18.06.2015 PPTII Sánchez Arellano Laura Lucía.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL TERMINAL II
CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA
REA ADMINISTRATIVA
INFORME ACADMICO:
-
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Y BENEFICIO A FUTURO EN EL CENTRO DE
SALUD YUGOSLAVIA
Practicante:
Snchez Arellano Laura
Luca
Docente:
Mg. Manuel Antonio Espinoza De la Cruz
Jefe inmediato:
Dra. Haydee Asuncin Rojas Morillo.
2015
Chimbote Per
DEDICATORIA
A mis padres porque me brindan el

apoyo para seguir adelante.
A mi hermano por compartir mis sueos.
PRESENTACIN
En cumplimiento del Reglamento de la Facultad de Ciencias Empresariales

escuela Acadmica de Administracin de la Universidad Csar Vallejo, present
ante usted mi informe de Practica Pre Profesional II que tiene como ttulo
Propuesta de mejoramiento continuo y beneficio a futuro en el Centro de Salud
Yugoslavia.
Este informe tuvo por objetivo realizar un diagnstico situacional de la institucin
y consecuentemente plantear una propuesta de mejora continua, basada en el
uso eficiente de recursos administrativos y humanos para mejorar la atencin al
paciente, en la realizacin capacitaciones al personal administrativo, y en el
desarrollo de charlas de motivacin y atencin al paciente; asimismo, la creacin
de una central de atencin de visitas de los usuarios, citas y llamadas permitir
evitar las colas desde tempranas horas de la maana, lo que beneficiar
indudablemente a la comunidad y la institucin.
La elaboracin de este trabajo se basa en las prcticas pre profesionales
realizadas en el CSY por la autora, la cual se enmarca dentro de lo que se
considera un trabajo integrador permitiendo aplicar de alguna manera lo
aprendido en cursos de formacin profesional.
RESUMEN EJECUTIVO
Este informe tuvo por finalidad la realizacin de un diagnstico situacional del

Centro de Salud Yugoslavia de Nuevo Chimbote, y la formulacin de una
propuesta de mejora continua dirigido a dicha institucin, siguiendo la
metodologa formulada en el plan de trabajo. Este informe tuvo una duracin de
16 semanas, producto de la experiencia y conocimientos adquiridos en el proceso
de prcticas pre profesionales realizado por la autora de este informe.
El entorno en salud pblica es desalentador. La poblacin de pobreza y extrema
muchas veces poseen dificultades para obtener beneficios de salud de calidad;
frente a ello, el CSY se constituye como una de las instituciones de salud
estratgicas a favor de dicho sector, por lo que es necesario que la institucin
mejore algunos aspectos relacionados al proceso administrativo, infraestructura y
capacidades de los colaboradores, que permitan mejorar la calidad de atencin al
paciente, y por ende incrementar la satisfaccin de los mismos.
El informe est estructurado por diez captulos, donde a continuacin se explicar
detenidamente:
El captulo I muestra las generalidades de la institucin, como su nombre y marca
distintiva, el concepto de la institucin y el sector econmico.
El captulo
relata una
institucin,
profesional
II se refiere a la descripcin general de la institucin, en la cual se

breve descripcin general de la institucin, la organizacin de la
la descripcin del rea donde se realizan las prcticas, y el perfil del
as como la descripcin del puesto de prcticas.
El captulo III muestra el anlisis del entorno, compuesto en primera instancia por
el anlisis del mercado, en donde se define y se caracteriza al usuario o paciente;
se habla tambin sobre la segmentacin, anlisis de la demanda y el anlisis de
la oferta. En segunda instancia se realiza un anlisis de la comercializacin, en
donde se habla del marketing mix de la institucin, y el anlisis del mercado
proveedor.
El captulo
estratgico
institucin;
financiera y
IV respecto al estudio organizacional analiza el planeamiento

mediante la misin, visin y anlisis del macro entorno de la
analiza adems los objetivos estratgicos desde la perspectiva
del cliente, los indicadores de gestin a utilizar para cuantificar los
objetivos planteados, anlisis FODA estratgico: matriz EFE y EFI matriz,

diamante de Porter, la matriz de perfil competitivo (MPC), la matriz de posicin
estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), la matriz cuantitativa de
planificacin estratgica (MCPE), y el equipo de trabajo.
El captulo V respecto a la evaluacin econmica analiza los estados financieros,
las fuentes internas y externas de financiamiento, el flujo de caja, la proyeccin
econmica, el anlisis de vertical y horizontal de los estados financieros, anlisis
de ratios e implementacin de medidas correctivas, y el tablero de mando o de
control integral.
El captulo VI trata sobre el proceso directivo, en donde se analiza el
comportamiento organizacional, el clima laboral, la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin organizacional, el trabajo en equipo y el manejo de
conflictos.
El captulo VII trata sobre el proceso productivo en la cual se hace un anlisis del
proceso de abastecimiento y servicio de la institucin, el diseo de los servicios,
el flujo grama del proceso y la planificacin, y control de la cadena de
suministros.
El captulo VIII trata sobre el anlisis del funcionamiento de la institucin, en la
cual se analiza la situacin global de la institucin y se realiza una propuesta de
cambio organizacional.
El captulo IX trata sobre la formulacin de oportunidades de desarrollo
organizacional, y se determina el impacto de la implementacin de la oportunidad
de desarrollo en la institucin.
El captulo X consiste en la elaboracin del plan de mejora. Finalmente se
presentan las conclusiones y la bibliografa.
ABSTRACT
This report was aimed at conducting a situational analysis of Yugoslavia Health

Center Nuevo Chimbote, and the formulation of a proposal aimed at continuous
improvement of the institution, following the methodology defined in the work
plan. This report lasted 16 weeks, due to the experience and knowledge
acquired in the process of pre-professional by the author of this report.
The public health environment is poor. The population of extreme poverty and
often have difficulties in obtaining quality health benefits; Against this, the JSC
was established as one of the institutions in favor of such strategic health
sector, so that the institution needs to improve some aspects related to the
administrative process, infrastructure and capabilities of employees, to improve
the quality patient care and thus increase the satisfaction of the same.
The report is structured in ten chapters, which then was carefully explained:
Chapter I shows an overview of the institution, as its name and distinctive
brand, the concept of the institution and the financial sector.
Chapter II refers to the general description of the institution, in which a brief
overview of the institution, the organization of the institution, the description of
the area where practices are performed and the professional profile and
recounted the internship job description.
Chapter III shows the analysis of the environment, consisting primarily by
market analysis, where it is defined and characterized the user or patient; it also
talks about the segmentation, analysis of demand and supply analysis. Secondly
an analysis of the market, where it speaks of the marketing mix of the institution
and the provider market analysis is performed.
Chapter IV regarding the organizational study analyzes strategic planning by the

mission, vision and analysis of the macro environment of the institution; also it
analyzes the strategic objectives from a financial perspective and customer
management indicators used to quantify objectives, strategic SWOT analysis:
EFE matrix and IFE Matrix, Diamond Porter, Competitive Profile Matrix (CPM), the
parent strategic position and evaluation of the action (LEEP), quantitative
strategic planning matrix (QSPM), and the team.
Chapter V regarding the economic evaluation analyzes the financial statements,
internal and external sources of financing, cash flow, financial projection, the
vertical and horizontal analysis of financial statements, ratio analysis and
implementation of corrective measures, and the control board or full control.
Chapter VI deals with the management process where organizational behavior,
work environment, decision making, motivation, organizational communication,
teamwork and conflict management is analyzed.
Chapter VII deals with the production process in which an analysis of the process
of supply and service of the institution, the design of the services, the program
flow of the process and the planning and control of the supply chain is made.
Chapter VIII deals with the analysis of the functioning of the institution, in which
the overall situation of the institution is analyzed and a proposed organizational
changes are made.
Chapter IX deals with the formulation of organizational development
opportunities, and the impact of the implementation of development opportunity
in the institution is determined.
Chapter X is the development of the improvement plan. Finally, conclusions and
bibliography are presented.
NDICE
DEDICATORIA...................................................................................................... 2
PRESENTACIN.................................................................................................... 3
RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................... 4
ABSTRACT........................................................................................................... 6
NDICE................................................................................................................. 8
INTRODUCCIN................................................................................................. 11
CAPTULO I: GENERALIDADES............................................................................ 12
1.1.
Nombre de la Institucin y Marca Distintiva.........................................12
1.2.
Concepto del Negocio...........................................................................12
1.3.
Sector Econmico................................................................................. 12
CAPTULO II: DESCRIPCIN GENERAL DE LA INSTITUCIN.................................23

2.1.
Breve descripcin general de la Institucin..........................................23
2.2.
Organizacin de la Institucin..............................................................25
2.3.
Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.................................26
2.4.
Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo......................26
CAPTULO III: ANLISIS DEL ENTORNO...............................................................28

3.1.
Anlisis del Mercado............................................................................. 28

3.1.1. Definicin y Caracterizacin del Cliente y/o Consumidor............28
3.1.2. Segmentacin............................................................................. 29
3.1.3. Anlisis de la Demanda..............................................................30
3.1.4. Anlisis de la Oferta....................................................................36

3.2.
Anlisis de la Comercializacin.............................................................40
3.2.1. Marketing Mix de la Institucin...................................................40
3.2.2. Anlisis del Mercado Proveedor..................................................45
CAPTULO IV: ESTUDIO ORGANIZACIONAL.........................................................46

4.1.
Planeamiento Estratgico.....................................................................46
4.1.1. Misin......................................................................................... 46
4.1.2. Visin.......................................................................................... 48
4.1.3. Anlisis del Macro Entorno..........................................................49
4.1.4. Objetivos Estratgicos................................................................62
4.1.5. Anlisis FODA estratgico...........................................................67
4.1.6. Matriz EFE y EFI Matriz, Diamante de Porter...............................70
4.1.7. Matriz De Perfil Competitivo (MPC).............................................75
4.1.8. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
...............................................Error! Marcador no definido.77
4.1.9. Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)....Error!
Marcador no definido.80
4.2.
Equipo de Trabajo................................................................................. 83
4.2.1. Proceso de Reclutamiento y Seleccin........................................83
4.2.2. Plan de Desarrollo del Personal y Monitoreo...............................86
4.2.3. Poltica y Fijacin de Remuneraciones........................................87
4.2.4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo.........................87
CAPTULO V: EVALUACIN ECONMICA.............................................................89

5.1.
Estados Financieros.............................................................................. 89
5.1.1. Balance general..........................................................................89
5.1.2. Estado de Ganancias y Prdidas.................................................95
5.1.3. Fuentes internas y externas de financiamiento..........................97
5.1.4. Flujo de Caja............................................................................... 98
5.1.5. Proyeccin Econmica..............................................................100
5.1.6. Anlisis Vertical y Horizontal.....................................................104
5.1.7. Anlisis de Ratios e implementacin de medidas correctivas...109
5.1.8. Tablero de mando o de control integral....................................111
CAPTULO VI: PROCESO DIRECTIVO.................................................................115

9
6.1.
Comportamiento Organizacional..............................................114
6.2.
Clima Laboral............................................................................116
6.3.
Toma De Decisiones..................................................................118
6.4.
Motivacin................................................................................ 119
6.5.
Comunicacin organizacional...................................................121
6.6.
Trabajo en equipo.....................................................................122
6.7.
Manejo De Conflictos................................................................123
CAPTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO............................................................123

7.1.
Anlisis del proceso productivo de la Institucin................................123

7.1.1. Diseo del Producto o servicio..................................................123
7.1.2. Flujograma del proceso............................................................125
7.1.3. Planificacin y control de la cadena de suministros..................127
CAPITULO VIII: ANLISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIN.......Error!

Marcador no definido.128
8.1. Anlisis de la situacin de la Institucin.............................................128
8.2.
Propuesta de cambio organizacional..................................................129
CAPITULO IX: FORMULACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO..............130

9.1.
Determinacin de las oportunidades de desarrollo organizacional.....130
9.2. Impacto de la implementacin de la oportunidad de desarrollo

organizacional.............................................................................................. 131
9.2.1. Aspectos tcnicos, legales necesarios para la implementacin.
............................................Error! Marcador no definido. 131
9.2.2. Ingresos y costos relevantes de la implementacin.................131
9.2.3. Fuentes de financiamiento para la implementacin.................131
CAPITULO X: ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA..........................................132
CONCLUSIONES............................................................................................... 154
BIBLIOGRAFA.................................................................................................. 155
ANEXOS
10
INTRODUCCIN
Este informe titulado Propuesta de mejoramiento continuo y beneficio a futuro

en el Centro de Salud Yugoslavia se decide realizar teniendo en cuenta la
limitada capacidad resolutiva que poseen las instituciones de salud del estado; el
CSY no escapa a esta realidad, ya que an debe mejorar su servicio a la poblacin
de pobreza y extrema pobreza mediante el mejoramiento de las capacidades
administrativas, concientizacin del personal y la utilizacin de recursos escasos
para generar un impacto favorable a la comunidad; es por ello que se plantea
esta propuesta para dar solucin al problema mencionado, producto de los 3
meses de prcticas pre profesionales realizadas en dicha institucin.
Este informe de prcticas pre profesionales permiti el desarrollo de
competencias profesionales en el campo de la administracin y competencias
personales como la sensibilidad, vocacin de servicio, control emocional y la
paciencia por parte de la autora, caracterizado por la constancia y la presencia
da tras da en las labores de la institucin.
11
CAPTULO I: GENERALIDADES
1
Nombre de la Institucin y Marca Distintiva: Centro de Salud

Yugoslavia.
Concepto del Negocio: La actividad principal es la atencin a los

pacientes neochimbotanos en situacin de pobreza y extrema
pobreza. Se trata de un Centro de Salud con Camas de
Internamiento, perteneciente al Gobierno Regional.
Sector Econmico:
1
El sistema de salud peruano

El Sistema Nacional de Salud peruano es definido en el
Informe tcnico de la Comisin Multisectorial (2008) como
un: sistema que tiene como objetivo que las instituciones
que
lo
integran
cumplan
roles
coordinados
y
complementarios regidos por una poltica y estrategia comn
que asegure una atencin de las prioridades sanitarias del
pas, y que en conjunto operen dentro de una racionalidad
global que garantice eficiencia a la inversin y al gasto social
para favorecer la salud de todos los peruanos, el mismo que
est conformado por dos grandes sectores el pblico y el
privado (Sistema Mixto).
Estructura del sistema de salud del Per

Organizacin del sistema de salud
12
El Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud

tiene por finalidad coordinar el proceso de aplicacin de la
poltica nacional de salud. El sistema de salud del Per
comprende proveedores de servicios pblicos y privados,
cada uno de los cuales incorpora un conjunto de mecanismos
de financiamiento y suministro de servicios integrados
verticalmente. Para la prestacin de servicios de salud, el
sector pblico se organiza en cinco segmentos, con
financiamiento contributivo o de rentas generales.
En primer lugar, el Gobierno ofrece servicios de salud a la
poblacin no asegurada a cambio del pago de una cuota de
recuperacin de montos variables, a travs del Seguro
Integral de Salud (SIS) que subsidia la provisin de servicios a
la poblacin en situacin de pobreza. La prestacin de
servicios, tanto para el rgimen subsidiado de poblacin
abierta como para la poblacin afiliada al SIS, se realiza
mediante la red de establecimientos de los Gobiernos
regionales y del Ministerio de Salud (MINSA), que estn
ubicados en las regiones y en la capital de la repblica
(Alcalde-Rabanal et al., 2011). Este subsistema est
estructurado en tres niveles: nacional, regional y local. El
nivel nacional est conformado por el MINSA, los rganos
desconcentrados del MINSA (Direccin de Abastecimiento de
Recursos
Estratgicos
en
Salud
y
los
Institutos
especializados). El nivel regional est representado por las
Direcciones Regionales de Salud (DIRESA), pertenecientes a
los gobiernos regionales y, el nivel local, por algunas
municipalidades encargadas de la administracin y el
presupuesto de los establecimientos de salud de sus
jurisdicciones (MINSA, 2010).
3
Caractersticas del Sistema de Salud del Per

El Sistema de Salud en el Per corresponde a un sistema
mixto, pues la naturaleza de los bienes proceden tanto del
sector pblico como privado; las fuentes de financiamiento
proceden del recaudo fiscal (sub sector pblico), las
cotizaciones (Seguridad social) y los seguros privados (Ver
grfico N 01). Si bien se viene afianzando el proceso del
aseguramiento universal este an no es total para toda la
poblacin peruana, existen grandes diferencias incluso entre
13
los dos ms grandes prestadores de servicios de salud como

son el Ministerio de Salud y EsSalud, lo cual configura an un
sistema segmentado y fragmentado, teniendo entre sus
debilidades principales la superposicin de redes, ausencias
de complementariedad de servicios y continuidad de
cuidado, e imposibilidad de atencin integral.
Estructura del Sistema de Salud del Per.
Fuente: Sistema de Salud de Per. Salud Pblica Mex 2011; 53 suppl 2: S243-S254
Recursos del sistema de salud

Si bien cada uno de estos subsistemas cuenta con sus
propios establecimientos, existe un predominio del MINSA y
de las agencias de las regiones (Direcciones Regionales de
Salud - DIRESA) en la provisin de los servicios bsicos de
salud. En 2009, estos concentraban el 96% de los puestos de
salud y el 57% de los centros de salud, adems de
concentrar un tercio de los hospitales.
De acuerdo con el Banco Mundial (2011), gran parte de los
hospitales o institutos de alta complejidad pertenecen al
sector privado (208 hospitales o institutos contabilizados en
2005), mientras que EsSalud tambin concentra un
porcentaje relevante de este tipo de establecimientos (78
hospitales o institutos contabilizados en 2008).
14
Cantidad de establecimientos del sector Salud y del

Ministerio de Salud por tipo, 2002-2009
Fuente: MINSA.
Nmero de camas hospitalarias, 2003-2010
Fuente: INEI.
Gasto en salud
Fuentes de Financiamiento en salud
Los bienes y servicios del Sistema de Salud tienen tres
mecanismos de financiamiento: 1. Impuestos generales y
especficos, 2. Contribuciones a la seguridad social
recaudadas mediante impuestos sobre la nmina (equivale a
9% del salario de trabajadores activos) y 3. Desembolsos
realizados por los hogares, que comprenden pagos directos y
pagos por concepto de primas de seguros privados.
El gasto que realizan los hogares en servicios de salud en
forma directa son denominados gastos de bolsillo y en forma
indirecta se realiza mediante pago de planes de atencin
mdica
prepagados,
seguros
mdicos
privados
y
15
contribuciones al seguro pblico. Los gastos de bolsillo

abarcan desembolsos directos por conceptos como
hospitalizaciones,
procedimientos
ambulatorios
y
medicamentos.
En el Per el gasto de bolsillo sigue siendo la principal fuente
de financiamiento de los servicios de salud, sin embargo
desde el ao 1995 este porcentaje ha ido disminuyendo de
45,8% en el ao 2000 a 34,2% en el 2005. Por el contrario,
en los ltimos aos se observa un importante incremento del
financiamiento de parte del gobierno.
Estructura porcentual del financiamiento en salud
De acuerdo a las ltimas mediciones de cuentas nacionales,
la ltima del ao 2005, el financiamiento en salud est
basado en el gasto de bolsillo (34,2%), mientras que el gasto
pblico es del 30% y el gasto contributivo (empleadores) era
aproximadamente otro 30 % y el restante por financiamiento
por
cooperacin
internacional
u
otros
pequeos
financiamientos que suman 3 o 4 %; esto configura la forma
clsica de financiamiento de pases en desarrollo (Ver grfico
N 02).
A medida que los pases se desarrollan se espera una menor
participacin del gasto de los hogares y una mayor
participacin del gobierno y los empleadores. A pesar que los
hogares peruanos siguen siendo el principal agente
financiador de la atencin en salud, este porcentaje ha ido
disminuyendo producto del aumento absoluto y proporcional
del financiamiento pblico, que en los ltimos aos se vio
reforzado por el desarrollo del Seguro Integral de Salud. En el
grfico siguiente la variable Otros comprende donaciones
de cooperantes externos, donantes internos e ingresos
provenientes de material obsoleto.
Estructura del financiamiento de la atencin de salud. Per,
1996-2005.
16
Fuente: Algunas reflexiones en torno a las cuentas nacionales de salud del Per. Rev
Peru Med Exp Salud Pblica. 2009; 26(2): 248-50
Gasto del gobierno central en Salud

Segn el Banco Mundial la participacin del gasto nacional en
salud como porcentaje del Producto Bruto Interno-PBI- ha
disminuido de 5,7% en el 2008 a 4,8% en el 2011; siendo el
menor de la regin y por debajo del promedio de Amrica del
Sur (6,8%) (Ver grfico N 03).
El Informe Memoria del Ministerio de Salud 2011, con datos
del Ministerio de Economa y Finanzas evidencia el
incremento sostenido que viene presentando el Gasto Pblico
en Salud como parte del Presupuesto General de la
Repblica, en los ltimos 12 aos prcticamente se ha
duplicado el presupuesto en salud (Ver grfico N 04).
Gasto total en salud como porcentaje del PBI. 2011.
17
Fuente: Estadsticas del Banco Mundial. Disponible en

http://datos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.OOPC.ZS/countries
Crecimiento del Gasto Pblico en Salud en el Per.
Fuente: MEF. Informe Memoria MINSA.
Sector Pblico de Salud:
18
Este sector se divide en el rgimen subsidiario o contributivo

indirecto (Ministerio de Salud) y el contributivo directo donde
se encuentra la seguridad social (EsSalud).
A travs del sector pblico el gobierno ofrece servicios de
salud a la poblacin no asegurada a cambio del pago de una
cuota de recuperacin de montos variables sujetos a la
discrecionalidad de las organizaciones y por medio del
Seguro Integral de Salud (SIS). El SIS subsidia la provisin de
servicios a la poblacin que vive en condiciones de pobreza y
pobreza extrema, la prestacin de estos servicios se realiza a
travs de la red de establecimientos del Ministerio de Salud
(MINSA), hospitales e institutos especializados.
A su vez la seguridad social tiene dos subsistemas: el seguro
social con provisin tradicional (EsSalud) y la provisin
privada (EPS). EsSalud cobertura a la poblacin asalariada y
a sus familiares en su red de establecimientos.
Las Fuerzas Armadas y Policiales incluido sus familiares
reciben servicios de salud a travs de su propio subsistema
de salud conformado por las Sanidades de las Fuerzas
Armadas (FFAA) y la Polica Nacional del Per (PNP).
8
Cobertura de los sub-sistemas del Sistema Nacional de

Salud
Segn la Encuesta Nacional de Hogares-ENAHO, del 2012, el
31,3% de la poblacin est asegurado slo al Seguro Integral
de Salud (SIS), estos provienen en su mayora de zonas
rurales y urbanas marginales. El SIS beneficia tambin a
mujeres no gestantes y varones mayores de 17 aos que
viven en extrema pobreza y pobreza en caso no tengan
cobertura de ESSALUD u otros tipo de seguridad social. Han
sido incorporados en el SIS: lderes de comedores populares,
madres de menores beneficiarios del Programa de
Alimentacin Suplementaria (Vaso de leche), madres que
trabajan en guarderas infantiles pblicas (Cuna Ms),
mujeres miembros de Comits Locales de Administracin de
Salud (CLAS) y limpiabotas.
19
Un 24,4% de la poblacin est asegurada a EsSalud. Estn

incluidos en este grupo los trabajadores del sector formal, los
jubilados y sus familias. Los seguros privados ofrecen
cobertura a 2,1% de la poblacin. El 38,2% de personas no
tiene ningn tipo de seguro (Ver grfico N 05).
Cobertura de Aseguramiento en el Sistema de Salud. Per
2012.
Fuente: INEI-ENAHO 2012.
Los Subsistemas de aseguramiento

Seguro Social de Salud EsSalud.
EsSalud tiene a su cargo el Rgimen Contributivo de la
Seguridad Social en Salud. Este organismo est vinculado
con varias instituciones del sector pblico de diferentes
maneras. En primer lugar, depende orgnicamente del
Ministerio de Trabajo, dado que es un organismo adscrito a
esta institucin. En segundo lugar, se articula con el MINSA,
debido a que esta es la institucin encargada de elaborar los
lineamientos generales del sector Salud. Por ltimo, EsSalud
est vinculado con el Ministerio de Economa y Finanzas
porque este autoriza el presupuesto de EsSalud a travs del
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado).
EsSalud cuenta con diferentes seguros segn la insercin
laboral de los trabajadores. Cada uno de estos seguros tiene
diferentes tasas de aportacin, bases imponibles, reglas de
20
acreditacin, prestaciones de salud y otros beneficios. En

primer lugar est el seguro regular (SR), al cual se
encuentran afiliados obligatoriamente todos los trabajadores
activos que trabajan bajo relacin de dependencia o como
socios de cooperativas de trabajadores. Tambin son afiliados
a este seguro los pensionistas que reciben pensin de
cesanta, jubilacin, por incapacidad y de supervivencia
(viudez y orfandad), cualquiera fuere el rgimen legal al cual
se encuentren sujetos. Los trabajadores en relacin de
dependencia aportan un 9% (mediante aporte del
empleador), mientras que en el caso de los pensionistas el
aporte es del 4%. El seguro cubre a los derechohabientes
(cnyuge o concubina/o, hijos menores de edad e hijos
mayores de edad incapacitados en forma total y permanente
para el trabajo, y madre gestante de hijo extramatrimonial).
Por otra parte, EsSalud tambin cuenta con el seguro
independiente. Creado en el marco de la Ley de
Aseguramiento Universal en Salud, este seguro se encuentra
disponible para cualquier residente del Per (sin lmite de
edad), particularmente para trabajadores independientes
(profesionales,
tcnicos,
programadores,
artesanos,
comerciantes, transportistas, artistas), estudiantes, dems
emprendedores y todas aquellas personas independientes
que deseen contar con un seguro en salud. Asimismo, cubre
a los dependientes del titular (cnyuge o concubina/o, hijos
menores de edad e hijos mayores de edad incapacitados en
forma total y permanente para el trabajo). Este seguro brinda
la cobertura que seala el PEAS y ms de 230 prestaciones
que EsSalud ha adicionado. La cobertura tiene una prima de
S/. 64 por una persona (titular) y aumenta en funcin de las
personas dependientes: S/. 114 titular y un dependiente, S/.
169 titular y dos dependientes y S/. 228 titular y 3
dependientes o ms.
Seguro Integral de Salud (SIS)
El Seguro Integral de Salud (SIS) tiene como finalidad
proteger la salud de los peruanos que no cuentan con un
seguro de salud, priorizando a aquellas poblacionales
vulnerables que se encuentran en situacin de pobreza y
pobreza extrema.
21
Debido a la poblacin que es objetivo del SIS, este seguro se

constituye como una ventana de financiamiento focalizado
del Sistema Nacional de Salud. Entre sus acciones, reembolsa
a los hospitales y regiones de salud por el costo variable de
los servicios proporcionados a los individuos que estn bajo
su cobertura; sus beneficiarios no tienen que pagar por la
atencin en los establecimientos del MINSA y pueden obtener
medicamentos. Si bien el SIS se encuentra bajo la autoridad
del MINSA, su presupuesto es independiente del presupuesto
de ese ministerio.
Aquellas personas que no tienen cobertura de salud y que
califican como elegibles en el Sistema de Focalizacin de
Hogares del Ministerio de Economa y Finanzas (SISFOH)
pueden acceder a la cobertura del SIS gratuito. En zonas con
aseguramiento de AUS, los afiliados al SIS tienen cobertura
de prestaciones de salud sobre la base del PEAS. En zonas sin
aseguramiento de AUS, el paquete de prestaciones cubiertas
es el establecido en el Listado Priorizado de Intervenciones
Sanitarias - LPIS (Decreto Supremo N 004-2007-SA).40
El SIS independiente ofrece un seguro de salud (sin lmite de
edad) a aquellas personas que trabajan de manera
independiente y que se encuentran registradas y calificadas
como elegibles para este seguro por el SISFOH. En regiones
que cuentan con AUS, este plan cubre la lista priorizada de
prestaciones establecida en el PEAS. El aporte mensual del
titular es de S/. 15, el que aumenta segn el nmero de
derechohabientes; siendo el adicional de S/. 14 por cada
derechohabiente y de S/. 15 por cada persona menor de
edad dependiente no hijo. Para determinado tipo de
prestaciones (hospitalizacin, cesrea, cinecoronariografa,
resonancia magntica nuclear, resonancia magntica
angiogrfica, angiografa arterial y venosa, tomografa espiral
multicorte
y
tomografa
axial
computarizada),
los
beneficiarios deben hacer aportes adicionales. En regiones
que no cuentan con AUS, pueden afiliarse al SIS
independiente las familias o ciudadanas y ciudadanos
peruanos que residan en territorio nacional y carezcan de un
seguro de salud, y que tengan alguna capacidad de pago.
Esto es, con ingresos menores a S/. 700 y no mayores de S/.
1000. Asimismo, podrn afiliarse las personas contratadas
por Servicios No Personales (SNP) del sector pblico y privado
22
con ingresos menores a S/. 1600. El aporte individual es de

S/. 10, para aquellos individuos con ingresos inferiores a S/.
700, y de S/. 20, para aquellos individuos con ingresos de
entre S/. 700 y S/. 1000 (o S/. 700 y S/. 1600, en el caso de
los contratados por SNP). Asimismo, tambin es posible afiliar
al grupo familiar (titular, cnyuge o conviviente e hijos
menores de 18 aos). En este caso, el aporte es de S/. 30.
Por otra parte, tambin existe el SIS microempresas. A este
componente, pueden afiliarse trabajadores y empleadores de
microempresas formalmente registrados en el REMYPE (y sus
derechohabientes). En las zonas donde se implementa el
AUS, los afiliados cuentan con las prestaciones establecidas
en el PEAS. Esta cobertura tiene un costo de S/. 30
mensuales por cada trabajador y su familia. Dicho monto es
asumido en un 50% por el Estado y el otro 50% es cubierto
por el conductor o empleador de la microempresa (y, en caso
de que el trabajador no tenga familia, el empleador paga el
mismo monto de S/. 15). En zonas sin cobertura de AUS, las
prestaciones son las establecidas en el listado priorizado de
intervenciones sanitarias (Decreto Supremo N 004-2007-SA)
y la cuota mensual del seguro es la misma.
Los recursos asignados al SIS presentan una tendencia
creciente en los ltimos aos, y han pasado de S/. 320
millones, en 2007, a S/. 563 millones, en 2011, con un
crecimiento del 75,8% (vase el Grfico 3.10). Sin embargo,
estos recursos continan representando cerca del 0,1% del
PBI. Por otra parte, si bien luego de la expansin de la
cobertura del SIS el gasto por beneficiario cay de S/. 45,4 a
S/. 38,6 entre 2007 y 2009, a partir de 2010 el gasto por
beneficiario se recupera hasta alcanzar, en 2011, los S/. 44,1.
Gastos del SIS, total y por beneficiarios, 2007 - 2011.
23
Fuente: SIAF y MINSA
CAPTULO II: DESCRIPCIN GENERAL DE LA INSTITUCIN.

