Competir en Mercados Nuevos - Un Enfoque Dinámico

Competir en
mercados nuevos
un enfoque dinámico
Martin F.G. Schaffernicht
© Martin Schaffernicht - Borrador – No difundir

Martin Schaffernicht
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Talca
martin@utalca.cl
Borrador Enero 2014

I
Prefacio
La persona que es responsable del desarrollo de una empresa o de una parte de ella, se encuentra en
medio de situaciones donde él desea o necesita obtener conductas deseables pero al mismo tiempo
otros actores ejercen otras influencias. Clientes, proveedores, competidores, reguladores,
colaboradores: todos tienen sus metas particulares y de algún modo, lo que ayuda a unos molesta a
otros.
Esto no es nuevo. De cierto modo, desde que los individuos han colaborado en grupos y
sociedades, especializándose e intercambiando entre ellos, alcanzamos a producir y disfrutar cosas
que serían impensables viviendo como individuos. Pero el precio de la vida en sociedad es la
diversidad de deseos y necesidades, que aumenta la complejidad de nuestras vidas.
Para dirigir y gestionar nuestras empresas modernas debemos tener un plan, saber adónde queremos
ir, saber dónde estamos y cómo llegamos dese ahí a la meta. En esto, no somos diferentes a los
antiguos navegantes y exploradores – y ellos se hicieron mapas para sus proyectos. Ellos
enfrentaron peligros mortales, tormentas y olas gigantes; pero por lo menos, sus decisiones no
pudieron hacer que las olas crezcan o que la tormenta aumente. A diferencia de ellos, nosotros
enfrentamos situaciones que (en general) no ponen nuestras vidas en peligro, pero nuestras
decisiones pueden hacer que las adversidades se agraven en veces de disminuir.
Ilustración 1: un mapa para una campaña. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad durante la
segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y
http://www.awesomestories.com/images/user/e232aef85a.jpg

II
Hay muchos ejemplos de planes y decisiones que, en veces de acercar a una empresa a su meta, o
en veces de resolver un problema, han generado problemas o agravado la situación. Los más
conocidos provienen del ámbito de la Historia, entre ellos el colapso de muchas civilizaciones
antiguas (J. Daimond, 2006) o el fracaso de países modernos (Acemoglu & Robinson, 2012). En
las noticias escuchamos frecuentemente de las dificultades de fuerzas armadas de retirarse de países
donde han intervenido para traer paz y democracia, y se ven envueltas en circunstancias que se
agravan y que son parcialmente las consecuencias de su propia intervención. En el ámbito
empresarial, no se trata de perder visas humanas pero están en juego mucho dinero, puestos de
trabajo y la viabilidad de la empresa misma.
Por esta razón, hacemos mapas que no son tan estáticos como lo fueron los mapas de navegación de
los exploradores. Nuestros mapas deben poder representar cómo cambia nuestra situación mientras
estamos direccionando nuestra empresa.
Este libro trata de una determinada “campaña” empresarial: la introducción de un producto nuevo
en un mercado en presencia de una empresa rival. Tiene la ambición de hacer un aporte aplicable
al proponer unos principios fundamentales para el crecimiento empresarial y un enfoque
especialmente práctico para diseñar y planificar combinando lo estratégico y lo práctico.
El libro se dirige a dos tipos de lectores. Por lo uno, al tomador de decisión cuyos responsabilidades
incluyen la incursión en áreas nuevas, que sea una empresa entera, una parte de ella o un producto
particular. Él encontrará una propuesta práctica basada en principios firmes y ajustable a los casos
concretos que enfrenta. Por lo otro, al estudiante de administración que quiere conocer una manera
aplicable de combinar el desarrollo estratégico de recursos empresariales con las diversas facetas
funcionales.
El texto procede paso a paso, desde el enunciado inicial, particularizando y analizando los
diferentes aspectos y factores relevantes – primero de forma aislada, luego en combinación con los
demás factores. Mientras avanza la discusión, se presenta la manera cómo hacer mapas dinámicos
– los llamamos modelos de simulación –y cómo sacar provecho de ellos.
El libro viene acompañado de un juego de simulación para probar y el conjunto de modelos de

simulación usado a lo largo de los capítulos. Para la manipulación de cada modelo, hay también un
tutorial video; de este modo, el lector no necesita competencias o conocimientos especiales para
replicar los pasos y los experimentos de los capítulos. Llegando al final del viaje, se espera que
tenga una profunda comprensión de los principios del crecimiento por difusión y de la rivalidad;
además tendrá un aprendizaje logrado en el uso del mapeo sistémico y la realización de
experimentos de simulación para evaluar potenciales políticas de decisión. El libro termina
conectando con la vasta gama de materiales y recursos para seguir desarrollando soluciones
empresariales y competencias personales.

III
Contenido
Prefacio ................................................................................................................................................ I
1 Introducción: un mercado nuevo ...................................................................................................... 1
2 La conversión de poblaciones: el proceso de difusión ..................................................................... 9
2.1 La difusión, un proceso humano y natural ................................................................................ 9
2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia ............................................................................................ 9
2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria .............................................................................. 11
2.1.3 Extracción de una estructura común de los ejemplos ....................................................... 15
2.2 Estructura y comportamiento de la difusión de un nuevo producto ........................................ 16
2.2.1 La estructura causal detrás de la difusión ......................................................................... 16
2.2.2 Causalidad circular ........................................................................................................... 17
2.2.3 Retroalimentación reforzadora y comportamiento exponencial ....................................... 18
2.2.4 Retroalimentación negativa y estabilización .................................................................... 24
2.2.5 Dos bucles de retroalimentación combinados .................................................................. 27
3 El efecto de una vida útil limitada .................................................................................................. 33
4 El efecto de la publicidad ............................................................................................................... 41
5 El dinero: flujos y acumulación ..................................................................................................... 47
5.1 Cómo la vida útil incide en los ingresos ................................................................................. 48
5.2 Cómo los precios inciden en las compras ............................................................................... 49
5.3 Costos ...................................................................................................................................... 54
6 Análisis global en situación de monopolio..................................................................................... 56
6.1 Análisis del escenario de base ................................................................................................. 56
6.2 Búsqueda de alternativas ventajosas ....................................................................................... 59
6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripción y la vida útil .............. 59
6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripción dado el precio de venta y la vida útil .............. 60
6.2.3 Buscando la mejor vida útil dado los precios de venta y de suscripción.......................... 62
6.2.4 Buscando la mejor combinación de vida útil y los precios de venta y de suscripción ..... 62
7 Análisis global en situación de rivalidad........................................................................................ 67
7.1 Compitiendo por clientes potenciales ..................................................................................... 67
7.2 Compitiendo por clientes activos ............................................................................................ 74
7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos ...................................................................... 77
7.3.1 Discusión de la estructura ................................................................................................ 77
7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una señal de colaboración.......................................... 80

IV
7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta ................................................ 81

7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripción ........................................................... 82
7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco ................... 83
7.4 Resumen sobre la rivalidad ..................................................................................................... 83
8 Adaptaciones .................................................................................................................................. 85
8.1 El número de competidores ..................................................................................................... 85
8.2 Los parámetros ........................................................................................................................ 85
8.3 La forma de las relaciones causales ........................................................................................ 86
8.4 Influyendo el número de encuentros y la fracción de conversión ........................................... 87
8.5 Pérdida de clientes y diferenciación entre clientes, equipos y contratos ................................. 87
8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con más estados .................................. 87
8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la capacidad de servicio … otro
libro ............................................................................................................................................... 88
9 Planificar y decidir desde un ángulo de abordaje sistémico y dinámico ........................................ 91
Bibliografía ....................................................................................................................................... 95
Usada en el libro............................................................................................................................ 95
Textos de estudio en Español ........................................................................................................ 95
Textos de estudio en Inglés ........................................................................................................... 95
Lista de modelos ............................................................................................................................... 96
Tabla de ilustraciones ........................................................................................................................ 97
Tabla de tablas................................................................................................................................... 99

1
1 Introducción: un mercado nuevo

Este libro introduce principios y el método de estudio a través de un caso ejemplar, que nos permite
aprender mientras resolvemos los diversos aspectos del caso – primero por separado y luego en
conjunto. Este capítulo presenta el escenario que nos guiará a lo largo del texto.
Nuestra misión será de introducir la telefonía móvil en una región donde este tipo de servicio aún
no existe. Tendremos un año para lograrlo. Una población estimada de un millón de personas
podrían ser interesados en comprar un equipo y contratar el servicio. Nos proveerían de ingresos al
pagar por el equipo en el momento de la contratación, y posteriormente pagando una suscripción
mensual durante la vida útil del equipo. Nosotros compramos los equipos y tenemos que asumir los
costos de operación que derivan de la prestación del servicio. Sabemos que tenemos un rival – otra
compañía que también evalúa la posibilidad de incursionar en este nuevo mercado local. En
principio, ambas empresas tienen a su disposición una serie de variables de decisión que pueden
usar para introducirse en el mercado y prosperar en el: el precio del equipo, el precio mensual de la
suscripción, la vida útil, la publicidad y la reducción de los costos de operación. Además cada
empresa sabe que la otra empresa va a incursionar en el mercado y que tiene las mismas opciones
de decisión.
La tabla siguiente resume las condiciones iniciales:
Variable Definición Valores

Inicial Mín. Máx.
Precio de venta Monto que cada cliente pagará al comprar el 50 0 70
equipo y el contrato de servicio (en US$)
Precio mensual de Monto que cada cliente pagará mensualmente 20 0 30
la suscripción durante la vida útil de su equipo/contrato (en
US$/mes)
Vida útil Numero de meses que el equipo se usará (se 9 6 18
assume una obsolecencia programada; se
assume además que los contratos de servicio
regen por el mismo period)
Gasto de publicidad Monto mensual destinado a publicidad (en 0 0 1.000.000
US$/mes)
Porcentaje de Factor de reducción mensual de los costos de 0 0 1%
reducción mensual operación.
de costos de
operación
Tabla 1: las variables de decisión
Las decisiones se toman una ves por mes. Podemos fijar el precio del equipo entre nada y 50 US$,
asumiendo que hay sólo un tipo de equipo. Podemos fijar el monto mensual de la suscripción entre
nada y 20 US$, asumiendo que hay sólo un tipo de suscripción o contrato de servicio y que la
suscripción se contrata automáticamente al comprar el equipo. Asumimos además que eventuales
cambios en el valor de la suscripción entran en vigencia para todos los contratos actuales a partir del
mes de la respectiva decisión. La vida útil inicial es de 9 meses, pero puede ser reducida hasta 6
meses y aumentada a hasta 12 meses. Veremos más adelante cuales efectos tiene un cambio en la
vida útil. El gasto de publicidad puede variar entre nada y 1.000.000 de US$ por mes, y

2
naturalmente puede ser diferente cada mes. Se puede además decidir de hacer un esfuerzo de
reducción de los costos de operación, que pueden ser reducidos en hasta 1% por mes.
Nuestro escenario incluye una serie de supuestos simplificadores, que no se podrán encontrar en la
“vida real”. Pero aún así, a medida que iremos avanzando en los capítulos, usted verá que el
escenario nos confronta con los aspectos importantes que encontraremos cuando tenemos que (o
querer) difundir una idea nueva, un producto o servicio nuevo o una política nueva y que hay un
rival, un opositor o simplemente propuestas alternativas.
Siempre es una buena idea de probar algo antes de comprometerse, de obtener una experiencia
propia antes de hacerse una opinión. Entonces se invita al lector a realizar unas rondas con el juego
de simulación “rivalidad” antes de continuar la lectura. Encontrará el simulador en la dirección
https://forio.com/simulate/martin.schaffernicht/rivalidad, y un video-tutorial en
http://youtu.be/5tUqHT3-ot0. A continuación una breve introducción.
El simulador tiene diferentes pantallas; la primera y principal se muestra en la ilustración siguiente:
Ilustración 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"
En la pantalla “control”, vemos una barra de navegación que da acceso a las diferentes pantallas
(Control, Decisiones A, Decisiones B y Tabla de datos). Además hay tres botones de mando para
controlar el juego: ir al siguiente mes, continuar hasta el final y reiniciar. Luego se muestra una
gráfica donde, durante el juego, veremos cómo se desarrolla de repartición de los clientes entre las
empresas.
Las decisiones nuestras – somos la empresa A – se registran en la segunda pantalla:

3
Ilustración 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A
En la parte de arriba, se ve nuevamente la barra de navegación entre pantallas. Luego en la

columna izquierda, tenemos cinco controles de usuario para registrar nuestras decisiones para el
mes por venir. A la derecha, disponemos de gráficas acerca del desarrollo de nuestras decisiones,
de nuestros clientes y nuestras finanzas, así como algo sobre nuestro rival (la empresa B).
Naturalmente, la empresa B tiene su propia pantalla de decisiones. La pantalla de Tablas de datos
no se usa para la introducción; pero es práctico para copiar/pegar datos entre el simulador y una
planilla de calculo para realizar otros análisis.
Si puede realizar su juego con un compañero o colega, cada uno puede desempeñar el rol de una de
las empresas; intenten no “espiar” en la pantalla de decisiones del respectivo otro.
Si lo ha hecho, va a poder seguir la argumentación que se discute a continuación.
Es una buena idea de realizar el juego una vez con todos los valores de las variables sin cambiar,
usando el botón de comando <Ir hasta el final>. Esto nos permite conocer un resultado de
referencia, y posteriormente podremos comparar los resultados de otros juegos con éste. La
ilustración siguiente nos muestra lo que ha pasado con los clientes:

4
1.200.000
1.000.000
800.000
Personas
Clientes activos A;
600.000 472.222
400.000
Clientes activos B;
472.222
200.000
Potenciales; 55.556
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ilustración 4: desarrollo del número de clientes en el escenario base
Inicialmente tenemos un millón de clientes potenciales: podrían comprar equipos, pero aún no lo
han hecho. Muy rápidamente este número disminuye, y después de 6 meses ya quedan muy pocos
clientes potenciales – la gran mayoría tiene un equipo ahora. Las empresas A y B tienen
exactamente el mismo número de clientes activos; esto no debería sorprendernos, ya que ambas
mantuvieron todas las características iguales durante todo el año. Y ambas empresas terminan con
utilidades acumuladas de 53,9 millones de US$.
¿Es esto un buen rendimiento para nosotros, de la empresa A? ¿Lo será para la empresa B?
La respuesta dependerá de lo que se considere como deseable. ¿Cuál es el objetivo en este caso?
No hay una respuesta simple, por que se pueden definir diferentes objetivos:
a) Tener la mayor cantidad de clientes posibles; entonces la pregunta sería ¿cuántos clientes
pueden ser?
b) Tener la mayor utilidad acumulada al final del periodo; entonces la pregunta sería ¿cuánto
dinero puede ser?
c) Tener una participación de mercado alta (en términos de clientes); entonces la pregunta
sería ¿qué porcentaje de la clientela puede ser duraderamente nuestro?
d) Tener una participación de mercado alta (en términos de la utilidad); entonces la pregunta
es ¿qué porcentaje del valor total del mercado puede ser duraderamente nuestro?
Para muchas personas, parece ser deseable hacerlo mejor que la otra empresa (similar a los
objetivos c) y d) en la lista previa). Analicemos entonces un episodio ilustrativo de dos empresas A
y B que intentan ganar una ventaja sobre su respectivo rival. La siguiente tabla presenta las tácticas
enunciadas y las decisiones tomadas durante los 12 meses:

5
Empresa A Empresa B
Táctica Clientes Pre- Pre- Táctica Clientes Pre- Pre-
activos cio cio activos cio cio
v. s. v. s.
Voy a atraer clientes Voy a atraer clientes
0 5.000 20 20 5.000 30 20
con un descuento con un descuento
Resultó bien, dejo ¡A descontó más! Voy
1 todo constante un 27.246 20 20 a igualarlo y además 25.249 20 10
mes más. bajar la suscripción.
Voy a normalizar la
¡B descontó más! Lo
2 60.670 20 10 suscripción; a ver si A 176.621 20 20
voy a igualar
comprende el mensaje.
Oh, A bajó la
B volvió a
suscripción a 10.
20…mantengo la
3 326.568 20 10 Quizás no debería 320.487 20 20
suscripción baja, mi
haberlo castigado
ventaja.
tanto. Me calmo.
B se mantuvo
De nuevo A cobró muy
tranquilo. A ver si
barato la suscripción.
puedo aumentar un
4 608.806 20 15 Voy a bajar un poco, 283.299 20 15
poco la suscripción;
pero no tanto: esto
esto mejora la
daña la margen.
margen.
A se mantuvo tranquilo;
B se mantuvo
entonces yo intento
5 tranquilo; entonces yo 640.102 20 15 297.863 15 15
bajar un poco el precio
también.
del equipo.
B bajó un poco el
precio del equipo, A se mantuvo tranquilo;
6 622.867 20 15 320.821 15 15
pero quizás no daña entonces yo también.
mucho.
B se mantuvo
entonces yo también.
también.
B se mantuvo
también.
¡A nos levantó
clientes! Vamos a
9 bajar un poco los 563.929 18 18 380.515 15 15
precios para
recuperarlos.
A bajo sus precios,
B se mantuvo
1 entonces yo también,
tranquilo; entonces yo 460.534 18 18 483.910 10 15
0 pero sólo el precio de
también.
equipo.
¡B exageró! Lo
1
castigo con un mes 360.428 0 18 584.017 10 15
1
de equipos gratis.
Si A no cobra nada por
B no reaccionó.
1 sus equipos, daña su
Entonces continúo 320.276 0 18 624.169 10 15
2 propia margen. Que
así otro mes.
siga.
Tabla 2: tácticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo

6
Al final de este año, A tiene utilidades acumuladas de 5.519.651 US$, mientras que B tiene 865.524
US$. De cierta forma, A le ganó a B, pero desde otro punto de vista, ambos perdieron respecto del
escenario de base.
La inspección del comportamiento de las variables clientes y utilidades acumuladas nos ayudará a
mesurar la importancia de estas preguntas.
700.000 Clientes activos

B; 624.169
600.000
500.000
Personas
400.000
300.000 Clientes activos

A; 320.276
200.000
100.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ilustración 5: comportamiento del número de clientes en el caso ilustrativo
Durante los primeros dos meses, B adquirió más clientes que A; entre los meses 3 y 10, A pudo
sobrepasar a B, pero luego el contrario fue el caso. En algún momento durante el cuarto mes, la
suma de los clientes activos de A y B llega a un millón, por lo cual ni A ni B pueden seguir
añadiendo clientes salvo que los “levanten” a la respectiva otra empresa.

7
8.000.000
6.000.000 Utilidades A;
5.519.651
4.000.000
Utilidades B;
2.000.000
865.524
0
US$
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
-2.000.000
-4.000.000
-6.000.000
-8.000.000
-10.000.000
Ilustración 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo
El comportamiento de las utilidades acumuladas es decepcionante para empresas comerciales:

durante buena parte del año, han mantenido pérdidas netas acumuladas, y sólo A logra llegar a
cifras azules en el último trimestre – a pesar del hecho que B tuvo más clientes activos que A
durante este periodo.
A estas alturas, unas preguntas deben ser formuladas:
1) ¿Cómo es que las empresas obtienen tan rápidamente tantos clientes sin ni siquiera haber
hecho publicidad?
2) ¿Qué efecto habría tenido un cambio en la vida útil?
3) ¿Qué efecto habría tenido la publicidad?
4) ¿Qué relación hay entre los efectos de los descuentos en el número de clientes y en las
utilidades acumuladas? ¿Cómo se comparan los cambios en el precio del equipo con
cambios en el precio de la suscripción?
5) En situación de rivalidad, ¿será mejor un tipo de objetivo que otro? ¿Serán ciertas políticas
de decisión más recomendables que otras, independiente de lo que haga la otra empresa?
Los restantes capítulos de este libro irán introduciendo los conceptos y los métodos que usted
necesita para poder responder estas preguntas, una por una. El capítulo 2 introduce la forma
genérica de los procesos de difusión que nos permite responder la primera pregunta e identificar los
factores que gobiernan este proceso. Luego el capítulo 3 agrega la discusión de la vida útil de los
productos y su influencia en el proceso de difusión. En el capítulo 4 incorporamos la publicidad en
el análisis y estudiamos sus efectos sobre la difusión. La novedad del capítulo 5 será la
incorporación del dinero a la discusión; con éste aspecto completamos el análisis de lo propio de

8
cada una de las empresas en nuestro caso. En el capítulo 6 analizaremos la situación entera para el
caso de un monopolio, para saber cuánto es posible y cómo lograrlo. A continuación, en el capítulo
7 estudiaremos la situación de rivalidad, veremos sus configuraciones estructurales y que patrones
de interacción pueden surgir como consecuencias de diversas políticas de decisión. Así llegaremos a
responder las preguntas acerca de los objetivos y las cualidades de las diferentes políticas. Nos
quedará un octavo capítulo donde se discuten las diversas simplificaciones de nuestro caso y se dan
directrices acerca de como levantar estas restricciones para poder adaptar el caso del libro a
situaciones reales. Para concluir, el capítulo 9 ofrece una discusión acerca del enfoque seguido en
el libro y su aplicación a otras situaciones de gestión.

9
2 La conversión de poblaciones: el
proceso de difusión
En este capítulo, se introduce el núcleo estructural de nuestro caso, junto con los conceptos y
símbolos que se usan en este libro. Nos basamos en un modelo clásico, que desde la década de los
’70 ha sido el estándar para analizar procesos de difusión, y usaremos el enfoque de la dinámica de
sistemas para trabajar.
2.1 La difusión, un proceso humano y natural

2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia
Las personas se encuentran con otras y conversan e incluso se imitan unas a otras. En ocasiones, las
consecuencias son negativas: por ejemplo, cuando algunas personas portan un virus, éste puede
pasar de personas ya infectadas a otras personas y así se puede generar una epidemia. Observemos
cómo este proceso opera. Supongamos una población de 300 personas, de los cuales unas 10
personas son portadores del virus. Cuando se topan con otra persona que aún no ha sido infectada,
en un determinado porcentaje de casos se contagiará (llamemos esto la tasa de contagio). La
siguiente ilustración muestra lo que pasa cuando la tasa de contagio es de 50% 1:
1
Las gráficas y los valores se han generado usando el modelo “Difusión_Epidemia” para NetLogo. El lector
interesado podrá descargar este modelo de X y usarlo previa instalación de NetLogo desde
http://ccl.northwestern.edu/netlogo/download.shtml

10
Semana Inicio 10 20 30
Infectados 10 39 90 155
% infectados 3,3% 13% 30% 51,7%
Semana 40 50 60 70
Infectados 232 274 291 297
% infectados 77,3% 91,3% 97% 99%
Ilustración 7: la difusión de un virus en una población de 300 personas
Al inicio, tenemos 290 personas sanas (puntos negros) y 10 infectados (gris), representando unos
3,3% de la población. 10 semanas más tarde, 13% de la población son infectados y en la semana
30, más de la mitad de los individuos tiene el virus. Posteriormente a la semana 40, la imagen se ve
predominantemente gris, pero a partir de la semana 50, la contagión se hace mucho más lenta. La
gráfica del comportamiento de los infectados y de los senos – mostrada en la ilustración que sigue –
nos debe recordar algo:
Ilustración 8: la infección avanza en forma de "S"
Si bien las líneas tienen variaciones en los detalles, llama la atención la forma de “S” de los
infectados. Durante las primeras 30 semanas, el número de individuos infectados aumenta cada vez

11
más, es decir: el crecimiento se acelera. Posteriormente sigue creciendo, pero cada vez menos, o
bien el crecimiento se desacelera. En comparación con el comportamiento de los clientes activos
(ver Ilustración 4, p. 4) revela que es la misma forma.
2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria
Algo similar ocurre durante la fase inicial de una crisis bancaria. Si se da la noticia que hay una
inminente quiebra de los bancos del país a 10% de los clientes con una cuenta bancaria, ellos
sentirán pánico e irán al banco de inmediato para retirar su dinero. Al ver las filas formarse, otros
clientes llegarán a la conclusión que algo está mal con los bancos y se agregan a la fila: la
propensión a ponerse a la fila para salvar sus haberes dependerá directamente de la cantidad de
otros que ya han decidido retirar su dinero. Se arma un efecto de bola de nieve – es decir el largo
de las filas crece aceleradamente – hasta que se agote el grupo de clientes que aún no retiren su
dinero (o hasta que se debe pensar que ya no tiene sentido entrar a la fila, porque el banco no tendrá
nunca reservas suficiente para entregarle a todos sus clientes su dinero).
Si contamos la cantidad de clientes “con pánico” (que retira sus haberes del banco), veremos
nuevamente un episodio inicial de crecimiento acelerado, seguido por un episodio de crecimiento
frenado o estancado, como mostrado en la siguiente ilustración:
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
con pánico sin pánico
Ilustración 9: difusión del pánico durante una crisis bancaria
Podemos imaginarnos que los clientes “con pánico” tengan el color gris y los demás clientes con
color negro – en analogía con las personas infectadas o no infectadas del primer ejemplo. Pero no
sólo podemos ver la analogía con el ejemplo previo, también podemos intentar de captar las causas
de este comportamiento. En cada uno de los ejemplos, tuvimos una población de un determinado
tamaño – 300 individuos. También hubo dos grupos dentro de la población: un determinado
número de infectados o con pánico, y los demás no infectado o sin pánico. Es decir, cada uno de
los individuos formaba parte de uno grupo o del otro – y nosotros llamamos esto un estado. Cada

12
individuo está en uno de los dos estados en cada momento considerado, y nosotros podemos contar
la cantidad de individuos en cada estado y decir que la población también tiene dos estados. El
proceso de difusión es entonces el cambio de un cierto número de individuos de un estado a otro.
La siguiente tabla muestra cómo se ven los dos agregados que son los estados de la población
mientras transcurre el proceso de difusión:
Hora Clientes
con pánico sin pánico % con pánico
1 10 290 3%
2 20 280 7%
3 39 261 13%
4 73 227 24%
5 128 172 43%
6 201 99 67%
7 267 33 89%
8 296 4 99%
9 300 0 100%
Tabla 3: simulación de una crisis bancaria
Para simular este tipo de proceso, usamos reglas de cálculo que imitan a los movimientos de los
individuos de un estado al otro. Asumimos que todos los individuos en un determinado estado se
comportan de la misma manera y proponemos fórmulas para replicar el movimiento.
Así es que cuando inicialmente tenemos 10 personas con pánico y 290 sin pánico, la pregunta es
cuántos de los sin pánico se van a mover al estado con pánico. Observemos cuántos individuos se
han movido de un estado al otro por hora:
Hora Clientes con pánico se han movido

1 10
2 20 10
3 39 19
4 73 34
5 128 55
6 201 73
7 267 66
8 296 29
9 300 4
Tabla 4: número de individuos que cambian de estado por hora
La cantidad de individuo que se han movido es equivalente a la diferencia entre la cantidad de

clientes con pánico ahora y la hora previa.

