UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

DIVISION DE INSTRUCCIN MILITAR

ALGUNAS LECTURAS
SELECCIONADAS
SOBRE LIDERAZGO
(TOMO II)

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA

DE LA FUERZA ARMADA
DIVISION DE INSTRUCCIN MILITAR

DECLARACION DE VIGENCIA
Se declara en vigencia el presente texto, denominado ALGUNAS
LECTURAS SELECCIONADAS SOBRE LIDERAZGO (TOMO II),
para ser utilizado como manual de consulta por los alumnos y alumnas de la
Universidad Experimental Politcnica de la Fuerza Armada, durante el
desarrollo de la Instruccin Militar.

Caracas, 21 de Abril de 2006

Cmplase:

INDICE
TITULO
EL LIDER EN EL MUNDO MODERNO
Warren Bennis y Bur Manus
CLAUSEWITZ Y EL CONCEPTO DEL LIDERAGO.
Donald D. Chipman
LIDERAZGO MILITAR
Coronel Pedro Olid Martnez. Ejrcito de Chile
EL LIDERAZGO.
Rafael Recasens Figueroa
DIEZ CARACTERISTICAS DE GRANDES LIDERES
Teniente Coronel Christopher D. Kolinda
Ejrcito de EE.UU
EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN EL COMBATE,
OBTENIDOS DEL CAMPO DE BATALLA.
General de Divisin (R) Wiliam A. Cohen
Reserva de la Fuerza Area de EE.UU.
DOCTRINAS DEL LIDERAZGO MILITAR EN BOLIVIA.
David Ruiz Ochoa

PAGINA
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EL LIDER EN EL
MUNDO MODERNO
WARREN BENNIS Y BURT MANUS

EL LIDER EN
EL MUNDO MODERNO
Liderazgo es una palabra que est en la boca de todos. Los jvenes lo
atacan, y por l los mayores se hacen ms sabios. Los padres lo han
perdido y la polica lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo
menosprecian, y los acadmicos lo desean. Los filsofos lo reconcilian
(como autoridad) con la libertad, y los telogos demuestran su
compatibilidad con la conciencia. Si los burcratas pretenden que ellos
lo tienen, los polticos desearan tenerlo. Todo el mundo est de
acuerdo en que hay menos liderazgo del que sola haber. Como
pretenda un tal seor Wildman en 1648: El liderazgo est hecho
aicos.
A la vez, la historia abunda en nombres de personas que han ejercido
un extraordinario liderazgo y han estado a la altura del desafo de su
poca. Winston Churchill, Mahatma Gandhi, Franklin D. Roosevelt. Su
liderazgo cre grandes naciones. Tom Watson, Edwin Land, Alfred P.
Sloan. Su liderazgo cre grandes organizaciones.
Con frecuencia la enormidad del desafo contemporneo y el ritmo del
cambio parecen no estar acompaados da grandes concepciones e
individuos que puedan ponerlas en prctica. Este vaco, como tanta
oscuridad, puede augurar nuevos lderes. Ciertamente, en esta
moratoria se ha incubado nuevas ideas sobre al liderazgo. Con el
desarrollo de grandes hombres y mujeres, podamos prever nuevas y
estimulantes visiones del poder.
Nunca la necesidad fue mayor. Una crisis crnica de gobierno es
decir, la difundida incapacidad de las organizaciones para resolver las
expectativas de sus miembros es un factor avasallador en todo el
mundo. Si alguna vez hubo en la historia un momento que exigiera
una visin global y estratgica del liderazgo, no solo de unos pocos
lideres de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en
cada trabajo, desde una concesionaria de comida rpida Mc Donalds
hasta una oficina de abogados, es el momento actual.
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Llegamos al convencimiento de que el liderazgo es la clave del xito

organizacional; y de que para crear empresas vigorosas y viables, se
necesita un liderazgo que ofrezca una visin de lo que pueden llegar a
ser y luego las impulse para alcanzarlo. General Motors, AT & T,
Citicorp, Honeywell, IBII, TRW, G.E. son ejemplos parciales da
corporaciones importantes de los Estados Unidos que han invertido en
transformaciones organizacionales para asegurar su vitalidad a largo
plazo. El principal eje motor en todos los casos ha sido el liderazgo. El
nuevo lder, es quien compromete a la gente a la accin, quien
transforma seguidores en lderes, y quien puede convertir lderes en
agentes de cambio.
Esto lo designamos liderazgo transformativo, y nos referiremos con
frecuencia a este concepto.
Pero antes de continuar, nos gustara decir algunas cosas sobre el
liderazgo y sobre el contexto administrativo de hoy, que vuelve tan
problemtico el liderazgo.
UNA TEORIA NUEVA SOBRE LIDERAZGO
Durante aos, nuestra concepcin de lo que es y debe ser el liderazgo
y quin puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las
capacidades del liderazgo han permanecido estables, pero nuestra
comprensin de qu es, cmo funciona y cmo la gente aprende a
aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los comienzos de una teora y la
investigacin social y, sobre todo, de las elucubraciones de
practicantes reflexivos tales como Moiss, Pendes, Julio Csar,
Jesucristo, Martn Lutero, Nicols Maquiavelo, Jemes Madison, y en
nuestra poca, de fuentes de sabidura tan dispares como Gandhi,
Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao
Tsetung, Chester Barnard, Martin Luther King Jr., John Garnerd y
Henry Kissinger, todos los cuales tienen muy poco en comn, salvo
que no solo han estado presentes sino que en sus escritos han tratado
de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo.
Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes,
excepto para convencernos de que les lderes son fsicamente fuertes,
y trabajadores anormalmente tenaces. Hoy estemos ms cerca de
entender cmo y quin dirige, pero no ha sido fcil llegar a tal punto.

Decenios de anlisis acadmicos nos han aportado ms de 350

definiciones de liderazgo, pero no existe una comprensin clara e
inequvoca acerca de qu distingue a un lder de alguien que no lo es
y, acaso lo que es ms importante, qu distingue a un lder eficiente
de uno ineficiente, y a una organizacin eficaz de una ineficaz.
Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco
Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus
propios hilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una
explicacin incompleta y totalmente inadecuada. La mayora de estas
definiciones no estn de acuerdo entre si, y muchas dan la impresin
de estar a mucha distancia de los lderes cuyas capacidades se
diseccionan. Las definiciones reflejan manas, modas, ondas y
tendencias polticas. No siempre reflejan la realidad y, algunas veces,
tan solo tonteras. Parecera que lo que Braque dijo alguna vez sobre
el arte fuese aplicable tambin al liderazgo: Lo nico que importa en
el arte es aquella parte que no puede explicarse.
En una poca se creta que las condiciones del liderazgo eran innatas;
los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a su destino por
medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora de
liderazgo del Gran hombre. Se consideraba que el poder se confera
a un nmero muy limitado de personas, que por herencia y destino se
convertan en lderes. Quienes eran de buena sangre podan ser
lderes; los dems deban ser conducidos. Se posea o no la cualidad
de liderazgo. Ni el estudio ni el deseo podan cambiar el destino.
Como esta concepcin no explicara suficientemente el liderazgo, se
reemplaz por la de que los grandes hechos se encargaban de
convertir gente ordinaria en lderes. Presumiblemente Lenn estaba
meditando cuando una revolucin se abalanz sobre sus
deliberaciones, y Washington simplemente estaba a la mano cuando
las colonias optaron por la independencia. Esta idea del Big Bang,
segn la cual la situacin y los seguidores se combinaban para
conformar un lder, al igual que la teora del Gran Hombre, fue otra
definicin inapropiada.
Lo mismo que el amor, se conoca la existencia del liderazgo, pero
nadie poda definirlo. Muchas otras teoras sobre el liderazgo han
llegado y han pasado. Algunas se ocupaban del lder; algunas de la

situacin. Ninguna resisti la prueba del tiempo. Con tales

antecedentes, no sorprende que la investigacin y la teora sobre el
liderazgo hayan sido tan frustrantes, como para que hayan merecido el
titulo de el Foso de Brea de la investigacin organizacional.
Localizados en Los ngeles, estos fosos de asfalto albergan los restos
de una larga secuencia de animales prehistricos que llegaron a
explorar y all se quedaron.
Ahora, no interrumpida por el Gran Hombre o por el Big Bang,
tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de
meditar sobre la esencia del poder.
El poder hoy es notable por su ausencia. La impotencia es La faz de la
crisis. Impotencia frente a la complejidad.
Con la contradiccin y la polarizacin del pensamiento y de la accin,
el poder ha sido saboteado mientras que laboriosamente va surgiendo
cierto pandemnium. Las instituciones han sido rgidas, perezosas, o
veleidosas. Algunos considerados como lderes parecen ignorantes,
distantes, insensibles y carentes de inters; y lo que es peor, se han
intentado soluciones sin solidez, o no se han intentado en absoluto.
Tomado del libro LIDERES LAS CUATRO CLAVES DEL
LIDERAZGO EFICAZ. Por WARREN BENNIS y BURT NANUS.
Editorial Norma, 1985.

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CLAUSEWITZ
Y EL CONCEPTO DEL LIDERAZGO
Donald D. Chipman

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CLAUSEWITZ
Y EL CONCEPTO DEL LIDERAZGO
Cuando un arquitecto se sienta con papel y lpiz a determinar la
fuerza de un contrafuerte mediante un clculo complicado, el resultado
no es una expresin de su propia personalidad. Primero selecciona la
informacin con cuidado, entonces la somete a un proceso mental, no
de su propia invencin, de cuya lgica no esta completamente
consciente en ese momento, pero la que aplica por lo general
mecnicamente. No es as en la guerra. El cambio continuo y la
necesidad de responder a ese cambio obliga al comandante a llevar
por s mismo toda la responsabilidad intelectual de su conocimiento.
Siempre tiene que estar listo para tomar la decisin adecuada.
Integrndolo totalmente a su mente y su vida, el comandante
transforma su conocimiento en su capacidad autntica.
Clausewitz.
Recientemente, los estudios de liderazgo militar se han reducido a
memorizar varias teoras gerenciales, con fuertes dosis de los
principios de retroaccin de comunicacin entrelazados con las
tcnicas de asesoramiento. Estas lecciones entonces se someten a
cierto modelo socio-sicolgico diseado para suministrar al oficial una
lista de lo que debe o no se debe hacer. Conozca su trabajo, Tenga
entusiasmo, y otras descripciones similares caracterizan la mayora
de las lecciones de liderazgo militar.
Los conceptos de guerra, peligro e incertidumbre los incluyen
raras veces, si es lo que hacen en tales presentaciones. Por ejemplo,
en Stogdill Handbook of Leadership, que es un compendio de ms de
800 pginas, el trmino guerra ni siquiera se usa una sola vez. En
alguna parte, en el afn de promover la necesidad de eliminar los
defectos, y a fin de aumentar la efectividad administrativa, las fuerzas
militares han sustituido los modelos casi psicolgicos contemporneos
por los modelos de mando de combate clsicos. Como resultado,
afirm Jeffrey Record, estos nuevos administradores militares estn
adoctrinados en el conocimiento de que existe una ciencia de la
guerra y que esta actividad, la ms compleja, incontrolable y poco
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entendida de todas las actividades humanas, puede administrarse

dados los instrumentos adecuados y la fe requerida en su
administracin.
Muchos piensan que la derrota en la Guerra de Vietnam fue en parte
el resultado de una tica de administracin empresarial que deja de
considerar los elementos bsicos del liderazgo de combate. Debido a
la rigurosa rotacin en las responsabilidades de mando, pocos lideres
militares tuvieron la oportunidad de construir la estructura militar
cohesiva necesaria para atender a un enemigo determinado. A pesar
de esta reciente experiencia, estas lecciones de liderazgo aun no se
han institucionalizado en el proceso del pensamiento militar
estadounidense. De acuerdo con Edward N. Luttwak, en cuatro aos,
los EE.UU. asignaron a cuatro comandantes militares diferentes al
Grupo de Asistencia Militar en el Salvador.
En lo que se relacione al liderazgo de combate, observ Luttwak las
tcnicas de administracin que categorizan les situaciones de combate
con diagramas esquemticos, datos numricos y archivos de
informacin son de muy poco valor en una guerra de guerrillas en
comparacin con la percepcin intuitiva hacia un pas y su pueblo que
proviene de la propia experiencia.
A diferencia de muchos oficiales de las fuerzas armadas de la
actualidad, los que en su mayora son administradores en uniforme,
Karl von Clausewitz era un luchador, un lder, y un observador astuto
de la batalla. Combati en las guerras napolenicas y estaba con el
General Mikhail I. Kutuzov durante la desastrosa Campaa Rusa de
1813. Aqu Clausewitz observ y document gestos de valor y de
liderazgo que ni Napolen los pudo haber descrito en trminos ms
brillantes.
Clausewitz, ms que cualquier otro escritor militar clsico, era un
filsofo de la guerra que delineaba los elementos ms significativos de
la batalla. Estuvo involucrado en algn tipo de guerra gran parte de su
vida. En 1795, a la edad de 13 aos, tuvo su primera experiencia de
combate. Seis aos despus asisti a la Escuela Superior de Guerra
Prusiana (la Kriegsakademie), donde estudi bajo el tutelaje de Gerard
von Scharnhorst, el principal erudito militar de la poca. Cuando
Napolen invadi Prusia, Clausewitz particip en la Batalla de

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Auerstad, en la que fue capturado por los franceses. Ms tarde,

durante la invasin napolenica a Rusia, combati en Borodino y fue
testigo del desastroso cruce del Ro Berecina. Concluy su
experiencia de combate con el Mariscal Blucher en Leipzig y en
Waterloo.
Despus de las guerras napolenicas, Clausewitz se uni a la
Kriegsakademie y poco despus fue su director. Durante este tiempo,
escribi extensamente y produjo varios manuscritos histricos. En
1831, despus de su muerte) sus escritos fueron publicados, y su obra
de la guerra pas a ser una obra clsica.
Sin embargo, si no hubiera sido por el General prusiano Helmuth von
Moltke, los pensamientos de Clausewitz se habran esfumado. Con el
visto bueno de Moltke, las revistas militares alemanas los publicaron,
argumentando que eran percepciones significativas de la naturaleza
de la guerra. Moltke usa a Clausewitz para justificar sus propias ideas
hasta el punto de ser acusado de plagiario.
Antes de la Primera Guerra Mundial, el nfasis alemn en las obras de
Clausewitz condujo a que los franceses y los britnicos emprendieron
su propio examen de este filsofo de la guerra. Sus percepciones
sobre la audacia fueron incorporadas en una tica de la lucha francesa
llamada lan. En Gran Bretaa, Clausewitz fue traducido al ingls y
estudiado en Sandhurst. A pesar de todo, el impacto de Clausewitz en
la Primera Guerra Mundial permaneci en controversia por algn
tiempo. An ante las afirmaciones de Clausewitz de que la defensa
dominara sobre la ofensiva, pocos generales de la Primera Guerra
Mundial consideraron esta parte de la ecuacin de la batalla. Enviaron
a sus soldados en olas contra las trincheras enemigas, hacindole
caso omiso a la nueva tecnologa en armamentos, y sufrieron una
cantidad inmensa de bajas.
Entonces con calma, y lan (lo que dijeron que Clausewitz alabara)
estos mismos generales continuaron lanzando a sus soldados contra
las poderosas fortificaciones enemigas durante el resto de la guerra.
Como resultado, despus de la Primera Guerra Mundial, B.H. Liddell
Hart, uno de los principales eruditos militares contemporneos, acuso
a los franceses y a los britnicos de usar a Clausewitz para justificar
sus inmensas bajas. De acuerdo con Liddell Hart, estos generales

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llegaron a embriagarse con el rojo vino de las ideas de Clausewitz. A

pesar de que la mayora de los oficiales aliados aceptaron esta crtica
como verdadera. Por consiguiente, salvo en Alemania, Clausewitz no
era popular para nada. Por ejemplo, los militares de los Estados
Unidos no estudiaron a Clausewitz sino hasta 1.943.
Hasta hace poco, la mayora de los profesionales de las armas
estadounidenses prefera las obras de Henri Jomini a las de
Clausewitz. A diferencia de Jomini, quien catalog los principios de la
batalla en categoras, Clausewitz describa a la guerra en trminos
filosficos. Sus teoras fueron categorizadas como consideraciones en
vez de ultimatums. A pesar de que escribi sobre varias condiciones
de batalla, sobrepas estas condiciones y las relacion con las
consideraciones psicolgicas y polticas. Como muchos otros escritos
clsicos, la obra de la guerra de Clausewitz era tan amplia en su
alcance que la interpretaban en diferentes formas.
A pesar de la actual popularidad de Clausewitz, rara veces se citan
sus conceptos de Liderazgo y Mando.
Aunque sus percepciones sobre la naturaleza de la guerra y las
ramificaciones polticas permanecen en primer plano en el estudio de
la profesin de las armas, sus perspectivas sobre el liderazgo, aunque
se describen muy claramente, con frecuencia se han olvidado. As
como l intercal a la poltica y a la guerra en una red filosfica,
Clausewitz describi al liderazgo no aislado, sino en un ambiente de
peligro, incertidumbre y confusin. A diferencia de las teoras
gerenciales corrientes de la conduccin militar, la guerra era una parte
significativa de sus percepciones y, por consiguiente, formaba gran
parte de sus consideraciones sobre el liderazgo de mando. Ms que
cualquier otro erudito, Clausewitz describi la esencia del liderazgo
militar en condiciones de combate, lo que era esencial a un
entendimiento completo de este tema.
Clausewitz nunca concord con la idea de describir el liderazgo militar
en trminos administrativos. A pesar de que comprenda la
importancia de la tecnologa, nunca concord con que la guerra era
una ciencia y que el comandante era primordialmente un ingeniero.
Con frecuencia, de acuerdo con Clausewitz, los tecncratas reducan
todo a unas cuantas frmulas matemticas, teoras administrativas y

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ecuaciones de ingeniera. Si la guerra fuera as de simple, escribi,

las batallas y las campaas rara vez seran un problema cientfico
para un colegial. Ni acepto la premisa de que los modelos
psicolgicos podran preparar a un oficial para el mando. Estos
conceptos del liderazgo surgieron como parte de los ritos del mando
mucho despus que Clausewitz hubiera dicho lo que quera.
Clausewitz deline todos los factores que destruyeron rpidamente el
juicio de liderazgo y la responsabilidad de mando. Primero, hizo notar
que a diferencia de otros hechos de la vida, la guerra era sumamente
complicada. No era ni ciencia ni arte. Ms que cualquier otra cosa, la
guerra era un fenmeno social en el que chocaban intereses mayores
y en el que el conflicto se resolva mediante el derramamiento de
sangre. A pesar de que la guerra aparentaba ser simple, a la larga
hasta lo simple se volva complicado.
Todo, desde las explosiones de los caones hasta la visin de
hombres muriendo mutilados intensificaba este ambiente de liderazgo.
El peligro, el esfuerzo y la incertidumbre funcionaron juntos como una
neblina psicolgica para interrumpir y desorientar al comandante y sus
percepciones. Cmo puede un buen comandante visualizar sus
deberes sin percibir los efectos que amenazan la vida? Con frecuencia
es un proceso cognoscitivo, un lder tomaba malas decisiones de
liderazgo en una ola de aprehensin o descuido. Por lo tanto, observ
Clausewitz, que con frecuencia cuando un comandante sufra de sed,
cansancio o privacin de ciertas necesidades, perda la objetividad.
De acuerdo con Clausewitz, pocos comandantes podan penetrar la
neblina psicolgica para asegurar que sus soldados lucharan al debido
momento y lugar, y ganaran. Esta proeza exiga la habilidad de un
genio militar. Clausewitz crea que un genio militar era tan raro como
otro Isaac Newton.
Sin embargo, elimin el misterio de esta caracterizacin al observar
que un genio no era ni paranormal ni enviado por el todopoderoso,
sino que era el resultado de una sociedad avanzada intelectualmente y
que posea una aptitud mental sumamente desarrollada para la
profesin de las armas.
Slo despus de haber obtenido logros excepcionales era que se
hacan obvias las armoniosas combinaciones de las habilidades del
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genio militar. Al igual que Aristteles, Clausewitz perciba al genio

militar como a una persona de cualidades equilibradas. Por lo tanto,
declar Clausewitz, ste debe tener una combinacin de buena
naturaleza y cualidades mentales en que una u otra pueden
predominar, pero ninguna debe entrar en conflicto con las otras.
Por consiguiente, el concepto de liderazgo de Clausewitz, estaba
incorporado en sus pensamientos sobre la naturaleza del genio militar.
Este genio posea dos caractersticas fundamentales. La primera era
la incorporacin de una mentalidad fuerte, la cual Clausewitz
denomin carcter. La segunda inclua caractersticas especificas de
personalidad que l consideraba esenciales. Porque la guerra era tan
pavorosa y tan llena de peligros, esfuerzos, inseguridad y azar,
Clausewitz afirmaba que slo los individuos fuertes e impetuosos
posean la fuerza de voluntad para sostener a las tropas en su
esfuerzo por derrotar al enemigo.
Es el impacto de decaimiento moral y fsico, del desagarrador
espectculo de los muertos y lo heridos lo que un comandante tiene
que soportar primero l mismo y luego traspasarles esa fuerza a todos
los que directa o indirectamente le han confiado sus pensamientos y
sentimientos, sus esperanzas y temores. A medida que la fuerza de
cada hombre se agota, y cuando ya no responde a su voluntad, la
inercia de ese sentimiento en la totalidad de los combatientes
gradualmente cae sobre la voluntad del comandante solamente.
Puesto que tantos aspectos de la batalla dependen del juicio del
comandante, Clausewitz aseguraba que el autocontrol era una virtud
militar suprema. Durante tiempos de mucha tensin y violencia, el
comandante tena que mantenerse con calme y deba actuar
racionalmente bajo todas las circunstancias. Citando a Napolen y a
Federico el Grande, Clausewitz hizo notar que estos grandes
capitanes, a pesar de sus profundas emociones, posean mentes bien
educadas que controlaban sus deseos. Sin el noble don del
autocontrol, continuo diciendo l, los comandantes se dejaran llevar
por sus emociones para entonces recurrir a una pasin ciega. Slo
mantenindose consciente, el comandante aprenda a cuidarse no
slo de la neblina psicolgica, sino tambin de sus pasiones ms
intensas.

