Sunteți pe pagina 1din 52

1.

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului firmei


Considerat de unii tiin, de alii art, managementul are numeroase definiii, autorii
lor ncercnd s surprind elementele pe care leau considerat eseniale la momentul
respectiv.
Aprut la nceputul sec. XX, tiina managementului s-a cristalizat avnd la baz
cunotinele acumulate din cele mai vechi timpuri n procesul conducerii colectivitilor
umane i ndeosebi experiena dobndit la nivelul agenilor economici (respectiv a
ntreprinderilor). Ca tiin, managementul i propune, nelegerea caracteristicilor i naturii
procesului de management n vederea acumulrii de cunotine, dezvoltrii unui instrumentar
metodologic pe care s-l pun la dispoziia managerilor n scopul sporirii eficienei activitii
acestora.
Definirea sa, de multe ori, se face de pe poziia managerului i const n procesul de
coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii
scopurilor organizaiei.
Prin management definim ns, n mod curent, i o echip, un individ, sau un grup
nvestit cu autoritatea, competena i responsabilitatea aferent funciilor de conducere dintr-o
firm.
Managementul este considerat ns i o art de a mbina elementele teoretice de
management existente, de a crea altele n scopul atingerii obiectivelor prestabilite.
Pus n permanen n faa unor situaii noi managerul trebuie s dea dovad de creativitate i
pragmatism n rezolvarea problemelor aprute. elul managerului este obinerea eficienei, a
profitului, iar succesul su este asociat, de cele mai multe ori, cu mrimea ctigului.
Unii specialiti1 consider managementul drept un: Proces de statuare i ndeplinire a
unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii n utilizarea resurselor
umane, financiare i materiale aparinnd unei organizaii.
Definit n Larousse drept tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii,
tiina managementului cunoate o evoluie dinamic i spectaculoas datorit eforturilor
creatoare a numeroi specialiti care ncearc s actualizeze, s adapteze practica managerial
la condiiile tot mai complexe n care i desfoar activitatea managerii actuali.
Firma a constituit mediul de cristalizare a primelor elemente de natur teoretic i
practic managerial (datorit rolului principal deinut de aceasta n cadrul economiei, n
calitate de creator de valoare i valoare de ntrebuinare), prin urmare managementul firmei
este cea mai dezvoltat component a managementului.
O.Nicolescu2 consider c: managementul firmelor rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care
le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de
natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Procesele de munc care se desfoar n orice firm pot fi divizate n doua mari categorii:
1- procese de execuie n cadrul crora fora de munc acioneaz (direct sau prin
intermediul unor mijloace de munc specifice) asupra obiectelor muncii, n vederea realizrii
produselor sau serviciilor care fac obiectul activitii firmei;
1
2

I. Ursachi, I. Naftanaila, Management, Academia Universitara Athenaeum, Bucuresti, 1994


O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti,1999

2
2 - procese de management n cadrul crora o parte din fora de munc acioneaz
asupra celeilalte pri, sau a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene
ridicate.
Procesul de management presupune determinarea obiectivelor firmei i a
subsistemelor sale, a resurselor i proceselor de munc necesare realizrii acestora, stabilirea
executanilor, integrarea i coordonarea muncii personalului, controlul activitii desfurate
n vederea realizrii ct mai eficiente a acestor obiective.
Avnd un caracter ciclic, procesul de management se poate considera c se deruleaz
n cadrul a trei faze3 distincte:
 Faza previzional, care presupune identificarea obiectivelor firmei precum i a
metodelor i tehnicilor necesare fundamentrii, implementrii i evalurii
deciziior strategice i tactice.
 Faza operaional, care presupune desfurarea activitilor de organizare,
coordonare i motivare a angajailor n vederea realizrii obiectivelor stabilite
n etapa precedent.
 Faza final, care asigur constatarea modului de realizare a obiectivelor i
corectarea abaterilor nregistrate.
Relaiile de management reprezint relaiile care se stabilesc ntre componenii firmei,
ntre manageri i subordonai, ntre diferitele subsisteme ale firmei n procesele de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare a activitilor firmei.
Din aceste definiii putem desprinde cteva caracteristici eseniale ale
managementului:
 caracterul su puternic aplicativ (prin conceperea de metode, sisteme i tehnici noi de
management);
 situarea n centrul ateniei a omului, care constituie att obiectul, ct i subiectul
managementului;
 caracterul multidisciplinar (integrnd o serie de categorii i metode matematice,
statistice, sociologice, psihologice, juridice etc.);
 principalul instrument de management l constituie deciziile manageriale.
1.2 Raporturile dintre tiina managementului i managementul tiinific
Apariia tiinei managementului a fost nsoit i de proliferarea managementului
tiinific care const practic n munca cotidian a managerilor ce-i desfoar activitatea n
cadrul diverselor firme, pe diferite niveluri ierarhice.
Managementul tiinific presupune utilizarea n practic a cunotinelor acumulate de
tiina managementului. Astfel, printr-un efort creator, sunt adaptat la condiiile concrete ale
fiecrei situaii i combinate elementele instrumentarului tiinific de management n vederea
realizrii obiectivelor prestabilite.
Creterea competitivitii este esenial pentru supravieuirea firmelor n condiiile
crerii spaiului economic european unic, mondializrii schimburilor i creterii
interdependenei economiilor naionale care au condus la intensificarea concurenei n toate
ramurile economice. Astfel, firma trebuie s dispun de un sistem integrat de management
strategic care s-i permit un rspuns rapid la modificrile mediului, dar mai ales, s poat
prevedea tendinele cele mai probabile ale evoluiei acestuia i s-i adapteze n mod
corespunztor strategia, schimbarea devenind o component esenial a acesteia.
Managementul strategic presupune o abordare global a ntreprinderii, considerate
drept un sistem deschis, compus din subsisteme aflate n permanent interaciune, precum i o
3

Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureti, 2002, p.18

3
atitudine voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n stabilirea obiectivelor i
mijloacelor necesare realizrii acestora.
Managementul strategic este definit4 drept: procesul amplu i complex prin care
conducerea de vrf a firmei stabilete pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n
cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va
realiza, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite.
1.3. Funciile managementului firmei
Funciile managementului au fost identificate i analizate pentru prima oar de ctre
Henry Fayol, ulterior numeroi ali specialiti, n analizele fcute, au identificat i grupat n
maniere diferite funciile procesului de management.
Cele 5 funcii clasice, unanim recunoscute, sunt:
1) Previziunea- const n determinarea obiectivelor firmei, i a componentelor
acestora, a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. Precednd luarea deciziilor,
previziunea presupune stabilirea coordonatelor de baz ale activitii viitoare, identificarea
modalitilor celor mai indicate de aciune n vederea atingerii obiectivelor, precum i
dimensionarea mijloacelor materiale, financiare i umane necesare.
Aceast activitate este deosebit de complex necesitnd fundamentarea previziunilor
pe studii i cercetri de pia care apeleaz la un instrumentar de marketing adecvat i pe
utilizarea unor metode statistico-matematice.
Previziunea constituie o activitate absolut necesar la nivelul oricrei firme,
constituind, n condiiile complexitii i dinamismului mediului extern, o condiie a
supravieuirii acesteia.
Rezultatele previziunii se pot grupa, n funcie de orizontul de timp avut n vedere i
de gradul de detaliere, n: prognoze, planuri i programe.
-Prognozele conin date cu valoare indicativ, referitoare la un orizont mare de timp
(peste 10 ani), care privesc ansamblul ntreprinderii sau principalele activiti ale acesteia i
au un caracter indicativ.
-Planurile reprezint principala materializare a activitii previzionale i au orizonturi
de timp cuprinse ntre 5 ani i o lun, gradul lor de detaliere fiind invers proporional cu
durata de timp. Prevederile planului sunt obligatorii, ele constituind baza desfurrii
activitii firmei.
-Programele au un orizont de timp redus - o sptmn, o zi, un schimb sau chiar o
or, sunt foarte detaliate i prevederile lor sunt obligatorii.
2) Organizarea asigur crearea structurii materiale i umane a firmei i presupune
mprirea sarcinilor i responsabilitilor ntre indivizii acesteia. Astfel, are loc delimitarea
proceselor de munc fizic i intelectual (inclusiv componentele lor: micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc.), gruparea acestora pe posturi, formaii de lucru, compartimente i
atribuirea lor personalului (conform unor criterii economice tehnice i sociale) n vederea
realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor prestabilite.
Organizarea de ansamblu a firmei se concretizeaz n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional, iar principalele componente ale firmei sunt i ele,
la rndul lor, organizate lundu-se n considerare specificul proceselor de execuie i

Corneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, Pag. 11

4
management care au loc n fiecare dintre ele (cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
personal etc).
Importana i complexitatea organizrii firmelor moderne au determinat dezvoltarea
organizrii ca domeniu de sine stttor ce dispune de un bogat instrumentar operaional.
Organizarea ca funcie a managementului i organizarea, ca domeniu de sine stttor,
nu se exclud, ele fiind complementare i subordonndu-se acelorai obiective ale firmei.
3) Coordonarea asigur armonizarea deciziilor i aciunilor personalului firmei i ale
subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric prestabilit. Asigurarea
acesteia implic un proces continuu de comunicare, la toate nivelurile managementului, n
vederea corelrii deciziilor i aciunilor personalului i subsistemelor firmei.
4) Antrenarea presupune determinarea personalului firmei s contribuie la stabilirea
i realizarea obiectivelor pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.
Motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personale cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n funcie de modul de condiionare ea poate fi
pozitiv (bazndu-se pe sporirea satisfaciei personalului din participarea la activitile firmei
i ndeplinirea sarcinilor de producie) sau negativ (bazat pe ameninarea personalului cu
reducerea satisfaciilor n condiiile nerealizrii ntocmai a sarcinilor prestabilite).
Motivarea trebuie s in cont de necesitile personalului, s fie complex (att
material, ct i moral), difereniat (s in cont de caracteristicile fiecrei persoane) i s
fie gradual (s satisfac succesiv necesitile personalului).
5) Control-evaluarea presupune msurarea i compararea performanelor firmei i a
subsistemelor sale cu obiectivele i standardele prestabilite n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesul de evaluare i control trebuie s fie
continuu, s aiba un caracter mai curnd preventiv dect corectiv, s fie flexibil, s aib
caracter constructiv i dinamizator.
Alturi de aceast grupare tradiional a funciilor managementului au fost evideniate
o serie de alte funcii cum ar fi:
-Administrarea resurselor umane (staffing) - care asigur necesarul de personal,
corespunztor din punct de vedere cantitativ i calitativ cerinelor firmei, n vederea realizrii
obiectivelor preconizate.
-Conducerea (leading) - care presupune att motivarea personalului, ct i
comunicarea cu acesta n vederea sporirii contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor
organizationale.
-Controlul (controlling-ul) - care asigur msurarea i analizarea rezultatelor obinute
n scopul corectrii activitilor pentru evitarea abaterilor de la planul i strategiile prestabilite.
Analiza rezultatelor este dublat de identificarea cauzelor care au generat abaterile de la
planurile stabilite, n scopul lurii msurilor celor mai adecvate pentru atingerea obiectivelor
organizaionale.
Coninutul activitii manageriale, respectiv seturile organizate de comportamente ce
pot fi identificate la nivelul poziiilor de conducere, este o alt modalitate de definire a
managementului i n acest sens Mintzberg (1989) identific trei categorii de roluri
manageriale respectiv: interpersonale, informaionale i decizionale (vezi fig. ).
Orice poziie managerial are ataat o autoritate formal care implic iniierea i
cultivarea unei ntregi reele de relaii interpersonale care faciliteaz accesul la informaii, care
la rndul lor asigur fundamentarea strategiilor i deciziilor ce vor fi adoptate, conform
sarcinilor i responsabilitilor ce revin acesteia.

Roluri
INTERPERSONALE
1.Rol de reprezentare,
ndeplinit n cadrul
activitilor publice,
rituale i ceremoniale,
n special cu grupuri
externe sau clieni
ai firmei.

Roluri
INFORMAIONALE
1.Rol de monitorizare,
explorarea i descoperirea
de informaii relevante,
nesolicitate formal.

Roluri
DECIZIONALE
1. Rol de antreprenor,
care presupune preocuparea
permanent pentru adaptarea
la mediu i perfecionare,
sesizarea oportunitilor
2.Rol de diseminare a
i iniierea proiectelor de
informaiilor, obinute prin dezvoltare i schimbare.
prin contacte personale,
2.Rol de lider, determinat
ctre subordonai sau alte
2.Rolul de soluionare a
de responsabilitatea pentru
persoane-cheie, necesare
tensiunilor aprute n afara
activitatea subordonailor,
acestora pentru luarea
propiului sistem de control.
fiindu-i asociat viziunea
deciziilor.
despre firm i modul
3.Rol de distribuitor al
su de aciune pentru
3.Rol de purttor de
resurselor ce se afl sub
punerea acesteia n aplicare, cuvnt, de transmitere
controlul su.
stabilirea atmosferei de
de informaii ctre
lucru i motivarea
exterior.
4.Rolul de negociator care
personalului.
implic un schimb permanent
de informaii, contacte,
3.Rol de legtur
tratative sau acorduri
cu persoane din
prin care managerul
interiorul sau exteriorul
i constituie
firmei
o reea de contacte cu
persoane sau grupuri
din interiorul sau
exteriorul firmei, ce se
constituie practic
ntr-un sistem propiu de
informaii.
Fig. Rolurile manageriale
Modul de combinare a acestor roluri i ponderea lor n cadrul fiecrei funcii
manageriale depinde de o serie de variabile cum ar fi nivelul ierarhic, tipul de activitate,
cultura organizaional, mrimea firmei etc.
1.4. Sistemul de management al firmei i componentele sale
Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul firmei, prin intermediul cruia se
exercit procesele i relaiile de management n vederea obinerii unei eficiente ct mai mari.
Principalele componente ale sistemului de management al firmei sunt:
a) Subsistemul organizatoric format din ansamblul elementelor de natur
organizatoric care asigur cadrul i funcionalitatea proceselor de munc necesare realizrii
obiectivelor prestabilite. n cadrul su identificm organizarea formal (cea stabilit de
manageri prin Regulamentul de Organizare i Funcionare, organigrame, descrieri de funcii i
posturi i alte documente organizatorice) i organizarea informal (format din totalitatea

6
elementelor i interaciunilor cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i
natural ntre membrii firmei).
Structura organizatoric a ntreprinderii cuprinde ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n
vederea realizrii obiectivelor prestabilite. Componentele principale ale structurii
organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i
relaiile organizatorice.
b) Subsistemul informaional cuprinde totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o
firm, necesare stabilirii i realizrii obiectivelor ei.
c) Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul
firmei de ctre manageri. Decizia managerial reprezint cursul de aciune ales, n vederea
ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, care are implicaii asupra cel puin unei
alte persoane, influienndu-i aciunile i comportamentul.
d) Subsistemul de metode i tehnici de management sau metodologic este alctuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme.

2. FIRMA, NTREPRINZTORUL I MEDIUL AMBIANT


2.1 Firma-definire, tipologie
Eficiena oricrei economii naionale este dat de eficiena agenilor si economici,
respectiv de numrul, rentabilitatea i competitivitatea firmelor care acioneaz pe pia la un
moment dat. n economia de pia firmele joaca un rol central asigurnd combinarea muncii i
capitalului n vederea obinerii de bunuri i servicii ce sunt vndute pe pia, profitabilitatea
acestora reflectndu-se n starea economic a rii, n sporirea avuiei naionale precum i n
sporirea nivelului de trai.
Agenii economici5 sunt persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care,
n calitate de participani la viaa economic, ndeplinesc roluri i au comportamente
economice similare.
Delimitarea agenilor economici dup criteriul instituional se prezint astfel:
 -Firme (ntreprinderi)-agenii economici care au drept funcie producerea de
bunuri materiale sau servicii destinate pieei, n scopul obinerii de profit;
 -Gospodrii (menaje)-reprezentate de familii, celibatari, diferite comuniti
consumatoare etc.;
 -Instituii de credit i societi de asigurri;
 -Administraii publice-agenii economici care exercit funcia de redistribuire a
veniturilor pe baza serviciilor necomerciale prestate;
 -Administraii private-respectiv organismele private fr scop lucrativ asociaii, fundaii etc.;
 -Administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul ii de referin, cu
care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice.
Definirea firmei (intreprinderii)
Firma reprezint un grup organizat de persoane care dispune de personalitate
juridic i desfasoar procese de munc, utiliznd mijloace materiale, n vederea realizrii
5

N. Dobrota (coord.), Economie politica, A.C.U.Eficient, Bucuresti, 1992, pag.56

7
de produse, servicii sau lucrri destinate vnzrii pe pia i obinerii unui profit ct mai
mare.
Orice firm trebuie s-i ndeplineasc misiunea pentru care a fost creat i, n acest
sense, i stabilete obiective (scopuri) pe care i propune s le ating, ntr-o perioad de
timp, prin activitatea pe care-o desfoar.
Firma sau ntreprinderea are o sfera de cuprindere larg, nerezumndu-se la domeniul
economic, obiectul su de activitate putnd fi din orice domeniu, condiia este ca aceasta s
fie nfiinat n scopul obinerii de profit. Alturi de firme funcioneaz i instituii nonprofit
(culturale, de nvmnt, sanitare etc.) menite s satisfac necesiti sociale ale populaiei,
finanate de ctre stat, diverse organizaii publice i fundaii.
Firmele se organizeaz n orice domeniu de activitate cu respectarea legislaiei n
vigoare, care reglementeaz nfiinarea i funcionarea diverselor tipuri de societi comerciale
(vezi Legea 31-1990).
Clasificarea firmelor (ntreprinderilor) se poate realiza dup mai multe criterii:
1. Dup forma de proprietate:
 ntreprinderi private (patrimonial lor aparine unei persoane sau unui grup i, n
funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi ntreprinderi individuale
sau de grup).
 ntreprinderi publice (regii autonome, societi comerciale cu capital public).
 ntreprinderi cooperatiste (nfiinate ca urmare a dorinei libere, pe baza
participrii, n condiii egale, a mai multor persoane care desfurau anterior
activiti similare n calitate de mici productori. Fiecare cooperator are dreptul
pe lang salariul cuvenit i la o parte din venitul final, corespunzator cotei sale
de pri de capital i muncii depuse, conform prevederilor actului de nfiinare
a cooperativei. Aceste cooperative pot fi de producie, de consum, agricole etc.
 ntreprinderi mixte, aflate n proprietate mixt (public-privat).
2. Dup numrul de salariai:
 microntreprinderi, cele avnd ntre 0-9 salariai
 ntreprinderi mici, cele avnd ntre 10-49 salariai;
 ntreprinderi mijlocii, cele avnd ntre 50-249 salariai.
Pe plan mondial, n rile dezvoltate, clasificarea difer considerndu-se ntreprinderi
mici cele care au pn la 20 de salariai, mijlocii cele care au ntre 20 si 499 de salariai i
ntreprinderi mari cele cu peste 500 de salariai.
Aceast caracterizare, dup numrul de salariai, nu este totdeauna concludent n
privina mrimii ntreprinderii i a rezultatelor financiare, existnd de exemplu numeroase
ntreprinderi mari care folosesc un numr redus de salariai (datorit automatizrii complexe a
proceselor de producie, sistemului de lucru n antrepriz sau cu subcontractani etc.).
O caracterizare mai riguroas a dimensiunii este posibil utiliznd o combinaie de criterii,
care s cuprind i alte caracteristici cum sunt: mrimea cifrei de afaceri, valoarea adaugat,
capitalul propriu, valoarea produselor sau serviciilor comercializate etc.
3. Dup coninutul economic al activitii:
 ntreprinderi agricole;
 ntreprinderi industriale;
 ntreprinderi comerciale;
 ntreprinderi prestatoare de servicii;