2.1.
Breve descripcin general de la Institucin:

El 01 de diciembre de 1973 se inaugura la obra Los pueblos de
Yugoslavia al pueblo Peruano Centro de Salud Yugoslavia donado
por la Cruz Roja Yugoslavia-. Teniendo como padrinos a la seora
Consuelo G. de Velasco Presidenta de la Junta Asistencia Social,
Sr. Kole Kasute Embajador de Yugoslavia en el Per.
24
El Establecimiento de Salud Yugoslavia, cabecera de Micro Red y

centro de referencia de los puestos de salud del entorno, se
encuentra ubicado en el distrito de Nuevo Chimbote, con una
poblacin asignada como Micro Red de 151,007 habitantes para el
ao 2014.
Fuente: Informes del Centro de Salud Yugoslavia
El Centro de Salud Yugoslavia se encuentra dentro de los 50

establecimientos de salud organizados en 06 Micro Redes de
salud:
Unidades Orgnicas de Lnea (6 Micro Redes)
Micro Red de Salud Yugoslavia.
Micro Red de Salud San Jacinto.
Micro Red de Salud Casma (Buena Vista).
Micro Red de Salud Yautan.
25
Micro Red de Salud Quillo.

Micro Red de Salud Huarmey (La Victoria).
Visin: En el ao 2014, la Micro Red Yugoslavia, ser acreditada y

lder en Salud, en el mbito de la Direccin Regional de Salud
Ancash, que garantiza el acceso universal a servicios de Salud
articulados, eficientes de calidad con enfoque integral, de
interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con
nfasis en la poblacin de menores recursos, con participacin
multisectorial activa, concertada y efectiva que contribuye al
bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la
jurisdiccin de Nuevo Chimbote y Samanco.
Misin: El Centro de Salud Yugoslavia es una Micro Red de
Servicios de Salud del Ministerio de Salud, que brinda atencin de
salud a la poblacin de la jurisdiccin sanitaria, con la calidad,
eficiencia, y activa participacin multisectorial; a travs de un
equipo
multidisciplinario,
competente,
identificado
y
comprometido; con tecnologa actualizada en bsqueda de una
mejor calidad de Vida de la persona humana, familia y comunidad
en general.
Figura N 06. Frontis del Centro de Salud Yugoslavia.
Fuente: Artculo Web de Chimbote on line. Disponible en

http://www.chimbotenlinea.com/nuevo-chimbote/08/04/2013/puesto-de-saludyugoslavia-punto-de-colapsar-y-urge-de-reconstruccion
2.2.
Organizacin de la Institucin:
El centro de salud Yugoslavia pertenece a la Micro Red Yugoslavia,
la cual se constituye oficialmente mediante R.D. N 010-2009-RSPS-
26
NCH/D, para responder a las necesidades de salud de la poblacin

aledaa. La organizacin se divide en 2 niveles: (1) La alta jefatura,
con los rganos de asistencia (Secretara administrativa, comit de
gestin y la unidad de soporte administrativo personal, tesorera,
recaudacin, caja, logstica y servicios generales; y (2) Las reas de
atencin.
Figura N 06. Organigrama del Centro de Salud Yugoslavia.
Fuente: Anlisis y rediseo de la red informtica para mejorar la comunicacin en la Red

Pacfico Sur y sus dependencias de Yugoslavo y Hospital San Ignacio usando tecnologa
VPN. Disponible en http://es.slideshare.net/virame/proyecto-de-redes-tec-vpn
2.3.
Descripcin del rea donde realiza sus prcticas: El rea

administrativa de Centro de Salud Yugoslavia est constituido por la
Jefatura General, Secretara Administrativa, el Comit de Gestin, y
27
la Unidad de Soporte Administrativo Personal Tesorera

Recaudacin Caja - Logstica - Servicios Generales.
Figura N 07. Organigrama del rea Administrativa del Centro de
Salud Yugoslavia.
Fuente: Anlisis y rediseo de la red informtica para mejorar la comunicacin en la Red

Pacfico Sur y sus dependencias de Yugoslavo y Hospital San Ignacio usando tecnologa
VPN. Disponible en http://es.slideshare.net/virame/proyecto-de-redes-tec-vpn
2.4.
Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo:

Practicante Asistente Administrativo
Requisitos:
Egresado de la carrera de Administracin (de preferencia) o
afines y/o est cursando los ltimos ciclos.
Edad mnima de 21 aos.
Competencias:
Identificarse con el Centro de Salud Yugoslavia.
Contribuir a mejorar el servicio del rea administrativa de Centro
de Salud Yugoslavia.
Demostrar responsabilidad y solidaridad.
Demostrar puntualidad.
Tener iniciativa propia.
Orientado a resultados.
Conocimientos:
Los procesos administrativos.
Microsoft Word y Excel Intermedio.
La elaboracin de documentos de oficina.
28
Habilidades:
Relacionarse a todo nivel.
Expresarse claramente en forma oral y escrita.
Trabajo bajo presin.
Ser dinmico, activo y participativo.
Destrezas:
En el manejo de la computadora.
Funciones:
Asistencia directa a la jefatura del Centro de Salud Yugoslavia.

Actividades de administracin y secretariado.
29
CAPTULO III: ANLISIS DEL ENTORNO

1
Anlisis del Mercado

1
Definicin y Caracterizacin del Cliente y/o Consumidor:

DIAGNSTICO
El Centro de Salud Yugoslavia tiene definido de manera general a los

usuarios que acceden a sus servicios: La actividad principal est
dirigida a brindar atencin integral de salud a nios, madres
gestantes, ancianos, familias y comunidad en situacin de pobreza y
extrema pobreza, en la jurisdiccin de Nuevo Chimbote. Los usuarios
son personas de todas las edades y de ambos gneros.
Las caractersticas conductuales de los usuarios del centro de salud
son las siguientes: Los usuarios son personas tensionadas, muestran
rasgos de preocupacin, quieren ser atendidos rpidamente, y exigen
recibir un buen trato porque se encuentra en juego su estado de salud
o el de un familiar (Esposa gestante, nios pequeos, ancianos, etc.),
de lo contrario, no dudan en expresar sus quejas e insatisfaccin.
PROPUESTAS DE MEJORA
Dadas las principales caractersticas de los usuarios de servicios de
salud en el Centro de Salud Yugoslavia, se propone mejorar la relacin
y el trato a los usuarios teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Mejorar la capacidad de calmar al usuario tensionado y
preocupado. Estrategias de apoyo moral son efectivas. Tambin es
necesario explicar claramente a los usuarios aquellos aspectos
tcnicos, mientras ms informacin tenga el usuario, es mejor.
Brindar un trato con empata y amabilidad al usuario. Priorizar la
urgencia de los casos sin descuidar el beneficio en general. No
descuidar el trato a madres gestantes, nios pequeos y ancianos.
Evaluar si el paciente y/o familiar est disconforme con la atencin,
y solucionar los problemas inmediatamente. Mejorar el flujo de la
informacin, y sobretodo escuchar al paciente y/ familiar.
BENEFICIOS A FUTURO
Esta propuesta permitir que el centro de salud mejore la satisfaccin
de los usuarios, reduzca las quejas que es comn en este
30
establecimiento, y fortalezca su imagen.
Segmentacin
DIAGNSTICO
Se propone segmentar a los usuarios del servicio de la siguiente

manera:
1. Segmentacin Demogrfica y Geogrfica. El usuario de salud
es segmentado en funcin a sus caractersticas fsicas (edad, sexo,
etc.), sociales (estado civil, clase social, etc.) o econmicas
(ingresos, educacin, empleo, etc.)
Edad: Todas las edades, en su mayora madres gestantes, nios
y ancianos.
Sexo: Masculino, Femenino
Sector socioeconmico: Pobreza y extrema pobreza.
Ocupacin: Variado, principalmente de baja remuneracin.
Procedencia: Nuevo Chimbote.
2. Segmentacin Psicogrfica. Aqu el usuario del servicio de salud
es clasificado por los motivos por el cual adquiere el servicio; en
cuanto a la personalidad se refieren a las tendencias perdurables
de la reaccin de un individuo.
Necesidades: De salud y seguridad principalmente.
Personalidad: Diversas.
Actitudes: De preocupacin, miedo.
3. Segmentacin Conductual. Clasificacin de acuerdo a
caractersticas de comportamiento y hbitos de consumo o de
utilizacin del servicio de salud.
Expectativas: Buen servicio de salud a precios sociales.
Valores: Diversos.
Creencias: Diversas.
Se propone informar al personal mdico y administrativo respecto a la
segmentacin de los usuarios de los servicios, para determinar cmo
actuar frente a cada segmento, brindar un servicio ms personalizado
y mejorar el trato hacia ellos, conociendo sus caractersticas.
31
BENEFICIOS A FUTURO
Esto beneficiar al usuario y mejorar la calidad de servicio que har
marcar la diferencia del CSY.
Anlisis de la Demanda
1
Servicio Bsico, Real y Aumentado

DIAGNSTICO
El servicio bsico es el servicio de salud. El Centro de Salud

Yugoslavia brinda atencin integral de salud. Los usuarios buscan
que se les atienda una dolencia o enfermedad.
El servicio real se enmarca en la variedad de servicios de salud
que ofrece la institucin. El Centro de Salud Yugoslavia, ofrece:
Atencin de consultorios externos 12 horas diarias.

Servicio materno infantil y emergencia las 24 horas del da,
desde la implementacin del Seguro Materno Infantil.
Los servicios mdicos y de laboratorio, que construyen el servicio

bsico del centro de salud, se muestran en las siguientes tablas:
Servicios mdicos del Centro de Salud Yugoslavia.
Servicios mdicos
Consulta mdica
Consulta salud mental
Emergencia
Consulta dental
Consulta enfermera
Consulta obsttrica
Consulta psicolgica
Extraccin dental
Certificado mdico
Debridacin Absceso
Lavado odo
Extraccin de uero
Hospitalizacin
Nebulizacin
32
Ecografas
Ecografa transvaginal
Curacin
Extraccin de puntos
Sutura
Sutura de 3 cm
Inyectable
Medida de presin
Tarjeta de identidad
Servicios de laboratorio del Centro de Salud Yugoslavia.
Servicios de laboratorio
Hematocrito
Hemograma
Hemoglobina
Grupo sanguneo
VDRL (R.P.R.)
T.C. Sangra
T. Coagulacin
Rec. Plaquetas
Urea
Creatinina
Glucosa
Colesterol Total
Colesterol fraccionado
Triglicridos
Glucosa
Orina completa Gram
Raspado piel
Secrecin vaginal
Leucositos
Seriado
P. Parche
Coloracin gram
Bilirrubina total
Pregnosticn en orina
Diagnstico del Embarazo
sangre (HCG)
VIH
Aglutinaciones
en
Se perciben algunos casos de retrasos en los servicios

principalmente en los servicios de consulta mdica, dental,
33
enfermera, obsttrica y psicolgica; asimismo el servicio de

emergencia debe mejorar, estar mejor implementada dicha rea
para atender los casos ms complejos. De igual manera, los
servicios de laboratorios debe ser mejorado, para realizarse en los
momentos oportunos y que el mdico pueda contar con los
resultados del paciente con prontitud.
El servicio aumentado corresponde a los servicios de
seguimiento al paciente, control de evolucin, el buen trato y la
garanta de recuperacin.
Es recomendable mostrar el detalle de cada servicio, y clasificados
en grupos, para un mejor conocimiento del usuario.
Asimismo se recomienda mejorar los servicios principalmente los
de consulta mdica, dental, enfermera, obsttrica y psicolgica,
procurando realizarse sin retrasos. El servicio en emergencia y
laboratorio tambin debe mejorar y estar adecuadamente
implementado.
BENEFICIOS A FUTURO
Esto permitir que el usuario est mucho ms informado. Por otro
lado, al mejorar los servicios de consulta, emergencia y
laboratorio, el usuario obtendr ms y mejores beneficios, lo que
permitir que el CSY cuente con mayor cantidad de usuarios
satisfechos.
34
Demanda Histrica y Actual

DIAGNSTICO
La Micro Red Yugoslavia atiende aproximadamente a ms de 144

mil personas desde el distrito de Nuevo Chimbote y Samanco,
llegando a diario en mnimo alrededor de 200 (Haidee Rojas,
2012). La poblacin asignada al Centro de Salud Yugoslavia se
muestra en la siguiente tabla:
Establecimientos de Salud de la Micro
Red Yugoslavia.
DISTRITO DE NUEVO CHIMBOTE
C. S. Yugoslavia
P. S. 3 de Octubre
P. S. Villa Mara
P. S. Satlite
P. S. Garatea
DISTRITO DE SAMANCO
P. S. Samanco
P. S. Huambacho
P. S. Los Chims
TOTAL MR YUGOSLAVIA
Poblacin
Asignada 2014
146, 444
53, 467
17, 442
21, 132
10, 780
38, 990
4, 563
2, 810
1, 364
361
151, 007
Se conoce, de acuerdo al MTC (2005), que la tasa de crecimiento

poblacional para la provincia del Santa, correspondiente al periodo
2004 2013 fue de 1.3%, por lo que se asume que la demanda
histrica y futura de pacientes creci a esa tasa:
Perio
dos
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Poblacin
Asignada
50,774.78
51,434.85
52,103.50
52,780.85
53,467.00
54,162.07
54,866.18
55,579.44
56,301.97
57,033.90
35
Se recomienda cuantificar la demanda de los usuarios con mayor
precisin, ya que actualmente no se cuenta con informacin
precisa al respecto.
BENEFICIOS A FUTURO
Al contarse con una data de la demanda histrica y actual, es ms
sencillo calcular el crecimiento de la demanda a travs del tiempo,
e identificar oportunidades de expansin e inversin, ya que al
proyectar un crecimiento en la demanda, se justifica la realizacin
y ejecucin de proyectos.
Variables que Afectan a la Demanda

36
DIAGNSTICO
Dimensiones del mercado: esto se refiere a la cantidad de

poblacin del distrito de Nuevo Chimbote, menos poblacin
menos usuarios para el servicio, pero tambin puede ser afecta
en el aspecto en que ms poblacin hay ms necesidad de
acceder a los servicios mdicos, esto podra ser un aspecto
negativo para el centro de salud.
La elevacin de precios de la competencia: a precios ms
altos de otras instituciones de salud pblicas o privadas, la
poblacin buscar alternativas ms econmicas en salud,
principalmente la poblacin vulnerable, o de pobreza y extrema
pobreza.
Los ingresos de los usuarios: a mayores ingresos de los
usuarios, optarn por mejores alternativas en salud.
Preferencias o gustos personales: esto se refiere a la
decisin de cada persona, ya que los usuarios estn en su
derecho de elegir en qu centro de salud desean atenderse, sin
embargo, este aspecto no es muy significativo.
Es importante evaluar si un crecimiento en la demanda es

favorable o desfavorable para el centro de salud, por lo que las
dimensiones del mercado, y el nivel de ingresos del usuario
primordialmente determinarn el aumento o disminucin de la
demanda, por lo que el centro de salud debe prestar atencin
principalmente en esos dos factores. Adems es importante
conocer la capacidad instalada de la institucin.
BENEFICIOS A FUTURO
Esta propuesta permitir prever posibles dificultades si la demanda
supera la capacidad instalada.
37
4
1
Anlisis de la Oferta
Identificacin de la Competencia
DIAGNSTICO
En cuestin de salud pblica, los centros de salud
correspondientes a la Micro Red Pacfico Sur no compiten entre s,
ya que cada uno tiene su rea de influencia bien definida, por
ende, no existe competencia directa. Por otro lado, podra
considerarse a las siguientes instituciones como una competencia
indirecta por pertenecer al sector pblico.
Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn
Provincia:
Distrito:
Direccin:
Telfono:
Pgina Web:
Depende de:
Misin:
Santa
Nuevo Chimbote
Av. Brasil s/n - Urb. Santa Cristina.
043-311608 / 043-311280
www.hegb.gob.pe
Gobierno Regional de Ancash
Somos un Hospital especializado, de
mediana complejidad, docente que
brindamos atencin medico quirrgica
integral, buscando la satisfaccin de los
usuarios mediante un servicio con
calidad y calidez.
Visin:
Al ao 2016 ser el principal hospital
referencial de la Regin, nivel III-1,
acreditado, comprometido en brindar una
atencin integral de salud especializada,
con
calidad,
calidez,
oportunidad,
equidad y respeto a los derechos de los
usuarios.
38
Hospital Nivel I Cono Sur
Provincia:
Distrito:
Direccin:
Telfono:
EsSalud En-Lnea:
Depende de:
Descripcin:
Santa
Nuevo Chimbote
Av. Anchoveta s/n
(043) 311101
(043) 483230
Ministerio de Salud
El Seguro Social de Salud, EsSalud, es un
organismo pblico descentralizado, con
personera jurdica de derecho pblico
interno, adscrito al Sector Trabajo y
Promocin Social. Tiene por finalidad dar
cobertura a los asegurados y sus
derechohabientes,
a
travs
del
otorgamiento
de
prestaciones
de
prevencin, promocin, recuperacin,
rehabilitacin, prestaciones econmicas,
y prestaciones sociales que corresponden
al rgimen contributivo de la Seguridad
Social en Salud, as como otros seguros
de riesgos humanos.
Visin:
Ser una institucin que lidere el proceso
de universalizacin de la seguridad
social, en el marco de la poltica de
inclusin social del Estado.
Misin:
Somos una institucin de seguridad
social de salud que persigue el bienestar
de los asegurados y su acceso oportuno a
prestaciones de salud, econmicas y
sociales, integrales y de
calidad,
39
mediante una gestin transparente y

eficiente.
Si bien es cierto, estas instituciones son las de mayor cobertura, y
dirigidas a un mercado diferente, sin embargo, antes que
considerarse como competencia en s, se podra considerar como
instituciones aliadas, ya que se permiten las transferencias de
usuarios. As mismo, estas instituciones cuentan con una presencia
y posicionamiento en el distrito, por lo que se recomienda evaluar
los puntos competitivos de estas instituciones de salud, y
aplicarlos al centro de salud Yugoslavia, por ejemplo, crear
presencia del nombre o marca de la institucin.
BENEFICIOS A FUTURO
Al aplicar esta propuesta, se podra mejorar los puntos dbiles del
centro de salud en estudio, copiando y mejorando los aspectos
favorables de las instituciones pblicas de mayor presencia en el
distrito.
Oferta Histrica y Presente

DIAGNSTICO
No se encuentran datos registrados, sin embargo, se asume que la
oferta est constituida por la suma del nmero de pacientes que
puede ser atendido por las instituciones pertenecientes a la red y
otras instituciones mdicas. Al respecto, el centro de salud
Yugoslavia no tiene el inters de conocer la oferta de CSY de otras
instituciones.
Respecto a la oferta especfica del CSY, inicialmente se ofrecan
estos servicios:
40
Laboratorio: Incluye identificacin de grupo sanguneo, urea,

creatinina, glucosa, colesterol, diagnstico del embarazo en
sangre (HCG), VIH, entre otros.
Dental: Incluye higiene dentales, extraccin dental, anestesia,
etc.
Obstetricia: Encarga de atender el embarazo, el parto y el
puerperio (incluyendo la atencin del recin nacido).
Triaje: Evala las prioridades de atencin, privilegiando la
posibilidad de supervivencia, de acuerdo a las necesidades
teraputicas y los recursos disponibles.
Vacunas: Para prevenir enfermedades como Hepatitis,
Influenza, etc.
Psicologa: Se realiza atencin psicolgica tanto en el rea de
adultos como en el rea infantil y de adolescentes.
Recientemente se implementaron los siguientes servicios:

Rayos x: que permite obtener informacin anatmica que
facilite el diagnstico de padecimientos mediante ondas
electromagnticas.
Ecografas: La cual permite, mediante un procedimiento
sencillo, visualizar fetos que se estn formando.
Hospitalizacin: Orientado a proporcionar cuidados bsicos y
especializados seguros en ambiente hospitalario confortable,
que genere la satisfaccin de los usuarios y sus familias
Visitas mdicas: Se realizan a domicilios para realizar
campaas tales como vacunaciones, prevencin del dengue,
etc.
TBC: En los servicios de laboratorio se incluy el descarte de
tuberculosis.
Se propone complementar los servicios e incluir otros servicios que
an el CSY an no ofrece.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio ser mayor para el usuario, as se evitar que dicho
usuario sea trasladado a otros establecimientos o tenga que
postergar su atencin.
41
Variable que Afectan a la Oferta

DIAGNSTICO
Inversiones tecnolgicas e infraestructura en el centro

de salud: a menos inversiones en equipos e infraestructura
menos capacidad para atender a los usuarios., por el contrario,
a ms tecnologa ms productividad, en este caso la oferta
aumentara.
Factores externos: estos son por ejemplo, aspectos polticos,
corrupcin en el gobierno central o regional, etc., que pueden
afectar las condiciones de la institucin de salud.
Estos dos aspectos deben ser evaluados constantemente por el

centro de salud, sin embargo, deben ser evaluadas desde el punto
de vista de mismo centro de salud, y no de las otras instituciones.
BENEFICIOS A FUTURO
Esto permitir en el futuro poder prever cambios en la capacidad
instalada del centro de salud.
2
Anlisis de la Comercializacin
1
Marketing Mix de la Institucin: Analizar el marketing mix

que utiliza la institucin.
A. Producto y servicios
DIAGNSTICO
Los servicios mdicos y de laboratorio ya se encuentran definidos;

sin embargo, la diferenciacin que realiza la institucin es a travs
del trato al paciente. En el caso de los medicamentos, la
institucin no tiene control sobre su calidad, ya que solo se
encarga de distribuirlos. Las estrategias en este punto son poco
manejables.
La propuesta de mejora est orientada al mejor trato de los
medicamentos, y a mejorar la calidad de los servicios, dando
42
mantenimiento a los equipos y teniendo el soporte logstico

adecuado, para evitar demoras y negligencias.
BENEFICIOS A FUTURO
Al optar por ofrecer un servicio de calidad, esto generar na
ventaja competitiva, y una mejor impresin de la institucin.
B. Precio
DIAGNSTICO
Los precios de lista ya se encuentran definidos por la Micro Red. La
estrategia se enfoca en brindar precios sociales, por tratarse de los
sectores de pobreza y extrema pobreza.
Tarifas de los Servicios mdicos del Centro de Salud Yugoslavia.
Servicios mdicos
Consulta mdica
Consulta salud mental
Emergencia
Consulta dental
Consulta enfermera
Consulta obsttrica
Consulta psicolgica
Extraccin dental
Certificado mdico
Debridacin Absceso
Lavado odo
Extraccin de uero
Hospitalizacin
Nebulizacin
Ecografas
Tarifas
(S/.)
5.00
10.00
10.00
2.00
5.00
3.00
10.00
15.00
15.00
10.00
10.00
10.00
10.00
8.00
20.00
43
Ecografa transvaginal
Curacin
Extraccin de puntos
Sutura
Sutura de 3 cm
Inyectable
Medida de presin
Tarjeta de identidad
35.00
5.00
5.00
5.00
10.00
1.00
0.50
1.00
Tarifas de los Servicios de laboratorio del Centro de Salud

Yugoslavia.
Servicios de laboratorio
Hematocrito
Hemograma
Hemoglobina
Grupo sanguneo
VDRL (R.P.R.)
T.C. Sangra
T. Coagulacin
Rec. Plaquetas
Urea
Creatinina
Glucosa
Colesterol Total
Colesterol fraccionado
Triglicridos
Glucosa
Orina completa Gram
Raspado piel
Secrecin vaginal
Leucositos
Seriado
P. Parche
Coloracin gram
Bilirrubina total
Pregnosticn en orina
Diagnstico del Embarazo
en sangre (HCG)
VIH
Aglutinaciones
Tarifas
(S/.)
4.00
4.00
4.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
10.00
5.00
10.00
5.00
12.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
3.00
15.00
8.00
15.00
15.00
10.00
Tambin se realizan campaas gratuitas, como una manera de

44
manejar las tarifas para acceder a toda la poblacin, dentro de las

cuales se pueden mencionar:
Campaa de Vacunacin a nios contra la rubola, sarampin,
entre otras.
Campaas mdicas contra la influenza AH1N1, etc.
En este aspecto, no es posible realizar propuestas de mejora.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
C. Plaza
DIAGNSTICO
La estrategia de plaza est enfocada en la atencin personalizada
en la misma institucin y va telefnica. El C.S. Yugoslavia est
reconocido como Centro de Salud nivel I -4 MINSA, sin embargo la
capacidad resolutiva para este nivel no responde a las necesidades
reales por la infraestructura que data una antigedad entre 15 a
30 aos siendo insuficientes e inadecuados a la demanda, con
ampliacin en algunos de ellos con material prefabricado temporal
no tcnico, poco funcional. As mismo el equipamiento es
insuficiente.
45
Datos generales de contacto:

Domicilio Legal: Urb. Las Casuarinas II etapa s/n., distrito
ecolgico de Nuevo Chimbote, referencia a 15km al sur de
ciudad de Chimbote. Provincia del santa. Regin Ancash.
Telfono: 043 312002
Se propone gestionar adecuadamente los proyectos de inversin
para mejora de infraestructura y equipamiento de los
Establecimientos de la Micro Red, incluido el Centro de Salud
Yugoslavia. El objetivo es agilizar la accin del gobierno regional
para invertir en el establecimiento.
BENEFICIOS A FUTURO
Al mejorarse la infraestructura y equipamiento, se mejora la
eficiencia en el trabajo, la calidad de atencin, y el servicio
mdico.
D. Promocin
DIAGNSTICO
46
Como principales medios de promocin y publicidad, se utilizan la

radio del mercado Buenos Aires para sus campaas mdicas, y
gigantografas para dar a conocer las campaas y sus servicios.
Tambin se promociona el CSY y los servicios con las visitas
mdicas domiciliarias de los mdicos. Las obstetrices realizan
visita de sectores a los pueblos jvenes. Por otro lado, las
enfermeras en las vacunas visitan los lugares con nios. Esto
permite atraer ms usuarios para afiliarse al SIS y para ser
atendidos en el CSY.
Se puede incluir una movilidad con altavoz para circular por
diversas zonas y promocionar el CSY y sus campaas, lo cual no se
logra con la radio o gigantografa.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio a futuro es una mejor cobertura y alcance de la
promocin de campaas, y un servicio inclusivo.
Anlisis del Mercado Proveedor:

DIAGNSTICO
Los medicamentos son enviados desde la red que se encuentra en

el hospital regional Eleazar Guzmn barrn, La Red Pacfico Sur, las
cuales se compran en grandes cantidades y luego es repartida
hacia las Micro Redes. El Centro de Salud Yugoslavia (CSY) es una
Micro Red y luego el CSY lo reparte a las postas mdicas: PS 03 de
octubre, PS Samanco, PS El Satlite, PS Chims, PS Nicols
Garatea, PS Huambacho y PS Villa Mara. Los criterios para
47
identificar, seleccionar y evaluar a los proveedores no es

responsabilidad directa del centro de salud en estudio, sino de la
red, por lo que no es posible realizar un anlisis del mercado
proveedor. Se tiene entendido que el proceso para gestionar las
relaciones con proveedores se realiza mediante el conocimiento de
la demanda, la poblacin objetivo y sus caractersticas, as como
sus requerimientos de atencin en salud, enmarcados dentro de
aspectos sociales, econmicos y de salubridad ambiental. Su
finalidad es asegurar el acceso a los recursos mdicos para
efectuar las actividades de salud propias de cada localidad, que
permitan cumplir con los objetivos y metas planificados en cada
establecimiento.
No es posible realizar alguna propuesta de mejora.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguna.
CAPTULO IV: ESTUDIO ORGANIZACIONAL