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Casi cien aos ms tarde, Douglas Southall Freeman afirm que el

autocontrol era la cualidad ms importante del liderazgo de Robert E.
Lee. Acentuando el nfasis de las teoras de Clausewitz, Freeman
observ que el autocontrol era el criterio principal de Lee para
seleccionar a los Tenientes de su mando.
Un Oficial brillante que careca de autocontrol simplemente ni se
consideraba como candidato para el mando en el Ejrcito
Confederado de Lee. No una sino muchas veces, escribi Freeman,
Lee les negaba el mando a oficiales a quienes l deca: No puedo
confiar en que un hombre pueda controlar a otros cuando ni an se
puede controlar a s mismo.
Por consiguiente, el debido carcter militar se desarrolla cuando el
oficial equilibra sus profundas emociones con el contrapeso de su
autocontrol. Sin embargo, Clausewitz observ que no todos los
oficiales tenan la disposicin emocional para ser un comandante
victorioso. Afirmaba que haba cuatro tipos bsicos de individuos, cada
uno con diferentes caractersticas emotivas, pero slo uno tena las
cualidades necesarias para el mando en combate. Estos cuatro tipos
los denomin como el tipo tranquilo, el sensible, el voluble, y el
profundo. Todos podran contribuir en una forma u otra al xito del
ejrcito. Sin embargo, slo el tipo valiente y fuerte posea el carcter
emocional para ser un gran comandante.
Clausewitz sostena que porque el tipo tranquilo tenia tendencias tipo
Bulldog, podra ser de mucho valor en alguna misiones militares
especficas. Sin embargo, Clausewitz continu, con frecuencia el tipo
tranquilo carecera de la iniciativa y vigor para tomar riesgos audaces.
Por loo tanto, este tipo no sera un buen comandante. Por otro lado, el
tipo sensible con frecuencia se empeaba en desempear nuevas
tareas con mucho entusiasmo y tomando riesgos.
Sin embargo, not Clausewitz, si bien las cosas ms pequeas
incitaban al tipo sensible a tomar accin, los problemas mayores
tendan a brumarlo. En la guerra, dijo Clausewitz, el tipo sensible no
demuestra que carece de energa pero s esta propenso a no lograr
nada significativo salvo que posea un intelecto bien fuerte que lo
motive.

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El Voluble, la tercera <categora de Clausewitz, se apasionaba

rpidamente y con la misma rapidez perda esa intensidad. Por lo
tanto, afirmaba Clausewitz, el tipo voluble era emotivo como la
plvora, podan prenderse rpidamente, encenderse y luego
extinguirse con la misma rapidez. Con frecuencia el tipo voluble perda
la compostura y autocontrol y no haba nada peor que este tipo de
comandante, dijo Clausewitz. Si este aprendiera a controlar su
temperamento, podra ser capaz de grandes proezas militares. Sin
embargo, en su mayora, aleg Clausewitz, los tipos volubles le eran
de poco valor a la sociedad entera y por consiguiente de poco valor
en la guerra.
De todas las categoras, slo el tipo muy profundo posea el carcter
para convertirse en un buen comandante. Este tipo, deca Clausewitz,
tenia emociones bien arraigadas que podan sostenerlo durante los
tiempos de mucha dificultad. La diferencia entre el tipo voluble y el tipo
profundo es la misma que resulta al comparar la chispa con el calor.
Por lo tanto, para Clausewitz, el tipo intenso despliega la fuerza
titnica necesaria para despejar las cargas pesadas que obstruyen la
actividad en la guerra.
Sin embargo, sin el contrapeso del intelecto, hasta el tipo intenso
podra perder su autocontrol y envolverse en una pasin ciega.
Debido a que Clausewitz perciba la guerra como un esplndido
drama humano, se dio cuenta de que exista una gran variedad de
emociones humanas (buenas y malas) que eran esenciales al
liderazgo. Algunas de estas emociones motivaban a los comandantes
a efectuar grandes hazaas mientras que otras obviamente evitaban la
consecucin de muchos logros. Por ejemplo, el not que la envidia, la
generosidad, el orgullo, la humildad y la clera con frecuencia
motivaban a los soldados a efectuar actos de valor. Por lo tanto la
mayora de las veces un gran lder era un individuo que hacia
ostentacin de intensas emociones en la misma forma que Cayo Julio
Csar ostentaba su gran ambicin, Anbal aquel odio tan intenso y
Federico el Grande su intenso deseo por la gloria.
Absoluto y sin reserva en sus declaraciones sobre los tipos
emocionales, Clausewitz indic que los buenos comandantes deben
poseer emociones intensas que los sostengan durante los tiempos

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difciles. Podran ser tranquilos, sensibles y volubles a veces, pero

nunca deben perder el autocontrol. De acuerdo con Clausewitz, as
como una brjula navega y regula al buque a travs de los mares
turbulentos, el tipo intenso usa de la autodisciplina para controlar sus
arrebatadas pasiones. Slo este tipo de carcter tiene la fuerza para
enfrentar las muchas y variadas presiones de la guerra y del
sufrimiento. El comandante debe confiar en su propia juicio y pararse
como una roca a la que en vano golpean las olas concluy
Clausewitz.
Para equilibrar las pasiones intensas del Comandante y suministrarle
el conocimiento para enfrentar la incertidumbre, el peligro y el
sufrimiento, Clausewitz era de opinin de que el comandante deba
estar bien educado. Puesto que la guerra no era una ciencia y no
haba teoras que pudieran igualar la realidad, ya tampoco haba
reglas que sirvieran directamente, Clausewitz crea que un gran
comandante deba tener un intelecto imaginativo y reflexivo. Todos los
oficiales, a pesar de su rango, deca, deben estudiar la profesin de
las armas porque hasta las posiciones de menor rango en un
comando requieren cualidades intelectuales sobresalientes para poder
desempearse en forma destacada. As, adems de balancear las
pasiones de los comandantes, el intelecto suministra puntos de
referencia y normas cuyo propsito primordial no es decirle cmo
actuar, sino desarrollar su juicio.
Clausewitz
reconoci
que
los
comandantes
necesitaban
entrenamiento tanto en las habilidades prcticas como en las
intelectuales. Mientras que muchos oficiales aparentaban ser algo
simples en comparacin con los eruditos, l observ que: No
debemos destacar el valor de su inteligencia prctica. A diferencia de
los eruditos, el oficial debe conocer sus armas y sus soldados.
Especialmente. Debe conocer el carcter, costumbres, virtudes y
defectos de los soldados que comanda. Aunque no es necesario
conocer todas las armas detalladamente, debe saber cmo
desplazarlas adecuadamente. Este tipo de conocimiento dijo
Clausewitz, no puede ser producido a las fuerzas por un sistema de
frmulas y mecanismos cientficos.
Slo se adquiere mediante el talento para juzgar y con la aplicacin
del juicio a la observacin del hombre y la materia.

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Adems de la inteligencia prctica, Clausewitz se dio cuenta de que

conocimiento terico era importante. A pesar de que descontinu las
reglas sobre cmo llevar a cabo la guerra, l no obstante pensaba que
la teora era necesaria para suministrar una norma de referencia para
tomad debidas decisiones. Reconoca que mientras las guerras
diferan en muchas formas, con frecuencia haba semejanzas en los
fines y medios. Por consiguiente, un comandante necesitaba estudiar
la teora de la guerra para desarrollar su propio juicio y para tener una
comprensin de las condiciones ms importantes de la batalla. Fuera
de la experiencia real de la batalla, la historia militar suministraba la
mejor prueba de esta teora, de acuerdo con Clausewitz. En este
contexto, el comandante debe distinguir entre los medios y fines de la
guerra e iluminar todas las fases de ella con una indagacin
cuidadosa y crtica. La teora entonces pasa a ser una gua para el
que quiera aprender sobre la guerra por medio de los libros, coment
Clausewitz. Eso ele ensear el camino, facilitar su progreso,
entrenar su juicio y lo ayudar a evitar los peligros.
Sin embargo, las lecciones de la historia militar no deben examinar
superficialmente, dijo Clausewitz. Con frecuencvia2, deca, si la
historia se trata en forma irresponsable tendemos a caer en
centenares de ideas errneas y teoras falsas.
Segn l era mejor estudiar un slo acontecimiento militar, bien
documentado y analizado, que leer sobre una cantidad de
acontecimientos semejantes poco detallados. Rara era la vez que se
encontraban las respuestas completes en estos estudios. De esta
investigacin, slo se dispona de grados de aplicaciones apropiadas e
inapropiadas. Sin embargo, si los ejemplos histricos eran bien
documentados, entonces el comandante poda usarlos para explicar
sus ideas, requisitos y planes. Con la comparacin de teoras
abstractas, le historia militar ofreca alguna evidencia sobre cmo
aplicar la doctrina futura.
Clausewitz les adverta a los comandantes que no slo estudiaran la
evidencia emprica de la historia, sino que tambin tomaran en cuenta
los efectos psicolgicos. Con frecuencia el desarrollo de un arma
nueva revelaba muchas cosas. Sin embargo, muchas veces, el efecto
psicolgico del arma era an ms significativo. Algunas veces, los
ejrcitos mal dirigidos se retiraban despus del primer combate

22

mientras que otros se mantenan firmes a travs de todos los peligros.

Como no siempre se consideraba al impacto psicolgico.
Clausewitz deca que uno tiene que haber visto la constancia y
determinacin de las fuerzas entrenadas y dirigidas por Bonaparte en
el curso de sus conquistas (verlas bajo un fuego feroz e implacable)
para tener una idea de lo que pueden lograr las tropas fortalecidas por
la larga experiencia ante el peligro en las que los orgullosos informes
de sus victorias hablan infundido el principio noble de exigir mucho de
si mismas. La sola idea es increble.
Por encima de todo, de acuerdo con Clausewitz, un estudio completo
de la historia militar ayudaba al comandante a tomar juicios crticos.
De todas las decisiones que un comandante debe tomar, una le era de
suma importancia a Clausewitz. Al principio de cualquier conflicto y
antes de comprometer a sus soldados, el comandante debe
determinar la naturaleza verdadera del conflicto: Lo primero, mximo
y de ms alcance de su juicio que el estadista y el comandante tienen
que hacer es establecer mediante pruebas, las clase de guerra en que
se estn comprometiendo; ni confundirla ni tratar de convertirla en algo
que sea ajena a su naturaleza.
Por consiguiente, el desarrollo intelectual del comandante era el
concepto de liderazgo primordial de Clausewitz. Pensaba que el
intelecto servia de propsitos. Primero, era necesario para balancear
las emociones intensas. Segundo, ayudaba en los juicios crticos. Con
un intelecto fuerte, el comandante podra aclarar la confusin en la
batalla, evaluar los fines y medios y profundizar en la verdadera
naturaleza de la guerra.
Finalmente, los comandantes deben usar su intelecto y temperamento
para tornar su conocimiento en accin. A diferencia de otros
profesionales a quienes se les permite bastante tiempo para tomar
decisiones importantes, los comandantes deben determinar el curso
de accin y tomar una decisin en un instante. Clausewitz declar que
durante una operacin se tiene que tomar decisiones inmediatas;
puede que no haya tiempo para revisar la situacin o incluso pera
reflexionar sobre ella. Por consiguiente, declar que un buen
comandante era el individuo que estaba permanentemente en
condiciones de tomar decisiones rpidas.

23

Este comandante debe tomar decisiones sin vacilaciones y entonces

tener la conviccin que le asegure de estas decisiones se ejecuten
adecuadamente. Clausewitz denomina estas cualidades del liderazgo,
como coup doeil y determinacin. De acuerdo con Clausewitz, un
comandante que tena coup doeil tena la capacidad de efectuar
rpidamente un estudio bastante completo de las condiciones ms
relevantes del campo de batalla. Para que un lder pueda resolver
cualquier situacin imprevista en buena forma, declar Clausewitz, era
indispensable tener las dos cualidades que se detallan:
Primero, un intelecto que, hasta en los peores momentos, retuviera
cierto rayo de luz que lo conduzca hacia la verdad; y segundo, el
coraje para seguir este pequeo rayo de luz dondequiera que lo
llevara. La primera de estas cualidades est descrita en el trmino
francs coup doeil y el segundo es la determinacin.
Despus del debido anlisis de la situacin militar, el comandante
debe tener el valor fsico y moral para tomar una decisin. Debe tener
una actitud mental adecuada que permita sobreponerse a la duda y al
temor para seguir adelante con la misin. Como el combate queda en
la regin del peligro, Clausewitz declar que el valor era el primer
requisito del soldado.
De acuerdo con Clausewitz, el valor mismo era difcil de definir. En
una batalla, observ, los soldados muestran tres patrones de
comportamiento. Inicialmente, el soldado tiende a evitar el peligro y
correr. Al no ser esto posible, el intenso deseo por sobrevivir del
soldado se hace obvio mediante la ansiedad y el temor.
Slo cuando la preocupacin del soldado por asumir le conducta
adecuada sobrepase su deseo de sobrevivir es cuando aparece el
valor. Clausewitz defini e] valor como una emocin noble que con
frecuencia neutraliza al temor y combate la preocupacin del soldado
por sobrevivir frente a] peligro. El lo que consideraba como un
elemento clave en la moral de un ejrcito:
Las bajas fsicas no son las nicas en el curso de la batalla. La fuerza
moral tambin se resiente, se rompe y se arruina. Al decidir si se
contina o no la batalla, no es suficiente considerar las bajas en
efectivos, caballos y camiones; sino que tambin uno tiene que

24

considerar la prdida de la moral, el valor, la confianza, la cohesin, la

disciplina y la materializacin del plan.
Clausewitz consideraba que exista una jerarqua de comportamientos
valerosos, comenzando por el valor fsico, luego el valor moral y la
determinacin, y finalmente la osada. El valor fsico con frecuencia
exista en los individuos que vivan en sociedades en las que la vida
no se tena en alta estima. Esta clase primitiva de valor fsico era una
costumbre innata y por consiguiente muy confiable. Por otra parte, los
seres que vivan en sociedades modernas, en las que la vida se tenia
en alta estima, posean un valor fsico desarrollado a consecuencia de
emociones fuertes, tales como el patriotismo y la ambicin. A pesar de
que el tipo primitivo de valor fsico descrito anteriormente era muy
confiable, con frecuencia los individuos con este tipo de valor carecan
de la osada para ser grandes lderes.
De acuerdo con Clausewitz, el valor moral era diferente al valor fsico.
Este inclua la voluntad de enfrentar presiones psicolgicas, tomar
decisiones y aceptar le responsabilidad como consecuencia de sus
acciones. El valor moral se desarrollaba por medios de emociones
fuertes gobernadas por el intelecto, Clausewitz afirmaba que el
intelecto efecta la labor de elevar la calidad del valor, apoyando
entonces, y sosteniendo la accin del comandante. Sin embargo,
observ que los comandantes necesitaban tanto el valor fsico como el
moral. Cuando el comandante mostraba poseer estos dos tipos de
valor por perodos prolongados de tiempo, entonces este comandante
posea determinacin. La determinacin es un valor a largo plazo que
sobrepasaba las agonas de 1a duda y de los peligros de la
vacilacin.
Entre los extremos de la temeridad y la timidez yace la capacidad para
afrontar riesgos con creatividad y a base de los cmputos exitosos y el
valor decidido1 lo que Clausewitz denomin audacia. En las grandes
batallas, la audacia siempre era necesaria. Como una forma de
afrontar los riesgos, Clausewitz consideraba la audacia como una
cualidad noble, que permita al comandante sobreponerse a los
peligros de la batalla para dirigir a las tropas en forma apropiada. La
audacia, deca Clausewitz, es el metal que le pone filo y le da brillo a
la espada.

25

Clausewitz tambin afirmaba, sin embargo, que la audacia poda

tornarse en timidez o en temeridad.
De los dos, la timidez es mil veces ms destructiva pues permite que
el enemigo tome ventaja de la prdida del equilibrio del
comandante.43 Por otro lado, la temeridad ocurre cuando el
comandante no considera para nada ni la seguridad de sus soldados,
ni considera cuidadosamente los medios disponibles permitiendo que
su pasin ciega controle sus acciones. Con frecuencia, declaraba
Clausewitz, la temeridad ocurre cuando un comandante se mantiene
tan alejado de la batalla que permite que su imaginacin reemplace la
realidad.
Si bien muchos escritores contemporneos describen el liderazgo en
los trminos administrativos de rutina y eficiencia, Clausewitz inclua la
totalidad de los diversos elementos del combate y el sufrimiento. Ms
que cualquier otro terico militar, l perciba al liderazgo en un
ambiente donde el peligro, la inseguridad y la duda se apodera de
todo. El ejercicio de un liderazgo militar sobresaliente ocurre cuando
un individuo, presionado por la duda y la inseguridad, toma decisiones
correctas y tiene el valor de asegurar que sus ideas sean
implementadas en la accin. En este tipo de ambiente, la diferencia
entre un buen lder y uno ineficiente es mas que obvia. El lder
excelente tiene la capacidad de ver a travs de la neblina psicolgica
para determinar la verdadera naturaleza de los hechos, sin dejarse
engatar por irrealidades y sin permitir que sus ilusiones interfieran en
sus anlisis. Clausewitz denomin esta habilidad del liderazgo coup
doeil. Una segunda parte de la habilidad del liderazgo inclua la
capacidad para tornar las decisiones en acciones positivas.
Para Clausewitz, el valor fsico, el valor moral, la determinacin y la
osada forman parte del valor y caractersticas de un lder excelente.
Por lo tanto, el concepto bsico del liderazgo del mando incluye tanto
el coup doeil como el valor.
A travs de todas las teoras militares clsicas aparecen
consistentemente, el coup doeil y el valor, como atributos principales
del liderazgo perfecto. Por ejemplo, en su obra clsica, The Influence
of Seapower Upon History, (La influencia de la potencia naval en la
historia), Alfred Thayer Mahan afirma que el Almirante David Farragut

26

posea un coup doeil asombroso y una osada con la que, en una

crisis imprevista, arrebataba y aseguraba la victoria.
El bigrafo del Mariscal Rommel dijo que el general tena
Fingerspitzengefuhl, o un sentido innato de lo que el enemigo iba a
hacer. S.I.A. Marshall deca que el liderazgo era ms o menos, 60
por ciento..., capacidad de anticipar; y 40 por ciento... capacidad para
improvisar. Por consiguiente, el buen liderazgo militar surga cuando
un individuo analizaba adecuadamente una situacin y luego le
aplicaba la accin adecuada. Esto, deca Clausewitz, es la esencia
fundamental del buen liderazgo.
De acuerdo con la perspectiva de Clausewitz, muy pocos individuos
tienen la aptitud para ser lderes militares. Como son pocos los
individuos que tiene una pasin bien desarrollada para la vida militar,
los lderes militares verdaderamente buenos eran cosa rara. Por
consiguiente, esta aptitud de liderazgo no era producto exclusivo ni de
la herencia ni del ambiente.
Claro, afirmaba Clausewitz, los potenciales lderes deben nacer
primero con el debido temperamento y entonces deben adquirir los
conocimientos militares mediante estudios rigorosos de lo practico y lo
terico. Un buen liderazgo, por lo tanto, es el producto de ciertas
aptitudes innatas, emociones intensas y estudio durante toda la vida.
Mientras que los aspectos prcticos de la profesin de las armas
pueden aprenderse en el trabajo, el era firme en su sugerencia de que
todos los oficiales deben examinar la teora de la guerra mediante el
estudio extenso de la historia militar. Un intelecto sumamente
desarrollado suministraba dos cualidades de liderazgo esenciales,
Primero, con el estudio de la historia militar y otras materias, el lder
potencial adquira aquellos atributos que acentuaban su capacidad
para juzgar las situaciones y conducir las operaciones. Segundo, un
intelecto sumamente desarrollado servia como un instrumento de
autocontrol para refrenar las emociones intensas que podan tornarse
en pasin ciega, descuido o timidez.
De la experiencia y la observacin, Clausewitz concluy que el
adecuado liderazgo militar incluye el tipo de mentalidad inquisitiva en
vez de inventiva, una actitud ms bien comprensiva que especializada,
y una mente tranquila en vez de excitable, en fin una persona a quien

27

en la guerra preferiramos confiarle la suerte de nuestros hermanos y

nuestros hijos y la seguridad y el honor de nuestra patria.
El decir que algo es excelente, declar C.S. Lewis, es meramente una
forma de expresar los propios sentimientos relacionados con alguna
materia.
Estos sentimientos, continu diciendo, no son ms que las
sensaciones para las que los individuos estn acondicionados a creer
socialmente. En el caso de Clausewitz, pocos tericos militares
pueden igualar sus aos de experiencia de guerra, su estudio de la
historia militar y su observacin directa de los buenos y malos
ejemplos de liderazgo. Ms que cualquier otra persona, el posea el
acondicionamiento social necesario para determinar la verdadera
naturaleza del correcto liderazgo militar. Tambin, ms que ningn
otro, estableci los criterios por los cuales se deben medir todos los
otros ejemplos de liderazgo militar. Por consiguiente, Clausewitz
debera ser la primera autoridad y el gua primordial para preparar los
programas de desarrollo de liderazgo militar.
Tomado de la Revista Review Military, por Donaid D. Chipman
Edicin Hispanoamericana Octubre 1987.

28

LIDERAZGO MILITAR
Coronel Pedro Olid Mrtinez
Ejercito de Chile

29

30

Liderazgo Militar
Coronel Pedro Olid Martnez, Ejrcito de Chile

El liderazgo militar es intangible, y a pesar de eso, jams se ha

diseado un arma que lo puede reemplazar.
- General del Ejrcito N.A. Omar N. Bradley, que mand el 12 Grupo
de Ejrcitos en la II GM

Muchas teoras explicativas del liderazgo han sido desarrolladas a

travs del tiempo, a veces bastante controvertidas, divergentes en
relacin con sus procesos estructurales, pero coincidentes con lo que
bsicamente constituye el fenmeno: una relacin social entre seres
humanos en la cual una o ms personas, bajo ciertas circunstancias y
en determinados perodos, ejercen un grado de influencia capaz de
conducir a los dems a la conquista de un objetivo propuesto.1
Al explorar el camino que ha seguido la teora del liderazgo, nos
encontramos con aspectos de la "teora de las caractersticas", la
"teora innatista o del gran hombre", y la "teora situacional"; los estilos
de liderazgo, el liderazgo funcional, y en algunas ocasiones, hasta la
"teora del liderazgo sin lderes" (laissez-faire). En este sentido, nos
son ms familiares el liderazgo burocrtico, el carismtico, el centrado
en el grupo, el liderazgo por objetivos.
Por otro lado, como consecuencia de la globalizacin, la masificacin
del Internet y el enfrentamiento permanente al cambio que sufren
instituciones y grandes empresas, se proponen exitosos mtodos por
especialistas en liderazgo y administracin empresarial para la
motivacin de las personas y mejorar as la competencia. Se seala
un liderazgo que promueva la cultura del "nosotros" y no la del "yo", en
donde la confianza recproca es bsica para delegar 2, y que promete
dejar obsoleto todo lo anterior y constituirse en la herramienta de xito
para ser lder moderno.