8
 ntreprinderi de credit;
 ntreprinderi de asigurri, etc..
4. Dup gradul de specializare:
 ntreprinderi specializate;
 ntreprinderi universale;
 ntreprinderi mixte.
5. Dup apartenena naional:
 ntreprinderi naionale care se afl integral pe teritoriul unei singure ri,
bunurile aparinnd unor personae fizice sau juridice din ara respectiv;
 ntreprinderi multinaionale care au uniti componente amplasate n cel puin
dou ri i ale cror bunuri sunt proprietatea unui grup economic cu caracter
multinaional;
 ntreprinderi mixte, denumite i joint-venture, la a cror constituire particip
firme sau persoane fizice din dou sau mai multe ri, veniturile mprindu-se
n funcie de ponderea fiecreia la constituirea capitalului social.
n ara noastr, potrivit Legii 31/1990, firmele se organizeaz sub forma regiilor
autonome sau a societilor comerciale, iar activitatea desfurat pe baza liberei iniiative
este reglementat de Decretul-Lege nr.54/1990 (care prevede drept forme organizatorice
asociaia familial i activitatea desfurat de persoane fizice n mod independent).
Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz, n principal, n ramurile strategice
ale economiei naionale (industria de armament, exploatarea gazelor naturale, minelor, pota,
transporturi feroviare, energetic etc.), nfiinarea lor fiind decis de Guvern - pentru cele de
interes naional, sau de organele administraiei locale-pentru cele de interes local.
Regia este proprietara bunurilor din patrimoniu su i are autonomie financiar, depirea
veniturilor putnd avea loc doar n cazuri excepionale - pentru lucrri i servicii de interes
public- cu acordul Ministerului Finanelor.
Societile comerciale pot mbrca urmtoarele forme:
- societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor;
- societate n comandit simpl, ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social
i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai
pn la concurena aportului lor;
- societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar
a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate pe aciuni, ale carei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Prin lege sunt prevzute o serie de elemente obligatorii privind modalitile de
constituire i funcionare a societilor comerciale:
- contractul de societate, la primele dou tipuri, la care se adaug i statutul
(elementele obligatorii, filiera de constituire etc.);

9
- capitalul minim de nfiinare, iar pentru societile pe aciuni se prevd anumite
raporturi ntre capitalul subscris i cel vrsat, valorile nominale ale aciunilor, modul de
organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
- modul de participare a asociailor la beneficii, sub form de dividende, proporional
cu cota de participare la capitalul total.
Managementul societilor comerciale difer n funcie de forma lor de organizare,
societile pe aciuni avnd un mecanism mai complex dect celelalte tipuri de societi.
Alegerea formei de organizare a firmei
Cetatenii romni, precum i cetenii altor state, membre sau nemembre ale Uniunii
Europene pot desfura o activitate economic ntr-una din urmtoarele forme:

individual i independent, ca persoane fizice autorizate (PFA) - persoana fizica


autorizat s desfoare orice form de activitate economic permis de lege, folosind
n principal fora sa de munc;
ntreprinztori titulari ai unei intreprinderi individuale (II) - ntreprinderea
economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic;
membri ai unei ntreprinderi familiale (IF) - ntreprinderea economic, fr
personalitate juridic, organizat de un ntreprinzator persoana fizic mpreuna cu
familia sa;
asociat unic sau asociat cu alte persoane ntr-o societate cu raspundere limitat
(SRL) - ntreprinderea economic cu personalitate juridic, organizat de unul pn la
maximum 50 asociai

acionar ntr-o societate pe actiuni (SA) - ntreprinderea economic cu personalitate


juridic, de tip nchis sau deschis

societate n nume colectiv

societate n comandit simpl, n calitate de comanditar sau de comanditat

societate n comandit pe aciuni n calitate de comanditar sau de comanditat

10
ntreprinderile Individuale (II) sunt un hibrid ntre SRL i PFA, introduse ca
noutate n legislaia comercial romneasc, prin Ordonana 44/2008,.
Avantajele pe care le ofer: nu se pltete impozitul forfetar, se administreaz prin
contabilitate simpl, iar spre deosebire de PFA, poate avea mai multe domenii de
activitate, poate angaja salariai, iar deintorul II poate figura, la rndul su, ca angajat al
unei persoane juridice. n acelai timp, ntreprinderea este nregistrat fiscal i poate emite
facturi.
ntreprinderea familial intreprinderea economica, fara personalitate juridica,
organizata de un intreprinzator persoana fizica impreuna cu familia sa;
ntreprinderea familial (denumit in trecut asociaie familial) este o form de
organizare economic fr personalitate juridic, format de un ntreprinztor persoan
fizic mpreun cu familia sa.
Activitile economice desfurate de o ntreprindere familial (IF) pot fi n
agricultur, industrie, turism, construcii, IT i comer.
Nu se pot constitui n IF profesiile liberale, activitile economice a cror desfurare
este organizat i reglementat prin legi speciale i activitile economice pentru care
legea a instituit un regim juridic special, anumite restricii de desfurare sau alte tipuri de
interdicii.
n Romnia, se pot organiza ca ntreprinderi familiale att cetenii romni, ct i cei
dintr-un stat membru al Uniunii Europene i cei dintr-un stat aflat n spaiul economic
european.
nregistrarea IF se constituie printr-un acord ncheiat de membrii familiei, obligatoriu n
form scris. Reprezentantul IF trebuie s aib minimum 18 ani, iar ceilali membri s
aib cel puin 16 ani. Niciunul dintre membri nu trebuie s fi svrit fapte sancionate de
legile financiare, vamale i de cele care privesc disciplina financiar-fiscal (de tipul celor
din cazierul fiscal). IF trebuie s aib un sediu profesional declarat i reprezentanii s
declare pe propria rspundere c ndeplinesc condiiile de funcionare prevzute de
legislaia specific n domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului i al
proteciei muncii.
PFA (Persoan Fizic Autorizat) persoana fizica autorizata sa desfasoare orice
forma de activitate economica permisa de lege, folosind in principal forta sa de munca;
Avantajele acestei forme juridice sunt:
- costurile nfiinrii sunt mai reduse (aproximativ 250 RON taxe percepute de Registrul
Comerului);
- cheltuieli mici de administrare ;
- contabilitatea se poate ine chiar i de persoan care a solicitat nfiinarea PFA-ului i nu
este nevoie de un contabil autorizat. n situaia angajarii unui contabil costul serviciilor de
contabilitate este mult mai redus dect n cazul unui SRL;
- se vor depune numai cteva declaraii la ANAF
- o persoan fizic autorizat poate avea angajai;
- PFA-urile pot beneficia de profitul realizat oricnd fr a mpri dividendele sau a trece
anul n documentele oficiale, dar bineneles s ia n calcul taxele ce vor trebui pltite
ctre stat pentru acel profit
- procesul de desfiinare a unui PFA este mult mai simplu i necesit costuri mai mici
Dezavantajele unei PFA:
- pentru a putea nfiina o PFA este obligatorie depunerea unor documente care atest
pregtirea i experiena profesional a solicitantului n domeniul de activitate solicitat:
diplome, atestate, carte de munc din care rezult experiena profesional, etc;

11
- se pot alege doar codurile CAEN ce privesc activitatea n care se dorete autorizarea
PFA-ului; asta nseamn c nu n orice domeniu poi funciona ca PFA
Contribuiile pentru sntate i CAS se vor plti i n situaia n care PFA-ul nu realizeaz
venit n cursul unui an, iar n aceast situaie stabilindu-se ca baz de calcul venitul minim
pe economie.
- n situaia unor datorii ale PFA rspunderea persoanei fizice este maxim. Pentru a achita
toate datoriile antreprenorii pot ajunge chiar s-i sacrifice i bunurile personale;
- posibiliti mai reduse de dezvoltare a afacerii n unele situaii.
Avantajele SRL sunt:
- nu este obligatorie depunerea unor documente care atest pregtirea i experiena
profesional
a
fondatorilor
firmei
n
domeniul
de
activitate;
- se pot alege mai multe coduri CAEN pentru a putea desfura mai multe activiti
economice
din
domenii
diferite;
nu
exist
limite
de
activitate
- n cazul datoriilor, rspunderea fiecrui asociat este limitat la capitalul social pe care l-a
depus n momentul nfiinrii firmei;
- SRL-urile au acces i pot participa la licitaii private sau publice;
- ncepnd cu data de 1 februarie 2013 toate firmele care realizeaz venituri sub
65.000 de euro, indiferent de numrul de salariai, plteasc un impozit de doar 3% pe
venituri (care-l nlocuiete pe cel de 16% profit). Avantajul este clar pentru firmele cu
cheltuieli mai mici i, n unele cazuri acest impozit pe micro, poate face un SRL mai
avantajos fiscal chiar dect un PFA.
- ntreprinztorii tineri (sub 35 de ani) pot descoperi beneficiile programului de
nfiinare a societilor de tip SRL-D, n cadrul cruia pot solicita sprijin nerambursabil de
la stat (n limita sumei de 10.000 euro) i pot beneficia de diferite reduceri de taxe, cum ar
fi cele de nfiinare percepute de Registrul Comerului;
Dezavantajele SRL sunt:
- nfiinarea unui SRL necesit o investiie mai mare dect n cazul unui PFA. Taxele
percepute de Registrul Comerului sunt de 550 lei (n cazul nfiinrii unui SRL cu asociat
unic) ;
- la nfiinarea unui SRL este obligatorie depunerea capitalului social minim de 200 de lei;
- contabilitatea se va ine de un contabil autorizat care va ntocmi i va semna toate
declaraiile i raporturile depuse la organele de inspecie fiscal; costuri pentru
contabilitate sunt mai mari dect n cazul unui PFA i n general cheltuielile de
administrare sunt mai mari.
Pe lng impozitul de 16% pe profit (sau 3% pe venit n cazul unei microntreprinderi)
asociaii SRL-urilor vor fi obligai s plteasc nc 16% impozit pe dividende. Este
singura modalitate legal de a scoate bani din firm (spre deosebire de PFA).
Mai mult, dac un asociat nu are i alte surse de venit de natur salarial, statul va aplica
i va reine contribuia de asigurri sociale din dividende;
- desfiinarea unui SRL presupune o procedur complicat, dureaz mult timp
(aproximativ 2 luni) i necesit costuri mai mari.

2.2 Abordri teoretice privind ntreprinderea


n funcie de contextual economic i socio-cultural ntreprinderea ca organizaie a fost
perceput n mod diferit:
-coala clasic (a organizrii tiinifice a muncii) reprezentat n mod strlucit de
F.W. Taylor i H. Fayol, a considerat ntreprinderea un sistem productiv n care procesele de

12
producie i de administrare pot fi organizate i raionalizate n vederea sporirii eficienei
activitii.
-coala relaiilor umane ( behaviorist) ( E.Mayo, A. Maslow, D. Mac Gregor etc.)
punnd n prim plan dimensiunea uman a ntreprinderii s-a concentrat asupra studiului
comportamentului uman n procesul muncii, a surselor motivrii, a nevoilor salariailor i a
condiiilor de lucru.
-coala sociologic (C.I.Barnard, M.P.Follet, F. Herzberg etc.), priveligiind abordarea
social a ntreprinderii se concentreaz asupra relaiilor de putere din cadrul acesteia i a
problemelor legate de responsabilizarea, integrarea n munc i participarea salariailor la
procesul de conducere.
-Teoriile moderne (H.P.Simon, P.Drucker, H.Mintzberg, H.I.Ansoff etc.) caut soluii
la noile probleme cu care se confrunt ntreprinderile datorit mediului economic caracterizat
prin crize i instabilitate. ntreprinderea, devenit un sistem deschis care interacioneaz
puternic cu mediul, are drept principal bogie resursa uman care trebuie mobilizat i
valorificat la adevarata sa capacitate i creativitate. coala sistemic abordeaz
ntreprinderea ntr-o optic multidisciplinar, integratoare, utiliznd un solid fundament
tiinific care s-i permit o viziune complex i previzional asupra obiectivelor i finalitii
ei.
Abordarea sistemica a firmei prezint o serie de trasturi cum sunt:
 -firma este un sistem socio-economic, datorit rolului su de baz n economia
naional, iar resursele umane dein o poziie central n calitate de principalele
productoare de noi valori de ntrebuinare;
 -firma este un sistem deschis aflndu-se n interaciune continu cu mediul su
exterior, prin intermediul fluxurilor de intrare (constituite din materii prime,
materiale, combustibil, energie, utilaje, informaii, bani) i a celor de ieire
(constituite n principal din produse, servicii, informaii, bani);
 -firma este un sistem autoreglabil, dinamic, adaptndu-se n permanen la
evoluia factorilor de mediu interni i externi n vederea realizrii obiectivelor
prestabilite n cele mai bune condiii;
 -firma este un sistem complex reunind resurse materiale, umane, informaionale
i financiare i este alcatuit dintr-o serie de subsisteme aflate n interaciune;
 -firma este un sistem tehnico-productiv ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele utilizate se creeaz conexiuni materializate n dependena
tehnologic dintre diversele compartimente de producie.
Teoria firmei bazate pe cunotine are drept punct de plecare rolul primordial al
resursei umane n cadrul noii societi bazate pe cunoatere.

2.3. ntreprinzatorul - personajul central al economiei de pia


ntreprinztorul este persoana sau grupul de persoane care i asum riscurile crerii
i administrrii unei firme, combinnd diveri factori de producie n vederea realizrii de
bunuri sau servicii i vnzrii acestora pe pia. Economitii liberali consider ntreprinztorul
ca fiind motorul dezvoltrii economiei.
J.Schumpeter definete ntreprinztorul ca fiind agentul care realizeaz noi combinaii
ale factorilor de producie, subiectul novator prin excelen care lanseaza economia pe calea
progresului.
Funciile ntreprinzatorului fiind cele ce privesc:

13
 asigurarea capitalului necesar firmei;
 procurarea i combinarea resurselor materiale i umane pe baza organizrii
conducerii, produciei i a muncii;
 asumarea riscurilor n activitatea desfurat datorate, n principal, posibilitii
ca produsele realizate s nu-i gseasc cumprtori.
Astfel, ntreprinztorul joaca un rol central n economia de pia, fiind animat de motivaiile
individuale de reusit, profitul remunernd capacitatea de inovare a ntreprinderii.
Rolul ntreprinzatorului este acela de a prelua iniiativa productiei i de a antrena
resursele materiale i umane ctre acele ramuri economice care asigur, la un moment dat, cea
mai bun remunerare a factorilor de producie, de a combina resursele astfel nct s obin un
profit ct mai crescut.
Un ntreprinzator este n primul rnd un realizator de lucruri noi, avand abilitatea de a
percepe mai rapid perspectivele economice i sociale noi, de a specula oportunitile unei
piee, el iniiaz i dezvolt ntreprinderi asumandu-i riscuri majore.
n cazul ntreprinzatorilor putem ntlni doua situaii tipice:
-ntreprinzatorii sunt proprietarii ntreprinderii, dein controlul asupra capitalului, iau
decizii i cunosc n profunzime aspectele tehnice i economice din sectorul lor de activitate;
-ntreprinzatorii sunt managerii delegai de ctre proprietari (in condiiile n care
acetia sunt numeroi i divizai sau nu doresc s asigure conducerea acesteia). Puterea
managerilor rezid n capacitatea acestora de a propune i de a aplica diverse strategii de
dezvoltare a ntreprinderii, de a lua decizii, de a-i crea relaii cu ceilali ageni economici, de
a inspira ncredere.
ncepnd cu anii 1980, n marile firme, ntreprinzatorii au revenit n actualitate, ntr-o
nou accepiune i anume aceea de intraprenoriat. Noua abordare facea trecerea de la
ntreprinzatorul individ proprietar, la asumarea funciei de ntreprinzator de ctre diverse
persoane cu diferite poziii n structura organizatoric a firmei, urmrind prin acesta crearea i
revigorarea, n cadrul marilor ntreprinderi, a unor structuri caracterizate prin dinamic, spirit
inovator i eficien.
Intraprenoriatul s-a aplicat cu precadere n cazul ntreprinderilor care acionau n
medii externe greu previzibile sau n care se manifestau tendine de birocratizare excesiv.
n cazul marilor ntreprinderi diversificate, intraprenoriatul s-a dezvoltat ca urmare a
dorinei responsabililor operaionali de a-i asuma riscul coordonrii unor activiti pe care leau iniiat.
Succesul crerii, funcionrii i dezvoltrii unei ntreprinderi depinde n mod hotrtor
de personalitatea, calitile personale ale ntreprinzatorului care accept riscurile, iniiaz i
conduce afacerile. Personalitatea ntreprinzatorului este determinat de sistemul de valori
existent la nivel naional, de mediul familial i socio-cultural care favorizeaz, ntr-o msur
mai mare sau mai redus, manifestarea anumitor trsturi caracteristice ale creatorului de
ntreprinderi. Indiferent de originea social sau profesional, ntreprinztorii promoveaz o
serie de valori commune i aspiraii precum: spiritul de independen, ambiia, gustul
riscului, dorina de realizare material, profesional i social, creativitatea, energia,
ncrederea n forele proprii.
Motivaiile ntreprinzatorului s-au modificat i ele n timp i sunt dintre cele mai
diverse, n esen putem s distingem patru categorii principale:
 Dorina de realizare material, care poate avea intensiti diferite de la un
individ la altul.
 Dorina de realizare personal, de a reui prin crearea i dezvoltarea unor noi
activiti.
 Dorina de autonomie i de putere, aspiraia ctre independen i libertate de
aciune.

