Una breve Introduccin al Quick Response

Manufacturing (QRM)

Sergi Mussons
Engiplant Junio 2012
Barcelona Talent Tech Center

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

Evolucin de la Estrategia Empresarial

S. XX

S. XXI

Calidad

En Europa, la Calidad se
presupone

Coste

El coste es exclusivo de
los paises emergentes
Producto personalizado
(flexibilidad)
Tiempo respuesta y
entrega (Servicio)

Es una estrategia
vlida?

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

La Generacin del Coste

Hoy, la mayora de empresas siguen priorizando el coste sobre el resto
de Estrategias, independientemente del sector o del tipo de
Organizacin. Objetivo: maximizar la eficiencia de los recursos de la
empresa
Evidentemente an existen sectores dnde una Estrategia de Coste
es su mejor opcin pero cada vez menos. Por otro lado, y siempre en
el caso de empresas con otro tipo de Estrategias como Calidad,
Servicio o Flexibilidad, nunca hay que descuidar el Coste, no vaya a
transformarse en una DESventaja para su Organizacin
An y as, los planteamientos clsicos de productividad y eficiencia
en muchos casos generan empresas lentas y desorganizadas donde
todo el mundo tiene mucho trabajo pero donde tambin todos se
olvidan del cliente.
PERO... COMO PUEDE SER??

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

La Generacin del Coste II

Causa: Estrategia de Coste
Saturacin de los recursos
de planta (personal,
maquinaria, superficie til)
los cuales generan estocs,
colas de proceso y esperas
Saturacin de los
departamentos
estructurales: Oficina
Tcnica, Comercial, Atencin
Cliente, etc
Utilizacin de proveedores
ms baratos, muchas veces
en pases emergentes
(...)

Consecuencias:
- Colas y tiempos de espera para cualquier tarea
- La priorizacin de urgencias y pedidos crticos
desestabilizan el sistema y reducen la eficiencia
- Reuniones constantes de replanificacin y
priorizacin de tareas: se saturan los Directivos de la
Organizacin y se estanca la mejora continua.
-Se reduce considerablemente la moral de los
colaboradores.
- Aumenta la inversin en estocs, se reduce la
eficiencia y la eficacia de la planta en forma de
desperdicios.
- Calidad de la materia prima no asegurada y poco
constante. Requiere inspeccin y por tanto reduce la
eficiencia.
(...)

INTRO

La Generacin del Coste III

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

La Generacin del Coste IV

Nos hace rgidos, no nos
gustan los cambios ni las
modificaciones: perdemos
Flexibilidad
ESTRATEGIA DE
COSTE

Nos hace lentos, vamos a

impulsos, tenemos clientes de
1era y de 2, no cumplimos
nuestras promesas: perdemos
SERVICIO
Perdemos eficiencia

Perdemos
ventas y/o
oportunidades
de crecimiento

Aumentamos
Costes

Se reduce la
rentabilidad

INTRO

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Que es el Quick Response

Manufacturing (QRM)?
Es una estrategia global de empresa...
que persigue la reduccin del tiempo de respuesta/entrega (lead time)
en todos los aspectos de las Operaciones de una empresa
- Externamente: responder a les necesidades de los clientes diseando,
fabricando y sirviendo los productos adecuados superando sus
expectativas
- Internamente: el QRM focaliza sus esfuerzos en reducir el lead time
de todas las tareas y actividades en una empresa y en su cadena de
valor completa.
Una implementacin exitosa de QRM consigue, siempre, reducciones
del lead time de cualquier actividad de la empresa entre un 50-99%

INTRO

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Porqu debera escoger el QRM como

estrategia global de mi empresa?
Idoneidad: La estrategia QRM es ms efectiva en operaciones con un mix de
productos elevado, poco volumen, demanda variable y en entornos de
producto diseado a medida (MTO manufacturing to order)
Crecimiento: Durante cuanto tiempo podr competir en el mercado
siguiendo con las prcticas actuales?
Cree que una reduccin importante en el lead time global de su empresa le
puede facilitar un crecimiento importante en un determinado segmento de
mercado? Tal vez pueda abrirle el acceso a uno nuevo?
Beneficios: El QRM identifica oportunidades para conseguir reducciones
considerables en los lead times y en costes. Esta mejora del servicio y la
flexibilidad de la Organizacin nos aporta ms ventas y ms fidelizacin
Cultura: El QRM se implementa perfectamente en entornos Lean o Six Sigma
y crea la estructura y la base necesaria para crecer la mejora continua

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

QRM es ms que reducir Lead Times

El Quick Response lidera mejoras en Calidad, aumenta el ratio de
Servicio y reduce los costes.
Lead Time (das)
Famlia

Antes

Tasa Servicio (%) Calidad (ppm)

Despus

Reduccin Antes

Despus

Antes

Despus Reduccin coste total

15

87

74

97 4500

300

11

Cuchillas

104

15

86

40

88 12000

1500

22

Vlvulas hidr.