31

Como militares y conductores de hombres tras el cumplimiento de una

misin, estos aspectos de por s nos llaman la atencin. Es ms, nos
atraen expresiones como las que sealan: "Los lderes lideran el
cambio", asocindolas a nuestra profesin.
Tambin nos damos cuenta que cuando la vida es ordenada, las
tareas son predecibles y la mayora de las cosas llevan su ritmo
normal, la gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. La gente que
se siente cmoda no est en ningn estado psicolgico de necesidad
que les lleve a adherirse a un lder para enfrentar el cambio. Como no
hay crisis, temor o caos, ms bien se contenta con una "gestin de
tiempo de paz", y a lo ms, enfrentar una suave sacudida de una
modificacin al sistema existente.
Desde otra perspectiva, para los lderes civiles, una crisis de
competencia comercial, o impulsar una multinacional para posesionar
un producto en el mercado, es un gran conflicto y exige el mximo de
los esfuerzos y desafos, todos los cuales, sin embargo, no son
comparables a las exigencias que deber enfrentar un comandante de
tropas en tiempos de guerra.
Como podemos apreciar, existen ciertas dicotomas entre las
diferentes teoras del liderazgo, los desafos del mundo civil y la
profesin militar, que nos obliga a hacer ciertas reflexiones:
Cul es el modelo o estilo de liderazgo que mejor se adapta a las
actuales y futuras exigencias del oficial actual?
Existe un tipo o estilo de liderazgo tpicamente militar?
Si un conflicto blico significa incertidumbre, caos, crisis; y en tiempo
de paz, orden, continuidad y certeza: significa que hay un liderazgogestin de tiempo de paz y otro liderazgo militar de tiempo de guerra?
El tema del liderazgo ciertamente es un tema de gran inters para los
profesionales de las armas y particularmente para los Oficiales. Desde
nuestros primeros aos de formacin militar se nos instruy en el
Reglamento de Disciplina para las FF.AA. y sus primeros captulos
respecto al ejercicio del mando, que no es otra cosa que liderazgo.
Seala en su artculo 7: "El ms grave cargo que se puede hacer a un
militar, y muy particularmente a los Oficiales, es el de demostrar falta
32

de carcter, de capacidad y de conocimientos. . ." En su artculo 14:

"El ejercicio del mando, en cualquier actividad militar, debe llevar en s
el firme propsito de cumplir la misin o tarea recibida. . ." Conceptos
como: ejercer el mando, demostrar carcter, firmeza en el propsito de
la misin, determina un tipo de liderazgo militar especfico?
Estas interrogantes son las que se pretende responder en este
artculo, y si es posible, determinar la existencia o no, de un tipo de
liderazgo que sea tpicamente militar, adaptable a tiempos de paz y de
guerra, apoyndonos en la teora ms aceptada en el mundo de la
administracin civil, y en la bibliografa de ejrcitos extranjeros y la
propia doctrina militar.
Desarrollo
El Fenmeno Liderazgo: Algunas Teoras. Segn dice Pinto
Ferreira el liderazgo es un fenmeno indispensable en la vida del
grupo, que es un agregado inmaterial, pero destinado a manifestarse y
tener efecto en el mundo material. Aunque es inmaterial, por motivo de
su naturaleza tiene que volverse perceptible en el mundo material y
ser representado para tener capacidad de accin. Esta es una funcin
esencial y general del liderazgo.3 Contina el estudioso, la funcin
del lder varia segn el contenido intencional del grupo; el liderazgo no
es, por consiguiente, un proceso de exploracin, sino de ayuda y
cooperacin con otros, para que stos descubran claramente los
objetivos que pretenden. Es decir, el anlisis sociolgico del liderazgo
restringe su sentido a un proceso que solamente aparece cuando un
grupo sigue a un individuo por libre voluntad, caracterizando un tipo de
poder, basado en intereses comunes y en aceptacin de
orientaciones.
Interesante es la Teora Innatista (innatismo: doctrina filosfica que
admite la existencia de ideas o principios, independientes de la
experiencia). Esta teora est bastante difundida e inclusive aceptada
por un significativo porcentaje de militares profesionales e
historiadores y defiende la tesis de que los factores vinculados con la
herencia, determinan la existencia del lder, minimizando, y hasta
rechazando la influencia del medio ambiente. La caracterstica del
liderazgo es innata.

33

Por otra parte, la Teora Sociolgica, tambin muy aceptada y

difundida en el mbito militar, afirma que el lder viene siendo una
funcin del mbito social, emergiendo en determinada situacin,
cuando logra prestigio y aceptacin para representar los ideales de la
colectividad. Es el lder emergente.
Ahora, la Teora del Campo Social establece que el liderazgo es una
relacin entre miembros de un grupo, en el cual el lder adquiere
prestigio a travs de una participacin activa y por la demostracin de
su competencia. Este es el lder social.
El Fenmeno Liderazgo: El Comportamiento y Estilos de
Liderazgo. Existen varias teoras sobre el comportamiento y los
estilos de liderazgo, y para este trabajo nos bastar centrarnos en tres
estilos de liderazgo: el estilo de liderazgo basado en la autoridad, el
estilo de liderazgo basado en la tarea, y el estilo de liderazgo basado
en las personas (enfoque de Likert).4
El estilo de liderazgo basado en la autoridad, identifica tres estilos
fundamentales:
- El lder autocrtico: es aquel que ordena y espera el cumplimiento
exacto de lo dispuesto, que es dogmtico y firme, y que dirige
mediante la habilidad de dar recompensas y castigos.
- El lder democrtico o participativo: consulta con los subordinados
en torno a acciones o decisiones propuestas y alienta su participacin.
Este tipo de lder puede tomar las decisiones en conjunto con sus
subordinados, o bien, consultar y posteriormente tomar la decisin y
resolver en privado.
- El lder "laissez-faire" (dejar hacer), el cual utiliza muy poco su
poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de
independencia. Estos lderes dependen, en gran medida, de los
subalternos para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas,
y piensan que su papel es apoyar a los subalternos proporcionando
informacin y dejarlos actuar.
Estilo de liderazgo orientado a la tarea o centrado en el trabajo: el
lder ejercita una supervisin cercana de manera que el desempeo
pueda ser monitoreado y controlado en forma estricta. Los lderes que
34

utilizan este estilo tienden a asignar las labores al grupo; explican los
procedimientos de trabajo a seguir; recalcan la necesidad de cumplir
con los plazos; hacen hincapi en la competencia o en el desempeo
anterior, y se aseguran que todos sepan exactamente lo que se
espera de ellos. La esencia de este estilo de liderazgo es una
preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.
Estilo de liderazgo orientado a las personas o centrado en los
subalternos: en este caso el lder trata de formar grupos de trabajo
efectivos, poniendo mucha atencin a los problemas humanos de sus
subordinados, para as conseguir los objetivos de desempeo que se
han establecido para ello. La esencia de este estilo de liderazgo es su
sensibilidad ante los subalternos como personas. A estos lderes se
les describe como personas que se distinguen por su consideracin a
los dems; muestran inters por ellos y se centran en la relacin con
los empleados o la gente en general.
No existe duda alguna que estas teoras ayudan a entender el
fenmeno liderazgo y a encontrar explicaciones para el surgimiento de
lderes de la industria, religiosos, polticos, etc. Sin embargo, ninguna
de estas analiza la influencia en el liderazgo que infunden los valores y
singularidades de la vida militar y/o el contenido e influencias de la
tradicin en el hombre de armas. Por lo anterior, y a travs del anlisis
de materias propias de liderazgo en los ejrcitos, buscaremos
aproximarnos a las respuestas de las interrogantes inicialmente
planteadas.
El Fenmeno Liderazgo: El Liderazgo Militar. En diciembre de
1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro estrellas del
Ejrcito de Estados Unidos, y siendo muy competente pero
desconocido. Entonces se present la Guerra del Golfo Prsico
(Operacin Tormenta del Desierto) y Schwarzkopf en cerca de 100
horas condujo a todo el conglomerado de tropas aliadas a una victoria
arrasadora sobre las fuerzas de Irak lideradas por Sadam Hussein. El
victorioso General fue aclamado y admirado por civiles y militares.
Llam la atencin su estilo atrevido y carismtico que transmita
confianza en sus tropas, que lo respetaban y queran, y al mismo
tiempo tena la capacidad de hipnotizar a los periodistas; de los
medios de comunicacin del mundo, con su sentido del humor y su
inclinacin a dar respuestas directas.

35

Sin embargo, tena la apariencia y la postura que tradicionalmente se

le atribuye al lder militar? Al decir de la opinin pblica, no.
Quiere decir entonces que sus atributos de liderazgo no se
diferenciaban en nada al liderazgo que hubiese podido ejercer el
Gerente General de la Compaa de Tabacos de Chile, o de la
Compaa Manufacturera de Papeles y Cartones de haber sido
designado para gerenciar dicha guerra?
Creemos que s se diferencian; es ms, no nos imaginamos que un
gerente de empresa hubiese aceptado asumir el desafo. Sin embargo,
s nos imaginamos al general Schwarzkopf como gerente general de
una gran empresa norteamericana. No olvidemos que el general
Eisenhower pas del Ejrcito a rector de la Universidad de Columbia y
posteriormente a la Casa Blanca.5
Bastar entonces con profundizar en los rasgos de liderazgo del
general Schwarzkopf o Eisenhower para definir el "estilo de liderazgo
militar tradicional?" Se estima que no, y nada mejor que analizar
escuetamente lo que nos seala la doctrina de liderazgo del Ejrcito
de los Estados Unidos de Norteamrica para comprender las bases
del liderazgo que ejercen.
Al comienzo de la dcada de los 80, el Ejrcito de los EE.UU.
desarroll y llev a efecto la doctrina denominada la Batalla
Aeroterrestre, que caracterizaba la poca pos Vietnam. Tal doctrina,
en su formulacin, tom en cuenta la guerra del futuro, con alto grado
de descentralizacin de las grandes unidades y mayor iniciativa de los
comandantes de todos los escalones. A partir de ese concepto, fue
verificado que la batalla Aeroterrestre era claramente una doctrina de
liderazgo intensivo y que, como establece el Manual de Campaa del
Ejrcito de los EE.UU. FM 100-5 Operations, el elemento ms
esencial del poder de combate es un liderazgo capaz, que proporciona
objetividad, orientacin y motivacin en el combate.
Para satisfacer la necesidad de preparar y entrenar a lderes, la
Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejrcito de EE.UU. en el
Fuerte Leavenworth, reuni a centenares de investigadores de alto
nivel, en las ms diversas reas de conocimiento humano y a Oficiales
con experiencia de combate en las guerras de Corea y de Vietnam,
para desarrollar la doctrina de liderazgo del Ejrcito de los Estados
36

Unidos. El resultado de estos estudios intensivos en octubre de 1983

fue el nuevo Manual de Campaa FM 22-100, Military Leadership6 una
verdadera Biblia sobre el liderazgo militar, que a pesar de estar
imbuida de la cultura norteamericana, de su idiosincrasia y del pensar
del pueblo estadounidense, contiene preceptos universalmente
aplicables.
El Manual sintetiza de modo perfecto lo que el buen lder debe
"Conocer, Ser y Hacer"; es ms, seala que el lder militar primero
debe aprender antes de mandar, por lo tanto, se necesita conocer
(entender y comprender) la doctrina; conocerse a s mismo, la
naturaleza humana, el propio trabajo y su unidad. Segn el manual, el
Conocer dar las bases para lo que se debe Ser y lo que se debe
Hacer.
Conocer:
- A s mismo (cualidades positivas y negativas de su carcter,
conocimientos y habilidades).
- La naturaleza humana (necesidades y emociones, cmo las
personas reaccionan ante situaciones de tensin, las cualidades de
carcter de los subordinados).
- Su profesin (proficiencia tctico_tcnica).
- Su organizacin militar (cmo desarrollar las habilidades individuales
y el adiestramiento colectivo, cmo desarrollar la cohesin y la
disciplina).
El CONOCER y el SER son entes subjetivos que slo pueden ser
juzgados en los momentos del HACER, oportunidad en que el jefe
militar demuestra efectivamente su capacidad de liderazgo. As, cabe
al comandante - conjuntamente con el uso de su autoridad y de su
capacidad administrativa para planificar, tomar decisiones, emitir
rdenes, hacer coordinaciones, evaluar y resolver problemas - ejercitar
el liderazgo a travs de la motivacin y del ejemplo y conducir a sus
subordinados en el cumplimiento de las misiones.
Fueron editados tambin ese mismo ao y en aos posteriores, otros
manuales y cartillas afines que hoy constituyen una importante familia
37

de publicaciones que contienen la doctrina de liderazgo para la

perfecta ejecucin de la Batalla Aeroterrestre del presente y del futuro.
Como corolario a los conceptos antes reseados, y para reafirmar de
algn modo lo expuesto sobre el liderazgo militar estadounidense y
sus peculiaridades, el Teniente Coronel Cecil B. Calloway 7, cuando se
desempe como integrante del Centro de Liderazgo Militar del
Ejrcito de los EE.UU., durante los cursos de preparacin de
comandante de unidades y de Brigada, organiz diez grupos de tareas
bsicas o imperativas de liderazgo, que los comandantes de los
escalones ms elevados deban poner en prctica para preparar el
tipo de comandante capaz de combatir las batallas del futuro,
llegndose al siguiente acuerdo, que como se apreciar, tiene
consonancia con todo lo analizado hasta ahora.

dar el ejemplo.
comunicarse claramente en ambas direcciones.
exigir y premiar la iniciativa.
administrar los medios.
establecer e imponer padrones.
entrenar y ensear.
aceptar los mismos riesgos.
delegar autoridad a los subordinados.
conducir un entrenamiento riguroso, repetitivo y preciso.
desarrollar un ambiente de fe y de confianza.

Aplicados a lo que el lder debe hacer, estos principios son

manifiestamente vlidos.
Por otra parte, y como fundamento del liderazgo militar, el manual del
Ejrcito Norteamericano define los "factores del liderazgo" que estn
siempre presentes cuando se debe actuar y cuando se debe mandar
hombres: El lder, el subordinado que obedece, la situacin que se
vive y el proceso de comunicaciones.8
- El Lder. Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones
material, estructural, funcional, ambiental y humana de su
organizacin o grupo militar, haciendo que los objetivos sean
voluntarios y conscientemente logrados tanto en tiempo de paz, como
en guerra.
38

- Los Subordinados. Son los Subordinados del Comandante, as

denominados en el momento en que reciben la motivacin y
orientacin segura para el desempeo funcional y el cumplimiento de
las misiones recibidas.
- La Situacin. La simple existencia de la persona del Comandante y
sus subordinados, no caracteriza a un grupo con su lder y seguidores.
Hay necesidad de una situacin que los involucre, como por ejemplo:
una misin a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese momento
comienza a prevalecer en el jefe su papel de lder, y los subordinados
motivados y orientados asumen su rol de seguidores.
- La Comunicacin. Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo
que consiste en el intercambio de informaciones e ideas y en la
transmisin de rdenes, lo cual ocurre cuando el mensaje es recibido y
entendido.
Tal vez lo anterior sea uno de los aspectos ms importantes y menos
entendidos del liderazgo militar a nivel consciente. Cuando transmite
rdenes, normalmente, el jefe militar no est usando otra cosa que su
autoridad legal de comandante y cumpliendo su papel de
administrador; pero se olvida de que todo y cualquier orden es y
siempre ser dirigida a personas, pues solamente stas pueden
ejecutarlas. As, las rdenes expresan manifestaciones de liderazgo,
sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una
mirada. En la literatura militar se puede encontrar ejemplos
magistrales tanto de comunicacin entre superior y subalterno como
tambin de mensajes recibidos y no entendidos los cuales resultaron
en fracasos catastrficos.
El mismo manual norteamericano sobre liderazgo militar, define el
liderazgo "como el proceso de influenciar a otros para cumplir la
misin dando un propsito una direccin y una motivacin"; en donde
el propsito le da a los subordinados la razn por la cual ellos debern
cumplir peligrosas misiones bajo situaciones de estrs; direccin que
seala lo que debe hacerse o alcanzarse; y a travs de la motivacin,
con la cual el lder despierta la voluntad y el deseo de cumplir la
misin.

39

Doctrina de liderazgo militar en el Ejrcito de Chile.

El referente histrico del mando y liderazgo de sus comandantes, tiene
su origen en tres fuentes de influencia claramente identificables: aquel
proveniente de las Ordenanzas del Ejrcito Espaol (1703-1708)
asociada a la doctrina francesa, que se manifiesta hasta 1891;
posteriormente los efectos de la reforma institucional llevada por los
instructores prusianos liderados por el General Emilio Korner y, a partir
de la II GM, con menor influencia, la doctrina norteamericana que se
entremezcla con las anteriores hasta tomar su propio estilo, que es el
que perdura hasta nuestros das.9
A pesar de lo anterior, no podemos sealar que el Ejrcito de Chile
tenga una doctrina de liderazgo militar formalmente escrita, difundida y
reunida en un slo manual, sino que est reflejada en numerosos
reglamentos tales como el Reglamento de Disciplina para las FF.AA.,
Reglamento de Conduccin Tctica y Reglamento de Conduccin de
Operaciones; ms los propios reglamentos de las Unidades de
Combate (Batallones de Infantera, Grupos de Artillera y Grupos
Montados y Blindados).10
Puede ser de utilidad interiorizarse de algunos aspectos que seala el
"Reglamento de Conduccin Tctica del Ejrcito de Chile",11 respecto
a la conduccin tctica, y de los comandantes o lderes que se
desempean en este nivel de la conduccin militar.
"La conduccin de la guerra es una ciencia en lo que respecta a sus
principios y leyes, y un arte, en lo que se relaciona con su ejecucin
material, siendo en todo caso, una actividad libre y creadora. Ella
impone exigencias mximas a la personalidad militar".
"La actividad guerrera est sujeta a una evolucin constante. Nuevos
medios de guerra le dan continuamente nuevas formas, cuya aparicin
debe ser prevista oportunamente y su influencia apreciada y
rpidamente aprovechada".
"La guerra somete a las ms duras pruebas la resistencia fsica y
moral de cada cual. Es por eso que en la guerra pesan ms las
cualidades del carcter que las de la inteligencia y a menudo,
sobresale en el campo de batalla quien pasa inadvertido durante la
paz."
40

"La conduccin exige en el mando una personalidad bien definida, un

criterio claro y previsor, como asimismo, energa y perseverancia en la
ejecucin y serenidad ante los cambios de la suerte."
"El oficial es conductor y educador en el ms amplio sentido de estos
conceptos. Adems del conocimiento del hombre, deben distinguirlo la
ecuanimidad, la superioridad que dan el saber y la experiencia, la
sobriedad, el dominio de s mismo y un gran valor."
"El ejemplo y la accin personal de quienes ejercitan el mando son de
una influencia decisiva en la tropa. Como complemento deber
esforzarse por encontrar el camino que conduce al corazn de sus
subordinados a fin de ganar su confianza, comprender sus
sentimientos y aliviar sus preocupaciones."
"En toda situacin, el comandante debe empear su personalidad,
entera, sin arredrarse ante la responsabilidad, en tanto el vaco del
campo de batalla exige combatientes que piensen y acten con
iniciativa y que aprovechen toda situacin de modo meditado, resuelto
y audaz".
"El comandante debe tener el hbito de los ejercicios fsicos, la
despreocupacin por las propias comodidades, la fuerza de voluntad,
la confianza en s mismo y la audacia, que lo capaciten para dominar
las situaciones ms difciles."
"Los comandantes deben vivir con la tropa y compartir con ellos
peligros y privaciones, alegras y sufrimientos. Solamente de esta
manera podrn obtener un juicio propio sobre el valer combativo y sus
necesidades."
"El Oficial no es slo responsable de s mismo, sino tambin de sus
subalternos. Adems tiene la obligacin de proceder sin demora
contra el relajamiento de la disciplina y otras influencias perjudiciales."
"Desde el ltimo soldado hacia arriba, todos tienen la obligacin de
emplear, siempre y totalmente, sus fuerzas morales, intelectuales y
fsicas para alcanzar el objetivo propuesto. Solamente entonces
surgirn hombres que conserven el nimo y resolucin en la hora de
peligro y que arrastren al camarada ms dbil a hechos audaces."

41

Como se podr inferir, lo sealado por el reglamento antes citado

prcticamente representa un manuscrito con el tipo de liderazgo que
requiere el Ejrcito para sus comandantes de este nivel de la
conduccin, y hay aspectos propios de la profesin militar en que
bsicamente los valores y principios orientan su quehacer y no operan
ni se entienden aplicables en el mundo civil. Es ms, se entremezclan
todos los modelos y estilos de liderazgo ms clsicos, antes
reseados, como tambin otros de tipo "receta para el xito del
management".
Ms genrico respecto a las jerarquas, pero no menos importante en
cuanto a caractersticas de los lderes militares, es lo que seala el
Reglamento de Disciplina de las FF.AA.12 en lo que respecta a los
"Deberes Militares" en sus artculos 7 y 14, ya citados en la
introduccin.
Por otro lado, y objetivizando lo sealado precedentemente, en el
sentido que la doctrina del liderazgo militar del Ejrcito de Chile no
est resumida o estructurada en un solo documento, mencionaremos
lo que seala la Cartilla de Instruccin "Perfil Formador y Educador del
Comandante".13
En cuanto a las principales funciones de un lder militar, aclara que
son mandar y administrar. Es as que desde el inicio de la carrera
profesional se comienzan a asumir responsabilidades y se realizan
actividades de grupo que desarrollan y ponen a prueba su capacidad
de mando. Los roles realizados tienen funciones y conductas que
simultneamente involucran autoridad y ejercicio del mando. El
objetivo de ello, es acostumbrarlo, con la supervisin de otros oficiales
instructores, a tomar decisiones que estn relacionadas con el hecho
de mandar personas.
Establece que para conducir acertadamente, un comandante necesita
mezclar el conocimiento de la profesin militar, la experiencia, el
entrenamiento y la indiscutida calidad de lder, reconocida siempre por
sus subalternos; con una personalidad adecuada, flexible y resuelta,
para lograr llevar a cabo y con buen xito las misiones que se le
encomienden.
Seala que el comandante que tenga la mejor formacin profesional,
atributos intelectuales, personales, morales, fsicos y espirituales,
42

estar preferentemente en condiciones para imponerse a sus

subalternos por presencia y constituirse ante ellos como un hombre
carismtico, capaz de arrastrar a sus hombres a los mayores
sacrificios; obtener de ellos la mayor lealtad posible, disciplina
eficientemente instruida y cohesionada y adems de gran sentimiento
de respeto y admiracin.
La cartilla define el cdigo tico que debe poseer un comandante,
conceptos que implican al menos los siguientes aspectos:

Lealtad hacia los valores del Ejrcito y un gran compromiso

hacia quienes lo dirigen como hacia quienes lo siguen.
Una actitud de servicio desinteresada en que el esfuerzo y el
desarrollo personal estn subordinados al bienestar,
entrenamiento y disciplina militar.
Defensa y apoyo de los valores patrios, aceptando los mismos
riesgos que se le exija a los subordinados.
Integridad intacta en todo momento, siendo franco tanto con los
superiores como con los subalternos y realizando siempre juicios
ticos.
Valor, sosteniendo siempre una posicin de confianza y
responsabilidad, no ejecutando rdenes moralmente incorrectas
ni permitiendo que se violen los cdigos de honor del ejrcito.

