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Dissertao
aprovada
por
banca
examinadora em 06 de dezembro de 2006,
conferindo ao autor o ttulo Mestre em
Engenharia de Produo.
Banca Examinadora:
Prof. Paulo Augusto Cauchick Miguel, Dr. - USP / UNIMEP
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr. - UNIFEI
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Dr. - UNIFEI
ii
CDU 658.56(043)
iii
Dedicatria
Odersio M. Filho
iv
Agradecimentos
Esse mestrado no teria sido possvel se no fosse pela orientao, ateno e disposio
do meu orientador Prof. Dr. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, que apostou no meu potencial,
e me aceitou como orientando mesmo com todas as atividades sob sua responsabilidade.
Muito obrigado pela confiana depositada!
empresa estudada que abriu suas portas universidade, em busca da melhoria
contnua naquilo que faz.
A todas as pessoas que, de alguma forma colaboraram para a realizao deste trabalho,
meus sinceros agradecimentos.
Aos meus pais Odersio e Maria Jos, as palavras nunca sero suficientes para expressar
a gratido e o respeito que tenho por vocs que no s me deram a vida, como tambm
orientaram os meus passos. E na falta de um agradecimento justo, posso dizer que vocs
sempre sero uma inspirao para mim, como uma prece de agradecimento e alegria por
vocs serem meus Pais: Amo Vocs!
Rafaella, minha filha, pela pacincia de no ter o pai presente sempre que precisou,
pela tolerncia de ser muitas vezes trocada pelo trabalho e pelo estmulo que sempre
representa para eu fazer cada dia mais e melhor.
Adriana, minha esposa, companheira de todas as horas, exemplo de dedicao e
apoio, merecedora de todos os crditos relativos famlia, que partilhou de meus anseios e
desejos, sonhos e realidades e me deu estmulo para que pudesse continuar nas horas de
desnimo. Que tolerou minha ausncia em momentos importantes. Que respeitou o meu mau
humor. A voc Dri, meu mais sincero reconhecimento e a minha homenagem como a real coautora desse trabalho.
A Deus, por eu no ter aprendido a tocar nenhum instrumento musical e no jogar
futebol, permitindo-me viajar atravs dos livros.
MAQUIAVEL, O Prncipe.
vi
Resumo
A presente dissertao de mestrado aborda um tema de grande relevncia em gesto da
produo, tanto para organizaes quanto para pesquisadores. Trata-se da integrao dos
sistemas de gesto de qualidade, meio ambiente, sade e segurana e responsabilidade social.
Esses sistemas apresentam afinidades e a sinergia pode ser alcanada, evitando-se
inconsistncias e redundncias. A partir da reviso bibliogrfica da teoria apresenta-se cada
um dos sistemas de gesto, bem como uma anlise das restries tcnica, econmicas e
culturais, alm dos benefcios da integrao de sistemas de gesto com base em um estudo de
caso desenvolvido numa empresa automotiva. Como resultado da pesquisa apresentado uma
proposta de integrao baseada em processos, concluindo-se que os dados obtidos no estudo
de caso esto de acordo com o preconizado pela bibliografia e demonstram a viabilidade do
modelo proposto para a integrao.
vii
Abstract
The scope of the dissertation herein covers a relevant theme in production management, both
for organizations and researchers. It presents the integration of quality, environment,
occupational health and safety, and social accountability management systems. These systems
present affinities and the synergy can be reached, preventing inconsistencies and redundancies
from coming about. From the literature review of the Integrated Management System (IMS)
each of the management systems is presented, and an analysis of the technical, economical,
and cultural restrictions is presented as well, besides the benefits of the integration of the
management systems, based on a case study developed in an automotive company. As a result
of the research, a process-based integration is proposed. A conclusion is drawn that the data
obtained in the case study is in accordance with the literature besides demonstrating the
feasibility of the proposed approach for integration.
viii
Lista de Figuras
Figura 2.1: A organizao como um sistema ........................................................................ 8
Figura 2.2: O ciclo de PDCA de controle de processos ....................................................... 10
Figura 2.3: Modelo de um SGQ baseado em processo ......................................................... 11
Figura 2.4: Modelo de um sistema de gesto ambiental ....................................................... 15
Figura 2.5: A pirmide de Heinrich ...................................................................................... 17
Figura 2.6: A pirmide de Bird ............................................................................................. 19
Figura 2.7: A evoluo da sade e segurana ocupacional ................................................... 20
Figura 2.8: Elementos da gesto de sade e segurana ocupacional .................................... 23
Figura 3.1: A integrao de sistemas .................................................................................... 28
Figura 3.2: Partes interessadas e risco coberto pelos vrios SG ........................................... 32
Figura 3.3: Fluxo associado rede de informao de um SIG ............................................. 36
Figura 3.4: Estrutura tpica das sees da rede de informao do SIG ................................ 36
Figura 4.1: Viso esquemtica da pesquisa .......................................................................... 51
Figura 4.2: Sistema de distribuio eltrica .......................................................................... 52
Figura 4.3: Organograma situacional dos vrios SG na empresa ......................................... 53
Figura 4.4: Materiais, equipamentos e etapas do processo de produo .............................. 55
Figura 4.5: Fluxograma de processo produtivo (1/2) ........................................................... 56
Figura 4.6: Fluxograma de processo produtivo (2/2) ........................................................... 57
Figura 4.7: Modelo para a integrao dos SG ...................................................................... 81
Figura 4.8: Viso sistmica para representao de um processo .......................................... 82
Figura 4.9: Reviso dos macro-processos ............................................................................ 84
ix
Lista de Tabelas
Tabela 4.1: Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho .............
61
61
64
64
64
65
66
66
67
71
76
Lista de Quadros
Quadro 2.1: Compatibilidade entre normas de gerenciamento ............................................ 8
Quadro 3.1: Comparao dos modelos para integrao ....................................................... 31
Quadro 3.2: Elementos comuns necessrios s normas de gesto ....................................... 33
Quadro 3.3: Correspondncia entre os requisitos das normas ............................................. 34
Quadro 3.4: Responsabilidade da direo: correspondncia entre os SG ............................ 37
Quadro 3.5: Gesto de recursos: correspondncia entre os SG ............................................ 38
Quadro 3.6: Realizao do produto: correspondncia entre os SG ...................................... 39
Quadro 3.7: Medio, anlise e melhoria: correspondncia entre os SG ............................. 41
Quadro 3.8: Restries tcnicas associadas implantao de um SIG ................................ 42
Quadro 3.9: Restries econmicas associadas implantao de um SIG .......................... 43
Quadro 3.10: Restries culturais associadas implantao de um SIG ............................. 43
Quadro 3.11: Benefcios associados implantao de um SIG ........................................... 44
Quadro 4.1: Evoluo das certificaes na empresa ............................................................ 53
Quadro 4.2: Processos de apoio produo ......................................................................... 58
Quadro 4.3: Competncias exigidas na empresa estudo de caso ......................................... 60
Quadro 4.4: Comparao entre os autores referenciados e os resultados obtidos ................ 80
Quadro 4.5: Legenda adotada para a viso sistmica dos processos estudados ................... 86
Quadro 4.6: Estabelecimento de estratgias e indicadores de desempenho num SIG ......... 88
Quadro 4.7: Integrao das estratgias e indicadores de desempenho num SIG ................. 89
Quadro 4.8: Integrao da anlise crtica num SIG ............................................................. 90
Quadro 4.9: Integrao do projeto e desenvolvimento de um produto num SIG ................. 91
Quadro 4.10: Integrao da gesto dos recursos num SIG .................................................. 92
Quadro 4.11: Integrao do controle operacional num SIG ................................................. 93
Quadro 4.12: Integrao do monitoramento e medio num SIG ........................................ 95
Quadro 4.13: Integrao da melhoria contnua da eficcia num SIG .................................. 96
xi
Lista de Abreviaturas
ISO
BS
British Standard
SA
Social Accountability
SG
Sistema(s) de Gesto
SGQ
SGA
ABNT
PDCA
EPI
PPRA
CPK
PPK
MTBF
MTTR
xii
SUMRIO
DEDICATRIA
ii
AGRADECIMENTOS
iv
EPGRAFE
RESUMO
vi
ABSTRACT
vii
LISTA DE FIGURAS
viii
LISTA DE TABELAS
ix
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS
xi
1.
INTRODUO
1.1 Justificativa do tema
1.2 Objetivos
1.3 Questes de pesquisa
1.4 Mtodo de pesquisa
1.5 Estrutura do trabalho
1
1
3
4
4
5
2.
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. Consideraes iniciais
2.2 Sistema de gesto da qualidade (SGQ)
2.2.1 Consideraes sobre a dimenso qualidade
2.2.2 SGQ segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 9001
2.3 Sistema de gesto ambiental (SGA)
2.3.1 Consideraes sobre a dimenso ambiental
2.3.2 SGA segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 14001
2.4 Sistema de gesto de sade e segurana ocupacional (SGSSO)
2.4.1 Consideraes sobre a dimenso sade e segurana ocupacional
2.4.2 SGSSO segundo os requisitos do guia de referncia OHSAS 18001
2.5 Sistema de gesto da responsabilidade social (SGRS)
2.5.1 Consideraes sobre a dimenso responsabilidade social
2.5.2 SGRS segundo os requisitos da norma SA 8000
2.6 Concluso do Captulo
7
7
9
9
11
13
13
14
16
16
21
23
23
24
26
3.
27
27
33
41
42
42
43
43
48
xiii
4.
ESTUDO DE CASO
4.1 Consideraes iniciais
4.2 Procedimentos metodolgicos
4.2.1 Descrio da metodologia de pesquisa
4.2.2 A coleta de dados
4.3 Descrio da AFL do Brasil Ltda.
4.3.1 Fluxograma do processo produtivo
4.3.2 Organizao do trabalho
4.3.3 Processos de apoio produo
4.3.4 Principais caractersticas da organizao
4.3.5 A coleta de dados na empresa selecionada
4.4 Resultados
4.4.1 Anlise das respostas sobre os benefcios de um SIG
4.4.2 Anlise das respostas referentes s restries culturais
4.4.3 Anlise das respostas referentes s restries tcnicas
4.4.4 Anlise das respostas referentes s restries econmicas
4.4.5 Sntese comparativa
4.4.6 Integrao de procedimentos x Integrao de processos
4.5 Integrao de processos com base na viso sistmica
4.5.1 Estratgias e Indicadores de Desempenho
4.5.2 Anlise Crtica pela Administrao
4.5.3 Projeto e Desenvolvimento do Produto
4.5.4 Recursos Humanos e Financeiros
4.5.5 Controle Operacional
4.5.6 Monitoramento e Medio
4.5.7 Melhoria Contnua
4.6 Limitaes da pesquisa
49
49
49
50
51
52
55
58
58
59
62
65
66
67
71
76
80
81
81
88
89
91
92
93
95
95
97
5.
CONCLUSO
5.1 Consideraes iniciais
5.2 Concluses
5.3 Recomendaes para futuros trabalhos
98
98
100
101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
103
ANEXO A
108
1. Introduo
Nesse captulo so descritos os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento
da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de analisar as restries tcnicas,
econmicas e culturais associados a um sistema integrado de gesto (SIG), com base na
integrao de sistemas de gesto (SG) normalizados de qualidade (Q), meio ambiente (MA),
sade e segurana ocupacional (SSO) e responsabilidade social (RS) em uma empresa do
ramo automotivo situada no sul de Minas Gerais.
O problema da pesquisa apresentado, bem como seus pressupostos, objetivos,
descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.
nova
realidade
(tecnologia
emergente,
disponibilidade
de
informao,
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais.
Faz-se necessrio esclarecer que no objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso estar presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
Cabe salientar que a restrio cultural abordada nesse trabalho est diretamente
relacionada organizao, a sua estrutura, conflitos e barreiras existentes, e no tem por
objetivo analisar a mesma sob a tica das cincias sociais.
Podem ser citados tambm os objetivos secundrios, porm fundamentais, no sentido de
trazer esclarecimentos essenciais ao objetivo principal. Entre estes podem ser citados:
Explicar os conceitos e peculiaridades dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS;
Caracterizar, com base na reviso da literatura, um SIG, suas restries e benefcios;
Apresentar a abordagem de integrao por processos baseada na viso sistmica;
Propor a elaborao das possveis fases de planejamento de um SIG, que considere a
sinergia entre os padres citados e os principais aspectos associados a projeto e
desenvolvimento do produto, recursos humanos e financeiros, controle operacional,
monitoramento e medio, anlise crtica pela administrao e melhoria contnua.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1 Consideraes iniciais
Com a finalidade de se obter definies adequadas das terminologias utilizadas, este
captulo apresenta uma reviso da literatura relacionada s variveis Q, MA, SSO e RS como
tambm sobre cada um dos sistemas de gesto normalizados associados.
