cf) GESTION mys Yio Gestion Financiera ‘Autor: Economista, ESP en Docencio Universitaria y Finanzas Victor Julio Dollos Hernandezfv GESTION (corgus tsi ODES FINANCIERA TABLA DE CONTENIDO a COMPONENTES INICIALES DEL TEXTO BIOGRAFIA AGRADECIMIENTOS INTRODUCCION DESARROLLO DE LOS CAP{TULOS 1. MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION FINANCIERA Y EMPRESARIAL IDEAS FUNDAMENTALES 44, EL AMBITO DE LAS FINANZAS EMPRESARIALES 4.2. OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA 1.3. LA FUNCION FINANCIERA FRENTE A LAS DEMAS FUNCIONES EMPRESARIALES 44, DECISIONES FINANCIERAS 4.5. EL PROCESO DE PLANTEAMIENTO EMPRESARIAL 1.6. PRESUPUESTO. 47. DIAGNOSTICO FINANCIERO ESTRATEGICO. 48, IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CLAVES DE EXITO 49. NOCIONES DEL COSTEO POR ACTIVIDADES © ABC 2. GENERALIDADES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS IDEAS FUNDAMENTALES 24, PRINCIPIOS CONTABLES. 2.2, EL BALANCE GENERAL 23. EL ESTADO DE RESULTADOS 24, EL ESTADO DE FUENTES Y APLICACION DE FONDOS 25. FLUJO DE EFECTIVOwv GESTION Campus Yiu DES FINANCIERA 3. TECNICAS DE EVALUACION DE LA GESTION FINANCIERA IDEAS FUNDAMENTALES 34, ANALISIS VERTICAL 3.2. ANALISIS HORIZONTAL 3.3, RAZONES FINANCIERAS: DE LIQUIDEZ, ROTACION, ENDEUDAMIENTO Y RENTABILIDAD. 3.4, EL ESTADO DE FUENTES Y APLICACION DE FONDOS 35. EL PUNTO DE EQUILIBRIO; 3.6. EVA. VALOR ECONOMICO AGREGADO. 4, GESTION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO. IDEAS FUNDAMENTALES 44, POLITICA FINANCIERA DE RECURSOS L{QUIDOS 4.2. POLITICA FINANCIERA DE CARTERA, 43, POLITICA FINANCIERA DE INVENTARIOS 5, ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO IDEAS FUNDAMENTALES: 5a, APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO 5.2. CREDITOS COMERCIALES 53. ENDEUDAMIENTO CON: PRESTAMOS, EMPRESTITOS Y BONOS 5.4, ACCIONES PREFERENTES 55. ACCIONES COMUNES 5.6. POLITICA DE FINANCIAMIENTO EN PROYECTOS DE INVERSION 5.7. VALORACION DE EMPRESAS 5.8. LEASINGVv GESTION Camps Yul ODES FINANCIERA COMPONENTES FINALES DEL TEXTO LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURASGESTION Mm FINANCIERA Componentes Iniciales del Texto eeewe GESTION Comps Yul DES FINANCIERA Biografia ee Victor Julio Dallos Hernandez, nacido en Bucaramanga el 2 de marzo de 1956, Economista de la Universidad Cooperativa de Colombia en 1987, Especialista en Finanzas de la Universidad Auténoma de Bucaramenga, UNAB en 4996, Especialista en Docencia Universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia UCC en 2004 Consultor Empresarial de la Cémara de Comercio de Bucaramanga. Diplomado en investigacién y docencia Universitaria, | fi Diplomado en el uso de las nuevas tecnologias en la Educacién, Diplomado en finanzas en Excel, Consultor Empresarial de la ‘Cémara de Comercio de Bucaramanga EXPERIENCIA ACADEMICA Docente de Pregrado en la UCC desde 1992 hasta e! 2000 en las asignaturas de Economia Colombia, Gerencia Financiera, Fundamentos de Economia, Docente de Pregrado en la UIS, en las asignaturas de Anélisis Financiero, Econémico, Economia para Ingenieros, Seminario de Integracién Latinoamericano, Andlisis Contable, Docente de Pregrado en la UNAB, en las asignaturas de Macroeconomfa y Fundamentos de Economia en presencial y en el sistema Dual. Macroeconomia en la modalidad Virtual Docente de Pregrado en la UDES, en los asignaturas de Mercado de Capitales, Macroeconomia, Planeacién Financiera, Consultorio Empresarial,vw GESTION nara nl FINANCIERA Gerencia Financiera, Docente de Pregrado en la UDI, en las asignaturos de Presupuesto, Economfa | y ll, Mercado de Capitales e Historiogratfa. Coordinador de Postgrados a Distancia de la UDES, Docente de Postgrado en Ia UIS, en los médulos de Andlisis Financiero y sistemas de costeo. Docente de Postgrado en la UDES presencial de los médulos Evaluacién Financiera de Proyectos, Formulacién y Evaluacién de Proyectos y Andlisis Financiero. EXPERIENCIA PROFESIONAL Gerente General de Interproducciones, Gerente Financiero de la Comercializadora Compudallas, Jefe Financiero de Distribuciones SA. DISA Gerente General de Interproducciones (Empresa Familiar)wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA Agradecimientos las directivas de la Universidad de Santander UDES, por su confianza y oportunidad en la realizacién de este texto, con la cual se inicia una nueva etapa en el quehacer educativo A los centros educativos de ensefianza superior UCC, UNAB y UDES donde logre cimentar las potencialidades y el bagaje académico para el mejoramiento contintio en el desarrollo de la actividad docente. A la cooperacién y respaldo desinteresado de la familiaGESTION FINANCIERA Introducci6én ‘0s condiciones cambiantes del mundo moderno donde las empresas cumplen su objetivo social, exige de ellas, el desarrollo de una serie [de estrategias olineadas a los nuevos paradigmas consecuencia de la nueva ola del conocimiento, la revolucién digital y la apertura mundial de los mercados. Esta situacién obliga al planteamiento gerencial con mentalidad estratégica, para implementar nuevos esquemas de gestién que privilegia el empleo del capital intelectual y entender que las herramientas financieras existentes, tales como los indicadores financieros, entre otras, s6lo permiten un andlisis parcial de los factores internos y externos que explican la realizacién o el ‘ocaso empresarial, Es por ello, que el libro, se ha dividido en cinco capitulos, entre los cuales sobresale el tema del marco conceptual de las finanzas en el primero de ellos, complementondo en el segundo, las generalidades de los estados financieros, explicando cada uno de ellos de acuerdo al decreto 2649/93 del gobierno nacional donde se reglamenta el sistema de informacién contable. El tercer capitulo desarrolla las principales técnicas de evaluacién financiera, donde sobresale el andlsis vertical y horizontal, las razones financieras, el EFAF y el punto de equilibrio con lo cual el gerente tiene las herramientas financieras para poder identificar las fortalezas y debilidades empresariales para desarrollar un plan estratégico que le permita permanecer en el mercado y mejorar Ia riqueza empresarialvw GESTION nara nl FINANCIERA Pero la permanencia en el mercado no sélo depende de la utilidad, hoy, las empresas deben tener en cuenta el costo de! capital para su comparacién con el EVA (Valor Econémico Agregado), que le permite mantener y mejorar su valor patrimonial La gestién del capital de trabajo se estudia en el capitulo cuarto haciendo hincapié en su papel fundamental en Ia liquidez empresarial, asf, como la estrategia de financiamiento, que se analiza en el capitulo quinto; con estas temas se tiene la certezo de dotar al cuerpo directive empresarial de un inventario de herramientos financieras que le permitan identificar los factores claves de éxito y su permanencia en el mercado, 40GESTION Mm FINANCIERA Desarrollo de Capituloswy GESTION Comps YitulODES FINANCIERA 1. Marco CONCEPTUAL DE LA GESTION FINANCIERA Y EMPRESARIALZw GESTION Campus Yeu DES FINANCIERA * La toma de decisiones financieras debe realizarse en concordancia con el sistema de _informacién contable. * La formulacién de estrategias _ empresariales determinan el rumbo a seguir en la empresa. * El costeo por actividades 0 ABC es otra forma que existe en el mundo emprescrial para determinar el costo de los productos o servicios. * Dominar el entorno macroeconémico en lo politico, econémico, ambiental y econémico en el que se desarrolla la actividad empresarial QBSUOPHAAZeEePoesZcy newoH 23fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.1. EL AMBITO DE LAS FINANZAS EMPRESARIALES La gestién financiera tiene vinculos estrechos con todas las dreas de la empresa, especialmente, estudia aquella que se presenta entre la planeacién y las finanzas, ya que al poder planear se puede reducir la incertidumbre, y sentar bases para lograr los objetivos empresariales. La globalizacién, la revolucién tecnolégica y los avances en las comunicaciones, asi, como el desarrollo de los negocios virtuales, es necesario entender que el proceso de ploneacién se ha vuelto dinémico y por lo tanto, las politicas internas dependen del momento histérico y de las condiciones econémicas en que se encuentre la empresa. Este panorama, hace que la o las personas encargados de la gestién financiera, se hagan los siguientes interrogantes:” jel porqué?, en quel, jeuGndo? Jcon qué” Todos estos interrogantes, deben ser resueltos por la gerencia abordando el tema de una manera crucial, que requiere la evaluacién de las ventajas y desventajas de cada una de las fuentes internas o externas para lograr el respaldo financiero de los planes de negocio de la empreso. “Las capacidades gerenciales representan una variable primaria del éxito o el fracaso encarado por las organizaciones. Si éstas poseen una gran capacidad de financiamiento no existirén restricciones para asignar recursos programas de investigacién, promocién, de capacitacién e inversién? Las etapas del proceso administrativo tienen que ver indiscutiblemente con el manejo financier de la empresa, pues la interrelacién entre cada una de ellas hace que el comportamiento individual afecte ol colectivo en su totalidad, Se puede observar en una empresa donde las ventas no se comportan en el volumen y precios presupuestados va a repercutir en las finanzas, lo que a su vez, afecta las utilidades de los inversionistas y los condiciones de financiamiento del ente empresorial Generalmente, en las empresas se identifican bésicamente las funciones de mercadeo, produccién, personal y finanzas, que independiente de la ) GERENCIA FINANCIERA Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. ALBERTO ORTIZ. Pagina 5 * Bid. Pagina 9 1“vw GESTION nara nl FINANCIERA dimensin empresarial permiten alcanzar el éxito dependiendo en gran medida del alcance de los objetivos estratégicos de cada una de ellas por las cuales debe responder el director. La funcién financiera de la empresa se ve afectada por el entorno empresarial, e! econémico, politico, sociocultural, ecolégico y tecnolégico. 45fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.2, OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA Esencialmente la gestién financiera debe velar por el uso eficiente de los recursos y la disponibilidad de liquidez para honrar oportunamente los compromisos adquiridos, que le permita mantener buenas relaciones con los trabajadores, proveedores, el sector bancario entre otros. El encargado de la gestién financiera aporta elementos necesarios para la minimizacién de los costos y la generacién de fondos vitales para el desempefio empresarial, destacéndose Ia liquidez y Ia rentabilidad, as! como la rotacién de actives para medir la eficiencia en la utiizacién de los recursos invertidos, Se puede afirmar que” el objetivo bésico financiero es la maximizacién de la riqueza del accionista, que en otros términos no es més que la moximizacién del valor de la empresa’ Se concluye, que lo “gerencia financiera es la encargada de planear, organizar, asignar, controlar y evaluar los presupuestos totales de capital que requiere una organizacién © proyecto para su normal funcionamiento © puesta en marcha en un momento dado. Estos recursos deben ser precisos y certeros en su costo, en funcién del monto a utilizar, asignar 0 invertir y los fuentes de financiacién a emplear (internas o externas), S ADMINISTRACION FINANCIERA, GARCIA, L. Oscar. Pégina 8 “ECONOMIA, FINANZAS Y NEGOCIOS, Alexis ¥. Garrido, Gustavo A. Peis. gina 111 16we GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 1.3, LA FUNCION FINANCIERA FRENTE A LAS. DEMAS FUNCIONES EMPRESARIALES La funcién financiera no debe considerarse aislada del contexto empresarial y el medio ambiente, la interrelacién con las demés dreas de la empresa es multiple, especialmente, las decisiones de apalancamiento operacional, la determinacién de politicas éptimas para el manejo de inventarios, la politica de compras son actividades propias de Ia funcién financiera relacionadas estrechamente con el departamento de produccién. Las politicas de precio y crédito se constituyen en herramientas estratégicas de mercadeo y guardan una relacién con el érea financiera, cualquier decisién que se tome en el érea de mercadeo afecta el comportamiento de las ventas, afecta significativamente los resultados financieros empresoriales. La mano de obra y los gastos administrativos constituyen un egreso importante de cualquier empresa, si las politicas solariales no se manejan cuidadosamente de acuerdo a la capacidad financiera de la organizacién puede amenazar a estabilidad financiera del negocio. La planeacién financiera que hace parte de Ia planeacién estratégica del negocio, se destaca en ella, el flujo de caja proyectado, que es la cuantificacién monetaria en pesos del plan estratégico y los planes técticos. Los ejemplos anteriores, muestran la estrecha relacién existente entre la funcién financiera y las demés éreas funcionales de la empresa, independiente de la clase de organizacién formal especifca. "7fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.4. DECISIONES FINANCIERAS El encargado de la funcién financiera con su grupo de trabajo, se encuentra ante un dilema al tomar las decisiones financieras que a corto o largo plazo ofectan Ia salud econémica de lo empresa. Entre ellas sobresale las de inversién, financiacién y dividendos. Las decisiones de inversién buscan la mayor rentabilidad con minimizacién del riesgo, para lo cual el encargado debe estar profundamente informado del devenir empresarial nivel local, nacional y mundial. Aparte de la informacién es necesario el uso del flujo de caja, que me permite conocer con anticipacién en que tiempo y volumen se usarén los fondos liquidos con que cuenta la empresa, Dentro de las decisiones de inversién se puede citar: la apertura de un depésito a término fijo, la compras de acciones de otras empresas, la compra o reposicién de activos fijos, entre otras. Las decisiones de financiacién se relaciona con la posibilidad de conseguir el opolancamiento financiero en las mejores condiciones del mercado, especialmente en lo que tiene que ver con la tasa de interés, el plazo y las gorantias que se debe ofrecer para poder acceder a esas fuentes de financiamiento. Es una decisién fundamental para la vida de lo empresa por el efecto directo que tiene sobre las utilidades y el costo de capital Entre las decisiones de financiamiento se puede mencionar la combinacién de deuda a corto 0 largo plazo; arrendar © compres maquinaria y equipos, vender la facturacién antes de su vencimiento entre otras. Las decisiones de dividendos, se relacionan con el reparto de las utilidades obtenidas en el ciclo normal de la empresa, Para la entrega de dividendos en las empresas andnimas, no sélo basta remitirse al Estado de Pérdidas y Ganancias se debe analizar los planes estratégicos empresariales y como ofecta la entrega a los inversionistas de un determinado porcentaje de las utilidades para poder cuantificar su efecto sobre la liquidez y la rentabilidad ‘empresarial. 18we GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 1.5. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO. EMPRESARIAL La gestién financiera abarca los aspectos globales de la administracién de! sistema de informacién, el control, el diagnéstico y del desarrollo de las politicas para el uso racional de los recursos de la empresa. El proceso de planeamiento empresarial tiene que ver con la recopilacién, procesamiento y andiisis de la informacién interna y externa con la cual se formula, desarrolla y controla la ejecucién de las decisiones financieras, y ‘ademés busca esencialmente e! manejo de la informacién para reducir los riesgos, la improvisacién y tener algin grado de certeza que los decisiones financieras tomadas mejoren la riqueza de la empresa, Ademés, las politicas para la toma de las decisiones financieras deben sustentarse en el estudio de la informacién proveniente el entorno social, econémico, empresarial y ambiental, por lo cual, las decisiones ‘empresariales se relacionan con el medio y la capacidad empresarial. “La seleccién, la incorporacién y el desarrollo del talento humano son variables impulsadoras de las metas trazadas en torno a la productividad, la eficiencia y la capacidad innovadora laboral, como argumento que se ratifica al pensar que actualmente la riqueza de las naciones no estriba en la posesién de recursos naturales, sino en la aplicacién de conocimientos \stles"®, y todo esto se encuentra inmerso en las decisiones financieras. ' GERENCIA FINANCIERA Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, Alberto Ortiz. Pégina 20 19fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.6. PRESUPUESTOS En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracién de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toman Unicamente sobre una base de resultados histéricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos «a corregir hechos negativos que perjudique las finanzas de la empresa. Los presupuestos comerciales son cada vez més importantes, estos no se pueden considerar de forma aislada dentro de la empresa, sino totalmente coordinado y congruentes con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plon general de la empresa, ya que es la tinica manera de dar respuesta vélida o las necesidades y temas planteados. En una época de cambios en la gerencia moderna, donde aumenta la autonomia y responsabilidad de las empresas la toma de decisiones exige precisién y ropidez, y por lo tanto el factor de prediccién y control de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta administrativa, En la mayoria de las empresas la barrera no radica en desconocer la importancia de la elaboracién y control del presupuesto comercial, sino en desconocer el cémo hacerlo, e incluso cuando se hace, no aprovechar las ventajas que evidentemente daria como un elemento de planificacién y control expresado en términos econémicos financieros dentro del marco de un plan estratégico. 1.6.1. Funciones de los Presupuestos 1. La principal funcién de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacién, 2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se esté haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 20vw GESTION nara nl FINANCIERA 3. Los presupuestos pueden desempefiar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacién. Generalmente, se utiliza el presupuesto maestro, que esta subdivido en: presupuesto operativo y financiero, EI presupuesto operative como su nombre lo indica tiene que ver con el cumplimiento del objeto social de la empresa y en él, se determina: el volumen de ventas en unidades y pesos y esté relacionado con la politica de ventas; el presupuesto de compras determina en concordancia con las ventas, el volumen en unidades de las compras, el inventario inicial y final y la politica de compras de la empresa. Ademés, se complementa con el presupuesto de gastos generales, en los cuales sobresale el presupuesto de némina, los gastos generales en sf y la depreciacién de los actives depreciables. El presupuesto financiero basado en el operativo se conforma del Flujo de Efectivo, el Estado de Pérdidas y Ganancias y el Balance General, con los cuales se determina el valor de los actives, la estructura empresarial y la rentabilidad de los actives utilizados en la operacién empresarial. Cuando la empresa es industrial se elabora el Estado de Costos de la Produccién. Para entender cémo se elabora el presupuesto de una empresa comercial se presenta el siguiente ejemplo: avw GESTION aps es FINANCIERA ws oni UPUESTO Pi TIOS ¥ SOLUCIONES LTDA. PRESTAMOS CORTO PLAZO $$ 50.000.000 ‘Socios ARMANDO L108, ‘APORTE EFECTIVO ¥ 200,000,000 LUCIONANDO LIOS EDIFICIO '§ 80.000.000 TERRENO $ 10.000.000 MUEBLES ¥ BNSERES '$ 5.000.000 ‘APORTE EFECTIVO. 8 5.000.000 ‘VALOR PATRIMONIO '§ 300.000.000 CAPITAL INICIAL TOTAL '§ 350,000,000 PRODUCTOS UNIDADES _ [PRECIO COMPRA Muebles de sala 300 '§ 250.000 ‘Muebles de comedor 250 '$ 200.000 ‘Camas dobles 600) '$ 120.000 UTILIDAD BRUTA 25% VENTAS, CONTADO 70% CREDITO. 30 dias TNVENTARIO MINIMO 10 dias ‘COMPRAS CREDITO. 45 dias: Tabla 1 Datos iniciales del presupuesto 450.000 "450.000 1.50% 30 12 SECRETARIA 600.000 30 2 [SEFE DE ALMACEN ‘600.000 30 2 [AUXILIAR DE BODEGA 450.000 30 2 AUXILIAR DE RODEGA "450.000 30 12 [VENDEDOR 3.50% 30 2 Tabla 2, Plan de Gargos 22wv GESTION copajnnuoes —- FINANCIERA ces Ke) BU conor FTI servicios ptiblicos $ 80.000 publicidad $ 150.000 7 F700 Sapa $a fps $1000, cafeteria $ 50.000 gastos de representacion _ [$ 150.000 ‘elementos de aseo $30,000 ‘transporte 8.200.000 IMPUESTO DE RENTA RESERVA PRESUNTIVA DEPRECIACION EDIFICIO 20 afios [Suma de digitos MUEBLESY ENSERES [10amios | Linea recta Table 3. Gostos Generales PRODUCTOS UNIDADES [precio de compra [precio de venta [TOTAL Musbles desala [300 $ 250.000, $,393.505 $ 100.000.000 Mucbles de comedor [250 $200,000 3 266.667 3 66.666.667 Camas dobles 600 $120,000 160.000 $96,000.00 TOTAL, $262, 666.667 VENTAS EN |§240.777.778 EFECTIVO [VENTAS CREDITO [$ 21.888.889 Tabla 4, Presupuesto de Ventas 2aGESTION FINANCIERA PRODUCTOS UNIDADES |INV_[TOTAL [costo [TOTAL FINAL COMPRA Musbies de sala $300 $8 [808 _|$250000_[¥ 77.08a.888 ‘Mucbles de comedor $250 $7__| $257 |$200.000_[$51.088.589 ‘Camas dables 5600 Siv_|seir__|$ 120.000 [$7400.00 $202.472.220 TNVENTARTO DE TAS] 10 DIAS VENTAS COMPRAS CONTADO_|Si77163.i94 | FO COMPRAS CREDITO __|[$25.309.028 | BG VALOR INVENTARIO| § 5.440.000 FINAL Taba 5, Presupuesto de Compras oom ans $450,000 _[$ 601.944 $051,944 ‘SUBGERENTE | § 450.000 $750,972 | $50500 DE VENTAS. SEGRETARIA [#600000 | § =_[s600,000 [350.500 JEFE, DE] § 600.000 | $ = [$600,000 | $50.500 ALMACEN AUXILIARDE]$ 450.000 | § = [Sas0000 —[S50500 —[¥500.500 BODEGA AUXILIAR DE]$ 450000 | § 7 |S as000 500 | 500.500 BODKGA VENDEDOR [702269 | = [Sioa _[ss0so0 | s 752,760 $4,008,185 Table 6 Nomina basica 24wv GESTION aps es FINANCIERA PE} FLUJO CAJA | CTAS POR PAGAR TOTAL ANUAL s08222 | $.58.898.222 SALUD Ss.0nes49 | $anso.15a [ear i96 PENSION sasiais [sears [#570577 RIESG.PROF Sa0744e [301.828 — [325021 CESANTIAS $ 4.90820 $4. 906202 INT. CESANTIAS '$ 588.747, '$ 588.747, PRIMAS $4.906298 | ¥a06 DBR VACACIONES: Samosa —[s2.514954 [APORTES PARAFISCALES [s 5.300.840 | $a800.103 —[@ 44797 DOTACION $ 4.627.489 $ 4.627.489 TOTAL $86.058.018 [86050.100 Table 7, Resumen dees gastos de naming fs GASTOS MES S__ [TOTAL ANUAL contador $300,000 12 $ 3.600.000, servicios pablicos $80,000 | 12 $960,000 380,000 publicidad $ 000 12 $ 1.800.000, Seguros 70.000 [12 $840,000 papeleria $60.00 [12 $720,000 empaques $ 100.000 12 $ 1.200.000, cafeteria $ 50.000 12 $__ 600.000, gastos de ropresentaciin —[$ 150.000 [12 $ 1.800.000 elementos de aseo $ 30.000 12 $ 360.000 transporte $ 200.000 12 $ 2.400.000 TOTAL [$14 280.000 CUENTAS POR PAGAR _[$ 80.000 FLUJO DE CAA $14,200.00 Table 8. Resumen Gastos Generales 25wv GESTION Campus Yiu ES FINANCIERA Eo ‘SUMADE DIGITOS EDIFIGIO VIDA UTIL 0 SNOWED ANOS ADEPRECIAR 320 S210 ANO 7 So[_ss0000.000[ _S7eia 0s ANOZ So[$80.000.000[ $7298 095 ANOS So] ss0.000000[ _6asT1as ANO4 So[ _$80.000.000[ _$6.476.190 ANOS So[__$80.000.000[ $6.095.235 ANO 6 SO|_$80.000.000[ $5.714.286 ANOT aroaeseeeT] —$50.000.000[ ¥5.a85.555 ANOS 0,06190476] _$80.000.000[ $4,952.38 ANOS 0,05714286] — $80.000.000[ $4571.29 ANO 10, So[ _$80.000.000[ __$4.190.476, ANO IL So|_$80.000.000[ _ $3.808.524 ‘ANO 12, OoazseT14] —_$80.000.000] $8428.57 ‘ANOS, 0,08809524] — $80.000.000[ _ $8.047.619 ANO 14 0,08898838] — $80.000.000[ $2,606,667 ANO 15 3% $80.000.000/ $2285.74 ANO 16 Doassoes2] —$80.000.000[ _$1.908,762 ANO 17 0,01904762] _ $80.000.000[ $1,523,810 ANOS: | _$80.000.000[ _ $1.142.857 ANOS G,ooss2s81] — $80.000.000] _$ 761.805 ANO 20 0008 Tabla 9. Cuadro de Depreciaciones de Ediicios ja19| $80,000.00 50.052 26wv GESTION aps es FINANCIERA COSTOIN, $500.00 [$ 500.000 $500,000 | $ 1.000.000 $500,000 __ [8 1.500.000 '$ 500.000 2,000,000 '$-500.000___[$ 2.500.000 '§500,000 | $.8.000.000 '$.500.000 __[$ 3.500.000 $500,000 |$ 4.000.000 ANOS) '$500.000___[$ 4.500.000 ANO10 '$ 500.000 __[$ 5.000.000 Tabla 10, Guadro de Depreciacign de Muebles y Enseres | DE rv ‘TOTAL INGRESOS $240,777.78 Ingresos: $240.777.778 EGRESOS: §278.316.508 Compras, $177.163.194 ‘Nomina $_ 86.953.313 Gastos Generales $__14.200.000 FLUJO NETO DE|§ 37.588. 730 OPERACIONE’ + SALDO INICIAL $$ 255.000.000 ‘SALDO FINAL EN CAJA, $217. 461,270, Table 11 Fujo de Efecvowv GESTION | Cans indUes FINANCIERA. PONS [TOTAL INGRESOS $262,666.67 Tagrosos $ 262.666.667 Costo mereancia vendida $197.032.222, Taventario inicial S0 Compras '$ 202,472,222. Tnventario final '$ 5.440.000 UTILIDAD BRUTA, 365.684.4455, Némina $93.908.412 [Gastos Generales '$.14.280.000 Depreciacién $8.119.048 [TOTAL GASTOS 3 116,302,459, [UTILIDAD O PERDIDA__$_50.668.015 IMENOS PROVISION $21.000.000 IMPUESTO PPOTAL, 371,668,015 Tabla 12, Estado de Pérdidas y Ganancla Roe a ‘ACTIVO $244,790.159 | PASIVO. $103.389.126 CORRIENTE, CORRIENTE, caja y bancos _|$.217.461.270 empleados § 6.950.008 ‘cuentas por cobrar| § 21.888.889 feuentas por] $25.909.028 pagar Tnventario $_5:110.000 servicios publicos | $80,000, impuestos $23,000.00, ACTIVO FIO [$86880.952 | Doudafinanciera | 500.000.000, Terrenos $ 10.000.000 edifcios $72,380.95, PATRIMONTO | ¥ 228.591.0985 ruebles y enseres | $ 4.500.000 capital inieial | $ 300,000,000 perdida $71,668.05 TOTAL AGTIVOS |§ S31.67L111 | PASIVO v/s ssLe7iiit PATRIMONIO Tabla 13. Balance General 28fv GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 1.7. DIAGNOSTICO FINANCIERO ESTRATEGICO El diagnostico financiero estratégico brinda solucién a las preguntas, tales como, hacia donde va la compaffa? cual es su entorno’ y como lograrlo? La importancia de hacia dénde va la compaifa radica en que sin un sentido claro de la direccién, sin la VISION - MISION - VALORES, Ia claridad de los operaciones y el conjunto de metos y objetivos estratégicos la organizacién se encuentra a la deriva, La gestién financiera analiza el entorno para observarse en forma realist y objetiva, el comportamiento de los competidores y entender las amenazos y oportunidades que estos representan Para responder la pregunta de cémo logrario, se establece modelos de negocios que posibiiten a la orgonizacién lograr sus metas y determinar la forma en la que se deben distribuir los recursos para lograr que dichos modelos funcionen El diagnostico financiero estratégico busca suministrar a la empresa una herramienta que le permita anticiparse al futuro y desarrollar las actividades y procesos necesorias para lograrlo, estableciendo objetivos empresariales y escoger el o los medios més apropiados para el logro de los mismos. El diagnostico financiero estratégico permite un cambio en el enfoque del manejo empresarial, dejando de lado el apagar incendios y ser proactivos hacia el futuro adelantdndose a los competidores, generando un cambio de mentalidad en los directivos de la empresa. 29we GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 1.8. IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CLAVES DE EXITO Los encargados de la toma de decisiones en la empresa, establecen los objetivos estratégicos y concretan las acciones que avalaran su cumplimiento utlizando los factores que permitirén la prosperidad, el estancamiento o declive en la competitividad empresarial Dentro de los factores claves de éxito empresarial se mencionan: la innovacién, el soporte técnico, la atencién de los mercados, las competencias del talento humano, la modemizacién de procesos, la imagen corporativa y Ia utilizacién de los recursos. La innovacién es una variable importante en el posicionamiento de la organizacién que se traduce en la mejora de los estados financieros, y abarca aspectos como Ia diferenciacién del producto o servicio, de empaque, embalaje o las formas de comercializacién con la existencia de combientes virtuales. La oportuna atencién a los requerimientos de los clientes es crucial para mantener el mercado a favor, si una empresa pretende satisfacer las exigencias del mercado debe garantizar la cantidad, calidad y el momento de entrega pactado de los bienes y servicios ofrecidos. 20fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.9. NOCIONES DEL COSTEO POR ACTIVIDADES O ABC Es una herramienta que asigna mejor los costos -gastos ¢ inversién indirecta a los productos, los recursos se asignan primero a las actividades donde se consumen. Las actividades se asignan a los productos o servicios segiin la cantidad de cada actividad consumida por los productos o servicios (objetos del costo) La forma en que fluyen los costos en el sistema de costeo ABC, permite enunciar el concepto clave que soporta el modelo: Los recursos son consumidos por las actividades; y las actividades son consumidas por los productos o servicios. El Driver es la unidad de medida del recurso. Cada unidad de recurso aporta un poco de costos a la actividad en Ia cual es utilizado El Costeo Basado en Actividades es una herramienta valiosa para la identificacién de oportunidades de mejora de la rentabilidad (racionalizacién de actividades, redisefio de procesos, decisiones sobre clientes y productos). Hoy en dio, el sistema de costeo ABC ofrece la forma més répida, eficaz y econémica de reducir los costos, porque se obtiene suficiente informacién para comprender cuéles son los verdaderos inductores de los costos y actuar sobre éstos. Se obtiene asi un proceso racional, eliminando las causas que originan los mayores costos. El sistema de costeo por actividades 0 ABC es porticularmente dtl en pequefias y medianas empresas porque ofrece a quienes las dirigen una incomparable metodologia de trabajo que, por su sencillez y claridad, reemplaza fécilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados y otros estados contables como herramienta pora comprender la salud financiera y operativa de la empresa El costeo por actividades (ABC) es un mecanismo de gran importancio, sefiala el camino més corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene valor y que constituye una pesada carga para que la empresa pueda competir exitosamente en mercados de productos o servicios. a”fv GESTION copsvatss = FINANCIERA Un sistema basado en actividades puede facilitar, un marco més claro y conveniente para obtener una relacién mucho més precisa causa-efecto entre las bases de absorcién y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantacién del ABC puede proporcionar unos costos por lineas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. 1.9.1. Ventajas y Limitaciones del Modelo ABC Antes de enumerar las ventojas y limitaciones del ABC consideramos ‘oportuno sefialar en cuél tipo de empresas es conveniente aplicar este sistema: * Aquellas en las que los costos indirectos configuran una parte importante de los costes totales. + Empresas en las que se observa un crecimiento, afio tras afio en sus costes indirectos. + Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos. + En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una bose arbitraria, + Empresas en los que la asignacién de los costes indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccién de los productos. + Las empresos inmersas en un entorno de fuerte competencio. + Empresas en las que existe una gran variedad de productos y de procesos de produccién, en las que ademés, los voldimenes de produccién varian sensiblemente. + Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos. + Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos. + Empresas en la que existe un gran ntimero de canales de distribucién y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciados. + Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccién con el sistema de costos existente. 