TEMA 3: RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

ESTUDIO DE CASO 3: IBM CREDIT (HAMMER Y CHAMPY)

IBM Credit Corporation es subsidiaria de propiedad total de IBM, su negocio es financiar los computadores, los
programas y los servicios que vende IBM Corporation.
..En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente burocrtico. Cuando llamaba un
vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a
una mesa en una sala de conferencias. La persona que reciba la llamada anotaba la solicitud en un papel. Ese era el
primer paso. En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el departamento
de crdito, y all un especialista registraba la informacin en un sistema computacional y verificaba la capacidad de
crdito del cliente. El especialista escriba los resultados de la investigacin en un papel y la despachaba al siguiente
eslabn de la cadena, que era el departamento de Prcticas Comerciales. Este departamento, tercer paso, estaba
encargado de modificar el contrato corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas
comerciales tena su propio Sistema. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones
especiales al formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto paso, el
cual introduca los datos en un computador personal para sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de
inters que se deba cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en un papel, la cual junto con todas las dems le
entregaba a un grupo de oficina, paso quinto. All un administrador converta toda esta informacin en una carta de
cotizacin para envirsela al vendedor en la sucursal.
El proceso total consuma seis das en promedio, algunas veces hasta dos semanas. Desde el punto de vista del vendedor,
este tiempo era demasiado largo porque le daba al cliente seis das durante los cuales poda buscar otra fuente de
financiacin, o ser seducido por otro vendedor de computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra.
Entonces el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba- a preguntar: Qu pasa con mi negocio? Cundo va
salir? Nadie le poda decir, pues la solicitud estaba perdida en algn punto de la cadena.
Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante: Tomaron una solicitud de financiamiento, la
llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado
cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora de
que se quedara en nmero de papeles sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el trabajo
efectivo se necesitaban en total solo 90 minutos. El resto del tiempo que ya era ms de siete das en promedio se
consuma en pasar el expediente de un departamento al siguiente -.
La administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso global de concesin
del crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa pudiera duplicar la productividad personal de cada
individuo de la organizacin, el tiempo total se reducira en solo 45 minutos. El problema no estaba en las tareas ni en
las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en s. En otras palabras, era el proceso lo que haba que
cambiar, no los pasos individuales.
Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito, fijadores de precio, etc. por generalistas. En
adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de
negociaciones, se encarg de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin.Cmo pudo un generalista
reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero
profundamente escondido): que cada solicitud era nica en su clase y difcil de tramitar, por lo cual se requera la
intervencin de cuatro especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayora de las solicitudes
son sencillas y claras.
El viejo proceso haba sido superdiseado para manejar las solicitudes ms difciles que la administracin pudiera
imaginar. Cuando los altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que ste era
poco ms que trabajo de oficina: encontrar una calificacin de crdito en un banco de datos, introducir nmeros en un
modelo estndar, sacar clusulas de rutina de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la capacidad de un
solo individuo, siempre que ste cuente con el apoyo de un sistema de computador fcil de manejar y que le d acceso a
toda la informacin y herramientas que utilizaran los especialistas.
IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema para apoyar a los estructuradores. En la mayora de las situaciones,
el sistema les da a estos la gua que necesitan para proceder. En situaciones realmente difciles, puede obtener ayuda de
un pequeo grupo de verdaderos especialistas - expertos en investigacin de crdito, fijacin de precios, etc. an aqu,
los pasos laterales desaparecieron porque el estructurador y el especialista trabajaban en equipo.
La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue extraordinaria. IBM Credit redujo su tiempo de siete
das a solo cuatro horas; y lo logr sin aumento de personal, sino antes bien con una pequea reduccin del nmero de
empleados. Al mismo tiempo, el nmero de negociaciones que despacha se centuplic. No aument en un ciento por
ciento sino cien veces ms. Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del proceso y una
centuplicacin de la productividad.