s'agit d'identifier les besoins de
l'entreprise et de vrifier si la structure organisationnelle adopte par le conseil d'administration
permet de satisfaire ces besoins. Par exemple, une cooprative intgre autonome base sur
plusieurs groupements villageois, qui opte pour un organigramme fonctionnel centralis au sige
de la cooprative risque de ne pas prendre en considration tous les besoins ressentis au niveau
du village. La prise en compte des besoins nouveaux et la communication entre les groupements
et l'entreprise cooprative seront difficilement possibles et mme engageront des dpenses
considrables pour l'entreprise. Toutes ces dfaillences dans l'organisation doivent tre dtectes
et soumises l'analyse du contrle. Une des erreurs d'organisation rencontres souvent dans les
coopratives est la cration des services au sein de l'entreprise ne correspondant pas aux activits
de la cooprative. C'est ainsi qu'il existe des coopratives dont le nombre de salariers approche
celui des membres-propritaires, on assiste dans ce cas l'entretien d'une bureaucratie non
productive par les pauvres paysans.

192

A part les problmes de structure le contrle de gestion cherchera vrifier les relations qui lient
les services et leurs responsables dans le cadre de la coordination des tches. Les failles dans
l'organisation qui sont souvent rencontres sont celle de la communication. Il existe en effet des
malentendus entre les services et qui concernent souvent le dlai d'approvisionnement (service
d'approvisionnement) et celui de la production (production au niveau des membres et service de
transformation des produits finis) et des problmes de quantit de production et celle de
commercialisation. Il rsulte de ces malentendus des offres de produits transforms par la
cooprative suprieures la demande du march, et par consquent la vente des produits finis en
dessous des cots de revient. Le contrle de gestion devra proposer des mesures d'organisation
qui tendent amliorer la communication entre les services, permettant ainsi aux responsables de
gestion d'avoir une vision commune de l'entreprise. Pour arriver ces rsultats un travail
coopratif entre les responsables de services est souhaitable.

4. Le contrle du systme d'information

Nous savons de quelle importance est l'information pour l'excution des tches de gestion. Pour
cela son contrle parat aussi ncssaire que les domaines prcdents.
Pour le contrle de gestion l'information dans l'entreprise, qu'elle soit ascendante (c..d du bas
vers le haut) ou descendante (c..d du haut vers le bas), devra tre prise en considration.
L'information descendante est souvent perue comme des ordres, des recommandations d'un
niveau hirarchique un autre, il peut tre crit ou oral. Le contrle se charge de vrifier sa
forme, son contenu et l'effet qu'elle produit. Gnralement l'effet de l'information descendante
dpend de la personne qui la transmet, de comment cette personne la transmet et est mesurable
par l'accomplissement de la tche correspondante. Toute information descendante ne produisant
pas des effets positifs sur les rendements devra tre l'objet de l'analyse du contrle pour
dterminer les causes de cette dfaillance et de proposer les solutions.
L'information ascendante est celle qui mane de la base pour remonter au niveau de la direction.
Elle est souvent mise par les membres individuels de la cooprative et les employs de
l'entreprise cooprative. Dans plusieurs coopratives d'Afrique l'on a tendance ignorer cette
information ou mme de l'touffer. Elle est souvent perue comme les souhaits, les propositions
ou les constats de la base et toute tentative de la direction touffer cette information est source
de soulvements ou de la non-participation de ce groupe. Le contrle de gestion s'interesse de
plus en plus cette information et propose pour cela la construction des botes ides dans les
entreprises. Ce sont des botes laisses la disposition des travailleurs de la base et les adhrents,
qui pourront exprimer leurs ides et les y jeter.

193

Annexe V Glossaire des termes techniques

Activit: L'action entreprise (p.ex.:convoquer une runion gnrale des membres, distribuer les
engrais etc. ) pour l'obtention d'un rsultat prcis.
Adhrent: (voir membre-propritaire)
Apport: Biens, fonds, services, personnel et autres ressources financires et humaines fournies
afin d'entreprendre des activits dtermines, d'obtenir des rsultats et d'atteindre des objectifs
prcis.
Assemble gnrale des membres: Organe de dcision suprme d'une cooprative. C'est
l'assemble gnrale des membres qui nomme le conseil d'administration.
Autofinancement: Financement interne de la cooprative. Ce financement s'effectue sans qu'on
ait besoin de chercher des fonds supplmentaires l'extrieur de la cooprative (crdits, empruns
etc.). L'autofinancement provient gnralement des rserves, des dividendes capitalises des
distributions de profits diffres, etc., en bref du rsultat d'une bonne gestion.
Autopromotion: L'autopromotion est comprise comme toutes activits et actions conomiques
entreprises par un individu (ou un groupe d'individus) dans le but d'amliorer sa (ou leur) propre
situation.
Bnficiaires prvus: voir groupe cible.
Budget: Fonds ncssaires pour le financement des activits d'une organisation.
Capital social: le capital social se compose des parts sociales souscrites et payes par les
membres-propritaires d'une cooprative.
Capitaux circulants: ou "fonds de roulement" sont ceux qui permettent la cooprative de
rgler des problmes financiers quotidiens (couverture du risque, expension de l'quipement,
trsorerie d'exploitation etc. ).
Capitaux fixes: sont ceux qui sont dj transforms en objet d'usage assez long (terrains,
btiments, machines, etc. ).
Capitaux propres: comme capitaux propres on compte gnralement les rserves (lgales ou
facultatives) et le capital social (provenant des membres).
Conseil d'administration: Organe d'excution nomm ou vot soit par l'assemble gnrale des
membres, soit par les membres du comit de surveillance (selon les pays). Son rle principal est
de reprsenter les intrts des membres en matire de gsetion. C'est le conseil d'administration
qui prescrit les grandes lignes de gestion d'une cooprative et nomme le directeur ou grant pour
les affaires courantes.