141

10

93

40

98 50000

1500

14

Motores Hidr.

42

18

57

40

97 15000

500

13

Cableado

32

94

43

99 3000

500

20

Montaje final

25

80

40

95 50000

500

16

Hojas corte

John Deere 2012 Copyright Ananth Krishnamurthy & Rajan Suri

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

Comparativa Lean vs QRM I

Factor

Lean Manufacturing

Quick Response Manufacturing

1. Orgen /
aplicacin

Tiene el origen dentro del Toyota Production System.

Extremadamente efectivo en entornos de gran
volumen y catlogo de productos reducido.

2. Variablilidad

Herramientas como el Tackt Time, estandarizacin del

Elimina variabilidad disfuncional (perjudicial, mala
trabajo y la planificacin nivelada enfocan a la
Calidad)
eliminacin de TODA variabilidad.

3. Objectivo y
mtrica

El principal objetivo es la eliminacin de los

desperdicios de la Organizacin. El sistema mide el
impacto local de los desperdicios en 7 reas diferentes.
Muy til utilizar el VSM.

4. Diseo

5. Control
material

La estructura de celda es rgida, basada en la

estandarizacin del trabajo, el Tackt Time y el flujo
celda lineal de los procesos. Altamente efectiva para
procesos muy repetitivos.
Utiliza el Kanban para el control del material. Un
sistema simple, visual y que trabaja bien en entornos
de alto volumen, pero que crea exceso de inventario
con bajo volumen o demanda irregular. No funciona
para productos especiales hechos a medida.

Diseado desde cero para poder adecuarse a la

perfeccin en entornos de bajo volumen y mucho
producto hecho a medida.

El objetivo principal es la reduccin del plazo de

entrega (lead time), identificado por la herramienta
Manufacturing Critical-path Time (MCT). El MCT
proporciona un sistema de medida de desperdicio
global dentro de la empresa utilizando una sola
variable, el tiempo.
Las celdas QRM son muy flexibles y permiten mltiples
flujos para entornos de alta variedad de producto.
Especial nfasis en el trabajo en equipo, en la
responsabilidad i en la polivalencia del grupo.
Utiliza el sistema POLCA para el control de material. Se
construye alrededor del sistema celular y del MRP.
Ligeramente ms complejo que el kanban, pero explota
todo su potencial en entornos de alta variabilidad,
productos a medida (ETO) y todo tipo de volumen.

Sergi Mussons
Engiplant 2012

INTRO

Comparativa Lean vs QRM II

Factor

Lean Manufacturing

6. Planificacin El Kanban sustituye el MRP, completamente (kanban

proveedores + ipk - in process kanban).
materiales

Quick Response Manufacturing

Trabaja con el MRP de la empresa transformando parte
de los datos estratgicos de su base de datos. Crea un
MRP conocido como HMRP (High MRP). Se
complementa perfectamente con el POLCA.

Utiliza el Tack Time para definir el nico ritmo de todos Se organiza estratgicamente en sobrecapacidad.

7. Planificacin los centros de trabajo dentro de la Organizacin. Simple Incluye variabilidad de procesos y lead time's objetivos
para decidir la sobrecapacidad necesaria en el sistema
capacidades de entender y aplicar pero no funciona en entornos
irregulares/poco estables o de alta variabilidad.

(adems variabilidad, ms sobrecapacidad disponible).

8. Proveedores

El objetivo de reducir los desperdicios del sistema se

centra bsicamente en la empresa i no queda claro
como gestionar la red de proveedores en filosofa Lean.
El kanban de proveedor y los supermercados slo son
fiables con proveedores prximos.

La focalizacin en la reduccin de Lead time incluye tota

la cadena de proveedores. De la misma forma que
dentro la empresa existen tambin sistemas de control
de la mejora de los Lead times de tota la cadena de
suministro.