H alguns anos atrs, no se acreditava na possibilidade de integrao dos sistemas de
gesto. Hoje, o interesse das empresas e da sociedade pelas questes de Q, MA, SSO e RS
tem despertado a curiosidade de pesquisadores e de instituies.
Por trs dessa curiosidade verifica-se a necessidade premente das empresas e das
instituies pblicas para a reflexo sobre seus princpios ticos, suas prticas de gesto e
sobre o uso de novas tecnologias disponveis.
A crescente presso sobre as organizaes para a reduo de custos, melhoria da
qualidade dos seus produtos e servios, preservao do meio ambiente e da segurana e sade
do trabalhador, alm da garantia de que a mesma executa suas atividades de forma tica e
responsvel coloca a integrao como uma tendncia irreversvel. Alm de ser uma
oportunidade para que a organizao reveja os custos associados ao processo de auditoria e
certificao, treinamentos e principalmente os relacionados burocracia sistmica.
De acordo com Jorgensen et al. (2005), a conexo entre Q, MA, SSO e RS um
importante fator relacionado competitividade e para uma imagem positiva das organizaes.
A certificao de sistemas de gesto que englobem estas reas uma indicao da
responsabilidade da organizao e demonstra preocupao com as partes interessadas. O
Quadro 2.1 apresenta os padres normativos com base no seu escopo e o princpio gerencial
associado necessidade gerencial.
A dinmica associada a cada padro apresentado isolada, com pouca participao de
outros profissionais alm dos especialistas nos referidos sistemas, sendo que a preocupao
est no cumprimento da legislao existente, deixando para trs a necessria integrao
atravs de um SIG.
Para Chiavenato (2000) toda organizao na verdade um sistema e, por este entendese um todo complexo e organizado, formado por partes ou elementos que se interagem para
realizar um objetivo explcito.
Ainda segundo Chiavenato (2000), num sistema tem-se um conjunto de elementos
relacionados em uma rede de comunicao, formando uma atividade para atingir um objetivo
ou
propsito,
operando
sobre
insumos/recursos
(entradas)
para
fornecer
NG
Escopo
Necessidade
Organizacional
Princpio
Gerencial
NBR
ISO 9001
Econmica
Orientao
em processos
NBR
ISO 14001
Ambiental
Melhoria
contnua
ciclo PDCA
OHSAS
18001
Social
SA 8000
Social
Melhoria
contnua
ciclo PDCA
Adequao a
Regulamentos
e legislao
Para Mello et al. (2002) um SG refere-se a todas as atividades que a organizao realiza
para gerenciar seus processos e atividades, e que a eficcia e a eficincia das operaes esto
associadas forma sistmica de para a sua realizao, evidenciando quem o responsvel por
cada etapa do trabalho, quando, como, porque e onde o mesmo deve ser realizado.
A dinmica de um sistema pode ser visualizada na Figura 2.1 a seguir.
O ambiente
proporciona
Entrada de
recursos:
Pessoas
Dinheiro
Tecnologia
Materiais
A organizao
transforma
Processo de
transformao:
Trabalho converte
recursos em resultados
O ambiente
consome
Sada de
recursos:
Produtos
ou
Servios
Retro-alimentao do cliente
Figura 2.1: A organizao como um sistema (adaptado de Chiavenato, 2000).
10
Segundo Tavares Junior (2001), os conceitos apresentados pelos principais autores que
contriburam para o desenvolvimento da teoria da qualidade, tem-se que para:
Crosby a qualidade definida como conformidade com os requisitos;
Deming a dimenso qualidade definida como o atendimento s necessidades
atuais e futuras do cliente;
Juran a qualidade adequao ao uso;
Ishikawa a qualidade significa a busca contnua das necessidades do consumidor
visando a sua satisfao;
Feigenbaum a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente.
Para Campos (1994) a qualidade total deve ser o objetivo do gerenciamento do
processo, o que significa satisfazer todos os envolvidos nas atividades da organizao, tais
como clientes, acionistas, empregados e comunidade.
Atualmente, o conceito de qualidade total se expandiu e passou a ter significado distinto
daquele que identificava um produto tcnica ou tecnologicamente superior, sendo entendido
como o sistema de gerenciamento da empresa.
Segundo Campos (1992) todo sistema de gesto utiliza um caminho para chegar ao
objetivo proposto. Esse caminho o processo utilizado para se estabelecer o controle de uma
ao. Esse processo ou gesto de sistema est ilustrado na Figura 2.2.
11
2.2.2
A NBR ISO 9000:2000 sugere oito princpios para a busca da melhoria do desempenho:
1. Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, assim, precisam
entender as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas exigncias e
tentar superar as suas expectativas.
12
Ainda segundo a referida norma, a organizao deve ser orientada atravs da cadeia
produtiva em que opera, com o objetivo de suprir as demandas dos clientes e satisfazer outras
demandas. Especificamente, a ISO 9001:2000 sob certos aspectos alinhou-se com a ISO
14001:1996 a fim de intensificar a compatibilidade entre os dois padres para o benefcio da
comunidade usuria (ABNT, 2000).
Segundo pesquisa realizada pela ISO, no final de 2003 mais de 561.690 empresas
haviam sido certificadas de acordo com as especificaes da norma ISO 9001, sendo 7605
empresas no Brasil (ISO, 2005).
13
preocupao mundial, que vem sendo discutida e atraindo a ateno e o interesse das partes
interessadas.
O relatrio da Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente da Organizao das Naes
Unidas, sob a denominao de "Nosso Futuro Comum", que teve sua inspirao na Primeira
Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente realizada em 1972. Este relatrio
permitiu disseminar, mundialmente, o conceito de desenvolvimento sustentvel, abordando o
esgotamento dos recursos naturais de forma irrecupervel (CMMD, 1991).
No entanto, a preocupao com o processo de produo limpa e menos agressiva para o
meio ambiente data dos anos 20 do sculo passado, com Henry Ford em seu livro Today and
Tomorrow de 1926, em que salientava a necessidade de se evitar o desperdcio e reutilizar os
restos. De forma prtica, Ford reaproveitava os caixotes de madeira dos insumos de produo
do famoso modelo T, reutilizando-os na produo.
Em 1992, aconteceu na cidade do Rio de Janeiro a Conferncia das Naes Unidas
sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, com a participao de 170 pases. Essa
conferncia passou a ser conhecida como Rio 92, ECO 92 ou Cpula da Terra e, tece como
objetivo:
Examinar a situao e identificar estratgias para s questes ambientais;
Promover o aperfeioamento da legislao ambiental internacional;
Examinar estratgias e recomendar medidas para o desenvolvimento sustentvel e
eliminao da pobreza, atravs de polticas de desenvolvimento sustentvel.
14
2.3.2
no chamado perodo de transio para adoo da nova verso. Este perodo vai at maio de
2006.
De acordo com a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (1996) um SGA segundo
os requisitos da NBR ISO 14001, definido como parte do sistema de gesto da organizao
usada para desenvolver e implementar uma poltica ambiental e gerenciar seus aspectos
ambientais.
Segundo Karapetrovic (2002) a implantao da ISO 14001 pode acontecer a partir de
uma adaptao dos elementos dos SG j existentes na organizao.
A crtica de que a normalizao, em particular a ISO 14001, limita a organizao ao
atendimento legal, bastante equivocada. A legislao parece ter um papel significativo na
melhoria do desempenho. As regulamentaes induzem criatividade e inovao industrial.
De maneira similar ao SGQ, o SGA baseado na ISO 14001 est fundamentado em cinco
princpios:
1. Conhecer o que deve ser feito: assegurar comprometimento com o SGA e definir
a Poltica Ambiental.
2. Elaborar um plano de ao para atender os requisitos da poltica ambiental.
3. Assegurar condies para o cumprimento dos objetivos e metas ambientais e
implantar as ferramentas necessrias para a manuteno de tais condies.
15
Para Viterbo Junior (1998) a gesto ambiental no deve ser avaliada de maneira isolada,
mas includa no ambiente de gesto organizacional.
Assim, essa srie de normas apresenta elementos-chave similares aos existentes na srie
ISO 9000, tais como gerenciamento por objetivos, modelos de desenvolvimento
organizacional, melhoria contnua associada medio, reviso e identificao da causa-raiz
das no-conformidades e tomada de ao corretiva.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi um modelo estrutural para o SGA, conforme ilustra a Figura 2.4.
As alteraes, na verso ISO 14001:2004, esto associadas a:
Melhoria na coerncia com a ISO 9001:2000;
Maior foco no atendimento legal e de outros requisitos especificados;
Objetivos e metas devem ser mensurveis; e
Reviso gerencial definida, ponto a ponto.
No final de 2003, mais de 70.000 empresas haviam certificado seus SGA com base nos
requisitos da ISO 14001, sendo 797 empresas no Brasil (ISO, 2005).
16
17
Para Maffei (2001), a evoluo em SSO est associada reparao de danos a sade do
trabalhador.
A filosofia de que os acidentes tambm poderiam gerar danos propriedade foi
introduzida por Heinrich, a partir de 1931. Nos estudos realizados, Heinrich demonstrou que,
para cada acidente com leso incapacitante, havia 29 acidentes que produziam leses no
incapacitantes (leves) e 300 acidentes sem leses (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Segundo relata Maciel (2001), a evoluo das questes associadas SSO remonta ao
incio da Revoluo Industrial, quando a preocupao das organizaes estava voltada para a
reparao dos danos causados ao trabalhador, uma vez que isso representava um alto custo
para as seguradoras.
De acordo com a Figura 2.5, que apresenta a pirmide de Heinrich, pode ser observado
que para um acidente com leso incapacitante, correspondiam 29 acidentes com leses
menores e outros 300 acidentes sem leso.
Esta grande parcela de acidentes sem leso no vinha sendo considerada, at ento, em
nenhum aspecto, nem no financeiro e nem no que tange aos riscos potenciais que implica
sade e vida do trabalhador caso algum fator contribuinte (ato ou condio insegura) os
transformassem em acidentes com perigo de leso.
1
Leso
incapacitante
29
Leses no incapacitantes
300
Acidentes sem leso
Apesar de j haver sido alertado por Heinrich duas dcadas antes, foi somente na dcada
de 50 que tomou forma nos EUA um movimento de grande valorizao dos programas de
preveno de riscos de danos materiais.
O Conselho Nacional de Segurana dos EUA, em 1965, concluiu que em dois anos o
pas havia perdido em acidentes materiais uma parcela que se igualava ao montante de perdas
18
em acidentes pessoais, chegando-se a perdas na ordem de US$ 7,2 e US$ 7,1 bilhes para
danos materiais e pessoais respectivamente (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Ainda em 1965 os acidentes com danos materiais nas empresas superavam, quase em
duas vezes, as perdas com danos materiais em acidentes de trnsito no ano de 1964, ficando
as perdas em um valor de US$ 1,5 bilho para estes e de US$ 2,8 bilhes para aqueles. Nesta
mesma poca, estimativas semelhantes comearam a ser realizadas pelas empresas.
Em 1915, a Luckens Steel, uma empresa siderrgica da Filadlfia, havia nomeado um
Diretor de Segurana e Bem-Estar conseguindo, com isto, reduzir, at 1954, o coeficiente de
freqncia de 90 para 2 acidentes pessoais por milho de homens-hora trabalhados.
Igual sucesso, porm, no obteve na reduo dos acidentes graves com danos
propriedade sofridos pela empresa neste mesmo ano. Os controles de medio de custos e
programas executados durante os 5 anos subseqentes serviram para mostrar gerncia, os
grandes danos incorridos na empresa por decorrncia de acidentes materiais.
Em 1956, reconhecendo a importncia do problema, os acidentes com danos
propriedade eram, ento, incorporados aos programas de preveno de leses j existentes na
empresa.
Face aos resultados satisfatrios obtidos, o ano de 1959 foi adotado como base para o
futuro, sendo o custo de danos propriedade observado neste ano-base de US$ 325 mil por
milho de horas-homem trabalhadas.
Em 1965 o mesmo custo era estimado em US$ 138 mil por milho de horas-homem
trabalhadas, com uma reduo, durante estes 7 anos, de US$ 188 mil.
Na Luckens Steel, Bird desenvolveu seus estudos e iniciou um programa de controle de
danos, que sem descuidar dos acidentes com danos pessoais, tinha o objetivo principal de
reduzir as perdas oriundas de danos materiais.
A motivao inicial para seu trabalho foram os acidentes pessoais e a conscincia dos
acidentes ocorridos durante este perodo com ele e seus companheiros de trabalho, j que o
prprio Bird fora operrio da Luckens Steel.