La Cartilla establece adems, una serie de caractersticas que debe

poseer todo Comandante, entre otras:
- Iniciativa, creatividad, decisin.
- Firmeza de carcter, valenta, audacia, intrepidez, coraje y
tranquilidad en momentos de peligro.
- Poseer un alto nivel de logro y ser persistente en la consecucin de
sus metas.
- Saber emplear el potencial humano para obtener un mximo de
rendimiento, dirigiendo y organizando el trabajo de modo de contribuir
directamente en el cumplimiento de las misiones encomendadas.
- Debe saber delegar, pero jams el total de sus responsabilidades.

43

- Ser capaz de entender la creatividad individual de sus subordinados,

estimulando y fomentando la iniciativa individual y orientndola hacia
las necesidades del grupo
- Debe ser una fuente adecuada de compensacin y castigo, actuando
con ecuanimidad y justicia.
- Debe ser capaz de escuchar y comunicarse con sus subalternos
sabiendo hacer crticas constructivas que generen la motivacin del
grupo.
- Ser adaptable a todo tipo de entornos y tener una actitud positiva
frente al cambio
- Debe saber consultar a los subordinados y tener capacidad para
admitir errores.
Como se podr apreciar, la cartilla en sus contenidos seala las
caractersticas y cualidades que debe poseer un comandante para el
logro de sus objetivos, entregando adems una gama bastante amplia
sobre aquellos aspectos tericos y prcticos que se requieren para
optimizar el ejercicio del mando.
Sin embargo, se estima que aun despus de haber analizado lo
medular respecto de las teoras de liderazgo vigentes; la doctrina del
liderazgo del ejrcito norteamericano y aspectos de nuestra propia
reglamentacin, no es posible vislumbrar un "perfil tipo" de lder militar.
Es ms, nos damos cuenta que las principales teoras no explican
completamente el fenmeno del liderazgo militar, en cuanto a su
carcter especfico y la naturaleza de la profesin de las Armas.
Lo anterior ocurre, probablemente, porque ninguna otra profesin
exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el lmite
de su resistencia fsica y psicolgica, o aun hasta la muerte. En esa
situacin no es suficiente el lder por caractersticas innatas, el
emergente o el social. Es preciso algo mucho ms profundo que
combine la moral, la tica, las creencias, los valores, el carcter, las
normas, los cdigos, la disciplina, el patriotismo y las tradiciones que,
no son parte del hombre cuando nace, que no emergen en una
situacin repentina, y que no representan los ideales de cualquier
organizacin civil.
44

En este mismo sentido, no podemos dejar de lado la estructura

jerarquizada y disciplinaria de la organizacin militar, aspecto que
condiciona en cierto sentido el liderazgo militar, lo que podemos
representar con un ejemplo:
Imaginmonos que en una fbrica, se ha iniciado un incendio.
Probablemente muchos capataces y gerentes corrern hacia el sitio
para tratar de combatirlo y en su ansia por resolver el problema, es
posible que un modesto trabajador, que estando desde un primer
momento en el lugar de los hechos, asuma el liderazgo transmitiendo
rdenes a superiores sobre la mejor forma de emplear los medios
contra el fuego. Entretanto, una vez llegado el cuerpo de bomberos, no
sera admisible que un trabajador en la presencia de sus superiores,
pasara a controlar el rea del incendio. Organizacionalmente, el
cuerpo de bomberos est estructurado y adiestrado jerrquicamente,
para su actividad, donde se exige una competencia particular para
desempear cada funcin.
Si se sustituye la situacin del incendio por una de combate en el
campo de batalla, el resultado sera idntico. Cada profesional militar
tendra su competencia y sera preparado y adiestrado para vivir
situaciones de crisis o de riesgo; de ah que no es lcito aceptar
liderazgo innato o emergente para conducir a la tropa de un
momento para otro empleando tcnicas y tcticas doctrinarias en la
conquista de objetivos determinados.
Desde la perspectiva de este ejemplo podramos pensar que el lder
militar es institucional y no situacional. Fue preparado y es apropiado
que conduzca a un grupo social, sea ello un grupo de combate o un
ejrcito de campaa. Tal consideracin es vlida tambin para las
funciones administrativas, pues cualquier grupo militar siempre cuenta
con un comandante, tiene misiones a cumplir y objetivos a conquistar
siendo stos de combate o de apoyo. En efecto para ello fueron
organizados y sus integrantes capacitados en la funcin particular de
ese grupo.
Por otra parte, la propia experiencia nos seala que para el militar, el
uso de uno u otro estilo de liderazgo depender de la situacin. Un
oficial podr ser altamente autocrtico frente a una emergencia,
aunque frente a la mayora de las situaciones, demuestre un estilo

45

ms participativo y en ello se refleje parte de su personalidad y/o el

carcter formado en los aos de profesin militar.
Sin embargo persiste la generalizada opinin de que el militar tiene y
debe tener un estilo de liderazgo autocrtico, pues es el que mejor se
adapta al "modelo de guerrero", ideal para orientar, dirigir y modificar
actitudes de un grupo de personas en situaciones de combate lmites.
Nuevamente la propia experiencia nos ensea que el lder militar debe
desarrollar ms de uno de los tres estilos de liderazgo, denominados
autoritario o autocrtico, democrtico - participativo o laissezfaire. Es ms, adoptar uno de estos estilos en particular dan una
connotacin personalista y carismtica al lder, lo que no es verdadero
para el lder institucional.
No se puede negar, entre tanto, que ciertos rasgos predominantes de
la personalidad del militar podrn conducirlo, inconscientemente, al
ejercicio de uno de los estilos que mejor se adecue a su manera de
ser. Pero an as, el lder militar debe conocerse a s mismo, sabiendo
sus puntos fuertes y dbiles para mejorar stos y reforzar aquellos.
Como fue visto, el lder militar es la suma total de los rasgos de
personalidad que dan consistencia al comportamiento y tiene por base
las creencias y valores, siendo el factor preponderante en las
decisiones y en el modo de actuar de cualquier persona. Desde este
punto de vista, sera arbitrario hacer un listado de todas las
caractersticas o cualidades de un lder, sujetas stas a las influencias
personales de cada autor, pero es posible caracterizar sumariamente
lo que es esencial al carcter del lder militar:
- Competencia: capacidad de cumplir adecuadamente las funciones
profesionales, lo que est estrechamente relacionado con:
- El auto conocimiento (cualidades positivas y negativas).
- El conocimiento de la naturaleza humana (necesidad, emociones,
reacciones, cualidades positivas y negativas).14
- Conocimientos tcticos y tcnicos (compatible con su escaln); y
- El conocimiento de la organizacin a que pertenece.

46

- Integridad: como resultado de algunos factores, tales como la

honestidad, el sentido de justicia y del deber y el coraje moral.
- Dedicacin: capacidad de realizar las actividades profesionales con
perseverancia, estrechamente vinculada con las creencias y valores
del lder.
- Coraje: capacidad de controlar
desempeando la misin eficiente.

el

miedo

de

continuar

Conclusiones Referidas al Liderazgo Militar

Aunque la estructura organizacional militar rgidamente define los
organigramas, los efectivos, la distribucin de medios, las
responsabilidades e interrelaciones funcionales, las misiones y las
finalidades a que se destinan, todos los organismos militares son
integrados por seres humanos que llevan consigo experiencias,
necesidades, aspiraciones, ideas y diferentes capacidades, de
participacin. As, para que la estructura funcione, es importante que
el Comandante adems de usar su autoridad legal y coordinar las
interdependencias, tambin motive a sus subordinados, integrndolos
e impulsndolos en la direccin del cumplimiento de sus atribuciones y
de sus misiones y en la conquista de los objetivos previstos para la
Institucin. Por tanto, al comandante cabe tener plena conciencia de la
estructura dinmica del liderato, de sus factores y del perfil de lder
que le sirva de gua.
La estructura del liderazgo, teniendo como factores al lder, a los
subordinados, la situacin y la comunicacin, tiene como su
caracterstica bsica, el cambio. Debido a que no existe una decisin
tctica reglamentada y que en cada nueva situacin deben ser
evaluados los factores tradicionales de misin, enemigo, terreno,
tiempo atmosfrico y medios disponibles; el liderazgo militar no existe
como prototipo o modelo definido. Por tanto el lder altera su
conduccin cuando los factores se modifican, o aun, a medida que l
mismo promueve modificaciones de actitudes de sus hombres. Se
estima que ste es el estilo de liderazgo que mejor se adapta a las
exigencias actuales y futuras del oficial de ejrcito.
El liderazgo militar es, conjuntamente con la autoridad legal y la
administracin, uno de los componentes fundamentales del mando
47

militar. Por lo tanto se estima que es un accionar continuo, el cual

tiene ciertos nfasis de gestin administrativa en tiempos de paz, y
conduccin militar orientada a la accin y al carisma en tiempos de
conflicto.
El liderazgo militar no se improvisa y no depende de las cualidades
innatas del lder. Los elementos que lo componen pueden ser
estudiados, aprendidos y ejercitados conscientemente. Es
exactamente ah, en el perfecto entendimiento de los componentes del
liderazgo militar, que comenzarn a entrelazarse los aspectos
formativos, de perfeccionamiento y entrenamiento del lder para lograr
el pleno ejercicio del liderazgo, cualquiera que sea la jerarqua o la
naturaleza de la organizacin militar.
El liderazgo militar es un atributo que se puede clasificar como
desarrollo de personalidad, en lo que dice relacin con los objetivos
educaciones; por lo tanto, puede ser desarrollado en el proceso de
enseanza - aprendizaje, permitiendo y facilitando, que todo militar,
independientemente de la jerarqua o de la naturaleza de los cargos
de liderazgo para los cuales est capacitado, sea un lder de
profesin.
Es decir, el lder militar cuyo atributo de liderazgo fue aprendido y
desarrollado; que tiene plena conciencia del liderazgo y que admiti el
dominio de las tcnicas de mandar, sabe que coexisten en su persona
los tres estilos bsicos antes reseados, predominando el tipo que las
circunstancias indiquen. Son tan vlidas las palmaditas en la
espalda como los tirones de oreja", siempre que sean utilizados
oportunamente.
El liderazgo militar es la poderosa fuerza motriz que, generado y
controlado por el Comandante, estimula las dimensiones material,
estructural, funcional, ambiental y humana de una organizacin militar,
impulsando a los subordinados a lograr los objetivos voluntaria y
conscientemente, tanto en la paz como en la guerra.
Como corolario de todo lo anterior, podemos destacar que a pesar de
la semejanza de estructuras organizacionales y de los medios
materiales que pueda existir entre algunos ejrcitos, la doctrina de
liderazgo militar del Ejrcito de Chile debe estar basada en la cultura
de la sociedad nacional; es decir, en los principios, valores y creencias
48

generales del hombre chileno y conforme a las exigencias propias del

mando, segn niveles de responsabilidad y jerarqua.
Existe variada documentacin, cartillas y reglamentos orientadas al
liderazgo militar del Ejrcito de Chile; antiguos y modernos, sin
embargo vigentes. Se estima que constituye un interesante desafo
poder reunir, sistematizar y reglamentar esta doctrina para facilitar su
acceso y estudio por parte de Oficiales y Cuadro Permanente del
Ejrcito.
En sntesis, el Liderazgo Militar debe dar satisfaccin a lo que seal
Andr Gavet hace ms de un siglo, en 1899, y que ninguna teora de
liderazgo del entorno civil o empresarial considera: "Para mandar se
necesita algo ms: es preciso estar acostumbrado a una gran
actividad intelectual para poder pasar con firmeza del pensamiento a
la accin; es necesario estar convenientemente preparado para tomar
como gua con resolucin los principios superiores, los nicos que
quedan en pi en tiempo de guerra, cuando nada subsiste de las
rutinas de tiempo de paz, cuando las prcticas del cuartel y del campo
de maniobras quedan desorientadas, impotentes e inertes".MR

1. Coronel Toni Fernando Vargas Herzer, Ejrcito del Brasil, Revista

Military Review. Marzo-Abril de 1993
2. Stephen R.Convey. Especialista en liderazgo y administracin con
el superventa "Los Siete Hbitos de las Personas Altamente
Eficientes",-"Expomanagement 2000" Seminario de Buenos Aires, 9 de
octubre de 2000.
3. Pinto Ferreira, Teora Geral do Estado, Ro de Janeiro, Editor: Jos
Confino, 1957.
4. Rensis Likert, investigador estadounidense, Universidad de
Michigan, 1980, efectu estudios de liderazgo observando el
comportamiento de lderes mientras interactuaban con sus seguidores
en el trabajo.
5. Stephen P.Robbins, "Comportamiento Organizacional" 6 edicin,
1991, Ed. Prentice Hall, pgs. 380-381
49

6. FM 22-100, Military Leadership, Headquarters, Department of the

Army, Julio de 1990.
7. Cecil B. Calloway, "Imperativos del liderazgo", Military Review, abriljunio 1987, pgs. 75-84.
8. E. Galofr T. "La Administracin de las Organizaciones", Ed. Univ.
Gabriela Mistral 1995, pgs. 322-323. El libro seala algo muy similar
a la doctrina del Ejrcito N.A., por cuanto en 1958, R. Tannenbaum y
W. Schmidt desarrollan el concepto de "Liderazgo Como un Continuo",
en que reconoce que el estilo de liderazgo depende de tres factores:
1 las fuerzas que operan en la personalidad del lder (sistemas de
valores, confianza en s mismo), 2 las fuerzas de los subordinados
(conocimiento, experiencia, tolerancia, disposicin a asumir
responsabilidades) y 3 las fuerzas de la situacin (valores y
tradiciones de la organizacin, habilidades de trabajo en equipo,
naturaleza de los problemas, posibilidad de delegar, presin del
tiempo disponible).
9. Coronel K. Von Hagen G y Coronel (retirado) N. Cabezas F., "El
Desarrollo del Liderazgo y la Preparacin para el Mando en el Proceso
Docente Educativo del Ejrcito de Chile", Memorial del Ejrcito de
Chile Nro. 462 de 1999.
10. El Reglamento de Batalln de Infantera R.Is.I (P) 921 del Ejrcito
de Chile en sus pginas 19 y 20 sealan por ejemplo:" La misin del
Brn. de Inf. es el combate, acta de forma cohesiva sobre su
adversario, buscando su destruccin o rechazo. La constante
preocupacin por el bienestar espiritual y material de su personal ser
una obligacin de su accin de mando en toda circunstancia."
11. R.OP. (R) 846,"Reglamento de Conduccin Tctica del Ejrcito de
Chile" ed. 1992, pgs. 15-19.
12. Vigente por ms de medio siglo aprobado por Decreto Supremo
Nro. 1.445 del 14 de diciembre de 1951.
13. CA.Is.C (P) 861 "Cartilla de Instruccin Perfil Formador y Educador
del Comandante" ed. 1991, elaborada por el Comando de Institutos
Militares principalmente como apoyo al papel formador que les
corresponde a los Comandantes de Regimientos, Comandantes de
50

Batallones (o Grupos) y Comandantes de Compaas, con relacin al

personal militar que egresa de las respectivas escuelas Matrices
(Escuela Militar y Escuela de Suboficiales).
14. Op. Cit. en sus trabajos Likert ha considerado que los lderes
eficaces debieran estar fuertemente orientados hacia las personas, ya
que as todos los miembros del grupo, incluyendo al lder, adoptan una
actitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores,
aspiraciones, metas y expectativas de todos.

El Coronel Pedro Olid Martnez es Oficial del arma de Artillera del

Ejrcito de Chile, especialista de Estado Mayor y Profesor de
Academia en la asignatura de Organizacin y Personal, en la cual se
desempe como profesor en la Academia de Guerra del Ejrcito. Es
magister en Ciencias Militares con mencin en Gestin y Planificacin
Estratgica y adems obtuvo un Magister en Gestin y Administracin
de Recursos Humanos en la Universidad Gabriela Mistral.
Actualmente se desempea como Comandante del Regimiento
Reforzado Nro. 22 "LAUTARO", con guarnicin en Santiago de Chile.

51

52

EL LIDERAZGO
Rafael Recasens Figueroa

53

54

EL LIDERAZGO
Caracterstica fundamental del conductor de hombres.
Rafael Recasens Figueroa
I.

Introduccin.
Mucho y por largo tiempo se ha discutido sobre las
caractersticas que debe poseer un verdadero conductor de
hombres, pero hay una que sobresale de entre todas; "El
LIDERAZGO".
De las mltiples investigaciones que se han efectuado al
respecto, se ha logrado concluir que puede que existan "lideres
natos", pero con certeza son muy pocos para contar con ellos.
El liderazgo debe y puede ser aprendido.
Para enfocar adecuadamente el liderazgo en la persona del
conductor de hombres, es preciso tener presente que en toda
actividad de mando, el liderazgo no es una dimensin
sobreaadida, sino una realidad intrnseca suya.

II.

Caractersticas del Lder.

El hombre crece, aprende y tiene experiencia. De sus
experiencias surgen ciertas guas generales de conducta que
tienden a dar direcciones determinadas a la vida y pueden ser
llamados valores, los cuales son un rasgo comn que posee
todo lder.
Los valores son parte de la vida del hombre. Se aplican en
circunstancias muy complejas y abarcan mucho ms que los
simples extremos de la verdad y la mentira, el bien y el mal, la
justicia o la injusticia, la correccin o la incorreccin.
En relacin a ellos el lder orienta y ejecuta sus actos, como son
la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza tolerativa.
Sin embargo, estas no son las nicas virtudes, sino que bajo su
direccin encontramos muchas otras, como: honestidad,
responsabilidad, puntualidad, lealtad y confianza.
Se debe considerar tambin, que la Personalidad de Liderazgo,
el Estilo del mismo o los Rasgos del Lder no existen y tampoco
son afines a cada conductor de hombres.
Como ejemplo de lo anterior y extrado del anlisis de los
lideres ms efectivos conocidos, se puede apreciar que algunos
55

se encerraban en sus oficinas y otros eran extremadamente

sociables.
Algunos eran simpticos y otros severos y ordenancistas.
Algunos rpidos e impulsivos y otros estudiaban una y otra vez
las cosas antes de tomar una decisin. Algunos eran
conversadores y otros nunca mencionaban nada que no fuera
parte de la tarea en ejecucin.
Algunos eran vanidosos y otros excesivamente modestos.
Algunos eran austeros y otros ostentosos y amantes de los
placeres. Algunos saban escuchar y otros eran individualistas y
solo escuchaban su voz.
El nico rasgo comn que la mayora de los lideres tenan, era
algo que ninguno posea; tenan poco o ningn carisma.
Sin embargo, todos saban cuatro cosas sencillas:
1. La definicin de lder corresponde a alguien que tiene
seguidores. Sin seguidores no puede haber lideres.
2. El lder no es alguien amado o admirado. La popularidad
no es liderazgo, los resultados s lo son.
3. Los lideres son altamente visibles. En consecuencia,
establecen ejemplos a seguir.
4. El liderazgo no se asocia al rango, los privilegios, los ttulos
o el dinero. Es responsabilidad.
Al contrario del carisma e independientemente de la diversidad
de personalidades, estilos, capacidades e intereses, los lideres
trabajan, observan y se comportan de manera muy semejante
en los siguientes aspectos:
1. Para cada accin a emprender se preguntan "Qu
requiere ser hecho?" y luego, "Qu puedo y debo hacer
para que esto sea significativo?". "Cules son los
objetivos y la misin de la organizacin?. Qu contribuye
al rendimiento y genera resultados en dicha
organizacin?".
2. Son extremadamente tolerantes respecto a las personas y
no buscan copias de si mismos, pero son completamente
intolerantes en lo referente al rendimiento de dichas
personas, sus estndares y valores.
3. Son severamente crticos de si mismos. De este modo se
fortalecen contra las mayores tentaciones de un lder;
hacer cosas que son populares en lugar de correctas, o
hacer cosas nimias, mezquinas o poco limpias.
56

Por otra parte, sienten que el trabajo en si mismo representa

una de las formas de perfeccin claramente enraizadas en la
naturaleza humana, mediante el enriquecimiento interior que
resulta Del Hacer Bien Hecho, en su doble dimensin; el hacer
bien productivo y el hacer ese bien de modo virtuoso. En este
mbito, un lder no es un predicador, es un hacedor.
Un lder, no importando el medio en que se desarrolle, tiene a
su vez una imagen publica que merece su atencin, ya que el
ejemplo de su proceder es considerado por muchas ms
personas de las que generalmente se piensa, por ello
preocuparse de la imagen publica tiene gran trascendencia. Lo
que se diga de cada lder, representa un refuerzo para seguir
sus acciones o una condena por la debilidad de su lucha en
mantenerse fiel a los verdaderos principios que enmarcan la
plataforma de su xito como conductor de hombres.
Finalmente, los lideres delegan muchas cosas o de lo contrario
pueden ahogarse con trivialidades. Pero no delegan lo nico
que solo ellos pueden hacer con excelencia, El Hacer Las
Cosas.
III. Conclusiones.
1. Un lder efectivo, es quien cultiva dicha condicin a lo largo
de su vida, basndose en los valores y virtudes morales
que son ejemplo a seguir para el resto. Por tal motivo, en
esto es aplicable la popular frase que seala: Un Lder No
Nace, Sino Que Se Hace.
2. La condicin esencial para ser un buen lder es ejecutar las
tareas o trabajo bajo la premisa De Hacer Bien Las Cosas,
tomando las resoluciones que son correctamente
aplicables a dicha situacin y no las ms populares, siendo
la responsabilidad la premisa fundamental en que basa sus
acciones.
3. No existe una personalidad, estilo o rasgo comn que
identifique a un lder, salvo el hecho que normalmente
adolecen de carisma. Un lder se reconoce por sus
acciones, la imagen publica que representa y la adhesin
que logra hacia su persona.
BIBLIOGRAFIA
- Jossey-Bass: "Leader of the Future", Edit. San Francisco, 1996.
57

- Revista "El Rotario de Chile", volumen 71, mayo/junio 1997.