4.1.
Planeamiento Estratgico:
4.1.1.
Misin:
DIAGNSTICO
Misin: El Centro de Salud Yugoslavia pertenece a una Micro
48
Red de Servicios de Salud del Ministerio de Salud, que brinda

atencin de salud a la poblacin de la jurisdiccin sanitaria, con
la calidad, eficiencia, y activa participacin multisectorial; a
travs de un equipo multidisciplinario, competente, identificado
y comprometido; con tecnologa actualizada en bsqueda de
una mejor calidad de Vida de la persona humana, familia y
comunidad en general.
Para verificar si es que la redaccin y planteamiento de la
misin del establecimiento de salud en estudio son adecuadas;
se establecer una calificacin de los elementos de la misin,
de manera que al finalizar la evaluacin, se obtendr un puntaje
mximo de 100. Las calificaciones y resultado se muestra a
continuacin:
Criterios de evaluacin:
Excelente: Esta presente, muy bien expresado y
coherentemente redactado (10 puntos).
Bueno: Esta presente, pero no bien expresado y bien
redactado (8 puntos).
Regular: Aparece pero no bien expresado (5 puntos).
Malo: Est presente, pero no bien expresado, sin buena
redaccin (2 puntos).
Psimo: No aparece en el texto (0 puntos).
ELEMENTOS
DE LA MISIN
Objeto de la
organizacin
Productos o
servicios
A qu mercado
se dirige
Tecnologa
utilizada
Inters por la
supervivencia,
el crecimiento y
la rentabilidad
Calidad de
colaboradores
Usuarios
Responsabilida
d social
Concepto de s
misma
Filosofa
CONDICI
N
SI
x
NO
EXCELEN
TE
CALIFICACIN
BUEN REGULA
O
R
MALO
PUNTA
JE
PSIM
O
10
10
10
10
10
10
8
8
92
Fuente: Elaboracin propia.
49
El puntaje obtenido en la evaluacin fue de 92 de 100 puntos,

por lo que el planteamiento de la misin del centro de salud es
muy buena a excelente. As mismo, el 5to elemento de
calificacin que indica la rentabilidad como criterio es un
concepto no aplicable, por tratarse de una institucin que vela
por la salud de la poblacin menos favorecida, respaldada por el
estado, y sin pretensiones de ganancias; por lo que el criterio se
consider como Inters por la supervivencia, y el crecimiento.
No se contempla ninguna propuesta de mejora.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
4.1.2.
Visin:
DIAGNOSTICO
Visin: En el ao 2014, la Micro Red Yugoslavia, ser acreditada

y lder en Salud, en el mbito de la Direccin Regional de Salud
50
articulados, eficientes de calidad con enfoque integral, de

interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con
nfasis en la poblacin de menores recursos, con participacin
multisectorial activa, concertada y efectiva que contribuye al
bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la
jurisdiccin de Nuevo Chimbote y Samanco.
Para verificar si es que la redaccin y planteamiento de la visin
del establecimiento de salud en estudio son adecuadas; se
establecer una calificacin de los elementos de la misin, de
manera que al finalizar la evaluacin, se obtendr un puntaje
mximo de 90. Las calificaciones y resultado se muestra a
continuacin:
Criterios de evaluacin:
Excelente: Esta presente, muy bien expresado y
coherentemente redactado (10 puntos).
Bueno: Esta presente, pero no bien expresado y bien
redactado (8 puntos).
Regular: Aparece pero no bien expresado (5 puntos).
Malo: Est presente, pero no bien expresado, sin buena
redaccin (2 puntos).
Psimo: No aparece en el texto (0 puntos).
ELEMENTOS
DE LA VISIN
Las aspiracin
futura
Amplitud de las
operaciones
Posicin en el
mercado
Valores
empresariales
Actitud
empresarial
Beneficio que
brindar la
empresa
Responsabilidad
social
Beneficiarios
Involucrados
CONDIC
IN
SI
NO
EXCELE
NTE
CALIFICACIN
BUE REGU MA
NO
LAR
LO
PUNT
AJE
PSI
MO
10
10
10
8
x
10
10
x
x
x
x
10
8
76
Fuente: Elaboracin propia.
51
El puntaje obtenido en la evaluacin fue de 76 sobre 90 puntos,

por lo que el planteamiento de la visin del centro de salud es
muy buena, sin embargo, no se indica la actitud que deben
tener todos los miembros.
Se propone la actitud de los miembros del CSY, por lo que la
visin quedara de esta manera:
Visin: En el ao 2014, la Micro Red Yugoslavia, ser acreditada
y lder en Salud, en el mbito de la Direccin Regional de Salud
articulados, con una actitud de vocacin de servicio y altruismo
de los miembros de la organizacin, que garanticen un servicio
de calidad y eficiencia con enfoque integral, de interculturalidad
y un sistema de aseguramiento universal con nfasis en la
poblacin de menores recursos, con participacin multisectorial
activa, concertada y efectiva que contribuye al bienestar de la
salud del individuo, familia y comunidad en la jurisdiccin de
Nuevo Chimbote y Samanco.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio consiste en reflejar en la visin un aspecto
competitivo que no estaba incluido: la actitud del personal
mdico, para darle mayor impacto; esto mejorar la percepcin
de la visin y generar un efecto positivo en los colaboradores,
al incluirlos como pieza clave del xito del centro de salud.
4.1.3.
Anlisis del Macro Entorno

-
Factores Legales
DIAGNSTICO
Factores Legales: El centro de salud Yugoslavia, como

establecimiento estratgico, toma en cuenta estas normas y
disposiciones legales:
Resolucin Ministerial N 660-2012/MINSA

52

Anexo 12 CME Perfil EE.SS Estratgicos MINSA: Contenidos
mnimos especficos de estudios de pre-inversin a nivel de
perfil PIP en establecimientos de salud estratgicos.
Resolucin Directoral N 010-2012-EF-63.01
Resolucin Directoral N 008-2012-EF-63.01: Aprueban
contenidos mnimos especficos de estudios de preinversin de
Programas y Proyectos de Inversin Pblica.
Resolucin Ministerial N 632-2012-MINSA: Aprueban el Listado
Nacional de Establecimientos de Salud Estratgicos
Resolucin Directoral 010-2012-EF-63.01: Aprueba Anexo CME
12 de la Resolucin Directoral N 008-2012-EF/63.01 de los
Contenidos mnimos especficos de estudios de preinversin a
nivel de Perfil de Proyectos de Inversin Pblica en
establecimientos de salud estratgicos del Ministerio de Salud.
Resolucin Ministerial 997-2012: Modifican el Listado Nacional
de Establecimientos de Salud Estratgicos aprobado por RM N
632-2012/MINSA.
Todo este marco legal refleja el deber de las instituciones como el

CSY a brindar servicios de salud, y el derecho de la poblacin a
recibirla, sin embargo, se percibe falta de inters de la sociedad
civil en el ejercicio de derechos en salud, y desconocimiento de la
normatividad vigente por parte de los actores sociales.
Concientizar a la poblacin de pobreza y extrema pobreza a hacer
uso de su derecho a la salud.
BENEFICIOS A FUTURO
Esto generar una mayor interese de la poblacin civil a acceder a
los servicios, por ende, el beneficio sera mucho mayor para ellos.
53
Factores Socioeconmicos
DIAGNSTICO
Los indicadores socioeconmicos ms influyentes en el entorno del

centro de salud son los siguientes:
1. Situacin de pobreza: Para la medicin del tipo de pobreza,
se ha utilizado los indicadores de acceso a servicios bsicos,
tasa de analfabetismo en mujeres, porcentaje de nios entre
0-12 aos que no asisten a la escuela y la tasa de
desnutricin.
La agrupacin de los distritos en estratos de pobreza segn el
Mapa de pobreza del Fondo Nacional de Compensacin y
Desarrollo social FONCODES Per 2007, pone en evidencia
que la poblacin ms pobre se concentra en las regiones
predominantemente de la Sierra y de la Selva del Pas. En La
provincia del Santa, Los Distritos de Nuevo Chimbote y
Samanco se encuentran en el quintil IV y III respectivamente.
En general segn la clasificacin
tenemos 5 estratos de pobreza:
de
ndice
absoluto
Estrato I: Extrema pobreza,

Estrato II: M u y Pobres, En este estrato se encuentra EL Distrito
de Samanco
Estrato III: Pobres,
Estrato IV, se encuentran la poblacin con nivel de vida regular, en
este estrato se ubican el distrito de Nuevo Chimbote, con
137,235 habitantes.
Sin embargo cabe recalcar que existe en este distrito bolsones

de pobreza en los Asentamientos humanos al sur de Nuevo
Chimbote (ms de 50); que actualmente forman el cinturn de
pobreza en el distrito.
Mapa de pobreza distrital de Foncodes 2006,
con indicadores actualizados con el censo del
2007.
Distrito
%
% poblac.
%
%
%
Poblaci pobl
sin
mujeres nios
poblac.
n 2007
ac.
electricid analfabe 0-12
sin
Rural
ad
tas
aos
agua
Tasa
ndice
desnut
de
ric.
Desarro
Nios
llo
6-9
Human
aos
o
54
RED
PACIFICO QUINTIL 4
234,878 52%
28%
33%
19%
27%
24%
SUR
Nuevo
Chimbo
132,776
1%
6%
15%
3%
25%
7%
te
1/: Quintiles ponderados por la poblacin, donde el 1=Ms pobre y el
5=Menos pobre
Fuentes: Mapa de Pobreza 2006 - FONCODES, Censo de Poblacin y
Vivienda del 2007 - INEI, Censo de Talla Escolar del 2005 - MINEDU,
Informe del Desarrollo Humano 2006 - PNUD
0.5721
0.6420
Sin embargo en los distritos mbitos de la Micro Red existen

habitantes que viven en pobreza y extrema pobreza. Cada
distrito tiene un porcentaje de pobreza
asignado
por
Foncodes, en el mbito de la Micro Red (Distritos de Nvo
Chimbote y Samanco) se
estima que
el 44% y 52%
respectivamente de
la Poblacin total se encuentra en
situacin de pobreza, es decir 54,102 personas, con un nivel de
gasto insuficiente, cuyos gastos son inferiores al costo de la
canasta bsica de consumo de alimentos, en relacin a la
ingesta calrica.
Porcentaje de poblacin pobre por distritos,
Red Pacifico Sur 2010 Micro Red Yugoslavia.
Red / Distrito
RED SALUD
PACFICO SUR
Nvo. Chimbote
Samanco
QUINTIL
4
3
Poblacin
Total 2012
244,381
POBLACIN
% de
Poblacin
Pobreza
Pobre
59
143,881
137,235
4,506
44
52
51,819
2,283
Fuente: Mapa pobreza 2010 FONCODES
2. Tasa de Analfabetismo: Entre los indicadores sociales a

mencionar para la jurisdiccin se considera que La Tasa de
Analfabetismo en el mbito jurisdiccional de la M.R Yugoslavia
para el ao 2007 es de 2.1% y los Aos promedio de
escolaridad corresponde a 9.2 aos.
El Porcentaje de poblacin con acceso a servicios bsicos como
agua potable con Red Pblica dentro de la Vivienda es de 62.96
%, Alcantarillado: 59.26% y con alumbrado elctrico el 77.77%
observndose las brechas de dficit de stos servicios bsicos
con mayor porcentaje en las zonas periurbanas de reciente
formacin y de posicin informal por invasiones que han
generado un crecimiento urbanstico no planificado en Nuevo
Chimbote, factores determinantes que intervienen en proceso
55
salud-enfermedad.
La mayor parte de la poblacin de Chimbote son emigrantes de
las regiones costa y sierra. No existen Grupos tnicos
delimitados y la poblacin conoce diferentes dilectos pero no
los utiliza.
Existe el predominio de la Iglesia Catlica, existiendo tambin
otros grupos como evanglicos, adventistas, testigos de Jehov,
mormones, etc.
Se aprecia partidos Polticos, pero tambin Violencia poltica y
social. Como producto de la desocupacin y la inadecuada
orientacin en la poblacin juvenil, existe la tendencia a
agruparse en pandillas, as como Incremento de la delincuencia
y violencia juvenil, desempleo, subempleo y prostitucin. La
cultura machista subestima y discrimina a la mujer.
3. Nivel de educacin: El mbito del Centro de Salud Yugoslavia
cuenta con un sistema educativo, con instituciones de
educacin inicial, primaria, secundaria y educacin superior,
tanto en el sistema educativo pblico como privado.
NDICE DE ESCOLARIDAD = 98.5 %
Fuente: Censo por comunidades C.S. Yugoslavia - 2012.
NDICE DE ANALFABETISMO = 1.4 %
Fuente: Censo por comunidades C.S. Yugoslavia - 2012.
4. Inclusin y participacin de la poblacin: Es muy comn

que la poblacin en situacin de pobreza y extrema pobreza
sea excluida cultural y econmicamente. La misma situacin
de pobreza y analfabetismo genera dicha exclusin; sin
embargo, poco a poco esta poblacin se va organizando,
promoviendo la participacin comunitaria y participando en
mesas de concertacin, para fortalecer los vnculos con las
instituciones de salud. Estas uniones entre instituciones
pblico privadas y organizaciones sociales de base, nace de la
necesidad y preocupacin de velar por el bienestar en salud de
la poblacin.
56
5. Fuentes de trabajo y productividad: Dentro de las

principales fuentes de trabajo y productividad del Distrito de
Nuevo Chimbote tenemos:
Actividades Econmicas Primarias:
a.
Industria pesquera: Trabajan en la extraccin de pescado

(Pesa industrial) como en como en las fbricas conserveras,
harineras, aceite de pescado, lo que no es permanente
debido a los periodos de veda.
Actividades Econmicas Secundarias:
b.
Industria pesquera artesanal: Trabajan tambin en

saladeros artesanales de pescado y venta de pescado para
el consumo humano.
c.
Comercio: El comercio en general constituye una fuente

de trabajo para el distrito, al ao 2010 fue la actividad ms
representativa (44%) segn encuesta aplicada por el
instituto Natura. Actualmente est representada por el
comercio en bodegas (35%), los restaurantes (25%) y el
40% otras que lo constituyen los hostales, farmacias,
licoreras, venta de materiales de construccin, panaderas,
grifos, ferreteras, discotecas, grifos de combustibles.
d.
Transporte Pblico: Originada como producto de los

despidos masivos (ex trabajadores de Sider Per, Pesca
Per, Sima Chimbote, etc.).
Una de las principales ventajas es que diversas organizaciones
privadas contribuyen con acciones y estrategias para
mejorar el nivel de salud de la poblacin, principalmente
empresas pesqueras de fabricacin, por su alto impacto en la
salud poblacional.
Todo es un ciclo. Las actividades econmicas del distrito y del pas

generan recursos econmicos para que el estado pueda dirigirlos a
temas de salud. Una propuesta prudente al respecto escapa de la
responsabilidad de la Micro Red, y menos del Centro de Salud. Los
57
indicadores socioeconmicos analizados como la pobreza o son

factores que tampoco pueden ser manejados, por lo que el Centro
de Salud debe adaptarse a este entorno.
Sin embargo, el CSY puede velar por incrementar su cobertura de
atencin, e incluir a pobladores que por diversas razones no han
podido acceder al servicio, esto a travs de visitas a zonas
emergentes. Adems, es indispensable generar alianzas con
organizaciones privadas para intervenir en temas de salud y
obtener recursos, tales como donaciones, etc.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio es una mayor participacin del CSY en el
mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin en situacin de
pobreza y extrema pobreza, lo que generar que la imagen de la
institucin sea fortalecida.
Factores Polticos
DIAGNSTICO
Los factores polticos ms influyentes en el entorno del centro de

salud son los siguientes:
1. Influencia del estado: el estado (Gobierno central, ministerio de
salud, gobierno regional y local) intervienen en los centros de
salud de carcter pblico de acuerdo a los siguientes principios
Rol subsidiario del estado.- Las actividades y proyectos que

se implementan deben cumplir con el precepto
constitucional que el Estado interviene slo donde no
existen agente privados dispuestos voluntariamente a
producir determinado bien o prestar determinado servicio.
Crecimiento
Sostenible.-
Las
polticas
pblicas
de
58
crecimiento que se ejecutan deben garantizar la

sostenibilidad de los recursos renovables, tales como
bosques, agua, especies animales y vegetales, entre otros.
Eficiencia Econmica.- La asignacin de los escasos

recursos debe ser priorizado acorde al mejor uso o
retorno econmico de los mismos. Es indispensable
generar la mxima produccin de ejecucin presupuestaria
por resultados.
Complementariedad y Sinergia.- Las actividades y proyectos

que se implementen deber buscar complementariedad
entre s con el propsito de lograr impactos ms
significativos. Asimismo, deben procurar que estas
involucren la participacin y compromiso del Gobierno
Regional, Gobiernos Locales, ONG y la comunidad
organizada.
Transparencia y la Rendicin de Cuentas.- Un insumo

importante para promover la eficiencia en el gasto pblico
es la promocin de los mecanismos de transparencia y
rendicin de cuentas con la finalidad de evitar posibles
actos de corrupcin y malversacin de fondos.
El principal problema en este aspecto es la falta de inters en

temas de salud de los gobiernos locales, lo cual constituye un
factor desfavorable para el sector; por otro lado, la
transferencia de funciones y competencias del MINSA
al
Gobierno Regional, como proceso de descentralizacin, es una
oportunidad muy importante de crecimiento y fortalecimiento
de las instituciones pblicas.
.
2. Influencia de la Direccin Regional de Salud Ancash:
ejerce su jurisdiccin como Autoridad Regional en Salud, en el
mbito del departamento de Ancash y sobre todas las personas
jurdicas y naturales que prestan atencin de salud o cuyas
actividades afecten directa o indirectamente a la salud de la
poblacin en el departamento en el marco de las normas
vigentes.
3. Influencia de la Red de salud Pacfico Sur: es la autoridad en
salud en el mbito jurisdiccional que corresponde con las
Provincias de Casma, Huarmey y los Distritos de Nuevo
59
Chimbote y Samanco.
El mbito Jurisdiccional de la Micro Red Yugoslavia, se ejerce en
un total de 2 distritos, que comprenden los Distritos de Nuevo
Chimbote y Samanco, De la Provincia de la Santa. Sin embargo,
se percibe inestabilidad y manejo poltico de la direccin de
Red.
Solo se propone mejorar la relacin de apoyo y trnsito de la
informacin con los gobiernos locales regionales y ministerio de
salud de quienes la Micro Red y del Centro de Salud Yugoslavia
dependen. Todo es gestin e influencias.
BENEFICIOS A FUTURO
Se mejorar con ello las posibilidades de mejora por intervencin
del estado, gobierno regional y ministerio de salud.
Factores Demogrficos
DIAGNSTICO
Los indicadores demogrficos ms influyentes en el entorno del

centro de salud son los siguientes:
1.
Densidad Poblacional: Teniendo en cuenta que la

densidad poblacional mide la ocupacin territorial, se tiene
60
que a nivel nacional es de 21.33 Hab. /Km2, y en la regin

Ancash de 29.61 Hab. /Km2. Las que nos sirven como
referencia para medir la concentracin y/ dispersin de la
poblacin de nuestros distritos.
En la Red Pacifico sur la densidad poblacional de los distritos
que lo conforman, es bastante diferenciada, establecindose
cinco estratos.
En la Micro Red Yugoslavia con sus dos distritos. En el
primer estrato, con ms de 100 habts/km2 corresponde al
distrito de Nuevo Chimbote, donde la concentracin
poblacional es mucho mayor en relacin al promedio nacional
y Regional y va en relacin con otras ciudades de la costa o
capitales.
En el tercer estrato de ms de 20 habitantes/km2 hab.
/km y memos de 50 habitantes/km2,
distrito de Samanco.
se encuentran
el
Las tendencias observadas en la distribucin de la

poblacin, muestran que la dinmica demogrfica en cada
distrito no es uniforme. Tanto la fecundidad, como la
mortalidad y las migraciones han intervenido con distintos
grados en volumen e intensidad, influenciados por los hechos
sociales, econmicos ocupacionales y culturales propios de
nuestra regin, dando como resultado la heterogeneidad
en la distribucin geogrfica.
Lo
siguiente
se
traduce
al
observar
la
gran
concentracin de la poblacin en Nuevo Chimbote que
actualmente cuenta con 141,741 habitantes, con una
densidad
poblacional
de
302.2
habitantes/km2,
y
representa el 48.2% de la poblacin total asignada a esta
Red.
61
SUPERFICIE, POBLACION Y DENSIDAD POBLACIONAL

Densidad
Total
Superfi
Poblacion
N
Red/Distrito
Poblaci
cie
al
n
(Km2)
(Hab/Km2
)
Red Salud Pacifico
244,381
8912.48
27.4
Sur
1 Distrito Nuevo
132,771
389.73
338.98
Chimbote
2 Distrito Samanco
4,391
153.98
28.9
Fuente: Municipalidades Distritales, Instituto Nacional de Informtica y
Estadstica 2012
2.
Poblacin
Urbana
y
Rural:
La poblacin
censada en los centros poblados rurales representa el 2%
de la poblacin total de la Micro Red Yugoslavia, Segn
Censo Poblacin y Vivienda del 2007; Representando la
Poblacin urbana el 88% ,cifras que se asemejan con la
realidad a nivel nacional lo que Significa que Contina un
proceso de concentracin de poblacin en las zonas urbanas.
POBLACIN ESTIMADA POR REA RURAL Y URBANA
MICRO RED YUGOSLAVIA - 2012
Red
Red Salud
Pacfico Sur
Distrito Nuevo
Chimbote
Distrito de
Samanco
Poblaci Poblacin
n
Urbana
%
Total
Total
267,0
198,71
76%
62
1
137,2 99.3
131,8
35
%
43
4,50
59
2,5
6
%
90
Poblacin
Rural
%
Total
24 68,35
%
1
0.7
9
%
28
41
1,8
%
01
Fuente: INEI 2012 (Pob. Estimada).
3.
Composicin de la Poblacin: La Composicin de

la poblacin por edad tiene importantes consecuencias
demogrficas sociales y econmicas.
Estructura por Edad: El crecimiento de la poblacin est

asociado con la distribucin por edades, debido a que el
comportamiento de los componentes demogrficos vara
62
segn la edad de las personas. A su vez, es importante

conocer la estructura de la poblacin por edad, ya que
muchas de las actividades que realizan las personas,
sus potencialidades y sus necesidades estn en funcin de
la edad.
Desde este punto de vista y de una manera simple se

consideran tres grandes grupos de edad:
Los menores de 15 aos, (31%), que se encuentra en la
etapa formativa y que generan principalmente demandas
de servicios educativos y de salud.
El grupo de 15 a 59 aos, (58.5%) que comprende a los
que participan en la actividad productiva y reproductiva,
demanda de empleo, vivienda y servicios de salud en
general y salud reproductiva en particular.
La poblacin de 60 aos y ms (adulto mayor 10.34%),
cuyas demandas estn vinculadas
a la seguridad y
proteccin social, con demanda de servicios de salud por
enfermedades
crnico
degenerativas;
presenta
un
incremento discreto pero progresivo, si se compara a los
aos anteriores.
El 21.1% de la poblacin lo conforma los menores 9 aos
que demanda servicios de salud preventivos y recuperativos
para los problemas de salud por enfermedades inmuno
prevenibles, EDAS,IRAS, desnutricin, parasitosis, anemias,
EL 20% Corresponde a la poblacin adolecente, potenciales
demandantes de servicios de salud sexual y reproductiva, la
poblacin adulto joven y adulto conforman el 50% de la
poblacin y corresponden al PEA .L a poblacin adulto mayor
presenta un incremento discreto pero progresivo, si se
compara a los aos anteriores actualmente corresponde al
10.4% con demanda de servicios por enfermedades crnico
degenerativas.
Tomar esa informacin para mejorar el servicio, y definir mejor el

mercado de usuarios.
63
BENEFICIOS A FUTURO
Se ofrecer un servicio ms personalizado.
Factores Climticos
DIAGNSTICO
Los distritos de la Micro Red Yugoslavia (Distrito de Nuevo

Chimbote y Samanco) se
ubican en la Provincia del Santa,
Departamento de Ancash, Per. Nuevo Chimbote presenta un
clima desrtico, clido, semi clido y sin lluvias, a esta situacin
general hay que aadir que el rea se encuentra bajo influencia de
cambios ocenicos, atmosfricos, ocasionadas cada cierto tiempo
por el fenmeno del Nio.
En Nuevo Chimbote, el ro Lacramarca crece notablemente en el
verano y desemboca al mar por el sur de la cuidad, en pocas de
lluvias llegan con mucho caudal a Chimbote como en la zona de
Villa Mara. Ocasionando desbordes; en algunos puntos Se
observan lagunas en zonas de totorales al sur del distrito.
En el verano, el calor, cada vez ms fuerte, puede generar y
propagar la presencia de enfermedades emergentes y
reemergentes, tales como el dengue, enfermedades de la piel por
exceso de radiacin, problemas estomacales por descomposicin
de alimentos, o por presencia de desperdicios o una falta de
cultura de lavados de manos, algo comn en zonas de pobreza y
extrema pobreza. Por otro lado, la acumulacin de basura ms el
calor inminente genera la presencia de animales como aves,
moscas y hasta roedores.
En el invierno aparecen las gripes, catarros, casos de pulmona
fulminante, etc.
64
Lo mejor sera una cultura de prevencin, charlas de prevencin,
ensear a la poblacin que hacer en cada estacin del ao y que
enfermedades son ms probables de propagarse.
BENEFICIOS A FUTURO
Un mejor bienestar del usuario y mejores condiciones de salud. Se
generara conciencia en la poblacin.
Factores Tecnolgicos
DIAGNSTICO
La tecnologa mdica avanza constantemente, el propsitos de

estas nuevas posibilidades de desarrollo consiste en incrementar la
productividad y la efectividad de la intervencin de las
instituciones de salud en el bienestar colectivo. Los avances
tecnolgicos tiene otro efecto positivo: ocasiona que la tecnologa
obsoleta pero aun eficiente tenga un menor precio, lo cual es
atractivo para el equipamiento de hospitales pblicos.
Realizar las gestiones para inducir la accin del estado para
mejorar la situacin del Centro de Salud Yugoslavia y de las postas
mdicas de la Micro Red y Red Asistencial.
BENEFICIOS A FUTURO
Una renovacin en tecnologa (Tecnologa actual, ms no de punta)
mejorar el servicio y el beneficio de los usuarios, cuyas
necesidades de salud son cada vez ms.
65
4.1.4.
4.1.4.1.
Objetivos Estratgicos:
Perspectiva Financiera
DIAGNSTICO
No se cuenta con objetivos financieros. Las finanzas en el CSY

solo se basa en la gestin del efectivo diario, por lo que el
objetivo ms importante estara orientado a una mejor gestin
del dinero en caja chica. Se tiene como meta un saldo diario
mnimo de 3000 nuevos soles.
Se proponen los siguientes objetivos financieros para lograr la

sostenibilidad financiera del Centro de Salud Yugoslavia:
Objetivos generales.
Realizar y gestionar proyectos de inversin viables para mejora
de infraestructura y equipamiento del establecimiento de salud.
Realizar correctamente la asignacin de los escasos recursos
acorde al mejor uso o retorno econmico de los mismos.
Generar la mxima produccin de ejecucin presupuestaria
por resultados.
Controlar adecuadamente las finanzas del centro de salud.
66
Objetivos especficos.
Efectuar un adecuado manejo de caja.
Ejecutar los presupuestos de manera eficiente
Reducir los costos y gastos operacionales.
Metas.
Mantener una caja mnima diaria de S/. 3000.
Ejecutar los presupuestos con una desviacin mxima del 20%.
Reducir los costos y gastos operacionales en un 4%.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio a futuro es garantizar la correcta gestin financiera de
la institucin.
4.1.4.2.
Perspectiva Cliente/Usuario.
DIAGNSTICO
Se cuenta con objetivos dirigidos al usuario y al servicio de salud:

Objetivos generales.
Mejorar la salud individual y colectiva de la poblacin de la
MRY, garantizando el acceso a una atencin integral de calidad,
con participacin ciudadana y multisectorial, generando una
cultura de salud.
Objetivos especficos.
Promocionar en la poblacin estilos de vida saludable a travs
de acciones articuladas intra e interinstitucionales priorizando
la poblacin en pobreza y de extrema pobreza.
Mejorar el acceso de la poblacin a los servicios de salud con
calidad en la Micro Red de salud Yugoslavia.
Fortalecer las acciones de la poblacin para mitigar los riesgos
y efectos en la salud generados por los fenmenos naturales y
antrpicos.
Mejorar la oferta de los servicios de salud con calidad y gestin
eficiente de los recursos, en beneficios de la poblacin.
Desarrollar estratgicas de comunicacin que informen al
67
pblico usuario, en estilos de vida saludables.

Fortalecer de las acciones de lucha contra la violencia hacia la
mujer, el nio y el adolescente.
Incrementar las actividades de vigilancia de las areas
relacionadas con las enfermedades originadas por factores
externos
Identificacin de la poblacin pobre o extremadamente con
mayor vulnerabilidad, enfermar o morir, y la que no cuente con
seguro en salud, para su afiliacin al SIS
priorizando la
atencin de la gestante y el nio.
Contar con suministro adecuado de materiales, insumos,
equipos biomdicos e informticos, transporte e infraestructura
que contribuyan a mejorar una atencin de calidad.
Contar con medicamentos esenciales de calidad e insumos
medico quirrgicos suficientes y en forma oportuna, as como
fomentar el uso racional de los medicamentos.
Brindar atencin integral de salud, segn etapas de vida
Mejorar la calidad de los servicios de salud.
Metas.
Reducir a 3% la prevalencia de desnutricin crnica en menores

de 5 aos en el mbito de la Micro Red Yugoslavia para el ao
2016.
Reducir en 50% la morbimortalidad materno y en 10% la
mortalidad
perinatal, con nfasis en las poblaciones de
menores recursos del mbito.
Disminuir las altas tasas de prevalencia de las enfermedades
transmisibles en la poblacin de riesgo de la Micro Red
Yugoslavia.
Reducir la morbimortalidad de las enfermedades no
transmisibles promoviendo estilos de vida saludables.
Disminuir en 5% la desnutricin crnica en nios menores de 5
aos.
Disminuir la anemia en nios menores de 36 meses.
Disminuir la anemia en gestantes.
Reducir la morbi-mortalidad materna y perinatal.
Disminuir la incidencia de tuberculosis frontis positivo en la
poblacin de la MRY.
68
Reducir la transmisin vertical de VIH y Sfilis en mujeres

embarazadas que acuden a atencin prenatal.
Proteger y/o vigilar la vacunacin con HVB, BCG, Pentavalente
al 100% a la poblacin menor de 1 ao, de la MICRO RED.
Controlar con CRED AL 60% de la poblacin infantil menor de 5
aos
Disminuir la incidencia de Neumona en menores de 5 aos.
Disminuir la incidencia de EDA en menores de 5 aos.
Desarrollar sistemticamente los procesos que conlleven al

cumplimiento de los objetivos.
BENEFICIOS A FUTURO
Cumplimiento de los objetivos planteados.
4.1.4.3.
Indicadores de gestin a utilizar
cuantificar los objetivos planteados.
para
DIAGNSTICO
El centro de salud no tiene definido indicadores financieros de
gestin puesto que tampoco tiene definido objetivos financieros.
Por otro lado, los indicadores desde las perspectiva del usuario son
los siguientes:
Perspectiva Usuario:
% de prevalencia de desnutricin crnica en menores de 5
aos.
% de morbimortalidad materno y % de la mortalidad perinatal.
% de prevalencia de las enfermedades transmisibles en la
poblacin de riesgo.
% de desnutricin crnica en nios menores de 5 aos.
69
% de anemia en nios menores de 36 meses

% de anemia en gestantes
% de incidencia de tuberculosis frontis positivo en la poblacin
de la MRY
% de incidencia de Neumona en menores de 5 aos.
% de incidencia de EDA en menores de 5 aos.
Otros indicadores:
Porcentaje (%) de captacin de la demanda.
Indicadores de rendimiento hospitalario.
Estructura: cama/da, hora/mdico.
Proceso: promedio de estancia, % ocupacin, ndice de rotacin
de camas, intervalo de sustituciones.
Resultados: % de egresos vivos, % de consultas realizadas,
tasas de morbilidad y mortalidad, generales y especficas.
Porcentaje (%) de procedentes de otras entidades polticos
territoriales atendidos.
Nmero de especialidades ofertadas.
Nmero de equipos de alta tecnologa para el diagnstico.
La propuesta consiste en plantear indicadores financieros que
vayan acorde a los objetivos planteados:
Perspectiva Financiera:
Ejecucin
financiera: desviaciones
presupuesto = (Costo o gasto real
presupuestado) x 100%.
Reducir los costos y gastos operacionales: % de reduccin

de costos y gastos = [ (Costos y gastos actual / Costos y gastos
base) 1 ] x 100%.
con respecto al
/ Costo o gasto
BENEFICIOS A FUTURO
La propuesta permitir una mejor eficiencia en la gestin
financiera de las inversiones, ejecucin de cotos y gastos,
mediante el control presupuestal y reduccin efectiva de costos y
gastos.
70
71
4.1.5.
Anlisis FODA estratgico:

DIAGNSTICO
ANLISIS FODA: El CSY ya tena definido sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero no sus
estrategias deducidas de este anlisis. Los factores FODA se muestran a continuacin:
Principales fortalezas para aprovechar (F): Para afrontar con xito las Amenazas que podran perjudicar
y/o limitar el logro de sus objetivos estratgicos, la Micro Red, deber recurrir a las capacidades con las que
cuenta, los mismos que los siguientes:
F1:
F2:
F3:
F4:
F5:
F6:
Equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido.

