UNIVERSIDAD GALILEO

PLANEACIN ESTRATEGICO

TAREA 8

ELFEGO GEOVANI LEIVA MUIZ

11335010

INTRODUCCIN
La presente investigacin fue realiza para saber como realizar e interpretar la
evaluacin estratgica y cual es su funcionamiento en las empresas y como
analizar los resultados de dicho tema.

OBJETIVOS
1- Aprender como utilizar la evaluacin.
2- Saber como aplicarla.

TABLA DE CONTENIDO
Introduccin-------------------------------------------------------------------------------- 2
Objetivos------------------------------------------------------------------------------------ 3

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

EVALUACIN DE LA ESTRATGIA------------------------------------------- 5
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS--------------- 5
COHERENCIA------------------------------------------------------------------------ 5
CONSONANCIA--------------------------------------------------------------------- 5
FACTIBILIDAD----------------------------------------------------------------------- 6
VENTAJA------------------------------------------------------------------------------ 6
EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS-------------------- 6

8. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS---------------------------- 8

9. SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION--------------------------------- 9
10. PLANIFICACION CONTINGENTE-------------------------------------------- 11
Bibliografa------------------------------------------------------------------------------- 12
Conclusiones---------------------------------------------------------------------------- 13
Comentarios----------------------------------------------------------------------------- 14

1. EVALUACIN DE LA ESTRATGIA
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en
que se desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha
experimentado

la

organizacin

un

aumento

de

rentabilidad?,

Se

han

incrementado las ventas?, Han aumentado los niveles de productividad?, Han

subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las
tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su estrategia
debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean
afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin
embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto que la
evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.
2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
3. COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a
pesar de efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos
tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que
las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para un
departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso
para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean
inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la
poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa
para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente.
4. CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias
analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la
evaluacin de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta
adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que ocurran en l.
Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una
empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias
son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el
auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la
combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel
promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin
femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias
econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante

muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de

interaccin.
5. FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los
recursos disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La
prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la
estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos fsicos,
humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una
empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin
con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por
ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las
finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a
la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales
y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran
importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer
las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una
estrategia dada.
6. VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de
una ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas
competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las
tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el
despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su
efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa
7. EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos
que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas.
Que pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas
formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all
la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados
que la situacin inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las
afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar

las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas
y polticas o hasta la misin de la empresa. Ver figura 1.
La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y
adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para
medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la
presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo
que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer
demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta
ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin
ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin
adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos.
8. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se
cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y
externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas
las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los
objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los
cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores
pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas
internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de
preguntas que nos ayudan en este sentido:

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continan existiendo nuestras debilidades internas?

Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?

Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?

Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra

comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,

evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una
desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev
podemos contrarrestar su accin.
Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas,
ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo
podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos
empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos,
o la emisin de ttulos para conseguir mas capital. Esto significa que debemos
tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener
nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos,
sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la
probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario
verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el
resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas
correctivas o la toma de decisiones mas drsticas.

9. SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir mas dao que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave
es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna
para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere
informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado
mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia
informacin evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y
desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La
informacin aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la
informacin exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que
acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que
las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo
es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor
intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados
sobre situacin como estas.
Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la
accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que
necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que
recibir informacin consistente.
Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido

comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativas.
Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y
excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad,
no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin
estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere un
tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En
las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre
ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
informacin. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la
recopilacin y la evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas
pequeas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas
metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un
reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las
primeras etapas del proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los
gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluacin ideal de
estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a
organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeas. Sin embargo, solo
las caractersticas especiales de cada organizacion, tales como su tamao, estilo
gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseo definitivo
de un sistema de evaluacin.

10. PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como
parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como
planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos
hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para
reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la
necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y
presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico.

BIBLIOGRAFA
http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/

CONCLUSIN
La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica, permite
la fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms efectivo. Ciertas
estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus resultados no se
vern por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el
deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida cuando se estimen
necesarias.

RECOMENDACIONES
Es recomendable saber como interpretar los resultados y el procedimiento para
saber como aplicar la evaluacin en la empresa.

1. Enfocar la presente sobre su centro laboral

Cada mes nuestro jefe nos hace una evaluacin escrita y una
oral para ver que tanto sabemos sobre nuestros clientes a los
que les trabajamos y sobre las leyes.

2. Si no est trabajando actualmente, sobre el inmediato anterior

Si.

3. Si no ha trabajado, entreviste y profundice con algn familiar

directo