13
En la hora 1, la cantidad de quienes se cambian al estado con pánico corresponde a un determinado

porcentaje de la población sin pánico en esta hora (los otros no se pueden cambiar porqué ya lo
hicieron). Arriba se dijo que es el porcentaje de los con pánico dentro de la población entera.
Podemos inferir algunas reglas desde este enunciado:
 Para inicializar:
o Población entera = Población sin pánico + Población con pánico
o Población sin pánico hora 1 = 290
o Población con pánico hora 1 = 10
 Para cada hora h analizada:
o porcentaje con pánico hora h = población con pánico hora h / población entera
o se mueven hora h -> hora h+1 = Población sin pánico hora 0 * porcentaje con pánico hora h
o Población sin pánico hora h+1 = Población sin pánico hora h + se mueven hora h -> hora h+1
Si bien las planillas electrónicas son muy prácticas para analizar datos, no son el mejor instrumento
para analizar estructuras de sistema: en nuestro caso, analizamos lo que ocurre durante varias horas
(h inicia con 1 y luego se aumenta hasta 9), pero en la planilla cada h es una fila a parte y por lo
tanto las fórmulas se repiten muchas veces. Para esto, resulta más usable una representación gráfica
en la que vamos a usar diferentes zonas para diferentes estados (rectángulos) y flechas (cómo las
que nos indican el sentido del tránsito en las calles) para representar los movimientos. Entonces el
caso del banco se vería como mostrado en la ilustración siguiente:
Sin pánico Con pánico
se mueven
Ilustración 10: representación icónica de dos estados y un flujo
Ahora tenemos una zona para los clientes sin pánico y otra para los clientes con pánico. Por
ejemplo, en el momento cuando miramos, hay 5 clientes sin pánico y dos con pánico. Entre ellas
hay una flecha por la que se están moviendo dos individuos. Ya que en esta zonas, se acumulan
individuos, las llamaremos acumuladores o “stocks” por su denominación en Inglés. Y dado que
algunos individuos se mueven o fluyen de un acumulador a otro, llamamos a estas flechas flujos.
La ilustración previa sólo muestra la situación en un determinado periodo; sin embargo, ésta
estructura se mantiene durante todo el tiempo considerado, y entonces contiene todos los
comportamientos registrados desde la hora 1 hasta la 9:

14
Sin pánico Con pánico
se mueven
Ilustración 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos
Si los rectángulos representan las respectivas cantidades de persones en estado sin pánico y con
pánico, entonces es así en cualquier momento del periodo considerado. Por lo tanto, en veces se
dibujar puntos representando las personas en un determinado instante, podemos colocar una gráfica
que nos muestre las cantidades de personas en todos los momentos del tiempo considerado. En este
caso observamos que la cantidad de personas sin pánico disminuye – primero aceleradamente,
luego frenando, y la cantidad de personas con pánico aumenta – primero aceleradamente y luego
frenando. La cantidad de personas que se mueven por lapso de tiempo aumenta hasta el quinto
periodo y luego disminuye; sin embargo, nunca es cero o incluso negativo.
Hagamos un paso más. Si estas son las formas de comportamiento de las variables en el caso de la
crisis bancaria, y si nosotros estamos en posesión de un conjunto de reglas o fórmulas que generan
estas mismas conductas, entonces podemos remplazar los comportamientos por las reglas cuya
aplicación produce justamente estos comportamientos. El resultado de este remplazo se muestra en
la siguiente ilustración:

15
Con pánico 1 = 10
Sin pánico 1 = 290
Con pánico h+1 =
Sin pánico h+1 =
Con pánico h – se mueven h, h+1
Sin pánico h – se mueven h, h+1
se mueven h, h+1 =
Sin pánico h+1 * porcentaje con pánico h
porcentaje con pánico h =

Con pánico h / Población
Población = 300
Ilustración 12: la estructura causal de una crisis bancaria
En la ilustración vemos los símbolos ya conocidos, pero también unos elementos nuevos:
“porcentaje con pánico” y “población” no son ni acumulador ni flujo. La “población” es una
constante, ya que no cambia durante nuestro análisis. El “porcentaje con pánico” es una variable
intermedia – la usamos para representar más claramente la lógica de la estructura (en el diagrama) y
nos ayuda a evitar fórmulas complejas (podríamos reemplazar “porcentaje con pánico” en la
fórmula de “se mueven” por la división, pero entonces costaría más comprenderla). Además hay
otro tipo de flechas; éstas son flujos de información: por ejemplo, “porcentaje con pánico” no
podría calcularse sin acceder a los valores de “población” y “con pánico”. Estas flechas delgadas
cumplen la misma función que las referencias entre celdas en las fórmulas de una planilla
electrónica. El nombre más común de estas flechas es vínculo causal, porque representan una
influencia causal en el sentido de la flecha.
2.1.3 Extracción de una estructura común de los ejemplos
Si hemos podido captar lo relevante del fenómeno de la crisis bancaria con un diagrama y un
conjunto de reglas, ¿significa que lo mismo es aplicable al caso de la epidemia? En efecto: si
remplazamos los nombres de los acumuladores, poniendo “virus” donde ahora hubo “pánico”, será
prácticamente lo mismo. Solamente en el caso de la epidemia, la tasa de contagio era una constante
(nunca cambia, al igual que la población), y para la crisis bancaria es una variable. Repasemos:
 Algunos individuos cambian del estado no infectado al estado infectado; cada infectado
actúa como “agente de promoción” cuando se encuentra con individuo (aún) no infectado.
Entonces una población creciente de infectados contagia a una población decreciente de no
infectados.
 Algunos clientes cambian del estado sin pánico al estado con pánico; cada cliente con
pánico actúa como “agente de promoción” cuando lo ve un cliente (aún) sin pánico.
Entonces una población creciente de clientes con pánico contagia a una población
decreciente de clientes sin pánico.

16
 Agregando otro caso ejemplar: algunos navegantes de Internet ven un video “viral” y se
convierten del estado no lo ha visto al estado lo ha visto; cada navegante que lo ha visto
actúa como “agente de promoción” para navegantes que (aún) no lo han visto. Entonces
una población creciente de navegantes que lo han visto contagia a una población
decreciente de navegantes que lo han visto.
No debería venir como sorpresa que ahora se propone usar esta estructura para nuestro caso de
telefonía móvil.
 Algunos individuos cambian del estado sin celular al estado con celular; cada cliente con
celular actúa como “agente de promoción” cuando lo ve un individuo (aún) sin celular.
Entonces una población creciente de clientes con celular contagia a una población
decreciente de clientes sin celular.
2.2 Estructura y comportamiento de la difusión de un nuevo

producto
2.2.1 La estructura causal detrás de la difusión
A partir de aquí, vamos a elaborar un “modelo de simulación”: un conjunto de variables

(acumuladores, flujos, variables intermedias) y vínculos causales que tiene un diagrama y un
conjunto de fórmulas que nos permiten explorar los comportamientos que resultarían de
determinadas decisiones.
En nuestro caso de la telefonía móvil, tenemos dos acumuladores llamados “Clientes potenciales” y
“Clientes activos”, representando los dos posibles estados de los individuos en la población. Entre
los acumuladores, hay un flujo ”compran”, cuyo nombre indica que la conversión desde potencial a
activo ocurre en el momento de la compra. Analizaremos lo que ocurre en un año (porque es el
tiempo en el que tendremos que reportar los resultados obtenidos) y lo subdividimos en meses
(porque en nuestra empresa las decisiones que involucran precios y el uso de dinero se toman
mensualmente).
Desde los ejemplos previos debemos pensar que la cantidad mensual de potenciales que compren,
debe depender de la cantidad de “agentes de promoción” (los clientes activos) y del porcentaje de la
población que aún es clientela potencial. Durante un mes, cada cliente activo va a encontrarse con
una determinada cantidad de personas, aquí asumimos que son 100 encuentros (hasta el último
capítulo lo trataremos como una constante); podrían ser algunos más o algunos menos, pero
asumimos que 100 sea el promedio. Ahora bien, algunas de las otras personas con quienes se
encuentran nuestros clientes activos van a ser activos ellos mismos; entonces no pueden ser
convertidos porque ya lo han sido. Por lo tanto, el porcentaje de encuentros que se realicen entre un
cliente activo y individuos que pertenecen al estado potencial depende del porcentaje de los
potenciales en la población entera. Esto es análogo a los ejemplos previos, donde el porcentaje de
infectados y el porcentaje de clientes con pánico desempeñaron el mismo papel.

17
Además sería exagerado creer que cada encuentro entre un activo y un potencial terminará con una
compra: más bien será un determinado porcentaje que vamos a llamar fracción de conversión BaB
(cómo “Boca a Boca”). Analicemos la estructura entera:
Clientes potenciales Clientes

compran activos
C R
Compensador Reforzador
porcentaje
potenciales
+
compras por
+ =Clientes activos*
BaB
(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*
fracción de conversión BaB
población
encuentros
por mes
fracción de =100
conversión BaB
=0,02 (2%)
Ilustración 13: la estructura causal del caso de la telefonía móvil
En relación con el diagrama previo, hay algunos detalles que requieren de una explicación.
Primero, los subíndices de tiempo no aparecen. Esto simplifica tanto la lectura como la discusión,
ya que entre los diferentes meses analizados, es la misma lógica causal que se reitera. Segundo,
compras por BaB aparece separado de compran. Es una decisión de diseño en el bien de poder
añadir la publicidad y su efecto en las compras más en adelante. Por el momento, compran =
compras por BaB.
¿Será verdad que esta estructura causal produce el patrón de comportamiento descrito? La
respuesta a esta pregunta será elaborada en tres pasos, analizando primero los dos componentes
parciales de la estructura y luego el conjunto.
2.2.2 Causalidad circular
La estructura o “modelo” tiene una característica nueva: hay dos procesos circulares señalados por
un símbolo cíclico con una letra R o C. Por una parte, los clientes activos aumentan las
compras por BaB (idéntico a compran) que aumenta los clientes activos. Esto es un proceso circular
que llamamos “retroalimentación reforzadora”, porque un impulso inicial tiende a ser reforzado a
través de las iteraciones. Por otra parte, ¡compran disminuye la población de clientes potenciales,
por lo cual disminuirá el porcentaje de potenciales, lo que disminuye compras por BaB (idéntico a
compran)! Es entonces un proceso en el que un aumento inicial genera una posterior disminución.
También (por favor revíselo críticamente) una inicial disminución de compran producirá un
posterior aumento de las compras por BaB. Este tipo de “bucle de retroalimentación” se llama
“compensador” porque genera un efecto que compensa el impulso inicial.

18
El nombre original para este tipo de estructuras circulares viene de del término Inglés “feedback
loop”. “Feedback” significa literalmente retroalimentación o realimentación. “Loop” es una
estructura circular, y según el país se ha traducido como bucle, ciclo o lazo. Sin embargo, no sería
práctico usar tres nombres en una misma discusión para referirse a un mismo concepto. Entonces
en este libro se llamará bucle.
Los bucles de retroalimentación deben ser tomados en serio porque son componentes de un sistema
que tienen un comportamiento auto-determinado por su forma lógicamente circular. Por esta razón,
vamos a analizar la conducta característica de cada uno de los dos bucles a continuación.
2.2.3 Retroalimentación reforzadora y comportamiento exponencial
Analicemos primero el bucle reforzador. Recapitulando, tenemos básicamente dos regularidades:
Compras por BaB = Clientes activos*(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*fracción

de conversión BaB
Clientes activos = Clientes activos + compras por BaB
Recordemos que los subíndices de tiempo no aparecen aquí, y por lo tanto es importante no
interpretar el símbolo “=” cómo “es igual a”, sino que “toma el valor de”. Esto no es una definición
circular, porque las variables en el lado izquierdo de las fórmulas se refieren a un tiempo posterior
al del lado derecho. No obstante, vemos inmediatamente la interdependencia. Estas dos reglas o
fórmulas son el motor de la retroalimentación reforzadora. El diagrama expresa la misma lógica, si
bien sin los detalles operacionales. A partir de este momento, el lector está invitado a usar los
modelos de simulación mencionados y utilizados en el texto. Para lectores sin ambición de
convertirse en desarrolladores de modelos, hay experimentos que se pueden realizar al nivel de
usuario. El lector interesado en saber más tendrá la oportunidad de inspeccionar las propiedades
técnicas de los modelos.
El libro usa el software VenSim PLE, que es libre para la descarga desde http://vensim.com/free-
download/. A continuación, se presenta una breve introducción 2. Una vez realizado la instalación,
la interfaz se organiza en una barra horizontal, una barra vertical, un área de contenido y una barra
en pie de página. La barra horizontal contiene herramientas para diseñar el modelo y ejecutarlo.
Para esto es importante comprender que un modelo de simulación siempre se encuentra en uno de
dos estados: diseño o ejecución. Llamamos diseño el estado cuando agregamos componente (o
eliminamos componentes), cuando los conectamos y desarrollamos las ecuaciones. La ejecución es
cuando la simulación se realiza, y durante esta fase no es posible modificar la estructura del modelo.
Por lo tanto, las herramientas que se ofrezcan se adaptan al estado actual del modelo.
2
Un manual extenso en Español está disponible en
http://www.dinamica-de-sistemas.com/vensim/guia_vensim.htm

19
La barra horizontal es la siguiente:
Diseño
Manipulación de archivos Ejecutar
Nuevo Abrir Guardar Imprimir Cortar Copiar Pegar Simple Interactiva
Diagrama Variable Propiedades de

la variable
Bloquear Mover Intermedia Acumulador Flujo de Flujo

información
Ejecución Ejecución
Parar Guardar
resultados
Ilustración 14: herramientas de la barra horizontal
La ilustración muestra solamente las herramientas más importantes para el uso que vamos a hacer
por el momento. En la parta de arriba, vemos lo que corresponde al tiempo de diseño, el tiempo de
ejecución abajo. Durante el tiempo de diseño, tenemos la posibilidad de manipular los archivos con
los modelos de manera usual. Además, podemos pasar a ejecutar el modelo; para ello, existe la
opción de simulación simple (que se realiza instantáneamente y sin posibilidad de interactuar con el
modelo durante la ejecución) o en “SyntheSim”, que permite interactuar con los parámetros y las
variables durante la ejecución. Esto es ideal para la experimentación, y por esta razón vamos a
preferir este modo de ejecución en este libro. Podemos bloquear el diagrama o seleccionar la mano
para seleccionar componentes mover los componentes seleccionados. Modelos agregar los
diferentes tipos de variables y de flujos, y abrir el dialogo de propiedades, donde entre otras cosas
se especifica la fórmula o bien ecuación que regula el comportamiento de la variable.
En tiempo de ejecución, podemos guardar los resultados en un archivo de datos (lo que es práctico
para hacer comparaciones) y detener la simulación, para vovler al estado de diseño.

20
Causas
Efectos
Estructura
Bucles
Inspección
Efecto y
Conducta causas
Gráfica
Tabla
Ilustración 15: herramientas de la barra vertical
Se puede inspeccionar la estructura y la conducta de las variables previamente seleccionadas. Al

nivel de la estructura, el árbol de causas abre una gráfica donde se muestran las variables que tienen
un impacto directo o indirecto en la variable seleccionada. Complementariamente, el árbol de
efectos es el conjunto de variables que reciben una influencia directa o indirecta de la variable
seleccionada. La herramienta de bucles abre una ventana de texto con la descripción de los bucles
de retroalimentación en los que la variable seleccionada participa. Al nivel de la conducta,
podemos inspeccionar lo que hacen las variables seleccionadas como gráfica y como tabla.
Adicionalmente, se puede visualizar el comportamiento de una variable junto con las conductas de
las variables que tienen un impacto directo en ella.
Por favor, abre ahora el modelo “C1 Bucle reforzador.mod” (representado en la ilustración
siguiente) y úselo en modo “SyntheSim” para reforzar este párrafo; puede consultar también el
video-tutorial correspondiente a este modelo.

21
Ilustración 16: el bucle reforzador del modelo de difusión
La simulación del modelo en modo “SyntheSim” permite no sólo ver la conducta de las variables
dentro de sus símbolos, sino que podemos cambiar los valores de las constantes y observar
inmediatamente las consecuencias en el comportamiento de las variables. Las curvas –
exponenciales – que vemos en la ilustración son las que se generan cuando los valores de las
constantes son los indicados en la misma ilustración. Esta forma exponencial es la consecuencia de
la esencia reforzadora del bucle, y es también la razón por la que este bucle frecuentemente se
llama “motor de crecimiento”. Lo podemos ver cuando desplegamos los valores de las dos
variables, cómo mostrado en la tabla siguiente. Para esto, usamos los valores de parámetro del
mismo modelo: encuentros por mes = 100, porcentaje potenciales = 0,99 y fracción de conversión
BaB = 0,01.
Mes Clientes activos Compras por BaB

Inicio 5.000 4.950
1 9.950 9.851
2 19.801 19.602
3 39.403 39.009
4 78.412 77.628
5 156.040 154.479
6 310.519 307.414
7 617.933 611.754
Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos

22
Cuando se inicia la simulación con 5.000 clientes activos, aplicar la regla de determinación de
compras por BaB produce 4,950 personas adicionales: ya que los clientes activos de antes todavía
son clientes activos, los nuevos clientes activos se agregan a los 5.000. Esta conservación de los
clientes activos previos se repite a cada vez, y entonces al finalizar el séptimo mes tenemos 617.933
clientes activos, lo que es la suma de todos los nuevos clientes activos de los diferentes meses.
Cuando miramos la gráfica de comportamiento en el tiempo de los clientes activos que provee el
modelo de simulación, aparecen algunas contradicciones.
2M
1.5 M
Individuos
1M
Clientes activos
500,000
0
0 1 2 3 4 5 6
Mes
Ilustración 17: gráfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial
Primero, a los seis meses simulados, el número de clientes activos ya excede el millón, bien
superior a lo que el calculo manual con planilla indicaba. Esto se debe al hecho que con la planilla,
hemos tratado cada mes como un bloque monolítico; sin embargo, el modelo de simulación
subdivide cada mes en 8 periodos de aproximadamente 4 días. Esto significa que el número de
encuentros por mes se va a subdividir en la octava parte (y se reduce de 100 encuentros por mes a
100 * 0,125 = 12,5 encuentros por sub-periodo). La siguiente tabla nos muestra todos los valores
intermedios:
Mes Clientes activos Compras por BaB

Inicio 5.000 619
0,125 5.619 695
0,250 6.314 781
0,375 7.095 878
0,500 7.973 987
0,625 8.960 1.109
0,750 10.069 1.246
0,875 11.315 1.400
1,000 12.715 1.574
Tabla 6: los pasos de calculo de un mes

23
Ahora se repite ocho veces por mes el proceso de agregar algunos nuevos clientes activos y
conservarlos. Por lo tanto, cuando se inicia el segundo sub-periodo, ya no son 5.000 personas sino
que 5.619. En la planilla previa, no se tomaba en cuenta este efecto (que es muy comparable con la
acumulación de intereses en una cuenta de ahorro). Esto aclara la primera contradicción y nos
muestra que la granularidad de tiempo en nuestras simulaciones tiene un efecto en la precisión con
la que podemos operar. Además deja claro que sería mucho más trabajo generar las cifras con una
planilla electrónica y luego mirar la cantidad de números que nos genera.
Segundo, la cantidad de clientes activos no debería crecer más allá de un millón de personas, ya que
solamente tenemos un millón de personas. Esto nos indica que algo en este fragmento de modelo es
incorrecto. No es la fórmula de compran por BaB, ni la fórmula de la acumulación de clientes
activos. Entonces debe ser un problema de valores de parámetros o que algún factor relevante no se
encuentra en este modelo.
Revisemos entonces el comportamiento de los clientes activos con diferentes valores de los
parámetros. En relación al escenario de base, cambiamos uno de los parámetros a cada vez:
porcentaje potenciales = 50% (en veces de 99%), encuentros mensuales = 50 (en veces de 100) y
fracción de conversión = 0,5% (en veces de 1%); las conductas resultantes aparecen en la siguiente
ilustración:
100,000
75,000
% potenciales = 50%
Individuos
50,000
encuentros=50
25,000
fracción de conversión = 0.5%

0
0 1 2 3 4 5 6
Mes
Ilustración 18: escenarios alternativos
Cuando el mismo modelo se simula con valores alternativos para uno de sus constantes, ya no se
llega a más de un millón de clientes activos antes del sexto mes, pero nuestro horizonte de tiempo
son 12 meses, entonces no se puede hacer desaparecer la contradicción con un mero cambio de
valor de una constante.
La segunda contradicción se encuentra en la forma de la curva, que sigue de manera exponencial.