14
 Dorina de a crea lucruri noi, de a inova.
Conform legislaiei romne, ntreprinzatorul este definit ca o persoan fizic
autorizat sau o persoan juridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane
fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial autonom
patrimonial i autorizat s fac acte i fapte de comer n scopul obinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia n
condiii de concuren.
2.4. Locul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii
ntreprinderile mici i mijlocii joac un rol foarte important n economiile naionale
lucru evideniat de caracteristicile acestora, de ponderea deinut n numrul total de
ntreprinderi, participarea lor la realizarea produsului intern brut, al exporturilor i de numrul
de persoane ocupate etc.
Principalele caracteristici ale I.M.M.-urilor:
 Administrarea lor, de regul, de ctre proprietari conduce la un sistem
decizional suplu i informal, succesul depinznd, n mare msur de abilitaile
i capacitile manageriale ale acestora.
 Structura organizatorica este simpl, uor adaptabil i se caracterizeaz printro mobilitate sporit a forei de munc.
 Nivelul redus al capitalului, n raport cu ntreprinderile mari, le orienteaz ctre
acele domenii de activitate n care raportul capital-munc este mai mic,
barierele de intrare pe pia sunt reduse, iar rata de cretere a produciei este
mai ridicat dect media economiei sau a altor domenii.
 Dezvoltarea firmei este ngreunat de capitalul redus, aceasta realizndu-se n
cea mai mare parte pe baza autofinanrii i mai puin a creditelor bancare (n
special datorit accesului mai dificil la credite din lipsa garaniilor, dar i a
dobnzilor mai ridicate datorit riscurilor sporite de nerambursare).
 Flexibilitate mare graie dimensiunilor, structurii organizatorice i
caracteristicilor echipamentelor din dotare.
 Capacitate sporit de adaptare la schimbrile mediului, numit flexibilitate de
rspuns, care le d posibilitatea meninerii pe pia, obiectiv considerat de
multe ori prioritar n fata profitului de ctre IMM-uri.
Capacitatea IMM-urilor de adaptare rapid, fr costuri ridicate la schimbrile
intervenite n structura cererii le face competitive i le asigur supravieuirea n perioadele de
criz, capacitatea lor sporit de inovare fiind creatoare de tehnologii noi sau imbuntite i
realiznd noi opiuni productive.
Dezvoltrile moderne ale teoriei pieelor analizeaz elementele care asigur
supravieuirea micilor firme pe o pia i coabitarea lor cu marile ntreprinderi prin stabilirea
unor relaii de complementaritate, fiind astfel difereniate dou moduri distincte de abordare.
Un prim mod de abordare este cel al pieei care are un nucleu compus din una sau mai
multe firme mari de care sunt ataate o mulime de IMM-uri (acestea supravieuind ca urmare
a strategiei marilor firme de mpiedicare a ptrunderii de noi concureni pe o anumit pia).
Al doile mod de abordare consider c IMM-urile pot, pe o pia n care diferenierea
produselor are rol important, s ofere un produs care se adapteaz mai rapid la gusturile
consumatorilor dect marile firme. Intrnd pe anumite nie de pia, neglijate de marile firme,
i abordnd serii mici de produse IMM-urile pot prospera.

15
n concluzie, supravieuirea IMM-urilor este att rezultatul strategiilor adoptate de
marile firme, ct i al caracteristicilor i calitilor proprii de care acestea dau dovad.
n cadrul Uniunii Europene funcioneaz circa 18 milioane de IMM-uri, n ele
desfaurndu-i activitatea peste 70% din totalul personalului cuprins n activiti economice
i realizndu-se aprox. 55% din cifra de afaceri a UE. Cea mai mare parte a lor fiind
microintreprinderi care i desfoar activitatea n domeniul serviciilor, comerului i
construciilor.
n Romnia procesul de constituire a sectorului IMM este n plin desfurare, anual
nregistrndu-se nfiinarea unui numr tot mai mare de firme, n paralel cu dispariia altora,
astfel, n 1997 existau 347628 firme ce reprezentau 91,64% din total, realizau 52% din cifra
de afaceri i 42% din fora de munc ocupat, iar in 2000 existau 330725 de IMM-uri si 2846
de firme mari (cu peste 250 de salariati).
Conform Anuarului Statistic al Romaniei din anul 2002, in tara noastra, in anul 2000
repartitia IMM-urilor pe ramuri i tipuri de societati se prezinta ca in tabelele urmatoare:
Intreprinderi
dupa numarul
de salariati
0-9 salariati
10-49 salariati
50-249 salariati
Peste 250 salariati

%
Industrie si Comert si
constructii alte servicii
67,7
8,4
20,9
3,0

92,2
6,6
1,1
0,1

Tab.1 Repartitia intreprinderilor pe ramuri dupa numarul de salariati in


anul 2000, in Romania
%
Tipuri de societati
Industrie si Comert si alte
Comerciale
constructii servicii
Societati cu raspundere limitata
84,4
93,3
Societati pe actiuni
10,7
2,6
Societati cooperatiste
1,4
0,7
Regii autonome
0,1
0,1
Alte tipuri de societati
3,0
3,3
Tab2. Repartitia intreprinderilor pe ramuri si tipuri de societati in anul 2000, in
Romania
Data fiind importanta IMM-urilor in economie statul isi propune sa sprijine infiintarea
si dezvoltarea acestora prin actiuni financiare, organizationale, legislative si institutionale prin
intermediul carora se concretizeaza modalitati de finantare directa si indirecta, interna si
externa, precum si se acorda o serie de facilitati.
Dezvoltarea sectorului privat de intreprinderi mici si mijlocii este sustinuta prin Legea
nr.133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati
In desfasurarea activitatii IMM-urile beneficiaza de servicii de informare, asisatenta,
consultanta in domeniile financiar-bancar, marketing, management, cercetare si inovare
tehnologica.
Guvernul, autoritatile administratiei publice locale, camerele de comert si industrie si
organizatiile patronale ale intreprinderilor mici si mijlocii sprijina functionarea de centre de
consultanta si management al informatiilor pentru IMM-uri.

16
Comunitatea internationala sprijina la randul ei crearea si dezvoltarea IMM-urilor in
tara noastra printr-o serie de programe de asistenta multilaterala nerambursabila, asistenta
rambursabila oferita de institutii financiare internationale-(BERD, BEI)2.5. Mediul exterior al ntreprinderii
Atingerea obiectivelor propuse de ctre firm depinde att de capabilitile ei interne
(financiare, umane, tehnologice, manageriale), ct i de relaiile i interaciunile pe care le are
n exterior cu un complex de elemente ce formeaz mediul exterior al firmei
Mediul exterior este format dintr-un ansamblu de factori de natur economic,
tehnic, politic, juridic, social, cultural, organizatoric, psiho-sociologic, ecologic etc.
care acioneaz asupra ntreprinderii, influenndu-i comportamentul i performanele.
Acest mediu exterior deosebit de complex i dinamic, are o influen major asupra
eficienei economice i sociale, componentele sale putnd s favorizeze sau s mpiedice
desfurarea activitilor din cadrul ntreprinderii.
n acest ansamblu de factori, lund n considerare modul de aciune i capacitatea de
rspuns a ntreprinderii la influena acestora, putem diferenia doua mari categorii care
formeaz mediul general i respectiv mediul specific al ntreprinderii.
A) Mediul general reprezentat de factorii care influeneaz activitatea ntreprinderii
(stabilindu-i cadrul de aciune) fr ca aceasta, la rndul su, s-i poat influena, pe termen
scurt.
Principalii factori ai mediului general sunt:
-Politica economic a statului (strategia economic naional, obiectivele urmrite i
instrumentele utilizate, respectiv prgiile economico-financiare de intervenie a statului n
economie).
-Conjunctura economic naional i internaional (nivelul inflaiei, nivelul
somajului, tendina de cretere sau stagnare economic la nivel naional sau internaional, la
nivel de ramur sau sector de activitate etc.).
-Tehnologia de fabricaie (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate i multiplicarea tehnologiilor noi, capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, generalizarea informaticii, gradul de
protejare a inveniilor i inovaiilor etc.).
-Factorii demografici (numrul populaiei, ponderea populaiei ocupate, structura
socio-profesional, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii etc.).
-Factorii socio-culturali (structura sociala a populaiei, msuri privind ocrotirea
sanatii i ameliorarea condiiilor de munc; nivelul de dezvoltare a nvmntului i
calitatea acestuia, nivelul cultural i tiinific, mentalitatea, nivelul educaional n ceea ce
privete atitudinea fa de munc, asumarea riscurilor, obinerea de venituri).
-Resursele naturale i protecia mediului (nivelul actual i de perspectiv privind
exploatarea resurselor naturale, cerine privind protecia mediului etc.)
-Factorii juridici constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen asupra
firmei (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale primariilor i
prefecturilor etc.).
b) Mediul specific cuprinde factorii care influeneaz direct activitatea ntreprinderii i
sunt, la rndul lor, influenai de aceasta, ntr-o msur mai mare sau mai mic ( n funcie de
dimensiunea i capacitatea financiar de care dispune aceasta).
-Structura concureniala a pieei (numrul, dimensiunea i comportamentul
ntreprinderilor concurent, barierele de intrare i ieire de pe pia).

17
-Structura domeniului de activitate (gradul de dependen al procesului de producie
de alte ntreprinderi, numrul, dimensiunea i puterea acestora; intensitatea capitalistic,
ponderea cheltuielilor cu achiziionarea mainilor, utilajelor, instalaiilor, tehnologiilor).
-Structura comercial (modalitatea de organizare a pieei, locul i rolul circuitelor de
distribuie, modul de segmentare a pieei).
-Structura tehnologic (modalitile de difuzare a progresului tehnic, performanele
liniilor de producie ale ntreprinderilor concurente).
-Structura socio-profesional (gradul de sindicalizare, nivelul de competen
profesional, statutul profesional).
Mediul extern poate fi stabil sau dinamic n funcie de modul de manifestare al
factorilor care-l influeneaz. Astfel, o serie de elemente cum ar fi: evenimentele economice
imprevizibile, schimbrile neateptate ale cererilor clienilor, comportamentul imprevizibil al
concurenei, modificrile rapide ale tehnologiilor de fabricaie conduc la un mediu dinamic,
care ngreuneaz activitatea menegmentului ntreprinderii. Fiecare ntreprindere lucreaz ntrun mediu mai simplu sau mai complex (funcie de specificul produselor sau serviciilor
realizate, de gradul lor de tehnicitate, de nivelul tehnologiilor utilizate i a cunotiinelor
tiinifice necesare), activnd pe o singura pia sau pe mai multe piee.
Ostilitatea mediului este data de intensitatea concurenei, de relaiile ntreprinderii cu
sindicatele, de politica economic a statului i necesit o capacitate crescut de nelegere din
partea ntreprinderii i reacii rapide pentru a-l nfrunta.
Cunoaterea caracteristicilor mediului extern al ntreprinderii este necesar n vederea
unei reacii rapide pe termen scurt care are drept scop fie supravieuirea, fie necesitatea de a
nu pierde o oportunitate de moment (acestea depinznd de posibilitatea de adaptare, de
supleea i mobilitatea organizatoric).
Adaptrile pe termen scurt nu sunt suficiente n condiiile unui mediu exterior aflat n
transformri profunde i multiple, funcionarea eficient a ntreprinderii depinde de asigurarea
capacitii concureniale pe termen lung, fapt ce presupune intensificarea eforturilor de
cercetare tiinific i tehnic, de cretere a productivitii muncii i reducerea costurilor de
productie.
n prezent, ntreprinderile acioneaz ntr-un mediu exterior aflat ntr-o evoluie rapid,
care nregistreaz schimbri profunde i foarte imprevizibile.
Conjunctura economic internaional se caracterizeaz prin accentuarea
mondializrii economiilor: multiplicarea schimburilor comerciale, amplificarea
ntreptrunderii capitalului autohton cu cel strin, nfiinarea de uniti de producie n alte
ri, constituirea pieei unice europene.
ntreprinderile se confrunt cu probleme complexe i presiuni crescute i n ceea ce
privete protecia mediului, aprarea drepturilor consumatorilor, satisfacerea revendicrilor
sindicale referitoare la mbunatirea condiiilor de munc i nivelul veniturilor salariale.
2.6. Relaiile ntreprinderii cu mediul su exterior
n desfurarea activitii sale ntreprinderea intr n relaii cu piaa bunurilor i
serviciilor, cu piaa forei de munc i piaa capitalului.
a) Pe piaa bunurilor i serviciilor ntreprinderea activeaz att n calitate de
vnztor (intrnd n relaii de concuren cu ntreprinderile care realizeaz aceleai bunuri
sau servicii sau n relaii de complementaritate cu cele cu care coopereaz), ct i de
cumprtor de materii prime, materiale utilaje etc. (intrnd n relaii de concuren cu ceilali
cumprtori).

18
Relaiile de concuren se stabilesc ntre firme n lupta pentru asigurarea surselor de
aprovizionare i a pieelor de desfacere, gradul de intensitate a acestei concurente depinznd
de raportul cerere-ofert, dar i de raportul de fore dintre agenii economici.
Competitivitatea firmei este dat, n principal, de costurile la care i realizeaz
produsele (i de care depinde preul cu care le va comercializa), de calitatea acestora i de
msura n care ofer o serie ntreag de servicii suplimentare ataate produsului n procesul
comercializrii (service post-vnzare, garanii, servicii financiare i de creditare, punere n
funciune, transport etc.)
b) De pe piaa muncii ntreprinderea i recruteaz fora de munc conform pregtirii
i calificrii necesare. Capacitatea firmei de a recruta, selecta i motiva fora de munc bine
pregtit este hotrtoare n obinerea i pstrarea competitivitii ei.
c) Piata capitalului asigur obinerea resurselor financiare necesare, astfel
ntreprinderea intr n relaii cu instituiile bancare n vederea obinerii de credite, dar i
pentru depunerea propriilor disponibiliti bneti, cu bursa de valori i alte instituii
financiare.
ntreprinderile intrein relaii i cu o serie de alte instituii cum ar fi Camerele de
Comer i Industrie, Societile de asigurri, Ministerul Finanelor i colectivitile locale
(ctre care pltesc impozite i taxe).
Sistemul economiei de piaa presupune o anumita intervenie a statului prin prghii
economico-financiare care s asigure un mecanism economico-financiar adecvat,
corespunztor principiilor acestui tip de economie.
n desfurarea relaiilor sale cu mediul exterior firma trebuie s ia n considerare i
modalitile de intervenie ale statului pe aceste piee (vezi fig.1).
Piata bunurilor si serviciilor
-Politica bugetara (finantarea unor
obiective economice si sociale,
emiterea unor comenzi de stat,
nivelul tarifelor la serviciile
prestate de intreprinderile de stat
etc.).
-Stabilirea normelor privind
calitatea produselor si serviciilor.
-Reglementarea concurentei, a
nivelului anumitor preturi si tarife.
-Asigurarea infrastructurii.
-Politica privind comertul exterior
(tarife vamale, restrictii la import si
export, cursul de schimb etc.).

Piata muncii
-Politica privind ocuparea fortei
de munca ( formarea, reconversia,
angajarea tinerilor, licentierea
salariatilor etc.).
-Reglementarea muncii (durata,
muncii, conditiile de munca etc.).
-Politica sociala (salariul minim
pe economie, cotizatiile sociale,
ajutoarele in cazul categoriilor.
defavorizate, ajutoare sociale etc.)
-Reglementarea activitatii
sindicale.

INTREPRINDERE

19

Piata Capitalului
-Politica monetara (rata dobanzii,
emiterea de titluri, accesul la
credite);
-Politica fiscala (impozite si
taxe);
-politica industriala (subventii
etc.)

Fig.1 Principalele modalitati de interventie ale statului


Asupra pietelor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea
n general, firma ntreine dou tipuri de raporturi cu mediul su exterior manifestnd:
-Un comportament operaional, prin care ncearc s-i rentabilizeze activitatea, s
vnd la preuri ct mai ridicate i s dein o parte ct mai mare din pia.
-Un comportament strategic, prin care caut s obin i s pstreze avantajul
concurenial pe baza reperrii i anticiprii noilor cerine ale pieei, a punerii la punct a
produselor solicitate, nsuirii competenelor necesare n domeniile fabricaiei i
comercializrii. Acest comportament strategic6 poate fi evolutiv (cnd produsele i pieele
sunt ameliorate pas cu pas), sau de ruptur cnd firma i schimb tehnologia, renun la
anumite activiti se diversific i se internaionalizeaz.
n practic se nregistreaz numeroase variante ale tipurilor de comportamente n cazul
celui operaional, ncepnd de la practicarea unor forme de concuren agresiv, pn la
ineria birocratic fa de clieni, iar n cazul comportamentului strategic de la imitarea
produselor realizate de concuren pn la promovarea unui flux continuu de inovari.
3. ORGANIZAREA FIRMEI
Realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate necesit att
organizarea ansamblului activitilor firmei, ct i organizarea diferitelor activiti,
componente (aprovizionare, fabricaie, desfacere, marketing etc.) potrivit specificului lor i
utiliznd metode i tehnici corespunztoare.
Sistemul organizatoric al ntreprinderii are dou componente importante:
Organizarea formal, care este reglementat prin acte normative (regulamentul de
organizare i funcionare, organigrama, fiele de post.)
Organizarea informal este rezultatul relaiilor personale dintre salariaii
ntreprinderii, stabilite n mod spontan, pe baz de afiniti, interese individuale sau de grup.
Strnsa interdependen dintre cele dou trebuie luat n considerare, managerii avnd
sarcina armonizrii obiectivelor organizrii informale n cele ale organizrii formale.

