UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO EN LAS
MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAS
MANUFACTURERAS - RUBRO ELABORACIN DE PRODUCTOS
DE PANADERA EN EL DISTRITO DE HUARAZ, 2014
TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIN
AUTORA:
HIPLITA KARINA HUERTA TOLENTINO
ASESORA:
DR.LIC.ADM. KAROL MOORE TORRES
HUARAZ PER
2014
Ttulo de la Tesis: Caracterizacin del liderazgo carismtico en las micro y pequeas empresas del
sector industrias manufactureras - rubro elaboracin de productos de panadera en el distrito de
Huaraz, 2014.

Hoja de firma del jurado y asesor

Mg. Lic. Adm. Silvia Isabel Figueroa Quito

Presidente

Mg. Lic. Adm. Csar Hernn Norabuena Mendoza

Secretario

Mg. Lic. Adm. Carlos Humberto Chunga Antn

Miembro

_______________________________________
Dra. Lic. Adm. Rosa Karol Moore Torres
Asesora

Dedicatoria

Con todo mi cario para mi madre por su apoyo,

consejos, comprensin, amor, ayudar en los
3

momentos difciles, que hizo todo en la vida para

que yo pudiera lograr mis sueos, por motivarme
y darme la ayuda cuando senta que el camino se
terminaba.

Esta tesis se la dedico a mi Dios quin supo

guiarme por el buen camino, darme fuerzas
para seguir adelante y no flaquear en los
problemas que se presentaban, ensendome a
enfrentar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.

RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo general, describir y determinar las principales
caractersticas del Liderazgo Carismtico, en las Micro y Pequeas Empresas del Sector
Industrias Manufactureras Rubro Elaboracin de Productos de Panadera de la ciudad de
4

Huaraz, 2014. La investigacin fue cuantitativa descriptiva no experimental (Transaccional

o transversal) para el recojo de la informacin se tuvo como poblacin y muestra a 48
trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz, a quines se les aplic un
cuestionario de 9 preguntas cerradas sobre liderazgo carismtico. Obtenindose los
siguientes resultados:El 45.83% manifiestan que solo a veces las acciones del lder de sus
empresa expresa un buen nivel de autoestima; el 45.83% manifiestan que el lder de su
empresa acta con autoconcepto a veces; el 58.33% manifiestan que el lder de su empresa
solo a veces tiene una visin clara sobre lo que quiere lograr la empresa;el 62.5% que el
lder de su empresa rara vez actan con optimismo ;el 45.83% manifiesta que el lder de
su empresa solo a veces los incentivan a la prctica de valores; Un considerable 35.42%
manifiesta que el lder de su empresa promueve la organizacin de actividades sociales de
confraternidad solo a veces ,as mismo solo el 8.33% sealan que realizan o promueven
siempre;el 41.67% manifiesta que el lder de su empresa rara vez tiene una comunicacin
efectiva con sus colaboradores y solo el 2.08% sealan siempre se comunica con
efectividad; El 52.08% manifiesta que tiene una interaccin recproca con el lder de la
empresa donde labora.

Palabras claves: Liderazgo carismtico, Mypes.

ABSTRACT
The study was overall objective, describe and determine the main characteristics
5

of charismatic leadership in the Micro and Small Enterprises of Manufacturing Industries

Sector Heading Bakery Products Development of the city of Huaraz, 2014. The
investigation was descriptive quantitative experimental (Transactional or transverse) to the
gathering of information he had as population and sample of 48 workers from the bakery
businesses in the city of Huaraz, to whom were applied a questionnaire of 26 closed
questions on charismatic leadership. With the following results: The 45.83% state that
sometimes only the actions of the leader of the company expressed a good level of selfesteem; the 45.83% state that the leader of his company sometimes acts with self-concept;
58.33% state that the leader of his company alone sometimes has a clear vision of what you
want to achieve the company, 62.5% for the leader of your company rarely act with
optimism, the 45.83% stated that the leader of your company sometimes only encourage the
practice of values, a significant 35.42% stated that the leader of his company promotes
organizing social activities for fellowship alone sometimes, also only 8.33% said they
always perform or promote, the 41.67% He states that the leader of his company rarely ever
have effective communication with colleagues and only 2.08% said always communicated
effectively; The 52.08% state that has a reciprocal interaction with the leader of the
company where he works.

Keywords: Charismatic Leadership, MSEs.

Contenido
Hoja de firma del jurado y asesor........................................................................................................i
Dedicatoria.........................................................................................................................................ii
Resumen...........................................................................................................................................iii
6

Abstract.............................................................................................................................................iv
I.Introduccin.....................................................................................................................................1
II.Revisin de la literatura..................................................................................................................6
2.1. Antecedentes...............................................................................................................................6
2.2. Marco Terico...........................................................................................................................10
2.3.Marco Conceptual......................................................................................................................18
III. Metodologa...............................................................................................................................29
3.1. Diseo de investigacin............................................................................................................29
3.2. Poblacin y muestra..................................................................................................................29
3.3. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores......................................................30
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos......................................................................31
3.5. Plan de anlisis.........................................................................................................................31
3.6. Matriz de consistencia..............................................................................................................32
3.7. Principios ticos........................................................................................................................32
IV. Resultados..................................................................................................................................33
4.1.Resultados respecto a la encuesta aplicada a los colaboradores.................................................33
4.2.Anlisis de resultados................................................................................................................45
V. CONCLUSIONES.......................................................................................................................59
Referencias bibliogrficas................................................................................................................60
Anexos.............................................................................................................................................61

ndice de tablas y grficos

Indice tablas

Datos generales del encuestado........................................................................................................41

Tabla 01: Distribucion segn edad...................................................................................................41

Tabla 02:Distribucin segn sexo....................................................................................................42

Tabla 03: Distribucion segn grado de instruccion..........................................................................45
Del liderazgo carismatico ...............................................................................................................45
Tabla 04: Distribucion segn buen nivel de autoestima...................................................................46
Tabla 05:distribucion segn alto grado de autoconcepto..................................................................47
Tabla 06:Distribucion segn seguridad en si mismo en todo lo que hace y dice..............................48
Tabla 07: Distribucin segn elaboracin y comunicacin de una visin clara de la empresa.........49
Tabla 08: Distribucin segn definicin y comunicacin de una misin efectiva de la empresa.50
Tabla 09: Distribucin segn Promocin de la prctica de valores en la empresa........................51
Tabla 10: Distribucin segn organizacin y participacin en actividades sociales en la empresa. 52
Tabla 11: Distribucin segn comunicacin efectiva o clara con todos los colaboradores.............53
Tabla 12: Distribucin segn la interaccin reciproca con cada uno de sus colaboradores.............54
Indice graficos
Datos generales del encuestado........................................................................................................41
Grfico 01: Distribucion segn edad...............................................................................................41
Grfico 02:Distribucin segn sexo.................................................................................................42
Grfico 03: Distribucion segn grado de instruccion.......................................................................45
Del liderazgo carismatico ...............................................................................................................45
Grfico 04: Distribucion segn buen nivel de autoestima................................................................46
Grfico 05:distribucion segn alto grado de autoconcepto..............................................................47
Grfico 06:Distribucion segn seguridad en si mismo en todo lo que hace y dice..........................48
Grfico 07: Distribucin segn elaboracin y comunicacin de una visin clara de la empresa.....49
Grfico 08: Distribucin segn definicin y comunicacin de una misin efectiva de la
empresa.50
Grfico 09: Distribucin segn Promocin de la prctica de valores en la empresa.....................51
Grfico 10: Distribucin segn organizacin y participacin en actividades sociales en la empresa
52
Grfico 11: Distribucin segn comunicacin efectiva o clara con todos los colaboradores..........53
8

Grfico: Distribucin segn la interaccin reciproca con cada uno de sus colaboradores..............54

I.