Sin embargo, nosotros sabemos que el proceso de difusión tiene una forma de “S”, tal como
mostrado en la Ilustración 9 (p. 11). Ahora bien, la forma de comportamiento típica del bucle
reforzador es la que se observa en la parte izquierda de la mencionada ilustración; por lo tanto

24
podemos inferir que en la primera fase del proceso de difusión, el bucle reforzador determina el
comportamiento del sistema. Sin embargo, al mismo tiempo debemos reconocer que no es
suficiente para tratar el proceso entero. Debe haber algo más, y lo vamos a explorar enseguida.
2.2.4 Retroalimentación negativa y estabilización
Dirigimos entonces nuestra atención al segundo bucle, el compensador (el modelo “C2 Bucle
compensador.mod” permite experimentar con esta estructura).
Ilustración 19: la estructura de un bucle re retroalimentación compensador
Ahora hemos desacoplado los Clientes activos del flujo de quienes compran; de esta manera,
obtenemos la posibilidad de experimentar con el bucle cerrado entre Clientes potenciales,
porcentaje potenciales, compras por BaB y compran. La línea dibujada entro de los clientes
potenciales revela que – producto de la operación del bucle – la cantidad de clientes potenciales
disminuye hasta que no haya más clientes potenciales.
A primera vista, puede parecer sorprendente que esto sea un bucle, ya que no se ve un vínculo
causal de compran a Clientes potenciales. Sin embargo, la lógica nos dice que cada individuo que
compra, disminuye la población de Clientes potenciales en uno. Esto es más visible cuando
representamos la estructura mediante un “diagrama de bucle causal”; en este tipo de diagrama, no se
hace la diferencia entre acumuladores, flujos y variables intermedias – todos se representan como
variables:

25
compran
+
-
Clientes
potenciales
C
compran por
BaB
+
porcentaje
potenciales
Ilustración 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador
Cada vínculo causal liga una variable a otra: a mayor porcentaje potenciales más personas compran
por BaB. Mayores compras por BaB implican que compran sube. Cuando compran más personas,
esto disminuye los clientes potenciales. Cuando disminuyen los clientes potenciales, también baja
el porcentaje potenciales. A partir de aquí, vamos a usar la siguiente regla tipográfica: los nombres
de las variables del modelo aparecen en letras cursivas en el texto; sus comportamientos hacia
arriba o abajo estarán subrayados. Es una forma de destacar la estricta separación entre estructura y
comportamiento: una misma estructura puede generar diversos comportamientos, por lo cual
debemos esforzarnos a revisar primero la estructura y luego verificar si genera los comportamientos
de referencia.
Con este tipo de diagrama – llamado “diagrama de bucle causal” - salta inmediatamente a la vista
que estamos frente a una estructura cíclica: no es posible que la gente compre sin que esto
disminuya la cantidad de clientes potenciales, y si esta misma cantidad influye en la cantidad de
personas que compren, la circularidad es inescapable. La ilustración siguiente muestra la conducta
característica cuando asumimos una cantidad de 200.000 clientes activos:
1M
750,000
Individuos
500,000 Clientes potenciales
250,000
compran
0
0 1 2 3 4 5 6
Mes

26
Ilustración 21: el comportamiento asintótico del bucle compensador
Los clientes potenciales disminuyen primero más rápido, y luego progresivamente más lento, hasta
que después de poco más de cinco meses, llegamos al cero. Esto es consistente con el
comportamiento de loas compras: primero compran más individuos, y luego cada vez menos. Note
también que hay una relación determinada entre las líneas: cuando hay más individuos que
compran, la pendiente de los clientes potenciales es más fuerte (más negativa), y la disminución de
la cantidad de individuos que compran viene junto con una disminución de la pendiente de los
clientes potenciales (deviene menos negativa).
Cuando se simula con diferentes valores para los clientes activos, se confirma que si bien la
velocidad del proceso de agotamiento de los clientes potenciales aumenta cuando hay más clientes
activos, nunca cambia el hecho que desde el inicio, la cantidad de clientes potenciales disminuye –
primero rápidamente, luego cada vez más lentamente – hasta llegar a cero. Es cómo que
implícitamente, este bucle de retroalimentación busca conducir la cantidad de clientes potenciales
hacia cero:
1M
750.000
Individuos
500.000
100.000
250.000
150.000
200.000
300.000
0
0 1 2 3 4 5 6
Mes
Ilustración 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero
Cuando tenemos más clientes activos – es decir más individuos promocionando nuestro producto –
más clientes potenciales deciden comprar, por lo cual la pendiente de la curva de clientes
potenciales es más negativa. Esto se ve claramente en las curvas de la ilustración. También vemos
que estas curvas siempre van disminuyendo su pendiente, en nuestro caso cada vez menos negativo.
Así notamos el efecto de estabilización o de compensación del bucle.
Mas adelante veremos que cuando nos empeñamos para mantener algún recurso bajo control
usamos este tipo de bucles compensadores, sólo con una meta explícita.

27
Ya que nuestra población es constante (un millón de individuos), cuando disminuye la cantidad de
clientes potenciales, significa que aumenta la cantidad de clientes activos, porque en conjunto son la
población. En cada momento, se cumple la siguiente condición:
Clientes potenciales + Clientes activos = 100.000 {de individuos}
Por lo tanto, las líneas de comportamiento de las dos poblaciones parciales son simétricas, como lo
muestra la ilustración siguiente:
2M
Clientes activos
1.5 M
Individuos
1M
500,000
Clientes potenciales
0
0 1 2 3 4 5 6
Mes
Ilustración 23: la disminución de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos
La forma de comportamiento de los clientes activos es la que ya hemos visto en la parte derecha de
la Ilustración 9 (p. 11). Entonces podemos concluir que en la segunda fase del proceso de difusión,
el bucle compensador determina el comportamiento del sistema.
2.2.5 Dos bucles de retroalimentación combinados
La estructura causal de la Ilustración 13 (p. 17) se ha mostrado capaz de generar el comportamiento

típico del proceso de difusión; puede ser usada en forma del modelo “C2 Boca a boca.mod”.
Hemos visto que es la combinación de dos bucles de retroalimentación – uno reforzador y el otro
compensador. Hemos encontrado que la primera fase del proceso – de crecimiento exponencial – es
causada por el bucle reforzador, y la segunda parte – de crecimiento asintótico – es la consecuencia
de la actuación del bucle compensador. Ya que un buce reforzador siempre tiene una conducta
exponencial y un bucle siempre asintótica, sabemos que la forma del proceso de difusión siempre
será similar a una “S”. Dentro de esta limitación, la transición de un régimen al otro puede ocurrir
más rápidamente o más lentamente.
Hay solamente dos factores que podemos usar para explorar el rango de comportamientos del
sistema: el número de encuentros por mes y la fracción de conversión BaB. Recordemos que el
primero informa sobre la cantidad de personas con quienes un individuo se encuentra por mes, y el

28
segundo es el porcentaje de los clientes potenciales que se decide a comprar producto de un

encuentro con un cliente activo. En la versión de base, hay 100 encuentros mensuales y le fracción
de conversión BaB es de 1%. A continuación, probaremos con diferentes combinaciones.
Encuentros mensuales será 50, 100 y 200; la fracción de conversión será 0,5%, 1% y 2%. Algunas
de las combinaciones resultantes son mutuamente equivalentes; por ejemplo, si en relación con la
versión de base reducimos un factor a la mitad pero aumentamos el otro factor al doble, la
multiplicación en la fórmula para calcular compras por BaB va a arrojar el mismo valor. Por lo
tanto, nos limitamos a las siguientes combinaciones:
Combinaciones Encuentros mensuales

50 100 200
Fracción de conversión 0,5% 1 2 3
BaB 1% (=2) 4 5
2% (=4) (=5) 6
Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parámetro
La siguiente ilustración nos muestra los resultados de las simulaciones:
Clientes activos
1M
750.000
3
5
500.000 5 4 2
250.000
1
0
compran
1M
5
750.000
500.000
5
3
250.000 2
4
1
0
0 3 6 9 12
Mes
Ilustración 24: formas típicas de crecimiento en forma de "S"
La primera constatación es que para valores mas bajos de los parámetros, el proceso se realiza más
lentamente. En el escenario 1 es tan lento que no se llega a observar el peak o máximo de compran.
Los escenarios 2 hasta 6 muestran tal peak en los meses 11, 6, 3 y 1,5 respectivamente. También
vemos que en todos los escenarios salvo el 1, la forma de comportamiento de clientes activos es

29
similar a una “S” – más parado en el escenario 6 y más plano en el escenario 2. Esto significa que
siempre, la estructura causal que combina un bucle reforzador y un bucle compensador genera una
“S”, pero a veces es tan lento que no alcanzamos verlo por el horizonte de tiempo que hemos
elegido. Ello debe llamar nuestra atención a lo siguiente: el hecho que no se vea un determinado
comportamiento no significa necesariamente que la estructura causal correspondiente no esté;
también puede ser que en el periodo observado no es lo suficientemente activo para notarlo, tal
como un volcán que no ha hecho erupción en 50 años.
Las líneas puntilladas verticales dirigen nuestra atención a la particular coincidencia del máximo de
compran con el preciso momento cuando el crecimiento exponencial de clientes activos se
convierte en crecimiento asintótico. Si siempre coinciden estos dos momentos, es que no es una
simple coincidencia: hay algo sistemático. Para ver lo que es, observemos más detenidamente lo
que ocurre durante un proceso de difusión:

30
compran
Clientes
activos
días
Ilustración 25: el máximo del flujo es el punto de inflexión del acumulador
Para este efecto, simplifiquemos la situación y tomemos 6 días consecutivos. Adicionalmente,

invertimos excepcionalmente el orden vertical en el que los flujos y los acumuladores se colocan
usualmente en los software (como Vensim) y textos que siguen nuestro enfoque: ponemos el flujo
por encima del acumulador. La razón por la que usualmente los flujos se colocan por debajo de los
acumuladores es probablemente de inspiración matemática (no está explícitamente documentada):
matemáticamente hablando, los flujos son la derivada parcial de los acumuladores respecto del
tiempo, e inversamente los acumuladores son el integral de los flujos. Puesto que “derivada” tiene
la connotación de un movimiento de arriba hacia abajo, puede parecer natural colocar los flujos por
debajo de los acumuladores. Pero en nuestra situación actual, se propone al lector pensar del

31
proceso de acumulación como el juego “tetris”, donde se dejan caer rectángulos desde arriba hacia
abajo y cada rectángulo cae hasta hacer contacto con otro rectángulo que ya se ha caído
anteriormente. Las cantidades de personas que compran son los rectángulos que dejamos caer. En
el piso ya se han acumulado los rectángulos que hemos lanzado previamente, por lo cual cada
rectángulo adicional agrega al montón que ya se había acumulado. En la ilustración, esto queda
indicado por las flechas puntilladas.
Cuando recordamos que los rectángulos representan a personas comprando, se da el siguiente

relato. Los días 2 hasta 4, la cantidad de personas que compran es el doble del día previo;
posteriormente es la mitad del día previo. Esto nos da una forma similar a una campana para el
flujo de personas que se agregan a los clientes activos, cuya cantidad asumimos con cero al inicio.
Lo que ocurre en la parte superior de la gráfica (compran), tiene un efecto en los clientes activos:
así es que las personas adicionales del primer día entran en el estado “cliente activo” y permanecen
en él hasta el final. Por lo tanto, los que compran el segundo día se agregan encima de los del
primer día; y así se repite día tras día: siempre los clientes activos nuevos se agregan a quienes ya
son clientes activos.
Por lo tanto, cada día se agrega una cantidad no nula (ni mucho menos negativa!) de personas;
entonces naturalmente la pendiente de la curva representando clientes activos debe ser positiva.
Más precisamente: cuando el aporte del día es más grande, más grande es la pendiente con la que
crece la acumulación. Entonces mientras compran cada día más personas, la pendiente crece, lo
que equivale a un comportamiento exponencial. Y cuando la cantidad de compradores decrece, así
lo hace la pendiente. Constatemos: ¡aportes positivos siempre causan pendiente positiva!
Tenemos aquí una regla que siempre es válido:
el nivel de compran corresponde a la pendiente de clientes activos.
Clientes activos es una variable de tipo “acumulador”: integra todo lo que entra y lo conserva hasta
que salga. Otras variables de este tipo son el personal, la dotación de materia prima en stock, los
productos en stock, el dinero en una cuenta … en breve, cuando podemos hacer un inventario, es
una variable de tipo “acumulador”. Muchas veces nos referimos a esto como “recursos” y en los
diagramas aparecen como rectángulos.
Compran es una variable de tipo “flujo”: describe cómo cambia clientes activos durante un
determinado periodo de tiempo. Hay muchos ejemplos de variables del mismo tipo: clientes
perdidos, personal reclutado, personal despedido, dinero depositado, dinero retirado, materias
primas compradas, materias primas usadas (para producción), productos vendidos … en breve, estas
variables describen la manera cómo los acumuladores cambian en el transcurso del tiempo.
Frecuentemente, varios flujos cambian simultáneamente a un acumulador: contrataciones y
despidos, depósitos y giros, compras y ventas… en estos casos, siempre podemos juntar estos flujos
individuales en un “flujo neto”. Por ejemplo, el saldo en caja al final de un día corresponderá al
saldo del día previo más el flujo neto (que es ingresos menos egresos). Las variables de flujo
aparecen en nuestros diagramas como una flecha gorda con una válvula (a no confundir con las
flechas delgadas de los flujos de información).

32
Entonces podemos formular una versión más genérica de la regla arriba mencionada, como un
principio fundamental:
el nivel del flujo neto corresponde a la pendiente del acumulador.
Este principio está implícito en los diagramas: a cada vez que vemos diagramas como en las
ilustraciones 12, 13 y 16, ayuda recordar que el acumulador se comporta como un refrigerador que
conserva todo lo que entra hasta que salga. Los diagramas son entonces una forma muy compacta
de representar comportamientos dinámicos que pueden ser muy complejos. Es como el dicho según
el cual “una imagen dice más que 1.000 palabras”, si sólo podemos interpretarla. Entonces entre
quienes se hayan acostumbrado a trabajar con este tipo de diagrama, son como el anecdótico club
de chistes, donde cada chiste tiene un número y entre los miembros, basta con que alguien diga
“diecisiete” y todos se ríen. Pero incluso el más experto de los analistas de sistema usa la
simulación de estos modelos para averiguar cuál de las innumerables posibles conductas es factible
o probable. Por esta razón, vamos a apoyarbos sistemáticamente en la simulación de todas las
afirmaciones derivadas de la representación diagramática de estructuras causales.
Ahora hemos captado la estructura básica de nuestra situación de gestión: introducir la telefonía
móvil en un mercado nuevo. Sin embargo, el lector se hará probablemente varias preguntas: los
clientes activos que ganamos, ¿serán clientes por siempre o algunas veces perdemos clientes? ¿qué
efecto tendrá la publicidad? y ¿será mejor que muchas personas compren o que tengamos muchos
clientes activos? ¿Qué pasa con la competencia? Los tres próximos capítulos son dedicados a
responder cada una las primeras tres preguntas por separado. Luego analizaremos la estructura
resultante en su conjunto. Posteriormente se introducen dos formas de rivalidad por clientes entre
nuestra empresa y la empresa competidora. Finalmente tendremos la situación entera incluyendo
loa rivalidad con el competidor, para llegar a una conclusión.

33
3 El efecto de una vida útil limitada

El modelo que hemos analizado en capítulo 2 asume que las personas pueden transformarse de
cliente potencial en cliente activo, pero no podrán salir del estado de cliente activo. Esto es asumir
que los teléfonos móviles tienen un uso ilimitado. Sin embargo, todos sabemos que los celulares
tienen una vida útil limitada. Cuando una persona compra un celular (y suscribe a un plan),
solamente será vigente durante un cierto número de meses, por ejemplo 9 meses. Cuando terminan
los 9 meses, esta persona dejará de ser cliente activo, a lo menos por un tiempo. ¿Qué significa esto
del punto de vista de una determinada masa de clientes activos?
Asumimos que la población de clientes activos sea aproximadamente homogénea, es decir habrá
una cantidad más o menos igual de clientes con un equipo de dos, tres, cuatro etcétera meses de
edad. Observemos cómo esto ocurre revisando diferentes valores para la vida útil:
Clientes activos Total Vida útil Salen Porcentaje Regla

Cantidad 10 10 20 2 10 50% Total/Vida útil
Edad del equipo 1 2
Cantidad 10 10 10 30 3 10 33% Total/Vida útil
Edad del equipo 1 2 3
Cantidad 10 10 10 10 10 50 5 10 20% Total/Vida útil
Edad del equipo 1 2 3 4 5
Cantidad 10 10 10 10 10 10 10 10 10 90 9 10 11% Total/Vida útil
Edad del equipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cantidad 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100 10 10 10% Total/Vida útil
Edad del equipo 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9
Ilustración 26: la relación entre la vida útil y las salidas
En la ilustración, vemos cinco diferentes escenarios, con vidas útiles de 2, 3, 5, 9 y 10 meses

respectivamente. Si suponemos un flujo de entrada constante de 10 clientes nuevos por mes,
entonces podemos diferenciar las diferentes “edades” dentro de los clientes activos. Con una vida
útil de 2 meses, habrá 10 clientes que están en su segundo mes y otros 10 en su primer mes; el tercer
mes, los 10 que antes estaban en su segundo mes, ya salen de su condición de cliente activo, porque
su celular ya alcanzó el límite de su vida útil. Entonces de una población de 20 clientes activos,
sale la mitad. Si la vida útil es de tres meses, y el funcionamiento no cambia, entonces se
acumularán 30 clientes activos – 10 de cada “edad” – y luego saldrán 10 por mes, es decir la tercera
parte. Con una vida útil de cinco meses, se acumularán 50 clientes activos y por mes saldrán 10 o
sea la quinta parte. El lector ya habrá percibido el patrón: la vida útil de 9 meses significa que 1/9
(11%) salen mensualmente y con una vida útil de 10 meses serán 10%. Hay una relación estable
entre el número de meses de la vida útil, la población acumulada y el número de salidas:
Salidas = Clientes activos / vida útil

34
Esta regularidad puede ser usada para representar lo que ocurre como estructura causal (“C3 Vida
útil solo salidas 1.mod”):
vida util
-
Clientes
activos
Salidas =Clientes activos / vida útil
+
C
Ilustración 27: la vida útil disminuye los Clientes activos
Usamos una fórmula que equivale a la regla identificada para determinar la cantidad que
corresponderá cada mes a la salida, en función de la cantidad actual de clientes activos y de la vida
útil. Arriba hemos visto que cuando la vida útil es más elevada, salen proporcionalmente menos
clientes; esta relación inversa es lo que significa el signo “-“ en la punta de la flecha de flujo de
información. Sin embargo, cuando hay más clientes activos, saldrán mensualmente más clientes.
Esta relación recibe entonces un signo “+”. Es lo que llamaos “polaridad”, y hay solamente dos
posibilidades: “+” o “-“. Cuidado ¡cuando salen más clientes, quedarán menos clientes activos! Ya
que un flujo de información no puede cambiar directamente a un acumulador, la flecha
correspondiente no aparece en el diagrama, pero el efecto no se debe negar. Es así que estamos en
presencia de un bucle de retroalimentación compensador.
Más arriba ya hemos visto que este tipo de bucle genera siempre una conducta de aproximación
asintótica a una meta, sea ésta explícita o implícita. Entonces el lector deberá tener una expectativa
en cuánto a la dinámica de los clientes activos en función de las salidas. La gráfica siguiente
muestra esta conducta para tres diferentes valores de vida útil: 6, 9 y 12 meses.

35
Clientes activos
1.000.000
750.000
500.000 12 meses
250.000 9 meses
6 meses
0
vuelven -
200.000 +
6 meses
150.000
9 meses
100.000
12 meses
50.000
0
0 3 6 9 12
Mes
Ilustración 28: el impacto de la vida útil en los clientes activos sobre 12 meses
En cada uno de los escenarios, iniciamos con un millón de clientes activos. La aplicación de
nuestra fórmula tiene un resultado innegable: para una vida útil de 6 meses, la salida debe ser el
doble del caso de una vida útil de 12 meses. Y si el tamaño del flujo es en este caso el doble, la
pendiente de clientes activos también debe ser el doble, es decir: dos veces más negativa. Por lo
tanto, el primer periodo con una vida útil de 6 meses registra una salida dos veces más elevada que
para una vida útil de 12 meses. Ahora bien, si la salida era más elevada, nos quedamos con menos
clientes activos para el mes siguiente, por lo cual el tamaño del flujo de salida disminuirá más para
una vida útil menos larga. Es así que hay una relación clara y estable entre salida y clientes activos
(flujo y acumulador), y es una relación de causalidad circular. Vemos que la vida útil tendrá
entonces siempre el mismo tipo de efecto: hacer la vida útil más corta acelera la salida de los
clientes activos, hacerla más larda retarda la salida de clientes activos.
¿Adónde van los clientes cuando salen de su condición de cliente activo? En principio, hay dos
posibilidades: o vuelven a ser clientes potenciales, o se retiran de la población de (potenciales o
actuales) usuarios de telefonía móvil. En este libro, suponemos que nadie se retira de la población;
los principios y las recomendaciones que son nuestro objeto en estas páginas, se pueden elaborar sin
la complejidad adicional que resultaría de incorporar la deserción de clientes. Solamente en
capítulo 8 se va a relajar este supuesto, para trazar líneas de posibles aplicaciones del modelo del
libro.

36
Entonces cuando un celular llega al límite de su vida útil, el cliente vuelve der ser actual a
potencial. La ilustración siguiente nos muestra la resultante estructura causal (“C3 Vida útil solo
salidas 2.mod”):
vida util
Clientes
activos
-
vuelven
+
C
Ilustración 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales
La única diferencia con el diagrama causal previo es que ahora, los clientes activos no “salen” (de la
población), sino que vuelven a ser clientes potenciales. Es decir: durante la simulación, el número
total de personas no cambia; sólo un determinado número de ellos cambia de estado desde activo a
potencial. Por lo tanto, debe ser que cuando más clientes activos vuelven, el número de clientes
potencias aumenta más rápidamente.
ca1
a a Clientes potenciales
ca2
Clientes activos
cp2
b b
cp1 t3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
t1 t2
Periodo de observación
Ilustración 30: los clientes sólo cambian de estado, la cantidad total no cambia

37
La curva negra (descendiente) de los clientes activos tiene una pendiente negativa, pero cada vez
menos, mientras que la curva gris (ascendiente) de los clientes potenciales crece continuamente, si
bien cada vez menos. La suma entre clientes potenciales y clientes activos es 1.000.000 en cada
instante. Por ejemplo, al inicio todos son clientes activos y en el momento t3, la mitad son activos,
la otra mitad son potenciales. También las pendientes y su curvatura se complementan: entre el
momento t1 y el momento t2, clientes activos disminuye en una cantidad a, y en el mismo periodo
clientes potenciales aumenta en b, y el lector puede verificar que a = -b y entonces a + b = 0.
Ahora tenemos dos procesos: la conversión de clientes potenciales en activos mediante la compra, y
la reconversión de clientes activos en potenciales cuando vuelven (“C3 Vida útil.mod”):
vida util
Clientes
C2
activos
+
-
vuelven
R
compran
+
C1
porcentaje +
potenciales encuentros
por mes
compras por
+ BaB
población
<Clientes fracción de
<Clientes activos> conversión BaB
potenciales>
Ilustración 31: difusión con vida útil limitada
Lo delicado es que ambos procesos operan al mismo tiempo, y se influyen mutuamente: habíamos
visto que la compra agota la población de clientes potenciales – pero ahora quienes vuelven
aumentan justamente esta población. Al mismo tiempo, quienes vuelven agotan la población de los
clientes activos, pero aumentan los potenciales, por lo cual habrá más que podrían (volver a)
comprar. ¿Cómo se comporta este “sistema”?

38
500.000
375.000
250.000
125.000
0
0 3 6 9 12
compran
1.000.000
750.000
+
500.000
250.000 -
0
0 3 6 9 12
Clientes activos
200.000
150.000
100.000
+
50.000
0
0 3 6 9 12
vuelven
Ilustración 32: el comportamiento con difusión y vida útil limitada
Esta ilustración se elaboró en base del gráfico que genera la herramienta de inspección de conducta
“efecto y causas” (“causes strip”, ver Ilustración 15, p.20). Estas gráficas muestran la variable
seleccionada arriba y las causas por debajo, pero no representan los vínculos causales ni el tipo de
variable. Se ha reorganizado para poder mostrar el acumulador entre los dos flujos, ya que quienes
compran agregan a los clientes activos y quienes vuelven disminuyen a los clientes activos.
Además, en la ilustración las curvas de comportamiento aparecen dentro de un marco que
representa el tipo de variable y los vínculos causales. (Así también se da visibilidad al hecho que
entre clientes activos y vuelven hay un bucle de retroalimentación compensador.)
A primera vista, los clientes activos (en negro) tienen la misma forma de comportamiento que antes.
Sin embargo, debemos observar que ahora no se alcanza el millón de personas: nos quedamos con
940.000 personas. El punto de inflexión del crecimiento de clientes activos desde exponencial a
asintótico - todavía coincide con el máximo de las personas que compran mensualmente (mes 3).
En este momento, la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura de
compran y vuelven, y en ningún momento la diferencia es tan alta como en el momento 3.