9. mbito de
aplicacin

La sensibilidad a les necesidades de los clientes aporta

El mensaje de reduccin de desperdicios se centra
al sistema un objetivo comn de mejora. Existen
bsicamente en les plantas de produccin y la mayora
herramientas exclusivas para los departamentos fuera
de los 7 tipos son exclusivos de planta. El kanban y el
de planta como el Focused Target Market Segment
Tackt Time son tambin exclusivos de planta.
(FTMS) y las celdas de oficinas (Q-ROC's).

10. Decisin y
justificacin

La implantacin de la filosofa Lean requiere cambiar el Ensea al equipo directivo sobre el enorme impacto del
sistema de asignacin de costes (Lean accounting). Si no tiempo en las finanzas de la empresa. Alienta la toma
se procede as muchas reducciones de desperdicios
de decisiones basadas en tiempo y la justificacin
resultan imposibles de defender utilizando el entorno financiera de cada paso. Se debe aplicar algn retoque a
de las polticas clsicas de gestin.
la asignacin tradicional de costes.

INTRO

Sergi Mussons
Engiplant 2012

La variabilidad: Lean vs QRM

El Lean/6Sigma focaliza sus esfuerzos en eliminar toda la variabilidad.
El QRM slo la perjudicial. En realidad el QRM promueve la variabilidad
estratgica en forma de flexibilidad: opciones, extras, modificaciones,
personalizacin de productos a medida, especiales, etc.

CLAVE 1

Porqu funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de
entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 1

El impacto del Lead Time en su

Organizacin

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Cules son los tipos de desperdicios en el sistema (en TODO el

sistema) a causa de largos lead times?
NO: Qu causa largos lead times en su Organizacin.
SI EN CAMBIO: Si sus lead times fueran un 90% menores, que
desperdicios cree que se reduciran o se eliminaran?
Actividades
Tareas
Material
Recursos
TAMBIN: Cules serian las nuevas oportunidades a las que
tendran acceso (y que ahora mismo estn desaprovechando)?

CLAVE 1

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Algunos desperdicios identificados en

las empresas que han implantado QRM (*)

Urgencias (sistemas, transportes especiales y areos, personal)

Reuniones para priorizar tareas, ordenes, etc.
Sobrecostes para horas extras
Tiempo invertido para Ventas, Compras, Planificacin, Produccin...
para mantener previsiones
Coste de almacenamiento del estoc de producto elaborado o en
proceso
Obsolescencia
Cancelacin de pedidos o prdida directa de ventas por falta de
competitividad
Tiempo invertido por el equipo de ventas y atencin cliente en
renegociar plazos y explicando el porqu de los atrasos
Sistemas complejos para gestionar el entorno productivo:
mantenimiento ERP/MRP, planificacin por centros, etc.

(*) Rajan Suri & USA QRM Center 1996-2012

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 1

Como reducimos el Lead Time?

Es necesario un cambio de paradigma

en la forma de pensar de Direccin

Coste

Tiempo

CLAVE 1

Comparativo sistemas Coste vs Tiempo I

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 1

Comparativo sistemas Coste vs Tiempo II

Las metodologas tradicionales focalizan sus esfuerzos en optimizar el touch
time pero se olvidan de que habitualmente este representa slo entre el 2%
y el 5% del Lead Time total.
Porqu?
Bsicamente porqu el sistema tradicional de costes, e incluso el sistema
ABC basado en la actividad, asigna coste slo a esas actividades fsicas
fcilmente identificables y que aparentemente dan valor al producto
(bsicamente el touch time de produccin).
Lo podramos resumir en: lo que no conoces no lo controlas. Pero ya
hemos visto que el tiempo de espera, estocs, colas, etc. tiene un coste
tambin muy elevado y que, adems, es responsable de muchos
sobrecostes indirectos.

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 2

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Porqu funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de
entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)
2 Creando la estructura organizacional correcta

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 2

Restructuracin en Celdas QRM

Existen muchos tipos de celdas, como las celdas en U del Lean
Manufacturing:

Son celdas de alta efectividad y por tanto muy productivas. Son

pero extremadamente rgidas porque estn calculadas para un
flujo concreto, mono direccional, estable y estandarizado.

CLAVE 2

Layout Tradicional: agrupacin por

funcionalidad, alta eficiencia
Corte 1
Corte 2

Soldadura A
Punzonado 1
Soldadura B

Corte 3
Corte 4
Fresa 1
Fresa 2

Punzonado 2

Montaje

Fresa 3
Fresa 4

Embalaje

Preparacin pedidos - Expedicin

Soldadura C

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 2

Layout QRM: agrupacin por familias de

producto o segmentos de mercado
Cella 1
Corte 1

Fresa 1

Montaje
AR

Fresa 2

Punzonado 1

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Cella 2
Corte 2

Soldadura A

Montaje
BS

Punzonado 2

Embalaje AR

Embalaje BS

Pedidos + Expedicin AR

Pedidos + Expedicin BS

(...)