Existencia de lineamientos de polticas de salud nacional y regional
Capacidad de concertar y articular con los distintos sectores e instituciones.
Implementacin de los instrumentos de gestin.
Modelo del Sistema de Vigilancia Comunal implementado en los establecimientos de la Micro Red.
Seguro Integral de Salud que cobertura a la poblacin de Pobreza y Extrema pobreza.
Principales debilidades para superar (D): La Micro Red, deber afrontar las limitaciones o carencias que
padece y que no le permite el aprovechamiento de las oportunidades, impidindole defenderse de las
Amenazas. Dichas limitaciones son las siguientes:
D1:
D2:
D3:
D4:
D5:
Insuficiente cantidad de recursos humanos, logsticos, tecnolgicos.

Infraestructura inadecuada con dficit de ambientes y poco funcionales.
Deficiente clima organizacional.
Establecimientos de Salud con equipamiento insuficiente para la atencin de prioridades sanitarias.
Limitada participacin a nivel de interinstitucional.
Principales oportunidades para aprovechar (O): La Micro Red Yugoslavia, tambin deber tener
presente las situaciones y/o factores externos no controlables que son factibles de ser aprovechados para el
72
logro de sus objetivos estratgicos, tales como:
O1: Proceso emergente de participacin comunitaria.

O2: Mesas de Concertacin implementadas.
O3: Organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de
la poblacin.
O4: Transferencia de Funciones y Competencias del MINSA al Gobierno Regional, como Proceso de
Descentralizacin.
O5: Instituciones Educativas en Salud, que eligen el mbito jurisdiccional de la MR campo clnico de
aprendizaje.
Principales amenazas para superar (A): La Direccin de la Micro Red, debe tener presente los factores
externos adversos que podran perjudicar y/o limitar su desarrollo institucional. Siendo los siguientes:
A1:
A2:
A3:
A4:
A5:
A6:
A7:
Inestabilidad y manejo poltico de la direccin de Red.

Falta de inters en temas de salud de (gobiernos locales).
Barrera cultural (diversidad).
Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales.
Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.
Falta de inters de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud.
Poblacin excluida cultural y econmicamente.
La propuesta estratgica basada en el FODA se muestra en la siguiente matriz:
Factores externos
Factores internos
Oportunidades
O1:
Proceso
emergente
de
participacin comunitaria.
O2:
Mesas
de
Concertacin
implementadas.
O3:
Organizaciones
privadas
contribuyen
con
acciones
y
Amenazas
A1: Inestabilidad y manejo poltico de la
direccin de Red.
A2: Falta de inters en temas de salud de
(gobiernos locales).
A3: Barrera cultural (diversidad).
A4: Desconocimiento de la normatividad
73
Fortalez
as
Debilida
des
F1:
Equipo
humano
multidisciplinario sensibilizado
y comprometido.
F2: Existencia de lineamientos
de polticas de salud nacional y
regional
F3: Capacidad de concertar y
articular con los distintos
sectores e instituciones.
F4: Implementacin de los
instrumentos de gestin.
F5: Modelo del Sistema de
Vigilancia
Comunal
implementado
en
los
establecimientos de la Micro
Red.
F6: Seguro Integral de Salud
que cobertura a la poblacin
de Pobreza y Extrema pobreza.
D1: Insuficiente cantidad de
recursos humanos, logsticos,
tecnolgicos.
D2:
Infraestructura
inadecuada con dficit de
ambientes y poco funcionales.
D3:
Deficiente
clima
estrategias para mejorar el nivel de

salud de la poblacin.
O4: Transferencia de Funciones y
Competencias
del
MINSA
al
Gobierno Regional, como Proceso de
Descentralizacin.
O5: Instituciones Educativas en
Salud, que
eligen el mbito
jurisdiccional de la MR campo clnico
de aprendizaje.
Estrategias FO:
vigente por parte de los actores sociales.

A5: Presencia de Enfermedades Emergentes y
Reemergentes.
A6: Falta de inters de la sociedad civil en el
ejercicio de derechos en salud.
A7:
Poblacin
excluida
cultural
y
econmicamente.
F1; O1: Mediante la

sensibilizacin del equipo
humano multidisciplinario
sensibilizado y comprometido es
posible asegurar la participacin
de la comunidad y las familias
para aseguramiento al 100% y la
atencin al paciente SIS. Y e
lograr el cumplimiento de
Indicadores.
F3; O2: Repotenciar las mesas

de concertacin de salud entre
instituciones pblico privadas y
organizaciones sociales de base,
para velar por el bienestar en
salud de la poblacin del distrito,
para lo cual se deben articular
acciones y recursos.
Estrategias DO:
D1D2; O4: Realizar gestiones de
acuerdo
a
las
funciones
y
competencias
del
Gobierno
Regional, para solicitar apoyo en
recursos
humanos,
logsticos,
Estrategias FA:
F1-F6;A5: Capacitar al equipo humano

multidisciplinario
sensibilizado
y
comprometido
para
enfrentar
con
eficiencia las enfermedades emergentes y
reemergentes en los sectores de pobreza y
extrema pobreza.
F6:A6-A7: Repotenciar la cobertura del
seguro Integral de Salud para la poblacin
de Pobreza y Extrema pobreza que an no
son incluidas, generando inters de la
sociedad civil en el ejercicio de derechos
en salud.
Estrategias DA:
D1; A5: Gestionar adecuadamente el

abastecimiento de recursos humanos,
logsticos, tecnolgicos para afrontar
eficientemente
las
enfermedades
emergentes y reemergentes en el distrito.
74
organizacional.
D4: Establecimientos de Salud
con equipamiento insuficiente
para la atencin de prioridades
sanitarias.
D5: Limitada participacin a
nivel de interinstitucional.
tecnolgicos, y en infraestructura.
D2; A7: Repotenciar la infraestructura

para incluir en los servicios a ms
pobladores
excluidos
cultural
y
econmicamente.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio bsicamente es para la poblacin en pobreza y extrema pobreza incluida y excluida del servicio
de salud, frente a un panorama en el que el Centro de Salud Yugoslavia necesita mejorar su infraestructura y
abastecerse de recursos.
75
4.1.6.
Matriz EFE y EFI Matriz, Diamante de Porter:

DIAGNSTICO
No se ha realizado ninguno de estos anlisis.
Se propone el siguiente anlisis:
MATRIZ EFE Y EFI
Matriz de evaluacin (EFI)
CALIFICACI
PES
N
FORTALEZAS
O
ESCALA 1
-5
Equipo humano
multidisciplinario
0.15
4
sensibilizado y
comprometido.
Existencia de lineamientos
de polticas de salud
0.06
4
nacional y regional
Capacidad de concertar y
articular con los distintos
0.05
3
sectores e instituciones.
Implementacin de los
0.06
3
instrumentos de gestin.
Modelo del Sistema de
Vigilancia Comunal
implementado en los
0.05
3
establecimientos de la Micro
Red.
Seguro Integral de Salud que
cobertura a la poblacin de
0.17
3
Pobreza y Extrema pobreza.
SUBTOTAL 0.54
CALIFICACI
PES
N
DEBILIDADES
O
ESCALA 1
-5
VALOR
POND.
0.6
0.24
0.15
0.18
0.15
0.51
1.83
VALOR
POND.
76
Insuficiente cantidad de
recursos humanos,
0.14
logsticos, tecnolgicos.
Infraestructura inadecuada
con dficit de ambientes y
0.07
poco funcionales
Deficiente clima
0.06
organizacional.
Establecimientos de Salud
con equipamiento
0.14
insuficiente para la atencin
de prioridades sanitarias.
Limitada participacin a nivel
0.05
de interinstitucional.
SUBTOTAL 0.46
TOTAL
1.00
0.14
0.14
0.12
0.28
0.1
0.78
2.61
El peso ponderado total de las fortalezas internas de la

organizacin es regular. Las fuerzas internas son favorables a la
organizacin con un peso ponderado de 2.61 puntos de un total de
5.
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
CALIFICACI
PES
N
VALOR
OPORTUNIDADES
O
ESCALA 1
POND.
-5
Proceso emergente de
0.07
3
0.21
participacin comunitaria.
Mesas de Concertacin
0.07
3
0.21
implementadas.
Organizaciones privadas
contribuyen con acciones y
0.05
3
0.15
estrategias para mejorar el
nivel de salud de la poblacin.
Transferencia de Funciones y
Competencias del MINSA al
0.07
4
0.28
Gobierno Regional, como
Proceso de Descentralizacin.
Instituciones Educativas en
Salud, que eligen el mbito
0.06
3
0.18
jurisdiccional de la MR campo
clnico de aprendizaje.
SUBTOTAL 0.32
1.03
77
AMENAZAS
Inestabilidad y manejo poltico
de la direccin de Red.
Falta de inters en temas
de salud de (gobiernos
locales).
Desconocimiento de la
normatividad vigente por
parte de los actores
sociales.
Presencia de Enfermedades
Emergentes y Reemergentes.
Falta de inters de la sociedad
civil en el ejercicio de
derechos en salud.
Poblacin excluida cultural y
econmicamente.
SUBTOTAL
TOTAL
CALIFICACI
PES
N
O
ESCALA 1
-5
VALOR
POND.
0.12
0.24
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05
0.05
0.20
0.2
0.06
0.06
0.05
0.05
0.68
1.00
0.8
1.83
El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.03 y est por

encima del ponderado total de las amenazas de 0.80, siendo el
total ponderado de 1.83 de 5 puntos, lo cual establece que el
medio ambiente es desfavorable a la organizacin.
EL DIAMANTE DE PORTER
El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes

especficas de las naciones y en dos variables, las cuales
contribuyen de manera decisiva a que un pas genere y mantenga
ventaja competitiva:
1. Condiciones de factor:
Para el caso del Per, y especficamente en Nuevo

78
Chimbote, el sector salud pblica tiene an muchas tareas

que realizar para ser especialmente buenos comparndose
con otras ciudades del Per y otros pases de la regin. Hoy
en da, de las universidades egresan gran cantidad de
profesionales de la salud, por lo que se cuenta con un
amplio mercado de personal mdico potencial con algunas
deficiencias en preparacin tcnica.
Se perciben deficiencias en infraestructura e inversiones

estatales, lo cual afecta el servicio hospitalario en gran
parte de los hospitales y centros de salud del pas. Tambin
existen problemas en el soporte logstico de las instituciones
de salud.
El avance del conocimiento que abarca los de tipo cientfico,

tcnico y de mercado que inciden en el sector salud avanza
muy lentamente, las instituciones de salud en este aspecto
son aquellas que cuentan con las condiciones ms pobres.
2. Condiciones de la demanda:
La infraestructura en salud del pas no es suficiente para

cubrir la creciente demanda de atencin pblica. Una
poblacin cada vez ms exigente, y con difcil acceso a
mayores y mejores servicios bsicos est originando que el
estado inicie (an con lentitud) planes de modernizacin,
ampliacin de sus instalaciones o apertura de nuevas sedes,
con el objetivo de cubrir la demanda insatisfecha.
3. Industrias conexas y de sostn:
79
En el sector de salud en el Per, los principales proveedores

son mdicos, drogueras, laboratorios farmacuticos,
cadenas de farmacias, empresas que realizan exmenes
auxiliares (e.g. laboratorios clnicos, imgenes), as como
instituciones de servicios complementarios (e.g. catering,
seguridad).
Por otro lado, el acceso a este mercado se regula por la

Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud,
SUNASA como Organismo Pblico Tcnico Especializado
adscrito al Ministerio de Salud, con autonoma tcnica,
funcional, administrativa, econmica, y financiera, y
encargada de registrar, autorizar, supervisar, y regular a las
instituciones administradoras de fondos de aseguramiento
en salud, as como de supervisar a las instituciones
prestadoras de servicios de salud en el mbito de su
competencia (Superintendencia Nacional de Aseguramiento
en Salud [SUNASA], s.f.).
Asimismo, el Estado adquiere una responsabilidad concreta

garantizando la existencia de mecanismos apropiados para
que toda la poblacin acceda al servicio de salud, puesto
que este acceso es uno de los aspectos fundamentales que
contribuye al bienestar de la poblacin. Es por ello que el
Estado suele apoyarse en el sector privado para atender la
demanda que lo sobrepasa.
Cabe mencionar que la reforma de salud iniciada en 1997

intent un primer acercamiento a la complementariedad en
las prestaciones mdicas bajo el rgimen de EsSalud. Desde
la creacin de la Ley 26790 se inici el acceso a los servicios
de entidades prestadoras de salud.
80
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas:
Como se ha mencionado, la estructura en el sector de

prestaciones de servicios de salud pblica es deficitaria. Es
decir, la demanda supera estructuralmente la oferta para
satisfacerla, en principio porque el sector formal se
acrecienta y, por lo tanto, aumenta la cantidad de personas
que pueden acceder a un seguro de Entidades Prestadoras
de Salud Pblica; as mismo la poblacin crece rpidamente,
principalmente los sectores ms pobres, lo cual genera una
mayor demanda de servicios especializados de salud las
cuales deben ser subsidiadas por el estado.
No se percibe rivalidad entre instituciones, la razn es que

cada una, subsidiado por el estado, posee su mbito de
influencia, y pertenecen a redes de servicio de salud pblica
complementarias.
Ahora bien, el anlisis de los Factores Internos y Externos, as

como el anlisis del Diamante competitivo de Porter permiten
enfocar la propuesta en los siguientes aspectos:
Reducir debilidades:
Gestionar adecuadamente los requerimientos de

humanos, logsticos, tecnolgicos.
recursos
Gestionar
adecuadamente
los
requerimientos
infraestructura y equipamiento para la atencin
prioridades sanitarias.
Mejorar el clima organizacional orientado a mejorar las

relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
de
de
81
Contrarrestar amenazas:
Frente a la inestabilidad y manejo poltico de la direccin de

Red, es necesario tener en cuenta situaciones en el que eso
puede afectar al Centro de Salud, tal como demoras en
enviar los recursos logsticos (instrumentos, medicamentos,
etc.), u otros requerimientos; para ellos, se debe prever los
tiempos de demoras, o anticiparse al desabastecimiento.
Frente a la falta de inters en temas de salud de

(gobiernos locales), es necesario orientar los esfuerzos a
incentivar y mostrar adecuadamente las necesidades no
solo del Centro de Salud Yugoslavia, sino de todas las
instituciones de salud de la Micro Red y de la Red
Asistencial.
La barrera cultural (diversidad).
Desconocimiento de la normatividad vigente por parte

de los actores sociales.
Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.
Falta de inters de la sociedad civil en el ejercicio de

derechos en salud.
Poblacin excluida cultural y econmicamente.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio est enfocado a mejorar la competitividad del
Centro de Salud, no para competir con otras instituciones de la
misma red asistencial o con otras instituciones, sino con el
propsito de mejorar el beneficio en salud a los usuarios.
82
4.1.7.
Matriz De Perfi l Competitivo (MPC): Analiza
la competencia directa de la Institucin:
DIAGNSTICO
No se ha realizado este anlisis en ningn momento.

Matriz De Perfi l Competitivo (MPC)
Como se indic anteriormente, en cuestin de salud pblica, los centros
de salud correspondientes a la Micro Red Pacfico Sur no compiten entre
s, ya que cada uno tiene su rea de influencia bien definida, por ende,
no existe competencia directa. Por otro lado, podra considerarse a las
siguientes instituciones como una competencia indirecta por pertenecer
al sector pblico, y por servir como referencia y modelo para la
institucin de salud en estudio:
A. Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn
B. Hospital Nivel I Cono Sur
Procedimiento para el desarrollo de la matriz es la siguiente:
1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como
los competidores ms representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el
objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de
la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la
empresa que se est estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma
a cada factor clave de xito.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
83
4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la

clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El
ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms
dbil.
FACTORES CLAVES
DE XITO
Pes
o
Micro Red
Pacfico Sur Centro de
Salud
Yugoslavia
Calif
.
Valor
pond.
B. Hospital
Regional
Eleazar
Guzmn
Barrn
Calif
.
Valor
pond.
C. Hospital
Nivel I Cono Sur
Calif
.
Valor
pond.
Gestin eficiente.
0.15
0.45
0.45
0.45
Equipo humano.
0.18
0.36
0.54
0.54
Experiencia.
Calidad de servicio de
Salud
Tecnologa.
0.15
0.3
0.45
0.45
0.25
0.5
0.75
0.75
0.15
0.15
0.45
0.3
Infraestructura.
0.12
1.0
0
0.12
0.36
0.24
TOTAL
1.88
3.00
2.73
En el gran total, la Micro Red Pacfico Sur - Centro de Salud Yugoslavia

(La institucin de salud en estudio) obtiene el puntaje ms bajo (1.88
puntos). El Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn obtuvo el puntaje
ms alto (3 puntos), siendo mejor que el Centro de Salud Yugoslavia
principalmente en equipo humano, experiencia, calidad de servicio,
tecnologa e infraestructura. El Hospital Nivel I Cono Sur obtuvo un
puntaje de 2.73.
De acuerdo a este anlisis, los aspectos por mejorar en el Centro de
Salud Yugoslavia son los siguientes:
Gestin eficiente, en el sentido de realizar los planes y requerimientos
a la Micro Red, para abastecimiento y mejoras tecnolgicas e
infraestructura.
Equipo humano, en capacitaciones y vocacin de servicio.
Experiencia, principal aspecto a evaluar en el personal que opta por
integrarse al Centro de Salud.
Calidad de servicio de Salud, para un mejor beneficio del usuario.
Tecnologa, para mejorar la productividad.
Infraestructura, para brindar una mejor experiencia del usuario y
familias dentro de la institucin.
84
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio est enfocado a mejorar la competitividad del Centro de
Salud, no para competir con otras instituciones de la misma red
asistencial o con otras instituciones, sino con el propsito de mejorar el
beneficio en salud a los usuarios.
4.1.8.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(PEYEA)
DIAGNSTICO
Anlisis de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
DIMENSIN INTERNA
Fuerza financiera (FF)
CONCEPTO
CALIFICACI
N
Rendimiento
sobre
la
1
inversin.
Apalancamiento.
1
Liquidez.
2
Capital de trabajo.
2
Flujos de efectivo.
2
Riesgos implcitos de la
1
institucin.
Promedio
1.50
Ventaja competitiva (VC)
CONCEPTO
CALIFICACI
85
N
Participacin en el mercado.
Calidad del servicio.
Lealtad de los usuarios.
Utilizacin de la capacidad
de la competencia.
Conocimientos del personal
de salud.
Control sobre los
proveedores.
Promedio
-4
-5
-2
-6
-4
-6
-4.50
DIMENSIN EXTERNA
Estabilidad del ambiente (EA)
CONCEPTO
CALIFICACI
N
Cambios tecnolgicos
-5
Nivel
socioeconmico
del
-6
mercado
Variabilidad de la demanda.
-1
Presin competitiva.
-1
Elasticidad de la demanda.
-1
Promedio
-2.8
Fuerza de la industria (FI)
CONCEPTO
CALIFICACI
N
Potencial de crecimiento.
2
Potencial de utilidades.
2
Estabilidad financiera.
2
Conocimientos tecnolgicos.
3
Aprovechamiento
de
2
recursos.
Intensidad de capital.
2
Facilidad para entrar en el
mercado. Productividad,
2
aprovechamiento de la
capacidad.
Promedio
2.14
86
CONCLUSIN:
PROMEDIO DE ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE
= -2.80
PROMEDIO DE VENTAJA COMPETITIVA
= -4.50
PROMEDIO DE FUERZA DE LA
INDUSTRIA
= 2.14
PROMEDIO DE FUERZA FINANCIERA
= 1.50
PERFILES:
EJE X:
VENTAJA COMPETITIVA + FUERZA DE LA INDUSTRIA = -2.36
EJE Y:
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE + FUERZA FINANCIERA = -1.30
Centro de Salud
Yugoslavia
El Centro de Salud Yugoslavia se encuentra ubicado en el cuadrante

defensivo, lo que sugiere que la institucin debe centrase en disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. La fuerza
financiera en el Centro de Salud es limitado, debido a que directamente
recibe recursos de la Micro Red, y su finalidad no es generar ganancias,
sino auto sostenerse financieramente, no necesariamente por medios
propios; es por ello que el puntaje es muy bajo. Respecto a sus ventajas
competitivas, el Centro de Salud no destaca. La estabilidad ambiental es
adecuada, principalmente por el poder de la demanda de estos servicios.
Finalmente la fuerza de la industria de salud pblica es un sector
esencialmente social. El objetivo, ms que llegar al cuadrante agresivo,
es llegar al cuadrante competitivo.
De acuerdo a este anlisis, la propuesta de mejora, como se indic, debe
centrarse en disminuir debilidades:
No est dentro de la misin de la institucin el crecimiento econmico

financiero, por lo que no es posible realizar una propuesta en este
aspecto. La institucin solo se debe limitar a ejecutar eficientemente
su presupuesto.
87
La participacin en el mercado no es un aspecto de preocupacin

para un Centro de Salud Estatal, lo importante es atender
adecuadamente a los pacientes que recurren a la institucin; por eso,
la Calidad del servicio es un aspecto que el Centro de Salud debe
mejorar, para ello el factor humano es indispensable, y solicitar los
requerimientos de logstica, medicamentos, etc., adecuados para ello.
El Centro de Salud no posee control sobre los proveedores.
Respecto a la estabilidad del ambiente y potencial de la industria, los
factores manejables para la institucin son limitadas. Se propone
enfocar las estrategias a mejorar las gestiones que se pueda realizar
la institucin para realizar cambios en la tecnologa de salud, sin
embargo, eso no depende necesariamente de las gestiones que
pueda hacer, sino de la voluntad y posibilidad del estado. Lo mismo
ocurre con el presupuesto que se requiere.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio est enfocado a mejorar la competitividad del Centro de

Salud, no para competir con otras instituciones de la misma red
asistencial o con otras instituciones, sino con el propsito de mejorar el
beneficio en salud a los usuarios.
4.1.9.
Matriz
Cuantitativa
de
Planifi cacin
Estratgica (MCPE): Sealar la estrategia elegida
de acuerdo a la evaluacin realizada
DIAGNSTICO
88
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 la ms aceptable
Alternativa
1:
Lograr
mejoras
en
infraestructura,
abastecimiento de recursos tecnolgicos y logsticos mediante
gestiones con la Red Asistencial y el estado para incrementar
la calidad de atencin al paciente.
Alternativa 2: Desarrollar la calidad de atencin al paciente
mejorando la productividad del personal y utilizando
eficientemente los recursos tecnolgicos, de infraestructura y
logsticos disponibles.
Estrategias alternativas
Factores crticos para el xito

OPORTUNIDADES
Proceso emergente de participacin
comunitaria.
Mesas de Concertacin
implementadas.
Organizaciones privadas
contribuyen con acciones y
estrategias para mejorar el nivel de
salud de la poblacin.
Transferencia de Funciones y
Competencias del MINSA al
Gobierno Regional, como Proceso de
Descentralizacin.
Instituciones Educativas en Salud,
que eligen el mbito jurisdiccional
de la MR campo clnico de
aprendizaje.
AMENAZAS
Inestabilidad y manejo poltico de la
direccin de Red.
Falta de inters en temas de
salud de (gobiernos locales).
Desconocimiento de la
normatividad vigente por parte de
los actores sociales.
PES
O
Alternativa 1
CALIF VALOR
.
POND.
Alternativa 2
CALIF VALOR
.
POND.
0.07
0.21
0.21
0.07
0.21
0.21
0.05
0.15
0.15
0.07
0.28
0.14
0.06
0.18
0.18
PES
O
CALIF
.
VALOR
POND.
0.12
0.24
0.48
0.15
0.15
0.45
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
CALIF VALOR
.
POND.
89
Presencia de Enfermedades
Emergentes y Reemergentes.
Falta de inters de la sociedad civil
en el ejercicio de derechos en salud.
Poblacin excluida cultural y
econmicamente.
FORTALEZAS
Equipo humano multidisciplinario
sensibilizado y comprometido.
Existencia de lineamientos de
polticas de salud nacional y regional
Capacidad de concertar y articular
con los distintos sectores e
instituciones.
Implementacin de los instrumentos
de gestin.
Modelo del Sistema de Vigilancia
Comunal implementado en los
establecimientos de la Micro Red.
Seguro Integral de Salud que
cobertura a la poblacin de Pobreza
y Extrema pobreza.
DEBILIDADES
Insuficiente cantidad de recursos
humanos, logsticos, tecnolgicos.
Infraestructura inadecuada con
dficit de ambientes y poco
funcionales
Deficiente clima organizacional.
Establecimientos de Salud con
equipamiento insuficiente para la
atencin de prioridades sanitarias.
Limitada participacin a nivel de
interinstitucional.
TOTAL
0.20
0.2
0.2
0.06
0.06
0.06
0.05
0.05
0.05
PES
O
CALIF
.
VALOR
POND.
0.15
0.6
0.6
0.06
0.24
0.24
0.05
0.15
0.15
0.06
0.18
0.18
0.05
0.15
0.15
0.17
0.51
0.51
PES
O
CALIF
.
VALOR
POND.
0.14
0.14
0.14
0.07
0.07
0.07
0.06
0.12
0.12
0.14
0.14
0.14
0.05
0.1
0.1
2.00
4.23
CALIF VALOR
.
POND.
CALIF VALOR
.
POND.
4.63
Se debe por el momento elegir la alternativa 2, con ello, se plantea la

siguiente propuesta: Desarrollar la calidad de atencin al paciente
mejorando la productividad del personal y utilizando eficientemente los
recursos tecnolgicos, de infraestructura y logsticos disponibles;
bsicamente por la an inestabilidad y manejo poltico de la direccin de
Red, y la falta de inters en temas de salud , lo cual dificulta una
renovacin del hospital, por lo que el Centro de Salud Yugoslavia debe
utilizar los recursos que tiene y enfocarse en utilizar sus fortalezas y
reforzar sus debilidades. En paralelo se debe continuar con la gestin con
las entidades de salud, la red asistencial y el gobierno para conseguir una
mejora de las condiciones del centro de salud.
90
BENEFICIOS A FUTURO
Esto permitir por el momento atender con ms eficiencia la demanda de
atencin de usuarios, sin esperar la intervencin del estado.
4.2.
4.2.1.
Equipo de Trabajo
Proceso de Reclutamiento y Seleccin
DIAGNSTICO
Este proceso es realizado por la Red Asistencial. La Misin de la Unidad de

Soporte Administrativo - Personal es realizar todas las actividades
administrativas necesarias, que permitan proveer de manera adecuada y
oportuna el personal idneo y calificado que el Centro de Salud Yugoslavia.
El reclutamiento y seleccin de personal est ligado con la misin
estratgica del Establecimiento y de toda la Red, ya que recluta y
selecciona al personal que debe ser capaz de colaborar efectivamente en el
logro y consecucin de las metas Institucionales.
I. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL PARA CARGOS A CONTRATA.
El proceso de seleccin de personal para un cargo a contrata,
comprende las siguientes etapas:
1. Establecer necesidad de proveer cargo vacante y determinacin de
los requerimientos del cargo, funciones que deber cumplir y
competencias que deben poseer los postulantes.
2. Reclutamiento.
3. Proceso de Seleccin.
91
4. Contratacin.
1. Definicin del cargo vacante:
El primer paso del proceso de reposicin de un cargo vacante, consiste
en la verificacin de la disponibilidad de un cargo, que la Unidad de
Soporte Administrativo - Personal realiza a travs de documentos que
acreditan el alejamiento de un funcionario, (renuncia, acta de defuncin
u otro.). El proceso de seleccin comienza cuando el Jefe de la Unidad
donde se ha producido la vacante solicita la reposicin del cargo. Luego
la Unidad de Soporte Administrativo - Personal se encarga de definir en
conjunto con el Jefe de Servicio los requerimientos tcnicos que debe
cumplir la persona que asumir el cargo, para ello se define un perfil de
cargo, se determinan las funciones que la persona deber realizar, los
requisitos que deber cumplir y las competencias que el postulante
debe poseer.
2. Reclutamiento:
Para efectos de proveer un cargo, es necesario contar con un
contingente de postulantes lo suficientemente amplio como para que
pueda llevarse a cabo un efectivo proceso de seleccin. Este proceso se
gestiona con la Red.
Ser poltica de la red asistencial la existencia de un reclutamiento
mixto, es decir, que considere el reclutamiento tanto interno como
externo. Un proceso que estimula la participacin de funcionarios del
Establecimiento, en igualdad de condiciones con candidatos externos,
promueve la transparencia en la gestin de los Recursos Humanos al
interior de la Institucin y motiva al personal a capacitarse.
Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno consiste en la
posibilidad de llenar un cargo vacante mediante la promocin de los
funcionarios, a travs de la figura de la transferencia o la transferencia
con promocin.
Reclutamiento Externo: El reclutamiento externo en abrir las
posibilidades de postulacin a personas que provienen del mercado
laboral externo. Las fuentes de reclutamiento externo ms
caractersticas son:
a. Aviso en peridicos.
b. Recepcin de solicitudes de empleo e incorporacin de esta
informacin a base de reclutamiento.
c. Informacin de alumnos que realizaron prctica profesional en el
Establecimiento provenientes de Universidades, Institutos, Centros
de Formacin Tcnica y otras Instituciones formativas, que hayan
sido bien evaluados durante su permanencia.
92
3. Proceso de Seleccin:
El objetivo de la Seleccin de Personal es encontrar en un grupo de
postulantes a la persona ms idnea para desempear un cargo. La
seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos en el contexto
laboral: la adecuacin del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en
el cargo.
La seleccin debe considerarse como un proceso realista de
comparacin, lo ms objetivo y preciso posible entre dos variables: los
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de los ocupantes) y
las caractersticas, competencias y conocimientos de los candidatos
que se presenten.
Para cada proceso de seleccin, se nombrar una comisin que estar
encargada de participar, revisar y evaluar los antecedentes y
condiciones personales que demuestren los postulantes a los cargos
que se encuentren disponibles.
La poltica establecida seala que en el proceso de seleccin de
recursos humanos, los postulantes debern cumplir con ciertos
patrones de calidad para ingresar al Establecimiento, que estn
relacionados con la existencia de competencias profesionales e
intelectuales, experiencia laboral pertinente, potencial de desarrollo y
posibilidades de permanencia en la Institucin, teniendo en cuenta que
los requerimientos pueden ser muy dismiles, considerando la gran
diversidad de cargos existentes en la organizacin.
El procedimiento de reclutamiento y seleccin que el Centro de Salud
Yugoslavia utiliza habitualmente es el que a continuacin se describe:
a. La Unidad en donde se ha generado el cargo vacante comunica y
solicita a la Unidad de Soporte Administrativo - Personal la
reposicin del cargo.
b. La Unidad de Soporte Administrativo - Personal verifica esta
situacin a travs de los documentos correspondientes, (Renuncia,
certificado de defuncin u otro) y ordena a la Unidad de
Reclutamiento y Seleccin que inicie el proceso.
c. La Unidad de Soporte Administrativo - Personal se contacta con el
Mdico Jefe o el profesional encargado del rea administrativa de la
Unidad, para determinar y definir informacin relacionada con los
requerimientos del cargo que se llamar a concurso.
d. Luego, se conformar una comisin de seleccin, (integrada
generalmente por el Mdico Jefe y el profesional encargada (o) del
rea y/o Unidad que gener el cargo vacante, y el Jefe de la Unidad
de Soporte Administrativo - Personal) que determinar las bases o
que sern utilizadas para efectuar el proceso de seleccin, y
93
finalmente se seleccionar a la persona idnea.

