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2015

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

NDICE

6. FORMULACIN DE LAS ESTRATGIAS DEL CAMBIO.


7. IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN
8. CONCLUSIONES
9. BIBLIOGRAFA

Implementacin de un Sistema de
control de Gestin en Avcola La
Herradura.

10. ANEXO
10.1 MARCO TERICO
10.2 TRABAJO DE CAMPO

NDICE
1.

RESUMEN...................................................................................................... 3

2.

INTRODUCCIN (IVONNE).............................................................................
4
INTEGRANTES:

3.

MARCO DE REFERENCIA..............................................................................
5
Laura Carvajal Salinas.
3.1.
3.2.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA...............................................................5
Ivonne Cuellar Flores.
DESAFOS............................................................................................... 7

4.

Diego Pizarro Pacha.


3.2.1.
Misin................................................................................................ 7
Mauricio Sierra Muoz.
3.2.2.
Visin................................................................................................ 7
PROFESOR:
3.2.3.
Poltica de calidad................................................................................ 8
Ricardo Cabana V.
3.2.4.
Objetivos 2015.....................................................................................
8
ASIGNATURA:
NECESIDAD DEL CAMBIO..............................................................................
8
Desarrollo Organizacional.

5.

DIAGNSTICO PRELIMINAR: DESCRIPCIN INICIAL DEL...........................10

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

PROYECTO DE CAMBIO Y SU MISIN................................................................10


6.

DIAGNSTICO FOCALIZADO.......................................................................11
6.1.

ANLISIS DE FLUJO.............................................................................. 11

6.2.

HISTORIAL DE PROBLEMAS (DIEGO)....................................................13

6.1.

CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................................14

7.

FORMULACIN DE LAS ESTRATGIAS DEL CAMBIO...................................15

8.

IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN.............................................................19
8.1. IMPLEMENTACIN.................................................................................. 19
8.2. EVALUACIN........................................................................................... 21
CONCLUSIONES.......................................................................................... 23

9.

BIBLIOGRAFA......................................................................................... 24

10.
10.1.

Papers................................................................................................. 24

10.2.

Libros................................................................................................. 24

10.3.

Pginas web......................................................................................... 24

1. RESUMEN

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

2. INTRODUCCIN (IVONNE)

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

3. MARCO DE REFERENCIA
3.1.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Avcola La Herradura Limitada, fue fundada en el ao 1960 por don Rodolfo Herborn,
padre de don Helmuth Herborn, quien es el actual dueo de la empresa desde 1990,
trabajando conjuntamente con su hijo Alfredo Herborn Espinoza, actual Gerente Comercial

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

de la entidad. Siendo estos dos ltimos nicos socios y representantes legales de la sociedad
con iguales facultades.
Es una empresa de mediano tamao, la cual se encuentra posicionada en la regin de
Coquimbo, especficamente en Avenida El Panul #0, La Herradura (figura 1). Abarca
adems, los principales locales y supermercados de todo el norte del pas, desde Arica y
Parinacota, hasta Coquimbo (XV, I, II, III y IV regin), convirtindose as en una empresa
consolidada y lder en el sector avcola del Norte de Chile (Figura 2).

Figura 1: Ubicacin Avcola La Herradura.


Fuente: Google Maps.

Figura 2: Regiones que abarca Avcola La herradura.


Fuente: http://www.xpgalvez.cl/almanaque/mapas.htm

Desde sus comienzos, la entidad se dedica a la crianza de aves de corral para la posterior
venta y distribucin de huevos de calidad, certificados con la norma internacional HACCP,
que traducida significa El Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control, la cual es un
proceso sistemtico preventivo para garantizar la seguridad a lo largo de todos los procesos
de la cadena alimentaria, tendientes a asegurar la inocuidad del producto. Entre sus
principales y ms prestigiosos clientes se encuentran las cadenas de supermercados: Jumbo,
Santa Isabel, Tottus, Walmart y Unimarc.
Cuenta con un total de 27 trabajadores, los cuales se dividen en 7 administrativos,
incluyendo al Gerente General, 15 operarios de planta y 5 choferes encargados de la
distribucin del producto hacia el norte del pas.
La empresa se distribuye en 4 departamentos: Administracin, bodega, patio y packing, los
cuales permiten que los procesos productivos se realicen de manera eficiente, oportuna y
satisfactoria (Figura 3).

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

Geren
te
Geren
Gener
te
al
Comer

Jefe
de
Jefe
Calida
Admi
cial
Ase
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nistra
sor
Produ
tivo
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de
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Pa
s
de
ck Avcola La Herradura Ltda.
Figura 3: Organigrama
Fuente: Elaboracin avcola La Herradura Ltda.
ga
in
s
g.

Ase
sor
Vet
eri
Pers
nar
Jefe
onal
io
de
Patio
pati
o,
moli
no y
pabe
llone
3.2. ros.
DESAFOS
3.2.1.

Misin

Producir y proporcionar a personas e instituciones huevos Premium, producidos por


gallinas alimentadas con las mejores materias primas, principalmente maz y soya, dndole
una excelente textura y sabor a nuestros preciados huevos. Adems, proporcionamos un
servicio de distribucin y entrega de excelencia siempre puntual y amigable con el cliente.
Adems, estamos en constante innovacin y mejoramiento, siempre respetando nuestro
entorno y ambiente para as asegurar la permanente creacin de valor para nuestra
organizacin y clientes.
3.2.2. Visin
Nuestra Visin comprende llegar a constituirnos como una organizacin integral en cada
una de sus reas, con profesionales especialistas en la industria avcola, que promuevan la
mejor y ms alta produccin a nivel mundial, llegando con nuestra calidad a cada regin del
pas, aportando una alimentacin saludable a la familia Chilena, no solo con huevo sino

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

adems productos y sub-productos de la industria que complementen las necesidades de


nuestros clientes.

3.2.3.

Poltica de calidad

Liderar de forma eficiente la produccin y distribucin de huevos, satisfaciendo las


necesidades de nuestros clientes, a travs de nuestra preocupacin por la tica, salud y
seguridad del personal. Todo esto con calidad y una infinita mejora continua de nuestros
procesos, poniendo nfasis en la legislacin que nos compete, como tambin la inocuidad
de nuestros productos y el cuidado del medio ambiente.
3.2.4.

Objetivos 2015

Objetivo de venta, cuya meta es aumentar la produccin en 2% con respecto al periodo


anterior.
Enriquecer el SGC (Sistema de gestin de calidad), cuya meta es cumplir con la
certificacin GFSI (iniciativa de seguridad alimentaria mundial).
Medio ambiente y seguridad laboral, cuyas metas son: cero incidentes SST (Seguridad
y salud en el trabajador) y cero incidentes MA (Medio ambiente).

4. NECESIDAD DEL CAMBIO


Considerando que el objetivo del cambio es el desempeo (Douglas Smith), en el libro
Tecnologa del desempeo humano de Mariano L. Bernardez, se seala la importancia de
las consecuencias del desempeo, que actan como reforzadores (fuerzas potenciadoras) o
disuadores (Fuerzas Restrictivas), y de efectuar un anlisis de las causas del problema. Lo
cual puede ser representado mediante un Diagrama de Campo de Fuerza (Kurt Lewin),
que permite diagnosticar situaciones y justificar la urgencia o necesidad de llevar a cabo el
cambio, en este caso la urgencia o necesidad de implementar un Sistema de Control de
Gestin en Avcola La Herradura, la informacin para la construccin de este diagrama se
obtuvo mediante visitas y entrevistas tanto a trabajadores como a administrativos de la
empresa, en vez de realizar encuestas (Ver Anexo 10.2.1), mediante el cual se busca
comparar el estado actual de la empresa y el estado deseado, segn las fuerzas restrictivas
(flechas verdes) y potenciadoras (Flechas rojas), como se muestra a continuacin:

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

Figura 4: Diagrama Campo de Fuerza Avcola La Herradura.


Fuente: Elaboracin propia.