Introduccin

Actualmente existen una serie de tendencias globales, que se reflejan con mayor
intensidad en el primer mundo (pases desarrollados) y condicionan el entorno competitivo de
hoy en da, entre los que se destacan: el cambio fundamental de una economa mundial basada
en la explotacin de recursos naturales y la industria manufacturera. Vallejo, V. (2010).
Las micro y pequeas empresas (MYPE,) constituyen una organizacin socioeconmica
de gran impacto, son importantes agentes econmicos para promover el desarrollo de los
pases. Una parte significativa de la poblacin y de la economa depende de la actividad
y el desempeo de estas microempresas debido a su reconocida capacidad para generar
empleo y su participacin en la produccin y el desarrollo econmico. La situacin que
enfrenta actualmente el mundo empresarial, caracterizado por constantes cambios, lleva
a las organizaciones a adaptarse a estos cambios con la finalidad de incrementar y
mantener su competitividad, a partir de un liderazgo carismtico, donde el lder deben
demostrar tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. El liderazgo
carismtico tiene un efecto positivo y provechoso en las micro y pequeas empresas,
donde habr un mejor rendimiento por parte de los trabajadores y con esto se podr
lograr los objetivos y metas en la empresas. (Sagastegui, M. 2010).
A nivel Internacional, en la mayora de los pases, las micro y pequeas empresas representan
ms del 95% del total de empresas, proporcionan entre el 60 y 70% del empleo y contribuyen
entre el 50% y 60%, siendo indispensable promover la investigacin acerca de estas empresas,
sus principales problemas y sus posibles soluciones.
9

Un liderazgo adecuado generar en los trabajadores la confianza en el lder, el

liderazgo es un tema que se trata a nivel internacional es as que se realiz un
estudio sobre el liderazgo en las micro y Pequeas empresas en Veracruz, en el que
muestra que los lideres tienen una administracin no especializada, es emprica y
por lo general la llevan a cabo sus propios dueos. El crecimiento de una Mype se
ve reflejado en el buen liderazgo que se tenga y en las estrategias que en este se
planten para cumplir los objetivos empresariales, pues muchas de las empresas
fracasan precisamente por la mala direccin y ausencia de liderazgo. (Pitalua, S.
2010)
Las Mypes en el Per constituyen un factor importante para el desarrollo, se
reconoce la importancia de las micro y pequeas empresas (MYPE) en la economa
nacional, no slo por el elevado nmero de firmas, sino fundamentalmente por su
contribucin a la generacin de empleo y a otros aspectos socioeconmicos. (Vela,
L. 2007).
El tema MYPE, en general, se transita entre lo social y lo econmico. Lo social
viene dado por su contribucin al empleo y lo econmico, vinculado a la mejora de
la competitividad y productividad para generar mayores excedentes y mejorar
ingresos. Por ello, en realidad el liderazgo del tema MYPE queda en el sector que
toma la iniciativa de impulsarlas y promoverlas. (Snchez, B. 2009).
A las Mypes de panadera les falta entender el proceso de liderazgo carismtico y
tienden an a confundirlos con el concepto de autoridad. Y es lgico. En los ltimos
aos han estado preocupadas de otras cosas, como sobrevivir ante problemas
econmicos y varias crisis financieras. (Snchez, M. 2008).
2

Los trabajadores del sector Industrias manufactureras estn atravesando una situacin donde la
confianza, el dominio y la fuerte conviccin y el manejo de relaciones interpersonales, no son
adecuados para hacer frente a las actividades llevadas a cabo en cada puesto de trabajo. Todo
ello derivado de un estilo de liderazgo inadecuado por parte de los lderes de reas de toda la
empresa, lo cual repercute negativamente en la organizacin y en su entorno.
La caracterstica fundamental del liderazgo carismtico en el Per y las regiones
costa sierra y selva se dan un 35%, debido a que los gerentes practican las
dimensiones

de

confianza,

dominio

conviccin

con

unas

relaciones

interpersonales adecuadas al desarrollo empresarial. (Valdez, C. 2011).

Segn los sondeos de opinin que el grupo de estudio ha realizado con los dueos y
administradores de panaderas, informaron que mayormente muestran un liderazgo
carismtico, de acuerdo a las caractersticas y personalidad de los trabajadores de
esta zona, brindndoles confianza y seguridad, motivacin hacia el logro de las
metas y objetivos, promoviendo la seguridad en los trabajadores mediante una
interrelacin en la comunicacin basada en la confianza. (Ferraro, C. 2011).
En el 2011, las MYPE manufactureras que tuvieron mayor participacin en el mercado de
compras del estado son las dedicadas a la elaboracin de productos de panadera (S/. 95.09
millones), elaboracin de productos lcteos (S/. 65.90 millones), fabricacin de prendas de
vestir (S/. 54,47 millones), y elaboracin de otros productos alimenticios (S/. 37.43 millones).
Las dems actividades manufactureras lograron adquisiciones con el estado por el valor de
S/.254.24 millones.
Con respecto al estilo de liderazgo carismtico, se observa que los lderes a cargo de cada rea
no proponen alternativas de solucin a ciertos problemas, de tal manera que entusiasmen y
3

convenzan a sus subordinados por medio de carisma. A menudo no se utiliza, el sentido del
humor para suavizar momentos difciles o para que los trabajadores piensen de manera
creativa. Solo en algunas ocasiones se utiliza el sentido del humor para indicarles a los
trabajadores sus equivocaciones.
Las microempresas del Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en la ciudad de Huaraz,
requieren de un liderazgo basado en personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes.
Un liderazgo carismtico que debe desarrollar dinmicamente los principios mentales,
emocionales y fsicos. Un liderazgo que considere la visin y el posicionamiento deseados con
coraje, para remover las estructuras existentes, donde el soporte del liderazgo, es la confianza
y las relaciones Interpersonales y entre las organizaciones, buscando siempre el logro de las
metas y objetivos de las microempresas.
Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigacin es el siguiente:
Cules son las principales caractersticas del Liderazgo Carismtico en las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de
Panadera en el distrito de Huaraz, 2014?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general: Describir las
principales caractersticas del Liderazgo Carismtico, en las Micro y Pequeas Empresas del
Sector Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en el distrito
de Huaraz, 2014.

De la misma manera para conseguir el objetivo general, se plantearon los siguientes objetivos
especficos:

1. Determinar las principales caractersticas de los colaboradores de las empresas de

las panaderas en el distrito de Huaraz.

2. Conocer las principales caractersticas del Liderazgo Carismtico de las Micro y

Pequeas Empresas de las Panaderas en el distrito de Huaraz.
Es importante conocer el Liderazgo Carismtico, ya que servir como gua metodolgica y
antecedentes para otros estudios similares en otros sectores productivos y de servicios de la
Provincia de Huaraz y de otro mbito geogrficos.
Finalmente la investigacin se justifica porque permitir conocer si el Liderazgo Carismtico
se est practicando adecuadamente dentro de las Micro y Pequeas Empresas, la cual conlleve
a que todos los miembros se sientan en confianza. As mismo, nos permitir tener ideas mucho
ms acertadas de cmo se da el Liderazgo Carismtico en accionar de las micro y pequeas
empresas del sector en estudio.

II. Revisin de la literatura

2.1. Antecedentes
Morales, R. (2009), estudiante de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,
realiz un estudio sobre. El estilo del liderazgo y la productividad de las empresas de
Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero, la presente investigacin busca
determinar la relacin entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de
alimentos y bebidas en el sector manufacturero, como resultado de la inmersin

preliminar se percibe que uno de los problemas que hoy en da continua afrontando estas
empresas de sector manufacturero son las malas relaciones entre la administracin y los
trabajadores. Manifiestan la preocupacin porque para ellos las prcticas de liderazgo en
el desarrollo de las funciones administrativas son inadecuadas; debido a que las
caractersticas personales de los que integran la direccin no son apropiadas para el cargo.
En la investigacin se orient a conocer que actividades llevan a cabo los gerentes en las
organizaciones manufactureras de la MYPE, de qu manera realizan sus funciones dentro
de estas para finalmente establecer el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes
estableciendo comparaciones entre el mbito terico y la realidad existente. En el estudio
se utiliz como base conceptual la teora del liderazgo Dalf, quien logra integrar las
expectativas de los seguidores, su desarrollo como seres humanos y el logro de los
objetivos comunes y compartidos entre lderes y seguidores

Conclusiones:
La principal conclusin es que las empresas del Sector Manufacturero en virtud de
mantener altos niveles de productividad requieren la fusin de la figura del lder y del
gerente. No pueden seguir separados porque la dinmica econmica impuesta por la
globalizacin exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto rendimiento con el
mnimo de prdidas.
Prez, J. (2010), administracin y gestin educativa desde la perspectiva de las practicas del
liderazgo y el ejercicio de los derechos humanos en la escuela normal mixta, Universidad
Pedaggica Nacional Francisco Morazn, Tegucigalpa, Chile, ha sido elaborado como
objeto de estudio para identificar el tipo de liderazgo que practica el Director; caracterizar
las principales prcticas de liderazgo relacionadas con el aseguramiento del ejercicio de

los derechos humanos; determinar la relacin entre el tipo de liderazgo y el ejercicio de

los derechos humanos, de los/las docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
Para el logro de stos objetivos se realiz una integracin terica, en donde se describe el
proceso de Administracin y Gestin: alternativas exitosas para intervenir en la realidad;
el Liderazgo: apertura y flexibilidad mental abierta al cambio y a la transformacin
permanente; as como derechos humanos y educacin: para promover una cultura de paz.
Se confirma la hiptesis planteada: Las Practicas de Liderazgo influyen en el
aseguramiento del ejercicio de los derechos humanos de los/las docentes de la Escuela
Normal Mixta Pedro Nufio. El estilo de liderazgo del director se caracteriza por presentar
conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, as como motivacin y
habilidades para el pensamiento. Y deposita en sus seguidores confianza, autoridad, les
brinda apoyo y reconocimiento a su labor, as como motivacin a travs de desafos,
empata, perfilndose como un modelo a seguir, destacndose la relacin que genera con
sus seguidores al buscar instancias de involucramiento y retroalimentacin, incluso ms
all de las formales que provee la organizacin.