32fv GESTION copsvatss = FINANCIERA + Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos’. Sobre las ventojas y limitaciones del ABC son variados los argumentos que se exponen, consideramos los més importantes los siguientes. 1.9.1.1, Ventajas Segtin Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son: + Las organizaciones con miitiples productos pueden observar una ordenacién totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenacién refleja una correccién de las ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta. + Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza + Puede crear una base informativa que facilite la implantacién de un proceso de gestién de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales. + El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestién, ademés de medios para valorar los costos de produccién, Estas medidas son esenciales para eliminar el despifarro y las actividades sin valor afiadido. + El anélisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el anélisis posterior que se requiere a efectos de planificacién y presupuestos. + EI ABC increment la credibilidad y utilidad de la informacién de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacién de operaciones entre plantas y divisiones afv GESTION copsvatss = FINANCIERA 1.9.1.2. Desventajas Malcolm Smith plantea los siguientes limitaciones: + Un sistema ABC es todavia esencialmente un sistema de costos histéricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudoso, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. + Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisién respecto a la combinacién y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. + Armenudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo. * En ocasiones se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten el disefio del producto y la disposicién de la planta. En su lugar se pone més énfasis en la generacién de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o éstos no son fiables, tales como las de marketing y distribucién."* La implantacién del ABC permite una mejor asignacién de los costos indirectos los productos y/o servicios, ademés de posibilitar un mejor control y reduccién de éstos, aporta més informacién sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuéles aportan valor afiadido y cudles no, dando |a posibilidad de reducir o eliminar estas titimas, de esta manera posibilita relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los mismos dando origen a las técnicas de ABM y ABB. El ABC es muy util en Io etapa de planeacién, pues suministra abundante informacién que sive de guia para varias decisiones estratégicas tales come, fijacién de precios, introduccién de productos, entre otras. ‘Costeo por actividades. Cooper Robin y Kaplan Robert. www.monografias.com/trabsjos|costeo-por actividadoseosteo‘por actividades shtml, Noviombre 20 do 2008 a4vw GESTION nara nl FINANCIERA En resumen se puede concluir que el modelo de sistema por actividades 0 ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacién de los costos indirectos «@ los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistiré en la distribucién de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. 2sGESTION EX FINANCIERA 2. GENERALIDADES DE LOS ESTADOS FINANCIEROSfv GESTION Campus Yiu DES FINANCIERA * El Balance General es aquel estado financiero que muestra los actives que la empresa posee y la forma como estén financiados. nPrmon * El Estado de Pérdidas y Ganancias © de Resultados, presenta ordenadamente los ingresos, los costs y los gastos operacionales y no operacionales determinando el volumen de utilidades 0 pérdidas. + ELEFAF (Estado de Fuentes y Aplicacién de fondos) permite analizar las decisiones financieras tomadas por el encargado de la gerencia y la aplicabilidad del principio de conformidad financiera. REOPHAmMEPoOAZdH * El flujo de efectivo le permite al empresario o encargado de las finanzas, tomar decisiones sobre el uso eficiente de los recursos de la empresa. * Los estados financieros muestran la evolucién desde el punto de vista financiero de la empresa. Un estado financiero es la presentacién ordenada y estructurada de cuentas contables que reflejon la situacién financiera de un ente econdmico, en una fecha determinada + Los estados financieros sirven para la toma de decisiones a los usuarios de la informacién financiera de una empresa, en funcién de sus intereses. a7fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 2.1. LOS PRINCIPIOS CONTABLES Los principios contables son reglas de juego con la cuales se organiza la informacién contable en estados financieros. Entre las més importantes se pueden citar: Principio de identidad: Lo empresa es un ente juridico distinto a sus propietarios. Principio del costo: los registros contables deben reclizarse por el costo de ‘adquisicién. Principio de continuidad: Teéricamente Ia vida empresarial deberé ser indefinida. Principio de periodicidad: Los resultados de la empresa reflejados en los estados financieros deben informarse cada cierto tiempo: diario, semanal, mensual, semestral y anual entre otros. Principio de consistencia: El sistema que se adopte para registrar las transacciones debe permanecer de acuerdo a los lineamientos de la Direccién Nacional de Impuestos y Aduanas para Colombia. DIAN Principio de causacién: El movimiento de recursos ya sea ingresos 0 gastos deben registrarse en el momento en que se producen y no cuando se realice el ingreso o salida de los recursos. Principio de prudencia: El registro de una transaccién debe realizarse cuando varias opciones por aquella en donde se subestime los ingresos o gastos. En otras palabras no haga cuentas alegres como Ia lechera. 38we GESTION capsyaass —- FINANCIERA 2.2. EL BALANCE GENERAL Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha determinada. Al elaborar el balance general el empresario obtiene la informacién valiosa sobre su negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un futuro préximo El Balance General se conforma de: Activos, Pasivo y Patrimonio 2.2.1. Activos Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como: El dinero en caja y en bances, las cuentas por cobrar a los clientes, las materias primas en existencia 0 almacén, las méquinas y equipos, los veh‘culos, los muebles y enseres, las construcciones y terrenos Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categorias: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos, 2.2.1.1. Activos corrientes Son aquellos activos que son més féciles para convertirse en dinero en efectivo durante el perfodo normal de operaciones del negocio. Estos activos son: Caja, Bancos, Cuentas por Cobrar, Inventarios, 39wy GESTION capsyaatmss —- FINANCIERA 2.2.1.2. — Activos fijos Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades. Sobresale la maquinoria y equipos, los vehiculos, muebles y enseres, construcciones, terrenos. Los activos fijos sufren desgaste por el uso y esto se denomina depreciacién No se ve afectado por la depreciacién el terreno, el cucl, se valoriza 0 desvaloriza segiin el caso. 2.2.1.3. Otros activos Son aquellos que no se pueden closificar en las categorfas de activos corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, obras de arte, entre otros. 2.2.2. Pasivos Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden closificar en orden de exigiiidad en las siguientes categories: Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros activos. 2.2.2.1. Pasivos corrientes Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un periodo menor a un aio. Los que se presentan més frecuentemente son: los sobregiros, las 40we GESTION camsvinimoes FINANCIERA obligaciones bancarias, las cuentas por pagar a proveedores, anticipos, cuentas por pagar, deudas con empleados, impuestos de renta, entre otros. 2.2.2.2. Pasivo a largo plazo Son aquellos actives que la microempresa debe pagar en un perfodo mayor un afio, tales como obligaciones bancarias. 2.2.2.3, Otros pasivos Son aquellos pasives que no se pueden clasificar en las categorias de pasives corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado, 2.2.2.4. Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al empresario en Ia fecha de realizacién del balance. Este se clasifica en: Capital, Utilidades Retenidas, Utilidades de! perfodo anterior y reserva legal. awe GESTION copeyianuoes - FINANCIERA 2.3. EL ESTADO DE RESULTADOS El Estado de Pérdidas y Ganancias es un estado financiero que muestra la situacién de la empresa en términos de ingresos y egresos durante un periodo definido (Ej: PYG de enero 1 a diciembre 31 de 2008), Es interesante diferenciar el Balance General que haciendo un simil es la foto de la empresa a determinado momento (diciembre 31/2008), mientras que el Estado de Pérdidas y Ganancias es el rollo, o el comportamiento de la empresa desde el 1 de Enero de! 2008 al 31 de Diciembre de 2008 Los componentes del Estado de Pérdidas y Ganancias, son: Los ingresos, los egresos y la diferencia entre ellos que son las utlidades o pérdidas segtin el caso, donde los gastos son superiores a los ingresos Ingresos: Provienen de las ventas estas pueden agruparse en: nacionales, internacionales, crédito y contado. _— Nacionales —“—,_ VENTAS Internacionales Figura 4, Ventas agrupables Las ventas nacionales e internacionales se separan porque generalmente requieren nacionalizar las monedas (pueden venir en Euros o Délares), por lo tanto se requieren diferenciarlas. Las ventas de crédito y contado se separan para permitir su andlisis y comportamiento. Egresos: Los egresos deben diferenciarse en costos y gastos. Los costos se refieren a un desembolso de dinero del que se espera obtener un beneficio; el gasto es un desembolso cuyo beneficio yo se obtuvo. Segtin el destino de los egresos también pueden clasificarse en: 42vw GESTION aps es FINANCIERA Costo de la mercancia vendida: Incluye todos los costos que estén involucrados en la produccién. Esté conformada por MOD (mano de obra directa), Materiales directos y CIF (costos indirectos de fobricacién). Gastos de administracién y ventas: No estén directamente relacionados con la produccién, tienen que ver con la administracién del negocio: ventas, secretarias, papeleria, salarios de gerentes entre otros. Gastos de depreciacién: Es un gasto que permite el gobierno que genera un beneficio tributario y se justifica en el desgaste de los actives fos depreciables. Realmente no representa un desembolso de dinero, Con este gasto se disminuye el monto de los impuestos lo que le permite a la empresa ahorrar para reponer el activo después de que se ha desgastado, el problema es que normalmente este ahorro no se hace y se gasta en otras actividades. Activos depreciables: Edificios —» 20 afios El gobiemo establece Maquinaria y equipos > 10 afios los plazos en afios para Vehiculos > 5 afios depreciar cada tipo de Muebles y enseres — 10 afios pees Computadores > 3 afios Activos no depreciables: Terrenos, excepto sin minas para explotacién, entonces no se hable de depreciacién, sino de agotamiento, Métodos de depreciacién: Linea Recta Reduccién de Saldes Suma de los Digitos de los Afios Unidades Producidas, Gastos de amortizacién de diferidos: se refiere a desembolsos que no constituyen ni capital de trabajo, ni activos fijos, pero son indispensables para arrancar con el negocio; por ejemplo gastos de investigacién, gastos de constitucién, adecuaciones entre otros. El gobierno permite “recuperar “un beneficio por estas inversiones con la amortizacién, asf estos gastos no se cargan todos al periodo en que se causan, sino que se van amortizando en un periodo de tiempo minimo 5 afios dependiendo de lo duracién del proyecto, 43vw GESTION nara nl FINANCIERA Ast el costo de la inversién se divide en el némero de afios a amortizar y se carga cada afio a los costos del periodo, obteniendo una reduccién en el monte de los impuestos. Gastos financieros: se refieren a los intereses de Ia financiacién. Este es un elemento clave en la evolucién del proyecto y de la gerencia. Dependen de las decisiones que tome la administracién: cuénto y cémo financiar, a veces las pérdidas en los negocios no son propias de la operacién del mismo sino de Ia financiacién, “algunos negocios son muy buenos pero se financian mal”. Impuestos: corresponden al desembolso por pago de impuestos, este monte se calcula sobre la utilidad antes de impuestos. Otros ingresos/egresos no operacionales: se refiere a los ingresos y egresos generados por actividades diferentes a las propias del negocio. Ej: La Esquina del Sabor, da utilidad operative negativa (por el negocio de producir, comercializar y distribuir caracoles en si), sin embargo da utilidad neto positiva, esto se debe a otras actividades de la empresa como compra de acciones de otras empresas. Utiidades: Dentro de! Estado de Pérdidas y Ganancias, se caleulan diferentes utilidades y cada una tiene un significado y un anéiiss diferente: Utilidad bruta: Es Ia utilidad que queda de las ventas después de cubrir los costos de produccién. ‘* Utilidad operativa antes de impuestos: Es la utilidad que queda de la operacién del negocio, permite saber si el negocio como tal es rentable. ‘* Utilidad antes de impuestos: Es la utilidad operativa més |a utilidad que queda de otras actividades que no son propias del negocio. Esta es la que se emplea para el célculo del monto de los impuestos del perfodo y puede tener un signo diferente al de la utilidad operativa, es decir un negocio puede dar utilidad operativa negativa y al mismo tiempo dar utilidad antes de impuestos positiva y viceversa. + Utilidad neta: Es Ia utilidad de la empresa después de deducir todos los egresos, incluyendo los impuestos. Esta puede destinarse para diferentes fines: distribuirse entre los socios, para pago de pasivos o para capitalizar la empresawv GESTION aps es FINANCIERA UTILIDAD BRUTA = | GASTOS DE ADMINISTRACION ¥ VENTAS ~ | GASTOS DE DEPRECIACION ~ | GASTOS DE AMORTIZACION DE DIFERIDOS, UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE IMPUESTOS + | OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES ~ [OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES = | GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS: = [IMPUESTOS UTILIDAD NETA Tabla 14, Estructura del Etado de Pardidas y Gananciaswe GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 2.4, EL ESTADO DE FUENTES Y APLICACION DE FONDOS Es un estado que revela la informacién sobre los ingresos y salidas en efectivos de caja provenientes de actividades de operacidn, que son las principales generadoras de ingresos para la empresa. El objetivo de este estado es presentar informacién pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivos de un ente econémico durante un perfodo para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para: examinar lo capacidad de la empresa para generar flujos futuros de efectivo; evaluar la capacidad del ente econémico para cumplir con sus obligaciones, pagar dividendos y determinar el financiamiento interno 0 externo necesario, analizar los cambios experimentados en el efectivo derivados de las actividades de operacién, inversién y financiacién El flujo de fondos se conoce también como: © Estado de Fuentes y usos de fondos ‘+ Estado de origen y aplicacién de fondos + Estado de cambios en la aplicacién financiera Estado de origen y aplicacién de recursos El estado de flujo de fondos, puede utiizarse como: * Flujo histérico 0 © Pronéstico de origen y aplicacién de recursos En una empresa que comienza, las cuentas de la parte derecha del balance, constituyen la fuente y Ia parte de la izquierda los usos. Para la empresa en marcha, las fuentes y usos de fondos son Fuentes + Lautilidad + La depreciacién y otros cargos hechos al estado de pérdidas y ganancias que no implican salida de efectivo. ‘* Aumento del capital ( y prima en colocacién de acciones ) ‘+ Aumento de los pasivos 48vw GESTION aps es FINANCIERA © Disminucién en los activos Usos: + Aumento de actives * Disminucién de pasivos + Pérdidos netas * Pago de dividendos © reparto de utilidades # Re adquisicién de acciones a7wy GESTION copsyastamss = FINANCIERA 2.5. FLUJO DE EFECTIVO O DE CAJA “El flujo de caja es un estado financiero bésico que presenta, de una monera dinémica, el movimiento de entradas y solidas de efectivo de una empresa, en un perfodo determinado de tiempo y la situacién de efectivo, al final del mismo perfodo”” El flujo de coja tiene como propésito evaluar la habilidad empresarial para generar flujos futuros de efectivo; permite planear lo que la empresa puede hacer con los excesos o déficit de efectivo en determinado momento y la viabilidad de realizar futuros repartos de utilidades. 