Segn el cual tenemos dos opciones: Reducir la firmeza de las fuerzas opuestas o aumentar
las fuerzas que apoyan la implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola
La Herradura. Lo ms conveniente es la primera opcin, ya que el forzar el cambio puede
significar problemas para la empresa en cuanto a lo econmico (Costos) y puede provocar
una oposicin de parte de los trabajadores a la implementacin del cambio; lo que a su vez
va a beneficiar la opcin dos, ya que se tendr una mejor gestin de los recursos tanto
econmicos como humanos, lo que permitir tomar mejores decisiones en cuanto a los
pasos a seguir para lograr mejorar el poder de negociacin tanto con clientes como con
proveedores y mejorar condiciones de trabajo de los colaboradores.

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

5. DIAGNSTICO PRELIMINAR: DESCRIPCIN INICIAL DEL


PROYECTO DE CAMBIO Y SU MISIN
De acuerdo al Diagrama de Campo de Fuerzas de Avcola La Herradura, hay igual cantidad
de beneficios (Fuerzas potenciadoras) que limitantes (Fuerzas restrictivas), lo que significa
que es viable implementar el cambio en la empresa. Obteniendo as la visin del cambio:
Empresa Avcola La Herradura, busca tener un Sistema de Control de Gestin
planificado, implementado y funcionando efectivamente
Vale decir que el Sistema de Control de Gestin (SCG) traduce la estrategia y la misin en
un conjunto de objetivos relacionados entre s que permite: desarrollar, comunicar e
implementar una estrategia posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo
que incluye variables financieras y no financieras permitiendo realizar una medicin del
desempeo y evolucin del negocio. (F. Alarcn, G. Nevrez, C. Arias)
Permite a la empresa visualizar cules son sus principales problemas, analizarlos y poder
darle seguimiento para as obtener mayor rentabilidad aumentando su desempeo; para esto
se utiliza la herramienta del Balanced Scorecard (BSC) que va a permitir controlar
mediante indicadores el desempeo de la empresa.
Avcola La Herradura Ltda., segn la estratificacin por tamao de ventas, se considera una
mediana empresa, empezando desde los inicios de su actividad en el ao 1960 como
pequea empresa. La implementacin de un sistema de control de gestin basado en
Balanced Scorecard nace de conversaciones tenidas con el gerente general de la empresa, al
observar el poco crecimiento que ha tenido la empresa en 55 aos y el poco manejo del
intorno y entorno que se tiene.
Lo anterior se refleja en niveles de produccin estancados en los ltimos 3 aos teniendo
una baja de un 3,71% del ao 2012 al 2013, y una leve alza de un 2,19% entre los aos
2013 al 2014, niveles de rotacin del personal en el rea de Administracin y Ventas son
nulos, a diferencia del rea de Produccin y Mantencin en los cuales la rotacin alcanza en
promedio 5 personas al mes, representando un 14,3% del total de personas que trabajan en
dicha rea. Inexistente control en el inventario de alimento de gallinas, control de
mortalidad, ni porcentajes de posturas diarias o anuales en relacin a la cantidad de gallinas
que posee en produccin la avcola.

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

El Sistema de Control de Gestin es una herramienta que apoya la direccin de


organizaciones, a travs de informacin generada peridicamente, permitiendo conocer y
aprender proactiva y reactivamente que est ocurriendo, en cada momento requerido, en los
procesos, reas, divisiones o negocios que se consideren crticos para la organizacin, y as
fundamentar y apoyar la implementacin de decisiones que contribuyan sistemticamente
al valor econmico agregado del negocio (Cabana, R., 2011).
El BSC se ha planteado como una herramienta de gestin capaz de mejorar el sistema de
informacin de la empresa y responder a los cambios registrados en el entorno,
proporcionando a los gestores informacin relevante y necesaria para evaluar el desarrollo
de la estrategia y facilitar la toma de decisiones (Rodrguez, P., Aibar, B. & Lima, L., 2013).

6. DIAGNSTICO FOCALIZADO

6.1.

ANLISIS DE FLUJO

A travs del anlisis de flujo de Jerry Porras, se muestran en forma grfica los problemas de
una organizacin, observando cmo se interrelacionan estos entre s e identificando los que
se relacionan ms con los dems.
Asimismo se clasificaron cuatro clases de variables que influyen en el ambiente donde
trabajan las personas los cuales son: arreglos de organizacin incluyen aspectos como
metas, estrategias, estructura, polticas y procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, sistemas de recompensa y propiedad; los factores sociales incluyen
cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos
individuales; la tecnologa incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologa de
informacin, diseo del trabajo, diseo del flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y
sistemas tcnicos; y el escenario fsico incluye configuracin de espacio, ambiente fsico,
diseo de interiores y diseo arquitectnico. Estas cuatro variables constituyen las
corrientes del anlisis de flujo.
En el caso de la empresa Avcola La Herradura, se presentan varias problemticas,
principalmente por la falta de recursos econmicos destinados a la satisfaccin del personal
respecto a sus condiciones de trabajo, como se muestra en el siguiente diagrama (Figura 5),
basado en un listado de problemas obtenido a partir de las entrevistas realizadas a

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trabajadores y administrativos de la empresa y basado en los objetivos administrados por la


empresa (Ver anexo 10.3):
Factor
Social
Limitada
estrategia de
Marketing

Poco
profesionalismo
de los
empleados

Insatisfaccin
del
personal
por condiciones
de trabajo

Factor
Fsico
Inadecuada
estructura
sanitaria

Factor
Organizacion
al
Falta de
recursos
econmico
s

Malos olores
provocados
por el guano.

Falta de un
departamento
de RR.HH

Falta de
accesibilidad a la
planta por parte
de los empleados

Manejo
inadecuado de
los procesos
de seleccin
de personal

Las oficinas no
son acogedoras.

Sistemas de
ascensos
insatisfactorios.

Factor
Tecnolgico
No cuentan con
laboratorio para
realizar
actividades de
tratamiento

Falta
de
empleados

Limitada
estrategia de
Marketing

Alto poder de
negociacin de
los proveedores
Incapacidad
de cumplir la
demanda

De acuerdo al anlisis de flujo, nos podemos dar cuenta de que la mayora de los problemas
en Avcola La Herradura son de carcter organizacional, lo que confirma que el proyecto de
cambio debe estar enfocado a ese factor y debe incluir tanto a los trabajadores como a los
administrativos para que sea efectivo. En este sentido, un Sistema de Control de Gestin,
permitira mejorar cada una de estas problemticas, principalmente porque mediante ste se

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

podra realizar una mejor reparticin de los recursos econmicos y crear un departamento
de recursos humanos que permita tener un mayor control y conocimiento de los
trabajadores, y as poder satisfacer sus necesidades, mejorando la productividad de stos y
obteniendo mejores resultados a nivel de empresa.
6.2.

HISTORIAL DE PROBLEMAS (DIEGO)

Otra forma de anlisis es el historial de problemas, DESCRIPCIN TCNICA DEL


HISTORIAL DE PROBLEMAS, basado en el anlisis de flujo anterior, es decir, los
problemas existentes en Avcola La Herradura y las interconexiones entre ellos, como se
muestra en el siguiente diagrama (Figura 6):
Limitada
estrategia de
Marketing
Incapacidad
de cumplir la
demanda

Inadecuada
estructura
sanitaria

Malos olores
provocados por el
guano.
Las oficinas no
son acogedoras.