Conclusiones:
La principal conclusin es que el lder directivo no puede ver los procesos aislados unos
de otros, porque es necesario que prevalezca una visin completa en la que todos aspectos
puedan ser considerados como partes de un todo en el cual hay que encontrar la esencia de
las cosas, ya que esta es una forma de entender el grado de influencia que se tiene sobre la
realidad que se interviene y la que tiene esta sobre aquellos que intervienen.

 Ayala, L y Reyes, N. (2008), estudiantes de la Universidad Cesar Vallejo de Lima,

realizaron un estudio sobre Influencia de la aplicacin del programa preparando lderes
en el fortalecimiento de la cualidad de liderazgo de las autoridades estudiantiles del nivel
de educacin secundaria; el objetivo del presente estudio en determinar que existe
diferencia significativa en las dimensiones de la cualidad de liderazgo en el promedio del
pre test con el post test l, lo que indica que la aplicacin del programa preparando lderes
tiene efectos significativos en el fortalecimiento de la cualidad de liderazgo y por ende en
el desempeo como autoridad estudiantil, quedando as demostrado la eficacia del
programa. A travs de la investigacin realizada con 38 autoridades estudiantiles de la
Institucin Educativa se ha logrado fortalecer la cualidad de liderazgo, gracias a la
aplicacin del programa preparando lderes cuyos resultados se han obtenido a travs de
listas de cotejo y de evaluacin.
Conclusiones:
La principal conclusin es que la figura del lder-gerente hace inevitable la fusin de
estilos de liderazgo y de los enfoques gerenciales. Ambos aspectos deben estudiarse con
una visin vinculante porque la tendencia laboral amerita que se combinen actitud,
personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar procesos administrativos.
Martnez, Y. (2008), universidad Catlica del Per de Lima en su investigacin Liderazgo
en la gestin educativa en una institucin educativa publica, ha sido elaborado como
objeto de estudio para describir el liderazgo en la gestin educativa de una institucin
educativa pblica, el liderazgo carismtico permite a los directivos influenciar en sus
docentes de tal manera que reconozcan y atribuyan una forma de interactuar entre ellos.
Para la gestin de los colegios favorece las relaciones interpersonales entre docentes y
directores lo cual beneficia a las organizaciones educativas.

Por esa razn les interes indagar sobre cules son las caractersticas del liderazgo
carismtico del director de una Institucin Educativa Pblica. A travs de este estudio
pretendieron reconocer las caractersticas del liderazgo carismtico en el director de una
Institucin Educativa Pblica. As en la organizacin estudiada, el ejercicio del liderazgo
facilita al director el planteamiento de soluciones, con apoyo de sus docentes, en beneficio
de la escuela y promueve el desarrollo profesional de los mismos afianzando las
obligaciones profesionales de los docentes y el desarrollo de una visin conjunta
institucional.
Conclusiones:
La principal conclusin es que los directivos deben ser capacitados para que cumplan la
doble funcin de dirigir y liderar a un grupo humano aprovechando al mximo los
recursos de la institucin. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la institucin
y del grupo de seguidores. Eso podr elevar el rendimiento de la institucin.
2.2. Marco Terico
II.2.1. Teora del Liderazgo Carismtico de House
Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte
conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales,
como en el logro de los objetivos y metas organizacionales.
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden
superior trascendente, que consigue el compromiso y la energa de los seguidores.
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus
seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores
cumplirn con dichas expectativas.
9

El carisma es el trmino comnmente utilizado, para describir los lderes que por la
fuerza de sus capacidades personales son capaces de tener efectos profundos y
extraordinarios seguidores. Estos efectos incluyen la lealtad al mando y la devocin al
lder y de inspirar a los seguidores a aceptar y ejecutar la voluntad del lder, sin
vacilacin ni pregunta o relacin con el inters propio de cada uno. El trmino carisma,
cuyo significado inicial era "don", es generalmente reservado para los lderes que por
su influencia son capaces de causar seguidores para llevar a cabo hazaas
sobresalientes. Con frecuencia estos lderes representan una ruptura con el orden
establecido y de liderazgo a travs de sus grandes cambios sociales se llevan a cabo.
La mayora de los escritores que se ocupan de carisma o el liderazgo carismtico
comienzan su discusin con la concepcin de Max Weber de carisma. Weber describe
como carismticos aquellos dirigentes que revelan una misin trascendente o curso de
accin que puede ser en s mismo atractivo para los seguidores potenciales, pero que se
acta porque los seguidores creen que su lder es extra ordinariamente dotados. (Dow,
1969, p. 307). Trascendencia se atribuye implcitamente tanto a las cualidades de lder
y el contenido de su misin, siendo el primero descrito como sobrenatural,
sobrehumano o excepcional. (Weber, 1947, p. 358).
Varios autores sostienen que el liderazgo carismtico puede existir y existe en las
organizaciones complejas formales (Dow, 1969; Oberg, 1972; Runelman, 1963; Shils,
1965).
Sin embargo, a pesar de los profundos efectos que los lderes carismticos se presume
que tienen los seguidores compromiso, la motivacin y el rendimiento, las discusiones
sobre el carisma han sido de naturaleza especulativa y casi exclusivamente terica.
El concepto de carisma se examinar bajo los siguientes temas: los efectos
carismticos, caractersticas de los lderes, el comportamiento de los lderes

10

carismticos, los factores situacionales asociados con la aparicin y la eficacia de los

lderes carismticos.

En la literatura actual el trmino carismtico "El liderazgo se define en general y se

describe en trminos de los efectos de la ieader de seguidores, o en trminos de la
relacin entre lderes y seguidores. Por ejemplo Oberg (1972) afirma que la prueba de
carisma es el grado de devocin y confiar en el objeto (lder carismtico) inspirar fe y
confianza.
Muchas veces, la relacin de los seguidores del lder matic la charis, es la de los
discpulos a un maestro, y en cualquier caso que es venerado por ellos. Ellos no lo
siguen por miedo o incentivo monetario, sino por amor, apasionada devocin,
entusiasmo.
Parece que todos los escritores coinciden en que los efectos del liderazgo carismtico
son ms emocionales que calculador en que el seguidor se inspir para dar entusiasmo
incuestionable obediencia, lealtad, compromiso y devocin al lder ya la causa de que
el lder representa.
El lder carismtico se ve que es un objeto de identificacin por el que los seguidores
emulan los lderes los valores, los objetivos y el comportamiento. Por lo tanto, uno de
los efectos del lder carismtico es para causar seguidores para modelar su
comportamiento, sentimientos y cogniciones en honor al lder (Friedrich, 1961). A
travs de la articulacin de una meta trascendente se supone que el lder de aclarar o
especificar una misin para los seguidores. Por la expresin del lder de confianza en s
mismo, a travs de la exposicin de la confianza en los seguidores tambin se supone
que el lder inspira confianza en los seguidores. As, el lder carismtico se afirma a
11

clarificar las metas, hacen que se establezca o aceptar metas ms altas. Mayor
confianza en su capacidad de contribuir a la consecucin de tales objetivos.
La revisin anterior de los efectos del liderazgo carismtico sugieren varias variables
dependientes para una teora del carisma. Algunos de estos efectos son: la confianza
del seguidor en la correccin de las creencias del lder, dominio y fuerte conviccin, la
similitud de las creencias de los seguidores a los del lder, la aceptacin incondicional
del lder, el afecto para el lder, la obediencia voluntaria al lder, la identificacin con y
emulacin del lder, la implicacin emocional de los seguidores en la misin, los
objetivos mayores del seguidor, y la sensacin por parte de los seguidores de que sern
capaces de lograr, o contribuir a la realizacin de la misin. Este gran nmero de
efectos carismticos es consistente con la definicin de Etzioni de carisma, como la
capacidad de un actor para ejercer una influencia difusa e intensa sobre las normativas.
Los lderes que tienen tales efectos en los seguidores pudieron ser identificados en las
muestras posteriores. Estos lderes podran ser clasificados como lderes carismticos.
Sus caractersticas de personalidad y comportamientos podran ser comparados con los
de otros lderes (que no tienen tales efectos) para identificar las caractersticas y
conductas que diferencian a los lderes carismticos de los dems. Este proceso de
definir operacionalmente liderazgo carismtico permite a uno identificar a los lderes
en una poblacin que tienen los efectos carismticos que se describen en la literatura
tradicional y por lo tanto especifican un conjunto operativo de variables dependientes
para una teora del liderazgo.
A lo largo de este documento, el lder carismtico trmino se utiliza para referirse a
cualquier lder que tiene los efectos carismticos por encima de seguidores a un grado
inusualmente alto.