39
Recordemos que esto debe ser así, siempre. Pero a diferencia del capítulo anterior, las compras no
descienden a cero, sino que se mantiene un nivel de 104.000 compras al mes. Al mismo tiempo, el
número de los clientes que vuelven de activo a potencial se estabiliza en 104.000 personas por mes.
Es así que en el momento 6, todavía es verdad que la pendiente de clientes activos equivale a la
diferencia entre la altura de compran y vuelven, pero ahora compran = vuelven y por lo tanto la
pendiente es cero.
¿Por qué los dos flujos compran y vuelven tienen el mismo valor en la segunda mitad de la
simulación (cuando el número de clientes activos se ha estabilizado en 940.000)? La respuesta es
que debe ser así: solamente cuando todos los flujos se compensan mutuamente, pueden los
acumuladores mantener un valor constante. Es decir: podemos estabilizar 940.000 clientes activos
sólo porque el número mensual de nuevos clientes equivale al de quienes vuelven a ser clientes
potenciales. El equilibrio estático se logra sólo a condición de poder mantener un flujo neto igual a
cero.
La presencia del bucle compensador se nota en la forma del comportamiento similar entre clientes
activos y vuelven. Cuando, después del mes 3, compran menos personas, llegan menos personas
adicionales a aumentar la cuenta de los clientes activos. Por esta razón, hay menos personas que
vuelven posteriormente (ya que vuelven = clientes activos / vida útil); entonces si clientes activos se
aplana, también lo hará vuelven. Sin embargo, en este caso se resta menos de los clientes activos,
por lo cual su nivel no disminuye sino que se mantiene relativamente alto. Lo que no muestra la
ilustración es que cuando vuelven más personas, habrá más clientes potenciales, de los cuales
algunos compran; entonces al tener más personas que vuelven, se causa un posterior aumento del
número de personas que compran. Esto explica la menor disminución de la curva de compran.
Comprendemos entonces que la circulación de los clientes a través del sistema de estados tiene una
cierta estabilización incorporada en su estructura causal.
¿Qué efecto tendrá un cambio de la vida útil en este contexto?

40
Clientes activos
1.000.000
6 meses 12 meses
750.000
500.000
250.000
0
compran
500.000
375.000
250.000
6 meses
125.000 9 meses
12 meses
0
vuelven
200.000
6 meses
150.000
9 meses
100.000
12 meses
50.000
0
0 6 12
Mes
Ilustración 33: vida útil más breve da más compras y menos clientes activos
En esta ilustración, las variables aparecen en el mismo orden cómo usualmente aparecen en la
literatura: el acumulador arriba y los flujos abajo. De entrada, el momento del máximo de las
compras permanece sin cambios – lo mismo que el punto de inflexión que corresponde al cambio de
“mando” del bucle de retroalimentación reforzador al compensador. Al reducir la vida útil de 9
meses a 6 meses, tendremos menos clientes activos (912.000) pero un mayor número de clientes
potenciales comprarán cada mes (152.000). Al aumentar la vida útil a 12 meses, tendremos menos
personas comprando cada mes (79.500), pero conservamos un numero levemente mayor de clientes
activos (954.000). Vemos que la reducción de 9 a 6 meses obtiene un efecto mayor – porque
significa una reducción de 30% donde el aumento de 9 a 12 meses corresponde solamente a 25%.
El lector tendrá dos preguntas ahora: ¿qué es lo que puede cambiar el momento del máximo de las
compras? y ¿cómo saber si es más conveniente tener una vida útil más larga o más corta?
Analicemos entonces estas dos preguntas.

41
4 El efecto de la publicidad
En principio, la publicidad es una respuesta a la necesidad de informar el público de la existencia de
nuestro producto o servicio, de convertir personas desinformadas en informadas, desinteresadas en
interesadas, personas interesadas en clientes ocasionales y finalmente leales. Es una temática que
merecería un libro por si sola. Aquí vamos a simplificar y afirmar que la publicidad es para
convertir clientes potenciales en activos, y que todas las maneras de hacer publicidad sean igual de
efectivas y eficaces. En este sentido, agregar la publicidad a nuestro modelo corresponde a insertar
un segundo proceso al control del flujo de las personas que compran cada mes (“C4
Publicidad.mod”):
Clientes
activos
compran
compras por
poblicidad +
+ encuentros
por mes
compras por
porcentaje
BaB
potenciales +
población
<Clientes activos> efecto total fracción de

publicidad conversión BaB
<Clientes gasto
potenciales>
publicitario
razon de conversión
publicidad max
Ilustración 34: la publicidad en el contexto de la difusión
La argumentación es simple: gastamos un determinado monto mensual en publicidad. La razón de

conversión publicidad máx representa el monto necesario para seducir un individuo a la compra de
un equipo y está ajustado a 100 dólares por persona. Es decir: cada 100 dólares gastados en
publicidad nos da la posibilidad de persuadir a una persona para que compre. Luego el efecto total
publicidad depende de esta misma razón y del porcentaje potenciales (que ya hemos conocido en el

42
proceso de boca-a-boca), y nos da un determinado número de compras por publicidad, que se

suman a la cantidad mensual de personas que compran. (Ahora vemos que compran tiene dos
componentes y que hubo una buena razón para tratar compran y compras por BaB por separado.)
Antes de contemplar las curvas de comportamiento, podemos extraer unas expectativas previas
desde nuestra comprensión del significado de los elementos estructurales. A medida que podemos
inducir a más personas a que compran, nos vamos a quedar con menos clientes potenciales; por lo
tanto, si la publicidad tiene éxito, el porcentaje potenciales de pronto debe disminuir, limitando de
esta forma el efecto total publicidad. Es decir: hacemos la hipótesis que el aumento inicial esperado
en compran vendrá en conjunto con una disminución posterior. Corroboremos ahora esta
expectativa inspeccionando la diferencia entre tres escenarios sin publicidad, con un gasto mensual
constante $500.000 y con un gasto mensual constante de un millón de dólares:
Clientes activos
1.000.000
750.000
500.000 1.000.000 500.000 0
250.000
compran
300.000 500.000
1.000.000 0
225.000
150.000
75.000
0
0 1.8 3.5 5.3 7
Mes
Ilustración 35: la publicidad adelanta las compras
Se aprecia que en ninguno de los tres escenarios, el máximo de compran es más alto que en los
demás. Ello significa que no podemos aumentar la cantidad total de compras. Sin embargo,
aparentemente podemos adelantar las compras, ya que a mayor gasto de publicidad, se alcanza el
máximo de compras y un valor alto de clientes activos más tempranamente.

43
La lógica nos indica que al hacer publicidad, el efecto total no depende sólo del monto gastado sino
que también del porcentaje que representan los clientes potenciales dentro de la población entera.
Cuando este porcentaje potencial disminuye, la publicidad llega a una parte cada vez más pequeña
de la población. Esto, combinado con la certeza de que en el transcurso de los meses, el proceso de
boca-a-boca va a generar una disminución de los clientes potenciales (en forma de una “S”
invertida), debe conducirnos a la sospecha de que hacer publicidad tempranamente consigue más
efecto que hacerlo tarde.
Para someter esta hipótesis a prueba, vamos a contabilizar los clientes-mes: sabemos que la cantidad
total de compras no podrá exceder el millón (el límite de la población entera), pero si podemos tener
clientes activos más temprano, entonces los tendremos por un periodo de tiempo más sostenido. Por
lo tanto, vamos a adicionar los clientes activos de cada mes, y al final del año (simulado) sabremos
cuántos clientes-mes tuvimos en total 3. Para ser sistemático, vamos a probar con dos escenarios de
publicidad - $500.000 y $1.000.000 – lo que nos permite saber si gastar el doble trae consigo el
efecto doble o no. Además vamos a comprar el efecto según en qué mes se hace la campaña de
publicidad.
Se ha usado el modelo “C4 Publicidad por mes.mod” para esta evaluación. Respecto del modelo
previo, hay dos modificaciones. Primero, en veces de determinar el monto mensual del gasto
publicitario para el conjunto de meses (como una constante), se usan dos parámetros y una función
interna:
gasto
publicitario monto
mes
Gasto publicitario = PULSE(mes, 1)*monto
Ilustración 36: controlando el gasto publicitario para un mes en particular
La “pulsación” (“pulse” en Inglés) es una función integrada en los software de modelado de

simulación como Vensim. Permite provocar un cambio temporario que empieza en un determinado
periodo y dura un cierto número de periodos. Queremos que nuestro gasto se simule en el mes que
nosotros queramos evaluar, por lo tanto se agregó el parámetro mes. La función siempre provee un
impulso de valor 1. Para obtener el gasto publicitario que deseamos evaluar, agregamos un
parámetro monto y multiplicamos el pulso por monto.
El segundo cambio es un componente que nos cuenta los clientes mes:
3
EL lector se preguntará quizás porqué este constructo puede ser relevante. Como veremos más adelante, si
nuestra empresa cobra un precio por el mes de servicio prestado, hay una estrecha relación entre los clientes-
mes y los ingresos.

44
Clientes
activos
Clientes mes
clientes mes
adicionales
Ilustración 37: contando los clientes mes
Cada mes, cada uno de los clientes activos equivale a otro cliente mes adicional, y mes por mes se
agregan a los clientes mes. Es una manera práctica cómo los acumuladores y los flujos nos facilitan
la contabilidad.
La siguiente ilustración muestra los resultados de este conteo para dos escenarios de gasto según en
qué mes se ha hecho la campaña:
Clientes mes (millones) Clientes mes adicionales (millones)

6,90 0,45
0,40
6,80
0,35
6,70
0,30
6,60 0,25
6,50 0,20
0,15
6,40
0,10
6,30
0,05
6,20 0,00
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
500.000 US$ 1.000.000 US$ 500.000 US$ 1.000.000 US$
Ilustración 38: el efecto de la publicidad por mes
De entrada, la simulación sin publicidad revela que como base, obtenemos 6,41 millones de clientes
mes (cuando los parámetros cómo encuentros mensuales y fracción de conversión se mantienen en
sus niveles definidos inicialmente). En la parte izquierda de la ilustración, vemos que cuando se
hace la campaña en el primer mes, se obtienen 6,82 y 6,63 millones de clientes-mes
respectivamente. Pero al postergar el gasto a otros meses, los resultados disminuyen y convergen
rápidamente a los 6,41 millones que se obtendrían sin publicidad.
Mes Resultado total Ganancia clientes mes

Clientes mes 5 Clientes mes 10 Clientes mes 5 Clientes mes 10
1 6,63 6,82 0,22 0,41

45
2 6,50 6,59 0,09 0,18

3 6,45 6,48 0,04 0,07
4 6,42 6,44 0,01 0,03
5 6,42 6,42 0,01 0,01
6 6,41 6,41 0,00 0,00
Tabla 8: resultados de diversos gastos publicitarios
Nos debe llamar la atención que el diferencia entre los resultados totales del gasto de US$1.000.000
(escenario “10”) versus $500.000 (escenario “5”) desaparece prácticamente a partir del mes 4. Si
contemplemos la gráfica de mano derecha, vemos la ganancia en clientes-mes en comparación con
los 6,41 millones que de toda forma obtendríamos.
El lector se preguntará si esto importa: ¿qué diferencia hace alcanzar una gran cantidad de clientes
activos más tempranamente? La respuesta a esta pregunta, junto con si es mejor tener una vida útil
más larga o más corta, se puede responder cuando incorporemos un nuevo recurso a la discusión: el
dinero. Junto con la disminución muy rápida, se debe notar que la ganancia de los segundos
$500.000 es muy visible al inicio (por gastar el doble, se obtiene el doble) pero se pierde de pronto.
Ello significa que los clientes-mes ganados por hacer publicidad más tarde cuestan más caro, o bien
que el mismo dinero gastado para hacer publicidad más tarde, consigue menos clientes adicionales.
Esto confirma la hipótesis según la cuál la disminución de porcentaje potenciales reduce el efecto
total publicidad. Pero adicionalmente, si cada cliente convertido de potencial a activo, actúa como
promotor (boca-a-boca), debe ser también que un cliente ganado en el primer mes consigue más
otros clientes que uno ganado en el mes número tres o seis. Si fuera así, reforzaría el efecto de la
disminución de porcentajes potenciales y nos daría una razón más para hacer publicidad (y así
adelantar la compra).
La simulación con el modelo “C4 Publicidad uno más.mod” se basa en el uso de la función de
pulsación para añadir una compra adicional en uno de los meses, iniciando en el mes 1. Ahora
debemos mirar de más cerca el número de clientes-mes, ya que un solo cliente activo no hará una
diferencia del orden de millones de personas. En la versión de base, terminamos con 6.409.852
clientes-mes. La tabla siguiente nos muestra los resultados de obtener un cliente adicional en los
diferentes meses:
Mes Clientes mes total Ganancia clientes mes

1 6.409.853 51
2 6.409.822 20
3 6.409.811 9
4 6.409.806 4
5 6.409.804 2
6 6.409.803 1
Tabla 9: lo que trae un cliente adicional

46
La diferencia es llamativa: un cliente adicional en el primer mes nos significará 51 clientes-mes

adicionales sobre los 12 meses del año. Es decir, este cliente activo persuadirá a algunos clientes
potenciales que a su vez persuadirán a otros tantos. Si aparece en el segundo mes, el efecto ya se
reduce a 20 clientes-mes, y 9 si compra en el tercer mes. Después del sexto mes, no trae otros
clientes adicionales (porque no quedan clientes potenciales!).
Nos queda claro que si nos interesa conseguir clientes activos tempranamente, es porque nos traen
más clientes-mes. Hemos visto que la publicidad consigue compras adicionales, pero mucho más al
inicio que más tarde (cuando quedan pocos clientes potenciales). Ello significaba que la eficiencia
del gasto publicitario disminuye rápidamente.
Ahora bien, si hacer publicidad cuesta dinero y nos consigue más clientes-mes, acaso obtener más
clientes-mes nos significaría mayores ingresos para compensar el gasto? Esto es la pregunta que se
responde en el capítulo siguiente.

47
5 El dinero: flujos y acumulación

En general, se quiere que las empresas propongan productos o servicios que sean apreciados por
parte de una determinada población que está dispuesto y capaz de pagar en retorno por esto. Hay
dos posibilidades extremas: o pagan en el momento de la compra o pagan durante el periodo del
uso. Ejemplos para la primera posibilidad son los diarios, las visitas al restaurant o al cinema, la
compra de carburante o de alimentos. Ejemplos del otro extremo son el arriendo para la vivienda,
una suscripción a la televisión por cable o el pago del premio de un seguro. También hay formas
mixtas, como por ejemplo cuando se compra un automóvil pero la garantía requiere hacer visitas
regulares de mantención en el garaje del concesionario oficial. O bien en la telefonía móvil, donde
en general se paga algún monto para conseguir el equipo y posteriormente un monto mensual de
suscripción para algún plan. (Aquí nos concentramos entonces en la modalidad “con plan”, dejando
de lado las tarjetas de prepago – lo que constituye una simplificación conveniente, pero que no
limitará las conclusiones a las que llegaremos.)
Tenemos entonces dos circunstancias que son causa de un pago (que recibimos): el evento de la
compra durante algún día del mes y la condición de ser cliente activo por un determinado mes. El
lector ya estará notando que nosotros recibimos todos los pagos por mes; esto es una consecuencia
de haber decidido que todo nuestro análisis del año se haría por meses 4. La siguiente ilustración
nos muestra la estructura causal esencial para captar los ingresos y sus respectivas causas (es una
parte del modelo “C5 Dinero.mod”):
precio venta
precio
vida util
suscripción
Clientes
activos
ingresos mensuales
vuelven
Utilidades
compran acumuladas
Ilustración 39: los flujos de ingresos y sus causas
4
La razón es que la gerencia toma estas decisiones una vez por mes. Una reingeniería podría resultar en una
redefinición en el sentido de decidir una vez por semana. No se puede saber si esto sería ventajoso, sin antes
saber qué tan firme es nuestro conocimiento de la reacción de la clientela a cambios; podría ser que esta
reacción es incierta y lenta, y entonces no sería bueno volver a cambiar el precio (por ejemplo) antes de haber
podido evaluar los efectos del último cambio realizado. Para el propósito de este libro, no hace una diferencia
relevante si se decide cada semana o cada mes. Siendo así, es preferible decidir mensualmente – el lector
podría sentir que decidir 52 veces en el juego de simulación es aburrido.

48
Los ingresos mensuales son un flujo de dinero que aumenta las utilidades acumuladas (que a su vez
son el saldo de una cuenta, es decir un acumulador). Más adelante vamos a agregar un flujo de
egresos que disminuirá las utilidades acumuladas. Per antes de esto, recordemos que al ser una
cuenta, todo flujo entrante de dinero que haya aparecido en esta cuenta como ingresos estará en esta
cuenta, salvo que haya egresado posteriormente. En este sentido, necesariamente se trata de las
utilidades acumuladas. La fórmula del flujo es simplemente:
Ingresos mensuales = Clientes activos*precio suscripción + precio venta*compran
Inicialmente, el precio de venta será de US$ 50 y el precio de suscripción de US$ 20 por mes.
Naturalmente, cuando tenemos más clientes activos, aumentan los ingresos mensuales, y
disminuyen cuando tenemos menos clientes activos. Por la misma razón, cuando compran más
personas, aumentan los ingresos mensuales y bajan cuando compran menos personas.
Lamentablemente, el análisis de las consecuencias de la vida útil limitada (capítulo 3) ya nos ha
permitido comprender que una mayor vida útil aumenta las compras y reduce los clientes activos (y
una vida útil más larga reduce las compras y aumenta los clientes activos). No va a ser posible
aumentar los clientes activos y las compras a la vez. Por lo tanto, vamos a tener que decidir si
preferimos tener más compras o más clientes activos. Nuestra preferencia debería depender de cuál
de las dos posibilidades tiene el mejor impacto en las utilidades acumuladas.
Pero no es la única interrogante que la estructura actual sugiere. Tal cómo representado en la
ilustración, aumentar el precio de venta y aumentar el precio de suscripción también aumentaría los
ingresos mensuales (y cualquier descuento también los reduce). Sin embargo, es poco plausible que
los precios no tengan una influencia en cuántas personas compran cada mes. Por lo tanto, vamos a
tener que aclarar de qué forma diferentes niveles de precios inciden en las compras de cada mes.
Por último, debe haber costos, a lo menos para adquirir los equipos y para sostener las operaciones
de servicio a los clientes activos. Si siempre cuando hay costos, nos debería interesar la pregunta si
pueden ser reducidos.
Aclaremos entonces estas tres preguntas en las próximas secciones.
5.1 Cómo la vida útil incide en los ingresos

Asumiendo los precios iniciales y la vida útil inicial de 9 eses, ¿cuál sería el resultado en ingresos
mensuales y utilidad acumulada? En régimen normal, tendremos una cierta cantidad de clientes
activos y de compras cada mes; basta multiplicar con los dos precios y sumar los productos
parciales de la multiplicación para determinar los dos montos que se observan en la primera parte de
la siguiente tabla.

49
Con precios
Vida útil 9 Montos estables
Clientes activos 940.000 Precio de venta 50
Compras 104.000 Precio suscripción 20
Utilidades acumuladas 174.400.000
equivalencia mensual 19.377.778
Con precios Escenario de

Vida útil 6 Montos estables compensación
Clientes activos 912.000 Precio de venta 50 53
Compras 152.000 Precio suscripción 20 20
Utilidades acumuladas 117.040.000 117.496.000
equivalencia mensual 13.004.444 13.055.111
Con precios Escenario de

Vida útil 12 Montos estables compensación
Clientes activos 954.000 Precio de venta 50 35
Compras 79.500 Precio suscripción 20 15
equivalencia mensual 25.881.667 19.389.167
Tabla 10: el impacto de diferentes vidas útiles en las utilidades
Cuando la vida útil se reduce a 6 meses, tenemos menos clientes activos y más compras cada mes.
Por lo tanto, como la indica la parte media de la tabla, tanto el ingreso mensual como las utilidades
acumuladas se reducen considerablemente. No sólo tenemos 28.000 clientes actuales menos,
también pagan durante 6 meses y no durante 9 meses, es decir pagan menos veces. En este sentido,
las utilidades acumuladas de los dos escenarios no son directamente comparables, ya que se
refieren a periodos de tiempo diferentes. No obstante, la equivalencia mensual siempre se refiere a
un “mes”, y por lo tanto estas cifras son perfectamente comparables. Y estos montos mensuales son
menores cuando la vida útil es de 6 meses. En la tabla, el escenario de compensación muestra una
combinación de precios que sería capaz de neutralizar esta disminución. Sin embargo, nos debe
llamar la atención que subir los precios tan drásticamente, no puede no tener un efecto en el
comportamiento de compras.
En el escenario de 12 meses de vida útil, tendremos 14.000 clientes actuales más, pero 24.500
compras menos por mes. La equivalencia mensual de las utilidades sobrepasa la del escenario base,
por lo cual podríamos realizar descuentos sin perder utilidad (lo que se aprecia en el “escenario de
compensación”). Pero nuevamente, un descuento debería tener un efecto en el comportamiento de
compras, por lo cual estas averiguaciones son parciales, bajo el supuesto artificial de “toda otra cosa
igual”.
5.2 Cómo los precios inciden en las compras

Tenemos que aclarar de qué forma los diferentes niveles de precio pueden influir en las compras.
Como primer paso, la relación debería ser inversa: cuando cuesta más, la cantidad de personas que

50
se deciden a comprar disminuye (y viceversa). Para nuestro estudio, vamos a suponer que las
personas son suficientemente racionales para convertir la combinación de precio de venta y precio
de suscripción sobre la vida útil en un costo efectivo mensual. El razonamiento detrás de esto es
simple: se paga una vez el precio de venta y luego el precio de suscripción cada mes hasta alcanzar
el límite de la vida útil.
En las condiciones iniciales, ello significa pagar US$ 50 una vez y luego 9 veces US$ 20, por un
total global de US$ 240. Cuando esto se distribuye por partes iguales sobre los 9 meses de la vida
útil (es decir, US$ 240 dividido por 9 meses) se obtiene un costo efectivo mensual de US$ 25,56.
La siguiente ilustración muestra cómo este monto disminuye cuando la vida útil aumenta (y
viceversa):
30,00
29,00
28,00 28,33
27,00
26,00
US$/mes
25,56
25,00
24,17
24,00 23,33
23,00 22,78
22,00
21,00
20,00
6 9 12 15 18
Vida útil
Ilustración 40: mayor vida útil es menor costo efectivo mensual
Entonces si nosotros decidiéramos acortar la vida útil de 9 a 6 meses, nuestros clientes activos
tendrán que asumir un costo efectivo mensual aumentado en US$ 3, pero al aumentar la vida útil por
lapsos de 3 meses, el costo efectivo mensual baja cada vez, aunque cada vez menos que antes.
La telefonía móvil siendo en parte un servicio que se dirige a la necesidad profundamente humana
de comunicarse, y por otra parte un asunto de modas, las personas no van a reaccionar de una
manera muy sensible a diferentes valores de costo efectivo mensual.
¿Qué tan fuerte es entonces el efecto de los diferentes niveles del costo? Usamos una tabla de
valores que representa la disminución de las compras en respuesta a costos efectivos mensuales
cada vez más altos:

51
120%
100%
Efecto precio demanda

80%
60%
40%
20%
0%
18 23 28 33 38 43
Costo efectivo mensual (US$/mes)
Ilustración 41: la forma no lineal del efecto del precio sobre las compras
Asumimos que cuando el costo efectivo mensual es igual o inferior a US$ 25,56 (esto corresponde a
las condiciones iniciales), no hay un efecto de aumento de compras: 100% de los clientes
potenciales que sienten la tentación de comprar (efecto de la publicidad o del boca-a-boca), van a
comprar. Sin embargo, mas allá de este valor, el efecto precio demanda tiene valores
progresivamente más bajos (reconocemos una forma de “S” invertida) hasta llegar a 0% cuando el
costo efectivo mensual alcanza o supera los US$ 40.
El costo efectivo mensual responde a cambios en tres variables, y por lo tanto hay un grannúmero de
combinaciones diferentes posibles. Nosotros tendremos la facultad de decidir la vida útil, el precio
de venta y el precio de suscripción dentro de determinados rangos:
Número de
Variable Rango de valores combinaciones
Mínimo Máximo
Vida útil 6 18 13
Precio venta 0 70 71
Precio suscripción 10 30 21
19.383
Tabla 11: combinaciones de precios y vida útil
Una vida útil inferior a 6 meses es difícil imaginar. Aún si la obsolescencia puede ser acelerada
psicológicamente, es dudable si las personas pueden tener el deseo de cambiar su equipo tan
frecuentemente. Además, las implicancias de una rotación acelerada de los equipos para la
producción de desechos y el consumo de recursos naturales, plantea una pregunta de ética de
negocios – en este sentido, aquí dejaremos la vida útil limitada a no menos de 6 meses. Por otra
parte, más de 18 meses se excluye también; naturalmente podríamos ir más allá – técnicamente los
celulares pueden operar fácilmente 24 meses – pero el número de combinaciones crece muy
rápidamente, por lo cual en este libro no habrá una vida útil más allá de los 18 meses. El precio de

52
venta puede ser – y frecuentemente es así en la vida real – cero; con la misma preocupación por el
número de combinaciones, el precio máximo se define a US$70. El precio de suscripción no podrá
ser reducido por debajo de los US$ 10: este es el costo de operaciones, por lo cual los precios
inferiores a este valor serían “dumping” o bien competencia desleal. No puede ir más allá de US$
30 porque a este nivel de precio, el costo efectivo mensual es tan alto que nadie compra, por lo cual
no tendría sentido.
Claramente, el número de combinaciones – 13 posibilidades de vida útil, 71 de precio de venta y 21

de precio de suscripción 5 - es impresionante: podemos, y debemos, elegir entre casi veinte mil
combinaciones de vida útil, precio de venta y precio de suscripción.
Cuando el espacio de soluciones es tan amplio, podemos empezar la búsqueda haciendo primero
una exploración aproximativa. Si, por ejemplo, decidimos variar los precios de venta por pasos de
US$ 10 y los precios de suscripción por pasos de US$ 5, el número de combinaciones se reduce a
520. Los resultados de esta exploración son consultables en la planilla electrónica
“resultados_gruesos.xlsx”. Lamentablemente, tenemos cuatro dimensiones (las tres variables de
decisión y el costo efectivo mensual resultante), por lo cual una representación gráfica requiere de
otro paso de simplificación. Recordemos que los cambios de vida útil tienen una consecuencia para
la relación entre clientes activos y compras; con esto en mente, podemos decidir inspeccionar
primero cómo las combinaciones de los dos precios afectan al costo efectivo mensual cuando la
vida útil queda en 9 meses. El resultado se ve en la siguiente ilustración:
5
el número de combinaciones incluye el primer valor; por ejemplo, si el lector cuenta las posibilidades para la
vida útil desde 6 hasta 18, se dará cuenta que son 31. Esto nos sorprende a veces porque acostumbramos
calcula mentalmente “posibilidad más alta menos posibilidad mas pequeña”. Sin embargo, esto eliminaría la
primera posibilidad (la vida útil de 6 meses, por ejemplo), por lo cual debemos sumar un “1”al resultado de la
operación mental.

53
Ilustración 42: la relación entre los precios y el costo efectivo mensual para una vida útil de 9 meses
En este “gráfico dinámico” tenemos lo precios de suscripción en el eje horizontal y dentro de cada
uno de estos precios, los diferentes precios de venta (de izquierda a derecha, con diferentes colores).
El eje vertical indica los diferentes costos efectivos mensuales (CEM), cuando la vida útil es de 9
meses. Recordando que por debajo de un CEM de US$ 25,56, no ganamos compras por reducir los
precios, podemos descartar los precios de suscripción de menos de US$ 25 por mes, con excepción
de cuando el precio de venta es de US$ 50 o más.
Cuando inspeccionamos el espacio de posibilidades para una vida útil de 6 meses, este límite
cambia:
Cuando la vida útil es muy corta, entonces ya se cruza la línea del CEM de US$ 25,56 con un
precio de suscripción de US$ 15 cuando el precio de venta es de US$ 60 o superior.
El lector tendrá ahora una impresión del espacio de combinaciones en el que puede definir sus
precios y vida útil. La planilla electrónica mencionada arriba está a su disposición para elaborar sus
decisiones cuando llegaremos a la simulación final.
Continuando nuestra indagación, podemos ahora calcular un multiplicador precio que tendrá en
cada momento el valor que corresponde al efecto precio demanda del costo efectivo mensual de este
mismo momento. La correspondiente parte de la estructura causal aparece en la siguiente
ilustración:

54
precio suscripción
precio venta
+
costo efectivo total
+ Clientes activos
vida util
+ + -
costo efectivo
mensual
- compran
- +
+
multiplicador precio
compras por BaB

compras por
poblicidad
efecto precio
demanda tf
Ilustración 44: la representación del efecto de los precios
Ahora ya tenemos vinculados los precios a sus dos efectos: sobre los ingresos mensuales
(directamente) y sobre las compras (que influyen no sólo los ingresos, sino que también los clientes
activos con su propio efecto en los ingresos mensuales). También hemos conectado la vida útil no
sólo a su efecto sobre la vuelta de clientes activos al estado potencial (con la posterior re-compra),
sino que también a su efecto directo sobre las compras.
5.3 Costos
Sin embargo, ya que hacer publicidad no solamente aumenta las compras, sino que significa gastar
dinero, tenemos con tomar en cuenta los costos mensuales. Adicionalmente, como mencionado
arriba, también tenemos que adquirir los celulares y mantener el servicio a nuestros clientes activos
(la infraestructura técnica y la atención humana). Entonces habrá un costo de producto (US$ 40 por
equipo) y un costo de servicio (US$ 10 por cliente activo por mes). Naturalmente es una
simplificación – por ejemplo, no hacemos la diferencia entre los costos variables y los costos fijos.
Sin embargo, es una diferencia cuyo tratamiento no enriquecería las conclusiones de este libro, y el
lector interesado podrá incorporar estos aspectos a su copia personal del modelo global cuando
termina el estudio de este caso (que – si bien es simplificado – no es simple).
La siguiente ilustración representa la estructura causal de los costos:

55
Utilidades
acumuladas
<compran>
egresos <Clientes activos>

mensuales
costo producto
gasto Costo servicio

publicitario
reducción costo
operaciones
fracción
reducción costo
Ilustración 45: los diferentes factores de costo
Los egresos mensuales disminuyen las utilidades acumuladas (es decir: una parte del dinero que ha
entrado como ingresos mensuales no permanece en esta cuenta, y ya que sale, el saldo de la cuenta
disminuye). La fórmula correspondiente es simple:
Egresos mensuales = gasto publicitario

+ costo producto*compran
+ Costo servicio*Clientes activos
Es la adición del gasto publicitario, del pago del costo producto para cada persona que compró, y
del costo servicio mensual de cada cliente activo.
Naturalmente, al tomar en cuenta los egresos, las utilidades acumuladas del modelo entero serán
menos elevados que en las averiguaciones parciales hechas más arriba. No obstante, ningún paso
de los cálculos que hemos estructurado hasta aquí contradice a otro paso o a lo que conocemos de
mercados como la telefonía móvil.

56
6 Análisis global en situación de

monopolio
6.1 Análisis del escenario de base
Ahora estamos en condiciones de contemplar la estructura entera de la situación en la que
tendremos que tomar decisiones más adelante. También, para estar seguros de comprender
suficientemente las consecuencias de comportamiento que implica esta estructura, tendremos que
hacer diversos experimentos de simulación con fines de exploración.
precio venta
costo efectivo total
precio
suscripción
vida util
Clientes
activos
C2
+ ingresos
+
vuelven mensuales
costo efectivo -
mensual
R1
Utilidades utilidad mensual
compran acumuladas
- + encuentros
C1 + por mes <compran>
multiplicador precio - compras por +
poblicidad
+ egresos
+ compras por BaB <Clientes activos>
porcentaje + mensuales
efecto precio potenciales
demanda tf
fracción de costo producto

población
conversión BaB
<Clientes
potenciales> + Costo servicio
<Clientes activos> gasto
efecto total
publicidad publicitario
reducción costo
operaciones
razon de conversión
fracción
publicidad max reducción costo
Ilustración 46: el modelo con vida útil, publicidad y dinero

57
Reconocemos todavía la estructura básica del modelo de difusión, de cierto modo como el núcleo
del modelo entero. Se distingue ahora la parte publicidad (abajo en el diagrama), la parte del costo
efectivo mensual (arriba) y la parte del dinero hacia la derecha. Deberíamos estar preparados para
explicar lo que significa cada una de estas variables y cada uno de los vínculos en términos de su
“regla” (o bien fórmula). Sin embargo, no es factible prever el monto de las utilidades acumuladas
al final del año, bajo las condiciones de iniciación ya descritas. No pudimos hacerlo con los
clientes activos desde la introducción de la vida útil, y no podemos hacerlo con el dinero tampoco.
Tenemos que explorar lo que hace este modelo mediante experimentos de simulación – es muy
similar a un “test-drive” antes de comprar un auto nuevo. La primera averiguación se hace entonces
con el escenario de base, es decir con las condiciones iniciales y sin cambios. La ilustración
siguiente nos muestra el comportamiento de los clientes activos, la cantidad de personas que
compran y las utilidades mensuales:
1M 20 M
Clientes activos
750.000 15 M
P./m.
utilidad mensual
$/m
500.000 10 M
250.000 5M
compran
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 47: comportamiento del escenario de base
Ya conocemos la forma de comportamiento de los clientes activos y de cuántos compran cada mes
desde el análisis del proceso de difusión: hasta término del tercer mes, compran cada vez mas
personas y entonces clientes activos crece exponencialmente. Posteriormente el número de
personas que compran mensualmente se reduce del máximo de medio millón a 104.000.
Recordemos que no disminuye hasta cero porque con una vida útil limitada a 9 meses, cada mes
algunos clientes activos vuelven al estado de potenciales y a partir de ello vuelven a comprar.
La forma de comportamiento de la utilidad mensual parece mezclar la forma de clientes activos y la

de compran: crece primero exponencialmente, comparte el momento del punto de inflexión de
clientes activos para alcanzar su máximo en el mes siguiente, luego baja un poco y permanece en un
nivel estable de 10,4 millones de US$, alcanzando una utilidad acumulada de US$ 103 millones.

58
120 M
Utilidades acumuladas
90 M
$/m
60 M
30 M ingresos mensuales
egresos mensuales
0 utilidad mensual
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 48: la composición de la utilidad mensual
La utilidad mensual es consecuencia de los ingresos mensuales menos los egresos mensuales. Los
ingresos dependen de cuántas personas compran, cuántas son clientes activos y los dos precios; los
egresos consisten de los costos de compra y de operación. No es sorprendente entonces ver que
tanto los ingresos como los egresos mensuales repliquen la forma de compran, mezclado con la de
clientes activos – igual que la utilidad mensual. La utilidad acumulada tiene una pendiente
positiva, creciendo exponencialmente primero (junto con el nivel de la utilidad mensual de cada
mes) y a partir del sexto mes (después de haber disminuido un poco), se estabiliza. Es positiva todo
el tiempo, porque en cada uno de los meses, la utilidad mensual es positiva.
En relación con este resultado y este comportamiento, la primera pregunta debe ser ¿cuál será la
influencia de un cambio en cada una de las variables de decisión?, seguido por ¿cuáles son los
efectos de cambios combinados? Es muy importante iniciar la exploración cambiando una variable
a la vez: ¡sólo bajo esta condición podemos atribuir eventuales cambios de comportamiento o de
resultados al cambio en la variable! Analicemos entonces los efectos de cambios en la siguientes
variables (que fueron introducidas como las variables de decisión en la Tabla 1, p. 1):
Variable Valores
Inicial Mín. Máx.
Precio venta 50 0 70
Precio suscripción 20 0 30
Vida útil 9 6 18
Fracción reducción costo 0 0 1%
Gasto publicitario 0 0 1. 000.000
Tabla 12: los rangos de variación de las variables de decisión
De nuestro análisis previo sabemos que los dos precios y la vida útil en conjunto determinan el
costo efectivo mensual, que incide en la prontitud con la que los individuos compran. Luego la vida
útil cambia la repartición de individuos entre cuántos compran y cuántos son clientes activos, lo que

59
incluye en los ingresos por venta y por suscripción respectivamente. Pero estos ingresos también
son determinados por los dos precios. Ya se ve: estas tres variables conforman un conjunto
complejo y estamos bien aconsejados cuando analizamos sus efectos por separado.
En relación con estas tres variables, la fracción reducción costos tiene una influencia bien simple:
determina cuánto se reducen los costos de operación cada mes. Sobre todo no influye en las
decisiones de los clientes (potenciales y activos) y entonces cambiar el valor de esta variable no
causará cambios de comportamiento de nuestra población cliente.
Los gastos publicitarios son un caso a parte porque ya hemos llegado a la conclusión que no tiene
sentido pensar en la publicidad como algo constante sobre los meses de nuestro análisis: la
publicidad necesita clientes potenciales para tener un efecto. Ya que opera como un factor que
modula las decisiones de los clientes potenciales, podemos analizar sus efectos cuando ya hayamos
investigado las combinaciones entre los dos precios y la vida útil.
De esta reflexión se deriva el siguiente plan de indagación: primero se buscará el mejor precio
venta, luego el mejor precio suscripción y finalmente la mejor vida útil, entendiendo por “mejor” el
valor que nos conduce a las utilidades acumuladas más altas al final del periodo estudiado. Luego
se buscará la mejor combinación de los tres factores. A esto se agregará el aumento realizable por
reducción de costos de operación. Finalmente se determinará la mejor forma de hacer el gasto
publicitario dentro de las otras decisiones ya tomadas. Así llegaremos a una recomendación para
los valores combinados de las cinco variables de decisión.
6.2 Búsqueda de alternativas ventajosas

6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripción y la vida útil
Inspeccionemos cómo diferentes precios venta influyen en los resultados:
Paso Precio CEM M M Clientes Compran Clientes Compras Utilidades

venta 1 2 activos mes acumuladas acumuladas
acumulados
2 40 24 3 6 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 84.273.264
1 50 26 3 6 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 102.984.184
3 60 27 3,3 6,5 938.440 104.271 8.352.491 1.861.494 120.754.792
4 70 28 3,5 7 937.090 104.121 8.273.818 1.851.404 138.280.272
Tabla 13: resultados de diferentes precios venta cuando precio suscripción= 20 y vida útil = 9 meses
Cuando el precio suscripción es US$ 20 por mes y la vida útil es de 9 meses, las diferencias entre
los resultados observables serán la consecuencia de las variaciones en el precio venta. La tabla nos
muestra cuatro filas con diferentes precio venta, donde la versión de base aparece en letras cursivas.
Los valores provienen del modelo de simulación, que se ha ejecutado una vez para cada precio
venta. La secuencia de simulaciones está representada en la columna “paso”. Se observa que la
primera simulación fue el escenario de base; el costo efectivo mensual o CEM es el que hemos
calculado más arriba. M 1 se refiere a los meses cuando compras tiene su valor más alto y cuando
la acumulación de clientes activos pasa de un comportamiento exponencial al asintótico y M2 al

60
mes cuando el valor de clientes activos se ha estabilizado. Esta estabilidad significará poco menos
de 940.000 clientes activos y aproximadamente 104.000 compras por mes. Al final del año hemos
podido cobrar el precio de suscripción por 5,5 millones de clientes-mes acumulados y el precio
venta para 1,8 millones de compras. Las utilidades acumuladas de US$ 102.984.184 serán nuestro
punto de referencia para comparar con alternativas.
El segundo paso es reducir el precio de venta, por ejemplo a US$ 40. Visiblemente, esto no nos
trae ni más clientes-mes acumulados ni más compras acumuladas. Ello se debe a la forma cómo el
CEM influye en la conducta de compra: cuando el CEM aumenta, podemos perder compras, pero
cuando disminuye, no serán más de 100% de lo usual 6. Sin embargo, puesto que el precio de venta
cobrado es inferior al escenario de base, las utilidades acumuladas son inferiores – razón para
descartar esta posibilidad.
Si bajar el precio ha sido un paso en la dirección inadecuada, entonces se puede intentar con un
aumento del precio de venta: si es US$ 60, entonces el CEM sube y tendremos un nivel estable más
tarde (M 2) y con menos clientes activos y menos compras por mes. Sin embargo, los ingresos no
realizados por los disminuidos clientes-mes acumulados y las disminuidas compras acumuladas son
más que compensado por el mayor precio de venta: las utilidades acumuladas superan las del
escenario de base.
Si aumentar el precio de venta de US$ 50 a US$ 60 es recomendable, ¿aumentarlo a US$ 70 será

aún mejor? El cuarto paso es para evaluar esta posibilidad. Y efectivamente, aceptar una difusión
más lenta (M1 y M 2) por un precio tan alto nos permite terminar el año con utilidades acumuladas
de US$ 138.280.272, es decir unos 35 millones de dólares más que el escenario de base. Por ser
éste el valor más alto permitido del precio de venta, no podemos ir averiguar más allá y concluimos
que – todas otras cosas siendo iguales – es la máxima utilidad acumulada alcanzable y por lo tanto
el precio de venta recomendable es de US$ 70 (y no de US$ 50) y marcamos este resultado como el
mejor posible en letras negritas.
6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripción dado el precio de venta y la vida útil
Paso Precio CEM M 1 M 2 Clientes Compran Clientes Compras Utilidades

suscripción activos mes acumuladas acumuladas
acumulados
2 19 25 3 6 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 94.556.856
1 20 26 3 6 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 102.984.184
3 21 27 3,1 6 938.571 104.286 8.360.159 1.862.478 110.586.528
5 25 31 3,8 7 927.770 103.087 7.731.416 1.781.816 133.789.392
7 26 32 4 8 923.414 102.606 7.478.738 1.749.385 137.153.664
6 27 33 4,5 11 913.742 101.569 6.920.546 1.677.691 134.426.176
4 30 36 >12 >12 210.275 75.548 699.195 282.963 16.813.524
Tabla 14: resultados de diferentes precios de suscripción cuando precio de venta = 50 y vida útil = 9 meses
6
Si esto resulta ser una hipótesis inadaptada en otros casos de aplicación, entonces se reformularía la función
gráfica discutida en la Ilustración 41 (p. 44).

61
Analicemos ahora diferentes valores para el precio de suscripción, manteniendo el precio de venta a
US$ 50 y la vida útil a 9 meses. El escenario de base es nuevamente nuestro paso 1 y, al igual que
antes, intentamos primero bajar el precio de suscripción. Sin sorpresa, terminamos con las mismas
cifras de clientes y compras y también con utilidades acumuladas inferiores. La razón ya fue
mencionada en la discusión del precio de venta. Y al igual que antes, aumentar el precio de
suscripción (paso 3) nos cuesta clientes y compras pero nos aumenta las utilidades acumuladas: el
efecto del “delta” adicional del precio es más fuerte que el efecto de los clientes potenciales que
compran menos rápidamente. Si un aumento de precio en US$ 1 tiene este efecto, podemos osar un
aumento más fuerte: el paso 4 evalúa los efectos de un precio de suscripción de US$30 (el máximo
permitido). Esta vez, el CEM se incrementa drásticamente y la difusión ocurre tan lentamente que
el momento de la inflexión (del régimen exponencial al asintótico) ni se alcanza realizar dentro de
los 12 meses simulados (M 1). El resultado es muy bajo en términos de utilidades acumuladas –
tenemos que reconocer que el aumento fue demasiado grande, y entonces volvemos hacia atrás,
pero solamente la mitad de la distancia, para evaluar los efectos de un precio de suscripción de US$
25 mensuales (paso 5).
Esta conducta de búsqueda se usa frecuentemente porque es capaz de converger a un valor muy
bueno en pocos pasos. Nos adelantamos en una dirección; luego si nos va mal, volvemos la mitad
de la distancia, y si nos va bien hacemos otro paso en la misma dirección, pero también la mitad de
la distancia. La siguiente ilustración representa este método (que se llama “búsqueda dicotómica”):
Utilidades
acumuladas
5
4
3
2
1
Precio de suscripción
Amplitud inicial
de la variación
Ilustración 49: búsqueda dicotómica del mejor precio
Estamos relacionando diferentes precios de suscripción con las utilidades acumuladas resultantes.
Tenemos que iniciar con algún precio de base – el “1” en la ilustración. Evaluamos la utilidad
acumulada resultante, luego definimos una amplitud inicial de variación bien elevada y saltamos al
precio número 2 para evaluar nuevamente la utilidad acumulada: aumentó. Por lo tanto seguimos

62
en la misma dirección, pero la mitad de la distancia; llegado al precio número 3, detectamos que la
utilidad acumulada correspondiente es inferior a la previa: tenemos que hacer media vuelta.
Entonces el precio disminuye por la mitad de la distancia previa, y la utilidad acumulada para el
precio número 4 vuelve a ser mejor que la previa. Por lo tanto el precio se disminuye un poco más
– la mitad de la distancia previa – y la nueva utilidad acumulada es otra vez superior a la previa.
Vemos ahora también que con cada paso adicional, el mejoramiento adicional de la utilidad
acumulada es más pequeño: esto nos indica que nos acercamos a un máximo. En el ejemplo de la
ilustración, aceptamos el precio número 5 como el recomendable. En la exploración del precio de
suscripción que apareció en la Tabla 14, el mejor precio se identifica en el paso siete: es de US$ 26
y las utilidades acumuladas son de US$ 137.153.664 – casi tan alto como en el experimento precio
(y debemos recordar que en el segundo experimento, el precio de venta volvió a ser US$ 50).
6.2.3 Buscando la mejor vida útil dado los precios de venta y de suscripción
El tercer experimento pregunta ¿cuál es la vida útil que conduce a las utilidades acumuladas más
altas con un precio de venta de US$ 50 y un precio de suscripción de US$ 20 por mes)? Los
resultados de la búsqueda se muestran en la siguiente tabla:
Paso Vida CEM M 1 M Clientes Compran Clientes Compras Utilidades

útil 2 activos mes acumuladas acumuladas
acumulados
2 6 28 3,4 9 906.161 151.027 7.868.193 2.212.526 100.807.192
1 9 26 3 6 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 102.984.184
4 10 25 3 6 945.250 94.525 8.488.997 1.789.150 102.781.472
5 11 25 3 6 949.773 86.343 8.539.467 1.721.088 102.605.552
3 12 24 3 6 953.542 79.462 8.581.533 1.663.669 102.452.024
Tabla 15: resultados de diferentes precios venta cuando precio de venta = 50 y precio de suscripción = 20
por meses
Nuevamente el primer paso replica el escenario de base. En relación con la escala de valores, 9
meses no queda muy cerca de uno de los extremos del espectro de valores permitidos. Entonces
esta vez el plan de pasos va a ser de hacer un cambio de 3 meses hacia abajo y otro de 3 meses
hacia arriba. Vimos antes que una vida útil más corta nos traerá más compras por mes y menos
clientes activos por el efecto de la obsolescencia de los equipos. Por lo tanto, se podría esperar que
acortar la vida útil nos permita aumentar las utilidades acumuladas. Sin embargo, el aumento de
compras (por mes y acumulado) aparentemente no compensa por la perdida de clientes activos: la
utilidad acumulada disminuye. ¿Será entonces mejor aumentar la vida útil? Los pasos 3, 4 y 5
revelan que la respuesta es “no”: cualquier variación de la vida útil nos dejará con utilidades
acumuladas disminuidas. Nos quedamos entonces con el resultado que para la combinación de
precios vigente, es mejor no cambiar la vida útil.
6.2.4 Buscando la mejor combinación de vida útil y los precios de venta y de

suscripción
Habiendo indagado los efectos de variaciones de cada una de estas tres variables de decisión por
separado, ahora nos planteamos la pregunta siguiente: si en los experimentos de cambio de “una