H. I. Ansoff, Strategie du developpement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989

20
3.1.Organizarea procesual a ntreprinderii
Componentele organizrii procesuale sunt funciunile, activitile, atribuiile i
sarcinile. Fiecare din aceste elemente reprezint ansamblul proceselor de munc de aceeai
natur, asemantoare sau complementare, prin care se realizeaz obiectivele ntreprinderii.
Obiectivele previzionate formeaz un sistem de obiective care se refer, att la
ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale. Astfel:
Obiectivele fundamentale-exprim principalele scopuri ale ntreprinderii
obiectivele derivate de gradul 1- se deduc din cele fundamentale i se pot realiza prin
funciuni;
n cadrul firmelor, n mod tradiional considerm c exist cinci funciuni principale:
cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal.
Fiecare funciune se divide, la rndul ei, n activiti (ex. n cadrul funciunii de
cercetare-dezvoltare se desfoar activiti de previzionare, activiti de concepie tehnic,
investiii i organizare).
Obiectivele derivate de gradul II ( derivate din cele de gradul I ) se pot
realiza prin activiti ( care, la rndul lor, se pot divide n atribuii);
Obiectivele specifice - se deduc din obiectivele derivate de gradul II i se pot
realiza prin atribuii (care se pot diviza n mai multe sarcini);
Obiectivele individuale -se deduc din obiectivele specifice i se realizeaz
prin sarcini (care la rndul lor se pot descompune n operaii i micri).
3.1.1. Funciunile firmei
Activitile desfurate n cadrul unei ntreprinderi au fost grupate n ase funciuni.
O funciune cuprinde ansamblul activitilor omogene, specializate, care particip la
realizarea acelorai obiective derivate.
Henry Fayol, a pus n eviden urmtoarele funciuni existente n cadrul firmei:
 tehnic, care cuprinde activitile de producie i proiectare;
 comercial, care cuprinde activitile de cumprri i vnzrile;
 financiar, care cuprinde gsirea surselor de capital i gestionarea acestora;
 de securitate, care cuprinde activitile de protejare a bunurilor i persoanelor;
 de contabilitate, care cuprinde activitile privind inventarierea, ntocmirea bilanului
i evidenierea costurilor de producie;
 administrativ, care cuprinde conducerea.
B. Evgrafoff evideniaz urmtoarele categorii de funciuni:
 -de conducere, care cuprinde activiti legate de administrarea ntreprinderii;
 -de distribuie, care cuprinde activitile de punere la dispoziia clienilor a bunurilor
sau serviciilor realizate de ntreprindere;
 -de producie, care cuprinde activitile de creare a bunurilor sau serviciilor pe care
ntreprinderea le-a ales s le vnd pe pia;
 -logistic, care grupeaz activitile al cror rol este de a asigura toate mijloacele
necesare funcionrii ntreprinderii.
Robert A. Gordon consider drept principale funciuni: organizarea, conducerea i
coordonarea.

21
De regul, sunt recunoscute ca funciuni ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,
comercial, producie, personal, financiar-contabil.
a) Funciunea de cercetare-dezvoltare se realizeaz prin intermediul activitilor de
concepere i implementare a strategiilor firmei, promovare a progresului tehnico-tiinific,
economic i managerial. Activitile principale din cadrul acestei funciuni sunt:
 -Previzionarea- care const n elaborarea de strategii i politici
(concretizate apoi n prognoze i planuri) privind funcionarea viitoare a
ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor acesteia.
 -Concepia tehnic- presupune realizarea de cercetri aplicative i
dezvoltri cu caracter tehnic, efectuate n cadrul firmei, n vederea
conceperii i asimilrii de produse i tehnologii noi i modernizate.
 -Organizarea produciei i a muncii pe baza promovrii de noi metode i
tehnici cu caracter organizaional, elaborrii de strategii manageriale
adaptate evoluiei mediului extern al firmei.
b) Funciunea comercial asigur adaptarea permanent la cerinele pieei,
valorificarea oportunitilor aprute, desfacerea produselor i serviciilor sale, precum i
procurarea materiilor prime, matrialelor, utilajelor necesare desfaurrii n bune condiii a
activitii productive. Activitile principale din cadrul acestei funciuni sunt:
 Marketingul- prin care se asigur prospectarea pieei interne i externe,
cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea
orientarii produciei proprii n vederea meninerii i dezvoltrii pieelor
existente, penetrrii pe noi piee.
 Aprovizionarea tehnico-material prin care se asigur necesarul de materii
prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb, echipamente de
producie i ali factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor
ntreprinderii.
 Vnzrile- prin intermediul crora se asigura trecerea produselor i serviciilor
din sfera produciei n cea a circulaiei (se asigur contractarea i livrarea
produselor i serviciilor).
c) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor (de baz, auxiliare i de
servire) prin care se obin produsele finite, semifabricatele i/sau serviciile, lucrrile care fac
obiectul de activitate al ntreprinderii.
Activitile de baz asigur crearea produselor finite ale ntreprinderii, activitile
auxiliare fiind cele care asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii normale a
activitilor de baz (ex.ntreinerea mainilor i utilajelor, asigurarea cu energie termic,
electric, executarea i intreinerea sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor, executarea de
modele i matrie etc.), iar activitile de servire asigur obinerea unor servicii care nu
constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar ajut la buna desfurare a celorlalte
activiti (ex.: transportul intern, aprovizionarea locurilor de munc, depozitarea sau
transportul diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte etc.).
Principalele activiti ale funciunii de producie:
 Programarea, lansarea i urmrirea produciei prin care se determin
programul de fabricaie, cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate la
locurile de munc (lund n considerare consumul de munc vie i
materializat i respectarea condiiilor tehnice i de calitate), se transmite
executanilor i se urmrete modul de realizare a acestuia.
 Fabricaia (exploatarea) prin care se execut produsele sau serviciile, care fac
obiectul de activitate al firmei, n condiii de calitate i la termenele prestabilite
anterior.

22
 Controlul tehnic de calitate care asigur respectarea standardelor i normelor
de calitate pe ntregul flux de producie, ncepnd cu materiile prime i
materialele achiziionate, continund cu semifabricatele i produsele finite.
 ntreinerea i repararea echipamentelor de producie n vederea meninerii n
stare de funciune, la parametrii tehnici proiectai, prentmpinrii uzurii fizice
a acestora prin efectuarea de operaii de ntreinere, reparaii curente i capitale,
modernizri.
 Producia auxiliar care asigur, din surse interne, necesarul de energie
electric, termic, abur, apa etc. pentru desfurarea corespunzatoare a
proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de munca din
ntreprindere.
 Metrologia care asigur verificarea i supravegherea aparatelor de msur i
control din ntreprindere.
d) Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor de asigurare i gestionare
a resurselor umane. Principalele activiti asigur:
- previzionarea necesarului de personal;
- recrutarea personalului;
- selectarea personalului;
- formarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor;
- gestiunea carierelor.
e) Functiunea financiar-contabil, prin care se asigur procurarea resurselor
financiare necesare realizrii obiectivelor prestabilite, precum i evidena valoric a micrii
patrimoniului. n cadrul acestei funciuni se desfoar:
 Activitatea financiar prin care se asigur determinarea i obinerea resurselor
financiare necesare desfurrii n bune condiii a planului de producie
(asigur fundamentarea politicii financiare, elaboreaz bugetul de venituri i
cheltuieli, stabilete preuri i tarife la produsele i serviciile oferite, efectueaz
vrsmintele cuvenite bugetului de stat, repartizeaz profitul obinut cu
respectarea prevederilor legale).
 Contabilitatea asigur nregistrarea i evidena valoric a resurselor, elaborarea
bilanului contabil, a analizei indicatorilor economico-financiari, evidena
analitic i sintetic a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb,
ambalajelor, produselor finite, obiectelor de inventar etc.
 Controlul financiar de gestiune asigur respectarea normelor legale cu privire
la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale
ntreprinderii (prin organizarea i executarea controlului financiar preventiv i
a celui financiar de fond).
Funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen formnd sistemul
organizrii procesuale, coninutul lor avnd un caracter dinamic, schimbndu-se o dat cu
dezvoltarea economic, a tiinei i tehnologiilor de producie i informaionale, a noilor
metode i tehnici manageriale.

23
Funciunile prezentate se pot regsi n orice ntreprindere, indiferent de ramur sau
domeniul de activitate, dar numrul i amploarea lor difer n funcie de volumul i natura
activitii.
Practica a demonstrat c unele activiti sau chiar funciuni, care nu se mai dovedesc a
fi rentabile n condiiile execuiei lor prin mijloace proprii, pot fi externalizate la ali ageni
economici. Externalizarea presupune cumprarea de ctre firma de produse sau servicii, care
n perioada anterioar erau furnizate din interior, n condiii de eficien economic.
In numeroase ramuri, ntreprinderile au procedat la o fracionare a procesului de
producie prin care urmreau pstrarea numai a anumitor segmente ale acestuia i cedarea
ctre alte ntreprinderi a segmentelor (in special realizarea de repere, piese, subansamble) care
nu ar fi asigurat o utilizare judicioasa a capitalului.
Un exemplu tipic n acest sens este industria automobilului n care marile ntreprinderi
productoare i aloc cea mai mare parte a resurselor pentru activitile de cercetareproiectare i comercializare, executarea pieselor, reperelor revenind ntreprinderilor mici i
mijlocii, iar asamblarea lor se realizeaz n intreprinderile mari de montaj.
In multe alte ramuri se nregistraz tendina de trecere de la organizarea bazat pe
integrarea n cadrul aceleiai ntreprinderi a tuturor activitilor la un tip de organizare care
presupune mentinerea n special a activitilor de creaie i comercializare a produselor,
producerea acestora fcndu-se pe baza de cooperare n fabricaie cu alte ntreprinderi.
Practica rilor dezvoltate a evideniat ca cele mai externalizate activiti ale
ntreprinderii, n totalitate sau n cea mai mare parte, sunt cele referitoare la contabilitate,
ntretinere-reparaii, informatic, consiliere juridic.
3.2. Organizarea structural a ntreprinderii
Organizarea structural reprezint cea de a doua component a organizrii formale, ea
asigurnd transpunerea organizrii procesuale n cadrul unor subdiviziuni organizatorice ale
ntreprinderii, constituite astfel nct s asigure realizarea n cele mai bune condiii a
obiectivelor organizaionale.
Organizarea structural este exprimat prin structura organizatoric7 care reprezint
ansamblul persoanelor i compartimentelor unei ntreprinderi plasate ntr-o configuraie
coerent, precum i al relaiilor stabilite ntre ele astfel nct s asigure realizarea n condiii
de eficien a obiectivelor propuse.
Structura organizatoric cuprinde doua componente principale:
-structura managerial-care cuprinde ansamblul managerilor de nivel superior i
compartimentele funcionale cu rol n asigurarea condiiilor manageriale, economice, tehnice
i de personal necesare desfurrii corespunztoare a activitii din cadrul compartimentelor
de producie.
-structura de producie care cuprinde compartimentele de producie (ateliere, secii de
producie, formaii de lucru etc.) n cadrul crora se desfoar activitile operaionale.
7

Structura organizatorica nu este definite in mod unitar de catre specialisti, ea fiind caracterizata drept:
- un mijloc de diviziune a muncii intre un anumit numar de sarcini si de coordonare intre
acestea(H..Mintzberg);
-o schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor ininteriorul intreprinderii(G.Pedraglio);
-o schema a cailor ierarhice si de comunicare intre diferite niveluri si cadre administrative, informatiile
necesare circuland prin intermediul acestora(A.D.Chandler);
-un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autoritatii, de stabilire
a retelelor de comunicatie, de solutionare a conflictelor si de integrare sociala(O.Gelinier)

24
Structura organizatoric este deosebit de important pentru o ntreprindere fiind o component
de baza a sistemului de management, asigurnd prin raionalitatea sa alocarea i folosirea
eficient a resurselor disponibile i obinerea unei profitabiliti ridicate.
3.2.1. Elementele structurii organizatorice
1). Postul de munc -reprezint un ansamblu de sarcini, competene i responsabiliti
ce revin n mod regulat unui salariat pentru realizarea obiectivelor individuale care i-au fost
prestabilite.
Obiectivele individuale sunt exprimri cantitative i calitative ale scopurilor avute n
vedere la crearea postului.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o parte a unui proces de munc
complex cu autonomie operaional, care se execut, de regul, de o singur persoan.
Competena sau autoritatea formal reprezint limitele decizionale i de aciune n
cadrul crora titularii de posturi pot aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale
preastabilite. Competena profesional este dat de nivelul de pregtire, experiena, prestigiul
profesional i permite realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului n ndeplinirea
sarcinilor aferente i se reflect n recompensele i penalizrile aferente fiecrui post.
Eficacitatea muncii depuse de un angajat depinde n mare msur de corelarea
judicioas a sarcinilor competenelor i responsabilitilor aferente postului ocupat de acesta.
2). Funcia -reprezint totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici generale
privind obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile.
n funcie de natura proceselor de munc i amploarea lor, funciile pot fi de
management sau de execuie.
Funciile de management sau de conducere -la nivelul crora sunt luate decizii
referitoare la activitatea altor persoane- sunt de nivel superior (managerul general i managerii
executivi), de nivel mediu (efii de compartimente funcionale i efii de producie) i de nivel
inferior (efii de ateliere de producie i cei ai formaiilor de lucru).
Funciile de execuie nu implic luarea de decizii privind munca altor titulari de
posturi i se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, competente i responsabiliti
mai restrnse dect n cazul funciilor manageriale.
3). Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit unui
manager i care desfoar activiti omogene sau complementare n vederea realizrii
acelorai obiective derivate. Compartimentele pot fi:
-funcionale cele care pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al
firmei i acorda asisten de specialitate (tehnic, economic, de marketing, organizatoric
etc.) celorlalte compartimente operaionale i funcionale din cadrul ntreprinderii.
-operaionale (de producie) care fabric produse, pri de produse (seciile de
producie) sau furnizeaz servicii i produse pentru celelalte (servicii de aprovizionare,
transport, desfacere etc.).
4). Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate la aceiai
distan ierarhic fa de cel mai important organism de conducere (adunarea general a
acionarilor sau proprietarul unic al firmei).
5). Ponderea ierarhic (norma de conducere sau aria de control) reprezinta numrul
de persoane sau de compartimente conduse nemijlocit de un manager. Ea depinde de natura
lucrrilor efectuate de subordonai, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, capacitatea
managerului. Aceasta pondere crete pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale
(de la 4-8 subalteni pentru managerii superiori, la 20-30 de muncitori pentru efii de echip).

25
6). Relaiile organizatorice reprezint raporturile ntre posturi, funcii i
compartimente.
Relaiile organizatorice pot fi:
-Relaii de autoritate- instituite ca urmare al diferitelor acte i norme elaborate de
managementul firmei (regulament de organizare i funcionare, decizii scrise) care
conditioneaz buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie.
Aceste relaii, la rndul lor, pot fi: ierarhice, funcionale i de stat major.
 Relaiile ierarhice- stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale
situate pe un nivel ierarhic inferior i asigur unitatea de aciune a organizatiei.
 Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente n cazul n care unul
are autoritate funcional asupra celuilalt, prin transmiterea de regulamente,
indicaii, proceduri, prescripii din domeniul sau de competen.
 Relaiile de stat major -apar n cazul delegrii de ctre managementul firmei a
unor sarcini complexe ctre un grup de persoane (acestea acionand n calitate
de reprezentani ai managementului superior pe o perioad predeterminat i n
limitele sarcinilor delegate).
-Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile aflate pe acelai nivel ierarhic care
aparin unor compartimente diferite.
-Relaiile de control se stabilesc ntre posturile sau compartimentele specializate n
domeniul controlului (ex. compartimentul de control al calitii, controlul financiar intern) i
celelalte posturi sau compartimente.
-Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre reprezentanii mputernicii ai firmei i
reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei sau diferite
persoane fizice sau juridice din exteriorul acesteia.
3.2.2. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice
Structura organizatoric a unei firme se poate prezenta prin:
A). Organigram.
B). Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.).
C). Descrierea funciilor.
D). Descrierea posturilor (fiele de post).
A). Organigrama reprezint grafic structura organizatoric, evideniind n mod
sugestiv i sintetic toate componentele acesteia cu ajutorul unor simboluri i pe baza unor
reguli specifice.
Organigrama este alctuit, de regul, din dreptunghiuri ce reprezint posturi de
management sau compartimente i linii de diferite forme care reflect raporturile (ierarhice,
funcionale etc.) stabilite ntre componentele structurii organizatorice.
Dupa sfera de cuprindere organigramele pot fi generale (de ansamblu) reprezentnd
structura organizatoric a ntregii ntreprinderi, sau pariale cnd reprezint n detaliu numai
un compartiment sau un grup de compartimente din cadrul ntreprinderii.
n funcie de modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice exist:
-Organigrama piramidal (ordonat de sus n jos, n partea superioar fiind
reprezentate organismele i posturile manageriale de nivel superior, iar la baza piramide sunt
compartimentele operaionale. (fig.2 )
- Organigrama circular;
- organigrama ordonat de la stanga la dreapta;
- organigrama n steag etc.
Pentru a fi sugestiv i corect organigrama trebiue s respecte o serie de reguli:

26
-Fiecare compartiment sau organism/funcie de conducere se reprezint printr-un
dreptunghi
- Mrimea dreptunghiurilor trebuie s reflecte amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor aferente.
- Amplasarea dreptunghiurilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare
ierarhic existente n ntreprindere (pe acelai plan orizontal i la aceiai distan
ierarhic de conducerea de nivel superior vor fi plasate toate posturile i
compartimentele care se afl subordonate la acelai nivel ierarhic).
- n cadrul dreptunghiurilor care reprezint compartimente se nscrie numrul total
al salariailor din care de conducere i execuie.
- Liniile vericale dintre dreptunghiuri ilustraz relaii de subordonare ierarhic, iar
cele orizontale de colaborare pe acelai nivel ierarhic.
Muli specialiti consider c organigrama este o reprezentare incomplet a situaiei
reale existente n cadrul ntreprinderii, ntruct n practic exist importante relaii de
putere i de comunicare care nu fac obiectul unor reglementri scrise. Cu toate acestea
importana ei nu trebuie minimizat ea reprezentnd structura formala, ale crei linii
de for sunt mprumutate de sistemul informal, creat n mare parte ca o reacie la
acesta.