La definicin operativa precisa de un lder carismtico dado

12

aguarda la investigacin que permitir a uno de escalar los efectos y establecer puntos
de corte especficos en tales escalas para diferenciar los lderes carismticos de otros
lderes. Si bien no es probable que todos.
Tanto la literatura sobre el liderazgo carismtico y la opinin de los laicos parecen estar
de acuerdo que el lder carismtico, puede ser descrito por un conjunto especfico de
caractersticas personales. Segn Weber lder matic la charis, es aceptado por los
seguidores ya que tanto el lder y el seguidor perciben al lder como poseedor de un
cierto don extraordinario. Este regalo de carisma rara vez se especifica y generalmente
considerada una cualidad misteriosa que desafa la definicin. En la actualidad es
probable que haya una interaccin compleja de las caractersticas personales del don, el
comportamiento del lder emplea, caractersticas de los seguidores y los factores, en el
momento de la asuncin del rol de liderazgo.
La literatura sobre el liderazgo carismtico atribuye repetidamente tres caractersticas
personales a lderes que tienen efectos carismticos, a saber: niveles extremadamente
altos de confianza en s mismo, el dominio, y una fuerte conviccin en la justicia moral
de sus creencias.
Es muy posible que los lderes carismticos se presentan como muy seguros y que
tienen una fuerte conviccin. Algunos lderes pueden as tener efectos carismticos
debido a su capacidad de actuar como si tuvieran tanta confianza.
Las caractersticas de algn lder carismtico que han conocido personalmente o de los
que han estado expuestos. Estos grupos describen repetidamente a los lderes
carismticos que se seleccionaron para discusin como poseedor de la dominacin, la
autoconfianza y una fuerte conviccin en sus creencias e ideales.

13

Se argumenta que el modelado de roles es uno de los procesos por los que los lderes
pueden provocar efectos carismticos. Adems, es probable que los sentimientos,
cogniciones y el comportamiento que se modelan con frecuencia determinar el ajuste
de los subordinados a la vida organizacional. Con respecto a la motivacin de los
hallazgos anteriores sugieren que los lderes pueden tener un efecto sobre los valores o
valencias subordinados se unen a los resultados de su esfuerzo, as como sus
expectativas. Y, como se ver ms adelante, los lderes pueden tambin tener un efecto
sobre la autoestima de los subordinados, y sus niveles de la meta.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a involucrarse en
comportamientos diseados para crear la impresin de competencia.
El primer requisito para liderazgo carismtico es una visin comn o compartida de lo
que el futuro podra ser. Para proporcionar significado y generar entusiasmo, tal visin
comn debe reflejar las metas o un futuro estado de cosas que es valorado por los
miembros de las organizaciones y por lo tanto importante para ellos para llevar a cabo.
Todos los discursos o escritos inspirados tienen el elemento comn de una visin o un
sueo de una mejor existencia.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a articular metas
ideolgicas.
Los lderes que se comunican expectativas de alto rendimiento para los subordinados y
exhiben confianza en su capacidad para cumplir con esas expectativas son la hiptesis
de aumentar la auto-estima de los subordinados y afectar a los subordinados aceptan o
metas establecidas por ellos mismos.
Hay evidencia sustancial de que la autoestima y la expectativa de que uno puede lograr
las metas de uno se relacionan positivamente con la motivacin y el logro de metas.

14

Las personas con alta autoestima son ms propensas que las personas de bajos de
autoestima para buscar mayores recompensas personales para el rendimiento.
Los lderes que se comunican simultneamente altas expectativas y la confianza en los
seguidores son ms propensos a tener seguidores que acepten los objetivos de la lder y
creen que pueden contribuir al logro de metas y son ms propensos a tener seguidores
que se esfuerzan por cumplir especfica y desafiante estndares de desempeo.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a involucrarse en
comportamientos que suscitan motivos relacionados con el cumplimiento de la misin,
el liderazgo carismtico nace de situaciones estresantes. Se argumenta que tales lderes
expresan sentimientos profundos por los seguidores.
Los lderes que tienen efectos carismticos son diferenciados de los dems por alguna
combinacin posiblemente aditivo y posiblemente interactiva de las cuatro
caractersticas personales que se muestran: dominancia, confianza en s mismo, la
necesidad de la influencia, y una conviccin fuerte en la justicia moral de sus
creencias. Los lderes carismticos son la hiptesis de emplear estas caractersticas con
los siguientes comportamientos especficos: la articulacin meta, el modelado de roles,
la construccin de la imagen personal, demostracin de la confianza y altas
expectativas para los seguidores y los comportamientos de excitacin motriz. Objetivo
de la articulacin y la construccin de la imagen personal, para dar lugar a
percepciones favorables de la lder de seguidores. Estas percepciones favorables se
afirman para mejorar la confianza seguidores, la lealtad y la obediencia al lder y
tambin las relaciones entre los comportamientos.
Ayoub, P. (2011). Estilos de Liderazgo y su Eficacia en la Administracin, el liderazgo
carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores
15

ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la

demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que
tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su
obligacin.
II.2.2. Teora del Liderazgo Carismtico de Conger y Kanungo
Segn Conger y el modelo de Kanungo, el liderazgo se trata de pasar de organizacin
miembros de un estado actual a un estado futuro y los lderes carismticos se distinguen
por su capacidad de identificar deficiencias en la situacin actual, luego formular y
comunicar una visin de cambiarlo. Esta nocin de liderazgo carismtico como una
fuerza para el cambio parece ser aceptado por la mayora de los investigadores
interesados en el carisma de liderazgo
.
II.2.3. Teora del Liderazgo Carismtico de Warren Bennis
Hellriegel, R. (2009), comportamiento organizacional, encontr cuatro aspectos en
comn al estudiar a 90 de los lderes ms efectivos y exitosos: Visin o sentido de
propsito, comunicacin de esa visin a sus seguidores en trminos claros, consistencia
y constancia en la persecucin de esa visin, conocimiento de sus propias fuerzas para
obtener el mayor provecho de ellas.

Dalf, R. (2009), la experiencia del Liderazgo, proponen que los lderes carismticos
tienen una meta que desean alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta,
confan en s mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de
un cambio, en lugar de administradores del status quo.

16

II.3. Marco Conceptual

II.3.1. Micro y pequea empresa (MYPE)

Definicin:
Villarn, F. (2010), la Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica
constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin
o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin
de bienes o prestacin de servicios.
Cuando esta Ley se hace mencin a la sigla Mype, se est refiriendo a las Micro y
Pequeas Empresas, las cuales no obstante tener tamaos y caractersticas propias,
tienen igual tratamiento en la presente Ley, con excepcin al rgimen laboral que es
de aplicacin para las Microempresas.
Caractersticas de las micro y pequeas empresas (MYPE):
Villarn, F. (2010), segn la Ley, para poder acogerse a los bienes fsicos de los que
gozan las Mype en el Per, estas deben cumplir con ciertos requisitos concernientes
a su nmero de trabajadores y sus volmenes de ventas.

Respecto del nmero total de trabajadores

La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores.

La pequea empresa, de 1 a 50 trabajadores.

Por sus niveles de ventas anuales
La microempresa: Hasta por un monto mximo de 150 Unidades

Impositivas Tributarias (UIT).

La pequea empresa: Desde 150 UIT hasta 850 UIT.

17

 Importancia de las micro y pequeas empresas (MYPE):

Villarn, F. (2010), las micro y pequeas empresas en el Per son componente muy
importante del motor de nuestra economa. A nivel nacional, las Mype brindan
empleo al 80% de la poblacin econmicamente activa y generan cerca del 40%del
Producto Bruto Interno (PBI). Es indudable que las Mype abarcan varios aspectos
importantes de la economa de nuestro pas, entre los ms importantes cabe
mencionar su contribucin a la generacin de empleo, que si bien es cierto muchas
veces no lo genera en condiciones adecuadas de realizacin personal, contribuye en
forma creciente en aliviar el alto ndice de desempleo que sufre nuestro pas.
Constituye el principal motor de desarrollo del Per, su importancia se basa en
que:
o Proporcionan abundantes puestos de trabajo.
o Reducen la pobreza por medio de actividades de generacin de ingresos.
o Incentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la poblacin.
o Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.
o Mejoran la distribucin de ingreso.
o Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico.
La constitucin de una Mype resulta socialmente deseable, por la inversin que
realiza en la localidad donde se instala. Es inversin tiene, adems, tres
elementos adicionales:
o En primer lugar, generacin de empleos directos es decir dentro de la misma
empresa y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de esta,
como por ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de
peridico, venta de artesanas, construcciones metlicas, entre otros.