4. Contratacin:
La finalidad de un empleo a contrata es complementar los cargos
Titulares o permanentes que forman parte de la planta de personal de
un Servicio. Su contratacin se extender segn las necesidades de la
Unidad, renovndose segn el desempeo del trabajador.
Ninguna.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
4.2.2.
Plan de Desarrollo del Personal y Monitoreo

DIAGNSTICO
La Unidad de Soporte Administrativo - Personal se ha organizado

funcionalmente en equipos de trabajo, con la finalidad de realizar un
trabajo coordinado y minimizar la falta de recursos humanos, a
continuacin breve descripcin de los mismos:
Equipo de Remuneraciones, Previsiones Sociales y Retribuciones
del Personal CAS:
94
Encargado de procesar la informacin para el pago de Remuneraciones,

Pensiones y Retribuciones del personal CAS, posibilitando el pago oportuno
de haberes e incentivos laborales para el personal, con plena observacin
de la normatividad aplicable.
Equipo de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos:
Encargado de formular y supervisar el Presupuesto Analtico de Personal, a
efectos de financiar los cargos necesarios, as mismo, conduce los procesos
tcnicos referente a las actividades administrativas de gestin,
capacitacin, desplazamiento, bonificaciones, beneficios, reclutamiento,
seleccin, contratos, desempeo laboral, registro y legajo.
Equipo de Bienestar de Personal y Relaciones Laborales:
Encargado de ejecutar programas de salud, bienestar social y actividades
educativas, culturales, recreativas de acuerdo con el plan de trabajo
aprobado para el respectivo Ao correspondiente, adems de los trmites
para subsidio del personal.
Equipo de Control de Asistencia y Rgimen Disciplinario:
Es el encargado de ejecutar actividades tcnico administrativas de Control
de Asistencia y Rgimen Laboral del personal en general, adems de
generar la informacin necesaria para el pago de Guardias Hospitalarias,
Remuneraciones e Incentivos Laborales.
Ninguna.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
4.2.3.
Poltica y Fijacin de Remuneraciones

DIAGNSTICO
Estas polticas son definidas por la Red Asistencial y entes superiores.

95
Ninguna.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
4.2.4.
Programas de seguridad e higiene en el trabajo

DIAGNSTICO
El plan de higiene del trabajo en el Centro de Salud Yugoslavia es definida

por la Red Asistencial, por lo general cubre el siguiente contenido:
1. Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios
mdicos, sino tambin de enfermera y de primeros auxilios.
2. Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades incluyen:
Exmenes mdicos de admisin.
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
incomodidades profesionales.
Primeros auxilios.
Eliminacin y control de reas insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto a higiene y salud.
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado
enfermo.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
3. Riesgos:
Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones, etc.)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos,
etc.)
4. Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la
salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y
explicar asuntos de higiene y de salud.
Supervisores, mdicos de empresas.
Enfermeros y dems especialistas, podrn dar informaciones en el
curso de su trabajo regular.
96
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales,

para la prestacin de servicios de radiografas, recreativos,
conferencias, pelculas, etc.
Objetivos de la higiene de trabajo son:
Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de
trabajo.
Estos objetivos los podemos lograr:
Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros
existentes y enseando cmo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes
en la fbrica.
El plan de seguridad del trabajo en el Centro de Salud Yugoslavia tambin

es definida por la Red Asistencial, la cual cubre el siguiente contenido:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Condiciones ambientales de trabajo.

Seguridad ocupacional.
Prevencin de accidentes.
Identificacin de las causas de accidentes.
Costos directos e indirectos de los accidentes.
Prevencin de robos (vigilancia).
Prevencin de incendios.
Ninguna.
BENEFICIOS A FUTURO
Ninguno.
97
CAPTULO V: EVALUACIN ECONMICA

5.1.
Estados Financieros
5.1.1.
Balance general:
DIAGNSTICO
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
PASIVO Y PATRIMONIO NETO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Inventarios de suministros y medicinas
8,387.77
34,574.18
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
42,961.95
PASIVO CORRIENTE
Tributos por Pagar
Remuneraciones por Pagar
Cuentas por pagar Diversas
TOTAL PASIVO CORRIENTE
Otros pasivos corrientes
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Pagar a Largo Plazo
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo
Intangibles
Deprec. y Amortiz. Acumulada
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
830,706.09
3,635.16
383,070.61
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

451,270.64
TOTAL PASIVO
451,270.64
PATRIMONIO
Capital
Resultados del ejercicio
Resultados Acumulados
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
S/.494,232.59
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
S/.494,232.59
98

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
11,239.29
34,574.18
45,813.47
PASIVO CORRIENTE
Tributos por Pagar
ACTIVO NO CORRIENTE
Intangibles
1,075,856.09
3,635.16
490,656.22
PASIVO NO CORRIENTE
588,835.03
TOTAL PASIVO
588,835.03
PATRIMONIO
Capital
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
S/.634,648.50
S/.634,648.50
99

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
8,525.99
34,574.18
43,100.17
PASIVO CORRIENTE
Tributos por Pagar
ACTIVO NO CORRIENTE
Intangibles
1,300,298.92
3,635.16
616,549.68
PASIVO NO CORRIENTE
719,861.92
TOTAL PASIVO
719,861.92
PATRIMONIO
Capital
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
S/.762,962.09
S/.762,962.09
100

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
20,532.18
34,574.18
55,106.36
PASIVO CORRIENTE
Tributos por Pagar
ACTIVO NO CORRIENTE
1,605,984.09
3,635.16
785,352.73
PASIVO NO CORRIENTE
824,266.51
TOTAL PASIVO
824,266.51
PATRIMONIO
Capital
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
S/.879,372.88
101

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
11,768.65
34,574.18
46,342.83
PASIVO CORRIENTE
Tributos por Pagar
ACTIVO NO CORRIENTE
Intangibles
1,906,544.09
3,635.16
976,007.14
PASIVO NO CORRIENTE
934,172.10
TOTAL PASIVO
934,172.10
PATRIMONIO
Capital
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS
S/.980,514.93
S/.980,514.93
El balance general o de situacin financiera del CSY muestra las principales

102
cuentas de inversiones (estructura econmica), y cuentas de

financiamiento (estructura financiera). Las principales cuentas del activo
corriente, aquellos que varan o se liquidan en el corto plazo son: caja y
bancos e inventarios (principalmente de suministros y medicamentos
aportados por la red); las cuenta del activo no corriente, aquellos que
comnmente no rotan o se liquidan en el corto plazo, son: Inmuebles
maquinarias y equipos utilizados para el servicio mdico y administrativo,
intangibles (documentaciones, licencias, etc.), y depreciacin del inmueble
maquinarias y equipos, y amortizacin de intangibles. Por el lado de los
pasivos, las cuentas son las siguientes: tributos municipales (predio y
arbitrios, ya que el CSY est exonerados del IGV e impuesto a la renta),
remuneraciones por pagar al personal, cuentas diversas y otros pasivos; y
en el patrimonio se perciben las cuentas capital (capital inicial, aportes del
estado), resultados del ejercicio y resultados acumulados (autogeneracin
de fondos por los servicios). Ahora bien, el CSY no acostumbra realizar un
anlisis del balance general para tomar decisiones, no se realiza anlisis
horizontal, ni vertical, ni ratios. A pesar que la finalidad del CSY no es
generar ganancias, es indispensable indagar respecto a la sostenibilidad
financiera del centro de salud.
Se propone realizar anlisis horizontal, vertical y anlisis de ratios a los
balances. Es primordial analizar las cuentas principales como caja y bancos
(evaluar el nivel y la eficiencia del manejo del efectivo), inventarios
(evaluar el nivel y la eficiencia del manejo de los suministros y
medicamentos), inmuebles, maquinarias y equipos (Evaluar el valor de los
activos fijos a travs del tiempo y el valor de las inversiones), el capital
(Evaluar el crecimiento de los recursos provenientes del estado y aportes
iniciales y adicionales) y resultados del ejercicio (Evaluar el crecimiento de
los recursos propios autogenerados por el CSY).
103
BENEFICIOS A FUTURO
Esto permitir una mejor gestin de las cuentas del balance, un
seguimiento de la situacin econmica del CSY y una mejor toma de
decisiones operativas y de inversin.
5.1.2.
Estado de Ganancias y Prdidas:

DIAGNSTICO
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES Al 31 DE DICIEMBRE
(Expresado en Nuevos Soles)
2010
2011
INGRESOS
Total Ingresos
S/.1,152,000.00
S/.1,166,976.00
S/.1,182,146.69
GASTOS
Gastos de Personal
Servicios Prestados por Terceros
Cargas Diversas de Gestin
Cargas Excepcionales
Provisiones del Ejercicio
Depreciacin
Total Gastos
882,000.00
47,493.00
66,445.57
12,027.50
10,257.65
83,070.61
S/. 1,101,294.33
882,000.00
48,110.41
66,445.57
12,027.50
10,391.00
107,585.61
S/. 1,126,560.08
882,000.00
48,735.84
66,445.57
12,027.50
10,526.08
134,098.11
S/. 1,153,833.10
UTILIDAD OPERATIVA
S/. 50,705.67
S/. 40,415.92
S/. 28,313.59
FINANCIEROS
Gastos Financieros
Total
104
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
S/. 50,705.67
S/. 40,415.92
S/. 28,313.59
S/. 50,705.67
S/. 40,415.92
S/. 28,313.59
TRIBUTOS
Impuesto a la renta
DEFICIT DEL EJERCICIO
El estado de ganancias y prdidas o de resultados integrales del CSY

muestra las principales cuentas: ingresos por servicios mdicos y de
laboratorio a los usuario; gastos de personal que incluye remuneraciones y
beneficios; servicios prestados por terceros tales como energa elctrica,
agua, internet, telfonos, etc.; cargas diversas de gestin, cargas
excepcionales, depreciacin de inmuebles maquinarias y equipos, etc.; y
los resultados del ejercicio. Ahora bien, el CSY como se indic
anteriormente no acostumbra realizar un anlisis del estado de ganancias y
prdidas para tomar decisiones, no se realiza anlisis horizontal, ni vertical,
ni de ratios. A pesar que la finalidad del CSY no es generar ganancias, es
indispensable indagar respecto a la sostenibilidad operativa del centro de
salud.
Se propone realizar anlisis horizontal, vertical y anlisis de ratios al estado
de ganancias y prdidas. Es primordial analizar las cuentas principales
como ingresos (evaluar el nivel y la capacidad del CSY para generar
ingresos derivados de sus operaciones de servicio mdico y de laboratorio);
gastos del personal (evaluar los niveles y evolucin de pago de
remuneraciones y beneficios); servicios prestados por terceros (evaluar los
niveles y evolucin de pago de energa elctrica, agua, internet, telfonos,
105
etc.), y los resultados del ejercicio (evaluar el desempeo de las

operaciones y la capacidad de autogeneracin de recursos del CSY).
BENEFICIOS A FUTURO
Esto permitir una mejor gestin de las cuentas del estado de ganancias y
prdidas, un seguimiento de las operaciones del CSY y una mejor toma de
decisiones operativas.
106
5.1.3.
Fuentes internas y externas de financiamiento:
Identificar y describir la composicin del financiamiento en la
institucin
DIAGNSTICO
El CSY financia sus actividades operativas e inversiones mediante las
siguientes fuentes:
Fuentes internas:
Recursos ordinarios: ingresos por servicios mdicos y de laboratorio
deducidos de costos y gastos (10.02%).
Fuentes externas:
Recursos extraordinarios: Donaciones, transferencias, SIS (28.45%).
Recursos directamente recaudados: Inversiones del estado central,
gobierno regional, etc. (61.53%).
La propuesta de mejora consiste en incrementar la participacin de los
recursos ordinarios en el financiamiento de la empresa, o que es lo mismo,
mejorar la capacidad de autogeneracin de recursos, esto mediante el
incremento de la cantidad de usuarios atendido, o lo que es mejor,
reduccin de costos y gastos operativos.
BENEFICIOS A FUTURO
El beneficio es una mayor dependencia de la capacidad del CSY y ms
independencia de los recursos externos; asimismo esta propuesta
procurar una mejor eficiencia en la ejecucin de presupuesto, logrando
incrementar los resultados.
107
5.1.4.
Flujo de Caja:
5.1.5.
5.1.6.DIAGNSTICO
5.1.7.
5.1.8.
5.1.10.
5.1.11.
5.1.9.
5.1.12.
5.1.13.
5.1.17. ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE
5.1.18. (Expresado en Nuevos Soles)
5.1.20.
5.1.21.
5.1.19.
5.1.22.
5.1.23.
5.1.30.
5.1.38. 2
010
5.1.31.
5.1.39. 2
011
5.1.46. S
/.
5,19
6.49
5.1.47. S
/.
8,38
7.77
5.1.53.
5.1.60. S
/.1,1
52,0
00.0
0
5.1.54.
5.1.61. S
/.1,1
66,9
76.0
0
5.1.68.
5.1.69.
5.1.76.
5.1.84. 8
82,0
00.0
0
5.1.91. 4
7,49
3.00
5.1.77.
5.1.85. 8
82,0
00.0
0
5.1.92. 4
8,11
0.41
5.1.28.
5.1.29.
5.1.27.
5.1.36.
5.1.37.
5.1.35.
5.1.43. SALDO
5.1.44.
5.1.45.
INICIAL
5.1.51. ENTRADAS DE 5.1.52.
EFECTIVO
5.1.58. Total entradas

de efectivo
5.1.59.
5.1.66.
5.1.67.
5.1.65.
5.1.73. SALIDAS DE
EFECTIVO
5.1.81. Gastos de
Personal
5.1.89. Servicios
Prestados por
Terceros
5.1.74.
5.1.75.
5.1.82.
5.1.83.
5.1.90.
108
5.1.97.
5.1.98.
5.1.96. Tributos
5.1.104.
Cargas
Diversas de
Gestin
5.1.105.
5.1.111. Cargas
Excepcionales
5.1.119.Provisiones
del Ejercicio
5.1.112.
5.1.113.
5.1.127.
Gastos
Financieros
5.1.128.
5.1.129.
5.1.135.
Total
salidas de
efectivo
5.1.143.
Inversion
es adicionales
5.1.120.
5.1.121.
5.1.136.
5.1.137.
5.1.144.
5.1.145.
5.1.152.
5.1.153.
5.1.99. 0.
00
5.1.100.
0.00
5.1.106.
66,445.57
5.1.114.1
2,02
7.50
5.1.122.
10,257.65
5.1.130.
5.1.107.
66,445.57
5.1.115.1
2,02
7.50
5.1.123.
10,391.00
5.1.131.
5.1.138.
S/.
1,01
8,22
3.72
5.1.146.
130,585.0
0
5.1.154.
5.1.139.
S/.
1,01
8,97
4.48
5.1.147.
145,150.0
0
5.1.155.
5.1.161.
S/.
8,38
7.77
5.1.162.
S/.
11,2
39.2
9
5.1.151.
5.1.159.
SALDO
FINAL DEL
EJERCICIO
5.1.160.
5.1.166.
5.1.167.
El estado de flujo de efectivo del CSY muestra las
principales cuentas: saldo inicial del efectivo en cada ao, que determina
con cuanto de dinero real cuenta el CSY en caja; entradas de efectivo por
servicios mdicos y de laboratorio a los usuario; salidas de efectivo tales
como: gastos de personal que incluye remuneraciones y beneficios;
servicios prestados por terceros tales como energa elctrica, agua,
internet, telfonos, etc.; cargas diversas de gestin, cargas excepcionales,
109
etc.; asimismo se analizan las inversiones adicionales utilizando las