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Conseil de surveillance ou "comit de surveillance": reprsente les intrts des membrespropritaires. Dans certains pays, il nomme le conseil d'administration. Son rle principal est de
surveiller le conseil d'administration et le directeur (ou grant) pour assurer l'intrt des
membres.
Contrle de gestion: Diffrents examens, vrifications et instruments d'analyse permettant de
s'assurer si les buts poursuivis par l'entreprise cooprative ont des chances de se raliser.
Cooprateurs ou "membres-propritaires" ou encore "adhrents": Les cooprateurs sont
propritaires et clients/fournisseurs de la cooprative; c'est eux qui fixent les objectifs qu'ils
veulent atteindre.
Cooprative autonome: Une organisation d'autopromotion cre et soutenue par ses membres,
jouissant d'une autonomie relative dans la gestion de l'entreprise commune (dtermination des
objectifs, des stratgies de gestion et l'organisation de l'entreprise cooprative). La survie et la
croissance d'une telle organisation ne dpendent pas ncssairement des aides externes.
Cooprative conventionnelle: Cooprative dont les oprations se font dans l'isolation, sans
collaboration avec des coopratives au niveau secondaire (rgional) ou tertiaire (national) et dont
la survie est lie aux subventions et privilges de l'Etat. Le directeur d'une telle cooprative est
souvent plus un administrateur qu'un entrepreneur.
Cooprative de production collective (ou socit cooprative de production): Organisation
d'autopromotion dans laquelle l'entreprise commune et les units domestiques des membres
(entreprises individuelles) sont confondues. Les membres sont propritaires et travailleurs de
l'entreprise commune.

195

Cooprative de promotion des membres: Organisation d'autopromotion qui distingue

l'entreprise commune des units domestiques des membres. Le but de l'entreprise commune est
de promouvoir les activits des membres. Ces derniers se prsentent dans l'organisation comme
propritaires et partenaires conomiques (clients et/ou fournisseurs) de l'entreprise commune.
Cooprative intgre autonome: Cooprative autonome dans laquelle l'entreprise commune
prend en charge diffrentes activits (diversification) pour mieux satisfaire les besoins des
membres. Elle appartient un systme organis de coopratives et de groupements. Le directeur
est un entrepreneur, innovateur et animateur.
Directeur (ou grant): Personne souvent nomme ou dsigne par le conseil d'administration
pour assurer la gestion quotidienne de l'entreprise cooprative. Il possde les connaissances en
matire de gestion d'entreprise.
Efficacit: Mesure dans laquelle un projet ou un programme russit atteindre son ou ses
objectifs.
Efficience: "Productivit" de l'excution, c..d la rentabilit d'une action ou d'un programme.
Lorsque les inputs (apports) d'une action sont largement dpasss par les outputs (rsultats) on
dit qu'elle est efficiente.
Feed-back: Action de contrle consistant comparer les rsultats obtenus avec les rsultats
escompts pour ensuite corriger les erreurs de manire continue.
Fonds de roulement: voir capitaux circulants.
Fonds revolving: (A le mme rle que le fonds de roulement). Cependant ce sont les membres
eux-mmes qui alimentent ce fonds en diffrent par exemple le payement des dividendes ou
ristournes. Alors que pour assurer l'existence d'un fonds de roulement on peut tout de mme
prendre des crdits.
Gestion cooprative: C'est l'administration, la planification, le contrle, la surveillance,
l'autorit, l'organisation, l'valuation d'une cooprative dans le but d'atteindre les objectifs
poursuivis par la cooprative.
Indicateur: Mesure explicite et objectivement vrifiable (directe ou indirecte) de la ralisation
4d'un objectif. Il indique, dans la planification ZOPP, comment reconnatre si un objectif global,
un objectif de projet ou un rsultat ont t atteints.