Adunarea
Generala a
Actionarilor
Consiliul de
administratie
Serviciul
TC
Consilier C
juridic

Director general

Serviciul
contabilitate

Financiar, preturi
Analiza ec.

Contabil
sef

Serviciul paza
secretariat

Servicul
administrativ

Director
administrativ

marketing

Serviciul
desfacere

Serviciul
aprovizionare

Director
comercial

Protectia muncii

Serviciu
proiectare

Serviciul
PPUP

Director
de productie

27

Atelier 12

Atelier 11

Atelier 10

Sectia auxiliara

Atelier 9

Atelier 8

Atelier 7

Sectia scularie

Atelier 6

Atelier 4

Atelier 3

Atelier 2

Atelier 1

Atelier 5

Sectia
montaj

Sectia productie

Fig nr. 2 Organigrama piramidala


B). Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) constituie o prezentare
detaliat a structurii organizatorice. n principiu, acesta trebuie s cuprind o serie de
elemente eseniale:
a) O parte referitoare la organizarea general a ntreprinderii:
-Baza legal a constituirii i funcionrii firmei.
-Prezentarea general -scurt istoric cu informaii semnificative i obiectul de activitate.
-Prezentarea structurii organizatorice (care include organigrama general i, dac este
cazul, organigramele pariale ale principalelor pri componente).
-Atribuiile firmei.
-Modul de organizare i funcionare a managementului de nivel superior (obiective
specifice, sarcini, competene, responsabiliti).
b) Partea a doua prezint n detaliu fiecare compartiment din cadrul firmei (atribuii, diagrama
de relaii a fiecrui compartiment- care ilustreaz legturile acestuia cu celelalte
compartimente sau cu mediul extern), funciile i posturile aferente acestora.
C) Descrierea funciilor se face att pentru cele de conducere, ct i pentru cele de execuie
i cuprinde: denumirea funciei, prezentarea detaliat a obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor ce i revin.
Descrierea funciilor se regsete n R.O.F. i constituie baza pentru descrierea
posturilor.
D) Descrierea posturilor este realizat de ctre efii de compartimente pentru fiecare post i
asigur toate informaiile necesare unei persoane pentru a-i desfura activitatea n bune
condiii. Coninutul unei fie de post este, de regul, urmtoarea:
1. Descrierea postului
-denumirea postului i a compartimentului din care face parte;
-relaiile postului cu alte posturi;
-obiectivele individuale;
-atribuiile/sarcinile/operaiile;
-competenele;
-responsabilitile
2. Cerinele postului:

28
-competena profesional-pregatire profesional necesar, vechimea n munc i n
specialitate, caliti personale, deprinderi etc.;
-cerine specifice postului
3.2.3. Tipuri de structuri organizatorice
In funcie de modul de mbinare a elementelor structurii organizatorice i a raporturilor
existente ntre compartimentele funcionale i cele operaionale se pot identifica mai multe
tipuri de stucturi organizatorice:
 Structura organizatorica de tip ierarhic-liniar utilizat cu precadere n
cazul ntreprinderilor mici, cu numr redus de personal, activitate relativ
simpl, fr compartimente sau cu un numar redus de compartimente
operaionale. Respectnd principiul unitii de conducere, fiecare salariat are
un singur ef ierarhic (de multe ori exist o puternic centralizare n jurul unei
singure persoane, respectiv patronul- care este i manager general i exercita n
exclusivitate toate funciile managementului).FIG.3.
Director vanzari

reprezentant

reprezentant

reprezentant

Responsabil
Produs C

reprezentant

reprezentant

reprezentant

Responsabil
Produs B

reprezentant

reprezentant

reprezentant

Responsabil
Produs A

Fig. nr.3. Structura ierarhic-liniara

 Structura organizatoric funcional (fig. nr. 4) pornete de la principiul


divizrii autoritii pe funciuni. Compartimentele funcionale ofer asisten
de specialitate managerilor, fiecare salariat fiind subordonat direct mai multor
efi (att efi ierarhic superiori, ct i sefilor compartimentelor funcionale).
Subordonarea multipl prezint o serie de dezavantaje i face dificil
coordonarea activitii, fapt ce conduce la inexistena n practica a acestui tip
de structur.
 Structura organizatoric ierarhic-functional (fig. nr. 5 ) mbina cele dou
tipuri de structuri, fiind cel mai des ntlnit n practic n cazul ntreprinderilor
mijlocii i mari. Constituit pe principiul unitii de conducere (fiecare

29
subordonat are un singur ef direct) asigur pregtirea deciziilor cu ajutorul
compartimentelor funcionale care ns nu mai au autoritate pe linie ierarhic.
Prelund avantajele celorlalte tipuri de structuri este mai eficient ns i mai
costisitoare datorit creterii numrului de compartimente funcionale i de
personal.

Director general

Director productie

Sectia nr.1

Director tehnic

Sectia nr. 2

Director economic

Sectia nr. 3

Sectia nr.4

Fig nr.4 Structura funcionala

Director general

legaturi ierarhice
legaturi functionale

Strategie
Control gestiune
Marketing
Financiar

Director
administrativ

30

Director productie

Sectia 1

Director
administrativ

Sectia 2

Director
comercial

Responsabil
Produs A

Responsabil
Produs B

Atelier 1

Fig. Nr 5 Structura ierarhic-functionala


Ca raspuns la sporirea complexitatii mediului exterior al firmei au aparut o serie de
structuri organizatorice care sa permita o mai mare flexibilitate organizationala, o adaptare
mai rapida la schimbari, sporirea implicarii salariatilor in procesele de stabilire si realizare a
obiectivelor firmei.
Astfel, sunt folosite tot mai des:
-Organizarea pe proiecte intalnita frecvent in intreprinderile de cercetare-proiectare,
de constructii, lucrari publice care trebuie sa realizeze (in conditiile unor procese de munca
complexe cu caracter inovator) proiecte specifice (de multe ori unicate sau un numar redus de
unitati) pentru anumiti clienti. Acest tip de organizare presupune existenta unor
compartimente functionale si de productie comune ansamblului intreprinderii subordonate
directorului general si, in parallel, existenta unor sefi de proiecte care au in subordine
compartimentele implicate in realizarea proiectelor.
-Organizarea divizionala (pe divizii) fig.6 caracterizata prin gruparea in cadrul
intreprinderii a activitatilor de productie sau desfacere pe grupe de produse, categorii de
clienti sau zone geografice. Segmentele rezultate, respectiv diviziile, functioneaza autonom in
calitate de centru de profit, intretin relatii directe cu piata. In cadrul diviziilor se desfasoara,
de regula, functiunile de desfacere, marketing, cercetare-proiectare si productie. La nivelul
intreprinderii functioneaza compartimente functionale de planificare, financiar, personal,
juridic a caror activitate se refera la toate diviziile. Specifica intreprinderilor mari, cu
nomenclatoare de produse diversificate, sau piete de desfacere cu caracteristici diferite, acest
tip de organizare permite descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor si sporirea gradului
de adaptabilitate la cerintele pietei, dar face mai dificila coordonarea activitatii la nivelul
intregii intreprinderi si genereaza unele conflicte de interese intre conducatorii diverselor
divizii in privinta alocarii si utilizarii resurselor disponibile la nivelul intreprinderii.
Organizarea matriceala aplicata in cazul intreprinderilor in care se desfasoara
activitati importante de cercetare-dezvoltare, specificul ei constand in faptul ca fiecare salariat
se afla in subordinea unui sef de proiect si a unui sef de compartiment functional.
Conceputa pentru managementul pe proiecte, aceasta forma organizatorica favorizeaza
descentralizarea procesului de conducere si stimuleaza concurenta intre managerii de proiecte
insa face dificila misiunea conducerii de nivel superior.

31
Acest tip de structura fig.7 Este caracterizata prin faptul ca executantii sunt dublu
subordonati, atat unor conducatori functionali cat si unor conducatori de produs sau de piata
(intre acesti manageri trebuind sa existe o delimitare de autoritate)

Manager
general
Compartimente
Functionale la nivelul
Firmei:
Personal
Contabilitat etc.

Departamente
operationale

Departamente
functionale

Manager
Divizia C

Departamente
operationale

Departamente
functionale

Manager
Divizia B

Departamente
operationale

Departamente
functionale

Manager
Divizia A

Fig 6 Structura divizionala

Manager
general

Director
marketing

Director
productie

Director
economic

Director
cercetare

32

Manager
Produsul A

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Manager
Produsul B

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Manager
Produsul C

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Manager
Produsul D

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Specialisti
functionali

Fig. 7. Structura matriceala


3.2.4. Tendinte privind organizarea structurala a intreprinderii
Perioada actuala este marcata de eforturile sustinute de rationalizare a structurii
organizatorice, de flexibilizare a sa in vederea eficientizarii activitatii si cresterii vitezei de
raspuns la cererile in continua schimbare ale pietii.
Astfel, putem evidential urmatoarele tendinte:
-Adoptarea unor structuri organizatorice menite sa stimuleze inovarea si sa sporeasca
capacitatea de adaptare strategica a intreprinderii. In acest sens sunt constituite echipe
multidisciplinare (provenind atat din compartimentele operationale, cat si din cele
functionale) cu rol in dezvoltarea de noi produse, perfectionarea celor existente si scurtarea
timpului de raspuns la cererile efective sau potentiale ale pietii.
-Reducerea numarului de niveluri ierarhice, proiectarea unor structuri organizatorice mai
plate in care se largeste campul de control al fiecarui conducator, scade frecventa relatiilor
dintre sefi si subordonati si sporeste colaborarea intre salariati.
-Organizarea in retea a intreprinderii, respective constituirea in cadrul acesteia de
unitati autonome intre care relatiile se desfasoara pe baza de tranzactii. Autonomia acestora le
permite sa intretina relatii cu diferite componente ale mediului extern si sa actioneze ca
prestatori interni de servicii intre ele.
-Renuntarea la o serie de functiuni traditionale care pot fi preluate de alte intreprinderi
specializate si constituite in acest scop. Aceasta tendinta de dezintegrare functionala conduce
la aparitia conceptului de retea organizatorica dinamica care se dovedeste a fi mai eficienta
decat cea traditionala in care coexistau toate functiunile intrreprnderii.
-Asocierea intreprinderilor in cadrul unor aliante strategice in vederea realizarii unor
proiecte complexe prin punerea in comun de competente si resurse. Acest mod de organizare
presupune mentinerea puterii de decizie a fiecarui partener in ceea ce priveste propria politica
de dezvoltare. Asociind de multe ori intreprinderi concurente, aliantele strategice sunt o

33
alternativa la concurenta deschisa pe o piata sau la concentrarea activitatii in cadrul unui grup
industrial cu un singur centru de decizie.
-Aparitia unei noi forme de configuratie structurala denumita adhocratie care
presupunere un grad redus de formalizare a activitatilor si o pondere insemnata a relatiilor
informale, reducerea structurilor birocratice, a diviziunii exagerate a muncii, descentralizarea
selective a deciziilor si utilizarea unor entitati de dimensiuni mici (grupe de proiecte).
La nivelul postului ca urmare a progresului tehnic inregistrat (mecanizare, automatizare,
informatizare) scade foarte mult numarul sarcinilor care necesita eforturi fizice sustinute
crescand numarul celor care solicita eforturi de gandire si manifestarea creativitatii in
indeplinirea lor. Aceasta intelectualizare a posturilor se coreleaza cu procesul diversificare a
sarcinilor (postul se imbogateste) in vederea sporirii interesului titularului, a implicarii lui in
realizarea acestora (specializarea ingusta a personalului conducand la o scadere a
productivitatii muncii si a interesului lucratorilor pentru perfectionarea profesionala).
3.2.5. Factorii care determina alegerea unei anumite structuri organizatorice
Principalii factori de care trebuie sa se tina seama in conceperea si adoptarea structurii
organizatorice a firmei sunt urmatorii:
-Dimensiunea intreprinderii (data de numarul de salariati, cifra de afaceri, valoarea
activelor). Pe masura cresterii dimeniunii firmei creste numarul si complexitatea activitatilor
ce trebuiesc planificate, coordonate, controlate, apar noi niveluri ierarhice intermediare,
sporeste dimensiunea compartimentelor functionale si de productie. Ca urmare are loc o
formalizare sporita a structuri organizatorice (lucru inregistrat si in cazul firmelor care au o
vechime considerabila in acelasi domeniu de activitate- si materializat in elaborarea de
organigrame si fise de post detaliate), creste importanta si complexitatea activitatilor de
management.
-Sistemul tehnic- respective tipul de productie (de unicate, serie mica, serie mijlocie si
de masa), gradul de mecanizare, automatizare a proceselor de productie. Cresterea
complexitatii sistemului tehnic, automatizarea complexa, informatizarea conduc la cresterea
ponderii personalului de specialitate si a puterii decizionale a acestuia in paralel cu reducerea
numarului de personal operational, cat si a celui de conducere si functional situat la niveluri
ierarhice intermediare.
-Mediul exterior al firmei, prin dinamismul lui, necesita o structura organizatorica mai
putin birocratizata si formalizata, cu o flexibilitate sporita, complexitatea mediului solicitand
descentralizarea structurii organizatorice (care este in schimb recomandata in conditiile unui
mediu ostil).
-Strategia adoptata de firma poate determina adoptarea unei structuri organizatorice
adecvate realizarii obiectivelor prestabilite (ex strategia de diversificare a activitatilor conduce
la utilizarea unei structuri organizatorice descentralizate pe produse). La randul ei o anumita
steuctura organizatorica poate conditiona la un moment dat adoptarea unei anumite strategii.
-Modul de repartizare a puterii si controlului activitatii firmei poate conduce la
centralizarea si formalizarea structurii organizatorice in vederea exercitarii unui puternic
control extern din partea actionarilor (proprietarilor).

34
4. SISTEMUL INFORMATIONAL
4.1. Componentele sistemului informational
Preocuparea managerilor pentru identificarea, prelucrarea si valorificarea rapida a
informatiilor provenite atat din mediul extern al firmei, cat si din interiorul ei se accentueaza
tot mai mult o data cu intrarea in era informationala. Rolul deosebit al informatiei, volumul
mare vehiculat si necesitatea prelucrarii si valorificarii rapide a acesteia a condus la
informatizarea proceselor manageriale si de executie. Astfel, sistemul informational capata
noi valente, sporindu-si rolul si avand un impact decisiv asupra functionalitatii si
performantelor intreprinderii.
Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si
circuitelor informationale, procedurilor si miljoacelor de tratare a informatiilor necesare
stabilirii si realizarii obiectivelor intreprinderii.
In cadrul lui un rol important il joaca sistemul informatic care asigura culegerea,
transmiterea, prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor.
Amplificarea utilizarii mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor,
datorata sporirii in ritm accelerat a performantelor tehnice si functionale ale acestora, a
determinat cresterea continua a ponderii si rolului sistemului informatic in cadrul sistemului
informational al intreprinderii moderne.
Informatiile reprezinta datele care aduc un spor de cunoastere, furnizeaza elemente
noi, utilizabile in indeplinirea sarcinilor
Sursele de informare sunt tot mai diverse acestea putand proveni ata din exteriorul, cat
si din interiorul firmei, iar destinatia informatiilor poate fi interna (respectiv managerii si
executantii din intreprindere) sau externa (beneficiari fiind clientii, distribuitorii si publicul
larg).Sursele de informatii fac parte din sistemul informational, constituind baza de pornire a
procesului de acumulare si prelucrare a informatiei, aceasta constituind, la randul ei, materia
prima in elaborarea strategilor, in desfasurarea si controlul activitatilor.
Informatia se regaseste in toate activitatile, ea constituind in acelasi timp o materie
prima, dar si un produs al oricarui proces de munca.
Forma sub care circula informatia (scrisa, orala sau audiovizuala) este relevanta.
Forma scrisa este foarte importanta si se limiteaza la date concrete din sistemul informational,
pe cand informatiile verbale contin si fapte mai putin controlabile, zvonuri, interpretari
personale si chiar neadevaruri care influenteaza la randul lor activitatea desfasurata la nivelul
intreprinderii.
Circuitul informational respectiv drumul parcurs de informatie de la sursa la
destinatar, este foarte important, de lungimea acestuia si de numarul intermediarilor pana la
destinatarul final depinzand in mod semnificativ functionalitatea sistemului informational al
firmei. Utilizarea circuitelor informationale electronice, bazate pe computere si
telecomunicatii permite amplificarea continua a dimensiunii si vitezei fluxurilor
informationale (respectiv a cantitatilor de informatii care se vehiculeaza intre emitator si
receptor pe circuitul informational) cu mediul exterior.
Procedurile informationale sunt foarte laborioase datorita necesitatii stabilirii
modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a fiecarei categorii de
informatii si precizarii succesiunii operatiilor de realizat, a suportilor, formulelor, modelelor
folosite in tratarea informatiilor.
Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta elementele tehnico-materiale utilizate
pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea si stocarea informatiilor. Mijloacele
manuale clasice sunt tot mai mult inlocuite cu cele automatizate care tind sa devina majoritare

35
datorita avantajelor pe care le prezinta si posibilitatii integrarii lor organice in sistemul
managerial.
Utilizarea pe scara larga a tehnicii de calcul in prelucrarea si transmiterea informatiilor
a condus la o serie de probleme legate de necesitatea securizarii si secretizarii anumitor
categorii de informatii pentru a nu permite accesul neautorizat si eventuala distrugere a
informatiilor (distrugeri accidentale sau infestari cu virusi).
In cadrul unei firme sistemul informational joaca un rol important el fiind asemuit
adesea cu sistemul circulator al organismelor vii.
Asigurarea elementelor informationale necesare fundamentarii deciziilor manageriale
constituie o functie principala a sistemului informational. In acelasi timp el asigura
transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale, declanseaza actiunile necesare
realizarii obiectivelor prestabilite. Stocand si permitand accesul la un volum important de
informatii necesare imbogatirii cunostintelor personalului sistemul informational are un
important rol de documentare.
Bancile de date permit stocarea unui volum impresionant de informatii semnificative
cu privire la o parte sau la toate activitatile unei intreprinderi, raspunzand rapid solicitarilor si
permitand solutionarea unor problemelor complexe.
Sistemul informational inregistraza, de regula, o serie de deficiente care ii greveaza
eficienta si fac necesare respectarea unor principii de rationalizare a sa.
Astfel, pot aparea distorsiuni (care produc modificari partiale, neintentionate ale
continutului informational al mesajului), filtraje (modificari intentionate ale continutului
informatiilor), supraincarcari ale circuitului informational si se pot inregistra fenomene de
redundanta.
Sistemul informational trebuind sa satisfaca nevoile informationale specifice
diverselor niveluri organizationale de aceea putem evidentia8 existenta a cinci tipuri principale
de sisteme informationale
 -sisteme de procesare a tranzactiilor care ofera informatiile necesare
nivelurilor operationale ale firmei si asigura principala sursa de date utilizate
de celelalte subsisteme ale firmei prin inregistrarea activitatii zilnice;
 -sisteme de automatizare a muncii de birou menit sa usureze comunicarea
personalului functional si managerilor prin procesarea documentelor si
mesajelor (ex. sisteme de procesare a textelor, posta electronica, mesageria
vocala etc.);
 -sisteme informationale de management care centralizeaza informatiile din
sistemul de procesare a tranzactiilor in vederea intocmirii rapoartelor pentru
manageri de nivel mediu si inferior;
 -sisteme de fundamentare a deciziilor care asigura imbunatatirea procesului de
adoptare a deciziilor punand la dispozitia managerilor de instrumente de
analiza a situatiilor date. Un tip special sunt sistemele expert- acel sistem
computerizat care foloseste cunostintele de specialitate ale unui expert pentru
solutionarea problemelor;
 -sisteme suport ale managementului superior care participa la adoptarea
deciziilor si la functionarea eficienta a nivelurilor superioare ale firmei.
Dezvoltarea aplicatiilor infomatice de management la nivelul unei activitati sau a unui
grup de activitati din cadrul firmei a condus la aparitia subsistemului informatic pentru
management.