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 2

Reestructuracin en Celdas QRM II

Unas celdas con unas caractersticas muy concretas:
-

Equipos multidisciplinares dedicados full time a la celda

Altsima polivalencia
Autonoma, propiedad, responsabilidad
Controlados y medidos por tiempo, nunca por coste o
eficiencia

... Los resultados son increbles!!

CLAVE 3

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Porqu funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de
entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)
2 Creando la estructura organizacional correcta
3 Comprender y explotar las Dinmicas de
sistema

CLAVE 3

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Dinmicas de Sistema
El objetivo es dominar los principios que relacionan la capacidad, la
demanda, la variabilidad y el tamao del lote (batch)
Los principios clave a seguir son:
1. Planificar estratgicamente con capacidad de reserva
2. Intentar reducir la variabilidad no deseada (principalmente la
disfuncional)
3. Evitar la fabricacin en grandes lotes
Esto aplica tanto para la planta productiva como para las oficinas!!

CLAVE 3

La importncia de la capacitat de
reserva
Curva
Demanda

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Curva
Demanda
Capacidad planta
Capacidad planta

A. Sistema tradicional pro eficiencia:

B. Sistema con reservas:

Capacidad equivalente a la demanda media anual. Las

puntas positivas se sirven en las puntas negativas o a
base de horas extras.

La Capacidad es ms alta que la media anual. Las puntas

positivas son procesadas ms rpidamente y el tiempo
no productivo se invierte en mejora continua.

CLAVE 3

La importancia de la capacidad de
reserva II

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 4

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Porqu funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de
entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)
2 Creando la estructura organizacional correcta
3 Comprender y explotar las Dinmicas de sistema
4 Estrategia global de empresa

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 4

Una Estrategia global que unifica

La visin tradicional es que cada departamento tenga sus propias
prioridades y sea controlado y incentivado por razones diferentes.
Esta es una de les actitudes que ms confusin y derroche de recursos
puede aportar a nuestra Organizacin

Compres

Producci
Mrqueting

Ventes

Finances
Enginyeria

Planificaci

CLAVE 4

Sergi Mussons
Engiplant 2012

La Celda a Oficinas (QROC)

Es en el entorno de oficinas donde acostumbra a existir una
oportunidad de mejora del lead Time mayor. Por esta razn
transformamos los clsicos departamentos en celdas especiales QROC
(Quick Response Office Cell)
De concepto parecido a las Q-Cells de Produccin, las Q-ROC:
- Representan una familia de productos o bien un sector de
mercado
- Son recursos dedicados full time
- Son responsables y autnomos
- Altamente polivalentes y enfocados a la mejora continua: La
polivalencia es la clave para la eliminacin de colas y tiempos de
espera. El tiempo sobrante se invierte en actividades Kaizen que a su
vez aporta nuevas oportunidades de mejora al grupo.

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 4

Ejemplo 1: Oficina Tcnica

La velocidad como cambian tanto los mercados como la tecnologa
hace del lanzamiento de nuevos productos uno de los ejes principales
del xito de les Organizaciones manufactureras
Hay muchas herramientas interesantes en este entorno como la
Ingeniera concurrente o el despliegue de la Funcin Calidad (QFDCasa de la Calidad)
Pero el QRM puede complementar y liderar estas tcnicas a la
perfeccin, aportando su propia persecucin de la reduccin constante
de los plazos de finalizacin de los proyectos de desarrollo de nuevos
productos de la empresa.

Lead time Projecte en empresa amb QRM

CLAVE 4

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Ejemplo 2: QRM Supply Chain

El QRM consigue cambiar radicalmente los objetivos de los gestores de
compras de la empresa gracias a la introduccin de la variable tiempo como
nico sistema de medida y control
Por ejemplo, en algunos casos el nuevo sistema llevar a la Organizacin a
volver a trabajar con proveedores locales prximos en el lugar de
proveedores lejanos low-cost. Los beneficios globales de esta accin (tanto
en coste, Calidad como servicio) superan sobradamente la reduccin de
coste que pueden aportar estos proveedores de bajo coste
La cercana tambin facilita la cooperacin y la integracin del proveedor en
el programa de mejora QRM y por tanto en la reduccin de plazos de entrega
de toda la cadena de suministro (con la consecuente mejora global de la
empresa y en la satisfaccin de sus clientes).