18

o En segundo lugar, permite a travs de la aplicacin de la oferta, que se

ofrezca mejores productos a menor precio, es decir un mercado ms
competitivo.
o En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les
permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal
profesional.
Crecimiento de las Mypes
El crecimiento econmico, entre otros, est asociado en forma positiva con la
tasa de creacin de empresas, por ello un aumento de la actividad empresarial
conlleva tasas de crecimiento econmico ms altas. El sector de la industria
manufacturera en el pas registr un crecimiento de entre 10% y 11% en marzo,
con lo que el primer trimestre del 2011.
El flujo de entrada de empresas en nuevos sectores de la economa y de salida
de empresas de los sectores declinantes, poco rentables es un proceso que
reasigna los recursos (trabajo y capital) en el total de la economa hacia sectores
y empresas que, indefectiblemente, tienen mejoras en la productividad,
facilitando la modernizacin del tejido empresarial.
II.3.2.

Micro y pequeas empresas del sector Industrias Manufactureras rubro

elaboracin de productos de panadera.

Definicin elaboracin de productos de panadera:

Parra, F. (2009), es la transformacin de las materias primas en un producto
terminado que ya est en condiciones de ser destinado a la venta. La distribucin
de las manufacturas est a cargo del rea de despachos de la empresa.

19

Conocida adems como industria secundaria, la manufactura engloba a una

variedad enorme, artesana, alta tecnologa, entre otros, aunque generalmente al
trmino se lo aplica para referirse a la produccin industrial que transforma las
materias primas en bienes terminados.

Caractersticas elaboracin de productos de panadera:

o Gran variedad de productos y una contnua innovacin y diversificacin.
o Diversidad de la distribucin minorista y de los puntos de venta y consumo.
Importancia elaboracin de productos de panadera:
La Industria es un sector con potencial para convertirse en un segmento
importante para el desarrollo de la economa nacional, ya que se trata de
inversiones a largo plazo que contribuyen a desarrollar la iniciativa empresarial y
el recurso humano, adems incide en efectos importantes sobre otros sectores
(Agrcola y Pesca) con los que mantiene relaciones comerciales, as como flujo
de informacin, tecnologa, y principalmente la generacin de empleos con
buenos ingresos y estabilidad. Sin embargo el sector industrial ha sido uno de los
ms afectados con la estrategia de ajuste estructural, dentro de este la
manufactura, ha sido el que ms ha recibido el impacto de esta estrategia
observndose as la cada de su produccin en los ltimos aos.
Tipos elaboracin de productos de panadera:
o Fabricacin de pan y productos de panadera y pastelera frescos o de corta
duracin.
o Fabricacin de galletas y de productos de panadera y pastelera de larga
duracin.
Claves para el xito de una Mype del Sector Industrias Manufactureras:

20

o Que los productos expuestos estarn protegidos y aislados del pblico

mediante mostradores o vitrinas para evitar contaminaciones, stos se
mantendrn en perfectas condiciones de higiene y estarn incluidos en el plan
de limpieza y desinfeccin.
o Los productos sensibles se mantendrn en expositores refrigerados a una
temperatura entre 4 y 8 C.
o Los expositores estarn provistos de termmetros y las temperaturas se
controlarn peridicamente. Los productos se manipularn con utensilios
limpios (pinzas, paletas, etc.) y nunca directamente con las manos.
o Utilizar siempre envases apropiados y en buen estado y almacenarlos en
lugares aislados y limpios.
II.3.3. Liderazgo Carismtico
Definiciones
Richard, L. (2009), la experiencia del liderazgo, los lderes carismticos tienen
un efecto emocional en las personas, crean un ambiente de cambio, articulan
una visin idealizada del futuro, se comunican con claridad, inspiran fe y
esperanza y corren riesgos personales para influir en los seguidores. El carisma
puede ser utilizado para provecho de las organizaciones y la sociedad, pero
tambin puede ser peligroso. (pg. 104).
Slocum, J (2007), Comportamiento organizacional, el liderazgo carismtico
consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente formando en ellos
un fuerte compromiso emocional con una visin y conjunto de valores
compartidos. Al mostrar gran pasin y devocin con la visin y los valores,
tales lderes influyen en los seguidores apelando a sus emociones ms
profundas.

21

El liderazgo carismtico no se limita a cierto conjunto de caractersticas

extraordinarias de una persona, implica un proceso social que es producto de las
complejas interacciones de todos esos elementos. Son especialmente
importantes los disparadores que la misma percepcin de una crisis aporta y la
visin radical que promete una solucin a esta. Si no cuenta con una visin
radical, una persona de cualidades excepcionales puede ser un lder inspirador o
cultural que atrae gente, pero es improbable que logre la clase de cambio social
drstico que el carisma puede generar. El carisma es, por naturaleza propia,
inestable, pues tiene una base altamente emocional, un fundamento que atrae a
los seguidores hacia el lder y la visin radical. Debe transformarse en los
patrones institucionales con el fin de permanecer. (pg. 274).

Fernndez, E. (2010), Administracin de empresas un enfoque interdisciplinar,

la teora del liderazgo carismtico en una de las atribuciones. Los seguidores
atribuyen capacidad del liderazgo heroica o extraordinaria cuando observan
ciertos comportamientos, tales como: una cantidad muy importante de
confianza y dominio en s mismo as como en una solidad conviccin en la
rectitud moral de sus creencias, o cuando menos la capacidad de convencer sus
s seguidores de que posee dicha confianza y conviccin. Los lderes
carismticos cuidan mucho crear una imagen de xito y competencia y ser
ejemplo con su conducta de los valores que han adoptado, es decir hacen
sacrificio en la persecucin de sus objetivas. As mismo comunican a sus
seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores
cumplirn con dichas expectativas. (pg. 541).
22

Ayoub, J. (2010), Estilos de liderazgo y su eficacia en la administracin pblica

Mexicana, el liderazgo carismtico es el proceso de influencia que es establece
entre el lder y sus seguidores en un contexto determinado, cuando estos
reconocen y atribuyen en el lder rasgos y comportamiento calificados como
extraordinarios, lo que genera un fuerte vnculo emocional que lleva a los
seguidores a la obediencia, compromiso, respeto y confianza en el lder.
(pag.68).

Definiciones de las dimensiones de liderazgo carismtico.

o Confianza
Rojas, F y lvarez, A. (2011). La decisin de confiar es uno de los puntos
fundamentales de interpretacin entre el sistema social y el personal,
debido a que la confianza es generada por el sistema psquico, la persona, y
es penetrada en el sistema social haciendo que se reduzca en este la
percepcin de la indeterminacin y de su complejidad. A su vez, el sistema
social genera y produce confianza y la transmite de vuelta al sistema
personal. En sntesis, aunque la decisin es personal, siempre estar
influida por el ambiente social. (pag.76).
Hevia, F. (2008). La confianza es una emocionalidad que expresa el nivel
que adquiere esa sensacin de vulnerabilidad. Cuando hay confianza nos
sentimos ms seguros, ms protegidos, menos vulnerables, cuando nos hay
confianza, las amenazas parecieran hacerse mayores. (pag.105).

23

Cornu, L. (2010). La confianza es una hiptesis sobre la conducta futura

del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este
futuro depende de la accin de otro. La confianza es la seguridad que
alguien tiene en otra persona o en algo. Es una cualidad propia de los seres
vivos, especialmente los seres humanos, ya que aunque los animales la
posean, estos lo hacen de forma instintiva, al contrario que los humanos,
que confan conscientemente. (pag.98).

Ferrandez, M. (2008). El lder permite que las personas de su equipo sepan

que cree en ellas y en la que estas hacen. Seala los xitos ocurridos.
Revisa con los colaboradores las causas de los xitos y proporciona
reconocimiento. (pag.104).

o El Dominio y Fuerte Conviccin

Maldonado, M. (2008). Los lderes carismticos se ven a ellos mismos
como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal
alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto sacrificio para
lograr su visin. Lleva a creer en lo que somos, lo que conocemos y
afianzar nuestro conocimiento, por ese motivo, cada una de las actividades
que desarrollemos deben poseer esa confianza en nuestra labor. La
capacidad que dispone una persona para controlar a otras o para hacer uso
de lo propio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar
una cosa. (pag.97).