- Capitn S. W. Roskill: "El Arte de Mandar", Imprenta de la Armada
de Chile, 1991.
- Bruno Rychlowski: "Lecciones de Etica", Imprenta Salesianos.
* Capitn de Fragata IM.

58

DIEZ CARACTERISTICAS DE
GRANDES LIDERES
Teniente Coronel Christopher D. Kolinda
Ejrcito de EE.UU.

59

60

DIEZ CARACTERISTICAS DE
GRANDES LIDERES
Teniente Coronel Christopher D. Kolinda
Ejrcito de EE.UU.
Mayo-Junio 2004 M
ilitary Review

En los ltimos 19 aos, he tenido la suerte de haber servido y

estudiado bajo algunos grandes oficiales y suboficiales de los cuales
he elaborado los siguientes diez ejemplos de excelencia en el campo
del liderazgo.
Aqullos tontos en el Cuartel General del Pelotn! grue el soldado.
Sustituya (cualquier nivel de mando que desee) y an muchos
soldados dirn que sus superiores son incompetentes, carecen de
direccin o simplemente son idiotas. Por lo general, cuanto ms lejos
tanto geogrficamente como en cuanto al nivel de responsabilidad se
encuentre el cuartel general, cuanto ms se acrecientan las quejas en
contra del mismo. Existen verdaderos incompetentes, pero la mayora
de los lderes trabajan arduamente y tratan de hacer lo mejor que
pueden con los recursos disponibles para hacer que sus unidades, el
Ejrcito y el mundo sea un mejor lugar. Algunas polticas y decisiones
no son buenas y tal vez sean hasta necias, pero la posicin de uno a
menudo est determinada por donde uno est sentado. Las decisiones
del cuartel general del pelotn tal vez sean buenas para el pelotn
pero no tan buenas para la 3 Escuadra. La necesidad (o sabidura) de
las polticas y decisiones en un nivel pueden no ser evidentes en otro
nivel.
Una respuesta es echar bilis y veneno a los que estn en el poder.
Expresar su disgusto puede ser una catarsis. Uno puede aparentar
tener una mayor sabidura que aquellos que ocupan cargos superiores
y hasta convertirse en un profeta con un crculo de seguidores. Esta es
la estrategia para aquellos que gozan escupiendo contra el viento.
Enfocar su energa intelectual y emocional en algo que uno no puede
influenciar o controlar puede ser contraproducente.

61

Un enfoque ms productivo es ocuparse de su propio jardn. Hacer

que su escuadra, pelotn o batalln sea el mejor lugar que puede ser.
Enfocar sus talentos y energas en reas que uno puede directamente
influir y controlar. Hacer que la vida sea mejor y ms significativa para
aquellos a su alrededor. Comprometerse a la excelencia en cada
faceta de su existencia. A veces tengo malos vecinos y hasta un mal
vecindario, no obstante yo debo encargarme de mi propio jardn.
Cmo escogemos vivir nuestras vidas en el sentido moral depende de
cada uno de nosotros. Lo mismo puede decirse en gran medida de
nuestras unidades: la calidad de la excelencia depende de nosotros.
Una forma de ocuparse de su jardn es escoger tus batallas. Ms all
de nuestras reas de control est otra rea, la de influencia, la cual no
controlamos pero podemos ayudar a formar o delinear.
Acontecimientos en el rea de influencia afectan nuestros jardines,
pero acontecimientos que controlamos en nuestros jardines puede
influir el rea de influencia.
Algunas veces los acontecimientos en nuestras reas de influencia
tienen un efecto marginal, pero molesto en las reas que controlamos.
A pesar de que existe poca razn para preocuparse mucho acerca de
estos efectos, las personas lo hacen y eventualmente se convierten en
el nio que grit lobo! Debido a que si se queja demasiado se puede
perder el motivo esencial de la misma. Cuando nos quejamos de todo
aquellos a nuestro alrededor, no podemos decidir qu problemas son
verdaderamente importantes y cuales son slo una molestia. Eventualmente, uno se convierte en una molestia y, se pierde la verdadera
razn de la queja. Luchar contra todo es como intentar ser fuerte
tcticamente en todos los lugares, lo cual socava la efectividad. El
enfoque debera radicar en las batallas ms importantes. Su
comandante, as como su unidad, apreciar el hecho que usted es
capaz de distinguir. Usted se dar cuenta que tambin por lo general
gana cuando escoge sus batallas as como tambin lo hacen los que
lo
rodean.
Aquellos que se ocupan de sus jardines descubren que la excelencia
es contagiosa. Las personas desean pertenecer a los equipos
ganadores y desean hacer que sus equipos sean ganadores. Es
contra productivo involucrarse en rivalidades y celos. No sea partcipe
de tales juegos tontos. Concentre su atencin en la excelencia y as lo
harn los que lo siguen. Los ganadores tienen la habilidad de
contribuir a sus alrededores; los perdedores slo se quejan de los

62

mismos. Los ganadores solucionan problemas; los perdedores

identifican los problemas. Sea un ganador.
Si la cuestin o idea es mayor que la de su unidad y cadena de
mando, y si tiene una solucin que contribuira a la fuerza en su
totalidad, escriba un artculo y marque una diferencia. No existe
ninguna responsabilidad en slo quejarse ni siquiera se necesita tener
coraje, sin embargo se necesita ser responsable cuando uno firma su
nombre en un artculo. Los profesionales respetan la responsabilidad;
conocen el poder de las ideas y las soluciones. Las personas que
desean sobresalir leen las opiniones y los anlisis de los dems y los
emplean para arreglar mejor sus jardines. Un buen artculo puede
tener un gran impacto.
Aclare las Expectativas e Imponga los Estndares
Las expectativas claras producen buenos resultados. Las personas,
por lo general, desean hacer lo correcto. Cuando uno aclara las
expectativas, las personas tienden a esforzarse para cumplir y
satisfacer las mismas. Cuando analizamos porqu un individuo o
unidad fracas en cumplir con lo que queremos, la razn es a menudo
que no existen expectativas claras y existe una mala o mediocre
direccin. Pocas cosas son ms desmoralizantes que creer que uno
ha cumplido bien con una tarea, slo para escuchar que uno
realmente cometi graves errores. Expresando las expectativas y
hacer que los subordinados lean en voz alta las direcciones por si
existen omisiones es una manera excelente de adiestrar a alguien. Si
usted trabaja para alguien que proporciona expectativas poco claras,
vuelva a lerseles hasta saber lo que la persona quiere.
La tcnica de leer nuevamente las expectativas a quien las emiti
funciona de maravillas para resolver lo que parecen ser dilemas ticos.
Un comandante, por ejemplo una vez le dijo a un teniente que se
asegure que todos los integrantes de su pelotn tengan una marca en
sus tarjetas de adiestramiento fsico. Uno de los soldados careca de
una marca porque haba sufrido una lesin y haba estado enyesado
por varios meses. El teniente pens que el comandante estaba dando
a entender qu l deba anotar una marca ficticia para el soldado lesionado y por lo tanto hacer una declaracin falsa en un documento
oficial. Aun el jefe ms corrupto vacilara en decir Quisiera que
falsifique un documento, o S, quiero que mienta, haga trampa y
robe. Cuando el teniente le pidi a su comandante que aclarara su

63

pedido, el mismo aclar que con toda seguridad no quera que ningn
documento sea falsificado.
Una de las mejores maneras de aclarar las expectativas es la de
imponer estndares. Es desmoralizante para un soldado sobresaliente
ser tratado como un soldado problemtico. Porqu esforzarse si a
nadie le importa? Imponer estndares demuestra que lo que decimos
es importante y lo que hacemos es consistente. Elaborar reglamentos
o polticas que no se obligue a cumplir enva el mensaje que los
estndares no son importantes.
Al imponer los estndares, se debe explicar porqu son importantes.
Si la disciplina significa hacer lo correcto entonces la educacin es el
componente crtico de la disciplina. La educacin ayuda a fomentar el
sentido de propiedad de los estndares del Ejrcito. Los soldados
estarn ms dispuestos a adherirse a los estndares cuando
comprenden la importancia de los mismos y no los consideren
sencillamente como un mtodo de acoso.
Reconocer y premiar el buen rendimiento cumple un papel importante
en fomentar la excelencia. Dar a las personas una palmada en la
espalda, un agradecimiento o un reconocimiento pblico es
importante. El general Bruce Clarke del Ejrcito de los EE.UU. una vez
dijo,La moral es una funcin que sabe que lo que uno est haciendo
es importante, hacerlo bien y saber que es apreciado por los dems.1
Aclarar las expectativas no significa guiar de la mano o decirles a las
personas cmo desempear sus trabajos. Expresar simplemente lo
que uno quiere que se cumpla y porqu, luego dejar que se
desenvuelva la creatividad de sus subordinados para cumplir con la
misin. Cunta orientacin usted da depende de la cantidad de
confianza y seguridad que existe entre ambos. Saber lo que hacer es
conocer el sentido estricto de la ley; no obstante, saber el porqu uno
hace algo es entender el espritu de la misma. Hacer que el qu y
porque sean claros
El estilo de liderazgo basado en el concepto de haz como digo y no
como hago es desmoralizante y puede dar impulso a una prdida total
de la fe y respeto entre un superior y su subordinado. Aspire a ser el
miembro ms duro del equipo, el mejor soldado de la unidad as como
un ejemplo moral y tico para los dems. Ser capaz de mirar a los
soldados y decir, hagan exactamente lo que yo hago.

64

Hace que los subordinados se embarquen en iniciativas significativas, y

hasta tal vez tengan xito ms all de las expectativas.
Establezca el Ejemplo
El estilo de liderazgo basado en el concepto de haz como digo y no como
hago es desmoralizante y puede dar impulso a una prdida total de la fe y
respeto entre un superior y su subordinado. Aspire a ser el miembro ms
duro del equipo, el mejor soldado de la unidad as como un ejemplo moral y
tico para los dems. Ser capaz de mirar a los soldados y decir, hagan
exactamente lo que yo hago. Probablemente no ser el mejor en todo o en
todas las categoras de rendimiento o logros, pero los soldados respetarn
su compromiso a la excelencia.
Los lderes que gozan con la diversin y competencia deberan probar la
competencia Gunga Din, la cual fue inspirada por el poema del mismo
nombre escrito por Rudyard Kipling.2 La competencia consiste en poner al
lder y su patrocinador contra todos los dems miembros de la unidad para
poner a prueba las aptitudes, resistencia y firmeza. Una versin del juego
incorpora correr, nadar y disparar; otra incluye una prueba de
condicionamiento fsico del Ejrcito que incluye una corrida de cuatro millas
y una marcha a pie de doce millas completamente uniformados y
equipados. Los lderes deberan mantener la competencia Gunga Din
enfocada en la misin, divertida pero sobretodo hacer que sea una
experiencia duradera. Presionar a la unidad y a s mismo hasta los lmites
de la resistencia es importante para desarrollar la perseverancia y firmeza.
El nivel de respeto mutuo y acercamiento personal que tal ejercicio fomenta
es tremendo.
Se paga a los gerentes para que tomen decisiones, pero a los lderes se
les paga para tomar decisiones y ser un ejemplo al implementarlas. Los
lderes deben ser visibles, compartir dificultades y deben ser los mejores.
Estar con sus soldados establece un gran ejemplo y demuestra que usted
es un lder que se preocupa por ellos.
Celebre el Fracaso
A veces un lder debe ir a los extremos para deshacerse de las
percepciones de un rendimiento con ningn defecto o con tendencias
adversas al riesgo. La idea de celebrar los fracasos es un concepto
innovador y bastante comn en el mundo de los negocios.3 Si uno no
fracasa en forma rutinaria, significa que uno no est esforzndose ms all
de los lmites establecidos, para aportar nuevas ideas y tecnologa. A pesar

65

de que puede ser que varios proyectos fracasen, algunos tendrn xito y
las ideas de los proyectos fracasados servirn para mejorar a los otros. A
largo plazo, la innovacin y la creatividad producen un progreso diez veces
ms grande en cuanto al concepto, diseo e implementacin. Fomentar la
innovacin, la creatividad en la resolucin de problemas y la toma de
riesgos es crucial para mantener la vitalidad, el entusiasmo y la excelencia.
El fracaso no es una opcin en el campo de batalla, pero ciertamente los
es en el adiestramiento y en otras operaciones y programas. De hecho, la
creatividad y la innovacin pueden dar como resultado mejoramientos
radicales en el rendimiento personal y de la unidad: la calidad de los
sistemas organizacionales; y en los conceptos de guerra, todos los cuales
tienen una obvia relacin con la excelencia en el campo de batalla.
Demasiadas veces nuestra respuesta cuando algo no est funcionando tan
bien como nos gustara quisiramos probar otra vez con ms
determinacin; lo cual implica identificar un mejor juego de guerra, mejorar
el programa de mantenimiento, controlar el sistema de fuegos indirectos, o
ajustar el tiempo dedicado al adiestramiento especial. Tratar nuevamente
con ms determinacin es una forma segura de no llegar a ningn lado
cuando los soldados estn haciendo lo mejor que pueden bajo el
paradigma establecido. En vez de pedirles que traten nuevamente con ms
determinacin qu tal si les pedimos que piensen de manera diferente?
Permita que las personas piensen de distintas maneras para que mejoren
el rendimiento y luego darles la libertad para observar que ocurre. Emplee
las ideas provenientes de otras unidades, de otras profesiones y de otras
reas de estudio para estimular un pensamiento creativo. Hacerlo es una
buena forma de emplear una experiencia para fortalecer el nivel de
confianza, expandir el pensamiento as como mejorar la organizacin.
La creatividad y la innovacin, no obstante, necesitan enfoque y direccin.
Podemos ahogarnos en buenas ideas. La hiperactividad por lo general crea
ms problemas que los que resuelve. Algunas cosas no estn rotas y no
necesitan ser arregladas, otras no estn rotas pero podran ser mejoradas.
Educar a la gente acerca de este hecho es importante. Busque reas que
necesitan ser mejoradas, manifieste qu quiere que los dems hagan y
porqu y luego ofrezca la direccin necesaria para hacerlo. La confianza y
la autoestima otorgadas a los dems sern
Las personas desean pertenecer a los equipos ganadores y desean hacer
que sus equipos sean ganadores. Es contra productivo involucrarse en
rivalidades y celos. No sea partcipe de tales juegos tontos. Concentre su
atencin en la excelencia y as lo harn los que lo siguen. Los ganadores
66

tienen la habilidad de contribuir a sus alrededores; los perdedores slo se

quejan de los mismos.
Recompensadas con su entusiasmo, sentido de propiedad de los
estndares y por la excelencia. Los soldados lo asombrarn con su
inventiva y cuando tengan xito, aun en parte es necesario alabarlos
pblicamente.
Un lder que fomenta la creatividad y el cambio debe poseer la madurez de
aceptar que no todo saldr bien. No existe una mejor manera de detener el
proceso de mejoramiento que la de castigar a alguien cuando un deseo
honesto de innovacin falla. La innovacin raramente se produce en una
unidad bajo el mando de un gritn.
Cuando un proyecto fracasa, hay que alabar al individuo pblicamente por
tener las agallas de intentar algo novedoso, por esforzarse ms all de lo
necesario para beneficiar a la unidad. Es necesario tomarse el tiempo que
se necesita para ver si el esfuerzo puede ser dirigido en otro camino. Lo
ms probable es que usted pueda ver muchas maneras de utilizar las
innovaciones e ideas asimiladas en el proyecto. Celebre el fracaso. Pruebe
algo nuevo y tenga la madurez de descontar los errores que se cometieron
en el camino. El sendero hacia la excelencia no es liso y suave sino ms
bien est lleno de dificultades y lleno de aventuras; es divertido, doloroso,
atemorizante, excitante y gratificante.
Sea Humilde
Humildad y coraje son cualidades complementarias y es necesario poseer
coraje para admitir los errores. Solicitar y aceptar opiniones y crticas, en
especial de sus subordinados, y escuchar paciente y pensativamente los
enfoques, anlisis e ideas de los dems, en particular cuando no
concuerdan con los de usted es difcil. Son pocas las personas que se han
ganado el respeto de los dems sin haber admitido sus errores, aceptado
opiniones y crticas o escuchado a los dems.
Los gritones y aqullos que denigran a los dems son las personas ms
inseguras. Carecen confianza en s mismos, coraje y humildad. Emplean el
temor para controlar a sus subordinados y mientras ellos probablemente
son capaces de manejar sus subordinados nunca sern capaces de
liderarlos. Los mejores lderes son humildes, y por dicha razn, pueden
hacer que los dems le ofrezcan lo mejor de s mismos.
Los verdaderos lderes fomentan la idea que el desacuerdo no equivale a
la falta de respeto. Los mejores lderes celebran los desacuerdos porque
67

saben que es la nica manera de descubrir las mejores soluciones para los
problemas y el pensamiento independiente no puede ocurrir en un
ambiente que exige una obediencia ciega. La magia de intercambiar ideas
es llegar a saber qu y cmo otras personas piensan. Tener fe y confianza
en el rendimiento de cada uno en situaciones inciertas y ambiguas es la
clave de la iniciativa.
Los lderes pueden fomentar el pensamiento independiente en varias
formas. Pueden establecer un problema tctico en un mapa o tablero del
terreno y hacer que los subordinados trabajen independientemente para los
lderes deberan buscar y exigir la retroalimentacin de parte de sus
subordinados en el momento en que se lleva a cabo las sesiones rutinarias
de consulta. A menudo, la retroalimentacin ms valiosa proviene de
nuestros subordinados en vez de nuestros oficiales superiores. No
obstante slo nos dirn la verdad si sienten que somos genuinos en
nuestro inters, que el desacuerdo no equivale a la falta de respeto, si ven
que implementamos acciones a partir de sus opiniones y finalmente si ellos
saben que lo que dicen no les perjudicar. Ser lder no es una competicin
de quin es ms popular. El intercambio de opiniones entre profesionales
es un dilogo para mejorar la organizacin. Los lderes deberan adems
solicitar opiniones al nivel de grupos. Un grupo seleccionado debera
presentar por adelantado lo que la unidad debe mantener y lo que debe
mejorar. El lder debera separar los asuntos en los que no cambiar (y su
justificacin de porqu); lo que no puede ser cambiado (y porqu); lo que
ser inmediatamente cambiado; y lo que requerir un esfuerzo a largo
plazo.
Es importante que los subordinados reciban retroalimentacin referente a
sus opiniones y crticas. Hganles saber cuando usted implementar una
de sus ideas, as como tambin de que manera esa idea ha mejorado la
unidad. Escuchar a los subordinados y actuar integrando las opiniones e
ideas de los mismos fortalece la estructura de mutua confianza y respeto.
Un buen lder debera poseer la valenta y confianza para ser humilde,
escuchar a los dems, establecer un ejemplo y fomentar un desacuerdo
saludable as como el intercambio de ideas y opiniones.
Invierta en el Futuro: Sea un Mentor
Ha usted, en algn momento considerado retribuir a un mentor? Acaso,
se ha sentido impotente al intentarlo? Si ese es el caso, es simplemente
porque no puede devolver al mentor lo que el mismo le dio a usted,
adems los verdaderos mentores no esperan eso. Lo que ellos desean es
68

que usted, tal como ellos, invierta en el futuro de otro. Ellos desean que
usted se convierta en un mentor para otra persona y as marque una
diferencia en la vida de otro. Eso es, en s el objetivo de ser mentor y
perpetuar la excelencia profesional. Los siguientes prrafos ofrecen un
detalle de algunas de las ideas que he asimilado de grandes lderes.
Aconseje. Debe poder tener el tiempo de por lo menos una vez al mes o
una vez durante el cuatrimestre sentarse a conversar con los
subordinados. Si no le gusta hacerlo en la oficina, hgalo durante el
almuerzo o mientras estn efectuando su adiestramiento fsico. En vez de
slo dar opiniones o formular crticas, converse. Reafirme las expectativas,
reas de enfoque y asuntos o cuestiones que fueron manifestadas la vez
pasada. Pregunte al soldado aconsejado cuales cree son sus puntos
fuertes y sus flaquezas y luego trabaje junto con l para crear estrategias
que el puede emplear para sostener y mejorar su rendimiento. A medida
que sea necesario ofrezca ms consejos y haga preguntas ms
conducentes para que el soldado pueda expresar preocupaciones o ideas
acerca de ms asuntos. Anote los puntos fuertes, las flaquezas y las
estrategias que fueron discutidas; establezca formas de monitorear la
implementacin de los mismos; as tambin emplee los mismos como un
punto de partida para la prxima sesin. Este mtodo activo de aconsejar
es efectivo debido a que involucra a la persona que est siendo aconsejada de manera significativa. Usted debera adems ayudar con una
direccin profesional. A los soldados les gusta saber que los lderes estn
trabajando a favor de ellos intentando crear ideas y opciones que sean
gratificantes para ellos. A fines de la sesin, solicite que el soldado le
manifieste sus opiniones y puntos de vista de cmo usted puede mejorar
en su capacidad de lder, qu puede hacer para hacer que este trabajo sea
menos complejo y qu puede hacer usted para que l sobresalga. Tome
nota de lo ltimo para poder monitorear su propio mejoramiento. Esta
tcnica requiere humildad pero es efectiva.
Desarrollo Profesional. No hay duda de que la unidad tiene programas de
desarrollo profesional, no obstante, desarrolle sus propios programas
informales. Establezca un perodo de tiempo para salir a almorzar y discutir
un artculo o una idea de relevancia profesional, discuta problemas
tcticos. Haga uso de esta oportunidad para pulir el intelecto. Intercambie
ideas, discuta o trabaje conjuntamente para descubrir cmo implementar
las soluciones. Poseer la profundidad intelectual y el coraje ayuda a las
personas a lidiar con la incertidumbre y la complejidad. Tener un programa

69

de desarrollo profesional, tambin demuestra que usted se preocupa de la

formacin profesional y acerca de las personas con las cuales trabaja.
Ser un mentor toma tiempo e implica esfuerzo. Debido a que parece ser
una buena cosa, ser un mentor se convierte en una prioridad con respecto
a otras reuniones, proyectos y dems. Eso tiene sentido si usted solamente
posee una visin a corto plazo de las cosas. Con el transcurrir del tiempo,
ser un mentor ayudar a propulsar la organizacin hacia arriba. Demostrar
a alguien que l o ella vale la pena su tiempo es una seal que dicha
persona es un miembro del equipo. Ser un mentor sostiene el sentido de
satisfaccin tanto para el mentor como el soldado. Existen pocas alegras
mayores a la de ver cmo una persona a la cual usted sirvi de mentor
tiene xito.
Demuestre que a Usted le Importa
Preocuparse por algo o alguien es importante por s mismo. Dicha accin
se manifiesta en una serie de formas, incluyendo la de proporcionar un
adiestramiento de alta calidad, buen equipamiento y una buena calidad de
vida para los soldados y sus familias, las cuales son todas necesidades
bsicas. Ser el mentor de soldados significa conocerlos a ellos y a sus
familias como personas, hacer que ingresen a escuelas y darles el tiempo y
la oportunidad para que asistan a eventos familiares y que puedan
ocuparse de sus necesidades personales. Eso nos afecta de cerca.
Demostrar que uno se preocupa por ellos como individuos en vez de cmo
empleados o recursos humanos es sumamente importante.
La mayora de los buenos lderes se acuerdan de los nombres. No
necesitan hacer uso de tarjetas para discutir los xitos de los soldados en
el momento que los mismos estn recibiendo sus promociones, premios o
en sus despedidas. Los buenos lderes visitan a parientes de los soldados
en el hospital y escriben cartas a los mismos explicando porqu el soldado
recibi tal promocin o premio y porqu son valiosos para la unidad y el
Ejrcito. Cuando los lderes demuestran que realmente les importa algo o
alguien, se crean lazos fuertes de confianza y respeto. Los soldados y sus
familias tendrn confianza que el lder se preocupa por ellos. Sabrn que si
el soldado debe ir a la guerra ser bien liderado y se preocuparn por l y
no ser tratado solamente como un objeto.
Preocuparse por los dems toma tiempo y esfuerzo, pero luego, cualquier
cosa que vale la pena toma tiempo y esfuerzo. Tome tiempo y haga el
esfuerzo de demostrar a los dems que son miembros valiosos del equipo.

