1

1. INTRODUO A CONTABILIDADE GERENCIAL

Inicialmente os custos definiam o quanto se pagou por um produto adquirido, visto
que a industrializao era efetuada por pessoas fsicas que no constituam negcios,
logo sua mensurao era baseada exclusivamente, enquanto se pagou por uma
mercadoria vendida lanando se como resultado, o valor de aquisio.
Com o passar do tempo, a industrializao passou a ser efetuada por pessoas
jurdicas constitudas e a formao de preo de custo de um produto passou a
obedecer a critrios diferentes do simples valor contbil de aquisio de um material
utilizado na transformao.
Alm disto, a necessidade de controle e de gesto traria a cincia contbil a
ferramenta da contabilidade de custos que, alm de atender aos preceitos societrios,
atende ainda as necessidades de tomada de deciso (contabilidade gerencial),
auxiliando na otimizao dos resultados.

2. SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL

CONTABILIDADE
FINANCEIRA

CONTABILIDADE
DE CUSTOS

CONTABILIDADE
GERENCIAL

SISTEMA
ORAMENTRIO

3. ESTRUTURA DO CONTROLE GERENCIAL

4. CONTROLADORIA,
CONTABILIDADE
CONTROLE GERENCIAL

GERENCIAL

5. SISTEMA GERENCIAL COM NVEIS DE ESTRATGIA

Administrao Estratgica: Os principais executivos da firma definem os objetivos e

metas globais da organizao e monitoram o seu desempenho estratgico.

Tomadores de Deciso Estratgica - Exigem relatrios mais resumidos, especiais (ad

hoc) e no programados, previses e inteligncia externa para apoiar suas
responsabilidades de planejamento no estruturado e de tomada de polticas.
Administrao Ttica: Os gerentes intermedirios desenvolvem planos de curto e
mdio prazo e especificam objetivos para as sub-unidades da organizao.
Tomadores de Deciso Ttica Exigem informaes tanto em nvel operacional
como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises
semi-estruturadas.
Administrao Operacional: - Os gerentes de supervises desenvolvem planos de
curto prazo como os programas de produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro
dos ora- mentos que eles definem para as equipes.
Tomadores de Deciso Operacional Exigem relatrios internos mais prespecificados enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que
apoiem suas responsabilidades mais estruturadas em operaes dirias.

6. ESTUDO CASO COMPANHIA FASHION DAY CONFECES

LTDA
Com o intuito de melhorar os controles internos da empresa Fashin Day
Confeces Ltda., vamos usar os escopos abaixo:

Levantamento de informaes histricas;

1 Oramentos e custos;
2 Sistemas de informaes;
Aps formar a equipe de Estratgia para definir tomadas de decises,
ambiente, tecnologia que esto includas contabilidade gerencial;
3 Projetos de qualidade;
4 Gesto de Valor;
DADOS FASHION DAY

7. ESTUDO CASO COMPANHIA FASHION DAY CONFECES

LTDA PLANO DE AO

O grfico acima mostra as etapas do plano de ao a ser aplicado na

empresa FASHION DAY vindo das cadeias mais altas, Planejamento
Estratgico (presidentes, diretores), Planejamento Ttico (Gerentes e

analistas Financeiros, Produo, Marketing e Gesto de Pessoas) e por

fim e no menos importante o Planejamento Operacional coordenado por
ser gerentes e analistas de suas respectivas reas.
8. CONCLUSO
Conclui se que as empresas dependem muito mais de
profissionais capacitados, pois devido nosso forte ambiente externo
(governo, tributos, inflao) as empresas ficam desprotegidas e precisam
de tomadas de decises rpidas e precisas.
Sabemos que o ambiente interno tambm importante (reduo
de custos, reviso de gastos, orado vs pressuposto, regras mais
rigorosas para despesas no oradas), enfim rever as principais vises,
valores da empresa, elaborar o projeto de plano de ao e com isso poder
faturar mais com menos gastos e despesas e com isso gerando mais
lucro.