Estes dois fatores aliados levaram-no a se preocupar com a rea de segurana. Os quatro
aspectos bsicos do programa por ele elaborado foram: informao, investigao, anlise e
reviso do processo.
Durante o perodo de 1959 a 1966, o engenheiro Frank Bird Jr. empreendeu uma
pesquisa na qual analisou mais de 90 mil acidentes ocorridos em uma empresa siderrgica
americana, e atualizou a relao estabelecida por Heinrich, desenvolvendo a proporo
1:100:500.
19
Ou seja, para cada uma leso incapacitante, existiam 100 leses no incapacitantes e
500 acidentes com danos propriedade (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Pela pirmide de Bird, apresentada na Figura 2.6, observa-se que para cada acidente
com leso incapacitante, ocorriam 100 pequenos acidentes com leses no incapacitantes e
outros 500 acidentes com danos propriedade.
Em seu trabalho Bird tambm estabeleceu a proporo entre os custos indiretos (nosegurados) e os diretos (segurados).
Cabe ressaltar que a proporo de Bird (6,1:1) no mais significativa do que a
proposta, por exemplo, por Heinrich (4:1), e que cada empresa deve, na verdade, fazer
inferncias sobre os resultados dos prprios dados levantados.
1
Leso
incapacitante
100
Leses no incapacitantes
500
Acidentes com danos propriedade
20
Para Corra (2004) a evoluo da SSO pode ser apresentada como na Figura 2.7.
1970
John Fletcher
E
v
o
l
u
1966
Frank Bird
Controle
Total
1926
Heinrich
de
Controle
1780
Revoluo Industrial
Reparao
Perdas
de Danos
Medidas
Preventivas
de Danos
Perodo
21
Ano de 1867: Engles Dolfus cria, na Frana, a primeira associao para a preveno
de acidentes;
Ano 1913: criado, nos Estados Unidos de Amrica, o National Council for
Industrial Safety (Conselho Nacional para a Segurana Industrial).
Segundo De Cicco (1999), John Fletcher acrescentou ao conceito prevencionista de
Bird, aspectos como a proteo ambiental, segurana patrimonial e segurana do produto. A
essa abordagem, mais tarde, deu-se o nome de controle de perdas.
Para Tavares Junior (2001) a melhoria no desempenho de SSO pode:
Minimizar os riscos para funcionrios, contratados e outros,
Melhorar o desempenho dos negcios, e
Auxiliar as empresas a estabelecer uma imagem responsvel no mercado.
A elaborao de normas para SGSSO no est previsto pelo sistema oficial de
normalizao, tanto em nvel nacional quanto internacional.
Nos ltimos anos vrios padres certificveis, desenvolvidos tantos por organismos
oficiais como por grupos independentes, apareceram como possveis solues para a falta de
uma norma oficial.
Isso ocorreu devido crescente e urgente demanda pela certificao de um SGSSO por
parte das empresas em todo o mundo.
Para o autor do trabalho, apesar de no existir uma norma, aceita internacionalmente
para a certificao de SGSSO, h grande possibilidade para que esse sistema siga o caminho
de normas reconhecidas pela ISO, como o da srie ISO 9000 para a gesto da qualidade e da
ISO 14001 para a gesto ambiental.
A norma OHSAS 18001 foi oficialmente publicada pela British Standards Institution
(BSI) e entrou em vigor em 1999.
2.4.2
22
23
Para De Cicco (1999) tanto os programas de SSO exigidos pela legislao como os
programas corporativos particulares de cada empresa so implantados de maneira isolada,
com rara participao de outras pessoas que no os especialistas em SSO bem como no esto
adequadamente interligados com os demais sistemas de gesto, o que evidencia um dos
benefcios da OHSAS 18001.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi a criao de um modelo estrutural para o SSO, como ilustrado na Figura 2.8.
Figura 2.8: Elementos da gesto de sade e segurana ocupacional (De Cicco, 1999).
24
Isso demonstra a dificuldade associada dimenso social, uma vez que no h muitos
indicadores que possam servir para a caracterizao, avaliao, monitoramento, medio e
comparao da vertente RS entre as organizaes.
sabido que o conjunto de normas das sries ISO 9000, ISO 14000 e do guia OHSAS
18001 trazem, em seu arcabouo, requisitos relacionados RS, alm de seus fins como a
preservao ambiental, a garantira da sade e segurana do trabalhador e a melhoria do
produto, processo e da produtividade empresarial.
Assim, os SG apresentados anteriormente, podem servir como diretrizes para o
desenvolvimento e implantao de um SGRS nas organizaes.
Isso fez surgir uma nova funo na organizao - a funo social como
reconhecimento aos direitos humanos e a unio dos trabalhadores, necessidade de melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores e da comunidade circunvizinha, impulsionada pela
presso social, pela credibilidade de suas atividades e pela prpria competitividade em nvel
mundial.
2.5.2
25
26
inteno e significado contidos nestas normas podem servir de benchmark para as empresas e
podem ser refletidas em seus prprios cdigos de tica.
Basicamente, estas normas internacionais de trabalho so de responsabilidade da OIT, a
qual foi estabelecida com este objetivo, e que servem tambm de orientao para outros
critrios de RS, inclusive a SA 8000.
Porm, desde que a SA 8000 tornou-se certificvel, apenas 710 empresas foram
certificadas em 44 paises, sendo 73 empresas no Brasil, o que demonstra o potencial para este
tipo de SG (CEPAA, 2005).
Isso tem chamado a ateno da ISO que, na conferncia sobre RS, ocorrida em 2004 na
Sucia, decidiu por desenvolver um padro internacional para a RS, que dever ser publicado
em 2008.
27
28
ou
propsito,
operando
sobre
insumos/entrada
de
recursos
para
fornecer
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
AMBIENTE
SSI G
I
SADE E
SEGURANA
QUALIDADE
Segundo Jorgensen et al. (2005) a compatibilidade desses SG, incluindo o SGRS, aps
as ltimas revises, d abertura discusso dos aspectos da integrao, do incremento da
similaridade dos elementos de cada sistema passando pelo ajuste para processos genricos at
a completa integrao, em uma cultura de aprendizado e de melhoria contnua. Citam tambm
que a referncia cruzada pode reduzir os problemas adicionais advindos de se ter SGs
paralelos na organizao.
29
30
Da mesma forma, Wilkinson e Dale (1999) sugerem que a integrao pode ocorrer de
diversas maneiras ou nveis, como segue:
Nvel 1: alcanar uma completa integrao tendo como base a ISO 9001.
Nvel 2: uma combinao de procedimentos compartilhados pelos vrios padres.
Nvel 3: interligao do SGQ e o SGA com um outro sistema de gesto, por
exemplo, o de SSO.
Nvel 4: integrao de sistemas certificados e no-certificados, com tal abrangncia
que resulte num SGI verdadeiro.
Para Karapetrovic (2003) as organizaes com mltiplos SG tm duas escolhas, mantlos separados ou integr-los. A integrao traz sinergia e eliminao das redundncias e pode
acontecer em todos os nveis hierrquicos ou envolver somente a alta administrao e a
operao. Manter os SG separados significa, entre outros, duplicar esforos e aumentar a
burocracia sistmica existente.
Ainda segundo aquele autor, enquanto algumas empresas requerem uma completa
integrao atravs de todos os nveis hierrquicos, outras focam seus esforos de integrao
somente nos nveis associados alta administrao e a operao.
A integrao parcial faz sentido nas organizaes divididas em departamentos, onde os
executivos e os operadores necessitam de um sistema simples e completo. Neste caso, a
gerncia intermediria fica responsvel pela operao de cada um dos SG em separado.
Por outro lado, uma completa integrao vertical bastante provvel em organizaes
menores, uma vez que elas no possuem todos os recursos necessrios para garantir que a
produo ocorra, operando-se cada SG de forma independente.
Segundo Wilkinson e Dale (1999) h vrias possibilidades para a integrao, de um
nico SG atravs das funes do negcio at a completa integrao das funes especficas,
num SG global do negcio.
Utilizando a abordagem sistmica, h trs passos:
1. Integrar a documentao, num nico manual de Q, MA, SSO e RS e mantendo
procedimentos especficos para cada rea. A extenso desta integrao pode variar
desde a manuteno separada de documentos especficos de cada rea at a
consolidao completa, resultando num conjunto de procedimentos genricos.
2. Alinhar os processos, objetivos e recursos-chave, integrando o planejamento,
projeto, implantao e demais atividades verticalmente. Este passo talvez seja o
31
mais difcil, pois apesar dos ganhos relacionados economia de recursos e maior
sinergia, pode haver falta de compatibilidade de certos aspectos dos sistemas de
gesto, e resistncia dos profissionais de Q, MA, SSO e RS devido ao receio de
perder o emprego.
3. Criar um sistema todos em um. Apesar da grande similaridade conceitual, um
sistema universal que englobe todas as reas no tarefa fcil. Um ponto importante
citado por Karapetrovic (2002) que integrar outros aspectos do desempenho
organizacional neste sistema universal, como recursos humanos e financeiros,
requer uma metodologia que atualmente ainda no est disponvel.
Ainda segundo Karapetrovic (2003) um processo genrico para a integrao dos SG,
com base nas necessidades e circunstncias diversas das organizaes que pretendem
implantar um SIG deveria ser adotado.
Os modelos apresentados para a integrao podem ser visualizados na Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Comparao dos modelos para integrao (adaptado de Wilkinson e Dale, 1999).
Modelo
Escopo
Requisitos para a
integrao
Objetivos
Limitaes
Como requerido
cada padro.
32
SA
SA8000
8000Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
Social
OHSAS
de eeSeguran
a
Sa
Seguran
OHSAS18001
18001Sa
Sade
Segurana
ISO
ISO14001
14001Meio
MeioAmbiente
Ambiente
ISO
ISO9001:2000
9001:2000Qualidade
Qualidade
Figura 3.2: Partes interessadas e risco coberto pelos vrios SG (BSI, 2005).
33
tpico
Identificao
necessidades,
requisitos
legislao.
2.3
Estabelecimento
objetivos e metas.
2. Planejamento
2.6 Planejamento do processo Arranjos e Planos para o processo operacional que podem incluir
operacional.
previsveis.
As medidas que o controle operacional necessita para implantar os
3.2
Gerenciamento
Recursos Humanos
3. Implantao e
Operao
Documentao
3.5 Comunicao
Relacionamento
controle.
3.6
externamente.
com Formalizao dos esquemas para todos os fornecedores de materiais e
fornecedores e contratados.
34
Tpico Comum
4.1
Monitoramento
mensurao.
4. Avaliao do
desempenho
tpico
tratadas.
5.1 Ao corretiva.
5. Melhoria
5.2 Ao preventiva.
Item
Objetivo
Escopo
Escopo
3.1
Critrios de Sade e
Segurana
1.1
1.2
Generalidades
Aplicao
Referncia normativa
Referncias Normativas
Publicaes de referncia
Termos e definies
Definies
Definies
III
Definies (especficas SA
8000)
Sistema de Gesto da
qualidade
Requisitos do sistema de
gerenciamento ambiental
Elementos do sistema de
gesto de SSO
4.1
Requisitos gerais
4.1
Requisitos gerais
4.1
Requisitos gerais
3.1
Critrios de Sade e
Segurana
4.2
Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual da qualidade
4.4.4 Documentao
SA 8000: 2001
Introduo
4.4.4 Documentao
Controle de documentos e de
dados
Registros e gesto de
4.5.3
9.14
registros
4.4.5
Registros
35
Um SIG pode incluir diferentes SG, tendo por objetivo dirigir e controlar a organizao,
destacando-se as seguintes condies:
Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia
do SIG,
Documentar a poltica, os objetivos e o manual integrado,
Implementar a documentao requerida pela norma e a definida pela prpria
organizao,
Controlar a documentao, e
Estabelecer e manter registros.
Essa abordagem exige tambm que, alm do manual, a organizao leve em
considerao a disponibilidade de instrues de trabalho para realizar suas atividades de
produo e servios associados sob condies controladas.
Para garantir o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos a
organizao deve definir quais documentos (procedimentos) cada uma das demais reas
necessitar, considerando para tanto a complexidade, o tamanho, o tipo de atividade, a
interao dos processos e a competncias de seu pessoal.
Tomando como base para a integrao o arcabouo da norma ISO 9001: 2000 e
levando-se em considerao que a integrao no deve ser estruturada com base em cada
clausura dos referidos padres:
Pode e deve ser utilizado fluxograma para caracterizar os processos abordados,
Mais que cliente, deve ser levada em conta a opinio das partes interessadas,
O foco deve ser sempre nos processos crticos, e
A documentao deve abranger somente o que for essencial para a gesto
empresarial.