63
variable a la vez”, aparece recomendable aumentar el precio de venta a US$ 70, el precio de
suscripción a US$ 26 por mes, y mantener la vida útil en 9 meses. ¿Podría la aplicación simultánea
de estas recomendaciones permitir mejorar las utilidades acumuladas aún más y podría la cambio de
la proporción entre los dos precios implicar que la vida útil de 9 meses no es la mejor opción? La
siguiente tabla nos entrega los datos para responder esta pregunta:
Paso Precio Precio Vida CEM Clientes Compran Clientes Compras Utilidades
venta suscripción útil activos mes acumuladas acumuladas
acumulados
1 50 20 9 26 939.722 104.414 8.427.326 1.871.092 102.984.184
2 70 26 9 34 888.504 100.381 5.569.526 1.502.340 134.182.608
3 70 26 10 33 915.272 91.675 6.599.530 1.570.225 152.699.216
4 70 26 18 30 962.695 53.483 8.241.222 1.415.540 174.325.760
6 70 27 18 31 960.689 53.373 8.028.993 1.401.744 178.545.216
7 70 28 18 32 958.417 53.249 7.788.892 1.386.133 181.784.048
5 70 29 18 33 951.686 52.937 7.083.840 1.340.232 174.799.920
Tabla 16: resultados de diferentes precios de venta, de suscripción y de diferentes largos de vida útil en las
utilidades acumuladas
Como ya es costumbre, el paso 1 replica el escenario de base, y luego avanzamos al escenario que
combina los tres valores sugeridos desde las averiguaciones parciales. Con la combinación de
precio de venta = US$ 70, precio de suscripción = US$ 26 por mes y vida útil = 9 meses (paso 2),
alcanzamos un resultado que no es substancialmente mejor que con las indagaciones parciales. Lo
que llama la atención es el aumento muy fuerte del CEM de 26 a 34 US$/mes, lo que sin duda es la
causa de la disminución de las compras y de los clientes (al mismo tiempo).
Recordemos que la vida útil disminuye el CEM (al distribuir el precio de venta sobre un mayor
número de meses). El paso 3 consiste entonces en un intento cauteloso de subir la vida útil de 9 a 10
meses. Con esto si bien recuperamos solamente una parte de la disminución de los clientes-mes
acumulados y de las compras acumuladas, las utilidades acumuladas aumentan en unos 18
millones de dólares, dejando atrás a todos los resultados parciales: a pesar de una disminución de
las compras mensuales y de los clientes activos, las utilidades acumuladas son muy superiores a
todas las previas. Alentado por este desarrollo de la situación, el paso 4 es para evaluar lo que
sucedería si la vida útil es aumentado a 18 meses (el máximo permitido). Ahora se vuelve a tener
un volumen de clientes-mes comparable al escenario inicial, pero cada uno de ellos significa un
ingreso adicional de US$ 6; entonces no es tan sorprendente que las utilidades acumuladas suben
otra ves en unos 20 millones de dólares.
No se puede aumentar más la vida útil, ni el precio de venta, pero el precio de suscripción sí. Los
pasos 5, 6 y 7 experimentan con valores de 29, 27 y 28 dólares por mes para concluir que la
combinación con un precio de suscripción mensual de US$ 28 permite alcanzar las utilidades
acumuladas más altas vistas hasta ahora: US$ 181.784.048 – casi el doble del resultado inicial.
Si además definimos la fracción de reducción de costos a 1% por mes, se alcanzan US$

187.595.232. Esta medida no es percibida por los clientes, porque no afecta ni los precios ni la vida
útil. Por esta razón, ni los clientes activos ni la compras tienen un comportamiento diferente.

64
Por último, analicemos el efecto de la publicidad. Como hemos visto arriba, sólo tiene sentido
dedicar dinero a la publicidad mientras haya una número suficiente de clientes potenciales (ya que
solamente ellos pueden comprar). Para adaptarse a esta constatación, no vamos a experimentar con
un monto fijo para el gasto publicitario, sino que intentaremos con diferentes gastos durante los
primeros tres meses. Los resultadas aparecen en la siguiente tabla, empezando con el escenario
base:
Paso Pub mes Pub mes Pub Clientes Compran Clientes Compras Utilidades
1 2 mes 3 activos mes acumuladas acumuladas
acumulados
1 0 0 0 958.417 53.249 7.788.892 1.386.133 187.595.232
2 1.000.000 0 0 958.418 53.247 8.193.992 1.408.640 194.706.944
3 1.000.000 1.000.000 0 958.418 53.247 8.270.249 1.412.876 195.232.992
4 1.000.000 1.000.000 10.000 958.418 53.247 8.270.437 1.412.887 195.226.752
Tabla 17:los efectos de diferentes gastos publicitarios en las utilidades acumuladas
Si el gasto publicitario del primer mes es un millón de dólares (paso 2), entonces las utilidades
acumuladas suben en 7 millones: el millón gastado es más que compensado sobre los 12 meses
analizados: es el efecto compuesto de los primeros compradores como promocionadores (de boca-
a-boca) que hemos analizado más arriba. Agregar un gasto de un millón de dólares en el segundo
mes (paso 3) permite aumentar las utilidades acumuladas en un medio millón de dólares. Pero en el
tercer mes, incluso el gasto prudente de US$ 10.000 cuesta más de lo que aporta (las utilidades
acumuladas bajan en US$ 6.000).
Llegando a este punto, podemos hacer una descripción global de la situación y de sus implicancias
para nuestras decisiones:

65
precio venta
precio suscripción
+
+
costo efectivo - vida útil
mensual
-
vuelven
+
C2 +
- +
+ utilidades
+ -
Clientes potenciales Clientes activos +
+
-
C1 - R
compran +
publicidad
+
+ +
boca a boca
Ilustración 50: la estructura causal de la situación monopólica
El diagrama causal en la ilustración presenta las variables sin hacer la distinción entre sus tipos.
Las variables de decisión aparecen en cursivo. Las flechas de los vínculos causales de los bucles de
retroalimentación aparecen mas gruesas para destacar los bucles – que dan a este sistema una
capacidad de comportamiento autónomo, en el cual buscamos tener una influencia. Alrededor de
los dos bucles (R y C1) que gobiernan el proceso de difusión por boca-a-boca, tenemos un segundo
bucle compensador (C2) que limita la cantidad de clientes activos a través del efecto de la vida útil.
Nosotros intentamos obtener utilidades (ingresos menos egresos) desde los eventos de compra y el
estado de cliente activo, mediante los dos precios. La vida útil tiene un doble efecto: aumentarla
disminuye los clientes activos pero aumenta las compras (por la vía del aporte a los clientes
potenciales y su efecto en las compras vía disminución del CEM). Los dos precios también tienen
un doble efecto: aumentan los ingresos per disminuyen las compras. La publicidad tiene el doble
efecto de aumentar las compras y de disminuir las utilidades por el gasto.
Concluimos entonces con una recomendación para las variables de decisión:
Variable de decisión Valor inicial Valor recomendado

Precio venta 50 70
Precio suscripción 20 28
Vida útil 9 18
Fracción reducción costo 0 0,01 (1%)
Gasto publicitario 0 1.000.000 en meses 1 y 2, luego 0
Tabla 18: valores recomendados para las variables de decisión

66
Mientras nuestra empresa sea la única – vale decir actuamos en una condición de monopolio – US$
189.205.664 es el mejor resultado alcanzable, y los valores indicados en la tabla permiten lograrlo.
En esta solución, siempre suponiendo que nuestra tarea es obtener la mayor utilidad acumulada
posible, hemos también causado que cambie el número de clientes activos de 939.722 personas a
958.417 personas.
Pensando en la definición de nuestro objetivo en este mercado, ya podemos constatar que

proponerse el mejor resultado en términos de utilidades no es lo mismo que perseguir el mayor
número posible de clientes activos. Si nuestro encargo es maximizar la cantidad de clientes activos,
habrá que aceptar una disminución de las utilidades. Si en cambio queremos maximizar las
utilidades, no vamos a hacer depender nuestras decisiones del número de clientes activos.
¿Cómo será entonces este negocio cuando no somos los únicos, pero hay otra empresa con la misma
meta?

67
7 Análisis global en situación de

rivalidad
En los capítulos previos, hemos elaborado una representación conveniente de los diferentes factores
y procesos relevantes para la introducción de la telefonía móvil en un mercado nuevo. Las
simplificaciones acordadas han permitido de enfocar nuestra atención en la estructura y la dinámica
de la difusión de un producto nuevo en una población. Vimos que:
 los clientes activos son promotores que no nos causan costos;

 la vida útil reduce la cantidad de clientes activos pero al mismo tiempo aumenta las
compras de cada mes – además el costo efectivo mensual reacciona de manera inversa a
cambios de la vida útil;
 la publicidad adelanta la decisión de compra;
 el precio de venta y el precio de suscripción aumentan los ingresos y en el costo efectivo
mensual para los clientes;
 el costo efectivo mensual reduce las compras mensuales.
Todo esto, junto con los detalles de la regulación fina de cómo interactúan estos factores ha sido
representado y codificado en el modelo “C5 Dinero.mod” cuyo diagrama de estructura apareció en
la Ilustración 46 (p. 56).
7.1 Compitiendo por clientes potenciales

Todo lo que se ha ido especificando, tanto al nivel de la estructura causal como al nivel de los
comportamientos que puede mostrar, se mantiene vigente cuando avanzamos ahora hacia el análisis
de la rivalidad con una segunda empresa de telefonía móvil. Solamente dos aspectos serán diferente
ahora:
a) la población de un millón de personas será compartida entre las dos empresas;

b) por lo tanto, estas personas tendrán la elección entre nosotros (A) y nuestro rival (B).
El primero de estos puntos se subdivide en dos consideraciones: la competencia por clientes

potenciales y la rivalidad por los clientes activos.
Inicialmente, prácticamente toda la población se encuentra en el estado de cliente potencial. Siendo

así, no es necesario que una empresa intente “levantar” clientes activos a la otra – vamos a competir
por clientes potenciales. La siguiente ilustración representa esta estructura:

68
Clientes Clientes
activos B activos A
vuelven
vuelven
de A
de B
compran B compran A
Ilustración 51: estructura de rivalidad por clientes potenciales
No es otra cosa que una ampliación de lo que ya hemos analizado cuando se discutió la vida útil
(Ilustración 31, p. 37); pero ahora tenemos dos acumuladores de clientes activos porque la
población de clientes activos se divide entre quienes sean clientes activos de A y clientes activos de
B. Como es de esperar, tenemos dos flujos para representar las respectivas cantidades mensuales de
personas que compran a A y compran a B, y cada uno de estos flujos es gobernado por la suma de
un proceso de boca-a-boca y la publicidad, moderado por el efecto del precio.
Naturalmente, cada empresa puede decidir sus propios valores para las variables de decisión. En
este sentido, nosotros podemos determinar nuestro precio venta A y precio suscripción A, y nuestro
rival determinará su precio venta B y precio suscripción B. Esto agrega un papel nuevo a los
precios (y a la vida útil), porque si una de las empresas cobra más cara que la otra, su parte de la
captación de clientes potenciales debería disminuir. Si fuera así, deberíamos pensar dos veces si
queremos tener un costo efectivo mensual más alto que nuestro rival. Evaluemos entonces si esta
expectativa se cumple en la simulación (usando “C7 Rivalidad típo 1.mod”). La ilustración
siguiente muestra el comportamiento de los clientes activos de ambas empresas si mantienen los
valores iniciales de sus variables de decisión:

69
500,000
Clientes activos A 472.000
375,000
Clientes activos B
Individuos
250,000
125,000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 52: clientes activos con rivalidad de tipo 1 en condiciones iniciales
Cuando ninguna característica de las ofertas de ambas empresas es distinguible de la otra, ambas
tendrán el mismo número de clientes activos (472.000 personas, es decir una población activa de
944.000 personas). Las utilidades acumuladas serán de US$ 53,9 millones para cada empresa, es
decir un valor total de US$ 107,8 millones.
Si ambas empresas dan a sus variables de decisión los valores recomendados, los resultados para
cada competidora son 482.000 clientes activos y utilidades acumuladas de US$ 102 millones, es
decir 964.000 usuarios y un valor total de 204 millones de dólares, compartido a partes iguales.
En comparación con el caso monopólico, es interesante constatar que fueron 958.418 clientes
activos y US$ 195 millones de utilidades acumuladas: ahora son más usuarios en total y,
consecuentemente, el valor total es mayor. ¿Por qué?
No es el costo efectivo mensual, que es de 31,9 US$/mes en ambos casos. Una diferencia entre los
dos casos es la cantidad total de gasto publicitario: antes estuvimos solos, pero ahora nuestro rival
gasta el mismo monto que nosotros. Duplicar el monto es duplicar la cantidad de personas que
compran por el efecto de la publicidad, y cada uno de estos individuos adicionales tiene mucho
tiempo para persuadir a otros (por vía del boca-a-boca). ¿Entonces hacer el doble de publicidad nos
trae una aceleración inicial de la captación de clientes potenciales? Si esto es verdad, debería verse
en las cifras de las compras. La siguiente ilustración muestra una comparación de los dos casos.

70
300.000
250.000
200.000
150.000 compran A + B
compran
100.000
50.000
0
0,63
0,75
0,00
0,13
0,25
0,38
0,50
0,88
1,00
1,13
1,25
1,38
1,50
1,63
1,75
1,88
Ilustración 53: la publicidad adicional acelera la difusión durante los primeros dos meses
En la ilustración, compran A + B representa la suma de las compras para ambas empresas (en gris).
Se debe inferir que en el caso con dos empresas, la cantidad adicional de compras (comparado con
el caso con una sola empresa) aumenta la cantidad de promocionadores (clientes activos de A y de
B). Esto ilustra el hecho que, cuando varias empresas hacen publicidad para un mismo tipo de
producto o servicio, se ayudan mutuamente, ya que la cantidad total incrementada de publicidad
aumenta la presencia del producto (servicio) en general. Sin embargo, esta observación lateral no
debe desviarnos de nuestra indagación.
Cuando una de las dos empresas se diferencia por algo que resulte en un costo efectivo mensual
diferente o un gasto publicitario distinto, entonces deberíamos evidenciar un comportamiento
diferenciado de acumulación de clientes activos, de compras y consecuentemente de las utilidades
acumuladas.
Por ejemplo, si nosotros volvemos a las condiciones iniciales con la intención usar los precios
reducidos con la intención de captar más clientes potenciales que nuestro competidor, ¿qué
resultado nos produciría? La tabla siguiente muestra los valores de las variables de decisión y los
resultados finales:

71
Variables de decisión A B
Precio venta 50 70
Vida útil 9 18
Gasto publicitario 1.000.000 1.000.000
Variables intermedias A B
CEM 25,56 31,89
Multiplicador precio 1,00 0,76
Resultados A B
Clientes activos 623.906 325.787
Compran 62.773 24.766
Clientes mes acumulados 6.221.519 2.863.273
Compras acumuladas 1.310.186 479.858
Tabla 19: primer experimento competitivo
Observamos que el costo efectivo mensual nuestro (A) es marcadamente inferior al de B y que, en
cambio, el multiplicador de precio de B es un cuarto más bajo que el nuestro. En lo que se refiere a
los clientes, nuestros resultados son muy superiores a los de B. La gráfica de comportamiento
revela unos detalles adicionales:
700.000
Clientes activos A
525.000
Individuos
350.000
Clientes activos B
175.000
1 2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 54: captación de clientes en el primer experimento
En la ilustración apreciamos que la fase de crecimiento exponencial (durante la cual el bucle

reforzador del boca-a-boca domina el comportamiento del sistema) dura hasta la mitad del tercer
mes (punto 1), lo que es más corto que en las simulaciones sin publicidad. Hasta este momento,
nosotros ya tenemos más de dos veces la población de clientes activos que nuestro competidor.
Luego se inicia el régimen del bucle compensador (agotamiento de los clientes potenciales a
quienes les persuaden los clientes activos o la publicidad), y junto con esto el proceso de vuelta de
los clientes activos al estado de potencial cuando se termina la vida útil de sus equipos. La pérdida
de clientes activos es mayor para nosotros (porque tenemos más clientes activos), y debido a la

72
continua absorción de clientes potenciales por B, no todos los que vuelven de nosotros nos compran
a nosotros después. Por lo tanto, nosotros seguimos perdiendo lentamente clientes activos mientras
que B agrega clientes activos con la misma lentitud, alcanzando al final de los 12 meses las
cantidades señaladas en la tabla arriba.
La misma tabla deja ver que al nivel de las utilidades acumuladas, los resultados son mucho menos
diferentes: nosotros terminamos con US$ 77.538.032 mientras que B alcanza US$ 65.911.764 -
apenas 15% inferior a nuestro resultado. ¿Por qué es nuestra ventaja tanto menos pronunciada
cuando se trata del dinero y qué significa esto para nuestras políticas empresariales?
80 M
Utilidades acumuladas A
59.9 M
39.8 M
$
Utilidades acumuladas B
19.7 M
-400,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 55: comparación de utilidades del primer experimento competitivo
Recordemos que hemos conseguido más clientes activos por cobrar precios más bajos. Es decir:
tuvimos más clientes activos, pero cada uno de ellos pagó menos cuando compró y luego por el
servicio de cada mes. Entonces el hecho de ganar menos en utilidades que en clientes es una
consecuencia necesaria de competir por precios reducidos. Vemos en la ilustración que durante los
primeros tres meses, B nos gana en utilidades acumuladas (porque aún no tenemos una gran masa
de clientes activos). Se nota también que posteriormente al mes 4, la pendiente de las utilidades
acumuladas de A disminuye levemente mientras que la de B deja de disminuir y vuelve a
incrementarse levemente – esto es consecuencia del hecho que nuestra clientela disminuye y la de B
sigue creciendo, pero más lentamente.
Otro experimento revelador es de operar en igualdad de condiciones de precios y de vida útil, pero
buscar una ventaja por vía de la publicidad. Supongamos por lo tanto que B no hace publicidad,
pero nosotros ejecutamos el programa de gastar un millón durante los meses 1 y 2. Los resultados
se informan en la siguiente tabla:

73
Variables de decisión A B
Precio venta 70 70
Vida útil 18 18
Gasto publicitario 1.000.000 0
Variables intermedias A B
CEM 31,89 31,89
Multiplicador precio 0,76 0,76
Resultados A B
Clientes activos 637.356 325.879
Compran 35.409 18.105
Compras acumuladas 948.513 482.722
Tabla 20: el segundo experimento competitivo
Ahora tanto el costo efectivo mensual como el multiplicador precio son iguales entre ambas
empresas. Aunque la campaña de publicidad dura sólo dos meses, tiene un efecto apreciable en la
captación diferenciada de clientes activos:
700.000
Clientes activos A
525.000
Individuos
350.000
Clientes activos B
175.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes)
Ilustración 56: captación de clientes en el segundo experimento competitivo
Al final de los primeros dos meses, ya tenemos prácticamente el doble de clientes activos que
nuestro rival. Esta ventaja muy temprana en el proceso de difusión vía boca-a-boca nos da el doble
de promotores que tiene B y, en ausencia de otras diferencias entre las dos empresas, conservamos
durante todo el periodo simulado aproximadamente el doble de clientes activos.

74
200 M
150 M
Utilidades acumuladas A
99,9 M
$
49,9 M
Utilidades acumuladas B
-200.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 57: utilidades acumuladas en el segundo experimento competitivo
Ya que esta vez cobramos los mismos precios que B, la ventaja en clientes activos se traduce en una
ventaja de utilidades acumuladas en las mismas proporciones. Esto nos refuerza la idea que
cualquier intento de competir reduciendo los precios viene necesariamente con una utilidad (por
unidad) reducida. A veces el crecimiento de las unidades compensa, por lo menos parcialmente,
esta disminución, pero tenemos que aceptar esta consecuencia como necesaria.
7.2 Compitiendo por clientes activos

Lo analizado hasta aquí es importante cuando el mercado es nuevo, es decir cuando todavía hay
muchos clientes potenciales. Sin embargo, sabemos que temprano o tarde, se agotan y entonces el
mercado será saturado: ya no será posible incrementar el volumen de nuestra actividad captando
clientes potenciales. En esta situación cambiada, la única posibilidad de obtener más clientes
activos es atraer clientes activos del competidor. Naturalmente lo miso vale para nuestro rival.
Tenemos entonces un aspecto nuevo que representar:
cambios netos
hacia A
Clientes Clientes
activos B activos A
Ilustración 58: la estructura de la rivalidad por clientes activos
Cada una de las empresas puede intentar de obtener un cambio neto de clientes. Dado que nosotros
somos la empresa A, el modelo formula la situación desde el punto de vista de la empresa A.
Contaremos un flujo neto hacia A cómo un número positivo de clientes activos de B que se
trasladan a nuestra empresa; cuando nosotros perdemos clientes activos hacia B, este flujo tendrá un
valor negativo. Ya que la decisión de trasladarse de una empresa a la otra dependerá del mismo

75
factor en ambos sentidos, es preferible formular la situación con un flujo bi-direccional (que tiene
dos flechas porque puede fluir en ambos sentidos) y no dos flujos unidireccionales.
Este aspecto es una novedad en el modelo (hasta ahora, pudimos captar lo relevante del rival
copiando estructuras previamente analizadas). Entonces vale preguntarse ¿de qué depende la
decisión de cambiarse de empresa? En nuestro caso, es la relación entre el costo efectivo mensual
(CEM) de A y de B: si CEM A > CEM B, significa que nuestro servicio cuesta más que el servicio
de B, y por lo tanto algunos de nuestros clientes activos se irán a B. Si CEM A < CEM B, entonces
recibiremos algunos clientes activos desde B (ver “C7 Rivalidad típo 2.mod”).
precio
precio suscripción A
suscripción B
precio precio
venta B costo efectivo
costo efectivo venta A total A
total B
costo efectivo
costo efectivo
mensual A
mensual B
vida util B CEM relativo A vida util A
ventaja de ventaja de
costo B costo A
cambian a A
cambian a B
cambios netos
hacia A
Clientes Clientes
activos B activos A
Ilustración 59: el traslado de clientes activos depende del costo efectivo mensual
Nuestra “teoría” del comportamiento de los clientes contiene la hipótesis que las personas son
capaces de percibir el costo efectivo correctamente. Es decir, pueden interpretar el precio de venta,
el precio de suscripción y la vida útil de modo a inferir el costo efectivo mensual. En el diagrama
vemos que el costo efectivo mensual de A y de B dependen de su perfil de precio venta, precio
suscripción y vida útil. Luego el CEM relativo A es calculado como:
CEM relativo A = (CEM A / CEM B) – 1
Por ejemplo, si el CEM de ambas empresas es US$ 31,89 (como en el experimento previo), el CEM
relativo A es igual a 0, expresando el hecho que en estas condiciones, nuestra oferta no es ni más

76
cara ni más barata que la de B. Pero si CEM A = US$ 25,56 y CEM B = US$ 31,89, entonces CEM
relativo A es igual a -0,198494826 (-20% aproximadamente); es decir, A es 20% más barato que B.
En el caso contrario, el CEM relativo A será de 0,247652582 (25%), expresando el hecho que ahora
A es 25% más caro que B.
Si somos 20% más barato que B, este mismo porcentaje de los clientes activos de B se va a trasladar
hacia nosotros. Si somos 25% más caro que B, entonces el mismo porcentaje de nuestros clientes
activos se trasladará hacia B. Esto es una forma simplificada de aproximarse a la influencia de los
costos percibidos. La implicancia es que – una vez que ya buena parte de la población total son
clientes activos (de A o de B) – toda decisión de A o de B que impacte su costo efectivo mensual
provocará una reacción de los clientes activos de la empresa que tenga un CEM más alto.
1.000.000
Clientes activos B
750.000
Individuos
500.000
250.000
Clientes activos A
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 60: el efecto del costo efectivo mensual sobre el traslado de clientes activos
Si asumimos que A y B tienen 480.000 clientes activos, y nosotros aplicamos los precios
recomendables en la situación monopólica (precio venta = US$ 70, precio suscripción = US$ 28
por mes y vida útil = 18 meses), pero B mantiene los valores iniciales (precio venta = US$ 50,
precio suscripción = US$ 20 por mes y vida útil = 9 meses). Entonces resultaría – todas otras cosas
siendo iguales – un traslado masivo de clientes activos. Primero se trasladan más personas por mes,
porque A tiene 480.000 clientes activos al inicio; pero después de los primeros traslados, ya quedan
menos clientes activos A, por lo cual el porcentaje de traslado afectará a una cantidad menor de
personas. Observamos entonces una desaceleración del traslado de clientes. Y debemos concluir
que en presencia de un rival, aumentar los precios desde sus niveles iniciales hasta los niveles
deseados conduce a un resultado indeseado: se pierden los clientes activos por cambiarse a la otra
empresa. Esta pérdida se junta a los otros efectos relacionados con la vida útil y el CEM: en
realidad, los procesos de competir por clientes potenciales y por clientes activos ocurren al mismo
tiempo.