70

Trate a las Personas con Respeto

El respeto comienza con la conviccin de que todos los miembros de la
raza humana son creados igual a pesar de las diferencias en apariencia,
aptitudes y talentos. Ningn grupo en particular es superior a otro. Aqullos
que comprenden esto entienden lo absurdo del racismo, sexismo y otras
ideologas y fobias que intentan reducir a ciertos grupos al estatus de
formas de vida inferiores. Las personas que creen en la fundamental
igualdad ven a todas las personas como individuos. Ven lo que yace en el
interior de la persona ms que lo que aparece en el exterior y ven un gran
potencial en cada individuo.
El respeto profesional exige que reconozcamos y valoremos la contribucin
especial de cada persona en la organizacin. Ciertamente algunas
personas, dados sus talentos y su dedicacin, contribuyen ms que otros
menos aptos y menos motivados. Los lderes deben comprender la
distincin entre el respeto profesional y el respeto personal. Las personas
que incrementan el valor de la organizacin merecen y ganan ms respeto
profesional.
Tratar a las personas con respeto requiere que les digamos cuando
fracasan en alcanzar los estndares del Ejrcito. No corregir un error o una
deficiencia enva un mensaje sutil que el individuo no merece nuestro
tiempo porque es incapaz de alcanzar los estndares o no es lo
suficientemente importante para que nos preocupemos por l o ella.
El respeto es algo que va de la mano con el preocuparse por alguien.
Cuando demostramos a los soldados que ellos son importantes, les
demostramos con nuestras acciones que los respetamos as como tambin
les ayudamos a crecer personal y profesionalmente. Como dijo una vez el
filsofo alemn Goethe, Trate a un hombre como l y as permanecer
siendo. Trtelo como l puede ser y debera ser y l se convertir en lo que
puede y debera ser.4
Las personas desean ser tratadas con respeto como seres humanos y
como contribuyentes a la unidad. Desean saber que sus contribuciones son
significativas e importantes. Cuando ellos saben que estn contribuyendo
al bien comn tienen un sentido de realizacin.
Sea Merecedor de la Confianza
La fundacin de cada relacin saludable es la confianza. Las relaciones por
lo general fracasan debido a una violacin del sentido de confianza ya sea
real o percibida. As como l debe ganarse el respeto profesional, un lder
debe ganar la confianza de sus soldados. Los buenos lderes son
71

merecedores de confianza. Poseen buen carcter y capacidad profesional.

Crean metas significativas que generan un sentido de entusiasmo y
ofrecen adems planes coherentes para satisfacer dichas metas. Toman
decisiones slidas oportunamente, establecen un ejemplo a seguir,
incentivan a los dems a mejorar as como se preocupan por los dems y
los tratan con respeto. Hacen lo correcto.
La confianza mutua fomenta la iniciativa e inculca un sentido mayor de
responsabilidad. Las personas que tienen confianza mutua comparten un
vnculo de fe y comprensin. Los lderes que confan en sus subordinados
pueden aflojar las riendas y dejar libre a la creatividad. La confianza mutua
en la competencia, disciplina, carcter y juicio es un requisito para la
iniciativa independiente.
La confianza, la cual es la fundacin de la moral, es el primer principio del
liderazgo y la emocin que mantiene a la organizacin unida. La confianza
es el gnesis de la fe en s mismo, en sus compaeros, en sus lderes y en
su unidad. Los mejores lderes emplean el principio de confianza para guiar
sus acciones y decisiones. Los lderes merecedores de la confianza crean
unidades de alto rendimiento que tienen una moral estupenda.
Deje un Legado de Excelencia
Los grandes lderes dejan un legado de excelencia para la unidad al crear
sistemas efectivos y dejarlos despus que ellos mismos se retiran de la
unidad. La verdadera prueba de la excelencia de dichos sistemas surge
cuando el sucesor llega. Si el sucesor comprende la lgica y la efectividad
de los sistemas que fueron dejados por el lder anterior y contina
emplendolos, el lder anterior ha tenido xito.
Los sistemas viables sostienen la predictibilidad y equilibrio y ello porque
ya que los mejores sistemas no dependen de la personalidad del lder, las
unidades no necesitan inventar nuevamente los mismos sistemas despus
de cada transicin. Una unidad con un sistema slido puede sostener la
excelencia por un largo perodo de tiempo.
Ms importante an, los grandes lderes dejan un legado en los corazones,
mentes y almas de las personas que lideran. En este sentido, existen tres
tipos de lderes. Los primeros son los que no tienen ni nombre ni rostro y
que olvidamos rpidamente porque no tienen ningn efecto en nuestras
vidas. Otros lderes son recordados porque no eran merecedores de la
confianza, no trataban a las personas con respeto, y no se preocupaban
por nadie. Los recordamos porque eran tan inestables que sus ejemplos
negativos estn grabados en nuestras mentes como un modelo que
72

deseamos evitar. Finalmente, existen aquellos lderes excepcionales que

siempre recordaremos por el duradero efecto positivo que tendrn sobre
nosotros. Recordamos los excelentes ejemplos que establecieron;
recordamos lo que nos ensearon. Enseguida recordamos sus rostros,
nombres y el profundo efecto que tuvieron en nuestras vidas. Eran
merecedores de nuestra confianza, ganaron nuestro respeto y
autnticamente se preocupaban por nosotros. Su legado es el ejemplo de
la excelencia que nos form. Tocaron nuestras almas y nunca pidieron
nada. Personificaban lo que significa ser un lder.
Muchos lderes obtienen grandes resultados, pero obtenerlos no es prueba
de un gran liderazgo. Existen en el Ejrcito muchas personas que pueden
obtener resultados; son comunes. No obstante, para el gran lder, los
grandes resultados slo son un producto secundario de hacer que los
dems produzcan lo mejor. Tales lderes son tesoros personales y
nacionales por lo tanto deben ser cultivados. MR
NOTAS
1. General Bruce C. Clarke, citado en el The Military Quotation Book,
editado por James Charlton (Nueva York: St. Martins Press, 2002),
pg.134.
2. Rudyard Kipling, Gunga Din and Other Favorite Poems (Nueva York:
Dover Publications), 1990.
3. Ver John R. Brandt, Brandt On LeadershipCreativitys True Costs,
accessible en el Internet en:
www.industryweek.com/Columns/asp/columns.asp?ColumnId=855.
4. Ver Johann Wolfgang von Goethe, accessible en la red en:
http://gladstone.uoregon.edu/~mlewis/q-goethe.html.

73

74

EJEMPLOS DE LIDERAZGO
EN EL COMBATE
OBTENIDOS EN EL
CAMPO DE BATALLA
General de Divisin (R) William A. Cohen
Reserva de la Fuerza Area EE.UU.

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76

EJEMPLOS DE LIDERAZGO EN EL COMBATE

OBTENIDOS DEL CAMPO DE BATALLA
General de Divisin (R) William A. Cohen
Reserva Fuerza Area de EE.UU.
Hace ms de 40 aos, Peter Drucker, el maestro entre maestros en
materia de administracin de empresas, reiter que la primera obra
sistemtica que versa sobre el liderazgo, escrita hace 2000 aos por
Jenofonte, un general griego, es hasta el presente, la mejor obra escrita
sobre esta materia.1 La obra de Jenofonte versa sobre las acciones de
liderazgo durante una campaa que dur cinco meses, en la que Jenofonte
y otros, si bien se encontraban rodeados por un enemigo hostil y
numricamente superior, condujo a 10.000 hombres en una retirada desde
Babilonia hasta el Mar Negro. Si los conceptos del liderazgo en combate
descritos hace 2.000 aos son tan poderosos que han cautivado la
atencin de quien es, probablemente, uno de los ms grandes pensadores
de nuestros tiempos en lo que respecta a los asuntos de administracin,
me inclino entonces por pensar que estos conceptos tambin podran
ponerse en prctica muy fcilmente en ambientes que no sean de
combate.
El hecho es que, un soldado profesional, marinero, infante de marina, o
aviador pasa la mayor parte del tiempo preparndose para la guerra o
recogiendo los residuos que ha dejado la guerra y no necesariamente
participando en alguna guerra. Adems, la guerra moderna precisa de un
conjunto de hombres de apoyo mucho ms numeroso que los que
realmente esgrimen las armas. De manera que tanto para los que asumen
las responsabilidades del combate como para aqullos que sirven en
funciones de no combatientes, es decir, que .apoyen a la guerra,. el
liderazgo en combate parece tener algo que ofrecer fuera de los confines
del campo de batalla.
Es Errneo Pensar en Trminos Convencionales?
Resulta que a pesar de que se piensa en trminos convencionales, los
lderes en combate tienen algo que ofrecer a los lderes no combatientes.
An algunos militares opinan que la guerra es la guerra y que es tan
singular como una experiencia humana que ninguna cosa que se derive de
ella puede usarse en una situacin que no sea propia de la guerra. No
77

obstante, gran cantidad de tecnologa y curas de enfermedades han

resultado de desarrollos ocurridos en tiempos de guerra. El mismo
renombrado pensador militar B. H. Liddell Hart, desarrollando el concepto
de la aproximacin indirecta en su obra clsica Estrategia, escribi lo
siguiente: No obstante, al deliberar profusamente, comenc a darme
cuenta que la aproximacin indirecta implica un uso mucho ms amplio;
que era una ley de la vida en todas las esferas.2
Es probable que muchos lderes militares que jams hayan actuado en
combate pongan en prctica los principios de liderazgo en combate sin
tener en cuenta qu estn haciendo o de dnde se originaron sus ideas y
filosofas de liderazgo. La historia nos cuenta que el general Dwight D.
Eisenhower dirigi la invasin de mayor magnitud que jams se haya
hecho por mar. Pero, el general no tena la experiencia de lder en
combate.
El general Henry H. Hap. Arnold fue el nico aviador que tena cinco
estrellas, y que estuvo al mando de la fuerza area ms numerosa de la
historia. Pero, de igual manera, Arnold nunca antes haba prestado servicio
militar como lder en combate.
Algunos civiles opinan que el liderazgo en combate consiste en ir de un
lado para otro impartiendo rdenes.
Si esto fuera as, no dispondramos de numerosas enseanzas para poner
en prctica en otra parte. Segn mi juicio, el liderazgo en combate
representa probablemente el mayor reto de liderazgo para cualquier lder.
Se afrontan riesgos significativos. Se acta en condiciones de trabajo muy
malas. Probablemente haya mayor incertidumbre que en cualquier otro tipo
de actividad humana. Posiblemente sea la nica actividad de liderazgo en
la que tanto los partidarios como los lderes preferiran estar en otro lugar.
Por otra parte, como lo indica Drucker, .No existe otro tipo de liderazgo en
donde el lder tenga que tomar decisiones que se basen en informacin
que no sea para nada confiable.3
Si bien hay genios militares en el combate, la mayor parte de los militares,
como en casi todas las organizaciones, son hombres y mujeres comunes y
corrientes .no son militares profesionales. Y, no todos estn capacitados
para desempear sus trabajos. Ya sea un profesional o un aficionado
adiestrado, todos los soldados estn ms sometidos a presin que los que
desempean cualquier trabajo u ocupacin civil. Asimismo, los lderes no
slo ejecutan la misin, sino que tambin deben responsabilizarse de las
vidas de los que trabajan bajo sus rdenes. De manera que el combate
representa una condicin .de lo peor que podra ocurrir. No sorprende
78

entonces que los elementos que tradicionalmente han sido el mayor

atractivo tales como un sueldo excelente, buenos beneficios y seguridad en
el trabajo no resulten demasiado buenos. En el campo de batalla no existe
la rutina..
En estas circunstancias, los buenos lderes ensean a las personas
comunes y corrientes a hacer cosas extraordinarias.
En el combate, los lderes ayudan a sus seguidores a alcanzar metas
difciles y a terminar las tareas difciles. Cuando las personas se
encuentran en un ambiente de esta naturaleza, no debe manipulrseles,
debe conducrseles. Y, en las condiciones ms terribles, los lderes en
combate exitosos construyen y conducen organizaciones admirables, que
hacen las cosas sin perder de vista la tica, la honradez y, casi siempre, el
aspecto humano.
La Recomendacin que hizo Goldwater
En 1989, el senador Barry Goldwater manifest su acuerdo con uno de los
primeros libros que he escrito y que versaba sobre el liderazgo, y en el que
describ las tcnicas del liderazgo como un arte. Goldwater manifest que
si bien mis mtodos eran criteriosos, todos se fundaban en ciertos
principios tales como la honestidad fundamental. De acuerdo con
Goldwater, todos los mtodos relativos al liderazgo deben derivarse de
estos principios bsicos, de otra manera no lograrn los resultados
anhelados.4
Asumiendo que Goldwater est en lo correcto, mientras estas tcnicas de
liderazgo dependan de la situacin y del lder al igual que de los estilos de
sus seguidores, hay principios bsicos que sern siempre vlidos y de los
que se derivan todas las distintas tcnicas.5 Una vez que se expongan
estos principios, las tcnicas para cualquier situacin particular surgirn
casi automticamente. Por otra parte, si se pudieran documentar los
principios de liderazgo generales extrados de las ms desfavorables
situaciones, tales principios tendran un efecto sumamente importante en
muchas otras actividades.
Los lderes de todas las organizaciones podran usar estos principios para
aumentar la productividad drsticamente y la probabilidad del triunfo en
cualquier proyecto en que tomen parte activa.
Tales principios podran asemejarse a la ley de gravedad.
Cuando se lance una piedra desde cualquier punto, sta caer en el suelo
ya sea que el que la lance sea un lder en el combate, en los negocios,

79

entrenador de un equipo deportivo, maestro o cualquier otro lder. La piedra

siempre caer al suelo, y no hacia el cielo.
De manera que as comenz mi bsqueda por los principios del liderazgo
de la experiencia en el campo de batalla. No he sido el primero en efectuar
estudios de liderazgo en las Fuerzas Armadas. He odo de y revisado los
estudios de liderazgo que se han hecho acerca de distintas situaciones,
tanto en combate como en tiempo de paz en todas las fuerzas armadas.
No obstante, pens que ste sera el primer intento en obtener los
principios de liderazgo de la experiencia de combate con vigencia en
tiempo de paz.
Encuesta entre los Otrora Lderes en Combate
La base de la investigacin se compona de datos obtenidos de una
encuesta que se hizo entre ms de 200 personas que otrora fueron lderes
en combate. Informacin complementaria se obtuvo de conversaciones con
cientos de lderes de todas nuestras fuerzas armadas y de datos extrados
de crnicas de las guerras desde la Segunda Guerra Mundial hasta las
operaciones actuales. Me dediqu especialmente a buscar personas que
se haban retirado de las Fuerzas Armadas pero que haban triunfado en el
mundo de las corporaciones o en organizaciones que no son militares. De
las respuestas que recib en la fase inicial, 62 provenan de generales y
almirantes. La encuesta planteaba a estos extraordinarios lderes las
preguntas siguientes:
Qu haban aprendido del liderazgo en combate?
Cules eran las tcticas que pusieron en prctica?
Cun importante era su estilo?
Cules son los principios ms importantes que debe seguir un lder?
Cmo se adaptaron estos principios fuera de combate y en sus empleos
civiles?
No es sorprendente que la informacin demuestra que los lderes que han
cosechado triunfos practican muchos estilos diferentes. Por otra parte, al
confirmar la opinin de Goldwater, ciertos conceptos universales que
siguieron estos lderes aparecen una y otra vez. Estos principios
ocasionaron una productividad que aument drsticamente y el triunfo
extraordinario en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, con tantos de
los que respondieron y que enumeraron tres o ms principios, anticip una
lista prcticamente enciclopdica.

80

Los Ocho Principios Bsicos

Napolen desarroll un nmero de ideas sobre la guerra, pero nunca
public sus memorias ni sus ideas. Cuando falleci, se publicaron 115 de
sus mximas sobre la manera en que se debe conducir una guerra. Si uno
slo de los lderes en combate documentara tantas ideas como fueren
necesarias para triunfar en la guerra, cuntos cientos de principios de
liderazgo seran descubiertos tras analizar y tabular la informacin obtenida
de esa cantidad de lderes?
Es sorprendente que el 95 por ciento de las respuestas puedan resumirse
en slo ocho principios, uno o muchos de ellos ayudaron a los lderes a
lograr resultados extraordinarios en sus carreras. De manera que comenc
a pensar en ellos en trminos de leyes acerca del liderazgo y no en
trminos de principios o guas para obtener el triunfo en el liderazgo
normas que slo se podran quebrantar asumiendo grandes riesgos. Un
nmero importante de los que respondieron a la encuesta envi notas o
cartas en las que manifestaban su respaldo a mi proyecto y envi
ancdotas que ilustraban uno o varios de los principios que les haban
ayudado a triunfar. Conocan muy bien el valor de sus experiencias y no
queran que los conocimientos que les haban costado tanto se
desperdiciaran.6
En las entrevistas, convers con lderes del mundo de los negocios que
haban cosechado grandes xitos y analic docenas de situaciones de
corporaciones y las acciones que estos lderes tomaron. Entre los lderes
con quienes convers figuraban Robert C. Wright, jefe oficial ejecutivo
(CEO) de la National Broadcasting Corporation, quien prest cinco aos de
servicio en la Reserva del Ejrcito y Michael Armstrong, CEO de American
Telephone and Telegraph (AT&T), quien jams prest servicio militar, pero
cuyas ideas de integridad son cnsonas con las ideas expresadas por los
lderes en combate.7
Algunos ejecutivos que fueron entrevistados tenan experiencias en
combate, otros no la tenan. Algunos nos permitieron que utilizramos sus
verdaderos nombres y el de sus empresas, otros prefirieron permanecer en
el anonimato. Tambin algunos haban desarrollado su propia lista de
principios de liderazgo. Si bien sus listas diferan, ellos invariablemente
incluyeron los ocho resultados que emergen de la totalidad de las
encuestas.
Yo tambin revis los 7.000 aos de historia registrada para confirmar
estos conceptos. Encontr abundante evidencia para apoyar las leyes.