36
Responsabilidade da direo
Sistema
de Gesto
Gesto de recursos
Sada
entrada
Realizao do produto
produto / servio
Da mesma forma, a estrutura tpica associada a cada uma das sees descritas acima
pode ser evidenciada na Figura 3.4.
Gesto de recursos
Responsabilidade da direo
de
Sistema
Gesto de recursos
entrada
de Gesto
Sada
Realizao do produto
produto / servio
Realizao do produto
Responsabilidade da direo
unificado
para
gesto
de
da
causa-raiz
dos
37
5.2
Foco no cliente
Poltica ambiental
Item
SA 8000: 2001
4.2
9.1
Poltica
Poltica de SST
Recursos, funes,
4.4.1 responsabilidades e
autoridades
Planejamento para
4.3.1 identificao de perigos e
avaliao e controle de riscos
4.3.2
IV
REQUISITOS DE
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Critrios de Sade e
Segurana
5.3
Poltica da qualidade
4.6
4.2
4.2
Poltica de SST
9.1
Poltica
5.4
Planejamento
4.3
Planejamento
4.3
Planejamento
9.5
Planejamento e implantao
Objetivos, metas e
5.4.1 Objetivos da qualidade
4.3.3
programas
Planejamento do sistema de
Objetivos, metas e
5.4.2
4.3.3
gesto da qualidade
programas
Recursos, funes,
Responsabilidade e
5.5.1
4.4.1 responsabilidades e
autoridade
autoridades
4.3.3 Objetivos
Critrios de Sade e
Segurana
Critrios de Sade e
Segurana
9.3 e Representantes da
9.4
organizao
9.12 Comunicao externa
3.2
4.4.3 Comunicao
5.6.1 Generalidades
4.6
Planejamento e implantao
Critrios de Sade e
Segurana
9.5
4.6
9.2
Anlise crtica
38
A anlise do Quadro 3.4 permite concluir que pode ser definida e integrada a
responsabilidade da direo, as polticas, valores e crenas, processo de comunicao com as
partes interessadas, responsabilidades e autoridades em todos os nveis organizacionais, aes
para atendimento dos requisitos do cliente, alm de permitir que todas as variveis sejam
analisadas de forma integrada, evitando-se desperdcio de recursos da organizao.
Da mesma forma a gesto de recursos associados ao SIG, que leve em considerao os
requisitos de cada padro normativo envolvido est descrita no Quadro 3.5.
Quadro 3.5: Gesto de recursos: correspondncia entre os SG.
Correspondncia entre os requisitos das normas
ISO 9001:2000
Seo 6: Gesto de recursos
Item ISO 9001:2000
6.1
Proviso de recursos
Item
SA 8000: 2001
6.2.1 Generalidades
4.4.2
Competncia, treinamento e
conscientizao
4.4.2
Treinamento, conscientizao
e competncia
Competncia,
6.2.2 conscientizao e
treinamento
4.4.2
Competncia, treinamento e
conscientizao
4.4.2
Treinamento, conscientizao
3.3
e competncia
6.3
Infra-estrutura
Recursos, funes,
4.4.1 responsabilidades e
autoridades
6.4
Ambiente de Trabalho
Critrios de Sade e
Segurana - treinamento
39
A anlise do Quadro 3.5 permite concluir que a gesto de recursos de forma integrada
pode levar otimizao e a maior sinergia na conduo de treinamentos, na identificao de
autoridades e responsabilidades em cada nvel da organizao, alm de garantir que a infraestrutura existente seja utilizada, identificando as melhores prticas e ferramentas para
aumentar a eficcia dos sistemas envolvidos.
Assim, a realizao do produto, que leve em considerao os requisitos de cada padro
normativo envolvido est descrita no Quadro 3.6.
Quadro 3.6: Realizao do produto: correspondncia entre os SG.
Correspondncia entre os requisitos das normas
ISO 9001:2000
Seo 7: Realizao do produto
Item ISO 9001:2000
Item
SA 8000: 2001
4.4
4.4
9.5
Planejamento e implantao
Realizao do produto
Implantao e operao
Implementao e operao
9.6
7.1
Planejamento da realizao
do produto
7.2
Processos relacionados a
clientes
7.2.1
Determinao de requisitos
relacionados ao produto
Planejamento para
4.3.1 identificao de perigos e
9.6
avaliao e controle de riscos
9.6
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Planejamento para
4.3.1 identificao de perigos e
9.6
avaliao e controle de riscos
4.4.3 Comunicao
9.12
7.3
Projeto e desenvolvimento
9.6
7.4
Aquisio
9.6
7.5.1
Controle de produo e
fornecimento de servio
9.6
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Comunicao externa
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
Controle de fornecedores,
sub-contratados e subfornecedores
4.5.1
40
41
8.1
Generalidades
4.5
Verificao e ao corretiva
4.5.1
Monitoramento e
mensurao do desempenho
4.5.4 Auditoria
Processos de monitoramento
4.5.1 Monitoramento e medio
e medio
4.5.2
8.2.4
8.3
8.4
Verificao
Monitoramento e medio
relacionado ao produto
Anlise de dados
4.5.2
Avaliao do atendimento a
requisitos legais e outros
4.5.3
No-conformidade, ao
corretiva e preventiva
4.4.7
Preparao e resposta
emergncias
Monitoramento e
mensurao do desempenho
4.5.1
Monitoramento e
mensurao do desempenho
9.13
Avaliao do atendimento a
requisitos legais e outros
4.3.3
4.5.1
Poltica ambiental
Objetivos, metas e
programas
4.6
8.5.2 Ao corretiva
4.5.3
No-conformidade, ao
corretiva e preventiva
8.5.3 Ao preventiva
4.5.3
No-conformidade, ao
corretiva e preventiva
Monitoramento e
mensurao do desempenho
4.2
Poltica de SST
9.1
Poltica
Critrios de Sade e
Segurana
9.2
Anlise crtica
9.11
A anlise do Quadro 3.7 permite concluir que o processo integrado de medio, anlise
e melhoria pode contribuir para que a tomada de aes corretivas/ preventivas leve em conta
as variveis Q, MA, SSO e RS, num processo de anlise efetiva da causa-raiz dos problemas,
garantindo a medio de desempenho com indicadores reativos e pr-ativos, bem como a
anlise e monitoramento da eficcia das aes de melhoria.
42
3.3.1
Restrio Tcnica
Affisco
et al.
(1997)
Falta de expertise
X
X
X
3.3.2
Atrasos na implantao
Ignorar o inter-relacionamento com as partes
interessadas
referenciados, mostrando que falta de recursos, falta de presso por parte de clientes ou
competidores, perda de flexibilidade e falta de planejamento estratgico so variveis
crticas para o processo de integrao.
43
Wilkinson e
Dale (2001)
Restrio Econmica
Falta de recursos
Perda da flexibilidade
3.3.3
Zutshi e Zutshi e
Sohal
Sohal
(2004) (2005)
Castle
(1996)
Griffith
(2000)
Wilkinson e
Dale (2001)
Zwetsloot
(2001)
Maffei
(2001)
Beckmerhagen
et al. (2003)
Barreiras interdepartamentais
X
X
X
X
44
Benefcios
Karapetrovic e Douglas e
Maffei Poksinska Karapetrovic Beckmerhagen
Willborn
Glen
(2001) et al. (2003)
(2003)
et al. (2003)
(1998)
(2000)
Zutshi e Zutshi e
Sohal
Sohal
(2004) (2005)
Reduo de custos
X
X
X
X
De acordo com Wilkinson e Dale (1999) um SIG uma oportunidade para a melhoria
contnua, uma vez que pode ser entendido como um sistema de contnuo envolvimento
associado auto-avaliao e benckmarking.
Alm disso, o SIG pode viabilizar direo e estrutura para a organizao, como tambm
garantir que uma eventual certificao de cada sistema especfico acontea com um custo
apropriado.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003) um SIG pode apresentar as seguintes vantagens:
Simplificao dos padres e requisitos para o sistema de gesto,
Reduo dos custos de auditoria e certificao,
Harmonizao e simplificao da documentao exigida,
Alinhamento dos objetivos, processos e recursos das diferentes reas funcionais,
Reduo da burocracia sistmica,
Sinergia entre os sistemas,
Eliminao da duplicidade e redundncia de procedimentos e instrues, e
Melhoria da eficincia e da eficcia da gesto.
Karapetrovic (2003) descreve que um SIG levaria a um processo de auditoria integrada,
capaz de identificar as conexes, redundncias e sinergias entre os diversos sistemas que
formam o SIG.
Uma lista mais abrangente dos benefcios associados ao SIG poderia incluir:
Facilitar o desenvolvimento das pessoas e melhorar as competncias,
45
46
47
48
49
4. Estudo de caso
4.1 Consideraes iniciais
Este captulo apresenta as consideraes gerais para o desenvolvimento da pesquisa,
seleo do mtodo e da empresa utilizada no estudo de caso, assim como os aspectos a serem
observados para garantir a qualidade da pesquisa. Por outro lado apresenta-se tambm o
resultado da aplicao do protocolo de pesquisa, bem como a anlise do mesmo.
50
4.2.1
51
Pesquisa
Natureza
Abordagem
Objetivos
B
Bsica
Quantitativa
Exploratria
Explorat ria
Aplicada
Qualitativa
Descritiva
Procedimentos
Bibliogrfica
Bibliogr fica
Documental
Experimental
Explicativa
Levantamento
Estudo de Caso
Expost -Facto
Pesquisa -ao
Pesquisa-ao
Participante
Para tanto foram utilizadas as observaes diretas e a coleta de dados, via questionrio
distribudo s pessoas relacionadas com os SG, alm de outras partes interessadas, para a
identificao das restries e benefcios esperados e tambm sobre que tipo de abordagem
deveria ser utilizado para a integrao na situao em estudo.
Isso foi realizado in loco, estabelecendo os diagnsticos das respectivas situaes.
Posteriormente, os mesmos foram analisados comparativamente para subsidiar as informaes
necessrias para a identificao do nvel de implantao, restries e benefcios esperados
para a situao em estudo, empresa do ramo automotivo do Sul de Minas Gerais.
4.2.2
A coleta de dados
Primeiramente houve uma tentativa de se identificar uma empresa que j possusse um
52
Outro resultado da pesquisa realizada foi a opo pela escolha de uma das empresas,
como objeto de estudo, sendo escolhida uma empresa do ramo automotivo do sul de Minas
Gerais que possui SG de Q, MA, SSO e RS, embora ainda no-integrados.
53
Recertificao
Integrada
ISO/TS 16949
ISO 9001:2000
Recertificao
Integrada
ISO 14001:2004
ISO 14001:1996
OHSAS 18001:1999
OHSAS 18001:1999
SA 8000:2001
OHSAS 18001:1999
ISO 14001:1999
QS 9000
ISO 9002:1994
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003 2004
2005
Gerncia de Operaes
ISO 9001:2000
SA 8000 (tipo)
Gerncia Industrial
A Figura 4.3 permite concluir que cada gerncia possui autonomia para decidir sobre as
estratgias relacionadas a cada SG, o que pode ocasionar incongruncias com as diretrizes dos
demais SG da empresa.
Assim, fica evidente a existncia de oportunidade de melhoria associada gesto
organizacional, no que tange s variveis Q, MA, SSO e RS, que seja a integrao dos
respectivos sistemas de gesto.
A seguir, esto descritas as polticas de Qualidade, Sade, Segurana e Meio
Ambiente e de Responsabilidade Social da empresa estudada.
54
Poltica da Qualidade
A poltica da qualidade da AFL do Brasil Ltda. a de alcanar e melhorar
continuamente os nveis de qualidade e segurana do produto, servio, custo e tecnologia que
satisfaam ou ultrapassem as necessidades de nossos clientes.
55
4.3.1
56
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Recebiemento
Depsito fechado
Loja de
Materiais
CORTE
DE TUBO
CORTE
NO
INSPEO
SCRAP
INSPEO
NO
SCRAP
OK
OK
SIM
CIRC. P/ P. PLUG
ou MESA
NAO
SIM
SUBMONTAGEM
INJETORA
SOLDA
TWIST
SUBMONTAGEM
CORTE
PRENSA
ESTANHAR
MISCELNEA
ISOLAR ?
ISOLAR
COM
FITA
TERMO
ENCOLHVEL
ENROLAR SOLDA ?
SIM
NO
ENROLAR
SOLDA
INSPECIONAR ?
FALHA
OK
SIM
RETRABALHAR?
SIM
NO
MAIS SUBMONTAGEM
NO
SCRAP
MONTAGEM
1/2
57
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
MONTAGEM
B/C/D
ESPAADOR,
CAPA, FITA
IDENTIFICAO/
MARCAO
FITA, TUBO,
CLIP, CALHA
CIRCUITOS,
CONECTOR
TORQUE
STATION
MAIS
MONTAGEM ?