77
7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos
7.3.1 Discusión de la estructura
La estructura causal detallada de la situación en rivalidad se ha articulado en el modelo “C7

Rivalidad.mod”; una versión simplificada se presenta en la siguiente ilustración:
precio venta B precio venta A

+ +
precio suscripción B + costo efectivo costo efectivo +

mensual B mensual A - precio suscripción A
-
vida útul B
vida útil A
- -
vuelven B - + vuelven A
+ +
+ CEM relativo A +
+ +
utilidades utilidades
B + C4 C2 + A
- -
- + + +
+ - -
+ Clientes activos A
Clientes activos B -
+ + +
- R2
R2 -
C3 C1
compran B compran A
publicidad B + publicidad A
+ + +
+
+ +
+
boca a boca B boca a boca A
Ilustración 61: la situación de rivalidad
De cierto modo, es como duplicar la estructura de la situación de monopolio y ordenar todo

simétricamente: del lado derecho las variables del dominio nuestro (A) y del lado izquierdo las
variables de B. Nos “tocamos” a través de los clientes potenciales y el CEM relativo A. Por lo
tanto, cualquier cambio que decidimos en precio venta, precio suscripción y vida útil, tendrá un
impacto inmediato en el negocio de B – y viceversa. Además, la vida útil incide en la dinámica de
los clientes potenciales, por lo cual hay efectos cruzados. Adicionalmente, hacer más publicidad
que el competidor influye en la repartición de las compras.
En estas condiciones, cualquier decisión de una de las dos empresas de cambiar sus variables de
decisión, tendrá un impacto en el desarrollo de la situación de la respectiva otra empresa. Por
ejemplo, si nosotros decidimos hacer una promoción de lanzamiento y dejar el precio venta a cero
por los primeros dos meses, cuando B se da cuenta de nuestra política y percibe la disminución de
sus clientes activos, y no va a quedarse “con los brazos cruzados”. Nos podemos imaginar
diferentes maneras de reaccionar frente a actividades del respectivo rival.
Podemos partir del supuesto que en B, razonan de forma similar a nosotros. Ellos habrán llegado a
los mismos valores deseables de las variables de decisión que nosotros y sabrán también que si una
de sus decisiones nos hace daño, vamos a tomar decisiones de modo a limitar los daños, recuperar

78
lo perdido y eventualmente de represalia o castigo (de modo a desincentivar este tipo de actuación).
Pero no debemos comunicarnos con ellos para llegar a un entendimiento mutuo: esto sería colusión.
Estamos frente a diferentes vías al futuro:
a) podemos dejar todo como es,

b) podemos intentar de derrumbar a nuestro rival o
c) podemos intentar de incentivar una conducta colaborativa.
La opción a) es poco atractiva, como lo revela la inspección de los resultados finales en el escenario
base (valores iniciales) y del escenario ideal (con los valores recomendables):
Variables Escenario base Escenario ideal

A B A B
Clientes mes acumulados 4.619.675 4.619.675 4.401.939 4.401.939
Compras acumuladas 980.519 980.519 721.170 721.170
Utilidades acumuladas 57.110.892 57.110.892 101.951.552 101.951.552
Tabla 21: resultados de referencia
Debe ser posible lograr algo mejor que el escenario de base. Si B razona y decide igual que
nosotros, y lo mejor que puede pasar entonces es que no logramos más de la mitad de lo que sería
posible. Por cierto, un resultado poco satisfactorio.
Las opción b) podría ser atractiva si tenemos razones de pensar que un monopolio es realizable sin
quebrar antes y que la nueva situación será defendible frente a futuros ataques por parte de nuevos
competidores o un regulador anti-monopolio. Podemos usar el modelo de simulación para
averiguar nuestras chances de salir ganando de un ataque a B. Naturalmente, tendríamos que
suponer que B haría lo mismo, por lo cual debemos analizar las posibilidades de resistir a un ataque
por parte de nuestro rival actual. Pero es poco plausible que se pueda sostener una situación de
monopolio, por lo cual dirigiremos nuestra búsqueda en otra dirección.
La opción c) nos promete un resultado de negocio mejorado, aunque menos atractivo que en
situación de monopolio pero estable en el tiempo. Su factibilidad dependerá de si podemos señalar
la intención de colaborar a B (y si logramos interpretar cuál es la intención de B).
Nuestras únicas informaciones provienen de la observación de las decisiones tomadas por nuestro
respectivo rival. Podemos asumir que la publicidad no será una herramienta de competición, ya que
de toda forma ambas empresas saben que es ventajoso dedicar un millón de dólares durante los
primeros dos meses. Entonces tenemos que informarnos sobre los precios y la vida útil del
respectivo rival y tomar estas variables en cuenta en nuestra política de definición de nuestros
precios y vida útil.
Excluyendo la posibilidad de hacer nada y esperar para ver lo que el respectivo otro hace (entonces
nadie hace el primer paso y por lo tanto todo queda en su estado inicial), tenemos que decidir cuál
será nuestra primera movida y cómo las decisiones de los otros periodos tomarán en cuenta las
decisiones previas del rival (modelo “C7 Rivalidad políticas.mod”).

79
Asumimos entonces que cada una de las empresas fija los valores ideales de los dos precios y la
vida útil y evalúa la diferencia entre los valores actuales y los ideales. Mientras esta diferencia sea
mayor que 0,5 7, se hará el mismo cambio que la otra empresa acaba de implementar. Por ejemplo,
si B ha aumentado su vida útil en un mes, haremos un cambio en la misma dirección, pero
modulado por un multiplicador que puede variar entre 0 y 1,5. Si este es exactamente 1, entonces
haremos exactamente el mismo cambio; si es mayor a 1, nuestro cambio será un poco más fuerte
que la decisión de B. Entonces si el movimiento de nuestro rival va en el sentido deseable
(subiendo los precios y la vida útil), podemos hacer lo mismo y nos acercarnos a los valores ideales
de las variables de decisión. En cambio, si el rival disminuye un precio, haremos lo mismo: no es
lo que más nos gusta, pero no vamos a permitir que nos “levanten” los clientes. Esta lógica de
decisión está representada en el siguiente diagrama para el ejemplo del precio de venta:
multiplicador de
respuesta A
impulso precio
venta A
<mes impulso>
precio venta
B cambio
ajuste precio
precio
venta A
venta B
previo
impulso
precio <diferencia
venta B Precio precio venta
venta B Precio ideal A>
<mes venta A
ataque>
R3
ajuste precio
venta B precio venta
precio A previo
venta A
cambio
<diferencia
precio venta
ideal B>
multiplicador de
respuesta B
Ilustración 62: la lógica de decisión del precio de venta entre A y B
Observamos un bucle de retroalimentación reforzador entre los precios de venta de A y B. Esto es

una forma de expresar la regla “te haré lo que me hiciste” y opera en el sentido deseado (“virtuoso”)
tanto como el temido (“vicioso”) de una guerra de precios. Si el valor del multiplicador de
respuesta es superior a 1, entonces tendremos un peligro de escalación. Si asumimos que ambas
7
Este valor representa una margen de precaución para no ir más allá de los limites establecidas para las
variables sólo para replicar los movimientos del respectivo otro.

80
empresas aspiran a poder alcanzar los valores recomendados de las variables de decisión, el
comportamiento generado por estas reglas es revelado por unos experimentos de simulación.
7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una señal de colaboración
Asumimos primero que solamente nosotros (A) vamos a decidir una primera acción y B se limita a
replicar esta acción, con un multiplicador de respuesta igual a 1. En el primer mes vamos a
aumentar los dos precios en US$ 1 y la vida útil en 1 mes. La ilustración siguiente nos muestra los
comportamientos que resultan:
Multiplicador de respuesta = 1
Precio suscripción A Precio venta A
Precio venta B
Precio suscripción B
Vida útil A
Vida útil B
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 63: los ajustes mutuos entre A y B, primer experimento
En estas dos gráficas, nos interesa la forma del comportamiento más que los valores exactos o las
proporciones entre las variables; por lo tanto, se han ajustado las escalas para poder representar los
precios y la vida útil en conjunto. En la primera gráfica vemos que todas las variables aumentan y
que para cada una de ellas, B sigue a A con una pequeña demora. Esto se debe a la modalidad
reactiva de la lógica de decisión que es inherente a la necesidad de observarse mutuamente. Vemos
que el aumento es lineal y que para el precio de venta, los 12 meses no son tiempo suficiente para
llegar hasta el precio recomendado. La razón de la linealidad es que el impulso inicial era de 1
unidad y el multiplicador de respuesta no lo amplifica.
Sin embargo, la dinámica de los clientes nos reserva una sorpresa:

81
300.000
Clientes activos B
600.000
Clientes activos A
147.000
300.000
compran B
compran A
-7.000
0 cambios netos hacia A
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 64: dinámica de clientes en el primer experimento
Al nivel de los clientes, A es el perdedor de este despliegue de la competencia: más personas

compran a B y tenemos un cambio neto de nuestros clientes hacia B. Por lo tanto A tiene menos
clientes activos que B. Esto es, naturalmente, la consecuencia de ir aumentando ambos precios en
US$ 1 por mes: si A es más caro que B en cada mes, debe ocurrir una diferenciación de la clientela
en favor de B. Los resultados finales se muestran en la siguiente tabla:
Variables A B
Tabla 22: resultados finales del primer experimento
B alcanza utilidades acumuladas de unos 10% más que A. Esto nos hace sospechar que algo no
está bien con la política de ir liderando el aumento paulatino de los precios y de la vida útil.
7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta
En el segundo experimento, intentaremos un ataque competitivo suave a B: nos proponemos reducir

el precio de venta paulatinamente hacia 0 y nuevamente el multiplicador de respuesta es 1,0. En
este caso, B nos seguirá en la disminución del precio, pero nosotros tenemos una ventaja de un mes.
Sin embargo un diferencia de US$ 1, distribuida sobre una vida útil de 18 meses, no da una muy
grande ventaja de precio, por lo cual los resultados son alentadores, pero no muy impresionantes:
Variables A B
Tabla 23: resultados finales del segundo experimento

82
Ahora obtenemos más clientes-mes y más compras acumuladas; sin embargo, nuestra ventaja de
utilidades acumuladas es pequeña y en comparación con el escenario base, ¡nuestras utilidades
acumuladas han disminuidas considerablemente! Hasta aquí, los ataques competitivos a través de
los precios no son una opción estratégica conveniente en nuestro caso.
7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripción
En el tercer experimento, intentamos un ataque competitivo al reducir el precio de suscripción,

inicialmente sólo en US$ 1 (de 28 a 27). Los resultados de la aplicación de nuestras políticas de
decisión se muestran en la siguiente figura:
300.000
600.000
Clientes activos A
Clientes activos B
150.000
300.000
compran A
0 compran B
cambios netos hacia A
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Ilustración 65: dinámica de clientes en el tercer experimento
En este experimento, la respuesta de B es de disminuir su precio de suscripción, a lo cual nosotros

replicamos otra vez con una rebaja. Al final del año, son alrededor de US$ 10 por mes. Así
obtenemos una ventaja inicial en la difusión y sobre todo un cambio neto de clientes desde B hacia
nosotros. No obstante esta aparente ventaja, los resultados finales nos tienen una sorpresa
desagradable:
Variables A B
Compras acumuladas 1.061.156 899.883
Tabla 24: resultados finales del tercer experimento
En este experimento, tenemos una clara ventaja en términos de clientes y de utilidad, pero el valor
global del mercado ha bajado mucho en relación con las simulaciones previas. Hemos visto que en
condiciones ideales, cada uno de los dos rivales puede lograr 102 millones de dólares de utilidades
acumuladas al final de los 12 meses. Ahora son 30 millones para A y 10% menos para B. Esto no
es un resultado satisfactorio. Se condensa la impresión que los ataques competitivos por precio no
nos aconsejables en esta situación.

83
7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco
Hasta ahora, nuestra lógica de decisión parece encontrar problemas insospechados: si queremos
señalar una actitud no-competitiva liderando en el aumento de los precios, perdemos clientes
activos a la otra empresa y las utilidades acumuladas adicionales nuestras son menos que las de B.
Esto pone a prueba nuestra racionalidad: del punto de vista de la economía tradicional, deberíamos
preferir estos resultados a los del escenario base porque el monto es más grande. No obstante,
queda el sentimiento de que no es justo que B obtenga más ventaja que nosotros, si fuimos nosotros
que hemos sido pioneros en aumentar el precio. Pero los dos escenarios de disminución
competitiva han conducido a una bajada descontrolada de precios y las utilidades eran menores que
en el escenario base.
¿Es imaginable que B tenga la misma buena disposición a iniciar con un aumento de sus precios?
Esto aparece como la única posibilidad de evitar el cambio de clientes activos entre las empresas.
La simulación de este escenario revela que si tal conducta se realiza, los resultados para A y B son
muy superiores a todos los previos y llegan cerca al nivel de rendimiento del escenario ideal:
Variables A B
Tabla 25: resultados finales del tercer experimento
En efecto, las utilidades acumuladas casi duplican las iniciales y llegan a más de 90% de lo que
teóricamente sería lo ideal. Lo ideal no parece realizable, ya que supondría que ambas empresas
cambian instantáneamente sus precios y la vida útil desde los niveles iniciales a los niveles
recomendables. Sin embargo, no sería razonable de ninguna de las dos empresas tener confianza
ciega en que la respectiva otra empresa vaya actuar de modo no-competitivo.
Observamos también que ambas empresas tienen el mismo rendimiento. Si los objetivos de una de
estas empresas apuntan a obtener un resultado superior al de la otra, entonces debería buscar una
forma de acceder a una ventaja. Sin embargo, en nuestro mundo estilizado donde no hay otras
diferencias perceptibles que el costo efectivo mensual y la publicidad, cualquier intento de obtener
una ventaja constituiría no sólo un ataque al rival, sino que también en una renuncia a parte de los
ingresos posibles (al bajar un precio) o la aceptación de la pérdida de clientes activos al rival (al
subir un precio).
7.4 Resumen sobre la rivalidad

Este resultado nos llama a reflexionar acerca de lo que es competir y ser rival. Bajo la hipótesis
inicial de que las personas en B comprenden lo mismo que nosotros, deben haber llegado a la
misma conclusión que nosotros y deben haber comprendido que los mejores resultados se obtienen
al colaborar “a crédito”: no en respuesta a una actuación no-competitiva, sino que haciendo un acto
de fe de que nosotros vayamos a llegar a esta misma conclusión y actuar en consecuencia.

84
Pero al mismo tiempo debemos tener presente que la situación analizada es altamente estilizada y
no sería aconsejable traspasar estas conclusiones sin los debidos ajustes. Una serie de tales ajustes
se discuten en el siguiente capítulo.

85
8 Adaptaciones
En este libro, se trata de comprender las reglas básicas según las que la introducción de productos y
servicios nuevos en un mercado opera. La situación se ha simplificado en varios aspectos con la
finalidad de permitir concentrarnos en lo que era esencial para comprender estos principios. El
modelo resultante contiene lo esencial. Sin embargo, para aplicar lo aprendido en situaciones
reales, será necesario introducir las particularidades relevantes en el modelo. Éste capítulo discute
las simplificaciones y como adaptarlas.
8.1 El número de competidores

La discusión del capítulo previo se enfocó a cómo diseñar un plan plausible para tomar decisiones
en presencia de un rival del cual asumimos el mismo grado de información y de comprensión de la
situación que el nuestro. En muchas situaciones concretas, podemos encontrarnos con más rivales:
pueden ser algunos o más. En principio, todo lo que fue dicho aquí sobre el proceso de difusión por
boca-a-boca, por el impacto de la vida útil, de la publicidad y de los precios sigue siendo válido. Lo
analizado sobre las relaciones circulares entre los competidores también se da cuando son mas de
dos. Sin embargo, mientras aumenta el número de rivales, será cada vez más difícil tener confianza
en la intención de no-competición por parte de todos los demás. El tema del delicado balance entre
la colaboración y la competencia es vasto y complejo (Nowak & Highfeld, 2012) y necesitaría un
estudio detallado del caso particular.
Cuando el número de rivales excede nuestra capacidad de conocer cada uno individualmente, será
prudente pensar de este mercado como “de competencia perfecta”: hay un “precio de mercado” y
cada rival tiene un incentivo de ofrecer el precio más bajo posible. Las utilidades vienen entonces
no del aumento del precio, porque no se sostiene una colaboración entre rivales que mantendría los
precios en un nivel ideal (para las empresas). Más bien se buscará una diferenciación, para obtener
una posición cuasi-monopólica, y por otra parte se hacen todos los esfuerzos para una reducción de
los costos.
Sin embargo: aún si en condiciones de competencia perfecta no se observará la misma

colaboración, naturalmente los intentos de diferenciarse son también intentos para evitar una
confrontación entre los rivales. En este sentido, las conclusiones derivadas del capítulo previo
siguen siendo válidas a pesar de la complejidad de múltiples rivales. Además, la importancia del
proceso de boca-a-boca crece con el número de rivales, ya que para los clientes, las opiniones
expresadas por sus pares son más confiables que los mensajes de publicidad. También en este
sentido, lo que nos importa en este libro no sufre cambios cuando aumenta el número de rivales.
8.2 Los parámetros

Una serie de factores se ha inicializado con valores plausibles pero ficticios: el precio de venta, el
precio de suscripción, el costo de compra y el costo de operación son valores que podrían ser
encontrado en un caso real, pero no son obligatorios. Muy a contrario, en cada aplicación concreta

86
habrá que adaptar los valores iniciales y los valores extremos (el máximo y el mínimo para el rango
de valores de cada factor) de acuerdo a la situación concreta bajo estudio. Lo mismo vale para el
factor de reducción de costos.
Análogamente los valores de encuentros mensuales y la fracción de conversión pueden ser típicos,
pero deben ser estimados para cada caso concreto. Naturalmente no es siempre factible hacer
estimaciones estadísticamente rigorosas; en tal caso, se pueden definir los valores extremos y hacer
simulaciones para evaluar qué tan sensible el sistema es respecto de la incertidumbre en un factor.
Por ejemplo, podría ser que no podemos saber con certeza si la fracción de conversión es 0,8% o
1,2%. Frente a esto, conviene simular con 0,8%, 0,9%, 1%, 1,1% y 1,2% y comparar los
comportamientos y resultados finales. Si no se observan diferencias relevantes, entonces no hay
razones para preocuparse. En cambio, si una pequeña diferencia en la fracción de conversión hace
una gran diferencia en las utilidades acumuladas, entonces es recomendable estudiar más finamente
este aspecto o evaluar siempre diferentes escenarios posibles de fracción de conversión.
8.3 La forma de las relaciones causales

Especialmente, la forma del efecto precio demanda, la manera de determinar el efecto de la
publicidad y la descripción del efecto del CEM relativo en el cambio neto de clientes activos es
plausible para un análisis ejemplar pero de ninguna manera aplicable a todos los casos concretos.
Muy a contrario, si el lector aplica el modelo elaborado en este libro a un caso propio, será
necesario revisar estas formulaciones y adaptarlas a las condiciones del caso real.
En el caso del efecto precio demanda, se ha usado un enfoque que permite expresar relaciones no
lineales sin estimar funciones matemáticas: se definen puntos específicos para los que tenemos
buena información sobre la relación. Estos puntos se registran, y el software de simulación realiza
interpolaciones para inferir los puntos intermedios. Lo llamamos una “función gráfica” o “función
de tabla” por la manera de registrarla. Naturalmente, si podemos usar una fórmula con una función
matemática robusta, puede ser preferible; sin embargo, muchas veces tales funciones no están a
disposición y elaborarlas costaría mucho tiempo (y dinero). Pero bastaría con adaptar la forma de la
“función gráfica” al conocimiento disponible de la reacción de los clientes.
En los casos del efecto de la publicidad en las compras se ha usado una función lineal, suponiendo
una relación simple entre el monto gastado para publicidad y el número de personas que son
movidas a comprar. Asimismo, el efecto del CEM sobre el cambio de clientes activos se supuso
una simple multiplicación. En el caso de la publicidad, esto es suponer que hay una única manera
de hacer publicidad (o que todas las formas publicitarias tengan la misma eficiencia), lo que es
práctico para la discusión de este libro, pero no se puede sostener en un caso concreto. Para la
publicidad, habrá que especificar las diferentes formas de hacerla y aproximar la forma cómo
convierten dinero gastado en compras de nuevos clientes. Para los cambios de clientes activos entre
las empresas, probablemente es aconsejable desarrollar una “función de tabla”.