24

Saavedra, L. (2009), Seguridad que tiene una persona de la verdad o

certeza de lo que piensa o siente. Convencimiento. Capacidad para
convencer a los dems, tiene que ver as con la nocin de creencia, de
certeza y de aceptacin hacia algo, alguien o algn fenmeno que puede
estar a nuestro alcance o no. (pag.118).
Manejo de Relaciones Interpersonales
Vzquez, J. (2013), las relaciones interpersonales constituyen una
asociacin de largo plazo entre dos o ms personas. Asociaciones basadas
en emociones como el amor y el gusto artstico, negocios o actividades
sociales. Relaciones Humanas: Las relaciones humanas constituyen un
cuerpo de conocimientos cada vez ms desarrollado y cuyo objetivo tiende
a ser la explicacin y prediccin del comportamiento humano en el mundo
actual. Su finalidad ltima es el desarrollo de una sociedad cada vez ms
justa, productiva y satisfecha. (pag.110).
Crdova, V. (2011), las relaciones interpersonales juegan un papel
fundamental en el desarrollo integral de la persona. A travs de ellas, el
individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno ms inmediato
que favorecen su adaptacin al mismo. En contrapartida, la carencia de
estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva,
limitar la calidad de vida. (pag.145).
Saavedra, L. (2009), la relacin interpersonal es la interaccin recproca
entre dos o ms personas en forma autntica con habilidad para
comunicarse efectivamente y escuchar, la solucin de conflictos. Son
aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para

25

comunicarse clara y directamente, escuchar atentamente, resolver

conflictos y expresarse de manera asertiva. (pag.158).

III. Metodologa
3.1. Diseo de investigacin

La investigacin fue de diseo no experimental transaccional, porque se recolect los

datos en un solo momento, en un tiempo nico. Siendo su propsito describir la
variable en estudio.

En cuanto al tipo de investigacin descriptiva y de nivel cuantitativo, porque se busc

describir el liderazgo carismtico en las MYPE del sector industrias manufactureras
rubro elaboracin de productos de panadera en el distrito de Huaraz.

26

3.2. Poblacin y muestra

La poblacin para este estudio fueron los colaboradores de todas las MYPE del Sector
Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en el distrito
de Huaraz, los cuales son en total 20 segn la visita realizada a dichas empresas, se
anexa la relacin de las Panaderas y el nmero de trabajadores, el tamao de la
muestra ser igual al de la poblacin por ser pequea.

3.3. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores

Definicin Operacional
Dimensin

Variable
Denominaci
n

Definicin
Conceptual

El
liderazgo
carismtico
consiste en motivar
y dirigir a los
seguidores,
principalmente
formando en ellos
un
fuerte
compromiso
emocional con una
visin y conjunto
de
valores
compartidos.
Al mostrar gran
pasin y devocin
con la visin y los

Denominacin

Confianza

Dominio y
27

Definicin

La confianza es una
emocionalidad que
expresa el nivel que
adquiere esa
sensacin de
vulnerabilidad.
Cuando hay
confianza nos
sentimos ms
seguros, ms
protegidos, menos
vulnerables
Seguridad que tiene
una persona de la
verdad o certeza de
lo que piensa o
siente.
Convencimiento.

Indicador

Escala
de
medici
n

Denominacin

Autoestima
Tiene auto
concepto.
Seguridad en
s mismo.

Visin clara
Misin
efectiva.
Prctica
valores.

Likert

Liderazgo
carismtico

valores, tales
lderes influyen en
los seguidores
apelando a sus
emociones ms
profundas.

Fuerte
Conviccin

Manejo de
Relaciones
Interpersonale
s

Capacidad para
convencer a los
dems, tiene que ver
as con la nocin de
creencia, de certeza y
de aceptacin hacia
algo
Las relaciones
interpersonales
juegan un papel
fundamental en el
desarrollo integral de
la persona. A travs
de ellas, el individuo
obtiene importantes
refuerzos sociales del
entorno ms
inmediato que
favorecen su
adaptacin al mismo

Actividades
sociales.
Comunicaci
n efectiva o
clara.
La interaccin
recproca

3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Para la recoleccin de la informacin se recurri a la tcnica de la encuesta, utilizando
como instrumento un cuestionario dirigido a los colaboradores de las panaderas del
distrito de Huaraz.

El nivel de liderazgo carismtico esperada y percibida se midi sobre la base de 10

atributos de las panaderas los cuales fueron adaptados del cuestionario (RODRIGUEZ
ZAPATERO, RODRIGUEL JIMENEZ, & RODRIGUEZ ALCAIDE, 2008) el cual
posee cinco alternativas de respuesta (escala de Likert): siempre (5), Frecuentemente (4),
A veces (3), Rara vez

(2), Nunca (1). No se enfatiz en el anlisis de este instrumento

porque ha sido demostrado su validez y confiabilidad en mltiples contextos. (Ver

anexo N 02)
28

3.5. Plan de anlisis

Los datos fueron obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos,
recurriendo a los informantes o fuentes los cuales fueron incorporados o ingresados a
los programas especiales de cmputo como MS Word, MS Excel y el programa
estadstico SPSS 20 para el procesamiento de datos, la presentacin en tablas y grficas
y el anlisis estadstico.

3.6. Matriz de consistencia

Problemas
General:
Cules son las principales
caractersticas del
liderazgo carismtico en
las Micro y Pequeas
Empresas del Sector
Industrias Manufactureras
- Rubro Elaboracin de
Productos de Panadera en
el distrito de Huaraz
2014?

Objetivos

Variable

General:
Describir
las
caractersticas
del
Liderazgo Carismtico en
las Micro y Pequeas
Empresas del Sector
Industrias Manufactureras
- Rubro Elaboracin de
Productos de Panadera
en el distrito de Huaraz,
2014.
Especfico
Determinar
las
principales
caractersticas de los
colabores
de
las
Panaderas en el distrito
de Huaraz.
Conocer las principales
caractersticas
del
Liderazgo Carismtico
de las Micro y Pequeas
Empresas
de
las
Panaderas en el distrito
de Huaraz.

29

Liderazgo
Carismtic
o

Metodologa y
diseo de la
investigacin
Tipo y Nivel:
Es cuantitativo
descriptivo, porque
se busc describir
el liderazgo
carismtico en las
MYPE del Sector
Industrias
Manufactureras Rubro Elaboracin
de Productos de
Panadera en el
distrito de Huaraz
Diseo:
No
experimental
(Transaccional
o
Transversal),
porque
se
recolectaron
los
datos en un solo
tiempo nico.

Instrumento y
procesamiento

Tcnica:
-Encuesta.
Instrumento
-Cuestionario

3.7. Principios ticos

En el presente trabajo se hace hincapi a los principios ticos de confidencialidad, respeto a
la dignidad de la persona y respeto a la propiedad intelectual, as mismo se reconoce que
toda informacin utilizada en el presente trabajo ha sido utilizada para fines acadmicos
exclusivamente.

IV. Resultados

4.1.

Resultados respecto a la encuesta aplicada a los colaboradores

a) Datos generales de los colaboradores encuestados.
Cuadro N 1 y Grfico N 1: Distribucin segn

Tabla N 01
Distribucin segn edad
Frecuencia Porcentaje
De 18 a 38 aos
De 39 a ms aos
Total

27
21
48

56.3
43.8
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico n 01

30

Porcentaje
acumulado
56.3
100.0

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados se observa que el 43.75%

manifiestan tener de 18 - 38 aos de edad y el 56.25% de 39 a ms aos de edad.

Tabla 02
Distribucin segn sexo
Frecuencia Porcentaje
Masculino
Femenino
Total

25
23
48

52.1
47.9
100.0

Porcentaje
acumulado
52.1
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico N 02

31

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados se observa que el 47.92% son de

sexo masculino mientras que el 52.08% son de sexo femenino.

Tabla 03
Distribucin segn grado de instruccin
Frecuencia Porcentaje
Primaria
Secundaria
Superior no
universitario
Superior universitario
Total

Porcentaje
acumulado

4
12

8.3
25.0

8.3
33.3

25

52.1

85.4

7
48

14.6
100.0

100.0

32

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados se observa que el 8.33%

tienen como grado instruccin la primaria, 25% secundaria, el 52.08% superior
universitario, finalmente el 14.58% tienen grado de instruccin superior
universitario.

b) Del liderazgo carismtico

Tabla N 04
Distribucin segn el buen nivel de autoestima
Frecuencia Porcentaje
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

7
18
13
7
3
48

14.6
37.5
27.1
14.6
6.3
100.0

33

Porcentaje
acumulado
14.6
52.1
79.2
93.8
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico N 04

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados el 14.58% manifiestan que el

lder de su empresa nunca expresa buen nivel de autoestima, para el 37.5% expresa
rara vez, para el 27.08% a veces, para el 14.58% frecuentemente y finalmente para
6.25% siempre expresa buen nivel de autoestima.