2.5.1. El flujo de caja libre Se define como el saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el servicio de la deuda (intereses de la deuda + principal de la deuda) de la empresa, después de descontar las inversiones realizadas en activos fijos y en necesidades operativas de fondos (NOF) Ejemplo de cAlculo del Flujo de Caja Libre _CosTO DE VENTAS [GASTOS GENERALES [BAAIT [AMORTIZAGION [BAIT IMPUESTOS, [Bpr [AMORTIZACION "INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS iNVERSIONES EN NOF boo lect. 1.520 Tabla. Fajo de Cojo Lbre, Autor Avare Cardozo Pulido" FLUJO DECAJA, Héctor Ortiz. Pagina 26 "Google. Alvaro Cardozo Pulido 48vw GESTION nara nl FINANCIERA (*): La omortizacién se resta inicioimente debido a la depreciacién que suire con el tiempo la inversién en inmovilizado (equipos, maquinaria...), por lo tanto debe registrarse anualmente como un costo a descontar de los beneficios antes de calcular los impuestos que se deben pagar. Pero para calcular el flujo de caja se vuelve a sumar de nuevo, ya que ese gasto no genera en realidad salida de dinero. (#9): Necesidades operativas de fondos (NOF) Existencias - Proveedores Cojo + Clientes + Si actualizamos los FCL, descontandolos al costo de capital, se obtiene el valor de la empresa. 49GESTION EX FINANCIERA 3. TECNICAS DE EVALUACION DE LA GESTION FINACIERAwv GESTION copsyeutmes - FINANCIERA * El andlisis vertical clasifica los componentes importantes del Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias. * Lo tendencia empresarial se determina de acuerdo al andiisis. horizontal y la elaboracién de planes de consolidacién y —expansién ‘empresarial * El EVA le permite al empresario conocer el costo de capital de los recursos invertides en la empresa y su comparacién con las utilidades para conocer si la empresa construye o destruye valor econémico. * Los razones financieras a pesar de ser un indice estético permite conocer el estado financiero empresarial y tomar decisiones gerenciales. DEO PHAAZAEPUZCy wurPmoH 13.1, ANALISIS VERTICAL Consiste en analizar los estados financieros, especialmente, el Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias, para determinar el peso porcentual de cada una de las cuentas que lo conforman con respecto a un total determinado dentro del mismo. En el caso del Balance General, Ia cifra base debe ser el total de activos, pasivo o patrimonio. Debe tenerse en cuenta que este tipo de andlisis es puntual, estético y no corresponde a una tendencia histérica. Su ventaja radica en la interpretacién de porcentajes, lo que permite identificar el grado de importancia de cada una de las cuentas dentro del estado financiero analizado y determina la estructura de activos, la estructura financiera y de capital Para el Estado de Pérdidas y Ganancias 0 de Resultados, cada una de las cuentas se compara con respecto al total de ventas. Este anélisis debe ser comparative con respecto a empresas del mismo sector 0 con afios anteriores para facilitar la evaluacién. mn Fenmenmnm Caja 10,000 (0,000/200,000)*100 Bancos 20.000 (20,000/200.000)*100 = 10% Tnversiones 40.000 (40.000/200.000)*100 = 20% Clientes: 20.000 (20,000/200,000)"100 = 10% Taventarios 40.000) (40.000/200.000)*100 = 20% [Actives fijos 60.000 (60.000/200.000)*100 = 30% Diferidos 10,000 (20.000/200.000)*100 = 5% Total active 200.000) Obligaciones 18.000 fimancieras Proveedores 30.000 '30,000/60.000)*100 = 50% (Cuentas por pagar 12.000 (22.000760.000)*100 = 20% Total pasivo 60.000 100% [Aportes sociales 100.000 | (100.000/140,000)"100 = 71,42% Utilidad del ejereicio [40.000 (40,000/40,000)"100 = 28,58% [Total patrimonio 140.000 [100% Toblo 46. Andis Vertical de! Balance Generel"* * Gorencio.com/Analiss vertical htp.fwww gorensioconJandlise vertical html. Noviembre 24 do 2008 52vw GESTION nara nl FINANCIERA El onélisis vertical de un estado financiero permite identificar con claridad cémo esté relacionado el todo con las partes. Una vez determinada la estructura y composicién del estado financiero, se procede a interpretar dicha informacién Cada empresa es un caso particular que se debe evaluar individualmente, puesto que no existen reglas que se puedan generalizar, aunque si existen pautas que permiten vislumbrar si una determinada situacién puede ser negotiva o positive Se puede decir, por ejemplo, que el disponible (caja y bancos) no debe ser muy representativo, puesto que no es rentable tener una gran cantidad de dinero en efectivo en la caja o en el banco donde no esté generando rentabilidad alguna. Toda empresa debe procurar por no tener més efectivo de lo estrictamente necesario, a excepcién de las entidades financieras, que por su objeto social deben necesariamente deben conservar importantes recursos en efectivo, Las inversiones, siempre y cuando sean rentables, no presentan mayores inconvenientes en que representen una proporcién importante de los activos. Quizés una de las cuentas més importantes, y a la que se le debe prestar especial atencién es a la de los clientes 0 cartera, toda vez que esta cuenta representa las ventas realizadas a crédito, y esto implica que la empresa no reciba el dinero por sus ventas, en tanto que sf debe pagar una serie de costos y gastos para poder realizar las ventas, y debe existir un equilibrio entre lo que la empresa recibe y lo que gosta, de lo contrario, se presenta un problema de liquidez el cual tendré que ser financiado con endeudamiento interno 0 externo, lo que naturalmente representa un costo financiero que bien podria ser evitado si se sigue una politica de cartera odecuada. Otra de las cuentas importantes en una empresa comercial o industrial, es la de inventarios, la que en lo posible, igual que todos los activos, debe representar sdlo lo necesario. Las empresas de servicios, por su naturaleza précticamente no tienen inventarios. Los Activos fijos, representan los bienes que la empresa necesita para poder operar (Maquinaria, terrenos, edificios, equipos), y en empresas industriales y comerciales, suelen ser representatives, més no en las empresas de servicios, 52vw GESTION nara nl FINANCIERA Respecto los pasivos, es importante que los Pasivos Corrientes sean poco representativos, y necesariamente deben ser mucho menor que los Activos Corrientes, de lo contrario, el Capital de trabajo de la empresa se ve comprometido. Algunos autores, al momento de analizar el pasivo, lo suman con el patrimonio, es decir, que toman el total del pasivo y patrimonio, y con referencia éste volor, calculan lo participacién de cade cuenta del pasivo ylo patrimonio. Frente a esta interpretacién, se debe tener claridad en que el pasivo son las obligaciones que la empresa tiene con terceros, las cuales pueden ser exigidas judicialmente, en tanto que el patrimonio es un pasivo con los socios 0 duefios de la empresa, y no tienen el nivel de exigibilidad que tiene un pasivo, por lo que es importante separarlos para poder determinar la verdadera capacidad de pago de la empresa y las verdaderas obligaciones que ésta tiene. Asf{ como se puede analizar el Balance general, se puede también analizar el Estado de Resultados, para lo cual se sigue exactamente el mismo procedimiento, y el valor de referencia serén las ventas, puesto que se debe determinar cudnto representa un determinado concepto (Costo de vento, Gastos operacionales, Gastos no operacionales, Impuestos, Utilidad neta, etc) respecto a la totalidad de las mismas. Los anteriores conceptos no son una camisa de fuerza, pues el andlisis depende de las circunstancias, situacién y objetivos de cada empresa, y lo que para una empresa es positivo, puede que no lo sea para la otra, ‘aunque en principio asf lo pareciera. Por ejemplo, cualquiera podria decir que una empresa que tiene financiados sus activos en un 80% con pasivos, es una empresa financieramente fracasada, pero puede ser que esos activos generen una rentabilidad suficiente para cubrir los costos de los pasivos y pora satisfacer las aspiraciones de los socios de la empresa. 54fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 3.2. ANALISIS HORIZONTAL Es un método que consiste en estudiar el desarrollo histérico de las cuentas més importantes, mediante la comporacién de dos o més estados financieros de igual clase y de periodos contables consecutivos, con el objeto de establecer los cambios relevantes y determinar las posibles causas de Ia variaciones (aumentos 0 disminuciones) presentadas. Este andlisis establece tendencias, crecimientos y decrecimientos del comportamiento histérico de tipo financiero de una empresa En el anélisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacién absoluta © relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el andlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular 0 malo. Para determinar la voriacién absoluta (en ntimeros) sufrida por cada partida o cuenta de un estado financiero en un periodo se toma el valor del balance del afio nuevo y se le resta el valor del saldo de la misma cuenta en el balance del afio viejo. La variacién relativa (en porcentaje), se halla muttiplicando la variacién ‘absoluta de la cuenta por 100 y dividida por el valor de la misma cuenta en el balance del afio viejo. 55vw GESTION FINANCIERA prot Caja 10,000 [12.000 _ [2.000 Bancos, 20.000 [15.000 __|-5.000 25% Tnversiones 15,000 [25.000 __|10.000 66,67% Clientes 5.000 14.000 [9.000 180% Tnventarios 30,000___|15.000__[-15.000 50% Actives fijos 40.000 [60.000 [20.000 50% Total active 720.000 [144000 [24000 17.50% Proveedores 20.000 000 __|15.000, 5% ‘Impuestos 15.000 [5.000 __|-10.000 66,67% Provisiones 19,000 [10.000 [0 0% Total pasivo 45.000 [50.000 __|5.000 TAN Aportes 50.000 [50.000 [o 0% Reservas 19,000 [15.000 _ | 5.000 0% Utilidad 15.000 [26.000 |11.000 73,38% Total patrimonio 75.000 [94000 | 16.000 24.33% Tabla 47. Andlsis Horizontal del Belence General”? Los valores obtenidos en el andlisis horizontal, pueden ser comparados con las metas de crecimiento y desempefio fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la administracién en la gestién de los recursos, puesto que los resultados econémicos de una empresa son el resultado de las decisiones administrativas que se hayan tomado. La informacién aquf obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar nuevas metas, puesto que una vez identiticadas las causas y las consecuencias del comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos 0 aspectos considerados débiles, se deben disefiar estrategias para aprovechar los puntos o aspectos fuertes, y se deben tomar medidas para prevenir las consecuencias negativas que se puedan anticipar como producto del andlisis realizado a los Estados financiers. El anélisis horizontal debe ser complementado con el andlisis vertical y los distintos Indicadores financieros y/o Razones financieras, para poder llegar a una conclusién acercade a la realidad financiera de la empresa, y asi poder tomar decisiones més acertadas para responder a esa realidad. ® Gerencio.com/Analisis horizontal, httpJfeww gerenciecom/analisis*horizontal.html. Noviembre 24 de 08vw GESTION nara nl FINANCIERA En este capitulo sdlo se hizo el ejemplo con el Balance general. Para hacer el andlisis al Estado de Resultados se sigue el mismo procedimiento y los mismos principios, por lo que no deberfa presentar problema alguno. 87wy GESTION capsyaatmss —- FINANCIERA 3.3. RAZONES FINANCIERAS, Uno de los instrumentos més usados para realizar anélisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacién financiero, puede precisar el grado de liquidez, de rentobilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad con la cual cumple su objetivo social Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al andliss y reflexién de! funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, « continuacién se explican los fundamentos de aplicacién y calculo de cada una de ellas 3.3.1. Razones de Liquidez La liquidez de uno organizacién es juzgado por lo capacidad para saldor los obligaciones @ corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. 3.3.1.1, Capital Neto de Trabajo (CNT) Esta razén se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes. 58we GESTION Comps Yul DES FINANCIERA CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente Con este capital neto de trabajo, la empresa cuenta con los fondos necesarios para seguir funcionando si por alguna circunstancia cesan los ingresos. El valor depende de los funcionarios de la empresa: para unos es importante un némero elevado, para otros dependiendo de la continuidad de los ingresos puede ser de un nivel bajo, pues a todo momento se cuenta con dinero para sufragar los gastos que permitan seguir funcionando. 3.3.1.2. Indice de Solvencia (IS) Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad. IS =__Activo Corriente Pasivo Corriente También indica con cuantos pesos cuenta la empresa para cancelar las deudas a corto plazo y no perder el crédito que le permita seguir funcionando sin problemas de liquidez 3.3.1.3. Indice de la prueba acida Esta prueba es semejante al indice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez. Prueba Acida = — Activo Corriente Inventario Pasivo Corriente Permite conocer la solvencia empresarial para cancelar las deudas a corto plazo sin tener que vender los inventarios, Por todos es sabido que cuando 59wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA se sole a ofrecer el inventorio siempre se vende por un valor menor que al contable. 3.3.2. Razones de Rotacién Son las que permiten analizor el niimero de veces y el niimero de dios que torda en realizarse dicha rotacién u operacién. El resultado varia dependiendo de la cuenta que se esté onalizando y se debe presentar en niimero de veces asf como en dias. 3.3.2.1. Rotacién de Inventario (RI) Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo. RI= Costo de lo vendido Inventario promedio Plazo promedio de inventario (PPI): Representa el promedio de dios que un articulo permanece en el inventario de la empresa. PP = 360. Rotacién del Inventario Indica el ntimero de dias que se demora el inventario en rotar. Dependiendo de las politicas de venta y compra depende los dios de rotacién, Pero por norma general se espera mantener el inventario minimo pora funcionar sin recurrir a un costo financiero alto por tener exceso de mercancia en las Bodegas de la empresa. 