SIM
NO
ACABAMENTO
FINAL
(MONTAGEM)
OK
TESTE
ELTRICO
TORQUE
STATION
FUSE
LOADER
TESTE
RELE
IDENTIFICAO
ACABAMENTO
FINAL
OK
SIM
MAIS ACABAMENTO
FINAL ?
LEGENDA
NO
FALHA
RETRABALHO
AUDITORIA FINAL
RETRABALHO ?
SIM
OK
NO
TUBO MANUFATURADO
INSPECIONADO
EMBALA
MATRIA-PRIMA
INSPECIONADA
CIRCUITOS PARA
MONTAGEM
SCRAP
CHICOTE
PARA
OPERADOR
OK
EXPEDIO
SUB-REAS
2/2
58
4.3.2
Organizao do trabalho
A estrutura organizacional da empresa possui poucas gerncias, apoiadas por
superintendncias com maior autonomia para a realizao dos planejamentos das estratgias.
As definies do planejamento estratgico so repassadas ao nvel de superviso que o
nvel operacional da empresa, juntamente com sua fora de trabalho.
De maneira a tornar flexvel e gil as decises e aumentar a autonomia de cada cargo do
organograma, uma estrutura de cargos est estabelecida de forma ordenada de acordo com
suas atribuies e responsabilidades.
Alm disso, a AFL utiliza de uma sistemtica de tomada de decises a partir de equipes
multifuncionais denominadas de equipes lideres para cada atividade desenvolvida pela
empresa, iniciando pela equipe lder de negcio com a participao da gerncia geral e
gerncias departamentais, desdobrando-se em equipes nos diversos nveis organizacionais.
4.3.3
os requisitos das partes interessadas, a produo conta com processos de apoio, que so
responsveis por suprirem necessidades, que no s diretamente relacionadas ao processo
produtivo. O quadro 4.2 apresenta os principais processos de apoio produo.
Quadro 4.2: Processos de apoio produo.
Processo
Objetivo
Requisitos
Aquisio e
Logstica
- Responsvel pela aquisio e gesto de matriaprima, estoque e entrega e pela coordenao dos
releases dos clientes.
- Cadastros da empresa
- Demanda do cliente
- Lista de fornecedores
- Cotao
- Requisio de compras
- Aprovao dos fornecedores
- Sistema informatizado de gesto de estoques
- Inventrio cclico
Comercial
- Solicitao de preo
- APQP
- Preo de novos componentes
- Tabela de preos clientes
- Mudanas de design
- Solicitao de preo
Garantia da
Qualidade
Manuteno
- Normas tcnicas
- Informaes relativas ao desempenho do produto
- Informaes de auditorias nos fornecedores
- Informaes do Plano participativo de sugestes
- Dados obtidos na inspeo e teste de materiais
- Reclamaes de no-conformidades da produo
- Resultados de medio e ensaio
- Informaes de clientes
- Solicitao de abertura de melhoria
- Desenhos
- Solicitao de melhorias/ reparos
- Dispositivos e equipamentos
- Manutenes corretivas e preventivas
(continua)
59
Processo
Objetivo
Desenvolvimento
de Fornecedores
Informtica
- Usurios
- Sistemas internos e externos
- Informtica corporativa da Alcoa
RH
Controladoria
SSMA
Requisitos
- Histrico de funcionrio
- Descrio de funo
- Catlogo de cursos
- Acompanhamento dos treinamentos
- Conceitos e prticas do ABS
- Legislao aplicvel
- Registros fiscais e financeiros
- Padres Alcoa
- Normas tcnicas
- Legislao aplicvel
- Padres Alcoa
continuao do Quadro 4.2: Processos de apoio produo
4.3.4
60
Caractersticas
Competncias
comportamentais
Competncias tcnicas
61
Especialidade Profissional
Ministrio do Trabalho
Tcnico Segurana do Trabalho
3
Engenheiro Segurana do Trabalho
1*
Enfermeiro do Trabalho
0
Enfermeiro
0
Mdico do Trabalho
1*
Ergonomista / Fisioterapeuta
0
(*): Tempo parcial (mnimo de trs horas).
(**): Tempo integral.
AFL
4
1**
1**
1**
1**
1**
Tabela 4.1: Servio especializado em segurana e medicina do trabalho (Manuais de Legislao Atlas, 2006).
Objetivo
Descrio
Indicador
CPK
PPK
Capacidade
Confiabilidade
% MTBF
% MTTR
Custo de Manuteno
% Custo
Manutenibilidade
62
4.3.5
63
Sua utilizao nessa pesquisa deve-se entre outras vantagens ao baixo custo de
aplicao e segurana que os entrevistados tm devido preservao do anonimato.
Para a construo do questionrio foram considerados critrios como a clareza das
perguntas, esttica, ordenamento das questes e o pr-teste.
O ordenamento das questes foi efetuado de forma aleatria para tentar diminuir a
ocorrncia de tendncias nas respostas, segundo as recomendaes de Yin (2001).
Com relao elaborao do questionrio, Gil (2002) apresenta algumas regras como
serem preferencialmente fechadas, mas com alternativas suficientemente exaustivas para
abrigar a ampla gama de respostas possveis. Alm de se levar em conta as implicaes da
pergunta com os procedimentos de tabulao e anlise dos dados e mantendo a sua elaborao
clara, concreta e precisa.
O questionrio elaborado empregou o que se chama de escala Likert tipo 4, a fim de se
impedir que as respostas fossem direcionadas para um estgio intermedirio, com base na
utilizao desta escala realizada por Gois e Dantas (2004), Santos e Ulguin (2006). As
pessoas foram solicitadas a se posicionarem em termos de suas atitudes e crenas com relao
a uma questo especfica. Tomou-se o cuidado para que as perguntas no conduzissem os
pesquisados em suas respostas. A escala citada contemplou as seguintes alternativas:
No
Em parte
Em grande parte
Sim
O questionrio foi aplicado em forma de pr-teste para quatro pessoas ligadas aos
sistemas de gesto na empresa selecionada. O pr-teste centrou-se na avaliao do
questionrio enquanto tal, procurando verificar se todas as perguntas foram elaboradas
adequadamente, desde a clareza dos termos at a ordem das perguntas (GIL, 2002).
Uma vez que o questionrio auto administrado em particular, geralmente no h como
sondar a informao com maior profundidade. Se as pessoas envolvidas suspeitarem que
possam ser identificadas, ou que os dados podero ser usados com fins punitivos, os
pesquisados freqentemente preferiro responder ao pesquisador com aquilo que ele quer
obter como resposta. Conseqentemente, o que se pensa realmente sobre certa questo no
vir tona (MARCONI E LAKATOS, 1999).
Alm das perguntas objetivas, abertas e fechadas, foi destinado um espao em branco,
onde os colaboradores puderam justificar suas respostas, caso achassem necessrio.
No questionrio distribudo, foi mantido um espao destinado a manifestaes do
funcionrio pesquisado, em relao a suas expectativas, crticas, sugestes, elogios, etc.
64
n de questes
15
8
9
6
38
%
39,5
21,1
23,7
15,8
100
A distribuio dos questionrios e coleta das respostas foi feita por meio eletrnico,
utilizando uma amostra no-probabilstica intencional (seleo racional), onde os elementos
da amostra (populao alvo) foram selecionados intencionalmente, com base na expertise dos
profissionais em cada SG.
A Tabela 4.4 apresenta o pblico alvo, para envio do questionrio e a Tabela 4.5
apresenta o nmero de respondentes que efetivamente participaram da pesquisa.
Parte Interessada
n de Respondentes
Qualidade
17,3
9,6
Sade Ocupacional
5,8
7,7
Gerncia
11,5
Outras reas
25
48,1
Total
52
100
Parte Interessada
Responderam o
questionrio
No responderam o
questionrio
Total
Qualidade
10
10
Sade Ocupacional
Gerncia
Outras reas
19
25
Total
45
52
86,5
13,5
100
65
Para a anlise dos dados utilizou-se procedimento estatstico e, como suporte utilizou-se
basicamente o software Excel for Windows. A Tabela 4.6 apresenta um exemplo da tabulao
e anlise de perguntas com escala de Likert tipo 4.
Frequncia ( f )
Peso ( p )
f xp
Sim
29
116
Em grande parte
15
45
Em parte
1
45
No
Total
Mdia
Total
(f
f
1
162
p)
Mdia = 3,600
Tabela 4.6: Tabulao e anlise de perguntas com escala de Likert.
4.4 Resultados
Ao se interpretar os resultados obtidos com a aplicao do questionrio, considerou-se a
reviso bibliogrfica associada ao tema como referencial para fundamentao do julgamento.
Deve-se esclarecer, a priori, que os resultados obtidos no podem e/ou devem ser
utilizados para generalizaes.
O fato de o pblico-alvo conhecer parte ou a totalidade de um ou outro SG o que
garante as caractersticas necessrias para a confiabilidade da pesquisa realizada, uma vez que
os indivduos participam no dia-a-dia da gesto ou execuo de procedimentos associados
manuteno de cada SG.
A anlise das respostas no levou em considerao a rea de atuao, pois o tema
relativamente novo para todas as partes interessadas (ver Tabela 4.4).
Os resultados obtidos foram analisados e comparados s abordagens das principais
referncias bibliogrficas sobre o tema.
A Tabela 4.7 apresenta o sumrio estatstico dos resultados obtidos. A fim de garantir
maior preciso na anlise, as perguntas foram agrupadas por aspecto relevante, conforme
demonstrado nas tabelas referentes a cada conjunto de questes.
66
Mdia
Benefcios
3,378
Questes Culturais
3,299
Questes Tcnicas
3,170
Questes Econmicas
3,139
Mdia Geral
3,228
Mediana
3,400
Moda
3,533
4.4.1
Item
Questo
Mdia
10
3,600
O SIG reduzir redundncias e desperdcios de recursos, alm de eliminar polticas e procedimentos paralelos.
3,578
29
A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de Q, MA, SSO e RS.
3,400
24
A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos trabalhistas e
produtos no-conformes.
3,267
25
3,244
15
3,178
67
4.4.2
Item
Questo Cultural
Mdia
O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir
a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.
3,822
2 e 23
A liderana e o envolvimento da Alta Administrao tero influncia no processo de integrao dos diversos sistemas de
gesto. A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de Q, MA, SSO e RS.
3,711
3,533
O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de gesto. O
envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos sistemas de gesto.
3,533
A cultura de inovao e mente aberta da organizao para a realizao de mudanas influenciar no processo de
16, 21
integrao. A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea.
e 37
As barreiras departamentais sero um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no ocorra.
2,615
19
1 e 20
Questo 6: o desafio para a empresa ser traduzir as estratgias gerais de Q, MA, SSO e
RS para as tcnicas especficas de gesto, o que demandar grande nfase no contnuo
desenvolvimento das habilidades das pessoas.
Do resultado obtido pode-se concluir que o estabelecimento do SIG ser um desafio
organizacional e que dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir a melhoria
contnua, inovao e sobrevivncia.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), a integrao dos SG no tarefa fcil, pois os
mesmos possuem estruturas e contedos distintos. O desafio, na opinio desses autores, est
na identificao de um modelo baseado nos processos inter-funcionais, por exemplo, o SIPOC
(Suplier IN Process OUT Customer).
De acordo com Poksinska et al. (2003), os aspectos como treinamento e melhoria dos
procedimentos internos podem ter melhorias substanciais a partir da unificao da forma e
contedo, uniformizando a informao.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), a integrao um desafio pela dificuldade de se
encontrar denominadores comuns para as diversas funes do negcio. Assim, o primeiro
passo seria a harmonizao dos elementos e requisitos compatveis.
68
69
Questes 19: Do resultado obtido pode-se concluir que a forma como a comunicao
feita influenciar no processo de integrao dos SG da empresa.
Segundo Poksinska et al. (2002), a comunicao um dos fatores que contribui para o
sucesso na implantao de um SIG.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), necessrio analisar tanto o contedo quanto o
contexto para o alinhamento das propostas associadas integrao Isso significa garantir a
forma como a comunicao feita, bem como o seu contedo, a fim de que atenda s
necessidades das partes interessadas.
De acordo com Zutshi e Sohal (2004), a alta administrao pode causar impacto
positivo, atravs de seu comprometimento, como tambm reservando parte do seu tempo para
a comunicao das expectativas, planos e resultados.
70
Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), isto contribuiria para a reduo da resistncia a
mudana e, se apresenta como uma correlao positiva com a melhoria do desempenho da
organizao.
