UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ATIPLANO

Facultad de Ciencias Contables y Administrativas

Escuela Profesional de Administracin

Monografa

Tema:

Liderazgo transformacional
Presentado por:
1.- Briyith Kenny Melo Condori
Docente:
Lic. Maria Antonieta Bedoya Gonzales

Puno Per
2015

INDICE
Lder transformacional
I.

DEDICATORIA........................................................................................... 2

II.

INTRODUCCIN........................................................................................ 3

III. CONTENIDO DEL ANALISIS.......................................................................4

1.

El liderazgo:.......................................................................................... 4

2.

El Liderazgo transformacional:..............................................................4
a.

3.

Caractersticas del liderazgo transformacional segn Bass...............4

Tipos de lderes transformacionales......................................................5

1.

Liderazgo intelectual:........................................................................6

2.

Liderazgo reformador:.......................................................................6

3.

Liderazgo revolucionario:...................................................................6

4.

Lder Pseudotransformacional...........................................................6

4. Comparacin entre el liderazgo transformacional y el liderazgo

transaccional............................................................................................... 7
5.

El liderazgo Transaccional Y La Cultura Organizacional........................8

Artefactos visibles,................................................................................... 8
Valores que gobiernan el comportamiento,.............................................8
Supuestos subyacentes........................................................................... 8

6.

La Motivacin Como Agente Transformacional...................................10

a.

Motivacin intrnseca.......................................................................12

b.

Motivacin instrumental..................................................................12

c.

Motivacin de auto concepto externo..............................................12

d.

Motivacin de auto concepto interno...............................................12

e.

Motivacin por internalizacin de objetivo......................................13

IV. CASO PRCTICO..................................................................................... 14

V.

CONCLUSION.......................................................................................... 17

VI. Bibliografa............................................................................................. 18

1.

I.

DEDICATORIA

Primeramente a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme
dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante
da a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de
bien, pero ms que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de
perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,
por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana por ser el
ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprend aciertos y de momentos
difciles y a todos aquellos que ayudaron directa o indirectamente a realizar
este documento
A mi maestra por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestros
estudios profesionales, por haberme transmitidos los conocimientos obtenidos
y haberme llevado pas a paso en el aprendizaje

II.

INTRODUCCIN

Las instituciones escolares son evaluadas permanentemente desde diversas

perspectivas: gestin, calidad, cobertura, nivel de logro acadmico, integracin,
entre otras. Pero se ha dejado de lado, intencionadamente o no, a los actores
del proceso educativo que dan vida a cada Institucin: actores en tanto sujetos
que crean y re-crean la cultura de la organizacin y dan vida al desarrollo de un
proyecto orientado al proceso enseanza-aprendizaje.
En este sentido podremos realzar el valor del lder, o lderes, cualidad que se
expone en la literatura especializada y en el debate, pero se pierde aquella
riqueza de lo que los actores de la comunidad entienden y requieren del
liderazgo.

III.

CONTENIDO DEL ANALISIS

1. El liderazgo:

Es el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u

organizacin, quienes siguen al lder de forma voluntaria en la bsqueda del
xito en la consecucin de unos objetivos.
2. El Liderazgo transformacional:

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el

experto en liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de
liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visin y
personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una
organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era
observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un
nivel superior de moral y motivacin.
Posteriormente Bernard M. Bass un investigador quin desarroll el concepto
original, elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass.
ste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto
que tiene sobre los seguidores ya que dichos lderes se ganan la confianza,
respeto y admiracin de los mismos.
a. Caractersticas del liderazgo transformacional segn Bass

Estimulacin intelectual: el lder transformacional no se limita a desafiar

el status que dentro de una organizacin, sino que fomenta de forma
intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar
nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio
de la empresa.

Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica a

su vez mantener lneas de comunicacin abiertas con los seguidores,
4

tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que

se

compartan

nuevas

ideas,

pudiendo

surgir

as

productos

innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su

vez, estos mismos canales de comunicacin permiten a los lderes un
reconocimiento directo a sus seguidores, motivndolos y fomentando la
proactividad.

Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes

transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De
ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo que conduce a
empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organizacin.

Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un modelo

para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la
confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que
pueden

surgir

nuevos

lderes

transformacionales

dentro

de

la

organizacin ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en

ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.
De acuerdo a estas caractersticas se puede afirmar que el liderazgo
transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones
cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovacin entre sus
empleados para lograr mejorar o mantener su posicin competitiva.
2. Tipos de lderes transformacionales

Pawar sostiene que debe haber diferentes tipos de lderes transformacionales.

Sin embargo, no hay investigacin sistematizada para determinar esta
tipologa, sino que algunos autores han esbozado algunos aspectos en este
sentido.
En su propuesta original, Burns habla de tres distintos tipos de lderes
transformacionales en el contexto social, aunque no los reconoce como
categoras. Todos ellos tienen las caractersticas transformacionales, pero
destacan en algn medio especfico. Estos son:
5

1. Liderazgo intelectual: es aqul que trabaja con ideas normativas y

analticas. No est desvinculado de su contexto social, sino que intenta
cambiarlo. Tiene una conciencia de propsito.
2. Liderazgo reformador: cuenta con habilidades polticas excepcionales.
Debe ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con
gran poder de negociacin.
3. Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformacin
de todo un sistema social. Es un lder totalmente dedicado a la causa,
que puede llegar hasta ser mrtir. Este tipo de lder es el que genera una
conciencia social y poltica entre los lderes y los seguidores.
Bass afirma que el lder transformacional requiere del desarrollo de madurez
moral. Desde su perspectiva, los estndares morales de los padres del lder,
as como sus experiencias escolares y extracurriculares, son factores que
inciden en la formacin lder transformacional. Segn el autor, los padres tienen
una gran influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos; suelen haberles
provisto de grandes retos, pero tambin de un buen apoyo para alcanzarlos. En
este contexto, Bass establece la diferencia entre un verdadero lder
transformacional y un
4. Lder Pseudotransformacional. En el caso del ltimo, se trata de un
individuo moralmente inmaduro y carismtico eglatra; puede tratarse de
alguien que aparentemente es responsable, pero que en un anlisis ms
profundo resulta ser un falso Mesas.
3. Comparacin entre el liderazgo transformacional y el liderazgo
transaccional
Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia.
Son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la
planeacin y la preparacin de presupuestos, y generalmente se concentran en
los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo
transaccional puede ser muy efectivo.
Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan
la confianza que stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las
6

necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de

nimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a
seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro
de la organizacin, en lugar de propiciar el cambio.
Es importante que todos los lderes cuenten con habilidades transaccionales.
Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el xito empresarial muchas veces
depende de los cambios continuos, los lderes eficaces tambin utilizan otro
planteamiento.
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir
cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces de
emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin
y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y
las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a
las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los
seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional est
fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no
en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores.

4. El liderazgo Transaccional Y La Cultura Organizacional

Para analizar lo que es el Liderazgo Transformacional, es necesario analizar la

cultura organizacional predominante en el sitio u organizacin a estudiar,
puesto que: la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a la
cultura Por tanto, podemos decir que el tipo de cultura puede determinar la
presencia o no de un Liderazgo Transformacional.
Para tal hecho, es importante considerar que los lderes transformacionales
influencian tres reas de la cultura organizacional:
1) La mentalidad de la gente de la organizacin,
2) La cultura entre la gente de la misma y
3) La cultura ms all de la gente de la institucin
7

Viendo la cultura organizacional desde un aspecto ms macro, es que sta

debe ser analizada en diferentes niveles de profundidad, Vazquez nombra los
siguientes aspectos:
Artefactos visibles, que corresponde a la arquitectura de la organizacin, su
tecnologa, la disposicin de oficinas, la forma de vestir de las personas, las
formas de hablar y comportarse y los documentos pblicos. Estos datos son
fciles de obtener, pero difciles de interpretar.
Valores que gobiernan el comportamiento, que es el siguiente nivel de
profundidad. Son difciles de observar directamente, por lo que deben inferirse
a travs de entrevistas o del anlisis de contenido de documentos.
Supuestos subyacentes, que son inconscientes y sobre los cuales
verdaderamente se construye la cultura organizacional. Son verdaderamente
poderosos porque no son debatibles, dada su condicin inconsciente.
Sin embargo, varios autores sealan que en las organizaciones no se tiene un
tipo de cultura pura, ya sea ms especficamente: puramente transaccional, o
puramente transformacional, ms bien son propensos a tener culturas que se
caracterizan por ambos estilos de liderazgo. El argumento es que las
organizaciones deben moverse en la direccin de las cualidades ms
transformacionales en sus culturas, y al mismo tiempo mantener una base de
cualidades de transaccin efectiva.
Por otra parte Bass mencionan que: Una cultura transaccional "puro " se
centra en todo lo que en trminos de relaciones contractuales, explcitas e
implcita. Todas las asignaciones de trabajo se escriben de forma explcita,
junto con las condiciones de empleo, disciplinario estructuras de cdigos, y de
prestaciones sociales. Historias, ritos, la jerga, los valores, supuestos, sistemas
de refuerzo de la organizacin de la cultura transaccional depende de
establecer un precio a todo. Todo el mundo tiene un precio necesario para su
motivacin para trabajar. Hay un precio para todo. Los compromisos son de
corto plazo. Los intereses propios estn estresados.