Alto poder de
negociacin de
los proveedores

Falta de
recursos
econmico
s
Falta de un
departamento
de RR.HH

Manejo
inadecuado de
los procesos
de seleccin
de personal

Poco
profesionalismo
de los
empleados

Insatisfaccin
del
personal
por condiciones
de trabajo

No cuentan con
laboratorio para
realizar actividades de
tratamiento

Sistemas de
ascensos
insatisfactorios.
Falta de
accesibilidad a la
planta por parte
de los empleados
Falta
de
empleados

En el historial de problemas se identific el problema central fundamental que actualmente


posee Avcola La Herradura, el que corresponde a la falta de recursos econmicos,
problema organizacional con el que cuenta la empresa. Generando un estado de
insatisfaccin del personal por condiciones de trabajo. Siendo los otros problemas sntomas
del problema central fundamental nombrado con anterioridad, es decir, eventualmente una

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

mejor reparticin de los recursos econmicos, posible gracias a la implementacin de un


sistema de control de gestin, permitira satisfacer las necesidades de los trabajadores,
instaurar un laboratorio para actividades de tratamiento del huevo y mejorar la estrategia de
marketing de la empresa.
6.1.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn Robbins, en su libro de Comportamiento Organizacional, los colaboradores asimilan


la cultura de la empresa mediante historias, rituales, smbolos materiales y el lenguaje. De
acuerdo a esto, la Cultura Organizacional del Departamento de Ingeniera Industrial, segn
nuestra experiencia est caracterizada por lo siguiente:

HISTORIA
S

Administrativos

Packing

Vendedores

La Sra. Patricia es
seria y cuadrada, no
transa sus ideas.
La Sta. Carina nunca
se
calla,
es
hiperactiva.
Llega
muy temprano a
trabajar.
Es
sociables y burlesca.
La Sta. Ivonne es
muy porfiada, y no
transa sus ideas, y
no se da cuenta que
est equivocada, es
muy gritona.
Don
Luciano
no
hace nada, es muy
servido,
no
se
arriesga ni asume
sus
responsabilidades.
Don
Alfredo
es
complicado
y
desordenado,
no
sabe decir que no, y
es muy confiado.

El
personal
de
packing
es
conflictivo.
Don Luis es muy
vendido con los
clientes,
es
cahuinero, en el
fondo es buena
persona pero se
aprovechan de l.
Es influenciable y
tiene liderazgo.
Rodrigo se sabe
hacer
respetar,
sabe
tratar
al
personal, y conoce
su trabajo.
Sr. Saavedra, es
muy viejito, y muy
responsables.
Don Marcos Varas,
es muy negativo,
piensa que lo van a
engaar.

Francisco Robles hace


su tarea pero no
cuestiona,
se
mecaniza mucho, y no
habla mucho.
Contuliano es sociable
pero tiene un muy mal
genio,
tiene
poca
tolerancia.
Don Ruperto, es flojo,
cmodo, hediondo, no
tiene iniciativa, no es
sociable, es petulante,
es orgulloso.
Eduardo
era
buen
vendedor, y ordenado,
pero
ahora
ha
cambiado y su trabajo
no es bueno.

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

RITUALES

SMBOLO
S
MATERIAL
ES

LENGUAJE

7.

Desayunos
matutinos que todos
los das comparten
Los administrativos
se dividen en dos
oficinas, una estn
Don Alfredo y Don
Luciano y otra la
comparten la Sra.
Patricia, Ivonne y
Carina. Cada uno
posee computador y
comparten
la
multifuncional.
Mentira!
Ahhhhhh!
Shhhhhh!
A quien escuchamos
hoy
Este mes me pongo
a dieta
Estoy descuadrada
Alguien me puede
ayudar
Qu hay para el
desayuno?

Cuando se pagan
todos se juntan a
compartir.
Luis tiene oficina a
diferencia de los
dems
y
se
encarga del patio
de
salida
de
productos.
Poseen su propio
overol,
trabajan
todos en el galpn,
y en equipo.

Conversaciones en la
puerta de carga.

A Almorzar
Estamos
muy
atrasados.
Cundo pagan?

No hay huevo
Me eche todo el da en
un supermercado y no
me atendieron

Cada uno tiene su


furgn
llamado
cocoroco mvil en el
cual distribuyen los
huevos.

FORMULACIN DE LAS ESTRATGIAS DEL CAMBIO.

Para Kotter el proceso de cambio pasa por 8 fases, que requieren algn tiempo para
concretarse. El apresurar esas fases puede generar una sensacin de velocidad, pero sus
resultados rara vez sern satisfactorios. Cada una de estas fases se encuentra explicada en el
(anexo XX) marco terico) (DIEGO), las cuales a su vez se pueden agrupar en 3 fases o
etapas: Descongelamiento, transicin y recongelamiento, descritas por Kurt Lewis (Ver
anexo XX) marco terico) (DIEGO).
DESCONGELAMIENTO

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

Identificar la necesidad del cambio en Avcola La


Herradura.
Identificar a los responsables de llevar a cabo el cambio.
Identificar el cambio y su finalidad.

Objetivos estratgicos

Plan
accin

de Presentar a la empresa el Historial de problemas y el


anlisis de flujo, obtenidos como resultado de las
entrevistas aplicadas a los trabajadores y administrativos.

Meta

Que el 100% de los colaboradores tengan conocimiento de


los problemas existentes.
Indicador
Unidad
Frmula

Establecer
sentido de
urgencia
KPI

Conocimiento de
los problemas

Fecha
Presupuesto
Plan
accin

4 semanas.
$ 0.

de Crear coalicin: Representante de trabajadores, Gerente


general y jefe de cada rea (5, ver organigrama).

Meta

Lograr el compromiso del 100% de los colaboradores con


la ejecucin del cambio.
Indicador
Unidad
Frmula

KPI

Compromiso de
los representantes
con el cambio

Crear una
coalicin.

Fecha
Presupuesto
Plan
accin

Desarrollar

Nmero

Cantidad
de
trabajadores que
conocen
los
problemas
existentes en la
empresa.

Meta

(n de reuniones
asistidas/n
reuniones
realizadas)*100

1 semana.
Bonos por participacin: 50.000 ($/trabajador).

de Acuerdo por parte de la coalicin para establecer una


visin del cambio y estrategias que permitan lograrlo.
Realizar una visin del cambio y estrategias entendibles
por todos los integrantes de la coalicin, para que puedan

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

una visin
y
una
estrategia.

darlas a conocer de manera ptima al resto de los


colaboradores.
Indicador
Nivel de acuerdo

KPI

Fecha
Presupuesto

Objetivos estratgicos

Plan
accin

2 semanas.
$0.
TRANSICIN
Dar a conocer la finalidad de llevar a cabo el cambio.
Facultar a los colaboradores para llevar a cabo el
cambio.
Implementar el cambio.

Comprensin
la visin

Fecha
Presupuesto

Facultar a
los
Meta
empleados
para
actuar.
KPI

(n
de
representantes de
acuerdo/n
de
representantes
total) * 100

Lograr que los colaboradores entiendan y comprendan la


visin del cambio.
Indicador
Unidad
Frmula

KPI

Plan
accin

Frmula

de Crear afiches, enviar correos, charlas diarias de 5 minutos.

Meta
Comunicar
la visin.

Unidad

de

(n
de
colaboradores
dicen comprenden
la visin/n de
colaboradores
total) * 100

6 semanas.
$30.000 (por concepto de afiches)

de Capacitaciones y talleres.
Que los trabajadores adquieran conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos para su desarrollo profesional.
Indicador
Unidad
Frmula
Productividad

u/h-h

Total
producido/Total
horas hombre

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

Fecha
Presupuesto
Plan
accin

de Implementacin de un SCG por rea de la empresa.

Generar
conquistas Meta
a
corto
plazo.
KPI

Comunicar los beneficios de cada implementacin de SCG


exitosa.
Indicador
Unidad
Frmula

Fecha
Presupuesto
Objetivos estratgicos

Plan
accin

Lograr que los trabajadores perciban mejoras, producto de


la implementacin del SCG.
Indicador
Unidad
Frmula

Fecha
Presupuesto

Anclar
Meta
cambios en
la cultura
de
la
empresa.
KPI

Nmero
de
Nmero
Cantidad
de
implementaciones
implementaciones
exitosas.
exitosas
16 a 48 semanas (dependiendo del tamao del rea).
$ 10.000.000
RECONGELAMIENTO
Mejorar incentivos intrnsecos y extrnsecos.
Lograr que la situacin actual sea mejor que la anterior
al cambio.

de Capacitaciones, bonos, reconocimientos (empleado del


mes).