Para Velsquez (2003), os conceitos de bem estar e satisfao dos trabalhadores
superam fatores como higiene e segurana, abordando as condies para que a pessoa se
desenvolva e cresa sob o ponto de vista intelectual e emocional. Assim, a fim de garantir o
comprometimento dos funcionrios com os objetivos e metas da organizao imprescindvel
dar condies para que as pessoas se realizem no trabalho, garantindo a participao e
envolvimento de todos.
De acordo com Karapetrovic (2002), alm das incompatibilidades dos sistemas, que
podem ser adequadas, a interao pode enfrentar a oposio dos profissionais envolvidos,
devido expectativa de perda (mas no verdadeira) associada ao downsizing organizacional.
Num estudo de caso apresentado por Zwetsloot (2001), o aspecto cultural citado como
vital para o sucesso da integrao. Cita exemplos negativos associados ao aspecto cultural
como isso no foi inventado aqui ou isso no minha responsabilidade. Ainda segundo o
autor, a interao requer que as pessoas tenham os mesmos valores organizacionais e
entendam que o sucesso do negcio como uma responsabilidade de todos os envolvidos.
Questes 16, 21 e 37: o resultado obtido demonstra que o fato de cada sistema de
gesto estar subordinado a uma gerncia no dificultar o processo de integrao.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), para que a integrao de SG acontea crucial que as
disputas pessoas sejam evitadas e os egos deixados de lado, exigindo que os gerentes e seus
subordinados trabalhem juntos, alm da necessidade da organizao ter um desejo de
abraar causas ou mudanas.
Os resultados das entrevistas realizadas por Zutshi e Sohal (2005) mostram que o fator
inovao e mente aberta uma necessidade quando se deseja que a integrao ocorra.
De acordo com Zwetsloot (2001), tanto o desejo pela integrao quanto a capacidade de
inovar so importantes e refletem a cultura organizacional, que tm impacto sobre os seus
valores, crenas, normas e tabus da empresa.
Uma organizao cuja cultura enfatize o sentimento compartilhado de ns fazemos as
coisas certas ter maior facilidade para incluir o tema interao dos SG como uma questo
estratgica.
Para Scipioni et al. (2001), a eliminao das barreiras departamentais representa um dos
mais importantes aspectos no desenvolvimento de um SIG verdadeiramente sem divises.
71
4.4.3
variveis tcnicas que influenciam a integrao dos SG na empresa, tomando como referncia
as mdias dos resultados obtidos.
Item
Questo Tcnica
Mdia
12
Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao
acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
3,822
3 e 31
As atuais equipes responsveis por Q, MA, SSO e RS favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de
gesto. H expertise suficiente na organizao para garantir que a integrao acontea.
3,667
A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a organizao.
9 e 4 A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o processo de
integrao.
O atendimento dos requisitos associados s partes interessadas facilitar o processo de integrao. A identificao das
13, 18
partes interessadas tem influncia no processo de integrao. O SIG dever exigir homogeneidade entre os interesses
e 32
associados ao meio ambiente e os relacionados melhoria da qualidade do produto.
3,556
3,207
26 e As similaridades entre os diversos SG facilitaro o processo de integrao. As diferenas entre os diversos sistemas de
33 gesto influenciaro no processo de integrao.
3,033
11 e O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da Q, MA, SSO e RS. A capacidade tcnica do
22 representante da Administrao dever englobar todos os sistemas de gesto envolvidos na integrao.
2,867
27
O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros.
2,800
35
O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados Q, MA, SSO e RS.
1,889
Questo 12: Esta questo obteve a maior mdia dentre as questes tcnicas, o que
evidencia a importncia da fase de planejamento para que a integrao ocorra.
Para o autor desse trabalho, o estabelecimento de um plano de ao, com etapas
detalhadas, prazos definidos e responsabilidades atribudas, garante que as equipes
participantes do processo de integrao saibam:
O que deve ser feito,
Quando deve ser feito,
Quem deve fazer, etc.
Alm disso, o comit deve ser responsvel por garantir a alocao de recursos
financeiros, materiais e de pessoal nas etapas crticas do processo.
Para os respondentes, o estabelecimento de um plano de ao, com atividades, prazos e
definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao acontea de
forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
72
Para Beckmerhagen et al. (2003), uma das reas a serem pesquisadas justamente o
desenvolvimento de uma metodologia para a implantao de um SIG que, em outras palavras
significa a preparao de um guia do tipo como construir seu prprio SIG. Esse guia ou
metodologia levaria ao estabelecimento de um plano de ao detalhado.
Para Jonker e Klaver (1998), a falta de metodologia vista como um obstculo
integrao.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao requer a combinao de
recursos utilizados nas reas de Q, MA, SSO e RS, como pessoal, financeiro e documentao,
sendo necessrio a elaborao de um plano de ao, a fim de atingir o objetivo especificado.
Para Pun et al. (1999), o processo de integrao de SG possui muitas variveis como
recursos organizacionais, comprometimento da alta administrao, estado das operaes,
condies dos equipamentos, impacto das mudanas, comunicao interdepartamental, tempo
utilizado com treinamento, resistncia dos empregados, conflito de interesses, entre outros,
que podem afetar a cadncia do processo.
Questes 4 e 9: a falta de conhecimento sobre os requisitos de cada SG, considerandose a experincia das equipes de Q, MA, SSO e RS, no pode ser tratada como uma restrio
tcnica integrao. O resultado obtido evidencia a necessidade que as pessoas tm em
colocar o fator conhecimento como um fator crtico em qualquer processo.
O pblico-alvo entende que a falta de conhecimento, por parte dos envolvidos no
processo de integrao, pode afetar o seu sucesso e que a familiarizao, associada ao estudo,
tornar o processo mais natural.
73
Em uma pesquisa realizada por Zutshi e Sohal (2005), com trs organizaes
australianas, foi revelado que ter funcionrios capacitados, e que entendam o seu papel,
essencial para a implantao, funcionamento e manuteno de um SIG.
Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), a atitude das pessoas com funes diretamente
relacionadas aos SG pode ser um dos impedimentos para que a integrao ocorra devido
resistncia a mudanas e que pode ser minimizado por meio de educao e treinamento para
os empregados.
Para Jorgensen et al. (2005), o aprendizado organizacional associado ao SIG requer
atualizao constante relacionada s diferentes reas envolvidas. Para isso necessrio que
tanto individual quanto coletivamente se tenha cooperao entre as diversas equipes.
Segundo Pun et al. (1999), durante a implantao de um SIG necessrio se promover a
cultura da qualidade e a formao de um time, que deve ser treinado na aplicao das
competncias, mtodos e tcnicas nas suas reas de trabalho.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao de SG existentes requer muito
conhecimento e expertise para que acontea.
Questes 13, 18 e 32: a identificao das partes interessadas um dos aspectos crticos
para o sucesso da integrao e a anlise das respostas obtidas permite concluir que essa uma
das restries integrao na empresa objeto de estudo. O desafio garantir a cooperao de
todos os atores envolvidos para melhoria das condies associadas ao SIG e atender s
expectativas.
Para Karapetrovic e Willborn (1998), ignorar o atendimento dos requisitos das partes
interessadas pode criar srias dificuldades, como no atender os requisitos de qualidade
especificados pelo cliente, falta de apoio gerencial, os fornecedores no receberem a
informao adequada, falta de responsabilidade por parte dos supervisores e staff e at mesmo
ter a comunidade afetada.
Para Jonker e Karapetrovic (2004), necessrio que os SG que sero integrados estejam
preparados para atender as necessidades (ou requisitos) das diferentes partes interessadas.
Para Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao, alm de escopo comum entre
Q, MA, SSO e RS, passa pelo atendimento das necessidades das diversas partes interessadas,
o que segundo Jorgersen et al. (2005), envolve uma forte interao com todas as partes
interessadas a fim de se obter um resultado consistente.
Para Zutshi e Sohal (2005), a atual presso que envolve as organizaes, especialmente
nas reas de Q, MA, SSO e RS, leva as mesmas a avaliar e incluir os requisitos das partes
74
75
O resultado de um estudo de caso apresentado por Coelho et al. (2001) para pequenas e
mdias empresas brasileiras, mostra que as que implantaram SG fizeram isso atravs de
grupos de trabalho, com um lder, que coordena as atividades das equipes.
Para Karapetrovic (2002), alm dos problemas de incompatibilidade entre os diversos
SG, o esforo de integrao pode sofrer oposio dos profissionais de Q, MA, SSO e RS, o
que pode dificultar a escolha de um nico representante da administrao (RA).
A anlise dos resultados de um estudo de caso realizado por Pun et al. (1999)
evidenciou sete estgios para que a integrao acontea, sendo que o estabelecimento de um
comit e a definio de equipes de trabalho foram considerados como diferenciais para o
sucesso na implantao de um SIG envolvendo as reas de Q e MA.
Para garantir a implementao de um SIG, o coordenador designado precisa administrar
todas as atividades relacionadas ao dia-a-dia da operao e traduzir as expectativas da alta
administrao, garantindo que as pessoas entendam o que esperado de cada funcionrio,
para que eles sejam capazes de desempenhar adequadamente e de forma eficaz o seu trabalho
(BEECHNER & KOCH, 1997).
Questo 27: o resultado obtido para essa questo evidencia o entendimento, por parte
dos respondentes, quanto ao objetivo de se ter um SIG, uma vez que a informao sobre os
benefcios de se ter todos os sistemas integrados ainda no foi disseminada na empresa
estudada.
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), a integrao deveria conduzir os SG com
maior efetividade, melhorando o desempenho organizacional entre outros fatores.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao dos vrios SG apresenta, entre outras, a
vantagem de se melhorar a eficincia e a eficcia dos sistemas envolvidos, alm do
alinhamento dos processos existentes.
Para Savi (2001), a integrao permite a otimizao do desempenho organizacional,
garantindo a sade e segurana dos empregados, produtos com melhor qualidade, alm da
melhoria ambiental.
Para Jorgensen et al. (2005), o desenvolvimento de um SIG, que tenha como foco tanto
a estrutura quanto a melhoria atravs de mudanas e processos, pode ser caracterizado como
um movimento de fazer certo as coisas para fazer as coisas certas.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), a integrao garante que, ao invs de dois ou mais
diferentes padres/ sistemas, apenas um padro integrado est presente na organizao,
tornando-a mais eficaz e eficiente, uma vez que o mesmo ser melhor entendido e mantido,
76
4.4.4
Item
Questo Econmica
Mdia
Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS devero receber treinamento adequado que
possibilite a reduo da resistncia associada ao processo de integrao.
3,800
17
A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela Alta Administrao antes da deciso pela integrao dos diversos
sistemas de gesto.
3,711
34
No mercado consumidor globalizado a integrao ser um importante fator diferencial de competitividade e benchmarking.
3,533
Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia da
implantao do SIG. A falta de recursos financeiros e/ou materiais afetar o processo de integrao.
3,222
A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de Q, MA, SSO e RS.
2,689
28 e O SIG no exigir atualizao permanente nos documentos de gesto da organizao. O SIG exigir muitas modificaes
30 em normas e procedimentos de trabalho da organizao.
2,467
8 e 14
36
77
Questo 17: a anlise custo-benefcio deve ser realizada pela alta administrao
considerando-se as dificuldades do negcio, o processo de comunicao, a percepo das
diferenas entre os requisitos dos padres, os problemas relacionados ao alinhamento dos
objetivos, processos e recursos de gesto.
Outros aspectos dizem respeito s partes interessadas diversas, como tambm o medo e
a percepo de enxugamento da estrutura organizacional relacionada, tendo o cuidado de se
estabelecer prazos para que a mesma acontea e qual ser o retorno ou payback associado
integrao.
O pblico alvo determinou que a anlise custo-benefcio realizada pela alta
administrao, uma varivel importante para o processo de integrao dos vrios SG
avaliados.
Segundo Karapetrovic (2003), responsabilidade da alta administrao, com o auxlio
dos gerentes funcionais, determinar se a integrao desejvel e possvel. Ainda segundo o
mesmo autor, a deciso de no se integrar os SG sempre uma opo, mesmo que no seja a
de maior benefcio.
Da mesma forma, para Jonker e Karapetrovic (2004) a anlise desse benefcio deve
levar em conta a filosofia organizacional, uma vez que a integrao completa pode ser para os
nveis mais altos e mais baixos da estrutura enquanto que os nveis intermedirios operem de
forma alinhada, mas com sistemas separados.
Para Zutshi e Sohal (2004), essencial que se possa quantificar os custos e benefcios
resultantes da integrao para que os responsveis pelo processo possam comunicar e
vender a integrao para as partes interessadas.