81

Elementos Esenciales de Liderazgo

Hay cientos de tcnicas y reglas excelentes a las que pueden ceirse las
personas para ser dirigentes. Pero, las ocho normas universales son
esenciales. el alma de todo liderazgo. Las ocho normas son sencillas, pero
no siempre fciles de implementar, y a veces entran en conflicto una con la
otra. Sin embargo, poner en vigor como mnimo una de estas leyes puede
establecer la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Pero si usted quebranta
estas normas universales, probablemente fracase, aunque al principio haya
tenido xito.
Nadie puede garantizar el triunfo en cualquier situacin porque existen
otros factores, tales como los recursos disponibles o las polticas, que
pueden prevalecer a lo que un lder pueda hacer. Pero, no hay duda que si
un lder cumple con las leyes universales, aumentar sus posibilidades de
triunfar. Estas leyes son tan poderosas que las consecuencias de obedecer
o desobedecerlas pueden determinar el triunfo para la mayor parte de los
lderes en casi todas las situaciones.
Las Ocho Leyes del Liderazgo
Mantener absoluta integridad. Si bien el resto de estas normas no est
enumerado en un orden particular, expongo esta ley primero por una razn.
La mayor parte de los lderes afirman que la integridad es vital y que es la
base de todo porque el liderazgo es confianza. Si el lder no se comporta
con absoluta integridad, no se ganar la confianza de nadie, no importa
que trate de obedecer otras leyes. Los lderes que triunfan revelan que el
trmino integridad implica algo ms que no decir mentiras. Por ejemplo, se
pueden decir .mentiras oficiosas siempre que no sean para beneficio del
lder, y que cuando se digan no afecten la integridad. Sin embargo,
integridad equivale a hacer lo correcto an cuando nadie nos est
observando.
En la obra Taking Charge, cuyo autor es Perry Smith, general de divisin
de la Fuerza Area de los EE.UU., Smith nos habla de Mildred .Babe.
Zaharias, quien gan una medalla de oro Olmpica y posteriormente se
convirti en jugadora de golf profesional. En cierta ocasin, Zaharias se
encontraba jugando golf cuando al efectuar un golpe, involuntariamente se
equivoc y golpe la bola equivocada, en una accin que nadie haba
presenciado. Zaharias se autoimpuso como castigo dos golpes ms. Por
qu lo hiciste?.le pregunt un amigo; mientras aada, nadie se dio cuenta.
Zaharias respondi, yo me di cuenta.8 sta es la clase de integridad que

82

los lderes afirman que es vital; sa es la clase de lder al que debemos

seguir aunque nadie se d cuenta.
Smith es un lder que tiene el don de la integridad.
Como consultor de la estacin de televisin, CNN, primero fue contratado
durante la Guerra del Golfo. Hizo tan buen trabajo que la CNN lo retuvo
como consultor.
El ao pasado, la CNN se preparaba para transmitir una historia relativa a
los EE.UU. que alegaba que nuestras fuerzas haban lanzado gases
txicos contra nuestras propias tropas durante la guerra de Vietnam. Smith
saba que la historia era falsa y lo puso en conocimiento de la CNN antes
de que la historia fuera transmitida.
Hizo todo cuanto pudo para convencer al CEO de la CNN que suprimiera la
nota. Cuando no logr lo que se haba propuesto, pblicamente present
su renuncia.
Esta accin oblig a la CNN a tomar las precauciones del caso. La CNN
entreg las pruebas a un investigador independiente, quien confirm los
argumentos que haba presentado Smith y eventualmente, la CNN se vio
obligada a retractarse y a despedir a algunas de las personas directamente
responsables del hecho.
Conozca su trabajo. Ningn lder puede saberlo todo, pero cuanto ms
conozca sus responsabilidades, mejor. En la Segunda Guerra Mundial, el
Ejrcito de los EE.UU. llev a cabo el ms exhaustivo estudio sobre el
liderazgo que se haya hecho hasta ahora. Algunas de las universidades
ms prestigiosas, incluso Harvard, Yale y Princeton, hicieron el estudio.9
Los 12 millones de personas bajo bandera sirvieron como adecuado
espectro para realizar la experimentacin. Adems, hicieron una encuesta
entre personas muy importantes: los soldados, quienes esperaban
encontrar el liderazgo entre sus oficiales. Se les pregunt a los soldados
qu era lo que queran aprender de los lderes. La integridad era elemento
tan fundamental que ni siquiera se incluy en la lista de opciones que se
les present.
Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con
preferencia fue que los lderes deben conocer su trabajo.
Como confirmacin de la universalidad de esta ley, durante mi
investigacin, me encontr con un discurso pronunciado por el capitn
Wolfgang Lueth, uno de los ases de submarinos alemanes que lucharon en
la Segunda Guerra Mundial, en el que claramente indica que lleg a igual
conclusin. Sola decirles a los cadetes navales alemanes: .A sus

83

tripulaciones no les importar que ustedes sean perfectos idiotas, lo que s

les importa es que ustedes puedan hundir barcos.10
A sus subalternos les importa un pepino cun bueno sea usted en la
poltica de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar
hbilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos
quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si
usted conoce bien su trabajo.
Diga abiertamente cules son sus expectativas. Esta ley trata de
objetivos, metas y visin y asimismo, de pasar la voz repetidamente por
todos los medios posibles.
Pero, primero es esencial que usted piense detenidamente.
Prefiero decir que usted no puede llegar all hasta que no sepa con
exactitud, donde est ese .all.
Drucker se pas largo tiempo trabajando y consultando con compaas
japonesas. Al comentar sobre la .Teora Z. en aquellos tiempos cuando se
pensaba que sta era la solucin para manejar las compaas
norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de .crculos
de calidad.* o de alguna otra tcnica especial en uso en el Japn, que
mejoraba la calidad de los artculos japoneses. Ms bien, se trataba de
peritos en administracin tales como W. Edwards Deming,
Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al tanto del
problema.11 Los lderes de negocios japoneses entonces expresaron sus
deseos de volver a concentrarse en el tema de la calidad. Esto dio lugar a
que sus compaas encaminaran sus esfuerzos hacia un tema que
anteriormente se haba pasado por alto o al que no se le haba dado
importancia.
La calidad y otras tcnicas que llegaron a ser tcnicas de administracin de
calidad total dieron ms vigor al nuevo enfoque.
De manera que esta ley consta de dos partes: determinar cules son
nuestras expectativas, y acto seguido, exponerlas.
Demostrar una tenacidad inigualable. Las personas no siguen a su lder
si creen que la tenacidad del lder es slo temporal o que el lder se
detendr sin llegar a la meta que est a punto de alcanzar. Para qu
invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el lder no va a
dirigirlos? Otros seguirn slo al lder cuando estn convencidos que el
lder no va a abandonar el intento, no importa cun difcil sea la tarea o no
importa cules sean los obstculos con que tropiece.
La Batalla de Cannas en el ao 216 AC fue probablemente la batalla ms
decisiva en la historia. La mayor parte de los estudiantes militares estudian
84

esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y sobre el empleo exitoso de
lo que ha llegado a conocerse como el doble envolvimiento. Pero Cannas
tambin ofrece a los lderes otra leccin importante. El comandante
cartagins Anbal hizo frente a las fuerzas romanas que le superaban en
nmero en una relacin de casi cuatro a uno.
Anbal demostr una tenacidad inigualable: Encontraremos un camino, o
haremos uno..12 Es evidente que su tenacidad claramente inspir a sus
hombres. Casi el 80 por ciento de esa avasalladora fuerza romana qued
muerta en el campo de batalla.
Cuando el general de divisin Nathanael Greene combati en las Carolinas
(del Sur y del Norte) durante la Revolucin Americana, Greene tambin
demostr su tenacidad cuando dijo lo siguiente: .Combatimos, nos *Grupos
de trabajadores que se renen para cambiar opiniones sobre cmo mejorar
la calidad de los productos que fabrican, derrotan, nos levantamos y
volvemos a combatir.13
Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W. Halleck,
el general Ulysses S. Grant escribi:
Me propongo combatir hasta el final aunque nos tome todo el verano.14 No
fue sorpresa entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas
Confederadas, manifestara su preocupacin respecto a Grant, la primera
vez que lo haca de un general de las Fuerzas de la Unin.
Siempre habr obstculos. Una vez alguien dijo, .No hay sueos sin
dragones..15 Cuando usted demuestre que su abnegacin es inusual, sus
seguidores sabrn que el tiempo y esfuerzo que inviertan no ser en vano.
Asimismo, saben que el lder no se alejar que el lder se quedar hasta
que la tarea est terminada. S, hay dragones; pero la calidad de tenacidad
y compromiso que demuestre el lder inspirar a todos positivamente y los
animar para que el lder y sus seguidores arremetan contra los dragones.
Esperar resultados positivos. Es cierto que un lder que espere
resultados positivos no todo el tiempo podr lograrlos debido a
circunstancias ajenas a su voluntad.
Tambin es cierto que cabe la probabilidad de que un lder que no espere
resultados positivos, tampoco los lograr. Hace varios aos, Chester L.
Karrass dijo, Ustedes no reciben lo que se merecen sino lo que negocian,
al decir esto, demostr que lo que afirmaba era muy cierto.16 En miles de
experimentos de negociaciones, Karrass se dio cuenta una y otra vez que
cuando ms esperaban los negociadores un trabajo excelente, mejor lo
85

hacan. De manera que, si bien los resultados positivos esperados no

siempre llevan al xito, no se debe dejar de aspirar a tales resultados
porque si se deja de hacerlo, el resultado ser menos que satisfactorio, y
quizs hasta lleve a un fracaso.
Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas
superiores y a ms de 1.600 kilmetros del apoyo de fuerzas amigas,
Jenofonte les dijo a sus oficiales: Todos estos soldados tienen los ojos
puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes estn descorazonados,
ellos se convertirn en cobardes. Si ustedes estn preparados para
responder al enemigo, y si motivan al resto de sus soldados para poner
todo su empeo, pueden estar seguros que sus soldados les seguirn y
harn todo esfuerzo para imitarlos..17 Jenofonte esperaba resultados
positivos, y los logr.
Cuide a su gente. En una reciente reduccin, los CEO que se sacrificaron
por sus empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar
despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus empleados
se convirtieron en empleados ms productivos, lo que eventualmente les
llev a obtener mejores ganancias.
Los que sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones y aumentos
de sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De acuerdo
con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la responsabilidad
de proteger a sus subalternos de todo ataque caprichoso y arbitrario..18
Summers est totalmente en lo correcto.
Para ilustrar su punto, Summers aludi a una accin en combate en
Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, un subcomandante
de divisin, vol en un helicptero sobre las posiciones de batalla de
Summers. Hollingsworth llam por radio al teniente coronel Dick Prillamn,
jefe de batalln de Summers, y le dijo que uno de sus comandantes de
compaa estaba complicado. Quiero que lo releve de inmediato,
puntualiz. Prillaman no hizo esperar su respuesta y contest: .l est
haciendo precisamente lo que yo quiero que l haga. Si usted desea
relevar a alguien, entonces relveme a m..19
Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado Prillaman. En lugar de
hacerlo, dijo: Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde aqu se ve todo
tan confuso.
Ve all y verifica lo que est haciendo..20 Para el momento en que
Prillaman se retir del Ejrcito de los EE.UU., ostentaba el rango de
teniente general.
86

Los buenos lderes que cuidan a su personal tienden a recibir ascensos,

pero, claro est, esto ltimo no es algo que se les garantiza. La decisin
que debemos tomar es determinar si estamos primordialmente interesados
en ser un verdadero lder o en ser ascendido bajo cualquier circunstancia.
La mayor parte del tiempo, el buen liderazgo y el ascenso ocurren al
unsono, pero no siempre.
El deber antes que el inters propio. El deber consta de dos elementos,
a saber, la misin y la gente. A veces, la misin ocupa el primer lugar; a
veces la gente.
Sin embargo, para un verdadero lder, hay algo que jams es primero: los
intereses y el bienestar personal.
Todas las Fuerzas Armadas de los EE.UU. tienen grandes ejemplos de los
que pusieron el deber delante del inters personal. Howard Gillmore fue
comandante del USS Growler, un submarino estadounidense que
efectuaba su cuarta patrulla de combate en el sudoeste del Pacfico.
Obligado a emerger a la superficie para cargar los acumuladores del
submarino en la oscuridad de la noche del 7 de febrero de 1943, Gilmore y
su tripulacin no avistaron a un buque de guerra japons hasta que era
demasiado tarde. El buque enemigo se acerc para embestir al submarino
recin emergido. Gilmore se apresur a maniobrar al submarino con
agilidad, y logr cambiar el curso del Growler y evitar el ataque del
caonero. Durante un breve tiempo, la tripulacin del buque atac con
todas sus armas a fin de daar al Growler, y as evitar que huyera, de
manera que los buques enemigos que se encontraban cerca pudieran
acabar con el submarino.
Gilmore ya haba ordenado a los que estaban en cubierta que despejaran
el puente. l era el nico que para ese entonces no haba entrado al
submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y ordenar que el
submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el fuego enemigo.
An se encontraba con vida, pero apenas s poda moverse. Saba que su
tripulacin y submarino estaban amenazados por el buque enemigo y otros
ms que se acercaban. No poda alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus
hombres podan salir del submarino para arrastrarlo hacia el interior del
mismo, lo que hubiera ocasionado ms demoras, y esto hubiera sido fatal
para su tripulacin. Era preciso que el submarino se sumergiera de
inmediato. De manera que Gilmore dio la orden final aunque saba que tal
accin equivala a su muerte: .Sumerjnse. 21

87

El Growler sufri serias averas, pero la tripulacinlogr mantenerlo bajo

control y condujo al submarino hacia un puerto seguro. Indudablemente se
inspiraron en el espritu combativo y valiente de su capitn, quien ofrend
su vida al poner el deber antes que su seguridad personal. A Gilmore se le
condecor pstumamente con la Medalla de Honor del Congreso de los
EE.UU. por el valor demostrado. Afortunadamente, las situaciones en
tiempo de paz no precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos
equivoquemos, si el lder antepone el deber a los intereses personales, el
lder tiene que sacrificarse.
Vaya a la vanguardia del combate. Hay lderes que sienten que deben
mantenerse totalmente apartados. Creen que deben analizar los hechos
fra y cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones
sean afectadas por influencias forneas. Desde el punto de vista de los
lderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre la
accin, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros problemas que
le distraigan de su habilidad para pensar con calma y lucidez.
El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el
anlisis mesurado, pero muchos lderes han tergiversado sus prioridades.
La mayor prioridad consiste en que el lder se mantenga al tanto e
informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la accin; all donde
los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas sucedan. Estos lderes
no pueden dirigir desde un escritorio en una oficina con aire acondicionado.
El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras profesionales
sobre mando y estrategia. En su clsico tratado sobre la esencia del
liderazgo militar, The Mask of Command, Keegan llega a la siguiente
conclusin: .El primer y mayor imperativo del mando es el de estar
presente en persona.22 Esto significa que el lder debe apersonarse, mirar
y ser visto. De esa manera, el lder puede enterarse de lo que est bien y lo
que necesita corregirse.
Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visin se estn
realizando segn su intencin. Puede hacer correcciones en el lugar que
sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su vez, su
personal le dir qu es lo que piensan. Usted se puede comunicar con ellos
de tal forma que ninguna encuesta efectuada por un consejero pueda
igualar. Cuando usted se encuentre al frente y .sea uno de ellos,. los
dems lo sabrn y de seguro respondern a su liderazgo.
Me permito llamar a las ocho leyes universales que he tratado aqu .el
material del que estn hechos los hroes. 23 Pngalos en prctica. De
88

seguro obtendr tan buenos resultados como los obtuvo Jenofonte hace
2.000 aos. MR
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

8.
9.
10.

11.
12.
13.

Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper

and Row, 1955), pgina 194.
B. H. Liddell Hart, Strategy (Nueva York: Praeger, 1954), pgina 18.
Drucker, entrevista con el autor, el 7 de noviembre de 1997.
Barry Goldwater, carta al autor, 10 de agosto de 1989.
E. P. Hollander y L. R. Offermann, Power and Leadership in
Organizations, American Psychologist, 45 (1990), pginas 179 a 189.
Carta annima al autor, 13 de noviembre de 1997. En la carta, el autor
anota que el comentario del general de brigada Michael L. Ferguson,
otrora lder de combate en Vietnam, es tpico de las respuestas: En
verdad espero que las leyes del liderazgo] les lleguen a todos quienes
son estudiantes de liderazgo, porque estoy convencido que
necesitamos ms y ms, verdaderamente grandes lderes que usarn
estas leyes del liderazgo para proteger el futuro de nuestro pas. Si no
es as, estaremos en problemas. Que Dios lo bendiga.
Para una lista completa de entrevistas y de personas que han
aportado a este artculo, vase la obra The Stuff of Heroes: The Eight
Universal Laws of Leadership de William A. Cohen (Atlanta:
Longstreet Press, 1998), 263 a 266.
Perry M. Smith, Taking Charge (Washington, DC: National Defense
University, 1986), 28 a 29.
National Research Council con la colaboracin de Science Service,
Psychology for the Fighting Man (Nueva York: Penguin Books, 1944),
307.
Captain Wolfgang Lueth, Command of Men in a U-Boat, discurso
pronunciado en 1943 en el Curso de Oficiales Navales alemanes, en
Harald Busch, U-Boats at War (Nueva York: Ballantine Books, 1955),
162.
Drucker.
Mark Healy, Cannae 216 BC: Hannibal Smashes Romes Army
(Grants Pass, Oregon: Osprey Publishing Co., 1998).
Spurgeon Compton y W. Carroll Headspeth, The Retreat to Dan
(South Boston, VA: South Boston News, 1974), pgina 8.

89

14. In His Own Words, Ulysses S. Grant Network Home Page en http://
saints.css.edu/mkelsev/bygrant.html#determination.
15. Annimo.
16. Chester L. Karrass, In Business as in Life, You Dont Get What You
DeserveYou Get What You Negotiate (Santa Monica, CA: Stanford
Street Press, 1996).
17. Jenofonte, The Persian Expedition, Rex Warner, traduccin
(Baltimore: Penguin Books, 1949), pgina 104.
18. Harry G. Summers, Take Care of the Troops, Washington Times, 7
de agosto de 1997, pgina 14.
19. Ibd.
20. Ibd.
21. Premio en que se otorga la Medalla de Honor del Congreso a Walter
Gilmore,
The
American
War
Library,
en
http://www.familyville.com/wirlibrary/moh/w2b.shtm#28.
22. John Keegan, The Mask of Command (Nueva York: Penguin Books,
1988), 329.
23. Cohen.
William A. Cohen, general de divisin (R) de la Reserva de la Fuerza Area
de los EE.UU., es profesor de Mercadotecnia y Liderazgo en la Universidad
Estatal de California, Los ngeles. Se recibi de Bachiller Universitario de
la Academia Militar de los EE.UU., obtuvo un Master en Humanidades de la
Universidad de Chicago e hizo sus estudios de postgrado en la Escuela
Peter Drucker para Estudios de Administracin en la Universidad de
Claremont, donde obtuvo un Ph.D. Tambin es graduado de la Escuela de
Comando Areo y de Estado Mayor y graduado distinguido del Colegio
Industrial de las Fuerzas Armadas. Ha volado en 174 misiones de combate
en Vietnam del Norte y en Laos; posteriormente, present su renuncia para
unirse a la Fuerza Area Israelita durante la Guerra de Yom Kippur. De
nuevo se incorpor a la Fuerza Area de los EE.UU. en carcter de
Reservista, cuando recibi su comisin en la Reserva de la Fuerza Area
de los EE.UU., donde prest servicio hasta 1997. Cohen es el autor de The
Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership.

90

DOCTRINAS DEL LIDERAZGO MILITAR

EN BOLIVIA
David Ruiz Ochoa

91

92

Doctrinas de Liderazgo Militar en Bolivia

David Ruiz ochoa
Introduccin
Las Fuerzas Armadas de Bolivia poseen una historia institucional
fuertemente apegada a tradiciones polticas caudillescas que forjaron un
desarrollo profesional muchas veces anmalo. Consecuentemente, el
predominio de una cultura de subordinacin al orden constitucional es an
precaria pese a los 178 aos de vida republicana. En este contexto, los
patrones de liderazgo institucional as como las prcticas cotidianas de
liderazgo profesional y funcional han carecido de principios democrticos
apegados al cumplimiento de roles y funciones con arreglo al Estado de
Derecho. Los amplios mrgenes de autonoma doctrinaria, administrativa y
operativa, la existencia de un fuero militar de facto que dificulta la
aplicacin de la justicia, la falta de tradicin en la rendicin de cuentas y la
transparencia militar as como los defectos existentes en la tarea de
fiscalizacin parlamentaria, son expresin de las severas debilidades
institucionales an no superadas a pesar de los 22 aos de vida
democrtica, que tiene el pas desde principios de la dcada de los 80.
La relativa subordinacin militar al poder poltico fue tarda y recin empez
a ponerse en prctica luego de finalizada la Guerra del Pacfico (18791882). El prolongado perodo de caudillismo militar (1825-1884) instal en
el Ejrcito Nacional patrones de dominio poltico prebendal y lgicas
patrimoniales que rompieron la tradicin del honor y lealtad que
caracterizan a los ejrcitos modernos respecto al orden constitucional y a la
defensa de la democracia. La existencia de ejrcitos privados con control
territorial regional, en permanente conspiracin, contribuy a profundizar la
falta de orden, disciplina y aplicacin apropiada de las leyes militares.
De igual manera, la creacin del sistema de partidos polticos (1884),
contradictoriamente a la cabeza de viejos soldados que lucharon por el
poder poltico en las calles, impidi la construccin de una cultura de
subordinacin constitucional plena a pesar de la continuidad de casi cinco
dcadas de gobiernos civiles que discurrieron entre 1884 y 1932.
Contrariamente a lo esperado, durante todo este ciclo de aparente
93

estabilidad poltica, el Ejrcito Nacional fue inducido a obedecer intereses

partidarios de tal manera que su desempeo se ajust a designios polticos
no estatales. No obstante, a lo largo del siglo XX, gobiernos civiles y
militares intentaron introducir proyectos de modernizacin militar que en su
mayora fracasaron por diversas razones. Dichos proyectos de
modernizacin fueron encarnados por las llamadas misiones militares
extranjeras, cuya influencia fue significativa en la definicin e implantacin
de modelos de liderazgo militar. En realidad, a cada misin militar
extranjera o proyecto de modernizacin militar correspondi aplicar un
modelo especfico de liderazgo que con el tiempo produjo una mezcla
confusa de principios y valores militares.
1. La influencia francesa en el liderazgo militar (1903-1909)
Luego de la exitosa Guerra Federal (1898-1899) que permiti derrocar a
los politicos conservadores con asiento en Sucre, el nuevo gobierno de
signo liberal instalado en La Paz, propuso llevar a cabo la llamada reforma
militar con el objetivo de racionalizar el numeroso cuadro de veteranos del
Ejrcito y ampliar la base profesional del reclutamiento tanto de oficiales
como de clases a travs de la creacin de institutos. El establecimiento del
Colegio Militar en la sede de gobierno en 1900, la creacin de la Escuela
de Clases en 1901, la Academia de Guerra en 1902 y posteriormente la
Escuela Superior de Guerra en 1904, constituyeron los pilares de la
reforma organizacional y educativa que el gobierno de Pando y Montes se
propusieron llevar a cabo entre 1900 y 1920. Esto, con el objeto de sustituir
aquellos cuadros de oficiales incorporados al amparo del favor poltico pero
al mismo tiempo, proyectar un Ejrcito Nacional renovado que se
correspondiera con el nuevo orden institucional. A estas medidas sigui la
radicatoria de las unidades militares en las principales capitales de
departamento. Estas, durante todo el siglo XIX se caracterizaron por su
desplazamiento itinerante y errtico siguiendo a lomo de mula los avatares
polticos del Presidente. Adems de fijar residencia a los cuerpos del
Ejrcito, su dislocamiento y reorganizacin entre el Norte y el Sur obedeci
tanto al contrapeso poltico necesario para disuadir probables amagues
conspirativos como a la necesidad de contener y reprimir las distintas
formas de resistencia y movilizacin indgena producidos por el despojo
sistemtico de sus propiedades.

94

La universalizacin del servicio militar, modificacin de la escala de

ascensos, aplicacin de reformas en la justicia militar, periodizacin de la
instruccin de los cuerpos militares, organizacin de la estructura logstica,
incorporacin de talleres para la formacin tcnica de soldados y la severa
exigencia para garantizar la continuidad de la memoria institucional a
travs del primer sistema de informacin corporativo, como fue la
publicacin quincenal de los Boletines Militares, permitieron fortalecer el
espritu de cuerpo militar, nutrido por el debate que llevaba consigo la
publicacin peridica de la Revista Militar.
Estos hechos marcan el fuerte contenido tcnico e intelectual que la misin
militar francesa imprimi en el Ejrcito durante su corto perodo de
permanencia. No fue ajeno a este inters, la prudente tolerancia que medi
por parte del mando militar para permitir que varios oficiales pudieran
pronunciarse, mediante seudnimos, por los medios de prensa de la
poca, introduciendo con ello un nuevo factor de debate sobre la marcha
de las reformas y el desarrollo institucional en los primeros aos del siglo
XX. La misin francesa estimul la profesionalizacin militar por dos vas:
primero, mejorando los recursos y programas educativos de los institutos
militares recientemente creados a los que agreg la importante prctica
democrtica de incorporar jvenes de distintos puntos geogrficos del pas.
Con ello restringi el monopolio secante del reclutamiento de signo
oligrquico y centralista que caracteriz el reclutamiento de cadetes entre
1891 y 1900. En segundo lugar, se dio un amplio apoyo a decenas de
oficiales para que siguieran cursos de profesionalizacin en Europa,
principalmente en Francia y Espaa, y en pases como Chile y Argentina
en Amrica del Sur.
La poltica educativa de la misin francesa condujo a reformar
procedimientos y establecer lmites normativos para el acceso de
estudiantes al Colegio Militar, principalmente referidos a los exmenes y la
edad de ingreso y egreso puesto que la temprana asignacin de grados a
jvenes e imberbes oficiales predispona la creacin de un clima de
conflicto generacional. Asimismo, estimulaba excesos de autoridad entre
2

los ms jvenes en contra de los soldados de procedencia rural .

En suma, el inters de la misin francesa fue establecer e institucionalizar
patrones organizativos mnimos, desarrollar conductas de mando basadas
en la responsabilidad y fundamentalmente aplicar criterios de
95

descentralizacin administrativa y disciplinaria acordes con una nueva

concepcin social de justicia imperante en Europa. De ah que la prioridad
por la produccin de normas fue menor en comparacin con la misin
militar alemana. En 1906, el gobierno logr aprobar tres reglamentos, en
1907 solamente uno, en 1908 ninguno y en 1909 dos, referidos al empleo
de las armas.
La creacin de condiciones bsicas para el desarrollo profesional del
Ejrcito fue el sello que imprimi la misin francesa reconociendo que la
tradicin militar boliviana no resista cambios bruscos y tampoco un
rgimen sofisticado en medio de soldados analfabetos e indgenas y un
cuerpo de oficiales con recursos profesionales extremadamente precarios.
De ah que la propia orientacin de la reforma militar en relacin con la
sociedad hizo nfasis en la educacin ciudadana de los soldados antes
que en un rgimen puro de disciplinamiento germano. Uno de los textos
ms ledos por los cadetes del Colegio Militar y los instructores que no
posean formacin acadmica fue sin duda Libro de los deberes del
soldado. Este libro, traducido del francs al castellano, fue la base de la
formacin de liderazgo militar que haca un particular nfasis en las
responsabilidades del oficial y sargento respecto al soldado. Si bien es
cierto que estaba ms dirigido a consolidar la disciplina del soldado, no
dejaba de llamar la atencin sobre la autoridad racial del oficial sobre los
reclutas de origen indgena.
2. La influencia militar alemana (1909-1932)
La temprana cancelacin del contrato con la reducida misin militar
francesa en 1909 permiti que militares alemanes se establecieran en
Bolivia entre 1910 y 1913. Estos, introdujeron rgidos patrones
disciplinarios y un rgimen normativo sin precedentes en la historia militar.
Si bien, la misin oficial alemana se mantuvo hasta que comenz la I
Guerra Mundial, el retorno del General Kundt a Bolivia en 1920 y su
posterior permanencia hasta 1933, luego de su dramtico fracaso en la
Guerra del Chaco, marc el inequvoco apoyo de los gobiernos de turno a
la poltica militar germana que imper en la segunda y tercera dcada del
presente siglo.
La misin militar alemana, compuesta por un nutrido grupo de oficiales y
sargentos con limitados recursos profesionales en relacin a sus pares
europeos, privilegi la preparacin de la infantera boliviana como el ncleo
96

mayoritario del Ejrcito sin descuidar un regular empleo tctico de la

caballera. Los ejercicios cotidianos en el uso de las armas, las pequeas
maniobras, la preparacin de desfiles y un incansable como abrumador
ejercicio de marchas y paso de ganso, as como las clebres revistas
militares que permitan medir la eficacia de la instruccin del orden
cerrado, fueron los adminculos externos que moldearon el carcter
colectivo de la profesin militar reduciendo significativamente el horizonte
de la preparacin para la guerra. Por otra parte, la artillera fue un
importante mbito de trabajo, no tanto por razones de eficiencia tcnica
sino ms bien por un singular inters econmico que permiti influir sobre
el gobierno boliviano para la adquisicin de material de guerra procedente
de Alemania.
Si algo puede caracterizar la presencia militar alemana en Bolivia es sin
duda la revolucin normativa que produjo en el seno del Ejrcito en
desmedro de la formacin intelectual y tcnica que intent llevar a cabo la
misin francesa. La prusianizacin, esto es, la exacerbacin de recursos
disciplinarios como el corazn de la reforma, le cost caro a las fuerzas
militares bolivianas, particularmente durante la mayor prueba de sangre
que le toc enfrentar con el Paraguay entre 1932 y 1935. En realidad, el
fracaso de la enorme influencia germana en los hbitos cotidianos del
Ejrcito y menos en el desarrollo de su profesionalizacin estructural, como
fue la necesidad de adaptarse a los objetivos estratgicos de la defensa,
no sirvi sino para seguir abonando la lgica prusiana de la ciega
obediencia militar imperante hasta nuestros das. As pues, el centro de
gravedad de la influencia germana fue la ingeniera militar del detalle
corporal y una drstica contraccin de la formacin profesional moderna
que requera el Ejrcito boliviano. Pese a los grandes avances producidos
durante la I Guerra Mundial, el Ejrcito no logr asimilar adecuadamente
las experiencias tcticas ni tcnicas derivadas de esta conflagracin. Una
vez ascendido con honores congresales al da siguiente de su llegada,
Kundt restringi las publicaciones militares, reform el alcance del
programa de estudios del Colegio Militar, impuso el aprendizaje del idioma
alemn entre los cadetes y oficiales y bajo su directa influencia se clausur
la Escuela Superior de Guerra as como la Escuela de Clases en 1910. De
la misma forma, limit en extremo las becas para aquellos oficiales que
deseaban continuar sus estudios en el extranjero, principalmente en
Francia. En aqul tiempo se especulaba en medios oficiales que Kundt no
deseaba tener cerca suyo oficiales que le hicieran sombra ni obstaculizaran
97

su empecinamiento para lograr unidades de recia marcialidad y soldaditos

de plomo.
Contrariamente a la esperada profesionalizacin del cuerpo de oficiales, se
privilegi el mando de la tropa ampliando el tiempo de instruccin del
recluta y junto con esto, desapareci la posibilidad de cambios en el nivel
educativo y de formacin militar en escuelas superiores. En el fondo, el
rgimen interno logr mutilar el proyecto educativo del Ejrcito obligando a
los oficiales a concentrar todo su trabajo en la vigilancia disciplinaria de los
reclutas y en el aprendizaje mecnico de movimientos intrascendentes. El
drstico rgimen disciplinario en el Ejrcito indujo la desercin masiva de
oficiales. De 544 de ellos en 1900, en 1913 slo quedaban 232 a pesar del
cada vez mayor nmero de egresados del Colegio Militar. Por lo dems, a
las tensiones generacionales se agreg la disputa interna que discurri en
torno a las simpatas doctrinarias sobre las bondades del rgimen germano
y francs entre los oficiales de distinto rango.
La revolucin normativa, sobre la que descans el orgullo germano en el
Ejrcito Nacional, consisti en la multiplicacin de reglamentos militares. La
mayora de ellos fueron una copia burda y pocas veces aplicable de las
tcnicas y tcticas herederas de la tradicin prusiana del siglo XIX. A
menos de un ao de trabajo, la misin ya haba logrado presentar al
gobierno 19 proyectos de reglamento y reforma interna. En 1911, se
lograron publicar 7 reglamentos militares y en 1912 fueron distribuidos 11
para su estudio en el Ejrcito, adems de otros 12 reglamentos que
esperaban el turno para su publicacin en 1913.
La prusianizacin del Ejrcito boliviano entre 1910 y 1913 desarroll una
conducta autocrtica y exenta de posibilidades crticas sobre el curso de su
desarrollo profesional y el futuro institucional. Se implant un cdigo de
silencio entre los oficiales cuya nica autonoma real consisti en imponer
patrones coactivos sobre sus subalternos reproduciendo el estilo
intolerante de mando del Gral. Kundt. Ms que el desarrollo de una
educacin para la guerra, en el Ejrcito se produjo un ciclo de
disciplinamiento extremadamente ortodoxo que oblig a romper los
escasos canales de comunicacin con la sociedad. Es probable que la
lgica tutelar del Ejrcito haya sido gestada en este encierro esquizofrnico
al que Kundt conden con cierto grado de eficacia poltica.

98

El centralismo en el ejercicio del mando logr a su vez estimular un alto

grado de paternalismo entre oficiales y tropa. Sobre estos ltimos, ya se
haba desarrollado una lgica civilizatoria desde el siglo XIX, la misma que
fue reforzada con la llegada de las misiones extranjeras. El capital
simblico del Ejrcito Nacional adquirido en las campaas de comienzos
de la repblica fue recortado por la solemnidad disciplinaria y el exceso de
normas termin amputando su desarrollo intelectual. No slo se prohibi
desplegar una sana autocrtica institucional sino que se clausur toda
forma de expresin escrita. El abrumador compendio de normas constituy
su mayor encierro intelectual y fue esta tradicin la que imposibilit el
conocimiento cientfico del arte de la guerra. Por el contrario, la incursin
del Ejrcito Nacional en tareas de orden pblico y la constate represin
contra los supuestos rebeldes indgenas fueron una constante que
desmotiv la profesionalizacin. De aqu que la represin armada en la
dcada del 20 y posteriormente, encuentra en Kundt y su modelo prusiano,
el mejor recurso que permiti transformar la institucin militar en un
moderno Ejrcito de ocupacin colonial.
Finalmente, el proyecto fallido de reforma educativa militar que se llev a
cabo durante el rgimen conservador y liberal, a travs de las misiones
militares extranjeras, tuvo su traumtica prueba de fuego en la Guerra del
Chaco. Esta realidad demostr que la obsesin disciplinaria y la miopa
democrtica del oficial boliviano, en apariencia profesional, imposibilit la
comprensin de la compleja realidad de una nacin que slo se descubri
entre los escombros de un rgimen y la sangra de una generacin
estrilmente inmolada.
Entre 1910 y 1930, gran parte de los textos militares que fueron utilizados
por el cuerpo de oficiales del Ejrcito Nacional estaban dirigidos a mejorar
exclusivamente las tcnicas de la instruccin militar del soldado,
administrar el tiempo y optimizar la rutina, adems de otros aspectos
secundarios. La concepcin del profesionalismo militar boliviano y su
capacidad de liderazgo, estaba anclado en la necesidad de crear soldados
cuya marcialidad y desenvolvimiento en las exhibiciones militares deba ser
impecable a los ojos de las autoridades y la sociedad urbana. No obstante,
la ausencia de la misin militar alemana permiti que oficiales formados en
Francia, dejaran filtrar tmidamente nuevos conceptos de liderazgo
contrapuestos a la rigidez doctrinaria prusiana. En 1916 el Cap. Luis
Gamarra public el texto Deberes del oficial del Ejrcito y en 1921 el Cap.

99

Guillermo Sanjins Breves apuntes para los oficiales instructores. En

ambos textos, sin mucha influencia, se asume que la principal
responsabilidad tica del profesional militar reside en la educacin y la
instruccin del soldado, pero esencialmente en la educacin cvica para
convertir a los soldados en ciudadanos que cumplan con la ley.
Complementariamente, durante la segunda dcada del siglo XX circul
profusamente en el Ejrcito de Bolivia centenares de copias del libro del
oficial britnico, Cap. J. F. C. Fuller Educacin del soldado para la guerra
cuyo contenido, rico en prescripciones morales y patriticas, coincidan con
los preceptos que pretendan inculcar los capitanes Gamarra y Sanjins.
Sin embargo, la recontratacin del Gral. Kundt en 1925, interrumpi la
difusin de pautas de liderazgo basadas en el modelo y atributo moral del
instructor imponiendo la lectura y aprendizaje del Manual del Comando de
Tropas, del Cnel. Cochenhausen, un texto orientado a fijar nociones
tcticas aprendidas durante la I Guerra Mundial. Complementariamente,
dos oficiales del Ejrcito Boliviano elaboraron el texto Instruccin tctica
del Oficial de Fila, bajo la impronta de tradicional modelo de instruccin
prusiano.
3. El liderazgo militar en la posguerra del Chaco (1935-1960)
El conflicto armado contra el Paraguay, ms conocido como la Guerra del
Chaco (1932-1935), en la que perdieron la vida ms de 50.000 soldados
bolivianos, puso al desnudo las profundas deficiencias de la organizacin y
la conduccin tctica y estratgica del Ejrcito Nacional. Uno de los
problemas ms crticos que enfrentaron los mandos fue la falta de
preparacin de los soldados para combatir en un escenario geogrfico
absolutamente desconocido en el que la hostilidad del medio jug un papel
determinante a favor de los paraguayos. De igual forma, se puso en
evidencia los rasgos coloniales del Ejrcito Boliviano frente a un Ejrcito
Paraguayo ms integrado social y culturalmente. Mentras los paraguayos
dominaban el guaran como lengua nacional, los mandos bolivianos que
comandaban a una mayora de indgenas, ignoraban el aymara y el
quchua. Por lo mismo, las condiciones para el ejercicio adecuado de
liderazgo en campaa fueron completamente adversas al Ejrcito de
Bolivia.
Las consecuencias de la Guerra del Chaco sirvieron para redefinir la
doctrina militar boliviana y a su vez, modificar su carcter colonial. Uno de

100

los mbitos de la reforma militar de posguerra se concentr en la

reorientacin de los patrones tradicionales de liderazgo. Si bien es cierto
que se mantuvo el rgimen de disciplinamiento prusiano, las condiciones
de reclutamiento de oficiales fue mucho ms flexible y menos oligrquico,
situacin que permiti la incorporacin de postulantes de procedencia
social popular. De igual manera, el sistema educativo y de instruccin
militar sufri un cambio sustancial puesto que se introdujo el conocimiento
del aymara y el quchua como idiomas obligatorios.
No cabe duda que la Guerra del Chaco oblig al Ejrcito Nacional a definir
una doctrina militar boliviana. Desafortunadamente, este proceso
nuevamente se vio apoyado en el empleo de de manuales alemanes y
posteriormente italianos. La llegada de la misin militar italiana en 1938 y
el viaje del cuerpo de Estado Mayor boliviano a la Escuela de Guerra
Italiana entre 1938 y 1940, influyeron decisivamente en los planes
educativos de los institutos militares producindose una suerte de
confusin doctrinaria talo-germana, abonada por la influyente presencia de
un general espaol republicano como fue Vicente Rojo, el padre de la
moderna doctrina estratgica boliviana de la dcada de los 40.
Entre 1935 y 1960 predomin la confusin doctrinaria en los cuarteles e
institutos militares. El Manual tctico del Comandante de Tropas y sus
Auxiliares del Cnel. Cochenhausen as como el Espritu de la Guerra
Moderna, del Cnel. Italiano Emilio Canevari, fueron los ms usados junto
al clsico libro del Arte de Mandar del francs Andr Gavet. El primero de
ellos privilegiaba la necesidad del conocimiento sobre la organizacin y la
conducta tctica, el segundo haca nfasis mas bien en el liderazgo poltico
de la guerra y el tercero abundaba en reflexiones sobre la calidad tica del
mando. Cada uno de los texto que circularon abundantemente sirvieron
como puntos de apoyo doctrinario en la formacin de los primeros pasos
dirigidos a forjar una nueva cultura de liderazgo profesional del Ejrcito
Boliviano. No obstante, ninguno de los patrones extranjeros de liderazgo
predomin sobre los otros. Por el contrario, se impuso una suerte de
liderazgo patrimonial, modelo sobre el cual cada oficial, desde su propio
punto de vista, aplicaba los principios que ms crea conveniente para
imponer el peso de su personalidad ante la tropa.
4. La influencia del liderazgo norteamericano (1960-1985) y (19852004)

101

El fin de la II Guerra Mundial propici la expansin de la influencia militar

norteamericana en Amrica Latina. Desde 1960, la guerra antisubversiva
permiti la llegada de centenares de manuales de instruccin,
entrenamiento y tcnicas pedaggicas dirigidas a mejorar los niveles de
rendimiento profesional de las Fuerzas Armadas bolivianas. En este
contexto, se elaboraron los primeros textos que pretendan contribuir a la
profesionalizacin y a la incorporacin de modernas tcnicas de mando en
las Fuerzas Armadas. Producto de ello, se publicaron los reglamentos
sobre Metodologa y Pedagoga Militar N 24-B, I y II tomo. Ambos
reglamentos constituyeron la versin ms moderna de la doctrina de
liderazgo boliviano que pas a reemplazar las inadecuadas y anticuadas
versiones prescriptivas empleadas entre 1935 y 1960. Estos nuevos
reglamentos introdujeron informacin acerca del proceso de aprendizaje,
los fundamentos de la instruccin militar, la preparacin de la instruccin y
las tcnicas dominantes de comunicacin entre el instructor y el instruido,
adems de la creacin de recursos y accesorios materiales para este
efecto. De igual modo, los reglamentos incluyeron informacin sobre la
educacin pedaggica, la educacin militar, la pedagoga militar, la
disciplina y la educacin integral del soldado as como los procedimientos
de la enseanza y el proceso de instruccin militar. No fue ajeno a la
innovacion pedaggica el conocimiento sobre nociones bsicas de
psicologa, influencia moral del instructor y la vocacin militar. Sin duda,
estas innovaciones acerca de la nueva pedagoga militar intentaron lograr
dos objetivos: primero, introducir tcnicas modernas y uniformes en el
formato del liderazgo del cuerpo profesional para mejorar el rendimiento de
la instruccin, segundo, para superar los patrones y tcnicas heterogneas
de instruccin que daban lugar al ejercicio errtico del liderazgo
patrimonial. Sin embargo, estas innovaciones no estaban dirigidas a
reformar el concepto del profesionalismo militar sino mas bien a dotar de
tcnicas de instruccin y entrenamiento mucho ms ordenados y
dispersos.
Los institutos militares de las Fuerzas Armadas no fueron sensibles al
desarrollo de una doctrina de liderazgo institucional toda vez que sostenan
la premisa de que la profesin y el don de mando militar se lograba
perfeccionar practicando cotidianamente en los cuarteles, utilizando para
ello la mejor herramienta de trabajo que era el soldado. Posterior a la
publicacin de los reglamentos aludidos, USAID promovi la difusin del
texto Metodologa y Pedagoga Militar, documento elaborado por
102

instructores militares norteamericanos y de amplia difusin en el Ejrcito de

Bolivia.
5. Liderazgo militar en crisis
El largo perodo de intervencin militar en Bolivia (1964-1982) posterg la
profesionalizacin de las Fuerzas Armadas. Consecuentemente, el desvo
de sus funciones acentu el conflicto interno y alent una suerte de anomia
normativa debilitando nuevamente el enfoque de liderazgo institucional. Por
el contrario, durante este perodo se acentuaron lgicas de tutelaje e
intervencionismo militar ancladas en la Doctrina de Seguridad Nacional que
desnaturalizaron el contenido y la tica de la profesin militar. La
reconquista democrtica en octubre de 1982 restableci la autoridad y el
control civil relativo sobre las Fuerzas Armadas pero no se logr llevar a
cabo un proceso de modernizacin ni profesionalizacin.
Desde 1982, las Fuerzas Armadas no solo enfrentan un sustancial recorte
de sus recursos sino tambin una severa crisis de profesionalizacin,
identidad y funciones institucionales. Luego de la cada del Muro de Berln
y la disolucin de la Doctrina Anticomunista, la institucin militar no ha
logrado redisear, pese a una nueva Ley Orgnica de las Fuerzas
Armadas, aprobada en 1992, un nuevo horizonte doctrinario y una nueva
visin de modernizacin y profesionalizacin. La continua rotacin de
mandos as como las crisis de gabinete que obligan a cambiar ministros de
defensa impide llevar a cabo y formular una Poltica de Defensa as como
la definicin de principios de profesionalizacin. En este contexto, las
Fuerzas Armadas enfrentan un vaco de liderazgo institucional as como el
aumento de su incertidumbre que est ocasionando crisis en su cohesin
interna. A ello se agrega un fenmeno crtico como la policializacin
militar. Este fenmeno consiste en un cambio radical de las funciones de
defensa externa por el aumento de tareas de seguridad interna y orden
pblico.
Por lo mismo, la ampliacin de funciones militares hacia escenarios de
intervencin en la lucha contra las drogas, control del contrabando,
participacin en planes de seguridad interna y una activa actividad en
tareas de desarrollo, exige redefinir polticas de liderazgo profesional
orientadas mas bien a restablecer su horizonte estratgico sustentado en
nuevos valores ticos, habilidades y conocimientos as como en
necesidades de subordinacin constitucional y obediencia a la autoridad
103

civil legtimamente elegida. De igual forma, es urgente que las Fuerzas

Armadas inicien una profunda reflexin sobre su futuro profesional
tomando en cuenta las inercias acumuladas en su educacin, organizacin,
funcin y competencias.
En los ltimos aos, el Ejrcito Nacional slo ha contado con reglamentos
o manuales de liderazgo como Estampa de Capitanes pero no ha logrado
desarrollar una verdadera doctrina institucional para el cambio. Por otra
parte, no existe un departamento o centro de investigaciones militares que
promueva el desarrollo de estudios acerca de los patrones de liderazgo
profesional existente y la necesidad de superar sus deficiencias. Los
militares siguen fuertemente apegados a lgicas patrimoniales y
caudillescas de liderazgo, situacin que facilita la violacin de los derechos
humanos y las transgresiones a las normas y leyes militares. Sin duda,
hace gran falta trabajar sobre este captulo pendiente toda vez que la
intervencin militar en asuntos de seguridad interna son cada vez ms
complejos y que requieren habilidades, conocimientos y apego a una
conducta profesional as como su participacin en Operaciones de
Mantenimiento de Paz exigen nuevas experiencias y conocimiento.
Bibliografa
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talleres: La Paz
Annimo 1982. Estampa de capitanes. La Paz: Biblioteca del Oficial,
Ejrcito Nacional.
Comando en Jefe 1963. Reglamento 24-B. Metodologa y Pedagoga
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Gamarra, Luis 1916. Deberes del oficial del Ejrcito. La Paz: Imprenta
Velarde Yanacocha.

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Gavet, Andr 1937. El arte de mandar. La Paz: Ediciones e Imprenta de la

Intendencia General de Guerra, Ejrcito Nacional.
Kaiser, G y Candia J. 1928. Instruccin Tctica del Oficial de Fila. La Paz:
Imprenta Intendencia de Guerra.
Sanjins, Guillermo 1921. Breves apuntes para los oficiales instructores. La
Paz: Intendencia General de Guerra.
USAID 1963. Metodologa y Pedagoga Militar. La Paz: Imprenta del Centro
Audiovisual USAID-Bolivia.

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