Reforzar
Meta
beneficios
para ganar
ms
impulsos.
KPI

Plan
accin

8 semanas.
$ 2.000.000

Satisfaccin de los
trabajadores segn
encuestas
y/o
entrevistas
12 a 24 semanas.
$ 5.000.000

(N de
trabajadores
satisfechos/ n de
trabajadores)*100

de Comparar los estados de resultados de la situacin actual


con la situacin anterior.
Demostrar que la situacin actual (con SCG) es mejor que
la anterior (sin SCG). ( > 1).
Indicador
Unidad
Frmula
Situacin actual
v/s
situacin
anterior

Nmero

Estado de
resultados de
situacin actual /
Estado de

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

resultados de
situacin anterior
Fecha
Presupuesto

26 semanas.
$ 1.000.000

8. IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN
8.1.

IMPLEMENTACIN

La finalidad de este proyecto es cumplir las estrategias del cambio, mediante la realizacin
efectiva de los planes de accin detallados con anterioridad en el punto 6 Formulacin de
las estrategias del cambio, de cada una de las etapas de Lewis (Descongelamiento,
transicin y recongelamiento),
Es importante considerar que la implementacin o ejecucin constituye la etapa ms
tardada, difcil y compleja de todo el proceso de la planeacin estratgica. En general, esta
etapa es decisiva para conseguir el xito o el fracaso de la administracin estratgica. No
basta con slo disear la estrategia, es preciso ponerla en prctica. Adems, lo ms
importante no es contar con una estrategia discutida y diseada, sino saber si se practica de
manera efectiva en la organizacin. El gran secreto est en conseguir que todas las personas
de la organizacin, sin excepcin alguna, practiquen el plan estratgico. Los individuos
deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso.
Es por eso, que a continuacin se dan a conocer las actividades que se desarrollarn en cada
uno de los 6 aspectos fundamentales de la ejecucin de las estrategias, los cuales se
describen en el (anexo 10.1.X)
ASPECTOS DE LA
EJECUCIN
Liderazgo estratgico

Comunicacin
Orientacin

ACTIVIDADES
Crear una coalicin, comprometida y capaz de realizar el
cambio. Que adems, sea capaz de disear la visin del
cambi y los objetivos estratgicos de ste, en post del
mejoramiento de la empresa.
y La coalicin debe comunicar la visin del cambio de
manera efectiva, logrando la comprensin de sta por parte
de los trabajadores. Por medio de afiches informativos los
cuales se encontrarn en sectores comunes de transicin
del personal, durante 6 semanas, adems de envo de
correos y charlas diarias de 5 minutos al comienzo de la
jornada laboral.

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola La Herradura

Adecuacin
de
la Para reestructurar la empresa y contar con trabajadores
estructura organizacional
informados que contribuyan en la implementacin del
cambio se les facultar por medio de capacitaciones y
talleres desarrollados los das viernes de cada semana, de 3
a 5 de la tarde, esto durante 2 meses u 8 semanas.
Ajuste de la cultura Es importante anclar los cambios a la cultura de la
organizacional
organizacin, para ello es necesario mostrar a todos los
involucrados en el cambio, las diferencias y beneficios que
existen entre la situacin anterior de la empresa y la actual.
Para hacer estos cambios notorios se mostrarn los estados
de resultados o balance, adems de imgenes que muestren
las mejoras en infraestructura de la empresa, esto despus
de un periodo de 6 meses o 26 semanas.
Por otra parte se deben generar conquistas a corto plazo,
en este caso se implementar el SCG por reas de la
empresa, comunicando a todos los involucrados en el
cambio los beneficios que ha trado consigo la
implementacin del cambio y en qu ha contribuido a la
empresa en general.
Apertura en el estilo Para que este aspecto se pueda desarrollar es necesario que
administrativo.
el liderazgo deje de ser tradicional y pase a ser de tipo
democrtico, el cual delega autoridad y comparte el
control, le otorga confianza al grupo, emplea el feed back
y corrige errores para incentivar. Esto est en directa
relacin con el papel que cumple la coalicin para el
cambio.
Participacin
y Al facultar a los empleados mediante capacitaciones y
compromiso
de
las talleres, se les empoderar, por lo que podrn hacer sus
personas
sugerencias a alguno de los integrantes de la coalicin, sin
prejuicios por parte de stos. Aportando as en el
desarrollo efectivo del proyecto de cambio.
Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia, una reaccin comn
es que trate de redisear el organigrama o de modificar los incentivos, cuando sera mucho
ms eficaz que esclareciera los privilegios de decisin y mejorara el flujo de informacin
que sube por la jerarqua a lo largo de toda la organizacin. En general, los remedios no
funcionan porque no tienen nada que ver con el mal.

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Neilson, Martin y Powers afirman que una estrategia brillante, un producto enormemente
exitoso o una tecnologa innovadora pueden colocar a la empresa en el mapa competitivo,
pero solo una ejecucin slida y bien orquestada la puede mantener ah. Lamentablemente,
la mayora de las empresas no lo hace bien, como incluso ellas mismas reconocen. Las
investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecucin porque van directo a la
reestructuracin organizacional e ignoran los propulsores ms poderosos de la eficacia que
son: Privilegios de decisin, informacin, incentivos y estructura, los cuales se describen
en el Anexo XX

8.2.

EVALUACIN

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9.

CONCLUSIONES

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10. BIBLIOGRAFA

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11. ANEXO

11.1.

MARCO TERICO (DIEGO)

11.1.1. Anlisis de flujos


Porras y Robertson (1987) plantean una tipologa de teoras del Desarrollo Organizacional
(DO) en que los distintos enfoques y desarrollos tericos se dividen en:
Teoras de Ejecucin: Referidas a las acciones que los agentes de cambio deben
llevar a cabo para efectuar los cambios planificados. stas se subdividen en:
Teoras Estratgicas: Se focalizan en las estrategias para cambiar un sistema.
Teoras de Procedimiento: Describen pasos y procedimientos para cambiar un
sistema.
Teoras Bsicas: Sealan una tcnica particular para intervenir en un conjunto de
variables organizacionales.
En lo que respecta a las Teoras del Proceso de Cambio, referidas a las
dinmicas o formas en que se modifican las variables organizacionales como
consecuencia de la intervencin.
Considerando esta tipologa, Porras seala que el anlisis de flujo es una teora
de ejecucin instrumental, que establece un procedimiento en pasos para
efectuar el cambio planificado. Sus componentes se derivan del Modelo de
Investigacin Accin, especificando un conjunto de variables clave para el
diagnstico. Su principal caracterstica es que se basa en grficas para
determinar las relaciones entre las distintas variables a intervenir.

Diagrama de Diagnsticos de Flujos

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El Modelo de Organizacin de Flujos ... se basa en el concepto de que las


organizaciones son una mezcla compleja de componentes, cada uno de los cuales es una
fuente de informacin que influye en el comportamiento de las personas en el trabajo.
Esta informacin circula continuamente a travs del sistema, influyendo en cada
individuo y da lugar a un comportamiento que determina tanto el rendimiento de la
organizacin como el desarrollo personal

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Las bases tericas del anlisis de flujos, se basa en dos marcos tericos distintos:
1. Como la mayora de los enfoques del DO, se basa en la Teora de Sistemas que
considera a la organizacin como un sistema abierto al medio ambiente que lo rodea.
Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas, cada uno de los cuales se
puede caracterizar por consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas
variables estn conectadas por causa o slo por relacin, a otras variables, tanto en un
mismo flujo como a travs de flujos, y que la prctica de acciones que cambien una
variable encontrar la resistencia de otras variables relacionadas que no son objetivos de
intervencin. Al mismo tiempo, estas variables relacionadas se vern afectadas por los
cambios en la variable original. No obstante, para poder reducir la complejidad de
relaciones que se establecen dentro de esta teora (todo se relaciona con todo), en el
anlisis de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente
externo por sobre la organizacin, y de las variables del medio ambiente interno de
trabajo por sobre el individuo.
2. Tambin se basa en la concepcin de los mecanismos de cambio y aprendizaje
conductual de la Teora Cognitiva Social de Bandura, enfoque que subraya los efectos
del medio ambiente sobre las personas que lo habitan. Las personas reciben influencias
de los mensajes (informacin) que reciben de los grupos en los que estn y los mensajes
afectan sus expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrn al
comportarse de la manera establecida por el medio ambiente.
11.1.2.