Adems, el autor seala que internamente la organizacin es un mercado

compuesto por personas en el que la recompensa de cada individuo depende
de su rendimiento.
Otras caractersticas de la cultura transaccional mencionadas por Bass y Avolio
es que: los empleados trabajan con la mayor independencia posible de sus
colegas. La cooperacin depende de las negociaciones, no de la resolucin de
problemas o una misin comn. El compromiso es tan profundo como la
capacidad de la organizacin para recompensar a los miembros para un
desempeo exitoso. Hay poca identificacin de los empleados con la
organizacin, su misin o visin. Los superiores son principalmente los
negociadores

asignadores

de

recursos.

Relativamente

pocos

comportamientos son determinados por las normas de la organizacin, a

menos que esas normas reflejan la base transaccional para hacer negocios en
la organizacin. Los niveles de innovacin y la asuncin de riesgos pueden ser
gravemente restringidos en este tipo de cultura organizacional. En cuanto a un
tipo de cultura transformacional pura, sera que: en general hay un sentido de
propsito y una sensacin de familia. Los compromisos son a largo plazo. Los
lderes y los seguidores comparten intereses mutuos, sentido de destino
compartido y de interdependencia. Un transformador de la cultura, como el
liderazgo puede aprovechar o aumentar la cultura transaccional de la
organizacin. La inclusin de supuestos, normas y valores que se basan
transformativamente no impide a los individuos que persigan sus propias metas
y recompensas. Esto puede ocurrir al mismo tiempo ya que hay una alineacin
con el propsito central y la coordinacin necesaria para lograrlo. Lderes y
seguidores van ms all de sus propios intereses o beneficios esperados para
el bien del equipo y el bien de la organizacin
Adems los autores sealan que: Los superiores sirven como mentores,
entrenadores, modelos a seguir; y los lderes, sociabilizar con los miembros de
la cultura, no necesariamente porque se espera que lo hagan, sino porque
sienten la obligacin personal de ayudar a los nuevos miembros de asimilarse
a la cultura. Hay un amplio conjunto de normas que abarcan una amplia gama
de comportamientos, normas que se adapten, y cambiar con los cambios
externos en el entorno de la organizacin

5. La Motivacin Como Agente Transformacional

Un grupo de especialistas dice que: la motivacin, es un proceso dinmico en
el cual el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las
necesidades generadas por un estmulo concreto y al conseguirlo experimenta
una serie de sentimientos gratificantes. Tambin es importante saber que las
metas deben ser especficas, concretas, cuantificables y en el camino a
obtenerlas se deben acompaar de retroalimentacin, de modo que la persona
pueda saber si est progresando en la consecucin de la meta planeada y en
qu medida se est logrando. Si se consideran estas condiciones, puede
convertirse el establecimiento de metas en valioso instrumento para la
motivacin y el desempeo.
Pero para efectos de esta investigacin es importante destacar que la
motivacin es considerada dentro del Liderazgo Transformacional como parte
de uno de sus dimensiones (motivacin inspiracional)
Algunas investigaciones han develado que: los seguidores de los lderes
transformacionales sienten confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia los
lderes y estn motivados para realizar conductas fuera de su rol.
Otros mencionan que: los lderes transformacionales han demostrado que
aumentan la satisfaccin y la confianza de los seguidores y la comunidad; y
adems otro autor dice que: los lderes con alto contenido de liderazgo
transformacional logran el mximo rendimiento de los seguidores, ya que son
capaces de inspirarlos y crear sus propios criterios para el xito, el desarrollo
innovador, resolucin de problemas y habilidades citados por (Barbuto, 2005).
El liderazgo transformador ambiciona un lder que piensa al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse, que pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses,
sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Es importante recordar que: La motivacin es un estado de nimo y, como tal,
puede establecerse en una organizacin mediante el trabajo de sus lderes.