entradas de efectivo netas del CSY, lo que genera un saldo final de efectivo
en cada ao de evaluacin. Los resultados muestran que el efectivo fue
muy voltil, y no se tuvo saldo negativo o falta de efectivo en ningn
periodo. Ahora bien, el CSY acostumbra diariamente a revisar los
movimientos de su cuenta caja, sin embargo, no realiza anlisis de este
estado financiero; es indispensable indagar respecto a la generacin de
liquidez del CSY y comprender que utilidad no es sinnimo de liquidez.
5.1.168.
5.1.169. PROPUESTAS DE MEJORA
5.1.170.
5.1.171. Se propone realizar anlisis del estado de flujo de
efectivo. Es primordial analizar las razones porque se cuenta
con ms o menos efectivo en cada periodo y evaluar la
volatilidad de dicha cuenta. Asimismo es importante
determinar en qu periodos la liquidez no se correlaciona con
las utilidades. De acuerdo a este estado financiero, se
recomienda gestionar adecuadamente las inversiones
adicionales para evitar que los niveles de efectivo sean muy
inciertos.
5.1.172.
5.1.173. BENEFICIOS A FUTURO
5.1.174.
5.1.175. Mediante esto se contara con informacin para tomar
decisiones de liquidez, gestin de entradas y salidas de
efectivo, y se mejorarn los niveles de efectivo y rotacin del
efectivo del CSY de manera ms productiva, as como se
evitar tener dficit de efectivo.
5.1.176.
5.1.177.
5.1.178.
110
5.1.179.
5.1.180.
5.1.181.
5.1.182.
5.1.183.
5.1.184.
5.1.185.
5.1.186.
5.1.187.
5.1.188.
5.1.189. Proyeccin Econmica: de acuerdo a las proyecciones de crecimiento de la Institucin
a travs de un flujo de caja con escenarios econmicos
5.1.190.
5.1.191. DIAGNSTICO
5.1.192.
5.1.193.
ESCENARIO NORMAL
5.1.195.
5.1.197.
5.1.202.
5.1.208.
5.1.209.
5.1.207.
5.1.215.
S
ALDO
INICIAL
5.1.216.
5.1.217.
5.1.194.
PROYECCIN DEL FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE
5.1.196.
5.1.198.
5.1.199.
5.1.200.
.5.1.201
5.1.203.
5.1.204.
5.1.205.
5.1.206.
5.1.210.
5.1.211.
5.1.212.
5.1.213.
2015
2016
2017
2018
5.1.218.
5.1.219.
5.1.220.
5.1.221.
S/.
S/.
S/.
S/.
1
4
3
1
1
,
8
0
,
7
,
2
7
2
0
,
6
6
8
6
8
.
5
6
.
2
.
1
6
6
4
.
5.1.214.
2019
5.1.222.
S/.
2
2
2
,
0
3
3
.
111
5
5.1.223.
ENTR
ADAS DE
EFECTIVO
5.1.230.
Total
entradas de
efectivo
5.1.237.
5.1.244.
S
ALIDAS
DE
EFECTIV
O
5.1.252.
G
astos de
Personal
5.1.224.
5.1.231.
6
6
3
2
5.1.225.
5.1.226.
5.1.227.
5.1.228.
5.1.229.
5.1.232.
S/.1,2
2
8
,
8
5
2
.
3
5
5.1.239.
5.1.233.
S/.1,2
4
4
,
8
2
7
.
4
3
5.1.240.
5.1.234.
S/.1,2
6
1
,
0
1
0
.
1
9
5.1.241.
5.1.235.
S/.1,2
7
7
,
4
0
3
.
3
2
5.1.242.
5.1.236.
S/.1,2
9
4
,
0
0
9
.
5
7
5.1.243.
5.1.247.
5.1.248.
5.1.249.
5.1.250.
5.1.251.
5.1.255.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.262.
50,66
1
.
3
6
5.1.270.
0.00
5.1.277.
5.1.256.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.263.
51,31
9
.
9
6
5.1.271.
0.00
5.1.278.
5.1.257.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.264.
51,98
7
.
1
2
5.1.272.
0.00
5.1.279.
5.1.258.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.265.
52,66
2
.
9
5
5.1.273.
0.00
5.1.280.
5.1.259.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.266.
53,34
7
.
5
7
5.1.274.
0.00
5.1.281.
5.1.238.
5.1.245.
5.1.246.
5.1.253.
5.1.254.
5.1.260.
Servici
os Prestados
5.1.261.
por Terceros
5.1.267.
Tri
5.1.268.
5.1.269.
butos
5.1.275.
Cargas 5.1.276.
112
Diversas de
Gestin
5.1.282.
C
argas
Excepcio
nales
5.1.290.
Pr
ovisiones
del
Ejercicio
5.1.298.
G
astos
Financier
os
5.1.306.
To
tal
salidas
de
efectivo
5.1.314.
In
versiones
adicional
es
5.1.283.
5.1.284.
5.1.291.
5.1.292.
5.1.299.
5.1.300.
5.1.307.
5.1.308.
5.1.315.
5.1.316.
66,44
66,44
66,44
66,44
66,44
5
.
5
7
5.1.285.
12,02
7
.
5
0
5.1.293.
10,94
1
.
9
6
5
.
5
7
5.1.286.
12,02
7
.
5
0
5.1.294.
11,08
4
.
2
0
5
.
5
7
5.1.287.
12,02
7
.
5
0
5.1.295.
11,22
8
.
3
0
5
.
5
7
5.1.288.
12,02
7
.
5
0
5.1.296.
11,37
4
.
2
7
5
.
5
7
5.1.289.
12,02
7
.
5
0
5.1.297.
11,52
2
.
1
3
5.1.301.
5.1.302.
5.1.303.
5.1.304.
5.1.305.
5.1.309.
S/.
1
,
0
2
2
,
0
7
6
.
3
8
5.1.317.
223,2
7
0
5.1.310.
S/.
1
,
0
2
2
,
8
7
7
.
2
3
5.1.318.
248,5
5
3
5.1.311.
S/.
1
,
0
2
3
,
6
8
8
.
4
8
5.1.319.
276,6
9
9
5.1.312.
S/.
1
,
0
2
4
,
5
1
0
.
2
8
5.1.320.
308,0
3
1
5.1.313.
S/.
1
,
0
2
5
,
3
4
2
.
7
7
5.1.321.
342,9
1
2
113
5.1.323.
5.1.324.
.
8
8
5.1.325.
.
4
7
5.1.326.
.
0
0
5.1.327.
.
6
5
5.1.328.
.
3
3
5.1.329.
5.1.331.
5.1.332.
S/.
4
,
7
2
6
.
2
6
5.1.333.
S/.
3
1
,
3
2
9
.
5
2
5.1.334.
S/.
7
0
,
7
0
6
.
8
1
5.1.335.
S/.
1
2
5
,
8
4
5
.
4
3
5.1.336.
S/.
2
0
0
,
0
9
0
.
9
6
5.1.322.
5.1.330.
SALD
O FINAL DEL
EJERCICIO
5.1.337.
5.1.338.
El estado de flujo de efectivo proyectado del CSY a 5 aos muestra que, en un escenario
normal, las entradas de efectivo se mantendrn a un ritmos del 1.3% anual, as como el pago por servicios.
En el caso de las inversiones adicionales, el crecimiento es a una razn del 11.32% anual de acuerdo al
crecimiento histricos, dado como posibles resultados saldos negativos que van en crecimiento hasta el
aos 2019.
5.1.339.
5.1.340.
5.1.341.
5.1.342.
ESCENARIO OPTIMISTA
5.1.343.
5.1.345.
5.1.347.
5.1.348.
5.1.349.
.5.1.350
5.1.352.
5.1.353.
5.1.354.
5.1.355.
5.1.357.
5.1.358.
5.1.359.
5.1.360.
5.1.361.
5.1.362.
2015
2016
2017
2018
5.1.365.
5.1.366.
5.1.367.
5.1.368.
5.1.369.
5.1.370.
5.1.344.
5.1.346.
5.1.351.
5.1.356.
5.1.364.
SAL
5.1.363.
2019
5.1.371.
114
S/.
DO INICIAL
5.1.372.
ENTRAD
AS DE
EFECTIVO
S/.
1
1
,
7
6
8
.
6
5
S/.
4
5
,
0
5
9
.
8
1
S/.
6
8
,
6
9
7
.
1
3
7
2
,
2
5
5
.
2
8
5.1.374.
5.1.375.
5.1.376.
5.1.377.
5.1.378.
5.1.387.
5.1.388.
5.1.381.
S/.1,2
4
9
,
4
7
4
.
7
5
5.1.389.
5.1.382.
S/.1,2
8
6
,
9
5
9
.
0
0
5.1.390.
5.1.383.
S/.1,3
2
5
,
5
6
7
.
7
7
5.1.391.
5.1.384.
S/.1,3
6
5
,
3
3
4
.
8
0
5.1.392.
5.1.385.
S/.1,4
0
6
,
2
9
4
.
8
4
5.1.393.
5.1.395.
5.1.396.
5.1.397.
5.1.398.
5.1.399.
5.1.400.
5.1.401.
5.1.402.
Gast
os de
5.1.403.
5.1.404.
Personal
5.1.410.
Servicios
5.1.411.
Prestados por
Terceros
5.1.405.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.412.
50,66
1
5.1.406.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.413.
51,31
9
5.1.407.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.414.
51,98
7
5.1.408.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.415.
52,66
2
5.1.409.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.416.
53,34
7
5.1.379.
Total
entradas de
efectivo
5.1.386.
5.1.394.
SALI
DAS DE
EFECTIVO
5.1.373.
S/.
2
2
,
1
6
7
.
7
1
5.1.380.
115
5.1.417.
tos
Tribu
5.1.425.
Cargas
Diversas de
Gestion
5.1.432.
Carg
as
Excepcional
es
5.1.440.
Provi
siones del
Ejercicio
5.1.448.
Gast
os
Financieros
5.1.456.
Total
salidas de
efectivo
.
3
6
5.1.420.
0.00
5.1.427.
66,44
5
.
5
7
5.1.435.
12,02
7
.
5
0
5.1.443.
10,94
1
.
9
6
.
9
6
5.1.421.
0.00
5.1.428.
66,44
5
.
5
7
5.1.436.
12,02
7
.
5
0
5.1.444.
11,08
4
.
2
0
.
1
2
5.1.422.
0.00
5.1.429.
66,44
5
.
5
7
5.1.437.
12,02
7
.
5
0
5.1.445.
11,22
8
.
3
0
.
9
5
5.1.423.
0.00
5.1.430.
66,44
5
.
5
7
5.1.438.
12,02
7
.
5
0
5.1.446.
11,37
4
.
2
7
.
5
7
5.1.424.
0.00
5.1.431.
66,44
5
.
5
7
5.1.439.
12,02
7
.
5
0
5.1.447.
11,52
2
.
1
3
5.1.449.
5.1.450.
5.1.451.
5.1.452.
5.1.453.
5.1.454.
5.1.455.
5.1.457.
5.1.458.
5.1.459.
S/.
1
,
0
2
2
,
0
7
6
.
3
5.1.460.
S/.
1
,
0
2
2
,
8
7
7
.
2
5.1.461.
S/.
1
,
0
2
3
,
6
8
8
.
4
5.1.462.
S/.
1
,
0
2
4
,
5
1
0
.
2
5.1.463.
S/.
1
,
0
2
5
,
3
4
2
.
7
5.1.418.
5.1.419.
5.1.426.
5.1.433.
5.1.434.
5.1.441.
5.1.442.
116
5.1.464.
Inver
siones
adicionales
5.1.473.
5.1.474.
8
5.1.467.
223,2
7
0
.
8
8
5.1.475.
3
5.1.468.
248,5
5
3
.
4
7
5.1.476.
8
5.1.469.
276,6
9
9
.
0
0
5.1.477.
8
5.1.470.
308,0
3
1
.
6
5
5.1.478.
7
5.1.471.
342,9
1
2
.
3
3
5.1.479.
5.1.481.
5.1.482.
S/.
1
5
,
8
9
6
.
1
4
5.1.483.
S/.
3
1
,
4
2
4
.
4
4
5.1.484.
S/.
5
6
,
6
0
4
.
7
2
5.1.485.
S/.
8
9
,
3
9
7
.
5
8
5.1.486.
S/.
1
2
7
,
4
3
7
.
3
2
5.1.465.
5.1.466.
5.1.472.
5.1.480.
SALDO
FINAL DEL
EJERCICIO
5.1.487.
5.1.488.
optimista, se espera que las entradas de efectivo crezcan a un ritmo del 3% anual, y el pago de servicios se
mantenga con un crecimiento anual del 1.3%. En el caso de las inversiones adicionales, el crecimiento
tambin se mantenga a una tasa de 11.32% anual de acuerdo al crecimiento histricos, dado como posibles
resultados saldos positivos que van en crecimiento hasta el aos 2019.
5.1.489.
5.1.490.
5.1.491.
5.1.492.
5.1.493.
5.1.494.
5.1.495.
ESCENARIO PESIMISTA
117
5.1.496.
5.1.497.
5.1.499.
5.1.501.
5.1.502.
5.1.503.
.5.1.504
5.1.506.
5.1.507.
5.1.508.
5.1.509.
5.1.511.
5.1.512.
5.1.513.
5.1.514.
5.1.515.
5.1.516.
2015
2016
2017
2018
5.1.524.
5.1.521.
5.1.522.
5.1.523.
S/.
S/.
S/.
S/.
1
1
1
8
9
1
9
3
4
,
,
,
,
7
8
6
1
6
4
4
6
8
6
1
9
.
.
.
.
5.1.519.
5.1.520.
6
1
7
9
5
8
6
9
5.1.498.
5.1.500.
5.1.505.
5.1.510.
5.1.518.
SAL
DO INICIAL
5.1.526.
ENT
RADAS DE
EFECTIVO
5.1.533.
Total
entradas de
efectivo
5.1.540.
5.1.548.
SALI
5.1.527.
5.1.517.
2019
5.1.525.
S/.
3
7
5
,
2
1
0
.
9
6
5.1.528.
5.1.529.
5.1.530.
5.1.531.
5.1.532.
5.1.541.
5.1.542.
5.1.535.
S/.1,2
1
3
,
0
8
2
.
2
8
5.1.543.
5.1.536.
S/.1,2
1
3
,
0
8
2
.
2
8
5.1.544.
5.1.537.
S/.1,2
1
3
,
0
8
2
.
2
8
5.1.545.
5.1.538.
S/.1,2
1
3
,
0
8
2
.
2
8
5.1.546.
5.1.539.
S/.1,2
1
3
,
0
8
2
.
2
8
5.1.547.
5.1.549.
5.1.550.
5.1.551.
5.1.552.
5.1.553.
5.1.554.
5.1.555.
5.1.534.
118
DAS DE
EFECTIVO
5.1.556.
Gast
os de
Personal
5.1.559.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.566.
50,01
1
.
2
1
5.1.574.
0.00
5.1.581.
66,44
5
.
5
7
5.1.589.
12,02
7
.
5
0
5.1.597.
10,94
1
.
9
6
5.1.560.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.567.
50,01
1
.
2
1
5.1.575.
0.00
5.1.582.
66,44
5
.
5
7
5.1.590.
12,02
7
.
5
0
5.1.598.
11,08
4
.
2
0
5.1.561.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.568.
50,01
1
.
2
1
5.1.576.
0.00
5.1.583.
66,44
5
.
5
7
5.1.591.
12,02
7
.
5
0
5.1.599.
11,22
8
.
3
0
5.1.562.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.569.
50,01
1
.
2
1
5.1.577.
0.00
5.1.584.
66,44
5
.
5
7
5.1.592.
12,02
7
.
5
0
5.1.600.
11,37
4
.
2
7
5.1.563.
882,0
0
0
.
0
0
5.1.570.
50,01
1
.
2
1
5.1.578.
0.00
5.1.585.
66,44
5
.
5
7
5.1.593.
12,02
7
.
5
0
5.1.601.
11,52
2
.
1
3
5.1.603.
5.1.604.
5.1.605.
5.1.606.
5.1.607.
5.1.608.
5.1.609.
5.1.611.
5.1.612.
5.1.613.
5.1.614.
5.1.615.
5.1.616.
5.1.617.
5.1.557.
5.1.558.
5.1.564.
Servi
cios
Prestados
5.1.565.
por Terceros
5.1.571.
Tribu 5.1.572.
5.1.573.
tos
5.1.579.
Carg
as Diversas
de Gestin
5.1.586.
Carg
as
Excepcional
es
5.1.594.
Provi
siones del
Ejercicio
5.1.602.
Gast
os
Financieros
5.1.610.
Total
5.1.580.
5.1.587.
5.1.588.
5.1.595.
5.1.596.
119
salidas de
efectivo
5.1.618.
Inver
siones
adicionales
5.1.619.
5.1.620.
5.1.627.
5.1.628.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
1
,
0
2
1
,
4
2
6
.
2
4
5.1.621.
223,2
7
0
.
8
8
5.1.629.
1
,
0
2
1
,
5
6
8
.
4
8
5.1.622.
248,5
5
3
.
4
7
5.1.630.
1
,
0
2
1
,
7
1
2
.
5
8
5.1.623.
276,6
9
9
.
0
0
5.1.631.
1
,
0
2
1
,
8
5
8
.
5
5
5.1.624.
308,0
3
1
.
6
5
5.1.632.
1
,
0
2
2
,
0
0
6
.
4
1
5.1.625.
342,9
1
2
.
3
3
5.1.633.
5.1.636.
S/.
1
9
,
8
4
6
.
1
8
5.1.637.
S/.
7
8
,
8
4
4
.
7
4
5.1.638.
S/.
1
6
6
,
1
4
9
.
9
4
5.1.639.
S/.
2
8
5
,
6
0
9
.
5
9
5.1.640.
S/.
4
4
0
,
7
8
2
.
4
1
5.1.626.
5.1.634.
SAL
DO FINAL
DEL
EJERCICIO
5.1.635.
5.1.641.
5.1.642.
pesimista, se espera que las entradas de efectivo se mantengan constantes, y el pago de servicios se
mantenga con un crecimiento anual del 1.3%, y las inversiones adicionales con un crecimiento mantenido
120
de 11.32% anual, dado como posibles resultados saldos negativos muy prolongados y perjudiciales.
5.1.643.
5.1.644.
5.1.645.
5.1.646.
5.1.647. PROPUESTAS DE MEJORA
5.1.648.
5.1.649. Se propone incrementar el crecimiento de las entradas de efectivo derivadas del
crecimiento de la demanda de los usuarios por los servicios mdicos por lo menos en un 3%;
asimismo si fuera posible, reducir el crecimiento de los gastos por servicios y las inversiones
adicionales.
5.1.650.
5.1.651. BENEFICIOS A FUTURO
5.1.652.
5.1.653. Esto permitir asegurar saldos de efectivo positivos en el futuro y evitar dficit que
perjudiquen la liquidez y las operaciones del CSY.
5.1.654.
5.1.655.
5.1.656.
5.1.657.
5.1.658.
5.1.659.
5.1.660.
5.1.661.
5.1.662.
5.1.663.
5.1.664.
5.1.665.
5.1.666.
5.1.667.
5.1.668.
121
5.1.669.
5.1.670.
5.1.671.
5.1.672.
5.1.673.
5.1.674. Anlisis Vertical y Horizontal:
5.1.675.
5.1.676. DIAGNSTICO
5.1.677.
5.1.678.
ANLISIS VERTICAL
5.1.679. CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA
5.1.680. ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE
5.1.681. (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
5.1.689. 5.1.690.
5.1.683.
5.1.684.
5.1.685.
5.1.686.
5.1.687. 5.1.688.
5.1.682.
5.1.693. C
UE
NT
AS
5.1.710. A
CTI
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5.1.721. C
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Ban
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5.1.694. 20
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5.1.700.
5.1.701.
S
5.1.695. 20
11
5.1.702.
5.1.703.
S
5.1.696. 2
012
5.1.704.
5.1.705.
S
5.1.697. 2
013
5.1.706.
5.1.707.
S/
5.1.711.
5.1.712.
5.1.713. 5.1.714.
5.1.715. 5.1.716.
5.1.717. 5.1.718.
5.1.722.
8,
5.1.723.
5.1.724.
1
5.1.725.
5.1.726.
8
5.1.727.
5.1.728.
2
5.1.729.
5.1.733.
3
5.1.734.
5.1.735.
3
5.1.736.
5.1.737.
3
5.1.738.
5.1.739.
3
5.1.740.
5.1.744.
4
5.1.745.
5.1.746.
4
5.1.747.
5.1.748.
4
5.1.749.
5.1.750.
5
5.1.751.
5.1.755.
5.1.756.
5.1.757.
5.1.758.
5.1.759.
5.1.760.
5.1.761.
5.1.762.
122
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5.1.767.
5.1.778.
77.51
5.1.789.
91.31
5.1.768.
3,
5.1.779.
4
5.1.790.
5
5.1.769.
5.1.780.
77.31
5.1.791.
92.78
5.1.799.
S
5.1.800.
100.0
5.1.801.
S
5.1.802.
100.0
5.1.810.
5.1.811.
5.1.812. 5.1.813.
5.1.770.
3
5.1.781.
6
5.1.792.
7
5.1.803.
S
5.1.771.
5.1.782.
81.89
5.1.793.
94.35
5.1.804.
100.00
5.1.814. 5.1.815.
5.1.772.
3,
5.1.783.
7
5.1.794.
8
5.1.805.
S/
5.1.773.
5.1.784.
89.31
5.1.795.
93.73
5.1.806.
100.0
5.1.816. 5.1.817.
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5.1.826.
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5.1.832.
1
5.1.833.
5.1.834.
1
5.1.835.
5.1.836.
1
5.1.837.
5.1.838.
1
5.1.839.
5.1.843.
5,
5.1.844.
5.1.845.
5,
5.1.846.
5.1.847.
5
5.1.848.
5.1.849.
5,
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5.1.854.
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8,
5.1.857.
5.1.858.
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5.1.859.
5.1.860.
8,
5.1.861.
5.1.865.
3
5.1.866.
5.1.867.
3
5.1.868.
5.1.869.
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5.1.870.
5.1.871.
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5.1.902.
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5.1.904.
3
5.1.905.
5.1.909.
3
5.1.920.
5
5.1.931.
3
5.1.942.
4
5.1.910.
76.34
5.1.921.
10.26
5.1.932.
5.1.943.
93.60
5.1.911.
4
5.1.922.
4
5.1.933.
8
5.1.944.
6
5.1.912.
75.21
5.1.923.
5.1.934.
13.44
5.1.945.
95.02
5.1.913.
5
5.1.924.
2
5.1.935.
1
5.1.946.
7
5.1.914.
75.67
5.1.925.
5.1.936.
16.48
5.1.947.
95.85
5.1.915.
6
5.1.926.
1
5.1.937.
1
5.1.948.
8
5.1.916.
77.02
5.1.927.
5.1.938.
17.52
5.1.949.
96.40
125
126
127
128
129
130
131
de
Personal
5.1.1505. Servicio
s Prestados
por
Terceros
5.1.1515. Cargas
Diversas de
Gestion
5.1.1525. Cargas
Excepciona
les
5.1.1535. Provisio
nes del
Ejercicio
5.1.1545. Depreci
acin
5.1.1555. Total
Gastos
5.1.1565. UTILIDA
D
OPERATIV
A
5.1.1575. FINANC
IEROS
5.1.1585. Gastos
Financieros
5.1.1595. UTILIDA
D ANTES
DE
IMPUESTO
S
5.1.1605. TRIBUT
OS
5.1.1615. Impuest
o a la renta
5.1.1625. DEFICIT
DEL
EJERCICI
O
0.0
0.0
0.0
5.1.1506.
4
5.1.1507.
4
5.1.1508.
1.3
5.1.1509.
4
5.1.1510.
1.3
5.1.1511.
4
5.1.1512.
1.3
5.1.1516.
6
5.1.1517.
6
5.1.1518.
0.0
5.1.1519.
6
5.1.1520.
0.0
5.1.1521.
6
5.1.1522.
0.0
5.1.1526.
1
5.1.1527.
1
5.1.1528.
0.0
5.1.1529.
1
5.1.1530.
0.0
5.1.1531.
1
5.1.1532.
0.0
5.1.1536.
1
5.1.1537.
1
5.1.1538.
1.3
5.1.1539.
1
5.1.1540.
1.3
5.1.1541.
1
5.1.1542.
1.3
5.1.1546.
8
5.1.1547.
1
5.1.1548.
29.
5.1.1549.
1
5.1.1550.
24.
5.1.1551.
1
5.1.1552.
19.
5.1.1556.
1
5.1.1557.
1
5.1.1558.
2.2
5.1.1559.
1
5.1.1560.
2.4
5.1.1561.
1
5.1.1562.
2.3
5.1.1566.
5
5.1.1567.
4
5.1.1568.
20.
5.1.1569.
2
5.1.1570.
29.
5.1.1571.
1
5.1.1572.
42.
5.1.1576.
5.1.1577.
5.1.1578.
5.1.1579.
5.1.1580.
5.1.1581.
5.1.1582.
5.1.1586.
0
5.1.1587.
0
5.1.1588.
#D
5.1.1589.
0
5.1.1590.
#
5.1.1591.
0
5.1.1592.
5.1.1596.
5
5.1.1597.
4
5.1.1598.
20.
5.1.1599.
2
5.1.1600.
29.
5.1.1601.
1
5.1.1602.
42.
5.1.1606.
5.1.1607.
5.1.1608.
5.1.1609.
5.1.1610.
5.1.1611.
5.1.1612.
5.1.1616.
0
5.1.1617.
0
5.1.1618.
#D
5.1.1619.
0
5.1.1620.
#
5.1.1621.
0
5.1.1622.
5.1.1626.
S
5.1.1627.
S
5.1.1628.
20.
5.1.1629.
S
5.1.1630.
29.
5.1.1631.
S
5.1.1632.
42.
5.1.1635.
5.1.1636.
5.1.1637.
132
5.1.1638.
5.1.1639.
5.1.1640.
5.1.1641.
El anlisis horizontal del estado de ganancias y prdidas o
estado de resultados integrales muestra que a travs de los aos, los
ingresos por los servicios mdicos incrementan constantemente, sin
embargo, los gastos tambin crecen pero a una tasa ms elevada, por lo
que los resultados del ejercicios experimentaron un disminucin, siendo en
el ltimo ao el mayor descenso de los resultados, con una disminucin del
93%. En resumen, se percibe que el CSY est orientado a generar bienestar
procurando al menos cubrir sus gastos operativos, por lo que es
fundamental la contribucin del estado y otras instituciones para poder
subsistir.
5.1.1642.
5.1.1643.
5.1.1644.
5.1.1645.
Se propone determinar polticas adecuadas de
efectivo, para evitar dficit o niveles bajos que no permitan
cubrir las principales necesidades operativas del CSY. Adems
se propone que, en conjunto con la red, se agilicen las
gestiones para que el estado financie proyectos de expansin
que permitan mejorar la cobertura a las personas de escasos
recursos econmicos, y de esa manera asegurar un mayor
crecimiento de los ingresos, lo que permita que la capacidad
de autogeneracin de recursos del CSY incremente.
5.1.1646.
5.1.1647.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.1648.
5.1.1649.
El beneficio a futuro es una mayor sostenibilidad
econmica para el CSY.
5.1.1650.
133
5.1.1651.
5.1.1652.
5.1.1653.
5.1.1654.
5.1.1655.
5.1.1656.
5.1.1657.
5.1.1658.
5.1.1659.
5.1.1660.
5.1.1661.
5.1.1662. Anlisis de Ratios e implementacin de medidas correctivas
5.1.1663.
5.1.1664.
DIAGNSTICO
5.1.1665.
5.1.1666. CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA
5.1.1667. ANLISIS DE RATIOS
5.1.1668. (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
5.1.1671. 5.1.1672. 5.1.1673. 5.1.1674.
5.1.1669.
5.1.1670.
5.1.1680.
1.
5.1.1691.
RAZ
5.1.1681. ECUACI
N
5.1.1692.
5.1.1682.
20
5.1.1683.
201
5.1.1684.
%
5.1.1685.
201
5.1.1693.
1.3
5.1.1694.
1.44
5.1.1695.
6.6
5.1.1696.
1.36
5.1.1702.
PRU
5.1.1703.
5.1.1704.
0.2
5.1.1705.
0.35
5.1.1706.
33.
5.1.1707.
0.26
5.1.1713.
CAPI
5.1.1714.
5.1.1715.
11,
5.1.1716.
14,1
5.1.1717.
25.
5.1.1718.
11,4
5.1.1726.
20
5.1.1727.
201
5.1.1728.
Var
5.1.1729.
201
5.1.1737.
5.1.1738.
5.1.1739.
5.1.1740.
5.1.1724.
2.
5.1.1735.
5.1.1725. ECUACI
N
5.1.1736.
134
ROT
5.1.1746.
ROT
5.1.1757.
3.
5.1.1768.
GRA
5.1.1779.
4.
5.1.1790.
MAR
5.1.1801.
ROA
5.1.1812.
ROE
2.3
1.83
5.1.1748.
13
5.1.1749.
103.
5.1.1750.
5.1.1751.
138.
5.1.1759.
20
5.1.1760.
201
5.1.1761.
Var
5.1.1762.
201
5.1.1770.
0.0
5.1.1771.
0.04
5.1.1772.
5.1.1773.
0.04
5.1.1781.
20
5.1.1782.
201
5.1.1783.
Var
5.1.1784.
201
5.1.1791.
5.1.1792.
0.0
5.1.1793.
0.03
5.1.1794.
5.1.1795.
0.02
5.1.1802.
5.1.1803.
0.1
5.1.1804.
0.06
5.1.1805.
5.1.1806.
0.03
5.1.1813.
5.1.1814.
0.1
5.1.1815.
0.06
5.1.1816.
5.1.1817.
0.03
5.1.1747.
5.1.1758. ECUACI
N
5.1.1769.
5.1.1780. ECUACI
N
1.54
5.1.1823.
5.1.1824.
5.1.1825.
La Razn de Liquidez ha sido muy voltil, lo ms
resaltante es que increment al 2013 y disminuyo al 2014, sin
embargo, en todos los aos se percibe que el CSY cubre todos
sus compromisos de corto plazo con el efectivo que tiene
disponible y con el valor de sus inventarios; este ratio no
tiene mucho significado ya que el CSY no espera cubrir sus
compromisos con el valor de todos sus inventario, sino con los
servicios que ofrece. Por otro lado, la Prueba Absoluta indica
que con solo el efectivo disponible no es posible que el CSY
afronte sus deudas a corto plazo. La Razn Capital de Trabajo
confirma la razn de liquidez.
135
5.1.1826.
5.1.1827.
El Ratio Rotacin de Activos Totales indica que los
ingresos son mayores a las inversiones totales en el 2010,
pero esta razn ha ido disminuyendo a medida que las
inversiones fueron incrementando. Por su lado, el Ratio
Rotacin de Efectivo indica que los ingresos son amplios, pero
que esto no asegura que se cuente con suficiente liquidez, ya
que solo una pequea parte de los ingresos llegan a ser
efectivo.
5.1.1828.
5.1.1829.
El Ratio de Endeudamiento Total indica que se
depende ms de los capitales que deuda de terceros. Los
capitales estn conformado por aportes del estado,
donaciones y recursos autogenerados, que constituyen casi el
total de todas las fuentes de financiamiento del CSY.
5.1.1830.
5.1.1831.
Los indicadores de rentabilidad reflejan que tanto
el ROS, ROA y ROE han disminuido aos tras ao, reflejando la
poca capacidad de generacin de utilidades.
5.1.1832.
5.1.1833.
5.1.1834.
5.1.1835.
La propuesta de mejora consiste en plantar
estrategias de manejo de efectivo, las cuales no debe ser muy
bajo; el efectivo debe ser el necesario, que cubra las
necesidades operativas del CSY. Se propone tambin procurar
reducir costos y sobre todo salidas de efectivo, para
incrementar utilidades, rentabilidades y contar con mayores
niveles de efectivo. Asimismo es fundamental mejorar las
estrategias de promocin para acceder a ms usuarios e
incrementar el crecimiento de los ingresos.
5.1.1836.
136
5.1.1837.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.1838.
5.1.1839.
El beneficio a futuro ser mejorar la sostenibilidad
econmica del CSY.
5.1.1840.
5.1.1841.
5.1.1842. Tablero de mando o de control integral:
5.1.1843.
5.1.1844.
DIAGNSTICO
5.1.1845.
5.1.1846.
El CSY no ha realizado en ninguna oportunidad el tablero de mando BSC.
5.1.1847.
5.1.1848.
5.1.1849.
5.1.1850.
5.1.1851.
5.1.1852.
5.1.1853.
5.1.1854.
5.1.1855.
5.1.1856.
Perspectiva financiera
Perspectiva financiera
5.1.1857.
Indicador
5.1.1860. Mejorar la
sostenibilidad
econmica del CSY
5.1.1863. Incrementar
ingresos
5.1.1866. Reducir costos y
gastos
5.1.1858.
Medicin
5.1.1859.
Incrementar ingresos
Meta Incrementar ingresos
Reducir
gastos
Reducir costos
costos y
y gastos
5.1.1861.
5.1.1862.
ROA,
ROEla
>20%
Incrementar
Incrementar
la cobertura
cobertura
en
el sector
sector de
pobreza y
en el
de pobreza
y
extrema
extrema pobreza
pobreza
5.1.1864.
Mejorar
la sostenibilidad
sostenibilidad
Mejorar la
econmica
del CSY
CSY
econmica del
5.1.1865. del usuario

Perspectiva
%
>5%
5.1.1867. Incrementar5.1.1868.
Incrementar la
la
promocin
% del
>5%
promocin
del CSY
CSY
Mejorar
la satisfaccin
satisfaccin
Mejorar la
del
del usuario
usuario
Mejorar
la calidad
calidad de
de servicio
servicio
Mejorar la
mdico
de laboratorio
mdico y
y de
laboratorio
5.1.1869.
5.1.1870.
Reducir
tiempo de
Reducir el
el tiempo
de
atencin
atencin
Perspectiva del Usuario

5.1.1871.
Indicador
5.1.1872.
Medicin
Perspectiva
internos
procesos
Mejorar
Mejorar el
el trato
trato al
al paciente
paciente
Incrementar
las
Incrementar las
visitas domiciliarias
domiciliarias
visitas
5.1.1873.
Incrementar
Incrementar la
la
productividad
del trabajador
trabajador
productividad del
Mejorar
uso de
de
Mejorar el
el uso
recursos
recursos econmicos
econmicos y
y
tecnolgicos
tecnolgicos
137
Incrementar
la
Incrementar la
capacitacin
al
capacitacin al
personal
para
personal para
visitas
domiciliarias
visitas domiciliarias
Concientizar al
Concientizar al
personal
personal mdico
mdico y
y RRHH
Perspectiva
administrativo
administrativo
Incrementar
Incrementar la
la satisfaccin
satisfaccin
del
personal mdico
del personal
mdico y
y
administrativo
administrativo
Capacitar
al personal
personal de
de
Capacitar al
atencin
atencin en
en el
el CS
CS
5.1.1874. Incrementar la cobertura en el sector

de pobreza y extrema pobreza
5.1.1875.
% de usuarios
5.1.1878.
5.1.1877. Incrementar la promocin del CSY
% de usuarios
5.1.1881.
% de encuestas
satisfactorias al usuario
5.1.1884.
% de encuestas
5.1.1880. Mejorar la satisfaccin del usuario

5.1.1883. Mejorar la calidad de servicio mdico
y de laboratorio
Meta
5.1.1876.
>60%
5.1.1879.
>60%
5.1.1882.
>70%
5.1.1885.
>70%
5.1.1886.
5.1.1887.
Perspectiva de procesos internos
5.1.1888.
Indicador
5.1.1889.
Medicin
5.1.1901.
% de fichas de
evaluacin satisfactorias
5.1.1890.
M
eta
5.1.1893.
>
3 visitas por
semana
5.1.1896.
>70%
5.1.1899.
1
0%
5.1.1902.
>
80%
5.1.1904.
5.1.1905.
5.1.1891. Incrementar las visitas

domiciliarias
5.1.1892.
Nmero de
visitas semanales
5.1.1894. Mejorar el trato al

paciente
5.1.1897. Reducir el tiempo de
atencin
5.1.1900. Incrementar la
productividad del trabajador
5.1.1903. Mejorar el uso de
recursos econmicos y
tecnolgicos
5.1.1895.
% de encuestas
5.1.1898.
% de tiempo
% de eficiencia
de uso
>
70%
5.1.1906.
5.1.1907.
Perspectiva de RRHH
5.1.1908.
Indicador
5.1.1911. Incrementar la capacitacin al

personal para visitas domiciliarias
5.1.1914. Promover campaas de
concientizacin al personal mdico y
administrativo
5.1.1917. Incrementar la satisfaccin del
personal mdico y administrativo
5.1.1909.
Med
icin
5.1.1912.
Nm
ero de capacitaciones
5.1.1910.
Meta
5.1.1913.
1 por mes
5.1.1915.
Nm
ero de campaas
5.1.1916.
1 por mes
5.1.1918.
%
encuestas
satisfactorias
5.1.1919.
>80%
138
5.1.1920. Incrementar la capacitacin al

personal de atencin en el CS
5.1.1921.
Nm
ero de capacitaciones
5.1.1922.
1 por mes
5.1.1923.
5.1.1924.
Se propone los siguientes indicadores, valores de medicin y metas por cada
perspectiva del BSC, la esencia de este mtodo es realizar las mejoras puntualizadas y
monitorear los indicadores.
5.1.1925.
5.1.1926.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.1927.
5.1.1928.
Este mtodo permitir mejorar la sostenibilidad econmica del CSY mediante el
cumplimiento de las metas. Mediante la ejecucin del BSC tambin se mejorar la cobertura en
el sector de pobreza y extrema pobreza, la satisfaccin del usuario y el trabajador, la calidad
del trato al usuario y del servicio mdico y de laboratorio, as como la productividad del
trabajador y el uso de los recursos y procesos.
5.1.1929.
139
5.1.1930.
CAPTULO VI: PROCESO DIRECTIVO:
5.1.1931.
3.1. Comportamiento Organizacional
5.1.1932.
5.1.1933.
DIAGNSTICO
5.1.1934.
5.1.1935.
El comportamiento de los miembros dentro del CSY es
aceptable. La experiencia y aos de trabajo ha generado que el equipo de
mdicos y administrativos se acostumbren en parte a la rutina de trabajo,
en tal sentido, se ha logrado una sincrona entre los colaboradores; sin
embargo, los recursos escasos afecta el comportamiento de la
organizacin.
5.1.1936.
5.1.1937.
Relaciones interpersonales y trabajo en equipo: Las
relaciones son adecuadas entre jefes y trabajadores, ya que todo el
personal colabora y trabaja en equipo para un bien comn que es la
atencin integral y buena del paciente. De acuerdo al cuestionario para
evaluar el clima laboral, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo
con que es motivador para los trabajadores el apoyo que reciben del jefe y
las relaciones interpersonales dentro de la institucin (Anexo N02
Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivacin).
5.1.1938.
5.1.1939.
Comunicacin: La comunicacin se realiza por jerarquas,
porque cada servicio/trabajador tiene su Jefe. El rango ms bajo es la Jefa
de Personal; la Jefa del CSY se encuentra en segunda instancia; luego la
jefa de la Red de Salud Pacfico Sur en tercera instancia; posteriormente
DIRESA y finalmente el Ministerio de Salud. De acuerdo al cuestionario
para evaluar la comunicacin institucional, la Jefa del Personal considera
que la comunicacin que recibe con mayor frecuencia es la indirecta
mediante intermediarios y los medios de comunicacin ms utilizados son
las reuniones, telfono, correo electrnico, memorando y oficios (Anexo
N02 Cuestionario para evaluar la comunicacin institucional). De
acuerdo al cuestionario para evaluar la comunicacin institucional, la
Jefa del Personal considera que la comunicacin que recibe con mayor
frecuencia es la indirecta mediante intermediarios, y los medios de
comunicacin ms utilizados son las reuniones, telfono, correo
electrnico, memorando y oficios (Anexo N02 Cuestionario para evaluar
la comunicacin institucional).
5.1.1940.
5.1.1941.
Supervisin y liderazgo: Esta facultad le compete
directamente a la jefa directora del CSY y a la jefa del personal: la
respuesta de los trabajadores es muy favorable. Sin embargo, de acuerdo
al cuestionario para evaluar el liderazgo, la Jefa del Personal considera
140
que cuando el jefe se encuentra presente, los trabajadores a veces no