Resistencia al cambio

Segn el enfoque visto en clases, el concepto de la resistencia al cambio se


basa el descongelamiento, transicin, y la congelacin de modelo de cambio
organizacional de Lewin (1947), que declararon que existen fuerzas impulsoras
que buscan ya sea provocar o resistirse al cambio. La investigacin en las
reas de la resistencia al cambio a menudo lo describe en el plano individual
como tres dimensiones: cognitiva, afectiva y conductual (Erwin y Garman,
2010; Isabella, 1990). La dimensin cognitiva se refiere a cmo los empleados
piensan en el cambio, incluyendo su capacidad percibida para ser eficaz en los
nuevos roles de trabajo (Giangreco y Peccei, 2005). La dimensin afectiva se
define como las reacciones emocionales y psicolgicos empleados experiencia
en cmo se sienten sobre el cambio (Denhardt et al., 2009). La dimensin
conductual examina la resistencia en trminos de respuestas de accin de los
empleados, y que las dos primeras dimensiones suelen ser aceptados como las
fuentes o razones que causan resistencia a la dimensin del comportamiento
es la manifestacin real de resistencia en forma de conducta observable, actos
y eventos (Fiedler, 2010; Giangreco y Peccei, 2005. Lneas et al, 2014). Este
estudio se centra exclusivamente en la resistencia de comportamiento a

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cambios, debido al hecho de que es la dimensin slo directamente


observable. Se observaron Doce tipos especficos de comportamientos de
resistencia, que se muestran en la tabla a continuacin en este estudio en base
a las definiciones de la literatura (Bovey y Hede, 2001a, b; Emiliani y Stec,
2004; Fiedler, 2010; Giangreco y Peccei, 2005; Hultman, 2006; Mishra y
Spreitzer, 1998; Van de Ven y Poole, 1995).
Tipo de comportamiento Definicin del comportamiento
resistivo resistivo
Cumplimiento Reacio Haciendo lo mnimo requerido, falta
de entusiasmo, vigilado y dudoso.
Dilatando Asentir
verbalmente
pero
no
siguiendo adelante, estancamiento
procrastinar.
Falta de transparencia Ocultar o retener informacin til
durante la ejecucin.
Limitando la educacin Evitar o limitar la propagacin del
mensaje de cambio.
Discusin y critica abierta Oponerse verbalmente o encontrar
fallas en la implementacin del
cambio.
Obstruyendo y subvirtiendo Saboteando abiertamente, bloqueo,
socavar
la
implementacin
del
cambio.
Difundir la palabra negativa Difundir las opiniones y rumores
negativos, apelando al miedo en la
resistencia.
Terminacin Retirada voluntaria o involuntaria del
proyecto u organizacin.
Reversin Cambiar de nuevo a las prcticas
tradicionales
durante
la
implementacin.
Aplicacin equivocada Cambio de la aplicacin ms all del
proceso
establecido,
metas,
mtodos.
Forzando el cambio La lucha por la perfeccin a costa del
esfuerzo de implementacin.
Influencia externa Comportamiento en respuesta a la
retroalimentacin
negativa
de
fuentes externas.
Hay varios factores que llevan a la gente para demostrar la resistencia al
cambio: la complacencia, el miedo a lo nuevo, el miedo a lo desconocido,
miedo a perder el poder, la ignorancia de los contenidos de las ventajas y / o

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desventajas de los cambios a surgir y la ignorancia acerca de los cambios que


se producen en el entorno interno y externo. Todos los factores presentados
son puntos limitantes de lo nuevo, de la creatividad, de la iniciativa, de la
innovacin y todos ellos pueden influir en la supervivencia de la empresa y el
desarrollo personalidad de los empleados, ya que sin evolucin, reducimos la
competitividad profesional y organizacional. Los cambios son ahora una gran
certeza, que ocurren en todos los mbitos: en el mundo de los negocios, el
comportamiento, el medio ambiente, la cultura, el trabajo, la tecnologa, la
salud de las personas y todas las dems reas. Y su velocidad est
aumentando.
Un cambio en una empresa que nace para satisfacer una necesidad, ya sea
una nueva tecnologa, un nuevo tipo de comportamiento, una nueva
metodologa de trabajo, etc., y, como hemos visto, en la mayora de los casos
este cambio en general no satisface a los empleados, siempre hay esa
percepcin de que su lugar en la organizacin se ve amenazada, creando una
resistencia al cambio.
Para Teboul (1991) y Garvin (2002), la resistencia se debe a una crisis, una
brecha entre la situacin actual y la situacin deseada. La percepcin de esta
diferencia y la necesidad de cambio por lo general se llevan a cabo ms tarde,
como es tpico del ser humano; l tiene alguna dificultad para cambiar
paradigmas. Acostumbrados a sus hbitos, por lo general las personas slo se
dan cuenta de lo que refuerza sus conceptos preconcebidos y eliminar lo que
es discordante.
Slo una acumulacin considerable de informacin va a cambiar el paradigma
actual.
Las empresas deben preparar a sus empleados adecuadamente para abrazar el
cambio de manera positiva, para que entiendan que esto, que en un principio
puede ser incmodo, traer beneficios a su trabajo. La gente debe entender
que el cambio es parte de la vida de todos y que constantemente aparecen en
las distintas etapas.
"Los administradores y profesionales de negocios desde el funcionario ms
corriente hasta el director tienen que aprender a tener en cuenta que el
cambio es un factor siempre presente en su entorno de trabajo" (Morgan,
1976). Segn Drucker (1992), es el factor humano que promueve el desarrollo
dentro de las organizaciones.
En un entorno en constante cambio, los gerentes como los representantes de la
alta administracin, son los ejecutores del cambio y promotores de la visin y
valores de la Directiva, por lo tanto, sobre todo tienen que ser conscientes de
la magnitud de los cambios y prepararse para dirigir a sus subordinados para
adoptar los cambios propuestos.

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Un cambio dentro de la organizacin implica cambios de comportamiento en


las rutinas de trabajo y valores en respuesta a los cambios o anticipar cambios
estratgicos en los recursos o en la tecnologa, haciendo hincapi en el cambio
de las personas, de los mtodos y de la tecnologa, la ampliacin del concepto
de cambio en respuesta a las preguntas que plantea el ambiente.
En cuanto al proceso de cambio de personas, Morgan (1976) discute cuatro
posturas diferentes acerca de los cambios. As, segn Morgan estn esas
personas que ignoran el cambio, se niegan a reconocerlo o no se dan cuenta
de la intensidad del cambio. Hay algunos que defienden la idea de que el
cambio es inevitable, afirmando que todo es una voluntad divina y que nada se
puede hacer. Hay quienes cruzan sus brazos, como si buscara retrasar los
eventos y las de los que l mismo (Morgan) es un defensor que quiere
gestionar el cambio dentro de los lmites de su rea de accin. Se llama
pragmtico al querer planificar los efectos del cambio y la maximizacin de los
resultados. Morgan (1976) reafirma su posicin de que el defensor del cambio
debe planificar para decir que "si no tratamos de guiar el cambio seremos
devorados.
Cuando se trata de cambio organizacional Morgan (1976) , establece que se
deben planificar y dentro de la planificacin de la empresa, el autor considera
que el cambio debe incorporar seis caractersticas clave, es decir, debe ser
inteligible para facilitar la comunicacin y la comprensin; lgica, para crear
una referencia para aquellos que trabajan en la organizacin, explcita, para
evitar ambigedades en cuanto a las relaciones; flexible como para motivar a
las personas para hacer frente a problemas inesperados y aprovechar las
oportunidades imprevistas, estructurado a partir de principios fuertes, que
llevan la estabilidad y al mismo tiempo, agregar valor al trabajo de la
organizacin para ser competitivos.
Teboul (1991) sostiene que para reducir la resistencia al cambio es necesario
crear un clima de confianza, para que los empleados se dan cuenta de que su
trabajo, posicin, poder, etc., no estn amenazadas; Fomentar la participacin,
donde las personas que se ven directamente afectados por el cambio se
involucran desde el principio y pueden influir en su resultado; Dale tiempoEntender que los cambios se establecern gradualmente, y finalmente:
Negociar - analizar lo que se refiere a los diferentes actores y negociar
modificaciones y compensaciones.
Los enfoques se enumeran aqu las caractersticas que intervienen en un
proceso de cambio se pueden encontrar en la serie de normas ISO 9000 e ISO
20000 versin 2008, versin 2005 (reglas que definen los requisitos para un
sistema de gestin de calidad y un sistema de gestin de TI, respectivamente).
Segn Cordero, las normas para proponer una secuencia de comandos de
implementacin coherente o aclaracin del sistema de gestin de la empresa,