60we GESTION copeyianuoes - FINANCIERA 3.3.2.2. Rotacién de Cuentas por Cobrar (RCC) Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacién RCC =__Ventas anuales a crédito Promedio de Cuentas por Cobrar Plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC): Es una razén que indica la evaluacién de la politica de créditos y cobros de la empresa. PPCC = 360 Rotacién de Cuentas por Cobrar Indica los dias que se demoran en recibir los dineros por las ventas a crédito la empresa. Debe estar dentro de los parémetros de la politica de ventas y al compararlas con los dias plazo promedio de cuentas por pagar, estas (las cuentas por pagar), deben ser mayores, para que de esta manera se trabaje con la plata de los demés, que es un pilar fundamental del éxito financiero empresarial. 3.3.2.3, Rotacién de Cuentas por Pagar (RCP) Sirve para calcular el numero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del afio, RCP = __Compros anuales a crédito Promedio de Cuentas por Pagar Plazo promedio de cuentas por pagar (PPCP): Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa. PPCP = 360 Rotacién de Cuentas por Pagar owy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA Indica los dias que utiliza la empresa para cancelar los créditos obtenidos de los proveedores para continuar la marcha normal del negocio. El éxito depende del eficiente uso de estos fondos, ya que permite el ‘apalancamiento y usar los recursos de terceros para mejorar la rentabilidad empresarial 3.3.3. Razones de Endeudamiento: Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utiizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo. 3.3.3.1. Razén de Endeudamiento (RE) Mide lo proporcién del total de actives oportados por los acreedores de la empresa RE = _Pasivo total Active total Indica que porcentoje de la empresa pertenece a los proveedores; no hay una norma que estime el porcentaje conveniente de los proveedores en el totol del activo. Generalmente en una empresa comercial se acepta entre un 30% 0 un 40%; en las industrioles, los propietorios deben ser duefios por lo menos del valor de la propiedad planta y equipo, 0 de los activos fijos, pues con estos se cumple el objeto social 62wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 3.3.3.2. Razén Pasivo-Capital (RPC) Indica lo relacién entre los fondos @ largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los duefios de las empresas. RPC = _Pasivo a largo plazo Capital contable Esta palanca financiera es muy importante mantenerla ya que permite elevar las utilidades del copital propio, ademés, es importante para referencias en futuros créditos en el sistema financiero. 3.3.3.3. Razén Pasivo a Capitalizacion Total (RPCT) Tiene el mismo objetivo de la razén anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable, RPCT = _Deuda a largo plazo Capitalizacién tota 3.3.4, Razones de Rentabilidad Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o Ia inversién de los duefios. 63wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 3.3.4.1. Margen Bruto de utilidades (MB) Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pogado sus existencias. MB = Ventas - Costo de lo Vendido Ventas 3.3.4.2. Rendimiento de la Inversién (REI) Determina la efectividad total de la administracién para producir utilidades con los activos disponibles. REI = _Utilidades netas después de impuestos Activos totales 3.3.4.3. Rendimiento del Capital Comun (CC) Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable, CC = Utilidades netas después de impuestos - Dividendos preferentes Capital contable - Capital preferente 64wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 3.3.4.4. Utilidad por Accién (UA) Representa el total de gonancias que se obtienen por cada accién ordinaria vigente. UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias Numero de acciones ordinarias en circulacién 3.3.4.5. Dividendos por Accién (DA) Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones. DA= Dividendos pagados Numero de acciones ordinarias vigentes 3.3.5. Razones de Cobertura Estas razones evolan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Estas se relacionan més frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa, 65wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 3.3.5.1, Veces que se ha ganado el interés Colcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses. VGI= Utiidad antes de intereses ¢ impuestos Erogacién anual por intereses 3.3.5.2. Cobertura Total del Pasivo (CTP) Esta razén considera la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la capacidad para rembolsar el principal de los préstamos 0 hacer abonos a los fondos de amortizacién, CTP = Gonancias antes de intereses impuestos Intereses més abonos al pasivo principal “Al terminar el andlisis de las razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empreso, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que goronticen el beneficio econémico futuro, también verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as! llegar al objetivo primordial de la gestién administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mérgenes de utilidad con una vigencia permanente y sélida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccidn para todos los érganos gestores de esta colectividad:"" » Gerencie.comirazones financieras,httpillwww google.razones'financieras html, Noviembre 25 de 2008 66wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 3.4, EL ESTADO DE FUENTES Y APLICACION DE FONDOS El flujo de fondos es un estado dinémico que presenta los movimientos de recursos durante un periodo contable, Para su preparacién se requiere los siguientes elementos: El estado de pérdidas y ganancias correspondiente al perfodo que se quiere analizar, E| Balance General cortado el titimo dia del mismo periodo y El Balance General cortado el Ultimo dia del perfodo inmediatamente anterior. Se realiza de la siguiente manera: se determina Ia voriacién que presenta cada cuenta del Balance General, partiendo del afio viejo comparado con el afio nuevo, Después se determina de acuerdo al comportamiento de la variacién si es uso 0 fondo, de acuerdo a la expuesta en el capitulo dos. Clasificadas las diferencias en usos y fondos, estos dos variables deben ser perfectamente iguales y después se clasifican en fuentes de corto o largo plazo y la generacién interna de fondos. La generacién interna de fondos es la fuente empresarial lider y esté conformada por la utilidad, las depreciaciones y amortizaciones. Para conocer si el gerente esté manejando bien la empresa desde el punto de vista de la conformidad financiera, los fondos de corto plazo deben ser iguales a los usos de corto plazo; los fondos de largo plazo deben ser iguales a los usos de largo plazo y la generacién interna de fondos se utiliza para cancelar los dividendos repartidos a los accionistas. Como ejemplo para explicar el EFAF se toma el caso de la Comercializadora Los Mejores: 67vw GESTION aps es FINANCIERA COMERCIALIZADORA LOS MEJORES BALANCE GENERAL Paes Co 06 Efective 22 30) 8 Use Cuentas por cobrar comerciales [60 140) 80 Use Menos : Provisién deudas malas [-5 12 GD [Puente ‘Otros Deudores B 22 21 Fuente Taventarios de mercancia 210 290) 30 Use SUBTOTAL ACTIVO 330) 470 CORRIENTE. ‘Terrenos 10 10 Edificios 68 68 Vehiculo 25 52 27 Use ACTIVOS FIJOS NETOS 108 130 ‘Menos: Depreciacién acumulado [33 Gd |Buente SUBTOTAL ACTIVOS FIJOS 70. ‘Active Diferide 20 3 Fuente Inversiones a largo plazo 9 7 Fuente ‘Otros activos 39) 34 Uso. Valorizaciones 25 19 Uso ‘SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 3, TOTAL ACTIVOS 646 rere ‘Obligaciones bancarias 0, 182 122, Fuente ‘Cuentas por pagar a Proveedores, 106 90, 16 Uso Impuesto de Renta por Pagar 24 14 Fuente Dividendos por pagar u 4 Fuente ‘SUBTOTAL PASIVOS CORRIENTES [201 Obligaciones Bancarias a Largo Plazo [20 & 25 Fuente Provisin para Cesantias 6 80) 15) Fuente SUBTOTAL PASIVO A LARGO PLAZO_[85 125, TOTAL PASIVO 286 50 ‘Capital pagado 30 my im Fuente eewv GESTION copsyeutmes - FINANCIERA Menos: Asciones propias readquindas —[- 3 = Fuente Reserva Legal 5 fa Fuente Otras Reservas 34 34 Urilidades retonidas 52 2 Dividendos Utildades del ejercisio 2 3 Fuente Valorizaciones 6 25 Fuente SUBTOTAL PATRIMONIO. 169 196 TOTAL PASIVO YPATRIMONTO_[455___[a6 Toblo 18, Balance General poro el EFAF? De acuerdo a los datos obtenides se puede deducir: las fuentes en su totalidad son de 310, de los cuales se generan internamente el 18.7% equivalente a 58 y el resto, el 82.3% se consigue por fuentes externas a la empresa como las obligaciones financieras. Técnicamente, el estado de fuentes y aplicacién de fondos se presenta de la siguiente manera: FCL (Fuentes de corto plazo) 168 -—_Uso de corto plazo 184 FLP (Fuentes de largo plazo) 84 Uso de largo plazo 80 GIF (Generacién inter de fondos) 58 Dividendos 46 La anterior presentacién, indica que el gerente ha manejado acertadamente la empresa desde el punto de vista financiero, ya que las fuentes de corto plazo financian en un 91.3% los usos de corto plazo, al igual que las fuentes y los usos de largo plazo se complementan en un 105% que es una cifra aceptable financieramente. Lo tinico preocupante es la cantidad de dividendos que se entrega a los accionistas que corresponden a un 79.3% del valor de la generacién interna de fondes, lo que puede llevar a la empresa a quedarse iliquida y no contar con fondos propios para llevar «a cabo el plan estratégico, httptgooglecom.colssarchPhl=est co. Noviombre 26 do 2008, eatado*defuentesty+aplicscién*de+fondosdemetsecr'3Deountry 693.5. EL PUNTO DE EQUILIBRIO iCuéntas unidades se tendrén que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? {Cuél es el valor en ventas que una empresa debe olcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Pora poder comprender mejor el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productive, Para operar adecuadamente es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccién y que el gosto guarda una estrecha relacién con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fjos 0 variables. Se entiende por costes operativos de naturaleza fija aquellos que no varfan con el nivel de produccién y que son recuperables dentro de la operacién El siguiente ejemplo podré servir para una mejor comprensién de estos términos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacién de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendré que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacién tal y como si trabajara cal 100% de su capacidad Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacién indirecta con la produccién del bien o servicio que se ofrece, siempre aparecerén prodizcase o no la venta. El anélisis del punto de equilibrio estudia entonces Ia relacién que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccién y ventas que una empresa o negocio clcanza pare lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccién y ventas la utilidad operacional es cero, © sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta util para determinar el apalancamiento operative que puede tener una empresa en un momento determinado 70vw GESTION nara nl FINANCIERA El punto de equilibrio, se puede caleular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as P.E. en unidades = Costos Fijos Totales Precio Venta Unitario — Costo Variable Unitario También se puede calcular para el volumen de ventas de la siguiente manera PE. Ventas = Costos Fijos Totales 4 Costo Variable Total Ventas Totales Se presenta el siguiente ejemplo para determinar e! punto de equilibrio: En la fabricacién de muebles de oficina para los equipos de cémputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porto imanes. Se utiizan también las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra eléctrica, brocas, caladora, banco para corpinterfa, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur’, guantes. La fabricacién de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lijo, pegante industrial, energfa eléctrica y lubricantes, ademés de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo especffico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. — Los herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 afios por el método de linea recta. Las instalaciones fisicas de la planta tienen un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 afios, por el mismo método. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacién se calculan en $10,000 por unidad producide. EI precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La némina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisién del 10% por ventas. {Cuéntas unidades se deberén producir y vender para no arrojar pérdidas coperacionales? ;Cudi es el punto de equilibrio de la empresa? n”vw GESTION aps es FINANCIERA Depreciacién planta 2.125.000 Depreciacién herramientas 6,500,000 ‘Nomina administrativa anual {60,000,000 TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALE: (68,625,000 ‘COSTOS ¥ GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA ‘Mano de obra, 25,000 Materiales directos 35,000 ‘Costos indirectos de fabricacion 10,000 ‘Comisién de ventas 17.500 TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD 137.500 PRODUCIDA PRECIO DE VENTA 175,000 “Tabla 19. Costes y gastos en la fabricacion de muebles de oficne Si el precio de venta por unidad producida es de $175.00 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuiré con $37,500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en Ia formula estas variables, se tendré un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrdn que vender 1.830 unidades en el afio para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as! poder comenzar a generar utilidades. Costos y gastos variables! 