87
8.4 Influyendo el número de encuentros y la fracción de conversión

En el modelo del libro, los encuentros mensuales y la fracción de conversión se asumen constantes:
no cambian durante la simulación y no se puede influir en sus valores. Nuevamente, esto fue
práctico para el propósito del libro, pero en la vida real es altamente probable que cada empresa
pueda influir en ambos factores. Por ejemplo, se pueden organizar festivales y otras actividades
masivas para aumentar el número de encuentros. También se puede hacer publicidad especialmente
para aumentar la fracción de conversión. En otras palabras, una parte del gasto publicitario puede
ser destinado a influir en los valores de estos dos factores. El modelo del libro no contempla esta
posibilidad, pero para casos reales es aconsejable incorporar estos dos aspectos.
8.5 Pérdida de clientes y diferenciación entre clientes, equipos y

contratos
El libro trabaja con una población constante. Sin embargo, es muy probable que algunas personas,
al terminar su condición de cliente activo, ya no tienen interés en el producto o servicio y se salen
de la población. Es decir, se inserta un flujo de salida desde los clientes activos hacia “fuera del
sistema”; lo podemos llamar desertan y podemos estimar una fracción de deserción que expresa
qué porcentaje de los clientes activos, al terminar la vida útil de su equipo, se salen. Cuidado: la
tasa de deserción es un atajo si se concibe como una constante. En realidad, debe ser más alto o
mas bajo según la satisfacción del cliente con el producto/servicio, y ésta depende de los costos
efectivos mensuales, de las características funcionales del equipo y de la calidad del servicio
(cobertura, fluidez de conexión y flujo de datos, atención en servicio al cliente). Especialmente en
lo que se refiere a la calidad del servicio, hay una reflexión adicional en la última sección del
presente capítulo. Naturalmente esto disminuye la cantidad de ex - clientes activos que vuelven al
estado de potenciales.
También se debe reflexionar si la hipótesis “un cliente = un equipo = una suscripción” es defendible
en cada caso concreto. En la vida real, un cliente puede usar un o varios teléfonos móviles y puede
hacerlo con una suscripción o con una tarjeta de prepago. Por lo tanto puede ser necesario
distinguir entre el cliente, el equipo y la suscripción. En este caso, habrá que decidir cuáles son los
eventos y los estados que causan ingresos y/o costos, para adaptar la arquitectura del modelo a la
del negocio.
Al diferenciar estos tres factores, también surge la pregunta de si de verdad el mundo es tan simple
que basta con distinguir dos estados para los clientes.
8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con más

estados
Muchas veces es posible expandir el territorio de cobertura para así incluir a nuevos grupos de
población en los clientes potenciales. Las personas que viven en un territorio pueden no conocer la
existencia de un producto, pueden saber que existe pero no se interesan, pueden interesarse pero no
lo compran/usan, pueden comprarlo pero no ser leal al proveedor o pueden sentir lealtad con la

88
empresa. En este caso estaríamos en presencia de una cadena larga de estados como potencial y
activo:
llegan
Informados Interesados
No Activos
pero no pero no se activan
informados informados se interesan
interesados activo
desertan
Ilustración 66: la cadena de los clientes
Podemos, al cambiar el territorio de cobertura, incorporar nuevas personas en la población, pero

entre este estado inicial y el estado de activo, se debe pasar por diferentes transformaciones
sucesivas. Cada una puede ocurrir más o menos rápidamente y la velocidad puede ser influida por
el proceso de boca-a-boca, por la publicidad y por los precios. La realidad de una determinada
situación concreta puede entonces obligar a representar más componentes; pero cual que sea el
detalle adicional, siempre se aplicarán los procesos de boca-a-boca, de la publicidad y de los
precios. En este sentido, el lector que haya comprendido los principios y las implicancias de los
capítulos previos, se encuentra bien preparado para enfrentar sus propias situaciones de aplicación.
8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la

capacidad de servicio … otro libro
Previamente ya se ha mencionado la satisfacción con el servicio. La satisfacción es un recurso
estratégico que se debe desarrollar sobre el tiempo: cuando los clientes perciben que reciben lo
esperado, aumenta su satisfacción, pero cuando se decepcionan sus expectativas, la satisfacción se
pierde – y con una velocidad mayor. Una satisfacción en disminución es la principal causa de la
pérdida de clientes:

89
llegan
No Activos
interesados activo
desertan
+
capacidad de -
servicio necesaria
- C1
calidad de servicio
Capacidad +
de servicio
+
Satisfacción
percepción
Ilustración 67: la conexión entre la capacidad de servicio y la deserción de clientes
De acuerdo con los cambios en la cantidad de clientes activos, cambia la capacidad de servicio
necesaria. Por ejemplo, cuando duplicamos el número de clientes activos, se va a necesitar el doble
de capacidad de servicio (procesamiento y transmisión, así como doble de personal de servicio y
técnico). Entonces, si la capacidad de servicio (la cantidad de clientes que se puede atender
satisfactoriamente) no aumenta, un aumento en la capacidad de servicio necesaria significará una
disminución de la calidad de servicio. Esto empeora la percepción (de los clientes) y será un aporte
negativo (una pérdida) de su satisfacción. Y la deserción cambia inversamente al nivel de
satisfacción: si la satisfacción aumenta, disminuye la deserción y perdemos menos (conservamos
más) clientes activos. Así emerge un bucle compensador que es capaz de corregir la sobredemanda:
si por alguna mezcla de boca-a-boca, publicidad y precios, obtenemos más clientes activos de lo
que podemos atender satisfactoriamente, aumentará la deserción hasta que la cantidad de clientes
activos haya vuelto a un nivel que se pueda satisfacer.
¿Qué hacer? Una respuesta es “quedarse sin más clientes”. La otra posibilidad es “incrementar la
capacidad de servicio”:

90
llegan
No Activos
interesados activo
desertan
+
falta de capacidad + capacidad de -
de swervicio servicio necesaria
-
C2
R - C1
+
calidad de servicio
Capacidad +
inversión y de servicio
desarrollo +
Satisfacción
percepción
Ilustración 68: la inversión como instrumento para evitar la deserción de clientes
Entre la capacidad de servicio necesaria y la actual, podemos calcular cuánto hace falta. Con el
debido tiempo para convertir la necesidad detectada en decisiones de asignación de dinero (lo que
disminuye las utilidades en el corto plazo!), la inversión y el desarrollo aumentarán la capacidad de
servicio actual. Esto puede restituir la calidad de servicio o, mejor, evitar su caída. Entonces
tenemos de esta forma un segundo bucle ce control que no es emergente: lo hemos diseñado
especialmente para evitar que el bucle emergente (C1) nos resuelve el problema de la sobredemanda
“por la fuerza” al redefinir la situación como un problema de “sub capacidad”, o sea “subinversión”
y así evitar el problema “por la razón”.
No obstante esta deliberación, la situación será en general altamente compleja. Primero, el ciclo de
vida de las inversiones – desde la toma de decisión hasta la puesta en marcha pasando por la
construcción y adaptación – es bastante más lento que el proceso de conseguir o perder clientes.
Segundo (y como consecuencia de ello), la tarea de sincronización entre los procesos de
acumulación de capacidad y de demanda es muy difícil porque no es posible predecir las
velocidades exactas; en consecuencia, las decisiones de asignación de recursos y de inversión en
condición de “riesgo” tienden a generar reticencias y demoras. Pero una demora en la ampliación
de la capacidad de servicio puede “despertar” el bucle de ajuste de la satisfacción de los clientes y
crear turbulencias que tienen el potencial de conducir la empresa a una crisis. Se invita al lector a
buscar información sobre la crisis de la cadena de cafés Starbucks en los EE.UU. durante los años
2009 – 2010.
Es una temática extensa y compleja que debe ser tratado en otro libro dedicado al delicado balance
entre el desarrollo dela demanda y de la capacidad de servicio.

91
9 Planificar y decidir desde un ángulo

de abordaje sistémico y dinámico
En este libro, hemos analizado una situación de negocio cuyo enunciado fue breve y simple: se trata
de introducir un producto nuevo en un mercado simplificado, en presencia de un rival. Al indagar
esta situación sumamente simplificada, hemos recorrido ochenta páginas descubriendo aspectos
relevantes y vinculándolos entre ellos. Más allá del contenido particular del caso, podemos extraer
algunas observaciones genéricas de esta experiencia.
Cuando “analizamos” una situación, lo que hacemos es separar “un todo” en diferentes partes – aquí
los hemos llamados variables (de acumulación, de flujo e intermedias). Esto implica la formulación
de vínculos entre estas variables, para volver a unir lo que hemos separado. Incluso, desde estas
vinculaciones emergen los bucles de retroalimentación, que dan a ciertas partes del “sistema” la
capacidad de autonomía. Hemos conocido los dos tipos de bucles: los reforzadores aceleran los
cambios, generando así comportamientos exponenciales. Los bucles compensadores frenan los
cambios, compensando por ganancias o pérdidas y así crean conductas asintóticas. Ha sido de gran
importancia identificar estos bucles e incorporarlos en nuestra indagación, porque de no hacerlo,
siempre nos sorprendería la extraña resistencia del sistema a nuestros intentos de influir. Ahora
sabemos que esta resistencia viene de bucles compensadores, y los tenemos que tomar en cuenta
sólo si los vemos, podemos hacer algo al respecto. Lo mismo aplica para los bucles reforzadores:
sólo al darse cuenta de ellos ganamos la posibilidad de prevenir y no ser sorprendido por reacciones
explosivas.
En particular, vimos dos cosas.
Primero: entre las variables importantes, hay varios vínculos:
a) cada variable de decisión afecta a varias otras variables a la vez;

b) cada variable de objetivo es afectada por varias variables previas,
c) muchas influencias son indirectas (a través de un determinado número de otras variables).
En esta circunstancia, estamos bien asesorados al elaborar mapas de la situación. Un diagrama nos
permite ver la totalidad de factores e interconexiones, lo que un texto no puede. La prueba es que el
diagrama del sistema analizado cabe en poco más de una página, pero la discusión del sistema
ocupa poco menos de 100 páginas. Reflexionando nos damos cuenta que en muchas situaciones,
los actores elaboran y usan mapas: los aventureros para una expedición, los militares para una
batalla, los ingenieros de control de las plantas industriales para mantener la planta bajo control, los
visitantes de una ciudad para navegar en el sistema de transporte público. Si nosotros hacemos
nuestro tipo de mapa como hombres de gestión, estamos en buena compañía.
Nuestro caso de estudio es simple cuando lo comparamos con las situaciones que otros deben
enfrentar. En un determinado momento, circuló una ilustración en la prensa mundial, que pretendía

92
argumentar en contra del abuso de las listas de punteo en PowerPoint. Estas listas que consisten en
secuencias lineales de tópicos sin conexión entre si son un fenómeno frecuente en presentaciones
con software como PowerPoint. El diario quiso usar u soporte gráfico para su crítica y publicó el
siguiente diagrama:
Ilustración 69: la estructura causal de la situación de las fuerzas armadas de EE.UU. en Afganistán en 2010
(Fuente: New York Times del 27/7/2010)
Este diagrama presenta la situación de las FF.AA. de EE.UU. en Afganistán en una fase de un
proyecto de asesoría de varios meses. Y justamente, ¡los diagramas sistémicos contienen todos los
vínculos causales relevantes! El personal militar se encontraba bien preparado para usar este mapa
como un instrumento de navegación, muy comparable con el mapa representado en la Ilustración 1
(p. I). El diagrama era la antítesis misma de las listas de punteo que se quiso criticar.
Fuerte de la costumbre de leer e interpretar mapas complejos, al lector no le parecerá excesivamente

caótico este diagrama causal. Se podrá imaginar que el personal militar, después de haber
participado en un estudio durante varios meses, ha podido utilizar este mapa más fácilmente que los
redactores y los lectores del New York Times. Y aún así, es necesario subrayar un segundo punto.
Segundo: si bien un mapa nos permite detectar reglas y políticas que podrían ser imaginables, no
podemos determinar cuáles se verdaderamente recomendables sin ayuda de la simulación:
a) los diferentes vínculos tienen fuerzas distintas entre ellos y que además cambian de acuerdo
a las variables;
b) a su vez, las variables cambian bajo la influencia de los vínculos.
Al usar el computador para simular diversos escenarios y hacer experimentos, podemos descubrir
cuales son las consecuencias lógicas de la estructura causal mapeada. Esto nos ayuda a detectar
expectativas erróneas y políticas de decisión que no conducen a efectos deseables.

93
La combinación de mapear y simular nos ayuda a descubrir todos los detalles relevantes que
sabemos de nuestra situación, cómo se relacionan entre sí, qué hacen y cómo podemos influir de
acuerdo a nuestros objetivos. El estilo particular de cómo se hizo en este libro tiene el nombre de
“dinámica de sistemas”. Ha sido desarrollado por Jay W. Forrester, inventor de uno de los primeros
computadores en la historia – durante los años ’50 del siglo XX para obtener la posibilidad de
diseñar políticas de decisión sometidas a pruebas de laboratorio (de simulación), tomando en cuenta
los bucles de retroalimentación y la conducta particular de acumulación de los recursos en las
empresas y luego los sistemas sociales en general (de hecho, inicialmente se habló de “dinámica
industrial”).
Ilustración 70: “L'atmosphère: météorologie populaire” de Flammarion's 1888 (Fuente:

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Flammarion.jpg)
Si bien este libro no es un texto de estudio para la dinámica de sistemas, es un texto que muestra su
uso para analizar situaciones de negocio y diseñar políticas de decisión, en el ejemplo de la
introducción de un producto en un mercado nuevo en presencia de un rival. Si la lectura y los
ejercicios han permitido enfrentar de mejor forma la toma de decisiones, entonces el libro ha
cumplido su primer propósito. Si además ha permitido al lector ir a un dominio nuevo y descubrir
una nueva perspectiva, entonces también se cumplió el objetivo segundario. Si el lector ha
encontrado una forma de trabajo convincente para abordar sus propias situaciones, se le abren dos
caminos complementarios (pero no mutuamente excluyentes):
1) podrá recurrir a consultores que le ayuden a solucionar su problema mediante un estudio de

modelado de simulación;

94
2) podrá recurrir a otros textos, pero también posibilidades de aprendizaje con el fin de
aprender a desarrollar sus propios modelos y diseñar sus políticas de decisión sin la ayuda
externa de consultores.

95
Bibliografía
Usada en el libro
Acemoglu. D & Robinson, JA 2012. Por qué fracasan los países. Deusto, 2012
Daimond, J. 2006. Colapso: por que unas sociedades perduran y otras desaparecen. Debates, 2006
Nowak, M. & Highfeld, R. 2012. Super Cooperadores. Ediciones B
Textos de estudio en Español

Forrester, J., Dinámica Industrial
Schaffernicht. M. 2008. Indagación de situaciones dinámicas mediante la dinámica de sistemas,

Editorial Universidad de Talca, 2008
Textos de estudio en Inglés

Forrester, J. 1969. Principles of Systems, MIT Press
Morecroft, J. 2007. Strategic Modelling and Business Dynamics: A Feedback Systems Approach,
John Wiley
Sterman, J. 2000. Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world.
McGraw Hill
Warren, K. 2008. Strategic Management Dynamics, John Wiley

96
Lista de modelos
La siguiente tabla presenta el listado de modelos de simulación con sus respectivos tutoriales:
Capítulo Modelo Tutorial

2 C2 Bucle reforzador.mod C2 Bucle reforzador Uso.mp4
2 C2 Bucle compensador.mod C2 Bucle compensador Uso.mp4
2 C2 Boca a boca.mod C2 Boca a boca Uso.mp4
3 C3 Vida útil solo salidas 1.mod C3 Vida útil solo salidas 1 Uso.mp4
3 C3 Vida útil solo salidas 2.mod C3 Vida útil solo salidas 2 Uso.mp4
3 C3 Vida útil.mod C3 Vida útil Uso.mp4
4 C4 Publicidad.mod C4 Publicidad Uso.mp4
4 C4 Publicidad por mes.mod C4 Publicidad por mes Uso.mp4
4 C4 Publicidad uno más.mod C4 Publicidad uno más Uso.mp4
5 C5 Dinero.mod C5 Dinero Uso.mp4
6 C6 Monopolio Uso.mp4
6 C6 Monopolio Uno Escenarios.mp4
7 C7 Rivalidad típo 1.mod C7 Rivalidad típo 1 Uso.mp4
7 C7 Rivalidad típo 2.mod C7 Rivalidad típo 2 Uso.mp4
7 C7 Rivalidad.mod C7 Rivalidad Uso.mp4
7 C7 Rivalidad políticas.mod C7 Rivalidad políticas Uso.mp4

97
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1: un mapa para una campaña. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad
durante la segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia
(http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y
http://www.awesomestories.com/images/user/e232aef85a.jpg ............................................................ I
Ilustración 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"................................................................................... 2
Ilustración 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A .............................................. 3
Ilustración 4: desarrollo del número de clientes en el escenario base ................................................. 4
Ilustración 5: comportamiento del número de clientes en el caso ilustrativo ...................................... 6
Ilustración 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo ............................ 7
Ilustración 7: la difusión de un virus en una población de 300 personas .......................................... 10
Ilustración 8: la infección avanza en forma de "S" ........................................................................... 10
Ilustración 9: difusión del pánico durante una crisis bancaria .......................................................... 11
Ilustración 10: representación icónica de dos estados y un flujo ...................................................... 13
Ilustración 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos .............................. 14
Ilustración 12: la estructura causal de una crisis bancaria................................................................. 15
Ilustración 13: la estructura causal del caso de la telefonía móvil .................................................... 17
Ilustración 14: herramientas de la barra horizontal ........................................................................... 19
Ilustración 15: herramientas de la barra vertical ............................................................................... 20
Ilustración 16: el bucle reforzador del modelo de difusión ............................................................... 21
Ilustración 17: gráfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial ........... 22
Ilustración 18: escenarios alternativos .............................................................................................. 23
Ilustración 19: la estructura de un bucle re retroalimentación compensador .................................... 24
Ilustración 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador..................................................... 25
Ilustración 21: el comportamiento asintótico del bucle compensador .............................................. 26
Ilustración 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero .................................... 26
Ilustración 23: la disminución de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos . 27
Ilustración 24: formas típicas de crecimiento en forma de "S" ......................................................... 28
Ilustración 25: el máximo del flujo es el punto de inflexión del acumulador ................................... 30
Ilustración 26: la relación entre la vida útil y las salidas................................................................... 33
Ilustración 27: la vida útil disminuye los Clientes activos ................................................................ 34
Ilustración 28: el impacto de la vida útil en los clientes activos sobre 12 meses .............................. 35
Ilustración 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales ........................................................... 36
Ilustración 30: los clientes sólo cambian de estado, la cantidad total no cambia .............................. 36
Ilustración 31: difusión con vida útil limitada................................................................................... 37
Ilustración 32: el comportamiento con difusión y vida útil limitada................................................. 38
Ilustración 33: vida útil más breve da más compras y menos clientes activos .................................. 40
Ilustración 34: la publicidad en el contexto de la difusión ................................................................ 41
Ilustración 35: la publicidad adelanta las compras ............................................................................ 42
Ilustración 36: controlando el gasto publicitario para un mes en particular ...................................... 43

98
Ilustración 37: contando los clientes mes .......................................................................................... 44

Ilustración 38: el efecto de la publicidad por mes ............................................................................. 44
Ilustración 39: los flujos de ingresos y sus causas ............................................................................ 47
Ilustración 40: mayor vida útil es menor costo efectivo mensual ..................................................... 50
Ilustración 41: la forma no lineal del efecto del precio sobre las compras ....................................... 51
........................................................................................................................................................... 53
........................................................................................................................................................... 53
Ilustración 44: la representación del efecto de los precios ................................................................ 54
Ilustración 45: los diferentes factores de costo ................................................................................. 55
Ilustración 46: el modelo con vida útil, publicidad y dinero ............................................................. 56
Ilustración 47: comportamiento del escenario de base ...................................................................... 57
Ilustración 48: la composición de la utilidad mensual ...................................................................... 58
Ilustración 49: búsqueda dicotómica del mejor precio ...................................................................... 61
Ilustración 50: la estructura causal de la situación monopólica ........................................................ 65
Ilustración 51: estructura de rivalidad por clientes potenciales......................................................... 68
Ilustración 52: clientes activos con rivalidad de tipo 1 en condiciones iniciales .............................. 69
Ilustración 53: la publicidad adicional acelera la difusión durante los primeros dos meses ............. 70
Ilustración 54: captación de clientes en el primer experimento ........................................................ 71
Ilustración 55: comparación de utilidades del primer experimento competitivo .............................. 72
Ilustración 56: captación de clientes en el segundo experimento competitivo ................................. 73
Ilustración 57: utilidades acumuladas en el segundo experimento competitivo ............................... 74
Ilustración 58: la estructura de la rivalidad por clientes activos ....................................................... 74
Ilustración 59: el traslado de clientes activos depende del costo efectivo mensual .......................... 75
Ilustración 60: el efecto del costo efectivo mensual sobre el traslado de clientes activos ................ 76
Ilustración 61: la situación de rivalidad ............................................................................................ 77
Ilustración 62: la lógica de decisión del precio de venta entre A y B ............................................... 79
Ilustración 63: los ajustes mutuos entre A y B, primer experimento ................................................ 80
Ilustración 64: dinámica de clientes en el primer experimento ......................................................... 81
Ilustración 65: dinámica de clientes en el tercer experimento .......................................................... 82
Ilustración 66: la cadena de los clientes ............................................................................................ 88
Ilustración 67: la conexión entre la capacidad de servicio y la deserción de clientes ....................... 89
Ilustración 68: la inversión como instrumento para evitar la deserción de clientes .......................... 90
Ilustración 69: la estructura causal de la situación de las fuerzas armadas de EE.UU. en Afganistán
en 2010 (Fuente: New York Times del 27/7/2010) ........................................................................... 92
Ilustración 70: “L'atmosphère: météorologie populaire” de Flammarion's 1888 (Fuente:
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Flammarion.jpg) ........................................................................... 93

99
Tabla de tablas
Tabla 1: las variables de decisión ........................................................................................................ 1
Tabla 2: tácticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo ..................................................................... 5
Tabla 3: simulación de una crisis bancaria........................................................................................ 12
Tabla 4: número de individuos que cambian de estado por hora ...................................................... 12
Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos ........................................................................ 21
Tabla 6: los pasos de calculo de un mes............................................................................................ 22
Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parámetro ............................................................. 28
Tabla 8: resultados de diversos gastos publicitarios ......................................................................... 45
Tabla 9: lo que trae un cliente adicional ........................................................................................... 45
Tabla 10: el impacto de diferentes vidas útiles en las utilidades ....................................................... 49
Tabla 11: combinaciones de precios y vida útil ................................................................................ 51
Tabla 12: los rangos de variación de las variables de decisión ......................................................... 58
Tabla 13: resultados de diferentes precios venta cuando precio suscripción= 20 y vida útil = 9 meses
........................................................................................................................................................... 59
Tabla 14: resultados de diferentes precios de suscripción cuando precio de venta = 50 y vida útil = 9
meses ................................................................................................................................................. 60
Tabla 15: resultados de diferentes precios venta cuando precio de venta = 50 y precio de suscripción
= 20 por meses .................................................................................................................................. 62
Tabla 16: resultados de diferentes precios de venta, de suscripción y de diferentes largos de vida útil
en las utilidades acumuladas ............................................................................................................. 63
Tabla 17:los efectos de diferentes gastos publicitarios en las utilidades acumuladas ....................... 64
Tabla 18: valores recomendados para las variables de decisión ....................................................... 65
Tabla 19: primer experimento competitivo ....................................................................................... 71
Tabla 20: el segundo experimento competitivo ................................................................................ 73
Tabla 21: resultados de referencia ..................................................................................................... 78
Tabla 22: resultados finales del primer experimento ........................................................................ 81
Tabla 23: resultados finales del segundo experimento ...................................................................... 81
Tabla 24: resultados finales del tercer experimento .......................................................................... 82
Tabla 25: resultados finales del tercer experimento .......................................................................... 83

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Facultad de Economía y Negocios

Borrador Enero 2014

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El libro viene acompañado de un juego de simulación para probar y el conjunto de modelos de

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7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta ................................................ 81

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1 Introducción: un mercado nuevo

La tabla siguiente resume las condiciones iniciales:

Variable Definición Valores

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El simulador tiene diferentes pantallas; la primera y principal se muestra en la ilustración siguiente:

Ilustración 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"

Las decisiones nuestras – somos la empresa A – se registran en la segunda pantalla:

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Ilustración 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A

En la parte de arriba, se ve nuevamente la barra de navegación entre pantallas. Luego en la

Si lo ha hecho, va a poder seguir la argumentación que se discute a continuación.

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Ilustración 4: desarrollo del número de clientes en el escenario base

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Tabla 2: tácticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo

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700.000 Clientes activos

300.000 Clientes activos

Ilustración 5: comportamiento del número de clientes en el caso ilustrativo

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Ilustración 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo

El comportamiento de las utilidades acumuladas es decepcionante para empresas comerciales:

A estas alturas, unas preguntas deben ser formuladas:

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2.1 La difusión, un proceso humano y natural

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Ilustración 7: la difusión de un virus en una población de 300 personas

Ilustración 8: la infección avanza en forma de "S"

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2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria

con pánico sin pánico

Ilustración 9: difusión del pánico durante una crisis bancaria

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Hora Clientes con pánico se han movido

Tabla 4: número de individuos que cambian de estado por hora

La cantidad de individuo que se han movido es equivalente a la diferencia entre la cantidad de

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En la hora 1, la cantidad de quienes se cambian al estado con pánico corresponde a un determinado

Podemos inferir algunas reglas desde este enunciado:

Sin pánico Con pánico

Ilustración 10: representación icónica de dos estados y un flujo

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Sin pánico Con pánico

Ilustración 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos

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porcentaje con pánico h =

Ilustración 12: la estructura causal de una crisis bancaria

2.1.3 Extracción de una estructura común de los ejemplos

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2.2 Estructura y comportamiento de la difusión de un nuevo

2.2.1 La estructura causal detrás de la difusión

Compras por BaB = Clientes activos(encuentros por mesporcentaje potenciales)*fracción