Ioan Constantin Dima, Monica Viorica Nedelcu, Management industrial, Editura National, Bucuresti, 2000,
pag.128

36
Subsistemul informatic pentru management este acea componenta a unui sistem
informational in care procedurile informationale si prelucrtarile sunt preponderant
automatizate si au drept scop sporirea calitatii actului decizional
4.2. Directii de perfectionare a sistemelor informationale
Progresul spectaculos inregistrat in domeniul miloacelor de transmitere si prelucrare a
informatiei, cresterea gradului de accesibilitate a componentelor hardware asigura baza
tehnica necesara perfectionarii in ritm rapid a sistemului informational.
Conceperea si comercializarea unei game extrem de diversificate de pachete de
programe asigura la randul lor solutionarea multor probleme ale firmei.
Proliferarea sistemelor de comunicatie bazate pe internet si intranet contureaza un nou
sistem de comunicatii utilizat in cadrul firmelor de varf.
Internetul, prin intermediul WWW-ului a devenit un mediu global pentru distribuirea
si schimbul de informatii, iar rapiditatea si costul scazut l-a transformat intr-o forma de
comunicare mondiala larg acceptata.
Intreprinderile moderne isi fac cunoscuta prezenta pe Internet cu o pagina Web care
ofera o gama larga de informatii care deschid calea catre o comuncare ulterioara prin
e-mail.
World Wide Web constituie legatura dintre informatiile care sunt prezentate
utilizatorului sub forma de pagini Web si ale caror continuturi sunt unite prin hyperlink-uri,
informatiile fiind raspandite prin retea in intreaga lume.
Alaturi de paginile Web Internetul ofera posibilitatea unei comunicari rapide prin
intermediul postei electronice cu diversi furnizori de informatii, cu clientii si furnizorii,
permite efectuarea de operatiuni comerciale, de publicitate si promovare in conditiile unor
costuri scazute si a economiei de timp.
Comertul electronic- un nou tip de tranzactii comerciale bazate exclusiv pe
transmiterea electronica a informatiilor prin retele de comunicatii-Internet
Firmele mari agreeaza externalizarea unor activitati informationale (ex. service-ul
pentru baza tehnica a sistemului informatic, elaborarea de aplicatii informatice, proiectarea
sistemului informational etc.) in cazul realizarii lor la costuri mai reduse in afara firmei.
Era informationala schimba conditiile generale ale economiei necesitand o noua
abordare a conducerii intreprinderii, acceptarea schimbarii si adaptarea cat mai rapida si in
conditii de eficienta sporita.

5. SISTEMUL DECIZIONAL
Exercitarea functiilor managementul nu se poate realiza fara luarea si aplicarea de
decizii.
Zilnic luam decizii personale, unele mai simple altele mai complexe, care produc
efecte asupra propriei persoane sau mai implica si alte persoane.
A decide inseamana a alege din mai multe cursuri de actiune posibile in vederea
realizarii in cele mai bune conditii a obiectivului propus.
Decizia manageriala prezinta o serie de particularitati si, de obicei, comporta un grad
mare de complexitate si responsabilitate.

37
Decizia manageriala produce efecte nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si
comportamentelor a cel putin unei alte personae. Prin urmare decizia manageriala implica cel
putin doua persoane si produce efecte directe sau propagate cel putin la nivelul unui
compartiment al firmei, acest fapt fiind de natura sa genereze si o responsabilitate crescuta
pentru decident.
Decizia manageriala pentru a fi eficienta trebuie:
- sa fie fundamentata stiintific ( prin valorificarea unui material informational relevant,
prin folosirea unui instrumentar decizional adecvat, prin competenta managerilor);
- sa fie imputernicita in sensul adoptarii ei de catre managerul sau grupul de
persoane care au competente(autoritate) in domeniul respective;
- sa fie completa, formulata clar si concis pentru a putea fi receptionata si executata
corect;
-sa fie oportuna in sensul adoptarii si aplicarii ei intr-un interval de timp considerat
optim;
- sa fie integrata in ansamblul celorlalte decizii care vizeaza realizarea obiectivelor
firmei.
In cazul unei situatii decizionale de complexitate redusa, care nu necesita o informare
si o analiza amanuntita a variabilelor implicate, putem vorbi de act decizional avand in vedere
desfasurarea sa intr-o perioada foarte scurta de timp (cateva secunde sau minute).
Daca insa situatia decizionala este complexa, necesita o perioada de timp mai
indelungata necesara culegerii si analizarii informatiilor, consultarii cu diverse persoane ne
aflam in fata unui proces decisional.
Procesul decizional reprezinta un ansamblu de etape care asigura fundamentarea,
adoptarea, implementarea si evaluarea deciziei manageriale
Decidentul este un manager (in cazul deciziilor individuale) sau un organism
managerial cu putere de decizie (in cazul deciziilor de grup) care adopta decizia, avand
totodata si o mare influenta asupra calitatii acesteia.
Situatiile decizionale sunt deosebit de variate, continutul si rezultatele deciziei
manageriale fiind influentate de un ansamblu de elemente endogene si exogene firmei (mediul
ambiant decizional).
In functie de modul de manifestare a decidentului si mediului ambiant decizional pot
exista trei tipuri de situatii decizionale:
-Certitudine- daca situatia decizionala implica variabile controlabile, cu evolutie
anticipata cu precizie si realizarea obiectivului propus are probabilitate maxima. Este situatia
cea mai de dorit, insa cea mai putin intalnita in practica in cazul deciziilor complexe sau
strategice.
-Incertitudine-daca situatia decizionala implica un numar crescut de variabile putin
cunoscute sau cu evolutie greu de anticipat, caz in care probabilitatea realizarii obiectivului
prestabilit este mare, dar exista dubii cu privire la modalitatea cea mai buna de atingere a
acestuia.
-Risc-daca situatia decizionala implica variabile incontrolabile sau cu evolutie greu de
anticipat, caz in care obiectivul are sanse de realizare apreciabile insa exista o mare
nesiguranta in ceea ce priveste calea cea mai indicata de realizare a acestuia.
Managerul modern este pus in situatia de a rezolva situatii deosebit de complexe, intrun timp cat mai redus si a unor riscuri cat mai scazute.
Cresterea profesionalismului managerilor, folosirea consultantilor in management,
consilierilor profesionali, utilizarea managementului participativ, care asigura luarea
deciziilor de grup, ridica calitatea procesului decizional.

38
Aparitia riscului in procesul decizional este inevitabil, avand in vedere multitudinea
variabilelor de natura economica, tehnica, juridical, umana etc implicate la nivelul
intreprinderii moderne, rolul managerilor fiind de cunoastere a acestora si de minimizare a lor.
O abordare normativa a procesului decizional permite folosirea de metode si tehnici
decizionale pentru rationalizarea acestuia in ansamblu sau a diverselor faze componente.
Astfel, s-au dezvoltat numeroase metode eficace care apaelaza pe scara larga la matematica,
cercetari operationale si informatica (ex.: analiza drumului critic, ELECTRE, arborele
decizional, simularea decizionala etc.) Alaturi de metodele si tehnicile decizionale au aparut si
conceptii complexe privind structurarea proceselor decizionale strategice care prezinta meritul
unei abordari sistemice ce are drept scop final rationalizarea acestor procese.
Deciziile complexe, cum este cazul celor strategice, parcurg un proces decizional ce se
desfasoara in mai multe etape:
a) Definirea problemei decizionale.
b) Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale.
c) Culegerea informatiilor necesare, selectarea si prelucrarea lor.
d) Elaborarea variantelor de actiune posibile.
e) Alegerea variantei cele mai bune in conditiile date.
f) Transmiterea si aplicarea deciziei.
g) Evaluarea rezultatelor obtinute prin aplicarea deciziei.

6. MANAGEMNTUL RESURSELOR UMANE


Resursele umane sunt considerate de catre multi specialisti principala resursa a firmei ,
eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depinzand in mare
masura de acestea.Acest rol atribuit resurselor umane se datoraza caracteristicilor specifice pe
care le manifesta: creativitatea, potential de crestere si dezvoltare, adaptabilitate.
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane il constituie proiectarea si analiza
posturilor care au drept rezultat descrierea posturilor si specificatiile posturilor.
Previzionarea necesarului de resurse umane atat din punct de vedere cantitativ cat si
calitativ este absolut necesar in vederea determinarii deficitului sau excedentului de personal
potrivit obiectivelor firmei.
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane
Recrutarea personalului presupune cautarea, identificarea si atragerea de candidati
potentiali din randul carora urmeaza sa fie alesi cei care intrunesc caracteristicile profesionale
cerute de posturile vacante la un anumit moment. In acest sens, trebuiesc gasite raspunsurile
la problemele privind de unde si cum se poate atrage un numar cat mai mare de candidati
competitive si motivati care sa constituie o baza de selectie largita pentru satisfacerea
necesarului present si viitor de resurse umane ale firmei.
Procesul de asigurare cu personal presupune desfasurarea activitatilor de planificarea
resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Daca asigurarea cu personal se face din
exteriorul firmei au loc activitati de recrutare, selectie, integrare a personalului, iar daca
aceasta se face cu personal din interiorul firmei au loc o serie de transferuri, promovari,
recalificari, reincadrari, eventuale demisii, pensionari, concedieri sau decese.
Necesarul de personal variaza numeric si structural, atat datorita modificarilor
intervenite in volumul de munca necesar realizarii obiectivelor firmei, cat si miscarilor interne

39
de personal (promovari, transferuri, plecarilor ca urmare a pensionarii, demisiilor,
concedierilor sau deceselor).
Ca urmare a activitatii de planificare a resurselor umane se determina nevoile
suplimentare de personal urmand ca prin procesul de recrutare sa se atraga candidati
competitive, care sa corespunca cerintelor specifice ale posturilor ce urmeaza sa fie ocupate.
La recrutarea personalului se doreste identificarea si atragerea unui numar cat mai
mare de candidati folosindu-se numeroase metode si surse de recrutare.
Selectionarea personalului consta in procesul de alegere a persoanelor care intrunesc
calitatile, cunostintele, aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor aferente posturilor pe care urmeaza sa fie incadrate. Selectia personalului
este hotaratoare in asigurarea firmei cu resurse umane de calitate.
Selectia se realizeaza in cadrul compartimentului de personal, dar constituie
responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Alegerea celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui post se face
potrivit unor criterii prestabilite, folosind o gama larga de metode empirice (analiza
grafologica, astrologia, frenologia, zodiace etc.) sau stiintifice.
Procesul de selectie se deruleaza, de regula, in mai multe etape (in care se poate
realiza si trierea candidatilor), fiecare avand un rol determinat in obtinerea unor informatii
specifice, utile si relevante in procesul de alegere a persoanei corespunzatoare postului.
Fiind un proces de comunicare in dublu sens, selectia presupune obtinerea de
informatii de catre ambele parti interesate, candidatul isi manifesta disponibilitatea prin
redactarea unei cereri de angajare insotita de curriculum vitae (care constituie punctul de
plecare in orice proces de selectie, asigurand si baza unei prime trieri a candidatilor).
Desfasurarea primului interviu (de regula cu un specialist in resursele umane) asigura un
contact direct cu candidatul si formarea primei impresii (la care contribuie o multitudine de
factori care tin de infatisarea candidatului, modul de prezentare, starea de spirit etc.)
permitand si o alegere preliminara (respingerea persoanelor necorespunzatoare in vederea
reducerii duratei si costului selectiei).
Interviul propiu-zis sau interviul de angajare (cu seful compartimentului in care se afla
postul vacant) are drept scop evaluarea gradului de motivatie al candidatului si a posibilitatii
integrarii sale in colectivul de munca unde ar fi incadrat. Candidatii selectionati in aceasta
etapa pot fi supusi la anumite teste standard concepute in vederea masurarii obiective a
anumitor caracteristici umane.
Testele sunt instrumente de evaluare a candidatilor si in principal ele pot fi:
-teste de capacitate care evalueaza capacitatile mentale, mecanice si senzoriale;
-testele de personalitate care evalueaza diverse caracteristici cum ar fi: modul de
gandire, comportamentul individului si sentimentele intr-o situatie data, sociabilitatea, nevoia
de realizare etc.;
-testele de performanta care masoara aptitudinile practice pentru un anumit post.
In functie de natura posturilor pentru care se selecteaza personal, de calitatile,
cunostintele si aptitudinile testate de pot folosi metode si tehnici diferentiate. Astfel, la
selectarea muncitorilor se utilizeaza probele practice precum si o gama larga de apartura de
specialitate care se testeze calitatile, deprinderile psiho-motorii de baza ale acestora (ex.
viteza de reactie, capacitatea de memorare, atentia distributive etc.).
Pentru selectionarea personalului de diverse specializari se testeaza cunostintele
acestora fie prin sustinerea unor probe de examinare (scrise si/sau orale), fie prin elaborarea
unei lucrari specifice domeniului si sustinerea unei baterii de teste.
Candidatii la posturile manageriale sunt supusi unui proces de selectie mai complex
care sa asigure evaluarea calitatilor intelectuale si profesionale (memorie, nivel de inteligenta,

40
potential de comunicare si negociere etc.) prin intermediul discutiilor, lucrarilor scrise,
chestionarelor de cunostinte.
Persoanele care au depasit etapa de interviu si de testare sunt prezentate
conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant pentru un interviu
final. Procesul de selectie poate sa parcurga toate sau doar unele din etapele precizate in
functie de politicile de personal aplicate la nivelul fiecarei intreprinderi.
Candidatii selectati urmeaza sa fie incadrati in munca, proces care trebuie sa
depaseasca aspectul formal (de intocmire a formalitatilor necesare) si sa ia in considerare
aspectele psihologice implicate. Astfel, este esential sa se asigure facilitarea cunoasterii si
adaptarii rapide a persoanei incadrate cu sefii si colegii de munca, cu sarcinile, competentele
si responsabilitatile aferente postului ocupat.
6.2. Formarea si perfectionarea personalului
Cresterea eficientei angajatilor este conditionata in mare masura de imbogatirea
continua a cunostintelor, aptitudinilor si capacitatilor acestora. De aceea, firmele sunt
interesate in implementarea unui sistem de invatare continua conceput sa se desfasoare pe
baza unei planificari riguroase in stransa corelatie cu necesitatile prezente si viitoare de
instruire a personalului.
Formarea personalului presupune insusirea de catre salariati de cunostinte, aptitudini,
deprinderi necesare exercitarii sarcinilor ce le revin. Acest proces are loc in mod organizat in
cadrul firmei si se desfasoara in stransa legatura cu perfectionarea pregatirii personalului.
Formarea personalului se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale, prin
calificarea la locul de munca a personalului de executie.
Cadrele calificate (ingineri, economisti, avocati etc.) necesare, dar si o parte din
muncitori se pregatesc prin sistemul de invatamant de stat sau particular.
Formarea este considerate de catre multi specialisti drept procesul de sporire a
aptitudinilor angajatilor pentru postul actual, in timp ce perfectionarea se refera la eforturile
orientate spre imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor necesare posturilor viitoare.
Perfectionarea pregatirii personalului presupune imbogatirea cunostintelor,
aptitudinilor si deprinderilor in domenii in care acesta are deja o calificare de baza, in scopul
cresterii eficientei acestora.
In vederea identificarii nevoilor de pregatire se au in vedere cerintele generale ale
firmei, sarcinile aferente posturilor si gradul in care angajatii sunt capabili sa le indeplineasca
eficient. Aceasta etapa de evaluare a cerintelor de pregatire este urmata de elaborarea si
implementarea programelor de formare si perfectionare (care pot pot fi continue sau
discontinue, o buna parte din ele fiind organizate si desfasurate in cadrul firmei).
Rezultatele pregatirii sunt apoi evaluate conform unor criterii prestabilite, in vederea
stabilirii utilitatii acestor activitati.
Programele de perfectionare profesionala au in principal urmatoarele obiective:
-imbunatatirea productivitatii muncii si a calitatii produselor in scopul mentinerii si
sporirii competitivitatii firmei;
-adaptarea personalului la cerintele ce decurg din introducea de tehnologii noi si
modernizate de fabricatie, de noi sisteme de organizare a productiei si a muncii;
-satisfacerea aspiratiilor de promovare profesionala de dezvoltare a carierei, motivarea
suplimentara a personalului.