Tabla N 05
Distribucin segn alto grado de autoconcepto
Frecuencia Porcentaje
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

5
13
14
11
5
48

10.4
27.1
29.2
22.9
10.4
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

34

Porcentaje
acumulado
10.4
37.5
66.7
89.6
100.0

Grfico N 05

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados sobre la pregunta con respecto

al alto grado de autoconcepto del lder de su empresa para el 10.42% no se da nunc,
para el 27.08% se da rara vez, para el 29.17% se da a veces, para el 22.92% se dad
frecuentemente y para el 10.42% se da siempre.

Tabla N 06
Distribucin segn seguridad en s mismo en todo lo que
hace y dice
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

5
16
15
8
4
48

10.4
33.3
31.3
16.7
8.3
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

35

10.4
43.8
75.0
91.7
100.0

Grfico N 06

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados se observa que el 10.42%

sealan que nunca el lder de su empresa muestra seguridad en s mismo en todo lo
que hace y dice, para el 33.33% lo muestra rara vez, para el 31.25% lo muestra a
veces, para el 16.67% lo muestra frecuentemente y para el 6.33% lo muestra
siempre.

Tabla N 07
Distribucin segn elaboracin y comunicacin
de una visin clara de la empresa
Frecuencia Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Nunca

8.3

8.3

Rara vez

16.7

25.0

A veces

16

33.3

58.3

Frecuentemente

17

35.4

93.8
100.0

Siempre

6.3

Total

48

100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico N 07
36

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados con respecto a la elaboracin

y comunicacin de una visin clara de la empresa por parte del lder el 8.33%
manifiestan que no lo hace nunca, el 16.67% seala que lo hace rara vez, el 6.25%
seala que lo hace a veces, el 35.42% frecuentemente y 6.25% siempre.

Tabla N8
Distribucin segn definicin y
comunicacin de una misin efectiva de la
empresa
Frecuencia Porcentaje

Porcentaje
acumulado

Nunca

10.4

10.4

Rara vez

12

25.0

35.4

A veces
Frecuentement
e
Siempre

18.8

54.2

13

27.1

81.3

18.8

100.0

Total

48

100.0

37

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico N 08

Interpretacin: Del total de trabajadores encuestados el 10.42% manifiesta que el lder de

su empresa no define y comunica una visin efectiva de la empresa, 25% rara vez, el
18.75% a veces,el 27.08% frecuentemente y el 18.75% siempre.

Tabla N 09
Distribucin segn Promocin de la prctica de valores en
la empresa
Frecuencia Porcentaje
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

8
16
11
7
6
48

16.7
33.3
22.9
14.6
12.5
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

38

Porcentaje
acumulado
16.7
50.0
72.9
87.5
100.0

Grfico N 09

Interpretacin: Del total de trabajadores se observa que el 16.67% seala el lder

de su empresa nunca promueve la prctica de la valores en la empresa, el 33.33%
considera que lo hace rara vez,22.92% manifiesta que lo hace a veces, el 14.58%
seala que lo hace frecuentemente y el 12.5% seala que lo promueve siempre..

Tabla N 10
Distribucin segn organizacin y participacin en
actividades sociales en la empresa
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

3
18
16
10
1
48

6.3
37.5
33.3
20.8
2.1
100.0

39

6.3
43.8
77.1
97.9
100.0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico N 10

Interpretacin: Del total de los trabajadores encuestados se observa que el 6.25%

sealan que nunca el lder de su empresa organiza y participa en actividades sociales
en la empresa, el 37.5% seala se lo hace rara vez, el 2.08% seala de lo hace a
veces, el 20.83% considera que lo hace frecuentemente y el 33.33% seala que
participa y organiza siempre.

Tabla N 11
Distribucin segn comunicacin efectiva o clara con todos
los colaboradores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

3
16
17
9
3
48

6.3
33.3
35.4
18.8
6.3
100.0

40

6.3
39.6
75.0
93.8
100.0

Grfico N 11

Interpretacin: Del total de los trabajadores encuestados se observa que el

6.25% sealan que nunca el lder de su empresa tiene una comunicacin
efectiva o clara con todos los colaboradores, el 33.33% seala se lo hace rara
vez, el 35.42% seala de lo hace a veces, el 18.75% considera que lo hace
frecuentemente y el 6.25% seala que siempre tiene una comunicacin
efectiva o clara con todos los colaboradores.

Tabla N 12
Distribucin segn la interaccin reciproca con cada uno
de sus colaboradores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total

8
11
12
14
3
48

16.7
22.9
25.0
29.2
6.3
100.0

41

16.7
39.6
64.6
93.8
100.0

Grfico N 12

Interpretacin: Del total de los trabajadores encuestados se observa que el

16.67% sealan que nunca el lder de su empresa interacta recprocamente
con cada uno de sus colaboradores, el 22.92% seala que interacta rara vez,
el 25% seala a veces, el 29.17% frecuentemente y el 6.25% seala que
interacta siempre con dada uno de sus colaboradores.

4.2.

Anlisis de resultados
a) Respecto a los datos generales del encuestado
Un 56.3% de los trabajadores del rubro elaboracin de Productos de Panadera
de la ciudad de Huaraz, manifiestan tener de 18 - 38 aos de edad y el 43,8%
manifiestan tener 39 a ms aos de edad. (ver grfico N 01).
Un 47.92% de los trabajadores del rubro elaboracin de Productos de Panadera
de la ciudad de Huaraz, son varones y el 52.08% son mujeres (ver grfico N
02).

42

 El 8.33% de los trabajadores del rubro elaboracin de Productos de Panadera

de la ciudad de Huaraz tienen como grado instruccin la primaria, 25%
secundaria, el 52.08% superior no universitario, finalmente el 14.58% superior
universitario ver grfico N 03).
b) Del liderazgo carismtico
El 37.5% de los trabajadores de la panaderas de la ciudad de Huaraz manifiestan
que rara vez las acciones del lder de sus empresa expresa un buen nivel de
autoestima (ver grfico N 04).Este resultado muestra que los lderes (dueos y/o
administradores) de las empresa panaderas de la ciudad de Huaraz no cuentan con
un buen nivel de autoestima que afectar la productividad de sus colaboradores y
el desarrollo de su organizacin. Cuando se desarrolla la autoestima de las
personas, entonces un lder consigue equipos de trabajo con eslabones fuertes,
equipos potentes, y fundamental de alto rendimiento profesional. Esos eslabones
forman la cadena del xito en las empresas. Las ventas aumentan, los errores
disminuyen, la calidad se dispara, pero sobretodo las personas son mucho ms
felices (EL DON, 2013).
El 29.2% de los trabajadores de la panaderas de la ciudad de Huaraz manifiestan
que el lder de su empresa acta con autoconcepto a veces (ver grfico N
05).Porcentaje que muestra que el lder de la mayora de dichas empresas no
actan con autoconcepto que es importante para la prctica del liderazgo
carismtico. ( RODRIGUEZ PALMER, 2012) Seala en su blog seala que el
autoconcepto positivo favorece el desarrollo de las capacidades potenciales de
cada persona y motiva a la autorrealizacin.
El 33.3% de los trabajadores de las empresa panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que el lder de su empresa solo a veces establece y comunica una
visin clara para la empresa (ver grfico N 07). Resultado que no es favorable
para dichas empresas ya que dicha situacin har que no obtengan sus objetivos
que se trazan como empresa en el corto mediano y largo plazo. Cuando se

43

establece y comunica una visin clara Los colaboradores estn cada vez ms
comprometidos con la empresa porque sienten ms incluidos (EMYTH, 2014)
El 33.3% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que el lder de su empresa solo a veces los incentivan a la prctica de
valores (ver grfico N 09).Porcentaje ms representativo del total que refleja
que en dichas empresas no se practican los valores. En las organizaciones, los
valores permiten que sus integrantes interacten de manera armnica. Influyen en
su formacin y desarrollo como personas, y facilitan alcanzar objetivos que no
seran posibles de manera individual (JIMENEZ , 2008).
Un considerable 37.5% de los trabajadores de las empresas panaderas de la
ciudad de Huaraz manifiesta que el lder de su empresa promueve la organizacin
de actividades sociales de confraternidad solo a veces ,as mismo solo el 2.1%
sealan que realizan o promueven siempre(ver grfico N 10).. Situacin que es
un problema en las empresas porque afectar la buena interrelacin entre
trabajadores y la motivacin en la realizacin de sus actividades.
El 35.4% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que el lder de su empresa a veces tiene una comunicacin efectiva con
sus colaboradores y solo el 6.3% sealan siempre se comunica con efectividad
(ver grfico N 11).Problema que hace que los trabajadores no realicen bien su
trabajo en base a los objetivos y la visin de la empresa, para que una
organizacin tenga xito, debe haber una comunicacin efectiva entre los
compaeros de trabajo dentro de la organizacin. La comunicacin en las
organizaciones juega un papel de gran importancia; sin embargo, al no ser
efectiva y no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos
crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades,
rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens
quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo (ESPINO GONZALES, 2011).
El 64.6% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que tiene nunca, rara vez o solo a veces una interaccin recproca con
44

el lder de la empresa donde labora (ver grfico N 12).La inexistencia o mala

interaccin entre el lder y sus colaboradores, har no se crea un ambiente de
confianza en la empresa y la no expresin de las opiniones y observaciones
realizadas por los colaboradores.