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est considerando la posibilidad de que el cambio debe ser lgico y


comprensible "que la alta direccin debera establecer una orientacin al
cliente de la organizacin, sistemas y procesos a definir para ser claramente
entendido, gestionado y mejorado, tanto en eficacia y eficiencia "(ISO 9000:
2008).
Meira (2007), dice: "Sin duda, uno de los mayores desafos de un sistema de
gestin es consolidar una cultura de cumplimiento de los procedimientos y
normas. Es como si se les preguntara o no a las personas si deben seguir los
procedimientos".
Idealmente, la respuesta fue s, tengo que cumplir con los procedimientos, pero
las cosas no son tan simples, a menudo el tema merece un anlisis ms
profundo, un empleado en particular considera un procedimiento como malo,
porque despus de todo, no tuvo ninguna participacin en su desarrollo, l cree
que es muy aburrido, burocrtica, etc .. Por lo tanto, se convierte en resistente
a esta nueva forma de trabajar y simplemente falla el procedimiento. La
solucin es por lo general la participacin efectiva de los interesados en la
preparacin de documentos, ya que un documento no resuelve todos los
problemas, por otra parte, tiene que haber la creacin de capacidades y la
comunicacin eficaz para garantizar que las personas tendrn la informacin
que necesitan para realizar sus actividades. La participacin del no empleado
en la redaccin de una declaracin de trabajo es un grave error muy comn
cometido en las organizaciones. De acuerdo con (Reyes y Maas, 1995): "Esta
es la razn principal por la que debe involucrar al personal de la planta de la
fbrica para hacer los productos, ya que adems del compromiso con el
sistema, el escrito descripcin se ha hecho de acuerdo con lo que se hace en la
prctica. Los autores argumentan que los empleados estn realizando el
trabajo o realizando las actividades, tanto administrativas como operativas,
que, mejor que nadie en la organizacin pueden informar a la secuencia de la
realizacin de las actividades, estableciendo los valores reales de los
parmetros de control que se pueden establecer en estos documentos.
Es cierto que hay profesionales y empresas no relacionadas con los cambios y
estn por lo tanto destinadas a desaparecer. En el entorno corporativo, muchas
organizaciones que hasta hace muy poco eran grandes, un smbolo del xito,
finalmente se "apagan". En la mayora, parte de la razn era su dificultad para
adaptarse a las nuevas realidades, el nuevo entorno empresarial. O'Connor
(1993) sugiere cinco causas comunes de resistencia y en los casos ms
graves, todos pueden coexistir:
a. Si no se cree que hay una gran necesidad de cambio.
b. Diferentes descripciones de la necesidad de cambiar.
c. No hay acuerdo sobre los objetivos del cambio.
d. Si no se cree que el objetivo es alcanzable.

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e. Sin confianza en que el que se implementa el cambio.


Sin embargo, el miedo a ser visto como resistentes al cambio no debe dar lugar
a ninguna nueva idea sin tener un estudio adecuado, ya que deben ser el
resultado del anlisis de las restricciones o limitaciones, tan pronto como sea
necesario incorporarlos y tener la claridad para rechazarlos total o
parcialmente. Pero siempre tenemos que verlas con buenos ojos, porque la
mayora va a generar progreso en las personas y las empresas, y la evolucin
es un requisito previo para nuestra supervivencia profesional y para la
organizacin. Y tenemos que ser muy cuidadosos para defender las "verdades"
del momento, incluso si son de su dominio absoluto.
11.1.3.
La resistencia al cambio: antecedentes tericos
Una correcta aproximacin al concepto de resistencia requiere como punto de
partida el esclarecimiento de qu se entiende por cambio en la presente
investigacin. Concretamente, hacemos referencia a aquellos que Hornung y
Rousseau (2007) denominan cambios basados en la estructura, esto es,
reingeniera de procesos productivos y administrativos, restructuracin de los
sistemas de participacin del empleado (Grunberg et al., 2008) o nuevos
sistemas de retribucin en los que los empleados deben aprender nuevas
formas de pensar, actuar y/o de operar para alcanzar los objetivos definidos
(Avey et al., 2008; Schalk et al., 1998), descartndose los exclusivamente
enmarcados en decisiones de la alta direccin que podran no afectar a los
empleados (e.g., entrar en un nuevo mercado). En este contexto, la resistencia
al cambio debe ser entendida como una reaccin en contra del cambio
intentado, de manera que los empleados adoptan actitudes y comportamientos
disfuncionales (Avey et al., 2008) con el propsito de obstaculizarlo (Oreg,
2006; Stanley et al., 2005; Jeremier et al., 1994), por lo que Trader-Leigh
(2002:138) se refiere a ella como una fuerza organizativa poderosa. Ahora
bien, aunque la literatura previa a los noventa ya reconoca este fuerte
carcter de la resistencia, hasta la ltima dcada no surge el inters por
conocer los procesos psicolgicos individuales que dan lugar a ella (Van Dam et
al., 2008). En opinin de Stewart et al. (2009), esta literatura analiza
preferentemente la aceptacin/resistencia del individuo ante un cambio
concreto (e.g., Holt et al., 2007; Hornung y Rousseau, 2007; Oreg, 2006; Goltz
y Hietapelto, 2002; Coch y French, 1948), mientras que los trabajos que
analizan la respuesta generalizada del individuo ante el cambio,
independientemente del contexto y del tipo de cambio, esto es, la resistencia
como rasgo de personalidad (Oreg, 2003), son ms escasos (e.g., Stewart et
al., 2009; Oreg, 2003). Por otra parte, la existencia de distintas perspectivas
sobre el constructo ha derivado en una carencia de consenso respecto a cmo
definir y medir la resistencia (Stewart et al., 2009:468). Tomando como

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referente la literatura publicada, Piderit (2000) distingue tres formas de


resistencia: estado cognitivo i.e., una opinin contraria al cambio, estado
emocional i.e., un sentimiento negativo hacia el cambio y comportamiento
i.e., una accin en contra del cambio. Estas tres formas de resistencia pueden,
en ocasiones, no coincidir completamente para una misma persona (Piderit,
2000). A continuacin se
ampla la revisin terica de Piderit (2000),
clasificando en las tres categoras de resistencia las aportaciones ms
recientes. Como resultado de esta nueva revisin podemos destacar dos
apreciaciones: a) la preferencia de los investigadores por estudiar la resistencia
como un comportamiento, y b) la aparicin reciente de un conjunto de trabajos
que contemplan la resistencia como un constructo multidimensional
incorporando el estudio de los tres enfoques. La resistencia como
comportamiento, en primer lugar, es entendida en estos trabajos como el
ejercicio de poder por parte del empleado contra alguna otra fuente de poder
superior, admitindose por tanto que, habitualmente, la resistencia se produce
entre los ejes verticales de la relacin organizativa (Young, 2000). En este
sentido, Macr et al. (2002) justifican la resistencia sobre la base del conflicto
que tiene lugar entre la direccin, que decide el cambio, y los actores que
tienen la responsabilidad de llevarlo a cabo. Adems, Young (2000) destaca
que esta resistencia puede adoptar diversas formas: pasiva, dificultades para
aprender, hacer solo lo que se le ordena-; encubierta, manipular en contra del
cambio de forma oculta (Young, 2000), y activa o explcita, cometer errores,
sabotaje deliberado (Young, 2000; Judson, 1991). Segn Tsang (2003), estos
comportamientos resistentes representan una escala de niveles de resistencia,
desde las cotas mnimas , expresin de argumentos en contra del cambio
hasta las cotas mximas; , los casos extremos de sabotaje. En segundo lugar,
el anlisis de la resistencia como un constructo multidimensional se sostiene
en el hecho de que los tres enfoques permiten establecer distinciones entre la
intencin de resistirse (nivel cognitivo) y la protesta factual mediante un
comportamiento especfico (Piderit, 2000). Atendiendo a este criterio, Oreg
(2006, 2003) ha incorporado en su investigacin escalas de medida y
desarrollos tericos diferenciados para cada una de las tres facetas de la
resistencia, mientras que Van Dam et al. (2008) analizan estas tres facetas en
un mismo constructo; en opinin de Piderit (2000), estas facetas pueden
incluso solaparse en cierta medida. De hecho, Holt et al. (2007) y Armenakis et
al. (1993) sealan que el comportamiento resistente es precedido por un
estado cognitivo al que ellos se refieren como disposicin (pensamientos y
emociones). Es ms, para estos ltimos autores las tres formas de resistencia
siguen una secuencia, de manera que solo cuando se desarrolla una
disposicin negativa hacia el cambio se produce posteriormente el
comportamiento resistente. Atendiendo a este ltimo criterio, parece lgico