CLAVE 5

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Porqu funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de
entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)
2 Creando la estructura organizacional correcta
3 Comprender y explotar las Dinmicas de sistema
4 Estrategia global de empresa
5 Herramientas QRM

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 5

Una herramienta de diagnstico

bsico: el MCT
El MCT (Manufacturing Critical-path Time) es una herramienta, muy
parecida al VSM (Value Stream Map) del Lean pero focalizada al 100%
en el estudio de procesos y sus cuellos de botella des de una visin del
Tiempo.

CLAVE 5

Sergi Mussons
Engiplant 2012

Un nuevo sistema PULL: el POLCA

El POLCA (Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with
Authorization) es un sistema PULL que simplifica enormemente la
gestin de la produccin y abre la puerta a poder trabajar de forma
flexible, rpida y siempre con el mnimo estoc semielaborado
posible. A diferencia del kanban, es compatible con los sistemas
MRP/ERP (los cuales usa como activador).

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAVE 5

Ms formulacin
Ley de Little
WIP (uds) = flow rate (uds/h) x flow time (h)
Teniendo en cuenta que:
FT (Flow time (h)) = TT (touch time (incluye setups)) + QT (Queue time
(averas, bajas de personal, falta de polivalencia, otras esperas))

Teora de Colas
Flow time (das) = TT + QT = TT + (Av x M x TT)
Siendo AV un factor de variabilidad y M la Magnificacin de la utilizacin.
Av = (VA^2+VJ^2)/2= 01
VA = variabilidad entradas = SA/TA = desviacin normal entradas/ tiempo
medio 1 entrada
VJ = variabilidad 1 orden = SJ/TJ = desviacin normal 1 orden / tiempo
proceso medio 1 orden
M= Magnificado efecto de la utilizacin = u / (1-u) = (1-s) / s

Sergi Mussons
Engiplant 2012

CLAU 5

Ms Formulacin II
Tambin puede ser de mucha utilidad poder calcular de forma
terica las dimensiones de batch ideal de una orden dentro un
recurso productivo:
Tenemos Ur (%) = TT / TTo (Tiempo total anlisis) ; Uz = QT / TTo ; S =
tiempo slo en setups ; Q = total piezas procesadas dentro el intervalo
Tto. As:
B (Batch size uds) = ( S x Q x (Vr + SQRT(Vr x (1-Uz) ) / (TTo x Vr x (1Uz Ur) )
Por ltimo, N POLCA cards = (LA+LB) x (FAB / D)
Siendo: LA y LB = lead time de las clulas A y B.
FAB= Movimiento de tarjetas dentro del intervalo de tiempo
D= Tiempo de FAB (normalmente en das o turnos).

Sergi Mussons
Engiplant 2012

EXTRAS

Resultado de la implantacin

Sergi Mussons
Engiplant 2012

EXTRAS

Ejemplos reales
Alexandria (USA): Extrusin Aluminio, 500 trabajadores
Lead Time proceso de 6 semanas a 5 das.
Lead Time oferta producto a mida de 30 a 4 das.
En los ltimos 3 aos, aumento del 60% en ventas.
National Oilwell Varco (USA): Equipamiento plataformas petrolferas,
+1000 trabajadores
Lead time fabricacin de 75 a 4 das.
Costos TOTALS -30%
John Deere (World), QRM en 7 de sus plantas de produccin:
Reducciones de Lead time entre el 50-95% en todos sus productos.
Renew Aire (Grup Soler&Palau): Actualmente 50 trabajadores. En 6 aos:
Lead time de 5 semanas a 9 das.
Aumento ventas 190% en un sector que se ha reducido un 25%.
Aumento coste personal en un 80%.
Aumento cuota de mercado en un 100%. Actualmente lderes.
Phoenix (USA): Alumbrado LED, 100 trabajadores a Produccin
Lead time -50%
Ventas +56% (6 aos)

Sergi Mussons
Engiplant 2012

EXTRAS

Bibliografa y ms info
Bibliografa:
It's About Time: The Competitive Advantage of Quick
Response Manufacturing CRC PRESS 2010. Rajan Suri.
Links:
http://www.engr.wisc.edu/centers/cqrm/
http://www.qrmseminars.com/
http://rajansuri.com/
http://www.qrm-centrum.nl/
http://www.aureaproductiva.com
Grups Linkedin:
Quick Response Manufacturing, propiedad USA QRM Center
QRM Spain, propiedad Sergi Mussons