196

Inventaire: Opration qui aide pour le contrle de gestion. Il peut tre de nature comptable
(lorsqu'il aide la prparation des documents de synthse et d'analyse) ou de nature extracomptable (lorsqu'il consiste peser, mesurer et compter les articles et autres objets appartenant
une entreprise (cooprative).
Matrice de conception: ou cadre logique (logical framework). Voir schma de planification du
projet.
Objectif immdiat (ou objectif du projet dans la planification ZOPP): C'est un tat futur, qui
dcrit les effets prvus ou les avantages attendus du projet. Il apporte une contribution la
ralisation de l'objectif suprieur (ou global).
Objectif suprieur (ou objectif de dveloppement): Echelon de programmation suprieur allant
au-del de l'objectif immdiat.
Objectif: Situation future, considre meilleure, qu'on souhaite atteindre aprs solution des
problmes.
Organisation d'autopromotion (AOP): L'AOP est une forme institutionalise d'autopromotion
d'un groupe d'individus de dure relative, avec ou sans entreprise commune, dans laquelle les
membres sont responsables et utilisateurs de l'entreprise commune, qui son tour promouvoit
leurs activits.
Participation: Prise en main des membres eux-mmes de la rsolution de leurs problmes.
Participation s'oppose apathie, laissez-faire, rsignation. Elle suppose la mobilisation des
ressources humaines et financires.
Planifcation: Phase prparatoire d'une manifestation, qui rend possible la matrise de
l'environnement et la rsolution des problmes afin d'atteindre les objectifs pralablement fixs.
Profits (ou surplus): Reprsentent le rsultat excdentaire dans le compte d'exploitation d'une
entreprise cooprative. Ils ne constituent pas cependant l'objectif primordial d'une entreprise
cooprative.
Programme: Groupe de projets, de services ou d'activits visant atteindre des objectifs
dtermins.
Projet: Ensemble d'activits dont le but est d'atteindre certains objectifs spcifiques dans le cadre
des apports donns et au cours d'une priode donne.

197

Rserves: Capitaux accumuls par une cooprative en vue de pallier des risques ventuels et de
consolider le montant du capital propre. On distingue des rserves lgales ou statutaires
(prescrites par la loi) et les rserves facultatives.
Ressources financires: Possibilits financires ou transformables en monnaie ou tout autres
avantages pouvant assurer le financement d'une entreprise cooprative.
Ressources humaines: Diverses catgories de personnes ayant des capacits physiques et/ou
intellectuelles que l'on peut mettre au bnfice de la cooprative pour atteindre les objectifs.
Rsultats: Ce sont des effets positifs particuliers, que l'on peut attendre des activits entreprises,
si les apports et les suppositions envisags sont raliss. Les effets conjugus doivent tre
appropris, ncessaires et suffisants pour atteindre l'objectif immdiat.
Ristournes: Part des rsultats paye aux membres actifs d'une cooprative pour compenser les
efforts qu'ils ont fournis pour l'entreprise cooprative. Elles constituent un facteur pouvant
motiver les membres et les adhrents potentiels d'une cooprative.
Schma de planification d'un projet (ou matrice de conception ou encore cadre logique):
Rsum de la conception d'un projet (suivant la planification ZOPP), qui montre sur une page les
principales tapes, avec leurs interactions, ainsi que les consquences que doivent entraner le
succs de chaque tape.
Suivi: Mesures prises ou prvues en vue d'utiliser les informations ou les leons dcoulants de
l'valuation et de la surveillance d'un projet ou d'un programme.
Supposition (ou hypothse): Facteur important pour la russite d'un projet (suivant la
planification ZOPP) mais non directement influenable par ce dernier.

198

Surplus (voir profits): En matire cooprative on parle souvent de surplus au lieu de profits.
Surveillance: Tche de gestion qui consiste suivre de faon continue l'excution d'une activit
afin de veiller ce que les diverses phases ou tapes se droulent en conformit avec les objectifs
poursuivis.
Usagers: Personnes autres que les membres (ou les non-membres) d'une cooprative, qui traitent
avec cette dernire soit en tant que clients, soit entant que fournisseurs. La politique de la
cooprative devrait s'efforcer faire d'eux des adhrents.

199

VI Bibliographie slectionne
ACOPAM: Guide d'animation - systme "Organisation et dveloppement la base", Sngal
1990.
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Verhagen, Koenraad: L'auto-dveloppement? - Un dfi pos aux ONG, Rotterdam 1991.

204

Ce manuel, destin aux pays d'Afrique francophone, fait partie d'une srie de
guides pour la Gestion approprie des coopratives de petits exploitants agricoles
(GACOPEA), dont l'objectif est de transformer les coopratives traditionnelles
en coopratives autonomes et intgres.
Ce guide permet au lecteur de se familiariser progressivement avec le processus
de cration et de gestion d'une cooprative intgre. Les chapitres les plus
importants concernent l'analyse des problmes, la fixation des objectifs,
la mobilisation des ressources humaines et financires, la planification des
organisations d'auto-promotion en fonction des besoins et attentes
des participants, la gestion des ces organisations, les contrles internes
et externes de la gestion des coopratives et, enfin, l'valuation des activits
des organisations d'auto-promotion.
Des annexes, dont un modle simplifi de comptabilit des organisations
coopratives, un glossaire, une bibliographie et un index compltent ce manuel
et en font un guide utile tant pour les gestionnaires que pour les employs
et les membres des coopratives d'Afrique francophone.