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que la mayor parte de los investigadores se centren en el estudio de la


resistencia como comportamiento, debido a dos razones: a) la adopcin de un
comportamiento resistente permite suponer la existencia previa de
pensamientos y emociones contrarios al cambio (Holt et al., 2007; Armenakis
et al., 1993); y b) es el comportamiento resistente, ms que la mera opinin o
el sentimiento, el que obstaculiza de una forma evidente y tangible la
implantacin del cambio. Sobre la base de lo expuesto, en esta investigacin
se estudia la resistencia, terica y empricamente, como un nico constructo
que se sostiene en los enfoques cognitivo, emocional y de comportamiento
que, globalmente, permiten calibrar el grado de resistencia al cambio al
incorporar los estados que definen la secuencia pensamiento-sentimientoaccin frente al mismo.

11.1.4.

Factores determinantes de la resistencia al cambio

La resistencia surge ante cambios en los puestos y mtodos de trabajo (Agcs,


1997), siendo prcticamente inevitable cuando estos afectan a elementos
clave de la organizacin (Illia, 2009). La decisin final del empleado de
resistirse o aceptar el cambio propuesto se sostiene en las reflexiones que este
realiza, que le provocan emociones hacia dicho cambio y le conducen a actuar

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en consecuencia (Hornung y Rousseau, 2007). Ahora bien, la literatura


publicada en materia de cambio ha coincidido en sugerir que la resistencia,
como otras variables efecto relacionadas con reacciones humanas, est
determinada por mltiples antecedentes (Goltz y Hietapelto, 2002). En la tabla
se incluyen fuentes potenciales de resistencia analizada en la literatura,
clasificada atendiendo a su nivel de anlisis y autores que han abordado su
estudio, ya sea desde un punto de vista terico o emprico. A diferencia de
estos trabajos, en la presente investigacin optamos por realizar un estudio
emprico de los antecedentes de la resistencia que agregue variables de todos
los niveles implicados, a saber, relacionadas con el individuo autoestima; con
el contexto especfico de cambio, distinguiendo tanto el proceso implicacin
del empleado como los resultados esperados; y con el contexto estructural de
la organizacin (cultura organizativa). Adems, se analiza el efecto moderador
de la autoestima. La eleccin de las variables objeto de estudio en esta
investigacin se justifica en los planteamientos siguientes: a) pocos estudios se
han interesado en analizar los antecedentes de la resistencia relacionados con
el individuo que reacciona ante el cambio propuesto (Avey et al., 2008;
Hornung y Rousseau, 2007; Sachau et al., 1999), siendo la autoestima un
rasgo de la personalidad que no ha sido explorado en la literatura para la
relacin cambio-resistencia, a pesar de su contrastada relevancia en otros
constructos organizativos; b) debido a que el cambio supone moverse hacia lo
desconocido, los empleados no lo apoyarn a menos que se les persuada, de
forma que el proceso de cambio que va a ser seguido constituye un claro
precursor de la reaccin final del empleado (Holt et al., 2007; Giangreco y
Peccei, 2005) al que la literatura ha prestado gran atencin (Schalk et al.,
1998) y que debe ser incluido en cualquier nuevo modelo que trate de testar
nuevos antecedentes de la resistencia; c) los empleados en ocasiones se
resisten, ms que al cambio en s mismo, a las consecuencias de este (Oreg,
2006; Dent y Goldberg, 1999), de forma que si estas se ignoran, es poco
probable que los modelos estimados permitan entender la resistencia de los
empleados; y d) Holt et al. (2007) y Jones et al. (2005) destacan la inexistencia
de estudios que examinen la influencia que las percepciones de los empleados
respecto al contexto organizativo pueden tener en el cambio, y Van Dam et al.
(2008) ofrecen evidencias para dos de estas variables i.e., relaciones jefesubordinado y clima organizativo, sugiriendo los propios autores, as como
Avey et al. (2008), la necesidad de incorporar en la agenda investigadora
nuevas variables contextuales de carcter organizativo. De ellas, en esta
investigacin se escoge la cultura organizativa por ser la base sobre la cual se
articula la existencia de la empresa (Grigoruta, 2006) y por representar un
elemento clave y dogma de identidad que asegura el mantenimiento de una
estructura interna lgica a los ojos de sus miembros (Illia, 2009)

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Factores contextuales estructurales de nivel organizativo: los valores culturales


La cultura organizativa ha sido reconocida como antecedente de la disposicin
general del individuo al cambio (e.g., Jones et al., 2005) o de su resistencia
(Goltz y Hietapelto, 2002; Trader-Leigh, 2002) pero, sin embargo,
empricamente no se ha identificado qu aspectos de la cultura son los que
afectan a tal respuesta, cuestin a la que pretendemos dar respuesta en la
presente investigacin. Al revisar la literatura previa, se encuentran numerosas
definiciones de cultura, si bien la concepcin tridimensional de Schein (1988)
es la generalmente aceptada. Para este autor la cultura es el conjunto de
manifestaciones, valores y presunciones compartidos por los miembros de una
organizacin que determina su comportamiento. De estos elementos, los
valores han sido habitualmente escogidos para realizar las investigaciones, ya
que pueden ser identificados con relativa facilidad (Bettinger, 1989) y aportan
un modo fiable de medicin (Howard, 1998). Los valores culturales representan
una realidad que se construye socialmente y de forma gradual a lo largo del
tiempo (Schein, 1988), por lo que no son modificables en el corto plazo
(Grigoruta, 2006; Schein, 1988). De esta forma su carcter estructural los hace
especialmente relevantes cuando se analizan las posibilidades de cambio de
una organizacin (Jones et al., 2005). Ms concretamente, esta realidad
socialmente construida aporta una ideologa que refleja y legitima las
relaciones en la empresa (Ogbor, 2001), ya que ofrecen formas de entender los
acontecimientos organizativos, condicionan las respuestas emocionales de los
individuos (Aarons y Sawitzky, 2006) y los comportamientos que adoptan
(Srensen, 2002), de especial relevancia para la concepcin tridimensional que
de la resistencia se asume en este trabajo. De esta forma, los valores
culturales, al configurar la ideologa y contexto de trabajo del individuo,
pueden condicionar sus reacciones ante el cambio propuesto por la direccin.
Es ms, en opinin de Ford et al. (2002), el cambio y la resistencia a l
dependen de dicha realidad socialmente construida, y ms particularmente, de
la forma en que los empleados la perciben (Jones et al., 2005). Es precisamente
la naturaleza de esta realidad la que aporta a la resistencia su forma particular,
su humor y su sabor (Ford et al., 2002:106). Bajo este punto de vista, la
resistencia no es un fenmeno exclusivamente personal, como algunas
investigaciones parecen revelar; en su lugar, puede ser un fenmeno
sistmico, social (Ford et al., 2002) e ideolgico (Young, 2000), basado en los
valores culturales de la organizacin. En trminos prcticos, cuando el cambio
constituye parte de la rutina diaria de una organizacin, dando contenido a
ciertos valores, es probable que la percepcin del individuo de tales valores
determine su respuesta positiva, en trminos de pensamiento, sentimiento y
accin, hacia las iniciativas de cambio. Por tanto, en esta investigacin
tratamos de identificar aquellos valores con potencial para reducir la