1,80 x $137,500 Margen de contribucién (68,625,000 Costos y gatos fijos (68,625,000 Utilidad o perdida operacional o Table 70, Punto de equiibrio El siguiente es otro ejercicio de ilustracién del punto de equilibrio: Los municipios de tierra caliente de Colombia, se conocen por sus comidas y bebidas, Si de bebidas se trata, la avena es una bebida de exquisito sabor, Para ello se necesita leche, canela, harina de trigo, almidén de yuca, vainilla, ozsicar, leche condensade, hielo y vaso desechable. Estos elementos tienen Un costo por vaso, de $250. Supongamos que Pedro Pérez, un reconocido vendedor de avena de la regién, no tiene local propio. El arrienda un sitio 2vw GESTION nara nl FINANCIERA por el cual paga $100,000 mensuales. Los enseres que requiere como cantimplora, ollas y otros elementos, tienen una depreciacién mensual de $50,000, En total sus costos fijos ascienden a $150,000, Pedro Pérez vende cada vaso de avena en $1.200. Si el precio de venta por vaso es de $1200 y el costo variable unitario es de $250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuiré con $950 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si reemplazamos en la formula estas variables, se tendré un punto de equilibrio de 158 vasos aproximadamente, Es decir, Pedro tendré que vender 158 vasos en el mes para poder cubrir sus costos operativos y asi poder comenzar a generar utilidades. Ahora bien, supéngase que Pedro vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo serén de $125,000. yA qué nivel de ventas lograré su punto de equilbrio? Respuesta: $189.60 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1200 = $189.600. El punto de equilibrio también permite mostrar el riesgo operativo que presenta la inversién. A través del margen de seguridad se podré conocer los porcentojes de seguridad en los diferentes proyectos de inversién siempre y cuando se conozca su punto de equilirio. Para el ejemplo que se trato, se puede decir que Pedro Pérez tendré un margen de seguridad del 684%, porcentaje que podré ser alto en a medida que se conozcan otros mérgenes de inversiones a realizar. MS= 1- PE en unidades Ventas Cualquier variacién en los precios que intervienen en este indicador, harén variar de inmediato el Punto de Equilibrio. Esta es la principal desventaja que ofrece esta herramienta contable y financiera, 73.6. EVA. VALOR ECONOMICO AGREGADO La creacién de valor es uno de los temas de mayor actualidad financiera. Cada vez son més los compafiias que se opuntan a la creacién de valor, reconociendo que éste es uno de los objetivos prioritarios de las empresas y en especial del anélisisfinanciero. Desde hace més de una década se esté haciendo uso en los Estados Unidos de una poderosa herramienta de gestién destinada tanto a medir con que eficiencia las empresos hacen uso del capital que obtienen de los prestamistas inversores, como asf tombién la forma de analizar de manera consistente la productividad de los activo. De tal forma gracias a dichas mediciones y anélisis se pueden adoptar mejores decisiones a la hora de motivar a los gerentes y al personal de la empresa, Esta herramienta se denomina EVA (su sigla en inglés) que significa Valor Econémico Agregado, traténdose la misma de un sistema financiero integral creado para medir la verdadera rentabilidad de las empresas y remunerar a sus directivos, gerentes y empleados en base al crecimiento real, lo cual ha generado para las empresas que lo han implementado un crecimiento més répido y lucrativo que el de sus competidores. En un mundo cada vez més competitivo, en que los mercados locales han tenido que hacer frente a las ingentes presiones externas y, a los continuos € impredecibles cambios del mercado internacional, la rentabilidad de una empresa, la rotacién de sus activos y, en definitive, su valor en el mercado dependen cada vez més de respuestas répidas y flexibles que se gjusten a las cambiantes condiciones del entorno. A fin de llevar la delantera, muchas de las compafifas més grandes y mejor ‘administradas del mundo han adoptado este sistema de administracién financiera y remuneracién basado en incentivos que abarca a toda la empresa y que no sélo ha cambiado la forma en que los ejecutivos principales fiscalizan el desarrollo de sus empresas, sino también la forma en que la administran 14fw GESTION camsvinauoes - FINANCIERA EI EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios, antes de intereses y después de impuestos (BAIDI), el producto de multiplicar e! valor contable del activo por el costo promedio del pasivo. Ctra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el costo promedio de! pasivo. Al centrar la atencién en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital, el EVA revela el verdadero desempefio de una compaiifa suministrando a sus ejecutivos una informacién financiera nueva y més valiosa que podrén aplicar en la toma de sus decisiones empresariales, desde la adquisicién 0 engjenacién de actives hasta la planificacién de mercado, la elaboracién de presupuestos para proyectos y la creacién de productos. 3.6.1. Objetivos del EVA Con la utilizacién de! EVA se trata de solventar una gran parte de las imitaciones presentadas por otros instrumentos de medicién tales como: + Elprecio de mercado de las acciones © Elbeneficio neto El dividendo * El flujo de caja + Larentabilidad sobre la Inversién o sobre Activos ‘* La rentabilidad sobre fondos propios De tal forma el EVA tiene entre sus caracteristicas y beneficios: * Poder ser calculado para cualquier tipo de empresas, no importando su actividad, ni tamafo. + Poder aplicarse tanto a una empresa en su totalidad, como a sus unidades de negocios por separado. * En su céleulo se toman en consideracién todos los costos que se producen en la empresa, entre los cuales se encuentra el costo del capital aportado por los propietarios. 8wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA * Toma debidamente en consideracién el riesgo con que opera la empresa, * Contribuye a desanimar précticas y politicas que perjudiquen o la empresa tanto a corto como a largo plazo. ‘© Reducir el impacto que la contabilidad creativa puede tener en clertos datos contables, como los beneficios. * Ser fiable al tratar de comparar los datos de diversas empresas. Es facil y répido de calcular. Presenta un alto nivel de claridad. 3.6.2. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor econémico agregado consistentes en 4. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir més, logréndose ello mediante el incremento de los precios de venta, 0 de una reduccién de los costes, o bien de ambas medidas simulténeamente, siendo otra posibilidad el ‘aumento en la rotacién de los activos. 2. Reducir la carga fiscal mediante una planificacién fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. 3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del costo del pasivo. 4, Mediante la reduccién de actives, a efecto de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiacién. 5. Reducir el costo promedio del pasive para que sea menor la deduccién que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). La aplicando uno estrategic que permite una combinacién adecuada de los formas de incrementar el EVA, puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas © propietarios, como de los directives y empleados de la empresa. 76vw GESTION nara nl FINANCIERA EI EVA es un instrumento financiero sofisticado pero al mismo tiempo faci de emplear a los efectos de lograr los objetivos financieros empresariales, y es una poderosa herramienta que fomenta una mayor participacién de los empleados y genera los incentivos para la mejora continua. EVA= — Utilidad Operativa Costo por el uso de los actives. EVA= Actives (UODI/ Activos) Costo del Capital Pasivo 400 40. 9 76 Patrimonio 600 60, 144 Total Actives 1,000) Coste de K, 22.0% Table 21, Determinacién Costo de Caprtal Partiendo del supuesto que Ia utilidad operativa es de! $ 420 millones, si le descontamos los impuestos aplicados del 35%, la utilidad operativa después de impuestos (UOD)) serfa de $ 273 millones y asf el EVA de la Empresa, seria: EVA = 273 — (1000) (0.22) = 273 - 220 = $ 53 millones” Esto significa que la empresa construyo valor econémico en $ 53 y que en ese valor se incremento patrimonialmente. "GARCIA S. Oscar Loén, Administraciin Financiora Capitulo 10 7GESTION EX FINANCIERA 4, GESTION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJOVv GESTION Campus Yeu DES FINANCIERA * El Manejo adecuado del efectivo permite aumentar la rentabilidad empresarial y optimizar su uso, * la cortera es un componente biisico de los actives corrientes es una empresa comercial, pues un pilar fundamental para el cumplimiento del objetivo empresarial uPeow * El control y manejo de los inventarios en la empresa para optimizor el manejo financiero yy —_generan Utilidades empresariales. BHO PHAZMESPUOZGy 79fv GESTION copsvatss = FINANCIERA 4.1. POLITICA FINANCIERA DE RECURSOS LIQUIDOS Se puede definir como el tiempo durante el cual el dinero de la empresa permanece por fuera de la misma. También, como el tiempo que transcurre desde el momento en que el dinero sale hasta que vuelve a ingresor. “La administracién adecuada de los recursos liquides desempefia un papel transcendental para garantizar lo supervivencia empresarial, al reconocerse que el control ejercido en tol campo permite no sélo el cumplimiento oportun de los compromisos asumidos con los diversos sectores que cubren la demanda de bienes y servicios, sino precisar en qué momento del ciclo de las operaciones se requiere acudir a recursos de crédito cuando el pronéstico del saldo minimo arroja. un valor inferior al minimo establecido."* La administracién adecuada del copital de trabajo de una empresa constituye una de las tareas més importantes y de mayor responsabilidad entre las que atafien a la gerencia financiera, no sdlo se refiere a la consecucién de recursos para el financiamiento de las operaciones, sino también a la determinacién de los niveles dptimos de los principales componentes del activo corriente. Cuando se recurre al término de recursos liquidos, se hace referencia al +término efectivo, que a su vez se refiere a la liquidez de las empresas como ‘elemento vital para atender los compromisos a corto plazo. Existe una serie de actividades que afecta la liquidez, especialmente cuando las empresas utlizan ese efectivo para aprovechar economias de escala al realizar compras en grandes voltimenes, que comprometen la liquidez si las expectativas de ventas no se cumplen. Una buena politica de administracién de recursos liquidos, debe contener un buen pronéstico de ventas, donde se establezca con celeridad los plazos de la politica de cobros, asf como el momento de realizacién de las ventas y su convertibilidad en efectivo. 1» GERENCIA FINANCIBRA Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Ortiz Alberto, Pégina 261 20vw GESTION nara nl FINANCIERA La programacién de compras es otro pilar fundamental de la politica de administracién de recursos liquidos, Generalmente todas las empresas recurren a la palanca financiera y se debe programar las fechas en que se debe cancelar el principal y los intereses para mantener el buen nombre comercial y poder seguir teniendo la oportunidad del apalancamiento financiero. Después de presupuestar los ingresos y egresos debe contarse con la informacién suficiente para precisar en qué momento del afio se presentaran faltantes o sobrantes de efectivo y recurrir con anticipacién y conocimiento previo a los intermediarios financieros si es el caso de faltantes @ conseguir los recursos en la mejor condicién de financiacién. Si es el caso de sobrantes, conocer de antemano en donde se pueden invertir para obtener el maximo beneficio econédmico, Esta informacién se condensa en el Estado de Efectivo o Flujo de Efectivo. Las empresas demondan efectivo o recursos liquides para tres opciones: la transaccional, la especulativa y la de cautela, La transaccional responde a la necesidad de contar con dinero para cancelar oportunamente las deudas que surgen de la evolucién normal del negocio. La especulativa responde la necesidad de mantener dinero en efectivo para lograr los probables cambios en el nivel de precios de los bienes como consecuencia de un cambio en las tasas de interés. La cautelar responde a mantener un ‘olchén de seguridad” o reserva para afrontar situaciones imprevistas. La politica del manejo de recursos lIiquidos debe considerar también el aprovechamiento de los descuentos comerciales por pronto pago y poder demostrar una buena situacién de liquidez ante el sistema financiero. aafv GESTION copsvatss = FINANCIERA 4.2, POLITICA FINANCIERA DE CARTERA La administracién de cuentas por cobrar esté estrechamente relacionada con la administracién de inventarios, pues al producirse la venta hay dos alternativas; 0 se vende de contado (entra a caja 0 bances) o se vende a crédito (cuentas por cobrar o clientes). La empresa debe vigilar porque los clientes cumplan con las condiciones establecidas con el fin de minimizar la inversién y el riesgo. Las empresas siempre tratarén de incrementar sus ventas, pero al mismo tiempo cplicarén mecanismos que disminuyan el riesgo de la cartera: condiciones de crédito, sistemas de cobranzas que dependen de las politicas de la empresa, Luego de exhaustivos estudios la empresa determinaré que parte de las ventas se haré a crédito. Esta decisién esté ligada con la actividad empresarial, yo que habré casos en que no todo se puede vender de contado, pues la competencia por un lado y los clientes por el otro, ejercen presién para el crédito a los compradores. La condiciones de crédito, que son los requisitos exigidos por la empresa para dar crédito, varfan desde la sola firma en la factura, 0 un documento otorgado como garantfa que puede ser: un pagore, letra de cambio, cheque, hipoteca entre otros), dependiendo de la capacidad econémica y reputacién comercial del cliente, asf como la cuantfa y el tiempo solicitados, La politica de ventos contiene una serie de esténdores en cuanto a la concesién del tiempo y cuantfa del crédito, asf como la clase de persona a la cual se le oplico, pues los requisitos exigidos a las personas naturales generalmente son distintos a los de las personas juridicas, 82fw GESTION camsvinauoes - FINANCIERA 4.2.1. Politicas de Cobro {Cémo hacer para que los clientes paguen dentro del perfodo estipulado sin perjudicar la imagen de la empresa?. Generalmente las organizaciones envian al cliente dias antes del vencimiento de la obligacién un oficio recordéndole la fecha en la cual debe cancelaria, si esté no es atendida se puede enviar otra carta o se puede recurrir a Ia llamada telefénica, si es necesario, después se debe realizar una visita personal para escuchar las razones del incumplimiento por parte del cliente. Si luego de tratar de persuadir al cliente este no responde cancelando las obligaciones contraidas, se procederé a Ia accidn legal, la cual debe ser el Ultimo recurso para el cobro de las obligaciones, Antes de la accién legal se puede estudiar al cliente ofreciéndole un descuento financier por el page © un compromiso de page con un perfodo de tiempo prudencial La inversién en cuentas por cobrar o clientes representa unos costos considerables y de acuerdo al tiempo de recuperacién de la misma puede resultar muy riesgosa y costosa para la empresa, Con el siguiente ejemplo se comprende mejor como se relaciona el crédito con las cuentas por cobrar y la rentabilidad con el riesgo. “Lo comparifa SOMOS LOS MEJORES, tiene ventas a crédito de 4200 unidades a § 600 cada una, con un costo variable unitario de $ 400 y costos fijos totales de $ 200.000. La empresa espera aumentar las ventas en un 10% al afio, haciendo menos rigidos sus estandares de crédito. Como consecuencio de esta apertura las cuentas incobrables que actualmente no existen pasarén « ser del 2% y la rotacién de cuentas por cobrar que es de 10, bajaré a 8, Seré beneficioso este cambio, sabiendo que el costo de capital de la empresa es del 25%. La capacidad instalada es de 1500 unidades. Ventajas: Las ventas se incrementaran en un10%, es decir en 120 unidades; pasando de 1200 unidades a 1320, basdndose en la capacidad subutilizada de la empresa. Desventajas: Las cuentas malas pasaran del 0% al 2% y la rotacién de cuentas por cobrar bajard de 10 a 8 veces al affo, esto es, los clientes se 23wv GESTION FINANCIERA demorarén més en pagar sus cuentas. Confrontando los dos estados de resultados se tiene: ‘uentas in Propuest Ventas 1200*600 1,320*600__| 792.000 Costos variables | 1200400 1.320400 | 528.000 Margen 4 240.000 264,000 contribucién Costos fijos totales 200.000 200.000 Utilidad 40,000 64,000 operacional Perdidas deudas 0 2% de ventas | 15.840 mala Utilidad 10.000 78.160 operacional Utilidad marginal 3160 “Tabla 22. Estado de Pérdidas y Ganancios, combio utlidodes por polfica de cobros En el desarrollo del tema se sigue comparando las ventajos y desventajas. Hasta el momento la empresa obtiene una ventaja de $ 8.160 como utilidad marginal, Ahora se analiza la inversién total y promedio en cuentas por cobrar, tanto en el plan actual como en el propuesto. DE Costos variables 480.000 ostos fijos 00.000 Total Inversion 680,000 Tnversi6n promedio 680.000 7728.00 Rotacién Cuentas por Gobrar [10 8 Tnversion 68,000 ‘97,000 Tnversién marginal 23,000 Costo de Ia inversion marginal | $25,000 * 25% = $ 5.750 | Tabla 23, Costo de la laversign marginal En este caso, vale la pena el cambio, pues mientras se obtiene una utilidad marginal de $ 8.160, solo se incurre en un costo marginal de $ 5.750; la inversién total entre la rotacién de cuentas por cobrar, indica que la empresa debe tener disponible un promedio de $ 68.000 y $ 91000 respectivamente, para mantener en marcha la actividad del negocio. Entre mal aita sea la rotacién, menor cantidad de dinero se necesitaré y en consecuencia los costos bojan. En ese caso la rotacién bajé y por esto se necesito una inversién marginal de $ 23,000 con un costo de $ 5.750." FINANZAS PARA LA GERENCIA. Vargas Ramén, Pégina 182 a4fv GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 4.3, POLITICA FINANCIERA DE INVENTARIOS. La administracién de inventorios es una de las més difciles actividades que debe atender todo administrador. Muchos factores inciden en el nivel de inventarios que debe mantener lo empresa: la actividad, confiabilidad en los proveedores, naturaleza del proceso de produccién, sistema de transporte, tramitologia para importar y exportar, descuentos por vollimenes de compras, probables alzas, costos faltantes (dejar de vender por no disponer de mercancias), entre otros. Dada la escasez de recursos, se debe atender el nivel de ventas esperado con la menor inversién posible en inventario; para ello es necesario balancear con el mejor tino ventajas y desventajas de mantener niveles altos 0 bajos de mercancfa. Si se mantiene altos niveles serén considerables: el costo de capital invertido, los seguros, el daffo, la obsolescencia y el costo de oportunidad del espacio piiblico, es decir, el costo de mantenimiento seré muy alto. Pero, iqué sucede si los niveles son bajos? Se encarece el transporte y demés costos de hacer cada pedido (lamadas telefénicas, fax, correo entre otros) y se puede recurrir en los costos faltantes y perder descuentos por volimenes de compras. La solucién a estos inquietudes se puede dar mediante la aplicacién de técnicas y métodos utilizados con gran éxito en la mayoria de las empresas, © saber: métodos ABC de inventario, punto de reorden del pedido y cantidad econémica del pedido. 