realizan su labor de manera relajada y tranquila; asimismo, el jefe en
ocasiones no asigna las tareas con suficiente antelacin. No obstante, el
jefe da ejemplo de liderazgo moral y profesional (Anexo N02
Cuestionario para evaluar el liderazgo).
5.1.1942.
5.1.1943.
Productividad y desempeo: En el CSY se ha llegado a
un punto en el que la productividad y el desempeo de los trabajadores ha
llegado a un proceso de madurez; cada miembro de la organizacin conoce
sus funciones y las realiza adecuadamente; sin embargo, las limitaciones
que afectan el desempeo son la tecnologa, los recursos escasos y las
condiciones de trabajo. Es por ello que para la Jefa del Personal, no es muy
satisfactorio el desempeo obtenido (Anexo N02 Cuestionario para
evaluar el clima laboral y la motivacin).
5.1.1944.
5.1.1945.
Calidad y competitividad: Se trata de aprovechar los
recursos lo mejor posible; sin embargo, con los recursos con los que se
cuenta no se puede tener un nivel de competitividad destacado, teniendo
en cuenta que el sector de la poblacin al cual se dirige se encuentra en
aumento. Frente a ello, a pesar que dicha situacin desmotiva al personal,
se trata de tener una buena actitud; eso es lo destacable.
5.1.1946.
5.1.1947.
Responsabilidad
y
compromiso:
Se
valora
la
responsabilidad y el compromiso, en este aspecto no se perciben
problemas. De acuerdo al cuestionario para evaluar el clima laboral y
motivacin, la Jefa del Personal sostiene que a la organizacin le motiva la
idea de contribuir al beneficio de los usuarios (Anexo N02 Cuestionario
para evaluar el clima laboral y la motivacin). Asimismo la misma jefa
indica en el cuestionario de comportamiento organizacional que los
trabajadores s se sienten muy identificados con la institucin (Anexo N02
Cuestionario para evaluar el comportamiento organizacional).
5.1.1948.
5.1.1949.
Alcanzar objetivos: en este aspecto, poco a poco el
personal y su trabajo ha permitido que se vayan alcanzando los objetivos
propuestos por la Micro Red. De acuerdo al cuestionario para evaluar el
clima laboral y motivacin, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo
con que los objetivos y metas que debe alcanzar la institucin son
alentadoras (Anexo N02 Cuestionario para evaluar el clima laboral y la
motivacin).
5.1.1950.
5.1.1951.
5.1.1952.
5.1.1953.
Se propone tan slo seguir marcando una filosofa
141
de trabajo homognea en los colaboradores y fortalecer la

vocacin de servicio que es tan importante en este sector.
Brindar ms confianza al colaborador para que pueda trabajar
relajado y asignar las tareas oportunamente para evitar
retrasos; asimismo utilizar la comunicacin directa con mayor
frecuencia.
5.1.1954.
5.1.1955.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.1956.
5.1.1957.
El beneficio se ver reflejado en una mayor
sincrona del personal y una mejora en el servicio al paciente.
5.1.1958.
5.1.1959.
5.1.1960.
5.1.1961.
5.1.1962.
3.2. Clima Laboral
5.1.1963.
5.1.1964.
DIAGNSTICO
5.1.1965.
5.1.1966.
En trminos generales, el clima laboral es aceptable; a
continuacin se muestran los principales indicadores:
5.1.1967.
1. Las relaciones personales, entre trabajadores y jefe
trabajadores: Las relaciones son adecuadas ya que todo el personal
colabora y trabaja en equipo para un bien comn que es la atencin
integral y buena del paciente. De acuerdo al cuestionario para evaluar
el clima laboral, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo con
que es motivador para los trabajadores el apoyo que reciben del jefe y
las relaciones interpersonales dentro de la institucin (Anexo N02
5.1.1968.
2. Oportunidades de progresar en el centro de salud: Aspecto clave
son las capacitaciones que realiza la misma RED pero depende de cada
uno de los trabajadores. Sin embargo, la capacitacin no es sinnimo
de incremento de sueldo. Para la jefa del Personal, por ms que un
colaborador muestre un alto desempeo, no tiene oportunidades de
ascenso en la institucin (Anexo N02 Cuestionario para evaluar el
clima laboral y la motivacin).
5.1.1969.
3. La supervisin en el centro de salud: La jefa directora del CSY
supervisa a los trabajadores, esa actividad tambin es realizada por la
jefa del personal. Al CSY lo supervisa la Red de Salud Pacfico Sur o la
142
Direccin Regional de Salud de Ancash (DIRESA). La supervisin es

adecuada.
5.1.1970.
4. Comunicacin organizacional en el centro de salud: La
comunicacin se realiza por jerarquas porque cada servicio/trabajador
tiene su Jefe. El rango ms bajo es la Jefa de Personal; la Jefa del CSY se
encuentra en segunda instancia; luego la jefa de la Red de Salud
Pacfico Sur en tercera instancia; posteriormente DIRESA y finalmente el
Ministerio de Salud. La comunicacin es fluida hasta la tercera
instancia. De acuerdo al cuestionario para evaluar la comunicacin
institucional, la Jefa del Personal considera que la comunicacin que
recibe con mayor frecuencia es la indirecta mediante intermediarios y
que los medios de comunicacin ms utilizados son las reuniones,
telfono, correo electrnico, memorando y oficios (Anexo N02
Cuestionario para evaluar la comunicacin institucional). De acuerdo al
cuestionario para evaluar la comunicacin institucional, la Jefa del
Personal considera que la comunicacin que recibe con mayor
frecuencia es la indirecta mediante intermediarios y que los medios de
comunicacin ms utilizados son las reuniones, telfono, correo
electrnico, memorando y oficios (Anexo N02 Cuestionario para
evaluar la comunicacin institucional).
5.1.1971.
5. Condiciones salariales e incentivos al personal: Las condiciones
salariales son los estndares. Slo los nombrados pueden acceder a
incentivos laborales; los beneficios a los contratados por CAS son
limitados. Nombrados y CAS: aguinaldos. Las polticas salariales se
manejan se gestionan de manera regular en la institucin (Anexo N02
5.1.1972.
6. Recompensa y reconocimiento al personal: En el CSY s se
reconoce el trabajo y esfuerzo que realiza cada uno de los miembros de
la organizacin, se realiza mediante un mensaje de felicitacin (Anexo
N02 Cuestionario para evaluar el comportamiento organizacional).
5.1.1973.
7. Trabajo en equipo en el CSY: Se realiza de manera adecuada ya que
todos aportan. La institucin fomenta el trabajo en equipo y los
colaboradores tienen la actitud (Anexo N02 Cuestionario para evaluar
la efectividad del trabajo en equipo).
5.1.1974.
5.1.1975.
5.1.1976.
5.1.1977.
En aspectos salariales no se puede intervenir ya
que ese aspecto es gestionado por la Red; por otro lado, se
143
recomendara fortalecer las relaciones entre los colaboradores

y la comunicacin, mediante la realizacin de reuniones
internas de integracin, que no slo se basen en el aspecto
laboral sino en aspectos personales, de convivencia, todo lo
que permita escapar del estrs del trabajo.
5.1.1978.
5.1.1979.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.1980.
5.1.1981.
El beneficio consiste en lograr trabajadores ms
relajados, con menos estrs y ms productivos.
5.1.1982.
5.1.1983.
5.1.1984.
5.1.1985.
5.1.1986.
5.1.1987.
5.1.1988.
5.1.1989.
5.1.1990.
5.1.1991.
5.1.1992.
5.1.1993.
5.1.1994.
5.1.1995.
5.1.1996.
3.3. Toma De Decisiones
5.1.1997.
5.1.1998.
DIAGNSTICO
5.1.1999.
5.1.2000.
La jefa del CSY toma las decisiones y no existe un proceso
de toma de decisiones en conjunto; es decir, no se toman decisiones
compartidas. Para la toma de decisiones se toma en cuenta como principal
aspecto el problema suscitado; la estrategia para la toma de decisiones es
fundamentada por informacin cuantitativa basada en la estadstica,
anlisis del entorno, evaluacin de productividad y desempeo, as como
indicadores de salud definidos por la Red de Salud Pacfico Sur. En los
ltimos aos se ha fortalecido el proceso de toma de decisiones (Anexo
N02 Cuestionario para evaluar la toma de decisiones).
5.1.2001.
5.1.2002.
5.1.2003.
5.1.2004.
Promover la toma de decisiones con participacin
activa del equipo de gestin.
144
5.1.2005.
5.1.2006.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2007.
5.1.2008.
Mejores tomas de decisiones basadas en mayor
informacin brindada por el equipo de gestin.
5.1.2009.
5.1.2010.
5.1.2011.
5.1.2012.
5.1.2013.
5.1.2014.
5.1.2015.
5.1.2016.
5.1.2017.
5.1.2018.
5.1.2019.
5.1.2020.
5.1.2021.
5.1.2022.
5.1.2023.
5.1.2024.
5.1.2025.
5.1.2026.
5.1.2027.
5.1.2028.
5.1.2029.
5.1.2030.
3.4. Motivacin
5.1.2031.
5.1.2032.
DIAGNSTICO
5.1.2033.
5.1.2034.
El personal se encuentra un poco desmotivado debido a que
la mayora bordea los 50 aos de edad. As mismo cada vez hay ms
trabajo por el aumento de pacientes, hay escasez de insumos, el mobiliario
no es el adecuado, no hay ventiladores en algunas reas, algunos se
encuentran trabajando en oficinas prefabricadas, etc. En definitiva, si se
trata de condiciones fsicas de trabajo, se percibe que hay hacinamiento,
los espacios son reducidos porque la poblacin/demanda aument y con
ello los pacientes. El CSY es un centro estratgico II-E y est en proyecto de
construccin y an no se ejecuta, est en proceso an porque debe ser
aprobado por el Gobierno Regional de Ancash. Bsicamente esas son las
limitaciones que influyen en la motivacin del personal. Esta situacin es
en parte compensada por las relaciones interpersonales, la idea de
145
contribuir al bienestar de los usuarios, las estrategias para incentivar al

personal y el cumplimiento de las disposiciones laborales por parte de la
institucin genera bienestar en los colaboradores (Anexo N02
Cuestionario para evaluar el clima organizacin y motivacin).
5.1.2035.
5.1.2036.
5.1.2037.
5.1.2038.
Puesto que en aspectos tangibles no se puede
hacer mucho, es necesario enfocar la atencin en incentivar
al personal, generar estmulos emocionales en ellos, para ello
se pueden realizar reuniones informales con ellos, conversar
de temas personales, charlas para concientizarlos, etc., de la
misma manera, incentivar, animar en el ambiente de trabajo
es indispensable y el hacerles hincapi que la labor de cada
uno salva vidas no tiene costo pero s tiene un gran poder
motivador.
5.1.2039.
5.1.2040.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2041.
5.1.2042.
El beneficio es lograr que el personal supere las
condiciones fsicas del establecimiento, trascendiendo de ello,
permitiendo que dichos colaboradores se sientan motivados
por su labor y las relaciones interpersonales.
5.1.2043.
5.1.2044.
5.1.2045.
5.1.2046.
5.1.2047.
5.1.2048.
5.1.2049.
5.1.2050.
5.1.2051.
3.5. Comunicacin organizacional
5.1.2052.
5.1.2053.
DIAGNSTICO
5.1.2054.
5.1.2055.
Como ya se mencion, la comunicacin se realiza por
jerarquas porque cada servicio/trabajador tiene su Jefe. La comunicacin
es fluida en aspectos laborales, adems informal principalmente en tiempo
de receso y fuera del trabajo. Se utilizan tambin medios y tecnologa
computarizada para la comunicacin interna de aspectos laborales. Entre
reas la comunicacin se vuelve ms indirecta, mediante intermediarios.
Asimismo, es frecuente los rumores en la institucin, los mensajes entre el
146
jefe y colaboradores llegan a ser entendidos con regularidad. Finalmente,

los medios de comunicacin ms utilizados son las reuniones, telfono,
correo electrnico, memorando y oficios (Anexo N02 Cuestionario para
evaluar la comunicacin institucional).
5.1.2056.
5.1.2057.
5.1.2058.
5.1.2059.
Se recomienda que ms all de la tecnologa,
jams debe perderse la comunicacin directa en algunos
aspectos claves, ya que es necesario que en el caso, por
ejemplo, de tener la necesidad de felicitar a un trabajador por
una buena labor, se realice de manera personal.
5.1.2060.
5.1.2061.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2062.
5.1.2063.
La comunicacin directa permitir generar un
mayor impacto emocional en el personal, y podra reducirse
adems el impacto negativo de algn mensaje de crtica.
5.1.2064.
5.1.2065.
5.1.2066.
5.1.2067.
5.1.2068.
5.1.2069.
5.1.2070.
5.1.2071.
5.1.2072.
5.1.2073.
5.1.2074.
5.1.2075.
5.1.2076.
5.1.2077.
5.1.2078.
5.1.2079.
5.1.2080.
3.6. Trabajo en equipo
5.1.2081.
5.1.2082.
DIAGNSTICO
5.1.2083.
5.1.2084.
Las relaciones son adecuadas entre jefes y trabajadores, ya
que todo el personal colabora y trabaja en equipo para un bien comn que
es la atencin integral y buena del paciente. El xito no depende de unos
cuantos, depende de todos. Cada quien tiene asignado su rol y el papel a
147
desempear y cada rea de desenvuelve de manera aceptable. La

institucin fomenta el trabajo en equipo y los colaboradores tienen la
actitud de trabajar en equipo (Anexo N02 Cuestionario para evaluar la
efectividad del trabajo en equipo).
5.1.2085.
5.1.2086.
5.1.2087.
5.1.2088.
Para mejorar el trabajo en equipo, es necesario
realizar capacitaciones respecto a cmo se debe trabajar en
equipo. Teniendo en cuenta que el personal se conoce de
tiempo, existe familiaridad.
5.1.2089.
5.1.2090.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2091.
5.1.2092.
Mejorar el desempeo en conjunto, de cada rea
y entre reas de trabajo; se mejora la sincrona.
5.1.2093.
5.1.2094.
5.1.2095.
5.1.2096.
5.1.2097.
5.1.2098.
5.1.2099.
5.1.2100.
5.1.2101.
5.1.2102.
5.1.2103.
5.1.2104.
5.1.2105.
5.1.2106.
5.1.2107.
5.1.2108.
5.1.2109.
5.1.2110.
5.1.2111.
5.1.2112.
3.7. Manejo De Conflictos
5.1.2113.
5.1.2114.
DIAGNSTICO
5.1.2115.
5.1.2116.
En caso de conflictos, el/los involucrados, el jefe de alguna
rea en conflicto y/o la jefa del CSY si es necesario se renen para
problematizarlo y conversar al respecto. Luego que se deciden las
soluciones se aplican las medidas, si el mismo problema continua, se le(s)
148
amonesta en la Red de Salud Pacfico Sur. Depende si el conflicto es

irrelevante o relevante, la jefa del CSY debe intervenir. De acuerdo al
cuestionario para evaluar el manejo de conflicto aplicado a la jefa del
personal, la paciencia y el valor de la justicia es clave cuando se trata de
manejar los conflictos en la institucin; asimismo en todo momento se
habla con la verdad cuando se pretende resolver un conflicto en la
institucin (Anexo N02 Cuestionario para evaluar el manejo de
conflictos).
5.1.2117.
5.1.2118.
5.1.2119.
5.1.2120.
Slo se debe procurar evitar los conflictos, o
evitar que se propaguen, mediante la intervencin de los
dems compaeros de trabajo o del jefe de rea.
5.1.2121.
5.1.2122.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2123.
5.1.2124.
Esto evitar que se tenga que acceder a medidas
radicales que pueda afectar a la institucin.
5.1.2125.
5.1.2126.
5.1.2127.
5.1.2128.
5.1.2129.
5.1.2130.
5.1.2131.
5.1.2132.
5.1.2133.
5.1.2134.
5.1.2135.
5.1.2136.
5.1.2137.
5.1.2138.
5.1.2139.
5.1.2140.
5.1.2141.
5.1.2142.
5.1.2143.
5.1.2144.
CAPTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO:
5.1.2145.
7.1. Anlisis del proceso productivo de la Institucin:
5.1.2146.
7.1.1. Diseo del Producto o servicio
149
5.1.2147.
5.1.2148.
DIAGNSTICO
5.1.2149.
5.1.2150.
El jefe mdico de la Micro Red Yugoslavia gestiona el
espacio con el que se cuenta en el establecimiento, adems de la
necesidad de crear y adicionar un nuevo servicio dirigido a la comunidad. Si
es nuevo el servicio a implementar, se debe solicitar/gestionar a travs de
la Red la construccin e implementacin.
5.1.2151.
5.1.2152.
La jefatura tanto del CSY como de la Micro Red trabaja en
herramientas que aporten al mejoramiento de la infraestructura fsica de la
institucin prestadora de servicio de salud con el fin de ampliar su
capacidad de respuesta, su competitividad y la optimizacin de los
servicios. Es por ello que se contempla la necesidad de implementar
condiciones mnimas espaciales y de funcionamiento que se cumplan en los
procesos de diseo para ayudar al mejoramiento del servicio, y cumplir con
esto que es uno de los objetivos de la Micro Red que es prestar asesora a
travs de la divulgacin de normas y manuales actualizados tendientes a
lograr una correcta formulacin, proyeccin y elaboracin de proyectos
hospitalarios.
5.1.2153.
5.1.2154.
5.1.2155.
5.1.2156.
5.1.2157.
5.1.2158.
5.1.2159.
5.1.2160.
5.1.2161.
5.1.2162.
5.1.2163.
5.1.2164.
5.1.2165.
5.1.2166.
5.1.2167.
5.1.2168.
5.1.2169.
5.1.2170.
5.1.2171.
5.1.2172.
5.1.2173.
5.1.2174.
Los servicios estn diseados bajo la participacin
del jefe de la Micro Red, sin embargo, el problema se
150
fundamenta en la fluidez de la gestin con la red general de

salud, es por ello que es complicado gestionar
adecuadamente los proyectos de mejora de los servicios e
infraestructura.
5.1.2175.
5.1.2176.
5.1.2177.
5.1.2178.
5.1.2179.
Ninguna.
5.1.2180.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2181.
5.1.2182.
Ninguno.
5.1.2183.
5.1.2184.
5.1.2185.
5.1.2186.
5.1.2187.
5.1.2188.
5.1.2189.
5.1.2190.
5.1.2191.
5.1.2192.
5.1.2193.
5.1.2194.
5.1.2195.
5.1.2196.
5.1.2197.
5.1.2198.
5.1.2199.
5.1.2200.
5.1.2201.
5.1.2202.
5.1.2203.
5.1.2204.
5.1.2205.
5.1.2206.
5.1.2207.
5.1.2208.
5.1.2209.
5.1.2210.
7.1.2. Flujograma del proceso
5.1.2211.
5.1.2212.
DIAGNSTICO
151
5.1.2213.
5.1.2214.
El proceso del flujograma de requerimientos de insumos se
rige de acuerdo a los formatos de requerimiento anual y cuadro de
necesidades. El proceso inicial es el siguiente:
5.1.2215.
5.1.2216.
Mapa global del proceso de requerimiento de
insumos de enfermera del servicio de hospitalizacin en el CSY.
5.1.2217.
5.1.2218.
5.1.2220.
En
este
5.1.2219.
proceso participan
diversos
colaboradores
152
pertenecientes a las reas de hospitalizacin, farmacia y enfermera; luego

de entregarse los requerimientos de insumos, se registra el ingreso de los
mismos enviados desde la Micro Red, se recepcionan y revisan los insumos.
5.1.2221.
5.1.2222.
Ahora bien, el proceso del servicio de atencin (corazn y
razn de ser de la institucin) empieza de la siguiente manera: a un
paciente enfermo (entrada) se le realizan una serie de actividades
(valoracin inicial, ciruga, hospitalizacin, etc.) para luego salir del hospital
en una mejor condicin de salud (salida).
5.1.2223.
5.1.2224.
Mapa global del proceso de atencin en el CSY
5.1.2225.
5.1.2226.
153
5.1.2231.
5.1.2232.
5.1.2233.
Se plantea agilizar el proceso de requerimientos de
insumos. Respecto al proceso del servicio hospitalario, se plantea agilizar y
optimizar a atencin para que se pueda disponer de camas (recurso), caso
contrario, si se trata de una urgencia, el paciente deber ser remitido
rpidamente a otra entidad, o esperar a que se libere una cama en la
unidad. Es por ello que se debe procurar disponer de los recursos
necesarios para llevar a cabo los procesos hospitalarios que permitan que
el proceso de operaciones se realice de manera eficiente.
5.1.2234.
5.1.2235.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2236.
5.1.2237.
Un mejor flujo de insumos, desde el requerimiento
hasta la utilizacin en el servicio al paciente, y mejores
resultados en servicios.
5.1.2238.
5.1.2239.
7.1.3. Planifi cacin
suministros
control
de
la
cadena
de
5 .1 .2 24 0 .
5.1.2241.
DIAGNSTICO
5.1.2242.
5.1.2243.
En este punto, el procedimiento para que el CSY se
abastezca de medicamentos y suministros diversos se basa en el siguiente
procedimiento:
5.1.2244.
5.1.2245.
La planificacin:
El procedimiento parte desde la consolidacin del conjunto de
requerimientos anuales y mensuales, la elaboracin de cuadros de
necesidades y su presentacin en la jefatura.
Se solicita los requerimientos de insumos y suministros a la Red,
adems se realiza un consolidado con los requerimientos de los puestos
de salud y se realiza la peticin en conjunto como Micro Red.
Finalmente la Micro Red lo distribuye por establecimiento.
5.1.2246.
5.1.2247.
Control de almacn:
Ingresan los materiales mediante PECOSA (Pedido de Comprobante de
Salida) a la Micro Red y luego se controla mediante cargos
Se usa el Kardex para registrar y controlar los ingresos y salidas.
5.1.2248.
5.1.2249.
5.1.2250.
5.1.2251.
Mejorar mecanismos para prever los
requerimientos de recursos y capacidad de gestin.
154
5.1.2252.
5.1.2253.
BENEFICIOS A FUTURO
5.1.2254.
5.1.2255.
Menor probabilidad de carecer de recursos y
mayor eficiencia en el proceso mdico.
5.1.2256.
5 .1 . 2 2 5 7 .
5.1.2258.
CAPITULO VIII: ANLISI S DEL FUNCIONAMIENTO DE

LA INSTITUCIN:
5.1.2259.
8.1. Anlisis de la situacin de la Institucin:
5.1.2260.
5.1.2261. La situacin de la institucin se basa en dos ejes
principales:
5.1.2262.
rea administrativa:
5.1.2263.
Los licenciados que son jefes de las reas
mdicas, pero que hacen a la vez la labor administrativa no
se encuentran capacitados adecuados en temas de gestin
y procesos administrativos, ya que algunas veces carecen
del conocimiento y no elaboran bien sus planes de trabajo.
5.1.2264.
rea de servicios:
5.1.2265.
La situacin de la atencin al paciente es
crtica, ya que ellos tienen que venir desde la medianoche
a formar largas colas para obtener un ticket/turno para
atenderse. A eso hay que sumarle las deficiencias en
equipamiento y recursos administrativos para brindar
mejores posibilidades de atencin y evitar las colas. Estos
puntos crticos desmotivan al personal mdico, que muchas
veces poco puede hacer.
5.1.2266.
5.1.2267. En resumen, esta es la Problemtica
identificada:
5.1.2268. Inadecuada capacidad resolutiva del Centro de
Salud Yugoslavia, del Distrito de Nuevo Chimbote.
5.1.2269.
1. Limitadas
competencias
laborales
del
personal
administrativo.
2. Deficiente equipamiento y recursos administrativos para
atencin.
3. Deficiente cumplimiento de los criterios de calidad de la
atencin a pacientes.
4. Poca motivacin de los trabajadores de salud.
155
5. Insatisfaccin de usuarios externos (Pacientes).

5.1.2270.
5.1.2271.
5.1.2272.
5.1.2273.
5.1.2274.
5.1.2275.
5.1.2276.
5.1.2277.
5.1.2278.
5.1.2279.
5.1.2280.
8.2. Propuesta de cambio organizacional:
5.1.2281.
5.1.2282. De igual forma, las opciones que se presentan
para la solucin de la problemtica encontrada se basan en
dos ejes principales:
5.1.2283.
rea administrativa:
5.1.2284.
Se plantea capacitar en temas de gestin y
procesos directivos al personal administrativo, y realizar
charlas motivacionales al personal mdico.
5.1.2285.
rea de servicios:
5.1.2286.
Capacitar y destinar personal para agilizar
la atencin, la separacin de citas, y recepcin, y destinar
equipamientos y recursos administrativos disponibles.
5.1.2287.
5.1.2288. En resumen, esta es la Solucin identificada:
5.1.2289. Uso eficiente de recursos administrativos y
humanos para mejorar la atencin al paciente.
5.1.2290.
5.1.2291. Esto permitir:
1. Mejorar
las
competencias
laborales
del
personal
administrativo.
2. Disponer de equipamiento y recursos administrativos para
atencin.
3. Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la
atencin a pacientes.
4. Incrementar la motivacin de los trabajadores de salud.
5. Incrementar la satisfaccin de usuarios externos
(Pacientes).
5.1.2292.
156
5.1.2293.
5.1.2294.
5.1.2295.
5.1.2296.
5.1.2297.
5.1.2298.
5.1.2299.
5.1.2300.
5.1.2301.
5.1.2302.
5.1.2303.
5.1.2304.
5.1.2305.
5.1.2306.
5.1.2307.
5.1.2308.
CAPITULO IX:
DESARROLLO:
FORMULACIN
Determinacin
organizacional
de
DE
OPORTUNIDADES
DE
5.1.2309.
9.1.
las
oportunidades
de
desarrollo
5.1.2310.
5.1.2311. Las oportunidades de desarrollo para la institucin se

basa en los recursos disponibles: bienes tangibles y el personal. Las
oportunidades identificadas segn cada solucin son las siguientes:
5.1.2312.
1. Mejorar las competencias laborales del personal

administrativo: Se puede considerar:
Capacitaciones en procesos de planeamiento.
Capacitaciones en elaboracin de planes de trabajo.
Capacitacin en elaboracin de proyectos de mejora.
Capacitacin en organizacin.
Capacitacin en direccin y gestin del personal.
Capacitacin en sistemas de control.
Capacitacin en uso de herramientas de ofimtica.
5.1.2313.
2. Disponer de equipamiento y recursos administrativos

para atencin: Para ello se puede contar con lo siguiente:
Un ordenador, de escritorio o porttil (con lo que se cuente),
e internet si es necesario.
Un sistema para gestionar las citas, referencias y llamadas,
caso contrario, se puede utilizar el programa MS Excel y los
dems paquetes de ofimtica.
Un telfono fijo.
157
Mobiliarios que se encuentren disponibles.

Una persona encargada de recepcionar pacientes y llamadas
telefnicas mediante un proceso rpido y fluido, que integre
a todas las reas de la institucin.
5.1.2314.
3. Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la

atencin al paciente: Para ello se puede realizar estas
opciones:
Capacitaciones en atencin al pblico.
Charlas de concientizacin.
Charlas sobre tica y empata.
Charlas de manejo de conflictos, control de stress del
paciente y trato con personas difciles.
5.1.2315.
4. Incrementar la motivacin de los trabajadores de salud:

Para ello se puede realizar estas opciones:
Charlas motivacionales y de integracin.
Charlas para manejar el stress y la presin de trabajo.
Charlas de adaptacin a situaciones difciles de trabajo.
Charlas de relaciones humanas y comunicacin.
5.1.2316.
5. Incrementar la satisfaccin de usuarios externos

(Pacientes).
La oportunidad de incrementar la satisfaccin se basa en el
cumplimiento de los puntos anteriores.
5.1.2317.
9.2. Impacto de la implementacin de la oportunidad de
desarrollo organizacional:
5.1.2318.
9.2.1.Aspectos tcnicos, legales necesarios para la
implementacin.
5.1.2319.
5.1.2320. Respecto al aspecto tcnico, solo se tomara en

cuenta los recursos disponibles en la institucin, para
habilitar un espacio en donde se lleven a cabo las charlas y
capacitaciones; y adems para habilitar una central exclusiva
de atencin y registro de citas y llamadas de manera fluida y
recepcionar a los pacientes con rapidez. Este debe contar con
recursos administrativos adecuados. En aspecto legal, es
necesario coordinar con la Micro Red, mediante la emisin del
informe que detalle la propuesta. Para ello, en primera
instancia es necesario comprometer a la Jefa del CSY y al
personal.
158
5.1.2321.
9.2.2.Ingresos y costos relevantes de la implementacin.
5.1.2322.
5.1.2323. No habra ingresos relevantes, bsicamente el

impacto del plan no incrementara los ingresos, ya que la
institucin no busca generar ganancias econmicas, sino
cubrir parte de los costos y gastos generando bienestar a los
pacientes. Los costos relevantes seran los relacionados a
la realizacin de capacitaciones y charlas (pago a la persona
encargada de capacitar al personal, y gastos en la
organizacin y recursos); por otro lado, tambin hay costos
relacionados a la adquisicin de un ordenador, telfono fijo,
Mobiliarios (Si no se tuvieran disponibles) y pago de servicios
como lnea telefnica, etc.; adems del pago a la persona
que se encargara exclusivamente de decepcionar pacientes
y llamadas, adems de costos por capacitarla.
5.1.2324.
9.2.3.Fuentes de financiamiento para la implementacin.
5.1.2325.
5.1.2326. Se puede financiar mediante los ingresos por los

servicios, o recursos directamente recaudados de la Micro
Red.
5 .1 . 2 3 2 7 .
5.1.2328.
CAPITULO X: ELABORACIN DEL PLAN DE MEJORA :
5.1.2329.
5.1.2330.
5.1.2331. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y BENEFICIO A
FUTURO EN EL CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA
5.1.2332.
5.1.2333.
A. TTULO DE LA PROPUESTA
5.1.2334.
USO EFICIENTE DE RECURSOS
ADMINISTRATIVOS Y HUMANOS PARA MEJORAR LA ATENCIN AL PACIENTE.

5.1.2335.
B. JUSTIFICACIN
5.1.2336.
El
proceso
administrativo
es
vital, ya que se trata del soporte de la institucin para que se desempee de

manera adecuada. Sin una buena gestin administrativa, no sera posible ofrecer
un mejor servicio al paciente.
5.1.2337.
5.1.2338.
El desarrollo de esta propuesta
no slo ser una herramienta de gestin que permita contar con procesos ms
159
agiles, personal capacitado y motivado, sino que tambin proporcionar una

mejor imagen de la institucin al paciente en proceso ms crtico: la recepcin del
paciente, asignacin de citas y servicio administrativo, a fin de asegurar la
continuidad del funcionamiento de la compaa.
5.1.2339.
5.1.2340.
Finalmente
las
limitadas
competencias laborales del personal administrativo, el deficiente equipamiento y

recursos administrativos para atencin, el deficiente cumplimiento de los criterios
de calidad de la atencin a pacientes, poca motivacin de los trabajadores de
salud, e insatisfaccin de usuarios externos (Pacientes) justifican la propuesta de
un mejor uso de los recursos administrativos y humanos en el CSY, ya que esta
buscar
contribuir
al
desarrollo
de
un
mejor
sistema
administrativo,
traducindose esto en un beneficio para la institucin y pacientes.