41
6.3. Evaluarea performantelor
Evaluarea performantelor este o activitate manageriala are o importanta deosebita
datorita atat implicatiilor individuale, cat si repercusiuni asupra eficientei in general si a
productivitatii muncii in special. Componenta emotionala sau psihologica a procesului de
evaluare a personalului este deosebit de puternica si poate afecta comportamentul angajatilor,
dar si climatul organizational.
Evaluarea performantelor este un proces complex, sistematic prin care se analizeaza si
apreciaza rezultatele obtinute, modul de indeplinire a obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitatilor postului de catre titularul acestuia.
Specialistii considera drept principale obiective ale evaluarii performantelor:
-Obtinerea de informatii necesare desfasurarii altor activitati din domeniul resurselor
umane cum ar fi: promovarile, retrogradarile, concedierile, angajarile etc.
-Recompensarea echitabila a angajatilor prin conceperea si aplicarea unui sistem de
salarizare si motivare care sa aprecieze si recompenseze performanta inalta si sa diminueze
performantele slabe.
-Motivarea crescuta a personalului datorita efectului mobilizator al evaluarii,
incurajarii initiativei si responsabilitatii in vederea obtinerii de performante ridicate.
-Determinarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului precum si
evaluarea rezultatelor programelor de perfectionare desfasurate in perioada analizata.
-Cunoasterea posibilitatilor de evolutie a fiecarui angajat, in functie de performantele
di obiectivele proprii dar si de cele ale firmei (pe aceasta baza usurandu-se si planificarea
carierei).
-Imbunatatirea comunicarii si colaborarii dintre sefi si suborbonati, discutarea
problemelor aparute la locul de munca si gasirea impreuna de solutii au menirea de a apropia
managerii de subordonati.
Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor sunt diversificate, o clasificare a
lor9ar evidentia:
 Scalele de evaluare (scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pasi
multipli, scala standardizata, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe
comportament, scale de observare a comportamentului).
 Metodele comparative de evaluare a performantei (compararea simpla sau
ierarhizata, compararea pe perechi, compararea prin distributie fortata).
 Tehnica incidentelor critice.
 Metoda listelor de verificare sau de control.
 Eseurile scrise.
 Analiza unui anumit domeniu.
 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de evaluare se impart10in
generale si speciale
Metodele de evaluare generale (notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala)
sunt aplicabile oricartiu component al firmei in timp ce metodele de evaluare speciale (cazul,
metoda testelor de evaluare si centrul de evaluare) sunt utilizabile doar pentru anumite
categorii de personal, in special managerilor si specialistilor de inalta calificare din firma.
Promovarea personalului reprezinta procesul prin care se atribuie personalului posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si de gradatii sau clase mai mari in
9
H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL,
Bucuresti, 1994,p.43
10
O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999p.459

42
cadrul aceluiasi post. Promovarea presupune schimbarea functiei- trecerea de la o functie de
executie la una de conducere; sarcini si responsabilitati crescute, dar si o salarizare mai mare
pentru angajatul respective.
La promovarea personalului se au in vedere o serie de criterii, cele mai des folosite
fiind: studiile, vechimea in munca, experienta anterioara, calitatile respectiv potentialul
personal al angajatilor.
Pentru pastrarea caracterului mobilizator, a spiritului de echipa si de concurenta intre
angajati, promovarea trebuie sa se bazeze pe meritul personal, performantele si capacitatea de
indeplinire a sarcinilor de munca, deci sa fie obiectiva si echitabila, iar criteriile, principiile si
procedee folosite trebuiesc cunoscute de toti salariatii si respectate in mod riguros.
6.4 Motivarea personalului
Termenul de motivare este utilizat in toate domenile care vizeaza condita umana:
economie, politica, arta, morala, religie, pedagogie etc.
Firma in afara de dimensiunea sa economica, tehnica si juridical se constituie in locul
in care personalul ei colaboreaza si se infrunta in functie de personalitatea lor de asteptarile si
dorintele individuale pe care le exprima mai mult sau mai putin.
Performantele firmei depind in mare masura de gradul de motivare a salariatilor, de
armonizarea intereselor individuale ale acestora cu obiectivele firmei.
Motivatia11 presupune facilitarea aparitiei si dezvoltarii resurselor unei persoane, care
sa-i permita realizarea acordului intre trebuinte si valorile sale, pe de o parte, si interesul
colectiv, pe de alta parte.
Dorintele individuale se construiesc plecand de al trebuintele fiziologice sau
functionale insa ele se diferentiaza in functie de experienta si personalitate.
Motivatiile depind considerabil de dezvoltarea socioafectiva, de imaginea de sine, de
experienta proprie fiecarui individ, evoluand o data cu maturizarea cognitiva a acestuia.
Prin urmare motivatiile umane nu sunt omogene si coerente, de multe ori ele fiind
imperfect descifrate in constiinta clara a individului (evidentierea unei motivatii nu inseamna
in mod automat si depistarea cauzei acesteia), existand motivatii negative sau repulsive
(indivizii actionand prin constrangere sau respingere)
Abordata din punct de vedere al organizatiei, motivatia este pusa adesea in relatie cu
eficacitatea operationala in munca a indivizilor, iar eforturile se indreapta in vederea
intelegerii raporturilor ce se stabilesc intre individ si mediul in care acesta actioneaza.
Prin efectele sale motivatia dinamizeaza individul, ii faciliteaza adaptarea si ii
orienteaza conduita.
Taylor considera ca singura motivatie pentru un lucrator este salariul
E. Mayo (initiatorul curentului de gandire Relatii umane) considera ca indivizii nu
muncesc doar pentru bani, apartenenta la un grup fiind un factor de motivatie mult mai
important decat acestia. Munca fiind o activitate de grup, dezvoltara sentimentului de
apartenenta la grup devine foarte importanta si in acesta privinta un loc central ocupandu-l
comunicarea intre sefi si subordonati. Prin urmare interesul pentru munca este mai important
pentru salariat decat recompensele banesti, acesta cautand mai curand recunoasterea si
consideratia din partea membrilor grupului.
Pentru Mc. Gregor, autorul celebrelor teorii X si Y, motivatia principala este
realizarea de sine
11

F.,Druta, Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 9

43
Teoria X (specifica intreprinderilor slab performante care refuza sa-si schimbe modul
de actiune) considera ca oamenii au o aversiune innascuta fata de munca, fac totul pentru a o
evita, fug de responsabilitate prin urmare, pentru ca acestia sa actioneze in vederea realizarii
obiectivelor organizationale, ei trebiesc constransi, dirijati, amenintati si sanctionati.
Teoria Y este specifica intreprinderilor capabile sa-si motiveze salariatii care la randul
lor gasesc profunde satisfactii in munca, se bazeaza pe o serie de postulate:
-efortul fizic si mental in munca este la fel de natural ca jocul si odihna
-individul poate sa se conduca si sa se controleze pe sine cand se simte responsabil
pentru obiectivele respective, nefiind nevoie de amenintari si sanctiuni;
-responsabilitatea fata de anumite obiective exista in masura in care exista recompense
associate cu realizarea lor;
-individul invata nu numai sa accepte, dar si sa caute responsabilitati;
-toti salariatii au resurse ridicate de imaginatie si creativitate pentru rezolvarea
problemelor organizationale;
-potentialul intelectual al individului este intrebuintat doar partial in conditiile vietii
industriale moderne.
Celebrul psiholog american Maslow, analizand trebuintele care-i motiveaza pe
oameni, a propus o ierarhizare a acestor trebuinte in cadrul unei piramide care-i poarta
numele.
Plecand de la baza acestei piramide se suprapun urmatoarele trebuinte:
-fiziologice (foame, sete, somn);
-de securitate (protectie, ordine..);
-sociale (apartenenta la grup, afectivitate);
-de stima (reusita, apreciere..);
-legate de realizarea de sine (creativitate, dezvoltare personala).
Dupa ce sunt satisfacute trebuintele unui nivel individul va fi motivat de trebuintele
nivelului imediat superior, prin urmare trebuiesc satisfacute mai intai trebuintele de salariu
minim, conditii de munca acceptabile, siguranta locului de munca.
Conform teoriei sale toti oamenii isi ierarhizeaza nevoile in acelasi mod ceea ce nu
este exact, iar o trebuinta nu dispare atunci cand este satisfacuta.
La nivelul firmei mangementul trebuie sa determine mecanismele motivationale si
parghiile specifice de actiune in vederea asigurarii integrarii obiectivelor individuale cu cele
organizationale. Motivarea reprezinta un sistem complex si dinamic care presupune imbinarea
motivarii positive cu cea negativa, a celei materiale cu cea spirituala.
6.5. Managementul carierei
Conceptual de cariera cunoaste numeroase acceptiuni, fiind cel mai adesea asociat cu
ideea de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, intr-o organizatie, in
scopul obtinerii de avantaje materiale si morale. Reprezentand o parte insemnata din viata
unui individ, definirea carierei este legata nu numai de munca ci si de modul de viata, de
nevoile personale si familiare ale acestuia.
Unii specialisti considera cariera sinonima cu profesia, anumite ocupatii constituind o
cariera (ex. militari, profesori, manageri etc.), in timp ce altele sunt considerate doar niste
posturi(ex. vanzatori, muncitori necalificati etc.).

44
Alti autori12 inteleg prin cariera succesiunea de functii, in ordine crescatoare a
prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila.
Managementul carierei presupune planificarea si modelarea progresului indivizilor in
cadrul unei organizatii in concordanta cu nevoile organizatorice si cu performantele,
potentialul si aspiratiile individuale ale membrilor acesteia13.
Principalele obiective ale managementului carierei:
 - Asigurarea integrarii nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si
obiectivele firmei.
 - Identificarea, indrumarea si sprijinirea angajatilor competitive in vederea
atingerii obiectivelor personale conform potentialului, aspiratiilor si
contributiei lor in cadrul firmei.
 - Elaborarea unor planuri de cariera, a unor scheme de promovare speciale
pentru angajatii competitive pentru care nu sunt posturi corespunzatoare
disponibile, in vederea pastrarii acestora in firma si valorificarii
corespunzatoare a aptitudinilor si potentialului lor.
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare a acesteia de-a lungul vietii unui individ sunt
analizate, atat in corelatie cu performantele, cat si cu anumite intervale de varsta, in scopul
conturarii unor modele care sa surprinda cele mai importante si relevante tranzitii care au loc
in viata individului si au implicatii asupra activitatii profesionale dar si a vietii personale.
Un astfel de model14 propune urmatoarele stadii ale carierei:
1. Explorarea perioada cuprinsa intre 15-25 de ani in care individul exploreaza
diverse alternative ocupationale in vederea identificarii celor care corespund in mai mare
masura propriilor interese, aspiratii, preferinte. In aceasta etapa are loc completarea educatiei
individului, descoperirea identitatii si dezvoltarea propriului sistem de valori, ceea ce permite
si dezvoltarea capacitatii de alegere a unui anumit post.
2. Stabilirea- perioada a vietii active cuprinse intre 25-45 de ani (intre 30-45 de ani
dupa alti autori) in care individul se angajeaza intr-o organizatie, se integreaza in ea, capata
experienta, beneficiaza de diverse oportunitati de promovare si capata o stare psihologica de
independenta bazata pe demonstrarea competentelor accumulate intr-un anumit domeniu.
In masura in care capacitatile, aptitudinile nu corespund alegerii ocupationale initiale, pot
aparea o serie de schimbari, individul putand sa paraseasca organizatia. La sfarsitul acestui
stadiu al carierei (in jurul varstei de 45 sau 35 de ani) se inregistraza, de multe ori, un punct
nodal din care se desprind trei variante distincte de evolutie ulterioara a carierei: o crestere
(dezvoltare), mentinerea, stagnarea sau declinul.
3. Mijlocul carierei intre 30-40 de ani sau 40-55 de ani in care au loc avansari sau
mentinerea situatiei, indivizii facand adesea o evaluare a realizarilor obtinute si eliminand
tintele nerealizabile. Constientizand limitele lor si inceputul declinului, isi pot dezvolta
interese in afara muncii sau chiar o a doua cariera.
4. Eliberarea respective ultimii ani ai vietii active este o perioada de declin in care
pregatirea pentru pensionare genereaza efecte psihologice si emotionale puternice ce
afecteaza si implicarea individului in organizatie.
Planificarea carierei presupune stabilirea obiectivelor acesteia, elaborarea cailor de
urmat conform capacitatilor, abilitatilor, motivatiilor indivizilor si a oportunitatilor, precum si
evaluarea rezultatelor.

12

R.L.Mathis si colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.135
M.Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p.471
14
J.A.Wagner, J.R. Hollenbeck, Management of Organization Behavior, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs,
1992, p.572
13

45
Firma trebuie sa-si identifice propriile nevoi si oportunitati, sa-si planifice personalul,
sa transmita angajatilor informatiile necesare si sa asigure pregatirea acestuia in vederea
dezvoltarii carierei. Individul la randul sau trebuie ca pe baza abilitatilor proprii, a
capacitatilor si aspiratiilor sa inteleaga eforturile necesare si directiile de urmat in vederea
dezvoltarii cariei proprii.
Pe baza analiza nevoilor si oportunitatilor firmei corelate cu potentialul si
performantele angajatilor (determinate ca urmare a procesului de evaluare a
comportamentului si performantelor salariatilor) se determina programele de dezvoltare a
carierei.
7. Siteme, metode si tehnici de management
Managementul dispune la ora actuala de numeroase metode si tehnici care stau la
dispozitia managerilor pentru exercitarea diverselor functii care le revin la nivelul firmei,
acest instrumetar metodologic aflandu-se intr-o continua imbogatire si perfectionare o data cu
folosirea pe scara larga a calculatoarelor, a sistemelor informatice integrate
In cadrul sistemelor si metodelor generale de management vor fi prezentate cele mai
cunoscute si utilizate instrumente manageriale:
Managementul prin obiective- Considerat sistemul de management cel mai frecvent
utilizat, isi are originea in S.U.A., in perioada postbelica, dupa aparitia lucrarii lui Peter
Drucker The practice of Management.
Avand la baza studiul comportamentul uman in cadrul organizatiei, isi propune sa
satisfaca atat obiectivele firmei, cat si cele individuale printr-un sistem managerial care
presupune un efort de conlucrare intre manageri si salariati, bazat pe implicarea si motivare
sporita a intregului personal in activitatile de planificare, executare si control.
Participarea nemijlocita a executantilor in procesul de stabilire a obiectivelor ce le
revin de indeplinit, precum si corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor cu rezultatele
obtinute determina o schimbare in mentalitatea personalului firmei, sporeste initiativa,
autocontrolul, participarea si colaborarea acestuia in toate activitatile desfasurate.
In cadrul acestui sistem managerial putem identifica mai multe faze:
Stabilirea obiectivelor- comporta o serie de activitati complexe care vizeaza luarea in
considerare a factorilor de mediu extern si intern in vederea determinarii obiectivelor
fundamentale de catre managementul de varf cu larga consultare si participare a cat mai
multor specialisti si persoane din cadrul firmei. Aceste obiective fundamentale stabilite intrun mod cat mai realist, stau la baza stabilirii obiectivelor derivate, specifice si apoi a celor
individuale, prin intermediul dialogurilor dintre manageri si subordonati in vederea asigurarii
caracterului stimulativ si realist al acestora. O data cu stabilirea obiectivelor individuale este
necesar sa se stabileasca si standardele de indeplinire a lor ce vor fi luate in considrare in faza
de evaluare a realizarii si acordare a recompenselor pentru executanti, iar sistemul de control
este adaptat in vederea aplicarii metodei abaterilor semnificative. Acest proces de stabilire a
obiectivelor este deosebit de complex fiind necesara corelarea si integrarea obiectivelor in
conditiile existentei unor resurse limitate aflate la dispozitia firmei.
Adaptarea sistemului de management la cerintele realizarii obiectivelor stabilite
Sistemul de management prin obiective presupune elaborarea de bugete de cheltuieli si
venituri la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice sau pe centre de gestiune in vederea
descentralizarii laturii operationale a sistemului financiar. Elaborarea programelor de
activitate, a bugetelor pentru fiecare din aceste centre de gestiune este de asemenea o
activitate complexa care trebuie sa tina seama de ierarhia diverselor categorii de obiective si
resursele disponibile la fiecare subdiviziune organizatorica. Toate componentele sistemului de

46
management sunt adaptate in vederea asigurarii functionalitatii firmei si autonomiei
operationale la nivelul centrelor de gestiune.
Urmarirea realizarii obiectivelor are menirea, ca pe baza abaterilor semnificative
transmise prin sistemul de control instituit anterior, sa asigure luarea deciziilor in mod
operativ in vederea preintampinarii sau corectarii abaterilor aparute de la obiectivele stabilite
prin planurile si programele de lucru ale firmei.
Evaluarea realizarii obiectivelor si de recompensare a personalului.
Prin compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite in prima etapa se decide
nivelul recompenselor sau sanctiunilor individuale si colective.
Sistemul de management prin obiective este complex necesitand schimbari importante
in mentalitatea personalului, in modul de organizare si functionare a firmei.
Printre aspectele pozitive ale folosirii sale putem enumera:
-implicarea sporita a personalului in stabilirea si realizarea sarcinilor, cresterea pe
aceasta baza a motivarii lor;
-un management mai bun datorita stabilirii in mod mai realist a obiectivelor de realizat
si mai bunei corelari a acestora cu resusele disponobile si instituirii unui sistem de
supraveghere si control care permite imbunatatirea utilizarii timpului managerilor;
-cresterea responsabilitatii personalului fata de realizarea sarcinilor ce le revin si
corelarea nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute in mod efectiv de fiecare individ sau grup
de lucru;
-promovarea unei noi stari de spirit in cadrul firmei care influenteaza cultura
organizationala;
-descentralizarea structurilor organizatorice si mai buna gestiune a resurselor prin
crearea centrelor de gestiune.
Sistemul prezinta desigur si o serie de limite care-i influentaza succesul aplicarii:
-dificultatea schimbarii mentalitatii si comportamentului personalului, atat cel de
executie, cat si de conducere, face ca eficacitatea sistemului sa se faca simtita dupa o perioada
indelungata de timp sau chiar deloc;
-dificultatea stabilirii unor obiective realiste, cuantificabile si verificabile pe termen
scurt (luna trimestru, an), dar mai ales pe termen mediu si lung, atat la nivelul
managementului superior, cat si la nivel individual.
Managementul pe produs este un sistem de management aparut de data mai recenta
ca urmare a evolutiei mediului tehnico-stiintific si concurential in care actioneaza firmele
producatoare.
Sporirea continua a concurentei pe piata solicita din partea firmei raspunsuri rapide de
adaptate la cerintele clientilor, introducerea de produse noi sau imbunatatirea celor aflate in
perioade de saturatie sau declin, intr-un interval de timp cat mai scurt. Reducerea accelerata a
duratei de viata a produselor necesita eforturi sustinute din partea producatorilor in vederea
proiectarii, asimilarii, fabricarii si comercializarii de noi produse cu caracteristici superioare si
pe cat posibil diferentiate de cele ale concurentei.
Incercand sa raspunda acestei necesitati managementul pe produs asigura autonomia
decizionala si organizationala necesara producerii si dezvoltarii principalelor produse din
nomenclatorul de fabricatie in conditii de eficienta sporita.
In vederea aplicarii managementului pe produs este necesara, intr-o prima etapa,
selectarea unor produse sau grupe de produse asemanatoare care vor face obiectul acestui
sistem de management. Sunt alese produsele sau grupele de produse importante pentru firma,
care detin o pondere importanta in totalul productiei, cu un grad de complexitate ridicat,
competitive, cu perspective de crestere a vanzarilor. Pentru fiecare produs sau grupa de