78
79
Questes 28 e 30: a atualizao dos documentos est, num SIG, associada aos
procedimentos e registros especficos de cada SG. Assim, levando-se em conta que a
integrao pode acontecer via procedimentos de 1 nvel, isso no acarretaria um esforo extra
para a manuteno atualizada do SIG.
Para Douglas e Glen (2000), um SIG resulta num sistema de gesto com maior
facilidade de compreenso, alm de ser mais robusto.
Numa pesquisa realizada por aqueles autores em empresas de pequeno e mdio porte,
uma grande parcela identificou a reduo da burocracia como um dos importantes benefcios
da integrao.
Para Jorgensen et al. (2005), o inter-relacionamento entre os diferentes SG pode prover
os seguintes benefcios:
80
4.4.5
Sntese comparativa
Da anlise realizada pode-se concluir que, tomando como referncia as restries
identificadas pelos autores referenciados, a empresa estudada possui trs vantagens culturais e
trs vantagens tcnicas.
Fica evidente tambm, pelos resultados, que o planejamento estratgico, a necessidade
de se encontrar denominadores comuns e o atendimento legal so restries importantes e
devem ser consideradas durante o processo de integrao. Uma sntese apresentada no
Quadro 4.4.
Quadro 4.4: Comparao entre os autores referenciados e os resultados obtidos.
Comparao
Autores Referenciados
Comunicao e informao
Restrio Cultural
Vantagem Competitiva
Restrio Cultural
Vantagem Competitiva
Barreiras interdepartamentais
Restrio Cultural
Vantagem Competitiva
Planejamento estratgico
Restrio Econmica
Restrio Econmica
Expertise
Restrio Tcnica
Vantagem Competitiva
Restrio Tcnica
Vantagem Competitiva
Restrio Tcnica
Vantagem Competitiva
Restrio Tcnica
Restrio Tcnica
Restrio Tcnica
Restrio Tcnica
Obs: Vantagem Competitiva - foi identificado o contraponto restrio apresentada pelos autores.
81
4.4.6
resultado pode se concluir que a integrao por processos a mais adequada para se obter e
garantir a manuteno atualizada do SIG, conforme demonstrado na Figura 4.7.
100
75,6
80
60
40
24,4
20
0
integrao de procedimentos
integrao de processos
82
Entradas
Processo
Produtos
Clientes
Fornecedor
Feedback
83
A reviso dos macro-processos apresentado na Figura 4.9, com base na norma ISO
9001:2000 demonstra a inter-relao entre os processos apresentados no Captulo 3, com
especial ateno para:
Responsabilidade da direo,
Gesto de recursos,
Realizao do produto, e
Medio, anlise e melhoria.
O entendimento do conceito de viso sistmica, alm de contribuir para a reduo dos
riscos da sub-utilizao, alerta tambm para o fato de que, graas interligao das diversas
atividades existentes em uma organizao, toda ao executada em uma parte do sistema traz
como conseqncia efeitos em outras reas.
A forma convencional de se estudar problemas ligados a processos e sistemas o de
dividi-los em partes, estud-los e trat-los isoladamente. Isso no atende a complexidade
ditada pela velocidade quase exponencial de mudana que a sociedade experimenta. Portanto,
tanto a partilha do todo, como a conexo destas partes em modelos de causa e efeito, j no
so suficientes para a soluo de problemas sistmicos complexos.
84
Planejar e realizar com viso sistmica permite considerar que uma deciso no produz
somente as conseqncias desejveis e previsveis no momento em que se planeja.
5 - RESPONSABILIDADE DA DIREO
CLIENTES
CLIENTES
5.1-COMPROMETIMENTO
5.2-FOCO NO CLIENTE
5.3-POLTICA DA QUALIDADE
5.4-PLANEJAMENTO
5.5-RESPONSABILIDADE
5.6-ANLISE CRTICA
6 - GESTO DE RECURSOS
6.2-RECURSOS HUMANOS
6.3- INFRA-ESTRUTURA
6.4-AMBIENTE DE TRABALHO
MELHORIA CONTNUA
REQUISITOS
DOS
CLIENTES
7 - REALIZAO DO PRODUTO
7.3-PROJETO E DESENVOLVIMENTO
SATISFAO
DOS
CLIENTES
7.5.1.6-PROGRAMAO
7.4-AQUISIO
7.5-PRODUO
PRODUTO
LEGENDA
MACRO-PROCESSOS
ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR
FLUXO DE INFORMAO
Deve ser considerado tambm que a dinmica dos sistemas produz muito mais conexes
e efeitos do que os mtodos convencionais podem prever.
verdade que a avaliao de processos com base na viso sistmica, muitas atividades
podem ser eliminadas, automatizadas e/ou extintas e, no estudo de caso, est bem entendido.
A integrao trar benefcios para organizao, melhorando a qualidade dos servios
prestados pelas reas envolvidas, pelo ganho de tempo, racionalizao dos servios, reduo
de despesas e agregao de maior confiana nas informaes.
O mtodo proposto tem como premissa prover uma orientao para a integrao dos SG
atuais sendo, portanto, um conjunto de etapas que deve ser analisado e adaptado realidade
da organizao.
Dado que a estrutura do modelo se caracteriza pela viso sistmica dos processos,
provvel que um detalhamento maior dos processos possa ser necessrio. No entanto, esse
detalhamento no faz parte dessa pesquisa.
85
86
cone
$
Descrio
Critrios de desempenho
Diretrizes
Documentos
Informao
Materiais, infra-estrutura, TI
Produtos e servios
Recursos financeiros
Recursos humanos
Registros
Entrada - Sada
Recursos
Controle
87
88
4.5.1
PLAN
Preparar o plano para
a integrao.
DO
Implementar o plano e
realizar o seu
desdobramento.
Identificar as
necessidades dos
clientes e das demais
partes interessadas.
Determinar os
objetivos e metas do
SIG
Avaliar os requisitos
legais aplicveis e seu
cumprimento.
Desenvolver plano de
ao para que a
integrao dos SG
acontea.
CHECK
Verificar as estratgias
e desempenho em
tempo apropriado.
Avaliar as metas e
objetivos com os
responsveis por sua
implantao.
Avaliar os planos de
ao com os
responsveis por sua
implantao.
ACT
Monitorar os
processos.
Tomar deciso
baseada no plano
estabelecido.
Identificar reas
problemticas e
melhorias potenciais.
Desenvolver as
diretrizes comuns ao
SIG e comunicar.
Coordenar as alteraes
com as partes
interessadas afetadas.
Identificar
oportunidades
(novas tecnologias,
novas estratgias).
Identificar os
principais aspectos
que suportam as
diretrizes comuns do
SIG, como por
exemplo, polticas,
objetivos e metas.
Preparar prximo
ciclo do plano.
O Quadro 4.7 apresenta uma proposta para a integrao das estratgias e indicadores de
desempenho num SIG.
89
Input
Process
Output
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Anlise dos requisitos
das partes interessadas
Requisitos aplicveis
das partes
interessadas
Planejamento do SIG
Aspectos, riscos e
vulnerabilidades do
SIG
Poltica, objetivos e
metas
Monitoramento e
medio
Programa e relatrios
de auditorias
Desempenho do
sistema
4.5.2
Solicitaes de projetos
de melhoria
Desempenho dos
programas de gesto
Relatrios de
desempenho
Previso de recursos
Planejamento do SIG
Cliente
Estratgia e
Desempenho
Customer
Organogramas e
processos
Diretrizes de
comunicao
Anlise crtica
Monitoramento e medio
Anlise crtica
Anlise crtica
Melhoria de desempenho dos SIG
Projeto e desenvolvimento do produto
Monitoramento e medio
Anlise crtica
Melhoria de desempenho dos SIG
Recursos humanos e financeiros
Projeto e desenvolvimento do produto
Planejamento do SIG
Planejamento do SIG
Anlise dos requisitos das partes interessadas
Requisitos do produto
Servios de atendimento ao cliente
90
Input
Process
Output
Customer
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Poltica
Relatrios de desempenho
Estratgias e desempenho dos SIG
Manual do SIG
Anlise crtica
Monitoramento e medio
Desempenho do SIG
Planejamento do SIG
Anlise crtica
Resultado das auditorias
Anlise crtica
Planejamento do SIG
Anlise crtica
Melhoria de
desempenho do SIG
Anlise
Crtica
do SIG
Resultado da eficcia do
SIG e seus processos
Recursos necessrios
91
Com base no que foi apresentado, fica evidente que o sucesso da anlise integrada
depende da fase de planejamento para seja realizada em uma nica oportunidade com todos os
SG.
Os representantes da administrao (RA) de cada sistema devem preparar as entradas
referentes ao SG sob sua responsabilidade, identificando oportunidades para otimizar e
eliminar desperdcios, procedimentos redundantes e facilitar a operao do SIG.
As organizaes que optam por no integrar manter esse processo integrado fazem isso,
pois a equipe gerencial no pode dedicar o tempo necessrio para garantir que todos os
aspectos do negcio sejam avaliados de forma conjunta. Se esse for o caso, melhor para a
organizao que a anlise de cada sistema seja mantida separada.
4.5.3
e desenvolvimento de um produto que possui interface entre os vrios SG, o que evidencia a
necessidade de se avaliar a possibilidade de integrao.
a representao das variveis envolvidas para que o projeto e desenvolvimento de um
novo produto aconteam de forma unificada, abordando as variveis de Q, MA, SSO e RS.
Quadro 4.9: Integrao do projeto e desenvolvimento de um produto num SIG.
Projeto e Desenvolvimento de Produto num SIG
Objetivo: Garantir que o projeto e o desenvolvimento de novos produtos atendam os requisitos dos clientes e estejam em conformidade com os requisitos legais aplicveis, alm de atender as
polticas, princpios, objetivos e metas da organizao.
S I P O C
Supplier
Input
Process
Output
Customer
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Planejamento do SIG
Indicadores de desempenho
Projetos de melhoria
Estratgias e desempenho
dos SG
Planejamento do SIG
Requisitos do produto
Melhoria do desempenho
Processo de atendimento
legal e demais requisitos
Projeto e
Desenvolvimento
de Produto
Especificaes de novos
produtos
Planejamento da
produo
Relatrios de projetos e
desenvolvimentos de
produtos
Anlise de dados de
desempenho
92
O Quadro 4.9 demonstra a interface dos vrios SG no que tange determinao dos
requisitos de um novo produto, bem como na confirmao desses requisitos para o
atendimento das necessidades dos clientes.
Alm disso, est muito clara a importncia da fase de planejamento, que inclui a
identificao das necessidades dos clientes e demais partes interessadas, como tambm
garantir a validao desses requisitos atravs de um processo de verificao consistente.
O estabelecimento de um processo integrado de projeto e desenvolvimento de produtos,
que leve em conta as variveis Q, MA, SSO e RS alm das j estabelecidas, pode trazer o
benefcio dos aspectos crticos sero avaliados de forma integrada.
Para o pesquisador, a integrao dos SG fundamental para que os principais atores
sejam envolvidos tanto no projeto quanto no desenvolvimento de produtos, e que o mesmo
atenda os requisitos do cliente e das demais partes interessadas.
4.5.4
processo de integrao, uma vez que esto sob responsabilidade de gerncias distintas.
O Quadro 4.10 apresenta uma proposta uma anlise conjunta desses recursos, a fim de
se obter maior sinergia na utilizao desses recursos e garantir a sua eficcia.
A utilizao de recursos humanos e financeiros deve passar por uma anlise criteriosa, e
conjunta, sobre as necessidades atuais e futuras. Somente a anlise conjunta garantir que a
alocao de recursos leve em conta o processo de integrao ao invs de focar na eficcia de
cada um dos sistemas isoladamente.
Quadro 4.10: Integrao da gesto dos recursos num SIG.
Gesto de Recursos num SIG
Objetivo: Garantir a identificao dos recursos humanos necessrios e dos requisitos de treinamentos aplicveis. Prover treinamento onde necessrio e suprir a organizao com staff
competente no local e no tempo correto. Garantir que os recursos financeiros estejam disponveis de acordo com a previso de alocao de recursos.