5.1.2341.
C. FUNDAMENTACIN
5.1.2342.
La estructuracin del plan est
sustentada en las herramientas Administrativas existentes.
D. PROPUESTA
5.1.2343.
5.1.2344.
5.1.2345.
5.1.2346.
5.1.2347.
5.1.2348.
5.1.2349.
5.1.2350.
5.1.2351.
1. Panorama inicial:
5.1.2352.
a. Filosofa empresarial: La misin y visin ya se encuentra establecido.
En el caso de la visin se hizo una modificacin en la redaccin.
Finalmente ambas se muestran a continuacin:
5.1.2353.
5.1.2354.
Misin:
El
Centro
de
Salud
Yugoslavia pertenece a una Micro Red de Servicios de Salud del Ministerio

de Salud, que brinda atencin de salud a la poblacin de la jurisdiccin
sanitaria, con la calidad, eficiencia, y activa participacin multisectorial; a
travs de un equipo multidisciplinario, competente, identificado y
160
comprometido; con tecnologa actualizada en bsqueda de una mejor

calidad de Vida de la persona humana, familia y comunidad en general.
5.1.2355.
5.1.2356.
Visin: En el ao 2018, la Micro
Red Yugoslavia, ser acreditada y lder en Salud, en el mbito de la

Direccin Regional de Salud Ancash, que garantiza el acceso universal a
servicios de Salud articulados, con una actitud de vocacin de servicio y
altruismo de los miembros de la organizacin, que garanticen un servicio
de calidad y eficiencia con enfoque integral, de interculturalidad y un
sistema de aseguramiento universal con nfasis en la poblacin de
menores recursos, con participacin multisectorial activa, concertada y
efectiva que contribuye al bienestar de la salud del individuo, familia y
comunidad en la jurisdiccin de Nuevo Chimbote y Samanco.
5.1.2357.
5.1.2358.
5.1.2359.
5.1.2360.
5.1.2361.
5.1.2362.
5.1.2363.
5.1.2364.
5.1.2365.
5.1.2366.
5.1.2367.
b. Valores ticos: Se proponen los siguientes:
5.1.2368.
5.1.2369.
5.1.2370.
Valores ticos propuestos
161
5.1.2371.
Vocacin de
servicio
Respeto
Responsabili
dad
Solidaridad
Comunicac
in
5.1.2372.
5.1.2373.
c. Problemtica:
5.1.2374.
5.1.2375.
5.1.2376.
5.1.2377.
5.1.2378.
5.1.2379.
5.1.2380.
5.1.2381.
5.1.2382.
5.1.2383.
5.1.2384.
5.1.2385.
5.1.2386.
5.1.2387.
Como se indic, la situacin que fundamenta la
realizacin de esta propuesta es la inadecuada capacidad resolutiva del
162
Centro de Salud Yugoslavia, del Distrito de Nuevo Chimbote, la cual se

refleja en los siguientes problemas especficos:
5.1.2388.
5.1.2389.
rbol de problemas
5.1.2390.
Inadecuada
capacidad
Inadecuada capacidad
resolutiva del
del Centro
resolutiva
Centro de
de
Salud
Yugoslavia, del
del
Salud Yugoslavia,
Distrito
Distrito de
de Nuevo
Nuevo
Chimbote
Chimbote
Limitadas
competencias
Limitadas competencias
laborales
personal
laborales del
del personal
administrativo.
administrativo.
Deficiente
Deficiente equipamiento
equipamiento
y
y recursos
recursos
administrativos para
para
administrativos
atencin.
atencin.
Deficiente
Deficiente cumplimiento
cumplimiento
de
los criterios
de los
criterios de
de
calidad
calidad de
de la
la atencin
atencin a
a
pacientes.
pacientes.
Poca
motivacin de
Poca motivacin
de los
los
trabajadores
trabajadores de
de salud.
salud.
Insatisfaccin
Insatisfaccin de
de
usuarios externos
usuarios
externos
(Pacientes).
(Pacientes).
5.1.2391.
d. Objetivos: Los objetivos previstos para esta propuesta se presentan en
el siguiente esquema:
5.1.2392.
rbol de objetivos
163
5.1.2393.
Mejorar
capacidad
Mejorar capacidad
resolutiva del
del Centro
resolutiva
Centro de
de
Salud
Yugoslavia, del
del
Salud Yugoslavia,
Distrito
de
Nuevo
Distrito de Nuevo
Chimbote
Chimbote
Mejorar
Mejorar las
las
competencias laborales
competencias
laborales
del
del personal
personal
administrativo.
administrativo.
Disponer
Disponer de
de
equipamiento y
equipamiento
y recursos
recursos
administrativos para
para
administrativos
atencin.
atencin.
Mejorar
el cumplimiento
cumplimiento
Mejorar el
de
los criterios
de los
criterios de
de
calidad
calidad de
de la
la atencin
atencin a
a
pacientes.
pacientes.
Incrementar
Incrementar la
la
motivacin de
de los
motivacin
los
trabajadores
trabajadores de
de salud.
salud.
Incrementar
Incrementar la
la
satisfaccin
satisfaccin de
de usuarios
usuarios
externos
externos (Pacientes).
(Pacientes).
5.1.2394.
5.1.2395.
5.1.2396.
5.1.2397.
5.1.2398.
5.1.2399.
2. Estrategias y acciones:
5.1.2400.
5.1.2401.
Objetivo 01: Mejorar las competencias laborales
del personal administrativo.
5.1.2402.
5.1.2403.
Para este primer objetivo, se plantea la realizacin de
capacitaciones al personal administrativo, incluido la jefa del CSY.
5.1.2404.
5.1.2405. CAPACITACIN 01: Procesos de planeamiento.

5.1.2406. Estrategia:
Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la capacitacin.
Desarrollar
las
competencias
del
personal
administrativo
en el
desarrollo del proceso administrativo: Filosofa institucional y proceso

de compromiso del personal, formulacin de objetivos y metas,
planteamiento de estrategias y tcticas, etc.
5.1.2407. Acciones:
Asignacin del comit organizador.
Elaboracin del plan de capacitacin.
164
Gestin de recursos materiales para el desarrollo de la capacitacin.
Seleccin del rea para la realizacin de la capacitacin.
Exposicin explicativa sobre el tema.
Establecimiento de mesas de trabajo.
Realizacin de dinmicas.
5.1.2408. Lugar:
Por definir.
5.1.2410. Recursos:
administrativos.
5.1.2409. Tiempo:
Tres (3) horas.
Humanos: Ponente, personal
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,
cmara fotogrfica, lapiceros,

cuadernos de notas, otros.
5.1.2412. Evaluacin:
5.1.2411. Responsables:
5.1.2413. Indicadores:
Comit organizador.
Participacin
de
los
trabajadores administrativos.
Inters
manifestado
por
los
participantes.
Mejora en las competencias de

planeacin.
5.1.2414.
5.1.2415. CAPACITACIN 02: Elaboracin de planes de
trabajo.
Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la capacitacin

de planes de trabajo, uso y manejo de herramientas de organizacin de
procesos, cronogramas, presupuestos y monitoreo de resultados.
5.1.2417. Acciones:
Realizacin de talleres prcticos.

5.1.2418. Lugar:
5.1.2420. Recursos:
165
Por definir.
administrativos.
5.1.2419. Tiempo:
Cuatro (4) horas.
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,

Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2424.
5.1.2425.
5.1.2426.
5.1.2427.
5.1.2428.
5.1.2429.
5.1.2430.
5.1.2431.
5.1.2432.
5.1.2433.
5.1.2434.
5.1.2435. CAPACITACIN 03: Elaboracin de proyectos de
mejora.
Desarrollar
las
competencias
del
personal
administrativo
en el
desarrollo de proyecto de mejora, planes de inversin, requerimientos

tcnicos, y evaluacin econmica y financiera.
5.1.2437. Acciones:
Realizacin de talleres prcticos.
166
5.1.2438. Lugar:
5.1.2440. Recursos:
Por definir.
administrativos.
5.1.2439. Tiempo:
Cuatro (4) horas.
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,

Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2444.
5.1.2445.
5.1.2446.
5.1.2447.
5.1.2448.
5.1.2449.
5.1.2450.
5.1.2451.
5.1.2452.
5.1.2453.
5.1.2454. CAPACITACIN 04: Organizacin y asignacin de
recursos.
Desarrollar
organizacin
las
de
competencias
funciones
del
personal
procesos,
administrativo
asignacin
de
en la
recursos
materiales, recursos econmicos y organizacin del talento humano.

5.1.2456. Acciones:
167
5.1.2457. Lugar:
5.1.2459. Recursos:
Por definir.

administrativos.
5.1.2458. Tiempo:
Tres (3) horas.
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,

Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
Mejora en las competencias de

organizacin.
5.1.2463.
5.1.2464.
5.1.2465.
5.1.2466.
5.1.2467.
5.1.2468.
5.1.2469.
5.1.2470. CAPACITACIN
05:
Direccin
gestin
del
personal.
Desarrollar
las
competencias
del
personal
administrativo
en la
direccin del personal, gestin del clima organizacional, procesos de

comunicacin, trabajo en equipo, estrategias de motivacin, etc.
5.1.2472. Acciones:
168
5.1.2473. Lugar:
Por definir.
5.1.2475. Recursos:
administrativos.
5.1.2474. Tiempo:
Tres (3) horas.
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,

Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
proceso
de
participantes.
Mejora
en
el
direccin.
5.1.2479.
5.1.2480.
5.1.2481.
5.1.2482.
5.1.2483.
5.1.2484.
5.1.2485.
5.1.2486.
5.1.2487.
5.1.2488. CAPACITACIN 06: Sistemas de control.
Desarrollar las competencias del personal administrativo el proceso de

control previo, recurrente y posterior; identificacin de riesgos, control
del personal, tecnologas de informacin y monitoreo, etc.
5.1.2490. Acciones:
169
5.1.2491. Lugar:
Por definir.
5.1.2493. Recursos:
administrativos.
5.1.2492. Tiempo:
Tres (3) horas.
Materiales:
proyector,
Computadora,
material
impreso,

Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
Mejora en el proceso de control

en el CSY
5.1.2497.
5.1.2498.
5.1.2499.
5.1.2500.
5.1.2501.
5.1.2502.
5.1.2503.
5.1.2504. CAPACITACIN 07: Uso de herramientas de
ofimtica.
Desarrollar las competencias del personal administrativo en uso de

herramientas de productividad de Microsoft Office: Word y Excel.
5.1.2506. Acciones:
Asignacin del laboratorio.
Realizacin de trabajos prcticos.

5.1.2507. Lugar:
Por definir.
5.1.2509. Recursos:
170
5.1.2508. Tiempo:
Veinticuatro (24) horas.
administrativos.
Materiales:
Computadoras
equipadas, proyector, material

impreso, cmara fotogrfica,
lapiceros, cuadernos de notas,
otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
Calidad
de
desarrollo
de
trabajos prcticos.
5.1.2513.
5.1.2514.
5.1.2515.
5.1.2516.
5.1.2517.
5.1.2518.
5.1.2519.
5.1.2520.
5.1.2521.
5.1.2522.
Objetivo 02: Disponer de equipamiento y recursos
administrativos para atencin.
5.1.2523.
5.1.2524.
Para el cumplimiento de este
objetivo, se propone la asignacin de un espacio de atencin al paciente para
separar citas mediante visitas al establecimiento o llamadas telefnicas, lo
que permitir evitar colas desde altas horas de la madrugada. Para ello, se
propone lo siguiente:
5.1.2525.
Paso 01: Modificacin de la estructura organizacional
(Organigrama):
5.1.2526.
5.1.2527.
Se plantea una propuesta de
organigrama para el rea administrativa del CSY en donde se incluye un

asistente de atencin al paciente:
5.1.2528.
171
5.1.2529.
Organigrama Estructural
propuesto
5.1.2530.
5.1.2531.
JEFA DEL CSY
JEFA DEL PERSONAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
Asistente de
atencin al
paciente
5.1.2532.
Paso 2: Manual de funciones: A continuacin se muestran las
principales funciones del nuevo personal que se propone incorporar para
atender al paciente:
5.1.2533.
5.1.2534.
rea: Administrativa
5.1.2535.
Asistente de atencin al
paciente.
5.1.2536.
Atender a pacientes.
Registrar citas.
Recepcionar llamadas.
OBJETIVOS
5.1.2537.
5.1.2538.
Facilidad de palabras.
Responsabilidad.
Empata.
Vocacin de servicio.
5.1.2539.
CAPACIDADES
FUNCIONES GENERALES
172
Tener el primer contacto con los pacientes.
Atender al paciente con empata, escucharlos en todo momento y

plantearles soluciones.
Registrar las citas de manera rpida y recepcionar llamadas para

separacin de citas.
Interactuar fluidamente con las dems reas.
5.1.2540.
Paso 3: Asignacin de recursos: Se proponen los siguientes
recursos, con su respectivo presupuesto:
5.1.2541.
5.1.2542.
R
ubro de
Gasto
5.1.2546.
Un
ordenador
porttil
+
Sistema.
5.1.2550.
T
elfono fijo
+ Lnea
5.1.2554.
tiles de
oficina
5.1.2558.
C
uadernos de
notas
5.1.2543.
5.1.2544.
5.1.2545.
C
Co
T
5.1.2547.
5.1.2548.
5.1.2549.
1
5.1.2551.
5.1.2552.
5.1.2553.
6
5.1.2555.
5.1.2556.
5.1.2557.
2
5.1.2559.
5.1.2560.
5.1.2561.
1
5.1.2562.
scritorio
5.1.2563.
5.1.2564.
5.1.2565.
4
5.1.2566.
illn
5.1.2567.
5.1.2568.
5.1.2569.
7
5.1.2570.
illas para
paciente
5.1.2574.
tros.
5.1.2578.
T
OTAL
PROYECTO
5.1.2571.
5.1.2572.
5.1.2573.
5
5.1.2575.
5.1.2576.
5.1.2577.
2
5.1.2579.
5.1.2580.
5.1.2581.
1
5.1.2582.
5.1.2583.
5.1.2584.
173
5.1.2585.
5.1.2586.
5.1.2587.
5.1.2588.
Objetivo 03: Mejorar el cumplimiento de los
criterios de calidad de la atencin al paciente:
5.1.2589.
5.1.2590.
Estas charlas contar con la participacin del personal
de atencin al paciente:
5.1.2591.
5.1.2592. CHARLA 01: Atencin al pblico.
Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la charla.
Desarrollar las competencias del personal en atencin al paciente,

formas de comunicacin, cortesa, etc.
5.1.2594. Acciones:
Gestin de recursos materiales para el desarrollo de la charla.
Seleccin del rea para la realizacin de la charla.
5.1.2595. Lugar:
Por definir.
5.1.2597. Recursos:
administrativos.
5.1.2596. Tiempo:
Tres (3) horas.
Materiales:
proyector,
material
impreso,
cmara fotogrfica, otros.

Computadora,
Comit organizador.
Participacin
trabajadores
de
de
los
atencin
al
paciente.
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2601.
5.1.2602.
5.1.2603.
5.1.2604.
174
5.1.2605.
5.1.2606.
5.1.2607.
5.1.2608. CHARLA 02: Concientizacin del personal de
atencin al pblico.
Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la charla.
Desarrollar la vocacin de servicio y conciencia moral del personal de

atencin al paciente.
5.1.2610. Acciones:
Realizacin de dinmicas y conversatorios.

5.1.2611. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2612. Tiempo:
5.1.2613. Recursos:
Materiales:
proyector,
material
impreso,
cmara fotogrfica, otros.

Computadora,
Comit organizador.
Participacin
trabajadores
de
de
los
atencin
al
paciente.
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2617.
5.1.2618.
5.1.2619.
5.1.2620.
5.1.2621.
5.1.2622.
5.1.2623.
5.1.2624.
5.1.2625.
5.1.2626.
5.1.2627.
175
5.1.2628.
5.1.2629.
5.1.2630.
5.1.2631.
5.1.2632. CHARLA 03: tica y empata en la atencin
Desarrollar las competencias del personal para socializar e interactuar

de manera asertiva con los pacientes, basado en principios y valores
morales.
5.1.2634. Acciones:

5.1.2635. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2636. Tiempo:
5.1.2637. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2641.
5.1.2642.
5.1.2643.
5.1.2644.
5.1.2645.
5.1.2646.
5.1.2647.
5.1.2648.
5.1.2649.
176
5.1.2650.
5.1.2651.
5.1.2652.
5.1.2653. CHARLA 04: Manejo de conflictos, control de
stress del paciente y trato con personas difciles
Desarrollar las competencias del personal de atencin al paciente para

manejar momentos difciles, conflictos y atender asertivamente al
usuario.
5.1.2655. Acciones:

5.1.2656. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2657. Tiempo:
5.1.2658. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2662.
5.1.2663.
5.1.2664.
5.1.2665.
5.1.2666.
5.1.2667.
5.1.2668.
5.1.2669.
5.1.2670.
177
5.1.2671.
5.1.2672.
5.1.2673.
5.1.2674.
5.1.2675.
Objetivo 04: Incrementar la motivacin de los
trabajadores de salud: Para ello se puede realizar estas opciones:
5.1.2676.
5.1.2677. CHARLA
01:
Charlas
motivacionales
de
integracin
5.1.2678. Acciones:

5.1.2679. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2680. Tiempo:
5.1.2681. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2685.
5.1.2686.
5.1.2687.
5.1.2688.
5.1.2689.
5.1.2690.
5.1.2691.
5.1.2692.
5.1.2693.
5.1.2694.
5.1.2695.
178
5.1.2696.
5.1.2697.
5.1.2698.
5.1.2699. CHARLA 02: Charlas para manejar el stress y la
presin de trabajo
5.1.2700. Acciones:

5.1.2701. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2702. Tiempo:
5.1.2703. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2707.
5.1.2708.
5.1.2709.
5.1.2710.
5.1.2711.
5.1.2712.
5.1.2713.
5.1.2714.
5.1.2715.
5.1.2716.
5.1.2717.
5.1.2718.
5.1.2719.
5.1.2720.
179
5.1.2721.
5.1.2722.
5.1.2723.
5.1.2724. CHARLA
03:
Charlas
de
adaptacin
situaciones difciles de trabajo.

5.1.2725. Acciones:

5.1.2726. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2727. Tiempo:
5.1.2728. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2732.
5.1.2733.
5.1.2734.
5.1.2735.
5.1.2736.
5.1.2737.
5.1.2738.
5.1.2739.
5.1.2740.
5.1.2741.
5.1.2742.
5.1.2743.
5.1.2744.
5.1.2745.
5.1.2746.
5.1.2747.
180
5.1.2748.
5.1.2749.
5.1.2750.
5.1.2751. CHARLA 04: Charlas de relaciones humanas y
comunicacin.
5.1.2752. Acciones:

5.1.2753. Lugar:
Por definir.
Tres (3) horas.

administrativos.
5.1.2754. Tiempo:
5.1.2755. Recursos:
Materiales:
Computadoras

otros.
Comit organizador.
Participacin
de
los
Inters
manifestado
por
los
participantes.
5.1.2759.
5.1.2760.
5.1.2761.
5.1.2762.
5.1.2763.
5.1.2764.
5.1.2765.
5.1.2766.
5.1.2767.
5.1.2768.
5.1.2769.
5.1.2770.
181
5.1.2771.
CONCLUSIONES
5 .1 . 2 7 7 2 .
5.1.2773. El desarrollo de este informe dirigido a realizar un diagnstico

situacional y formular una propuesta de mejora continua del Centro de
Salud Yugoslavia permiti llegar a las siguientes conclusiones:
5.1.2774.
La realizacin de prcticas pre profesionales por parte de la autora de este informe en

el Centro de Salud Yugoslavia permiti el desarrollo de competencias en el campo de
la administracin y conocer la labor administrativa de caracterstica burocrtica del
CSY como es comn en entidades del estado. Asimismo, la autora pudo desarrollar
capacidades para relacionarse con los dems colaboradores con mayor eficiencia,
adems de poner en prctica sus valores personales y desarrollar sus capacidades
para controlar emociones en la presin del centro de trabajo. Por otro lado, las
relaciones interpersonales con la poblacin vulnerable de la ciudad permiti el
desarrollo del lado humano y la sensibilidad que todo profesional debe poseer.
5.1.2775.
Se realiz un diagnstico situacional en beneficio del Centro de Salud Yugoslavia y se

determin que la institucin brinda servicios de salud integral a la poblacin de
pobreza y extrema pobreza, por ello el costo de los servicios son muy econmicos;
asimismo una de las dificultades de la institucin es la infraestructura y recursos
limitados con los que cuenta. El CSY es una institucin pblica no busca generar
ganancias, ya que su principal fuente de financiamiento es a travs de recursos
directamente recaudados mediante la intervencin del gobierno. Estratgicamente la
institucin brinda un servicio regular que genera insatisfaccin en un sector de la
poblacin atendida y posee caractersticas limitadas a comparacin de otras
instituciones de mayor magnitud, siendo muchas de las actividades, como la gestin
de sueldos, contrataciones de personal o abastecimiento de recursos, reguladas por la
Micro Red a la cual pertenece el centro de salud. Respecto al personal, las relaciones
interpersonales
la
comunicacin
son
aceptables;
sin
embargo,
las
pocas
posibilidades de ascenso y los recursos limitados son aspecto que desmotivan a los
colaboradores. La informacin obtenida de este diagnstico le servir a la institucin
para tomar decisiones.
5.1.2776.
Se elabor una propuesta de mejora continua para el Centro de Salud Yugoslavia,

siendo la situacin que origin esta iniciativa la inadecuada capacidad resolutiva del
CSY; asimismo, las limitadas competencias laborales del personal administrativo, el
deficiente equipamiento y recursos administrativos para atencin, el deficiente
182
cumplimiento de los criterios de calidad de la atencin a pacientes, la poca motivacin

de los trabajadores de salud constituyen los principales aspectos que generan
insatisfaccin de usuarios externos (Pacientes); por lo que se propuso el uso eficiente
de recursos administrativos y humanos para mejorar la atencin al paciente
capacitaciones al personal administrativo, charlas de motivacin, atencin al
paciente/usuario, la creacin de una central de atencin de visitas de los usuarios,
citas y llamadas para evitar las colas desde tempranas horas de la maana. Esto
beneficiar indudablemente a la institucin.
5.1.2777.
5.1.2778.
5.1.2779.
5.1.2780.
5.1.2781.
BIBLIOGRAFA
Textos:
Alcalde, J., Lazo, O. & Nigenda, G. Sistema de Salud de Per. Salud Pblica. Mex 2011.
Informe tcnico de la Comisin Multisectorial encargada de proponer los mecanismos

que permitan consolidar un Sistema Nacional de Salud. Resolucin Suprema N 0022008-SA.
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. Encuesta Nacional de Hogares. Lima

2012.
Perticara, M. Incidencia de los gastos de bolsillo en salud en siete pases

Latinoamericanos. Serie Polticas Sociales N141. Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe (CEPAL) 2008.
5.1.2782.
5.1.2783.
Pginas webs:
http://gestion.pe/economia/peru-situacion-y-perspectivas-sector-salud-2106233
http://jazzitaoliva.blogspot.com/2011/03/factores-que-afectan-la-demanda-y-la.html
http://new.paho.org/per/images/stories/PyP/PER36/sistemasfinanciamiento.pdf
http://www.dge.gob.pe/portal/docs/intsan/asis2012.pdf
http://www.diariodechimbote.com/portada/noticias-locales/62048-centro-de-saludqyugoslavoq-ha-sido-declarado-en-emergencia
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---rolima/documents/publication/wcms_213905.pdf
http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/gestion%20logistica.pdf
http://www.monografias.com/trabajos98/matrices-gerencia-estrategica/matricesgerencia-estrategica.shtml#ixzz3Y0GOcFu7
183
http://www.mtc.gob.pe/portal/logypro/plan_intermodal/Parte2/Apendice/Ap_4.3_Tasas_
de_crecimiento_poblacional_proyectado.pdf
http://www.paginasamarillas.com.pe/b/hospitales/ancash/chimbote/
http://www.paho.org/hia/vol1regionalcap4.html
http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_detalle_institucion.asp?
cod_institucion=13311
http://www.scielo.org.pe/pdf/rins/v26n2/a19v26n2.pdf
5.1.2784.
5.1.2785.
5.1.2786.
5.1.2787.
5.1.2788.
5.1.2789.
5.1.2790.
5.1.2791.
5.1.2792.
5.1.2793.
5.1.2794.
5.1.2795.
5.1.2796.
5.1.2797.
5.1.2798.
5.1.2799.
5.1.2800.
5.1.2801.
5.1.2802.
5.1.2803.
5.1.2804.
5.1.2805.
5.1.2806.
5.1.2807.
5.1.2808.
5.1.2809.
5.1.2810.
5.1.2811.
5.1.2812.
5.1.2813.
5.1.2814.
5.1.2815.
5.1.2816.
5.1.2817.
ANEXOS
ANEXO N01: Evidencias fotogrfi cas
184
5.1.2818.
5.1.2819.
5.1.2820.
5.1.2821.
5.1.2822.
5.1.2823.
5.1.2824.
5.1.2825.
5.1.2826.
5.1.2827.
5.1.2828.
5.1.2829.
5.1.2830.
ANEXO N02: Test aplicados en la institucin.
185
5.1.2831.
5.1.2832.
5.1.2833.
5.1.2834.
186
5.1.2835.
5.1.2836.
5.1.2837.
5.1.2838.
5.1.2839.
187
5.1.2840.
5.1.2841.
5.1.2842.
5.1.2843.
5.1.2844.
188
5.1.2845.
5.1.2846.
5.1.2847.
5.1.2848.
5.1.2849.
189
5.1.2850.
5.1.2851.
5.1.2852.
5.1.2853.
ANEXO N03: Documentos en Excel de verifi cacin.
5.1.2854.
5.1.2855.
Anlisi s Cuantitativo de la Misin y Visin
5.1.2856.
5.1.2857.
5.1.2858.
5.1.2859.
Anlisi s interno y externo (Matriz EFI y EFE)
5.1.2860.
190
5.1.2861.
5.1.2862.
5.1.2864.
5.1.2865.
5.1.2863.
Matriz del Perfi l Competitivo (MPC)
191
5.1.2866.
5.1.2867.
5.1.2868.
Matriz Cuantitativa de Planifi cacin Estratgica
(MCPE)
5.1.2869.
192
5.1.2870.
5.1.2871.
5.1.2872.
5.1.2873.
5.1.2874.
5.1.2875.
Estado de situacin Financiera 2010
193
5.1.2876.
5.1.2877.
5.1.2878.
5.1.2879.
194
5.1.2880.
5.1.2881.
5.1.2882.
5.1.2883.
5.1.2884.
5.1.2885.
195
5.1.2886.
5.1.2887.
5.1.2888.
5.1.2889.
196
5.1.2890.
5.1.2891.
5.1.2892.
5.1.2894.
5.1.2895.
5.1.2893.
197
5.1.2896.
5.1.2897.
5.1.2898.
Estado de Resultados Integrales 2010 2014 y
Proyecciones 2015 - 2019
5.1.2899.
198
5.1.2900.
5.1.2901.
5.1.2902.
5.1.2904.
5.1.2903.
Estado de Flujo de Efectivo 2010 2014 y
Proyecciones 2015 - 2019
5.1.2905.
199
5.1.2906.
5.1.2907.
5.1.2908.
Proyecciones Escenario Optimista 2015 - 2019
5.1.2909.
200
5.1.2910.
5.1.2911.
5.1.2912.
5.1.2913.
Proyecciones Escenario Pesimista 2015 - 2019
5.1.2914.
201
5.1.2915.
5.1.2916.
5.1.2917.
Anlisi s Horizontal del Estado de Situacin
Financiera
5.1.2918.
202
5.1.2919.
5.1.2920.
5.1.2921.
5.1.2922.
Anlisi s Horizontal del Estado de Resultados
Integrales
5.1.2923.
203
5.1.2924.
5.1.2925.
5.1.2926.
Anlisis Vertical del Estado de Situacin Financiera
5.1.2927.
204
5.1.2928.
5.1.2929.
5.1.2930.
5.1.2931.
Anlisi s Vertical del Estado de Resultados

Integrales
5.1.2932.
205
5.1.2933.
5.1.2934.
5.1.2935.
Anlisis de Ratios
5.1.2936.
206
5.1.2937.
5.1.2938.
5.1.2939.
207

18.06.2015 PPTII Sánchez Arellano Laura Lucía.

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Concepto del Negocio...........................................................................12

CAPTULO II: DESCRIPCIN GENERAL DE LA INSTITUCIN.................................23

Breve descripcin general de la Institucin..........................................23

Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.................................26

Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo......................26

CAPTULO III: ANLISIS DEL ENTORNO...............................................................28

Anlisis del Mercado............................................................................. 28

3.1.4. Anlisis de la Oferta....................................................................36

CAPTULO IV: ESTUDIO ORGANIZACIONAL.........................................................46

CAPTULO V: EVALUACIN ECONMICA.............................................................89

CAPTULO VI: PROCESO DIRECTIVO.................................................................115

CAPTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO............................................................123

Anlisis del proceso productivo de la Institucin................................123

CAPITULO VIII: ANLISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIN.......Error!

Propuesta de cambio organizacional..................................................129

CAPITULO IX: FORMULACIN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO..............130

Determinacin de las oportunidades de desarrollo organizacional.....130

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Debido a la poblacin que es objetivo del SIS, este seguro se

con ingresos menores a S/. 1600. El aporte individual es de

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Breve descripcin general de la Institucin:

El Establecimiento de Salud Yugoslavia, cabecera de Micro Red y

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Micro Red de Salud Quillo.