47
produse selectate se numeste un manager de produs care se va ocupa in exclusivitate de
adoptarea deciziilor si desfasurarea tuturor activitatilor implicate in mentinerea si cresterea
competitivitatii respectivului produs sau grupe de produse.
Managerul de produs are sarcina elaborarii diverselor variante de strategii de fabricare,
imbunatatire, perfectionare si comercializare a produsului si de operationalizare a lor dupa ce
acestea au fost definitivate si aprobate de managementul de varf al firmei.
Sistemul de management pe produs necesita modificari de ordin structural,
organizatoric si decizional pentru ca managerii de produs sa-si poata desfasura activitatea in
limitele atributiilor si competentelor acordate.
Analiza periodica a rezultatelor obtinute la nivelul fiecarui produs este necesara, atat
pentru asigurarea rentabilitatii la nivelul fiecarui produs, cat si pentru stabilirea recompenselor
si sanctiunilor corespunzatoare activitatii desfasurate de catre personalul implicat.
Sistemul prezinta o serie de avantaje care se manifesta prin:
-Abordare unitara a tuturor aspectelor care tin de fabricarea si comercializarea unui
produs, fapt ce conduce la o atentie sporita, o fundamentare rigroasa a strategiilor de fabricare
si promovare a produselor, accelerarea ritmului innoirii tehnologiilor utilizate si produselor
realizate.
-Sporirea responsabilitatii, implicarii si motivarii personalului care participa la
realizarea produselor, avand in vedere corelarea veniturilor salariale cu rezultatele efective
obtinute prin comercializare.
-Adaptarea mai rapida cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele
segmentelor respective de piata si ca urmare obtinerea unui profit sporit.
Managementul pe produs poate conduce insa si la o serie de situatii conflictuale, intre
cadrele de conducere implicate, indeosebi in privinta modului de alocare a resurselor firmei
(care fiind limitate sunt repartizate conform unor prioritati stabilite de conducerea de varf in
conformitate cu obiectivele generale ale firmei si strategia generala).
Sistemul este eficient in masura acordarii unei reale autonomii managerilor de produs
si asigurarii sincronizari acestora cu sistemul de management al firmei.
Sistemul de management pe produs este utilizat in special de firmele mari, puternice
care realizeaza un numar relativ mic de produse sau grupe de produse.
Managementul prin proiecte aplicat cu precadere in cadrul firmelor care desfasoara
activitati de cercetare-dezvoltare, activitati inovatoare
Managementul prin proiecte asigura promovarea noului in domeniul tehnic, tehnologic
si managerial intr-un timp mult mai scurt si in conditii de eficienta ridicata si asigura
valorificarea superioara a potentialului profesional si managerial al angajatilor.
Proiectul presupune realizarea unei misiuni complexe cu specificitate ridicata si
caracter inovational.
Rezultatul unui proiect poate fi o unitate sau un numar redus de unitati destinate unui
singur beneficiar final, realizarea acestuia presupunand activitati complexe cu caracter
innovational, o mare diversitate si complexitate a problemelor ce trebuiesc rezolvate de
specialisti din diverse compartimente ale firmei sau chiar din afara acesteia. Pe durata
realizarii proiectului se constituie forme organizatorice specifice care functioneaza paralel cu
structura organizatorica de baza a firmei.
In functie de marimea proiectului, gradul de noutate, complexitate, durata etc.exista
diverse modalitati organizatorice de aplicare a managementului prin proiecte.
a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala- presupune
atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure
persoane (aceasta fiind ajutata de personal desemnat din diversele compartimente
ale firmei). Avantajul acestui tip de management deriva din nivelul redus al

48
cheltuielilor cu personalul datorita folosirii specialistilor firmei. Datorita
supraincarcarii personalului cu sarcini (de multe ori sarcinilor curente li se adauga
noi sarcini legate de proiect) exista posibilitatea ca acesta sa neglijeze o serie de
sarcini aferente proiectului.
b) Management pe baza de proiect cu stat major- presupune ca mangerul de proiect
sa colaboreze in realizarea acestuia cu un colectiv (format din specialisti din cadrul
firmei cat si din afara ei), care se ocupa exclusiv de aceasta problema, precum si cu
diversi alti specialisti din cadrul compartimentelor, desemnati de conducere pentru
a participa la respectivul proiect. Colectivul de specialisti care se ocupa exclusiv de
proiect datorita cooptarii de personae din afara firmei prezinta avantajul unei
sensibilitati sporite pentru inovare.
c) Management pe baza de proiect mixt-imbina precedentele tipuri de management
Managementul participativ s-a dezvoltat ca urmare a cresterii complexitatii
proceselor de management in conditiile diversificarii si accentuarii influentelor mediului
extern, sporirii dificultatii procesului decisional si dezvoltarii si diversificarii formelor de
proprietate.
Acest sistem de management presupune implicarea sporita a propietarilor sau/si
managerilor si executantilor in exercitarea principaleleor procese de management din cadrul
firmei.
Pentru a se aplica acest sistem de management este necesar ca la nivelul firmei sa
existe reglementarile normative necesare (care prevad atributiile, competentele si
responsabilitatile organismelor participative de management si mecanismele care asigura
suportul structural si procesual, cel motivational necesare participarii salariatilor la procesele
decizionale), suportul organizatoric si fundamentul motivational care sa asigure stimularea
participarii si implicarii sporite a personalului la luarea anumitor decizii.
Potrivit legii privind organizarea societatilor comerciale in tara noastra sunt stabilite
atributiile ce revin diverselor organisme de management participativ:
Adunarea generala a actionarilor:
 aproba statutul si contractul de societate, modifica statutului, dizolva si lichideaza
societatea;
 discuta si aproba sau modifica bilantul contabil si raportul de gestiune al Consiliului
de administratie,
 aproba repartizarii profitului si fixeaza dividendele;
 alege Consiliul de Administratie si a Comisia de Cenzori, stabileste remuneratia
acestora, atributiile si ii revoca;
 stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pentru exercitiul
financiar urmator;
 aproba structura organizatorica a intreprinderii, modificarea acesteia;
 hotaraste infiintarea sau desfiintarea unor unitati ale societatii;
 hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi pe termen lung;
 hotaraste prelungirea duratei societatii, majorarea sau reducerea capitalului social etc.;
Consiliul de administratie:
Stabileste strategia de dezvoltare a societatii si politica pe termen mediu si lung;
Stabileste programul de activitate a societatii, angajeaza si concediaza personalul,
aproba incheierea de contracte de inchiriere etc.
Comisia de cenzori:

49
Supravegheaza gestiunea societatii si verifica daca bilantul si contul de profit si
pierderi sunt legal intocmite si in concordanta cu registrele, daca acestea din urma sunt regulat
tinute si daca evaluarea patrimoniului s-a facut conform regulilor pentru intocmirea bilantului
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete presupune previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor
firmei precum si a principalelor sale componente cu ajutorul unui sistem de bugete.
Prin bugetare se stabilesc resursele si responsabilitatile pe fiecare centru de gestiune
(bugetul15 reprezentand previziunea cifrica a afectarii resurselor si de responsabilitati pe
centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale
intreprinderii).
Sistemul presupune divizarea firmei in centre de gestiune constituite la nivelul
principalelor componente procesuale si structurale, elaborarea bugetelor pentru fiecare centru
conform obiectivelor prestabilite cel le revine fiecaruia (evidentiindu-se obiectivele,
cheltuielile, veniturile si rezultatele), adaptarea sistemului informational pentru a inregistra,
transmite si prelucra abaterile de la nivelul preliminat al cheltuielilor.
Totodata pentru a putea evidentia contributia reala a fiecarui centru de gestiune la realizarea
obiectivelor generale este necesara conceperea si implementarea unui mecanism eficient de
decontare intre centre.
8. STRATEGIA FIRMEI
8.1. Conceptul de strategie
Preluat din arta militara conceptual de strategie a cunoscut noi conotatii o data cu
intrarea lui in vocabularul managerilor, la randul ei planificarea strategica devenind un
element indispensabil in conducerea marilor firme.
Dintre numeroasele abordari ale strategiei in domeniul managementului amintim cateva:
Alfred Chandler determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung a unei
organizatii, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurslor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Igor Ansoff16 defineste strategia firmei drept conceptia cu care firma isi desfasoara
activitatile sale, specificand procentul de crestere, domeniul de expansiune si directiile sale,
punctele forte majore ce urmeaza a fi exploatate si profitul de realizat.
Michael Porter considera ca strategia firmei consta in specificarea abordarii
fundamentale pentru obtinerea avantajului competitive urmarit de firma, ce furnizeaza
contextual actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu17 desemneaza prin strategie:ansamblul obiectivelor
majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu
resursele alocate, in vederea obtinerii avantajuluicompetitiv potrivit misiunii organizatiei
Managementul firmei prin formularea strategiei defineste misiunea acesteia, stabileste
obiectivele strategice pentru realizarea misiunii, alege strategia adecvata indeplinirii
obiectivelor precum si modalitatile de implementare a acesteia.

15

Georgeta Vintila, Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2000, pag.
255
16
Igor Ansoff- Strategie du developpement de lentreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1968
17
O.Nicolescu, I.Verboncu-Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

50
8.2. Clasificarea strategiilor
Diversitatea activitatilor desfasurate de firme, a obiectivelor acestora, complexitatea
evolutiei mediului si pozitiile detinute pe piata au determinat dezvoltarea unei mari varietati
de strategii. Gruparea acestora se poate realiza dupa numeroase criterii astfel:
M. Porter clasifica strategiile in functie de posibilitatea dobandirii avantajului
concurential pe termen lung care sa permita surclasarea concurentilor. Cele trei mari tipuri de
strategii generice sunt:
-strategia de dominare globala prin costuri;
-strategia de diferentiere;
-strategia de concentrare.
H. Mintzberg clasifica strategiile astfel:
- in functie de caracterul si starea evolutiva a acestora(strategii statice si dinamice);
- in functie de vectorul de crestere (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a
pietei, strategii de dezvoltare a produsului si strategii de diversificare)
In functie de nivelul ierarhic al conducerii organizatiei exista:
-strategii de corporatie;
-strategii la nivel de firma;
-strategii functionale.
In functie de diferitele stadii ale evolutiei firmei, de obiectivele urmarite putem avea18:
-strategii de crestere care au drept scop cresterea volumului vanzarilor si a profitului,
acoperirea unui segment crescand al pietei, consolidarea pozitiei competitive a firmei
pe piata( strategia de concentrare, strategia de integrare verticala, strategia de
diversificare);
-strategii de stabilitate care urmaresc mentinerea pozitiei detinute pe piata si a
profitabilitatii (strategia de recoltare);
-strategii defensive care urmaresc supravietuirea firmei prin reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor si a activitatilor nerentabile ( strategia de inversare, strategia de
restrangere propiu-zisa, strategia de restructurare a portofoliului, strategia de
renuntare, strategia de lichidare, strategia de firma captiva);
-strategii de combinatie care presupun combinarea diferitelor tipuri de strategii
anterioare in vederea realizarii efectului de sinergie, cresterii volumului vanzarilor,
aprofitului, acoperirea unui segment crescand de piata
Strategiile de crestere au o importanta deosebita in evolutia unei firme ele
fiind prin excelenta active sau ofensive, in sensul ca anticipeaza oportunitatile si
amenintarile mediului actionand in directia acestora si nu reactionand in momentul
aparitiei lor.
Strategia de specializare
Presupune realizarea unei game restranse de produse in vederea concentrarii
eforturilor asupra cresterii calitatii acestora si reducerii costurilor.
Adoptata in special de catre firmele de dimensiuni mari, cu traditie si experienta in domeniu
sau de catre firmele mici aflate la inceputul activitatii, aceasta strategie permite realizarea
unor serii mari de fabricatie, utilizarea unor tehnologii performante si utilizarea fenomenului
de experienta care conduce la reducerea costurilor. Specializarea se poate realiza pe produse,
pe componente de produse sau poate fi de natura tehnologica.

18

Corneliu Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag.122

51
Avantajele economice ale specializarii deriva din economia de scara, din diminuarea
complexitatii proceselor de fabricatie si management, posibilitatea utilizarii unor tehnologii
specializate de mare randament, cu grad ridicat de automatizare.
Datorita specializarii stricte a mijloacelor tehnice si resurselor umane poate fi insa
afectata capacitatea de adaptare al schimbarile de mediu care intervin, se pot rata o serie de
oportunitati de dezvoltare.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea sferei de cuprindere a activitatii sale in
arii diferite de cele in carea firma actioneaza in mod curent.
Diversificarea respectiv largirea gamei sortimentale a produselor executate de catre o
firma apare ca rezultat al valorificarii unor oportunitati de dezvoltare pe care aceasta le
fructifica. Aceasta strategie este aplicata atat de firmele mari care dispun de resursele
materiale si umane necesare diversificarii activitatilor si produselor pe care le realizeaza, cat
si de firmele mici si mijlocii care furnizeaza produse si servicii diverse pentru piete mai
restranse.
Diversificarea poate avea loc in acelasi domeniu de activitate sau in domenii noi care
au sau nu legatura cu cele existente.
Scopul strategiei de diversificare il constituie divizarea riscurilor si valorificare unor
oportunitati aparute pe piata concomitent cu utilizarea la un nivel inalt a potentialului tehnic si
uman de care dispune firma.
Strategia de diversificare concentrica presupune ca firma sa se implice in domenii de
activitate distincte dar apropiate ca natura (ex. tehnologii commune, prelucrarea unor materii
prime commune, utilizarea acelorasi canale de distributie, specializarea muncii in aceleasi
sfere de cunostinte etc.).
Strategia de diversificare conglomerat presupune intrarea firmei in domenii de
activitate complet diferite de cele ale activitatii ei curente. Perspectiva obtinerii unor profituri
ridicate, atenuarea caracterului sezonier al activitatilor sale prin intrarea in domenii cu
caracter compensator constituie ratiuni ale diversificarii tip conglomerat
Strategia de integrare pe verticala
Strategia presupune integrarea in activitatea firmei a tuturor stadiilor cuprinse in filiera
respectiva (incepand cu obtinerea materiilor prime necesare-integrare in amonte- si terminand
cu distributia la beneficiari a produselor obtinute -integrare in aval) sau a celor considerate
puncte cheie din aceasta. Scopul integrarii este de a obtine controlul asupra stadiilor din filiera
care sunt cele mai profitabile sau permit dominarea celorlalte, fapt de natura sa asigure
importante avantaje economice pentru firma. Strategia de integrare verticala poate viza o
integrare partiala (cand se implica in anumite stadii ale lantului tehnologic) sau o integrare
totala cand cuprinde toate stadiile filierei. Integrarea se poate realiza fie prin implementarea in
cadrul firmei de noi activitati corespunzatoare stadiilor aditionale considerate, fie prin
achizitionarea unor firme care opereaza in stadiile vizate pentru integrare.
Tendinte previzibile in evolutia firmei si a managementului acesteia
Schimbarile previzibile ce se vor produce sub impactul progresului stiintific si
tehnologic, al modificarilor ce intervin la nivelul economiilor nationale si mondiale vor afecta
in mod semnificativ conducerea, functionalitatea, misiunea si obiectivele firmei in calitatea ei
de organizatie economico-sociala.

52
Firma viitorul se va confrunta cu o serie de schimbari semnificative dintre care doua
sunt evidente:
 -extinderea informatizarii tuturor activitatilor din cadrul firmei;
 -flexibilizarea sporita din punct de vedere dimensional, structural si functiona l
ce se va putea realiza prin descentralizare, prin multiplicarea centrelor de
decizie si apropierea acestora de locul producerii schimbarilor.
Flexibilitatea dimensionala devine esentiala in vederea adoptarii rapide a dimensiunii
potrivite pentru dobandirea si mentinerea competitivitatii in conditiile in care dimensiunea
mare inceteaza a mai fi un atu si creste considerabil importanta intreprinderilor mici si
mijlocii.
Diversificarea accentuata a produselor si serviciilor pentru a raspunde cerintelor
consumatorilor va necesita imbinarea flexibilizarii cu standardizarea in vederea realizarii
acestora cu costuri reduse (lucru realizabil prin combinarea unui numar limitat de componente
standardizate). Trecerea de la productia de masa la produsele la comanda sau personalizate,
care sa corespunda cerintelor specifice ale fiecarui cumparator, presupune un amplu proces de
comunicare si conlucrare dintre producator si beneficiar inca din faza de proiectare a
produsului.
Disocierea spatiala a activitatilor firmei se va accentua in vederea gasirii celor mai
bune conditii de desfasurare a activitatilor respective (ex. apropierea de diverse resurse, de
zonele de desfacere, de zonele cu forta de munca mai ieftina sau specializata etc.).
Dispersarea geografica, inclusiv a activitatilor functionale, va fi posibila datorita sistemelor de
management practicate, a descentralizarii competentelor decizionale si cresterii
functionalitatii sistmelor informationale care vor beneficia de progresele insemnate
inregistrate in domeniu telecomunicatiilor.
Accentuarea problemelor ecologice si introducerea unor restrictii severe privind
prezervarea mediului si a resurselor va conduce la incordarea balantelor resurselor
introducerea de noi tehnologii reciclare

BIBLIOGRAFIE
Mintzberg, H., 1989 Mintzberg on Management. Inside our Strange World of
Organizations, New Zork, The Free Press.