S I P O C
Supplier
Input
Process
Output
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Estratgias e
desempenho dos SG
Previso de recursos
Aquisio de produtos e
servios
Aquisies aprovadas
Processos dos
fornecedores subcontratados
Recursos humanos
Gesto de
Recursos
Humanos e
Financeiros
Staff competente
$
Finanas
Treinamento, experincia e
competncia
Customer
Cliente
Equipamentos
Instalaes industriais
Instalaes de suporte produo
93
4.5.5
Controle Operacional
A integrao das variveis associadas ao controle operacional visa garantir que os
Input
Process
Output
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Indicadores de desempenho
Planejamento do SIG
Manual do SIG
Planos de ao corretiva/
preventiva
Planejamento da
produo
Plano de monitoramento do
desempenho da produo
Infra-estrutura da fbrica
Mquinas e tecnologias
Hardware e software
Matrias-primas
Dispositivos e equipamento de
monitoramento e medio
Relatrios de verificao do
produto
Aquisies aprovadas
Controle
Operacional
Customer
Cliente
Instalaes industriais
Instalaes de suporte produo
Processo produtivo
Processos de suporte produo
Processo produtivo
Processos de suporte produo
Processo produtivo
Processos de suporte produo
Processo produtivo
Processos de suporte produo
Processos dos
fornecedores subcontratados
Equipamentos
Monitoramento e medio
Dados de manuteno e
calibrao
94
planejada para evitar ou minimizar as possveis variaes para o cliente e demais partes
interessadas.
Conforme a complexidade da atividade e sua inter-relao com os requisitos legais,
polticas, objetivos e metas da organizao, essencial que o planejamento seja realizado
atravs de prticas e/ou procedimentos operacionais formais.
Isto determinar a maneira mais adequada para se lidar com as variveis envolvidas, inclusive
orientaes para descarte, aes preventivas e aes mitigadoras para emergncias de menor
gravidade.
Na integrao do controle operacional devem ser estabelecidos os parmetros e critrios
de desempenho para verificao da eficcia dos processos, levando-se em conta:
A identificao das atividades de produo que podem causar impacto no
desempenho das variveis Q, MA, SSO e RS.
Com a ajuda do pessoal de operao, desenvolver e prover procedimentos e
instrues de trabalho documentadas, com definio dos critrios de operao, como
produzir produtos com qualidade, de uma maneira segura, que cause o menor
impacto possvel sobre o meio ambiente.
Desenvolvimento e controle de processos a fim de garantir que as matrias-primas,
materiais em processo e produtos finais estejam claramente identificadas.
Desenvolvimento e controle para o processo de manuseio, armazenagem,
embalagem e embarque dos produtos.
95
4.5.6
Monitoramento e Medio
Esse processo tem por objetivo garantir a reviso peridica do desempenho dos SG em
Input
Process
Output
Customer
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Planejamento do SIG
Estratgias e desempenho
dos SG
Gesto de recursos
Planejamento da produo
Indicadores de desempenho
Relatrios de desempenho
Desempenho dos programas de gesto
Relatrios de verificao
Monitoramento e
Medio do SIG
Gesto de resduos
Resposta a emergncias,
acidentes e incidentes
4.5.7
Programa e
relatrios de
auditorias
Desempenho do
sistema
Planejamento do SIG
Planejamento do SIG
Anlise crtica
Melhoria Contnua
Os padres determinam que as organizaes gerenciem seus processos de forma a
96
Input
Process
Output
Customer
Fornecedor
Entradas
Processo
Sadas
Cliente
Previso de recursos
Poltica
Relatrios de desempenho
Estratgias e desempenho
dos SG
Anlise crtica
Servios de atendimento ao
cliente
Monitoramento e Medio
Desempenho do sistema
Satisfao Cliente e das Partes
Interessadas
Gerenciamento de noconformidades
Planos de ao
corretiva/
preventiva
Projetos de
melhoria
Melhoria
Contnua da
Eficcia do SIG
Anlise crtica
Anlise crtica
Projeto e desenvolvimento do
produto
97
98
5. Concluso
5.1 Consideraes iniciais
Neste captulo, apresentam-se as concluses desta pesquisa, conforme os objetivos
gerais e especficos estabelecidos no Captulo 1, baseadas nos elementos citados na reviso da
literatura e na empresa estudada, alm das propostas para trabalhos futuros.
Este trabalho teve como objetivo apresentar cada um dos sistemas de gesto,
apresentando uma anlise das restries tcnicas, econmicas e culturais, alm dos benefcios
da integrao de vrios sistemas de gesto, com base no estudo de caso realizado numa
empresa automotiva.
A integrao de sistemas de gesto normalizados um tema complexo e polmico,
sugerindo vrias leituras e abordagens. Contudo, apesar das restries identificadas, e dentro
do que foi possvel analisar atravs da reviso bibliogrfica, a integrao j um processo em
evoluo, em meio a iniciativas e discusses realizadas tanto por organizaes quanto por
pesquisadores.
O resultado da pesquisa foi uma proposta de integrao baseada em processos, que leva
em conta a metodologia SIPOC, adotada largamente pelas empresas que possuem a
certificao ISO 9001, concluindo que os dados obtidos no estudo de caso esto de acordo
com o preconizado pela bibliografia e demonstram a viabilidade e a validade do modelo
proposto.
Faz-se necessrio esclarecer que no foi objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso esteve presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
A reviso da literatura permitiu concluir que:
Apesar de existir a discusso sobre o assunto SIG, a literatura disponvel composta
por poucos artigos e alguns relatos associados integrao de sistemas. Na reviso
bibliogrfica foi encontrado apenas um caso de avaliao de sistema integrado de
gesto que abordou as dimenses Q, SSO, MA e RS;
As maiores restries identificadas na reviso bibliogrfica foram: falta de expertise,
dificuldade de se encontrar denominadores comuns, atendimento legal e a demais
requisitos, falta de recursos financeiros, falta de presso por parte dos clientes e
competidores, falta de comunicao e informao, falta de envolvimento e
comprometimento e barreiras interdepartamentais.
99
100
5.2 Concluses
As contribuies deste trabalho constituem-se na demonstrao da importncia dos
benefcios advindos de um Sistema Integrado de Gesto (SIG) e no levantamento das
principais restries tcnicas, econmicas e culturais para que a integrao acontea.
Contudo, o trabalho tambm contribui para evidenciar a importncia e necessidade dos
indivduos, enquanto atores sociais, possurem uma macro-viso do SIG, apoiada por
metodologia de fcil assimilao e utilizao, a fim de poderem, dentro de suas realidades e
funes, desenvolverem e implantarem aes conscientes e direcionadas integrao.
O objetivo principal desse trabalho foi identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais, e foi atingido, uma vez
que se determinou que na empresa estudada existem duas importantes restries tcnicas
encontrar denominadores comuns e atendimento legal e demais requisitos, alm de um
restrio econmica importante planejamento estratgico, para que a integrao dos
sistemas de gesto normalizados e implantados na empresa acontea.
Em relao ao primeiro objetivo secundrio: Explicar os conceitos e peculiaridades
dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS, o trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica
de cada um dos sistemas de gesto normalizados que fizeram parte do propsito da pesquisa,
necessria ao entendimento do inter-relacionamento entre eles, bem como para a conquista de
um Sistema Integrado de Gesto.
Quanto ao segundo objetivo secundrio: Apresentar, com base na reviso da
literatura, a caracterizao de um SIG, suas restries e benefcios, a reviso bibliogrfica
apresentada identificou vrios autores dentre os quais podemos citar: Castle (1996), Affisco et
al. (1997), Karapetrovic e Willborn (1998), Pun et al. (1999), Griffith (2000), Wilkinson &
Dale (2001), Zwetsloot (2001), Maffei (2001), Beckmerhagen et al. (2003), Karapetrovic
(2002 e 2003), Jonker et al. (2004), Poksinska et al. (2003), Zutshi & Sohal (2004 e 2005),
entre outros.
101
Que elementos de cada sistema devero ser integrados para que se tenha a maior
eficcia e maior eficincia possvel em uma organizao?
Qual ser a seqncia necessria para se atingir a completa integrao dos SG?
102
Essas questes podem fazer parte de novas pesquisas que contribuam para a diminuio
da lacuna de informao e bibliografia associada ao tema SIG uma vez que no Brasil, poucas
empresas possuem os referidos sistemas implantados.
Desta forma, espera-se que os conhecimentos aqui mostrados representem a
possibilidade de produo de novas pesquisas no tema em estudo, como novas aplicaes e
direcionamentos.
103
Referncias Bibliogrficas
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001:
Sistemas de gesto ambiental: especificao e diretrizes para uso. Rio de Janeiro, 1996.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001:
Sistemas de gesto ambiental: requisitos com orientaes para uso. Rio de Janeiro, 2004.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 19011:
Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro,
2002.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:
Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000a.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:
Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000b.
AFFISCO, J. F.; NASRI, F.; PAKNEJAD, M. J. Environmental versus quality standards
an overview and comparison. International Journal of Quality Science, v.2, n.1, p.5-23,
1997.
BECKMERHAGEN, I.A.; BERG, H.P.; KARAPETROVIC, S.; WILLBORN, W. O.
Integration of management systems: focus on safety in nuclear industry. International
Journal of Quality & Reliability Management, v.20, n.2, p.210-228, 2003.
BEECHNER, A.B.; KOCH, J.E. Integrating ISO 9001 and ISO 14001. Quality Progress,
February, p.33-6, 1997.
BRYMAN, A. Research Method and Organization Studies. London: Unwin Hyman, 1989.
BSI - BRITISH STANDARDS INSTITUTION. OHSAS 18001:1999: Occupational Health
and Safety Management Systems. London, 1999.
BSI - BRITISH STANDARDS INSTITUTION. What are OHSAS 18001 and 18002?
Disponvel em: http://www.bsiamericas.com/OHS/Overview/WhatareOHSAS18001. Acesso
em: 15 dez. 2005.
BUREAU VERITAS. Auditorias internas de SGI conforme ISO/DIS 19011. So Paulo,
2002.
CAJAZEIRA, J. E. R. Responsabilidade social como elemento gerencial nas organizaes
- O papel da normalizao. Rio de Janeiro: COPPEAD, 2003.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 2. ed. Rio de Janeiro:
Bloch Editores S.A., 1994.
CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Rio de Janeiro:
Bloch Editores S.A., 1992.
CASTLE, J. A. An integrated model in quality management, positioning TQM, BPR and
ISO 9000. The TQM Magazine, v.8, n.5, p.7-13, 1996.
CEPAA Council of Economic Priority Accreditation Agency. SA 8000: Number of
certified facilities. Disponvel em: http://www.cepaa.org/Accreditation/CertifiedFacilities.xls.
Acesso em: 30 jun. 2005.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 Edio. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
104
105
106
107
108
Anexo A
Questionrio pblico-alvo
Pesquisa sobre Sistema Integrado de Gesto
Este questionrio visa identificar, a partir de sua opinio, as restries tcnicas, econmicas e culturais
associadas integrao dos sistemas de gesto abaixo relacionados, que so utilizados nesta empresa:
- Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) ISO 9001
- Sistema de Gesto Ambiental (SGA) ISO 14001
- Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional (SGSSO) OHSAS 18001
- Sistema de Gesto da Responsabilidade Social (SGRS) SA 8000
Os resultados desse questionrio sero analisados, interpretados e inseridos em um trabalho de dissertao de
mestrado em engenharia de produo da Universidade Federal de Itajub (UNIFEI). Sua opinio muito
importante. Desde j agradecemos a sua participao e colaborao.
Cargo do Respondente:
Parte interessada
Qualidade
Meio Ambiente
Responsabilidade Social
Gerncia
Com base na sua experincia nesta empresa, assinale a afirmativa que reflete a sua opinio sobre a possibilidade
de integrao dos sistemas de gesto de qualidade (Q), meio ambiente (MA), sade e segurana ocupacional
(SSO) e responsabilidade social (RS), a fim de se obter um sistema integrado de gesto (SIG).
1 O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de
gesto.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
2 - A liderana e o envolvimento da alta administrao ter influncia no processo de integrao dos diversos
sistemas de gesto.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
3 As atuais equipes, responsveis por qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional e
responsabilidade social, favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de gesto.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
4 - A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o
processo de integrao.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
109
5 Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional
e responsabilidade social devero receber treinamento adequado que possibilite a reduo da resistncia
associada ao processo de integrao.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
6 O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm
de garantir a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
8 Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia
da implantao do SIG.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
9 A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a
organizao.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
11 O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da qualidade, meio ambiente,
sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
12 Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo
de integrao acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
110
17 A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela alta administrao antes da deciso pela integrao
dos diversos sistemas de gesto.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
20 O envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos
sistemas de gesto.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
21 A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
22 A capacidade tcnica do representante da administrao (RA) dever englobar todos os sistemas de gesto
envolvidos na integrao.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
23 A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
24 A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos
trabalhistas e produtos no-conformes.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em grande parte
Sim
Em partes
Em partes
Em grande parte
Sim
27 O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
29 A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
111
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
Em partes
Em grande parte
Sim
35 O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
36 A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
37 As barreiras departamentais ser um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no
ocorra.
No
Em partes
Em grande parte
Sim
Integrao de processos.
39 Na sua opinio que outros elementos podero afetar o processo de integrao nessa empresa?
Comentrios e sugestes: