BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIN MQUINA

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su
madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas
sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a
trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.
El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an muchas de ellas
desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y
donde los conocimientos necesarios para el desempeo del trabajo son reducidos. Son
hijas de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 387).
La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin
son tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se
encuentran por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en
manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea,
consisten en programas y planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se
formulan, evitando cualquier modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que
hace que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar
controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos
dinmicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que
adolece el modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y
emplea patrones de actuacin muy rgidos.
La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para disear y
mantener sus sistemas de estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible
formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la
tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerrquico), lo que lleva a cierta
descentralizacin horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalizacin. Sin
embargo surgen problemas de comunicacin y coordinacin, al no darse las condiciones
adecuadas para una buena comunicacin informal, de ah que el nico mecanismo de
coordinacin que realmente funciona es la jerarqua.
La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la
supervisin de los resultados por los mandos. Las lneas intermedias se componen de
una amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo
especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las
decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se
encarga del poder de coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la
parte superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de mandos. Por tanto, la
estructura est bastante centralizada verticalmente.
La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la
estructura, sobrecargndola cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver
problemas imprevistos cuyos procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir

que la coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en

sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin.
Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe desinformacin en la base de la
organizacin debido a la separacin existente entre la direccin y los trabajadores del
ncleo operativo. Se pueden aadir otros dos problemas, que la comunicacin entre los
diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes,
normas...) y al empleo de canales establecidos a travs de la lnea jerrquica y,
finalmente, que la obsesin por el control y la normalizacin olvida el factor humano,
producindose problemas de desmotivacin, absentismo....