10

Sin embargo, es importante destacar como ya hemos visto anteriormente, que

la motivacin dentro del Liderazgo Transformacional no solo se considera como
un estado anmico y/o acciones lingsticas que nos permiten lograr una mejor
administracin o mejor relacin lder-seguidor, sino que va ms all, lograr que
el seguidor por conviccin propia o interna comparta la visin del lder.
Para entender mejor este fenmeno Barbuto (2005) al recopilar varios
antecedentes de varios autores sobre la motivacin, cre las cinco fuentes de
la motivacin, las cuales a continuacin se describen:
a. Motivacin intrnseca
El autor menciona dentro de esta fuente de motivacin, que se puede identificar
s, las personas o seguidores estn motivados para realizar cierto tipo de
trabajo o cierto tipo de comportamiento por el puro gusto de hacerlo, entonces
el proceso de motivacin intrnseca se est produciendo. Adems agrega que,
para esta fuente de motivacin, el trabajo en s acta como un incentivo por s
solo, porque los trabajadores disfrutan lo que estn haciendo.
b. Motivacin instrumental
ste tipo de fuente tambin denominado como recompensa instrumental motiva
a los individuos cuando perciben que su comportamiento dar logros o ciertos
resultados

tangibles

extrnsecos,

tales

como:

salarios,

promociones,

bonificaciones, etc.
c. Motivacin de auto concepto externo
Esta fuente se caracteriza porque las personas buscan la afirmacin de los
rasgos, competencias y valor en las percepciones externas. Buscan la
aceptacin de los grupos e incentivos sociales. Por tanto, podramos decir que
buscan la aprobacin de sus lderes.
d. Motivacin de auto concepto interno
En este caso, la motivacin ser de auto concepto interno cuando las personas
se dirigen haca su interior. Cuando los individuos que estn en presencia de
ste tipo de motivacin son capaces de establecer las normas internas de los
rasgos, competencias y valores que se convierten en la base de sus ideales.
Luego estas personas son motivadas a participar de comportamientos que
refuerzan estas normas, y ms tarde logran mayores niveles de competencia.
11

Esta fuente de la motivacin debido a sus caractersticas, tambin se le

denomina como la motivacin intrnseca para superar los retos o metas y
tambin como la motivacin intrnseca para perseguir logros personales
e. Motivacin por internalizacin de objetivo
Este tipo de motivacin se produce cuando los individuos adoptan actitudes y
conductas congruentes con sus sistemas de valores personales. Fuertes
ideales y creencias son de suma importancia en sta fuente de motivacin.
Estos seguidores creen en la causa o mensaje del lder y tienen desarrollado
un fuerte sentido del deber de trabajar hacia el objetivo colectivo. Esta fuente
se diferencia del resto, ya que est claramente marcada por la ausencia de su
propio inters. Es decir, este tipo de individuos creen en la causa, por el
contrario de los individuos motivados intrnsecamente que disfrutan de la obra
de ser realizada.
Al describir estas fuentes de la motivacin de Barbuto (2005), podemos
evidenciar que estas caractersticas motivacionales de los seguidores nos
permitirn develar frente a qu estado de motivacin est el seguidor, a qu
tipo de fuente asociarlo, y cules son las herramientas que el lder debe utilizar
para lograr hacer cambios y/o transformaciones dentro de su organizacin.

12

IV.

CASO PRCTICO

A travs de recolectar datos de diferentes pginas de PyMes de Mxico como

restaurantes, hoteles, farmacias, etc. La mayora son medianas y pequeas.
Analizare si existe el liderazgo transformacional en los gerentes.
Las caractersticas generales de los participantes es que el 33% son mujeres y
el 67% hombres. Observndose la prevalencia del rol social del hombre como
directivo (jefe, gua) empresarial aunque la participacin de las mujeres se hace
cada vez ms significativa, por la propia evolucin social.
Las pequeas empresas no tienen diferenciadas las reas funcionales porque
identifican a la empresa como un negocio especfico.
La edad promedio de los gerentes es de 39 aos, siendo en su mayora
(56.25%) jvenes menores de 40 aos este dato es significativo en cuanto a las
caractersticas de las personas en esa etapa de la vida, para enfrentar retos y
desarrollar proyectos que la gente mayor.
En un acercamiento a la situacin de las PyMEs en el mbito econmico de
Mxico, se han considerado dos indicadores principales: el Producto Interno
Bruto (PIB) y los ingresos de los trabajadores; en el caso de la contribucin
promedio al PIB es del 1.08% en doce aos. Sobresalen tres sectores como los
que ms aportan al PIB estatal:
i) la industria manufacturera con un 4.88%, ii) el Comercio (Restaurantes y
Hoteles) con el 15.82% y iii) los Servicios Financieros (Seguros, Actividades
Inmobiliarias y de Alquiler) y los Servicios Comunales (Sociales y Personales)
con el 31.54%.
Respecto a los ingresos de los trabajadores, la remuneracin promedio por
persona ocupada a nivel nacional es de 79.5 miles de pesos anuales y en el
estado de Colima es de 61.9 miles de pesos, esto es, 22.1% menos que el
promedio nacional

13

Desafiar Procesos
Muy a menudo
o siempre
Ocasionalment
e
Raramente

A menudo
De vez en
cuando

Estadsticas:

Inspirar una vision compartida

Muy a menudo
De vez en
cuando
Raras veces

A menudo
Ocasionalment
e

La mayora de gerentes de las MyPes dicen que casi siempre se imponen

nuevos retos y tienen la capacidad de enfrentarse a los cambios nuevos.
Casi el 70% puede percibir que tiene la capacidad de inspirar a sus empleados
la visin proyecta beneficios personales y les transmite un mayor compromiso

14

Modelar el camino
Muy a menudo
Ocasionalment
e
Nunca

A menudo
De vez en
cuando

El 80% de los gerentes percibe que su pensamiento se basa en valores por lo

que considera tener bases fuertes para actuar de manera correcta y cree que
sus empleados confan en ellos.
Como se observa en los resultados de las Dimensiones del Liderazgo
Transformacional, los gerentes de las PyMEs muestran un gran enfoque sobre
la persona, lo que sienten, y quieren; los guan, se preocupan por ellos, por lo
cual algunos valores prevalecen en la prctica cotidiana del liderazgo por
encima de la perspectiva utilitarista que caracteriza a muchas empresas
capitalistas.

15

V.

CONCLUSION

La ausencia de un liderazgo transformacional fuerte, que concerte a todo el

equipo directivo bajo una visin comn orientada a un proyecto educativo
institucional, que involucre a los docentes en el desarrollo de objetivos y metas
ha dado pie para que un modelo racional administrativo sea el predominante.
La carga administrativa, la orientacin por desempeo entre otros factores
tienden a generar y reproducir modelos de estmulos y respuestas. Donde cada
persona opera en su propia isla, y da cuenta individual de sus resultados.
La infraestructura, los continuos y recientes cambios han atentado a una
cultura organizacional estable como parte de un liderazgo transformacional. La
infraestructura impide que cotidianamente directivos y profesores puedan
interactuar, ya que como se plante en el aparatado 3.3 (pg. 60) se
encuentran separadas y vinculadas solo por pasillos y escaleras, no habiendo
un punto de encuentro comn cotidiano.
Hablar de elementos favorables que permitirn avanzar hacia transformaciones
en el proyecto educativo institucional es la buena disposicin entre el liderazgo
entre pares, que ocurre principalmente porque les es conocidas las prcticas y
actitudes entre ellos.
Bastar que el equipo directivo se alinee internamente y se apoye en aquellos
docentes que tienen un liderazgo e influencia entre sus pares; adems que se
creen momentos de reflexin donde cada actor de la institucin pueda tener
tiempo de compartir y conocer a sus pares. Lo cual fomentar un clima de
confianza y pertenencia.
6.

16

VI.

Bibliografa

Bass, B., & Avolio, B. (de 1993). Transformational Leadership

and organizational culture.
Bennetts, M. d. (2007). El Liderazgo Transformacional y la
Evaluacin de programas acadmicos universitarios en Mxico.
Gil-Garca, A., Muiz, M., & Delgado, A. (2008). El Liderazgo
transformativo en el mbito escolar: Un esfuerzo de
investigacin en accin y cooperacin entre instituciones de
Educacin Superior.

17