V. CONCLUSIONES
El liderazgo carismtico no se practica plenamente en ninguna de las empresas
panaderas de la ciudad de Huaraz, ya que sus lderes no renen las caractersticas o
cualidades de un lder carismtico tal como se muestran en los resultados.
En la mayora de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz solo a veces el
lder expresa un buen nivel de autoestima, acta con autoconcepto tiene una visin
45

clara sobre lo que quiere lograr la empresa, rara vez acta con optimismo, solo a
veces incentiva a la prctica de valores; solo a veces promueve la organizacin de
actividades sociales de confraternidad, rara vez tiene una comunicacin efectiva
con sus colaboradores y solo el 2.08% sealan siempre se comunica con
efectividad; y solo 6.3% considera que siempre tiene el lder de su empresa
interaccin recproca con cada uno de los trabajadores.

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Extrado el 11 febrero, 2013 del sitio web
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46

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http://www2.minedu.gob.pe/umc/admin/images/publicaciones/mecep/doc01.pdf.
http://es.scribd.com/doc/39025965/libro-estadisticas.
http://www.emagister.com/uploads_courses/Comunidad_Emagister_53521_53521.pdf.
http://www.bibliojuridica.org/libros/6/2501/4.pdf.
https://docs.google.com/document/d/1lQQt5p2NhJBVJUHVo_gfKLiHZarieccCjn84dK
Libg4/edit?pli=1#bookmark=id.31a512de1a13.

47

Anexos
Anexo N 01: Poblacin
N

PANADERAS

1 Panad. pastelera el milagro

Agroindustria la Perla del
2
Huascarn
3 Panad. pastel helad el mana
4 Past. y cafetera Andrea
5 Distribuidora Figueri J&k
6 Naturandes
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Panadera Medalith
Panif.y Multiserv.Rafelly
Panadera Pastelera Figueroa
Panadera Henostroza
Manjar Real
Panadera Melody
Panadera y Pastelera Salazar
Panificadora Robles
Panadera-Pastelera Romerito
Panadera Figueroa

17 Panadera San Jos

18 Panadera Medalith
19 Panadera - Pastelera Romerito
20 Panadera Sucre

DIRECCIN

NMERO DE
TRABAJADORE
S

Jr. 27 de noviembre

Av. Antonio Raymondi

Jr. Simn Bolvar

Av. Confrat. Inter. Este
Jr. 7 de junio
Av. Augusto soriano
infante
Barrio Soledad alta
Jr. San Martin
Av. Agustn Gamarra
Barrio soledad baja
Av. Raymondi
Av. Confrat. Inter. Este
Av. Agustn Gamarra
Jr. Simn Bolvar
Jr. Julin de Morales
Jr. Simn Bolvar
Jr. Juan De La Cruz
Romero
Jr. San Martn N 687
Av. Agustn Gamarra
Jr. Jos de Sucre

3
2
2

Total poblacin

Fuente: Municipalidad Provincial de Huaraz (MPH) / rea Tramifcil -2014

48

3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
48

49

ANEXO 02: Encuesta

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO METODOLOGA DE LA INVESTIGACINCADI
CUESTIONARIO APLICADO A LOS COLABORADORES DE LAS MYPES DEL
SECTOR INDUSTRIAS MANUFACTURERAS-RUBRO PANADERAS
El presente cuestionario tiene por finalidad recabar informacin del sector y rubro, la misma
que servir para desarrollar el trabajo de investigacin denominado:
CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE LAS MYPES DEL
SECTOR INDUSTRIAL MANUFACTURERAS-RUBRO PANADERAS DE LA
CIUDAD DE HUARAZ-PERIODO 2014
I.

DATOS GENERALES
1. Edad
a) De 18 a 38 aos
b) De 39 a ms
2. Gnero
a) Masculino b) Femenino
3. Grado de instruccin
a) Primaria
b) Secundaria
c) Superior no universitario
d) Superior universitario

II.

DEL LIDERAZGO CARISMTICO

A continuacin encontrar preguntas sobre las caractersticas del lder carismtico-.cada
una de ellas tiene cinco opciones para responder segn lo que usted percibe en su
empresa.
Las escalas para las respuestas son las siguientes:
1. Nunca 2. Rara vez 3. A veces 4.Frecuentemente 5. Siempre

1 2 3 4 5

50

1 En sus acciones expresa un buen nivel de autoestima?

2 Refleja un alto grado de autoconcepto?
3 Muestra seguridad en s mismo en todo lo que hace y dice?
Ha elaborado y comunicado una visin clara sobre a dnde
4
quiere llegar la empresa?
Ha definido e informado una misin efectiva de la empresa
5
sobre la sociedad y clientes?
6 Promueve la prctica de valores en la empresa?
Le gusta organizar y participar en actividades sociales en la
7
empresa?
Logra una comunicacin efectiva o clara con todos los
8
colaboradores?
Tiene una interaccin reciproca con cada uno de sus
9
colaboradores?
ANEXO 03: BASE DE DATOS
N de
Edad Gnero
encuesta

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2

1
2
1
1
1
2
2
2
1
1
2
1
2
1
2
2
1
2
1
1
1

Grado de
instruccin

1
2
1
1
1
2
3
4
3
4
3
2
2
3
3
3
3
4
4
4
3

51

Liderazgo carismtico
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3 3 2 4 2 1 3 2 1
2 2 1 3 3 2 2 5 2
4 4 3 1 3 2 1 1 4
2 2 2 3 3 2 4 1 2
4 4 3 2 1 2 3 2 4
4 4 2 4 2 3 2 2 4
3 2 3 4 2 2 1 3 2
2 3 3 5 3 3 3 2 4
2 1 2 3 4 4 2 4 1
2 2 3 2 5 3 1 5 3
3 4 2 5 1 3 3 3 2
2 3 3 4 1 3 2 3 2
2 1 2 3 1 4 2 2 2
3 2 2 2 3 4 2 3 2
2 3 3 4 4 5 2 2 2
3 2 3 4 4 5 2 4 1
3 5 5 3 4 3 3 5 2
3 3 4 2 3 2 3 1 1
2 2 2 1 2 2 2 2 2
2 5 2 4 2 1 4 4 3
2 4 3 3 2 2 4 4 2

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48

2
2
2
1
1
1
2
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1

2
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
1
2
3
3
4
1
2
1
1
1
1
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
2
4
4
3
3
3
2
2
3
3
3

52

4
4
4
5
5
5
3
3
2
2
2
1
1
2
3
4
2
1
1
2
3
3
1
1
1
2
3

3
5
1
5
2
3
4
4
1
3
3
2
2
3
4
5
3
2
1
3
4
4
3
2
2
3
4

3
4
2
3
3
4
1
4
2
3
2
1
2
1
5
4
4
5
4
2
5
1
3
2
2
3
4

4
4
3
4
2
3
4
5
3
4
3
2
3
2
4
3
3
2
3
4
4
1
4
3
3
4
1

4
5
4
5
5
5
5
4
4
4
3
5
1
2
2
2
2
3
4
4
5
4
2
3
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4
2

3
5
5
4
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1
2
1
2
2
1
1
2
3
3
2
2
3
2
2
1
1
4
4
5
5
4

4
3
5
4
3
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2
3
4
4
2
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4
3
2
3
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2
2
4
3
3
2
3
2
4
3

3
3
3
3
3
2
2
2
2
4
3
2
3
2
3
2
3
2
4
3
3
4
2
3
4
4
3

3
4
3
4
3
3
3
4
4
4
5
5
4
3
3
3
4
1
1
3
4
5
4
3
4
1
1