4.3.1. Método ABC Consiste en clasificar las materias primas 0 mercancios de acuerdo a su costo y dificultad para su consecucién. Asf, las mercancfas que representan desembolsos considerables de dinero se clasifican como A y a las de menor como C. En una empresa de venta de repuestos para automotores se as.we GESTION Comps Yul DES FINANCIERA puede mantener altos voltimenes de ciertos articulos por su bojo precio (bujias, bombillos, tornillos, empaques), mientras otros por su alta inversién estén representados por bajos voltimenes (baterias, motores, bocelerfa fina), 4.3.2. Punto de Reorden del Pedido Esta técnica permite pedir lo necesario, evitar altos costes por volumen alto en inventarios y evitar costos faltantes (lo que se deja de ganar por no tener mercancia). “El almacén LA FORTUNA, vende anualmente 720,000 unidades de su producto estrella. El tiempo transcurrido entre hacer el pedido y recibirlo de sus proveedores es de 30 dias. Cudl serd el punto de reorden de! pedide?. Con esto se busca conocer el momento en que se debe hacer el pedido. Unidades vendidas en el afio 720.000 Unidades vendidas en un dfa 720.000 = 2.000 unidades 360 Unidades consumidas en 30 dias 60.000 unidades Cuando el sistema de inventarios indique que las existencias se acercan a un volumen de 60.000 unidades de ese producto, se debe hacer el pedido.* 4.3.3. Cantidad Econémica del Pedido “Esta técnica permite indicar el nimero de unidades que se debe solicitar en cada pedido, para que el nivel de inventario sea lo més econémico posible, La formula combina las variables del costo de mantenimiento y el costo de |ANZAS PARA LA GERI IA. Vargas José Ramin. Pégina 143 86LY Fans hacer cada pedido, para minimizar los egresos totales. Con la formula siguiente se puede calcular la cantidad econémica de! pedido.” Ce = Y2RP/I Ce = cantidad econémica, Nimero de unidades que se deben solicitar en cada pedido unidades requeridas en el afio costo de hacer pedido (transporte, teléfono, fax, papeleria entre otros) costo promedio anual de mantener cada unidad en inventario (celadurfa, obsolescencia, dafio ocasionado, seguro, costo de la inversién) La constructora Todo Bien, requiere 3,600 unidades anuales de su materia prima bésica (R). El costo de hacer cada pedido (P) es de $ 5.000 y el costo de mantener una unidad en inventario (I) es de $ 100 al afo. Cuantas unidades debe se deben solicitar en cada pedido, para que el costo de inventario sea lo minimo posible? Ce = 12(3.600)(5.000)/100 = 600 unidades Numero econémico de pedidos = 3.600/600 = 6 La cantidad econémica del pedido es de 600 unidades. Con pedidos de unidades por encima o por debgjo de esta cantidad, e! costo sube. En la tabla se puede observar el valor del pedido. No cnr eon ce pedidos | recibidas Promedio _$ 5000" mimero__mantenimiento | Costo Seaeettc) eoerien Seeeerettery merece ity promediot | + costo pedido hr ced of, 900) 450 20.000 45,000 65.000 06. 600) 300 30.000 30.000 ‘60.000 08 450 225 40.000 22.500 62.500 Toble 24, Optimizacian de los peddos Al hacer pocos pedidos suben los costos de mantenimiento pero bajan los costos de hacer cada pedido (transporte, teléfono, fax), mientras que si se incrementa el nimero de pedidos sucederé lo contrario, segiin se observa en la Tabla 24. Ibid Pagina 145 87— GESTION campsyintwoes =: FINANCIERA 5. ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTOwy GESTION FINANCIERA * el ‘apalancamiento operative y financiero le permite al administrador financiero conocer de antemano su incidencia en las utilidades operativas y sobre la utilidad de las acciones * La emisién de accione comunes, da la posibilidad de mejorar el capital de trabajo y la estructura financiera * Lo empresa se puede financiar por intermedio de cartera e inventarios ya que son fondos de proveedores que liberan fondos propios. * Lo emisién de _bonos permite la consecucién de fondos para _inyectar liquidez a la empresa y planear proyectos de largo DEO PHAAZAEPUZCy wPeuH plazo,vw GESTION nara nl FINANCIERA ‘Al tomar la decisién de seleccionar las fuentes de financiamiento mediante las cuales respaldar la operacién 0 desarroliar planes de negocio, es indispensable tener en cuenta que cada alternativa tiene incidencias directs sobre la sincronizacién de los flujos monetarios, la rentabilidad de la inversién neta operativa y el valor econémico agregado"* La necesidad de seleccionar apropiadamente las fuentes de financiamiento surge de reconocer que los recursos son limitados, costos y en consecuencia, se requiere definir las estructuras del financiamiento y del capital, y no considerar no sélo el costo atribuido a cada recurso, sino otros como el riesgo, la autonomia, el grado de concentracién accionaria y de utilidad por accién entre otros. ' GERENCIA FINANCIERA. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Ortie G, Aborto, Pagina 490wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 5.1. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO Dentro de la planeacién y andiisis financiero, una de las herramientas més efectivas es el apalancamiento. Con su andlisis se puede observar si los costos fijos son muy altos y demasiado riesgosos. “Es el resultado de emplear un activo 0 una suma de dinero, por cuyo uso la firma debe pagar una suma fijo; en consecuencia, solo hay ‘apalancamiento si hay costos fijos.” Hay dos clases de apalancamiento: el operative y el financiero; en ambos casos los costos fijos hacen de palanca. 5.1.1. Apalancamiento Operativo Es la posibilidad con que cuenta la empresa para utilizar los gastos fijos operacionales (gastos de administracién, arriendo, servicios), para incrementar al maximo las utilidades antes de intereses e impuestos, ante un cambio en las ventas. La presencia de costos fijos operacionales, hace que un cambio en ventas produzca un cambio més que proporcional en utilidades operacionales. Con el siguiente ejercicio se entiende claramente el uso del apalancamiento ‘operativo:”” '» FINANZAS PARA LA GERENCIA, Vargas José Ramin, Pagina 60 » ADMINISTRACION FINANCIBRA, Garcia Oscar, Péginn. 327 1vw GESTION aps es FINANCIERA ‘Ventas en unidades 8.000 10.000 12.000 ‘Ventas en valores 40.000 50.000 60.000 Menos costos variables | 24.000 30,000 36,000 Margen de contribucién | 16.000 20.000 24.000 “Menos! costos fijos de | 10.000 10.000 10.000 produccién “Menos! gastos fijos de | 8.500 3.500 3.500 administracién y ventas Utilidad ante do interés © | 2.500 6500 70.500 impuestos UAIT Tmpacto sobre las UAM | (61.4% TaEI Ejemplo de Apaiancemienta Operaivo De Ia tabla No 25, se puede deducir: Que el efecto sobres las UAll siempre es ampliado. En este caso un incremento en las ventas de! 20% genera un incremento del 6154% en las UAII, lo mismo sucede, cuando se presenta una disminucién del 20% de las ventas, es decir, genera una disminucién de las UAIl del 61.54%, luego el ‘apalancamiento se da en ambos sentidos. Cuando hay costes fijos siempre estaré presente el apaloncamiento operativo. El grado de apalancamiento operative = % cambio en las UAll % cambio en las ventas Para el caso es igual a 62.54/ 20 = 3.077 Luego: El grado de apalancamiento operative deberé ser mayor que 1, dando una idea del riesgo operativo en que incurre la empresa teniendo una determinada estructura de costos y gastos fijos, luego el grado de apalancamiento operative es una medida de riesgo. El grado de apalancamiento operativo tiene una estrecha relacién con el punto de equilbrio y el margen de seguridad. 92wy GESTION. Comps Yul DES FINANCIERA 5.1.2. Apalancamiento Financiero Es lo capacidad que tiene la empresa para utlizar los costos fjos financieros {intereses), para incrementar al méximo las utiidades netas. En este caso los costos financieros hacen la palanca. Se dice también, que apoyéndose en la deuda, se busca lograr un incremento més répido de la utiidad por accién (UPA) La férmula del grado de apalancamiento financiero es: Apalancamiento financiero = 9% de cambios en la UPA % de cambio en las UAll Siguiendo con el ejemplo anterior, se supone que la empresa obtuvo un crédito por el cual cancela $ 2000 de intereses anuales y que el ntimero de acciones es 2000. fed) UAIT 2.500 6.500 10.500 ‘Menos intereses 2.000 2.000 2.000 UAL 500 4.500 8.500 Impuestos 40% 200 1.800) 3.400 Utilidad neta 300 2.700 5.100 ‘Numero de 2.000 2.000 2.000 UPA. O15 135 2.55 Impacto sobre la (38.899) 38.89% UPA Tabla 26, Fjemplo de Apalancamento Financero AF = 88.89/6154 = 1444 Del ejercicio se puede concluir: El apclancamiento financiero se da al iguol que el operativo en los sentidos y ampliado. A su vez, deberd ser mayor que 1, Recuerde que si es igual a 4 fs porque no hay pago de intereses, luego no existe el apalancamiento 93.vw GESTION nara nl FINANCIERA financiero, lo que ocurre si la empresa se financia completamente con patrimonio, “El apalancamiento financiero mide el riesgo financiero en el que incurre la empresa teniendo determinado nivel de endeudamiento. En épocas de prosperidad econémica puede ser ventajoso tener un alto grado de AF; lo contrario, cuando las perspectivas del negocio no son muy claras y los administradores y los duefios deben estar muy al tanto de la magnitud de esta medida para que en el evento de prever una situacién diffcil, procedan a hacer los correctivos del caso con el fin de reducir el nivel de endeudamiento.”" 2S Tbid Pagina 536 945.2, CREDITOS COMERCIALES Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de lo empresa, del pasivo 0 corto plazo acumulado, como los impuestos 0 pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos. El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencién de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentos por pagar constituyen una forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa Es un medio més equilibrado y menos costoso de obtener recursos, dando Ia oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales, pero siempre existe el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia unc posible intervencién legal 95GESTION FINANCIERA 5.3. ENDEUDAMIENTO CON PRESTAMOS, EMPRESTITOS Y BONOS 5.3.1. Crédito Bancario Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales. El crédito bancario es una de las maneras més utilizadas por parte de las ‘empresas hoy en dia de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayorfa de los servicios que la empresa requiera Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plozo, la eleccién de uno en porticular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podré auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tengo y en el momento en que se presente, Si el banco es flexible en sus condiciones, habré més probabilidades de negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sitia en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. Permite o las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacién y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. Un crédito bancario acarrea tasas activas que la empresa debe cancelar esporédicamente al banco por concepto de intereses. 96wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 5.3.2. Pagaré Es un instrumento negociable, el cual es una “promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, comprometiéndose o pagar a su presentacién, 0 en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unidn de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador. Los pagarés se derivan de la venta de mercancio, de préstamos en efectivo, o de la conversién de una cuenta coriente. La mayor parte de los pagarés llevan intereses, los cuales se convierten en un gosto pora el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modes, a veces no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, y puede surgir algtin obstéculo que requiera accién legal. 5.3.3. Linea de Crédito La Linea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un periodo convenido de antemano, Es importante ya que el banco esté de ‘acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad méxima, y dentro de cierto periodo, en el momento que lo solicite, Aunque por lo general no constituye una obligacién legal entre las dos partes, la linea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacién de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. 5.3.4. Papeles Comerciales Es una fuente de financiamiento a corto plazo que consiste en los pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compafifas de seguros, los fondos de pensiones y algunas o7empresas industriales que desean invertir a corto plazo sus recursos ‘temporales excedentes, Las empresas pueden considerar la utilizacién del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no sélo porque es menos costoso que el crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los préstamos bancarios usuales. El empleo del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarios en los periodos de escasez de dinero cuando las necesidades exceden los limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial es para financiar el capital de trabajo y a corto plazo y no para financiar activos de capital a largo plazo. 5.3.5. Financiamiento por Medio de la Cuentas por Cobrar Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella, Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la ‘empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito, No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general més costoso, y puede obtener recursos con rapidez y précticamente sin ningtn retraso costo. 98wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 5.3.6. Financiamiento por Medio de los Inventarios Es aquel en el cual se uso el inventario como garantia de un préstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesién en caso de que la empresa deje de cumplir. Es importante yo que le permite a los directores de la empresa usor el inventario de la empresa como fuente de recursos, el sistema financiero colombiano se utilize por intermedio de los Almacenes Generales de Depésitos. Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercancfa, brindando oportunidad a la organizacién de hacer més dinémica sus actividades, pero, tiene la desventaja de generarlo un costo financiero. 5.3.7. Empréstitos Un empréstito es una fuente de financiacién ajena dividida en partes alicuotas llamadas obligaciones. Los empréstitos de obligaciones se solicitan debido a que las grandes empresas y entes ptiblicos necesitan capitales de ‘cuantia muy elevada, con lo que no les resuita fécil encontrar entidades financieras dispuestas « conceder préstomos de tales cuantias. En estos casos, las empresas pueden conseguir fondos dividiendo esos grandes cantidades en pequefios préstamos y que sean un gran nimero de acreedores © prestamistas los que le presten el dinero, Para ello, la empresa emite unos titulos llamados obligaciones. Para que todo e! piblico pueda acceder a la compra de estos titulos, el valor nominal de los mismos es bajo, Al conjunto total de obligaciones emitidas se le conoce como empréstito. Representan una deuda para la empresa, ya que son una parte proporcional de un préstamo y supone para ésta Ia obligacién de pagar unos intereses periddicos y el reembolso de los titulos al vencimiento. En cuanto a la emisién y amortizacién de ttulos podemos diferenciar: 99fv GESTION copsvatss = FINANCIERA + Volor nominal: es el valor que aparece en el titulo, y representa el importe del préstamo que se le ha concedido a la empresa. Los intereses se calculan en funcién de dicho valor. + Valor de emisién: es el importe que tiene que abonar quien adquiere el titulo, El valor de emisiin no tiene por qué coincidir con el valor nominal (si es asf, la emisién serfa a la par). Para estimular a los chorradores a que inviertan en los titulos, el valor de emisin es inferior al valor nominal (emisién bajo la par) y se dice que hay una prima de emisin. + Valor de reembolso: es lo que le abona la empresa al duefio del titulo en el momento de su amortizacién. A veces el valor de reembolso es superior al valor nominal, con objeto de hacer mds atractiva la inversién, y se dice que hay una prima de amortizacién. 5.3.8. Bonos El Bono es un titulo de deudo, de renta fija o variable, emitida por un Estado, por un gobierno regional, por un municipio o por una empresa industrial, comercial o de servicios. También puede ser emitido por una institucién supranacional (Banco Mundial, Banco Europeo de Inversiones, Corporacién Andina de Fomento..), con el objetivo de obtener fondos directamente de los mercados financieros. El emisor se compromete a devolver el capital principal junto con los intereses, Dentro del riesgo asociado a bonos podemos distinguir fundamentalmente entre: + Riesgo de mercado: que varie el precio del bono por variacién en los tipos de interés, + Riesgo de crédito: posibilidad de que el emisor del bono no pueda/quiera (en caso de repudio) hacer frente a sus pagos derivados de dichos instrumentos de renta fia. Por qué invertir en bonos? Muchos de los asesores financieros recomiendan a los inversionistas tener Un portafolio diversificado constituido en bonos, acciones y fondos entre otros, Debido a que los bonos tienen un flujo predecible de dinero y se 4100vw GESTION nara nl FINANCIERA conoce el valor de este al final( lo que le van a entregar al inversionista al final de la inversién), mucha gente invierte en ellos para preservar el capital e incrementarlo © recibir ingresos por intereses, ademés las personas que buscan chorrar para el futuro de sus hijos, su educacién, para estrenar caso, para incrementar el valor de su pensién u otra cantidad de razones que tengan un objetivo financiero, invertir en bonos puede ayudarlo a conseguir sus objetivos. Claves para escoger el Bono que més le conviene: Hay muchas variables que considerar para tomar la decisién de invertir en determinado tipo de bonos: su maduracién, contrates, pago de los intereses, calidad del crédito, la tasa de interés, precio, tasas tributarias & impuestos, entre otros. Todos estos puntos ayudan a un inversionista a determinar el tipo de bono que puede colmar sus expectativas y el grado de inversién que se desea obtener de acuerdo con los abjetivos buscados, La tosa de interés: Los intereses que pagan los bonos pueden ser fijos 0 variables. El periodo de tiempo para su pago también es diferente, pueden ser pagaderos mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente, siendo estas las formas de pago més comunes. Cabe cnotar que los intereses en la gran mayoria de los patses son pagades a su vencimiento, en Colombia existe esta modalidad y la de pagar los intereses anticipadamente; la diferencia entre una y otra es que en los bonos con intereses vencidos le van a entregar el capital més los, intereses al final y en la modalidad anticipada los intereses son pagados al principio. Maduracién: La maduracién de un bono se refiere a la fecha en la cual el capital 0 principal seré pagado. La maduracién de los bonos maneja un rango entre un dia a treinta afios. Los rangos de maduracién a menudo son descritos de la siguiente manera: * Corto plazo: maduracién hasta los cinco afios, + Plazo intermedio: maduracién desde los cinco afios hasta los doce afios. + Largo plazo: maduracién de doce afios en adelante Calidad del crédito: 101vw GESTION nara nl FINANCIERA Se refiere al grado de inversién que tengon los bonos asf como su calificacién para la inversién. Estas calificaciones van desde AAA (que es la més alta) hasta BBB y asf sucesivamente determinando la calidad del emisor. Precio: El precio que se paga por u bono esté basado en un conjunto de variables, incluyendo tosas de interés, oferta y demanda, calidad del crédito, maduracién e impuestos. Los bonos recién emitidos por lo general se transan a un precio muy cerca de su valor facial (al que salié al mercado). Los bonos en el mercado secundario flucttian respecto a los cambios en las tasas de interés, Tasas tributarias e impuestos: Algunos bones presentan més ventajas tributarias que otros, algunos presentan los intereses libres de impuestos y otros ne. Un asesor financiero le puede mostrar los beneficios de cada bono, asf como de las regulaciones existentes para cada caso La relacién entre las tasas de interés y la inflacién: Como inversionista debe conocer como los precios de los bonos se conectan directamente con los ciclos econémicos y Ia inflacién. Como una regla general, el mercado de bonos y la economia en general se benefician de tasas de crecimiento continuo y sostenible. Pero hay que tener en cuenta que este crecimiento podria llevar a crecimientos en la inflacién, que encarece los costos de los bienes y servicios y conduce ademés a un alza en las tasas de interés y repercute en el valor de los bonos. El alza en las tasos de interés presiona los precios de los bonos a la baja y es por esto que el mercado de bonos reacciona negativamente. Tipos De Bonos Existen diversos tipos de bonos. Estos se pueden diferenciar: + En funcién del emisor + En funcién de la estructura + En funcién de! mercado donde fueron colocados + En funcién de quién es su emisor: © Los bonos emitidos por el gobierno nacional, a los cules se denomina deuda soberana. Los bonos emitidos por las provincias o bonos provinciales, por municipios, y por otros entes publicos. 102vw GESTION nara nl FINANCIERA Y por iitimo existen los bonos emitides por entidades financieras y los bonos corporativos (emitidos por las empresas), a los cuales se denomina deuda privada + Enfuncién a su estructura: © Bonos a tasa fija: la tasa de interés esté prefijada y es igual para ‘toda la vida del bono. © Bonos con tasa variable: la tasa de interés que paga en cada cupén es distinta ya que esté indexada con relacién a una tasa de interés de referencia. También pueden ser bonos indexados con relacién a un activo financiero determinado (por ejemplo un bono estadounidense). © Bonos cupén cero: no existen pagos periddicos, por lo que el capital se paga al vencimiento y no pagan intereses. Se venden con una tasa de descuento. © Bones con opciones incorporadas: Son bonos que incluyen opciones especiales como pueden ser: © Bonos rescatables: Incluye la opcién para el emisor de solicitar la recompra del bono en una fecha y precios determinados. Algunos bonos pueden ser rescatables si las condiciones macroeconémicas / impositivas en las que fueron emitidos cambiasen, por lo tanto el emisor puede recomprarios a un precio establecido, © Bonos con opcién de venta: Incluye la opcién para el inversor de vender el bono al emisor en una fecha y precios determinados. © Bones canjeables: Estos bonos son un producto intermedio entre las acciones y los bonos. Son un producto anfibio porque vive dos vidas, una en la renta fija y otro si se desea en la renta variable. La sociedad lanza una emisién de bonos con una rentabilidad fija, y establece |a posibilidad de convertir el dinero de esos bonos en acciones. Estos canjes suelen tener descuento respecto al precio de las acciones en el mercado. A diferencia de los bonos convertibles, en los canjeables los bonos se combion por acciones viejas, es decir ya en circulacién y con todos los derechos econémicos. © Bonos convertibles: Son idénticos a los canjeables, salvo que en este caso la empresa entrega acciones. Es un bono més una opcién que le permite al tenedor canjearlo por acciones de la empresa emisora en fecha y precio determinade, También hay bonos soberanos que son convertibles en otros bonos. © Bonos con garantfas: son bonos que tienen algiin tipo de garantia sobre el capital y/o intereses. 103vw GESTION nara nl FINANCIERA + Garantfa hipotecaria: es un bono cuyo repago se encuentra garantizado por una cartera de créditos hipotecarios + Otros tipos de garantia: exportaciones, prendas, activos. © Bono corporativos: Son los bonos emitidos por las empresas © Bonos escriturales: Son aquellos bonos en los que no tienen Iéminas fisicas, sino que existen sdlo como registros de una entidad especializada, la que se encarga de los distintos pagos. © Los bonos se diferencion en funcién del lugar donde los bonos fueron vendidos © Mercado internacional son bonos emitidos en una moneda determinada pero colocados fuera del pais emisor. Existen los Eurobonos, también hay bonos Samurdi (es un titulo emitido en yenes y colocado en Japén por una institucién no residente en dicho pals), y bonos Yankees (es un titulo de deuda en délares colocado en USA por una entidad no residente en el p 104GESTION FINANCIERA 5.4, ACCIONES PREFERENTES Es dinero captado por la empresa al colocar en el mercado acciones, que do pricridad a su propietario de recibir el pago de dividendos y/o reembolso del capital, en el evento de disolucién de la sociedad. Esta accién confiere privilegios de carécter econémico, en algunos casos ‘acumulables, dependiendo de los estatutos. No otorga derecho a voto en la asamblea de accionistas. 41055.5. ACCIONES COMUNES Es una de las decisiones més importantes en cualquier empresa que concierne al monto de las utlidades que se von a repartir a los duefios 0 accionistas del negocio. Son aquellas acciones que confieren derecho de propiedad y voto sobre la empresa. El accionista puede participar de las utiidades de la sociedad proporcionalmente al nimero de acciones que posea; participar en el patrimonio que resulte de la liquidacién parcial 0 total de la empresa; ser preferido en la suscripcién de nuevas acciones cuando éstas sean emitidas y votar en las junta de socios cuando el nimero de acciones le confiera el derecho a hacerlo de acuerdo a los estatutos. Es una fuente de financiamiento con grandes beneficios para las empresas, el valor de! dividendo depende de las utilidades generales de la corganizacién y ofrece la ventoja de pagarlos después de la asamblea general, por lo que la empresa utiliza los recursos sin comprometer su liquidez 106wy GESTION Comps Yul DES FINANCIERA 5.6, POLITICA DE FINANCIAMIENTO EN PROYECTOS DE INVERSION Una vez determinados los costos de capital de las diferentes fuentes de financiamiento, la gerencia financiera cuenta con bases sélidas para establecer la combinacién éptima, cuya definicién no puede subordinarse solamente al andlisis del costo. “La evaluacién de las ventajas y desventajas atribuides a las diferentes fuentes de financiamiento llevarfa a deducir que las empresas obtienen indudables beneficios con el empleo sistemético de la palanca financiera, 0 sea, apoyando los planes permanentes y de desarrollo con recursos del crédito, sin pasor por alto la oportunidad de endeudarse mediante la colocacién de bonos no convertibles en acciones en el mercado de copitales”™. Pora determinar la combinacién éptima de financiamiento que coadyuve a maximizar los utilidades por accién comtin, deben cotejarse las opciones existentes segtin el andlsis de sensibilidad aplicado a los pronésticos de utiidades. 5.6.1. Técnicas de Evaluacién Financiera de Proyectos:23 5.6.1.1. Valor Presente Neto (VPN) El valor presente neto de un proyecto de inversién es su valor medido en dinero (hoy), es decir, el equivalente en pesos actuales de todos los ingresos y egresos presentes y futuros que constituyen el proyecto. = GERENCIA FINANCIERA Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. Ortiz G. Alberto, gina 445 © Universidad de Tosgus, Coruniverstsria, Programa de Administracion Financiers 407fw GESTION comyinstmes = FINANCIERA Férmula de célculo: VPN = + |, + $n (Atiy" 1, = Inversién inicial n = Periodo i = Tasa de oportunidad Sn = Flujo de fondos Decisién: El proyecto se acepta o rechaza si VPN >0 — Acepto, genera valor VPN <0 Rechaza, destruye valor Cuando el VPN =0, a largo plazo se recupera solo Ia inversién inicial, pero no se tiene en cuenta el costo del dinero a través del tiempo; el proyecto no genera rentabilidad alguna o valor agregado; el inversionista decide si invierte o no, 5.6.1.2, Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno podrfa definirse como aquella que no esté indicando la rentabilidad que estén generando los dineros o recursos invertidos en un proyecto de inversién, La TIR es aquella tasa implicita la cual hace que la sumatoria del valor presente de los ingresos sea igual « la sumatoria del valor presente de los egresos, es decir, aquella en la cual el valor presente neto es igual a cero ©). Férmula de célculo: Rl) Rlip)+|R(in)) TIR = Tasa interna de retorno ip = Tasa que hace R (ip) >0 TIR = ip+(in-ip) 108fw GESTION comyinstmes = FINANCIERA in = Tosa que hace R (in)<0 R (i) = VP (1)-VP (E) Decisi6n: Para determinar si un proyecto es rentable 0 no, se tiene en cuenta la siguiente regla de Decisién: TIO >TIR El proyecto se rechaza TIO

S-ar putea să vă placă și

• Catalogo Dinamico SZ R PDF

  

  Document5 pagini

  Catalogo Dinamico SZ R PDF

  Luis Alfredo Lozada Perez

  Încă nu există evaluări
• Maestria en Gestion de La Tecnologia Educativa PDF

  

  Document29 pagini

  Maestria en Gestion de La Tecnologia Educativa PDF

  Luis Alfredo Lozada Perez

  Încă nu există evaluări
• Figura Moderador e Learning PDF

  

  Document9 pagini

  Figura Moderador e Learning PDF

  Luis Alfredo Lozada Perez

  Încă nu există evaluări
• • Reviste
  • Podcast-uri
  • Partitură
• Luis A - Lozada P - Actividad 1

  

  Document4 pagini

  Luis A - Lozada P - Actividad 1

  Luis Alfredo Lozada Perez

  Încă nu există evaluări
• Actividad 2

  

  Document2 pagini

  Actividad 2

  Luis Alfredo Lozada Perez

  Încă nu există evaluări