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resistencia. Aunque los valores han sido habitualmente analizados en


investigaciones sobre la cultura organizativa, su anlisis se ha abordado desde
distintos enfoques ( Tepeci y Bartlett, 2002;Wallace et al., 1999; Norburn et al.,
1990; OReilly, 1989). De entre ellos, en este trabajo destacamos el modelo de
valores competitivos por tres razones: a) la perspectiva dialctica sugiere que
ningn aspecto de la vida, y entre ellos la cultura de la organizacin, puede ser
entendido aisladamente, sino frente a su opuesto (Ogbor, 2001); b) es una
metateora til en investigaciones en el campo organizativo (Denison y
Spreitzer, 1991; Buenger et al., 1996); y c) ha sido validado empricamente
(Medina et al., 2007; Stock et al., 2007; Buenger et al., 1996; Cameron y
Freeman, 1991). Segn este modelo, los valores responden a dos tensiones
opuestas, a saber: orientacin hacia las dinmicas internas versus orientacin
externa, y estructuras organizativas orientadas hacia el control versus la
flexibilidad. Ahora bien, la cultura se desarrolla y manifiesta de forma diferente
en distintas organizaciones (Grigoruta, 2006). Debido a ello, las combinaciones
de valores que surgen de las dos dimensiones anteriores en distintos trabajos
empricos son diferentes (e.g., Medina et al., 2007; Stock et al., 2007; Jones et
al., 2005; Howard, 1998; Buenger et al., 1996). En el primer polo, la orientacin
hacia las dinmicas internas enfatiza los valores relativos a la cohesin, la
lealtad, la uniformidad, el logro de objetivos internos y el diseno organizativo
(Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Yeung et al., 1991); son,
por tanto, valores caracterizados por su rigidez y por el predominio de las
normas sobre el individuo. Este tipo de valores, segn Gibson y Zellmer-Bruhn
(2001), incrementan la probabilidad de que el trabajo se articule en torno a
unos roles claramente determinados para cada uno de los empleados. Frente a
ellos, la orientacin externa destaca la posicin competitiva de la organizacin
(Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer, 1991; Yeung et al., 1991), de
forma que toman mayor relevancia los valores emprendedores, de desarrollo
de recursos, de liderazgo de productos, de orientacin a los resultados y de
crecimiento de la organizacin en su sector. Esta ltima orientacin de los
valores fomenta la adaptacin continua al entorno en sus diferentes
dimensiones como medio para lograr el buen posicionamiento externo, lo que
moviliza a la organizacin a la aceptacin y desarrollo del cambio (Holland et
al., 2000). Estos valores crean una ideologa y contextos organizativos
favorables al cambio, de forma que pueden reducir el potencial de resistencia
de los individuos que perciben tales valores socialmente construidos. H1a.
Cuantos ms fuertes sean las percepciones de los empleados sobre la
existencia en sus entornos de trabajo de valores culturales orientados
externamente, frente a los internos, ms dbil ser su resistencia a los cambios
propuestos en la organizacin. La segunda tensin analizada contrapone las
estructuras mecanicistas, que enfatizan el control, a las estructuras orgnicas,

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que persiguen la flexibilidad (Cameron y Freeman, 1991; Denison y Spreitzer,


1991; Yeung et al., 1991). Bajo el polo mecanicista predominan valores que
acentan la estabilidad, la eficiencia, las reglas formales y la seguridad (Stock
et al., 2007). Frente a ellos, son los valores que enfatizan la innovacin, la
asuncin de riesgos, la creatividad (Stock et al., 2007), la participacin, el
trabajo en equipo (Cameron y Freeman, 1991) o la comunicacin abierta
(Yeung et al., 1991) los que adquieren mayor significacin en las estructuras
orgnicas. Estos valores generan la apertura hacia nuevas ideas, mayor
aceptacin de la contribucin diferencial que el individuo pueda realizar
(Gibson y Zellmer-Bruhn, 2001) y la aceptacin del cambio como una
oportunidad de innovar. Por tanto, estos valores aportan una ideologa y
contexto organizativo favorables al cambio, de forma que puede esperarse
menor nivel de resistencia en los individuos que perciben tales valores. H1b.
Cuantos ms fuertes sean las percepciones de los empleados sobre la
existencia en sus entornos de trabajo de valores culturales orientados a la
flexibilidad, frente al control, ms dbil ser su resistencia a los cambios
propuestos en la organizacin.
11.1.5.
Factores especficos del contexto: la gestin del
cambio
La gestin del cambio debe ser entendida como un proceso en el que los
directivos crean las condiciones contextuales necesarias para que los
empleados acepten los cambios propuestos (Van Dam et al., 2008; Holt et al.,
2007; Oreg, 2006), destacando en este proceso los beneficios relativos del
cambio (Holt et al., 2007; Hornung y Rousseau, 2007; Trader-Leigh, 2002) y el
grado de implicacin del empleado (Giangreco y Peccei, 2005; Schalk et al.,
1998). Wanberg y Banas (2000) consideran que estas variables antecedentes
definen el contexto especfico del cambio y sostienen que potencialmente son
ms maleables o reactivas ante esfuerzos de intervencin organizativos . En
relacin con los beneficios relativos, Giangreco y Peccei (2005) sostienen que
stos tambin se vinculan con el contenido del cambio, puesto que el impacto
del cambio puede variar dependiendo de la naturaleza de este. En las lneas
siguientes se analizan ambos antecedentes.
11.1.6.
La implicacin del empleado
La implicacin, en opinin de Lawler (1986), es una combinacin de procesos
organizativos que incrementa el poder de los empleados y alinea los intereses
de estos con los objetivos de la organizacin. Tal implicacin puede articularse
mediante prcticas como la provisin de informacin oportuna y precisa
(Morgan y Zeffane, 2003; Wanberg y Banas, 2000; Schalk et al., 1998; Johnson
et al., 1996) y/o mediante oportunidades de participacin en la planificacin e
implantacin del cambio (Van Dam et al., 2008; Morgan y Zeffane, 2003), que

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pueden tener un impacto positivo no solo en los empleados individualmente


considerados, sino tambin en los equipos de trabajo implicados en el cambio
(Rafferty y Jimmieson, 2009). Si bien ambos mecanismos son en muchas
ocasiones analizados como
constructos diferenciados por
algunos
investigadores (Rafferty y Jimmieson, 2009; Schalk et al., 1998), otros los
consideran como indicadores del nivel de implicacin permitido en el cambio
(Fenton-OCreevy, 2001). En opinin de Frahm y Brown (2007), la comunicacin
ha sido habitualmente analizada en la literatura desde un enfoque
instrumental, que refleja el uso directivo de la misma para efectuar el cambio
siguiendo el esquema terico de transmisin y analizando la comunicacin
formal a travs de comunicados, memorandos, etc.; sin embargo, es comn en
la prctica empresarial el uso de la comunicacin como un proceso de doble
va, como un dilogo, en el que la direccin informa y los empleados aportan
ideas, construyendo conjuntamente el cambio enfoque constructivista
(Frahm y Brown, 2007), de forma que los conceptos de comunicacin y
participacin se acercan e integran (Waddell y Sohal, 1998). Por ejemplo,
Bordia et al. (2004) senalan que los procesos de comunicacin incluyen no
solo el anuncio del cambio a los empleados, sino tambin la recogida de
informacin emanada de ellos. Finalmente, Pasmore y Fagans (1992) destacan
que la participacin, en el contexto de un proceso de cambio, requiere que se
informe previamente al empleado para que este pueda efectivamente realizar
aportaciones y Fenton-OCreevy (2001) destaca que esta participacin incluso
exige la divulgacin de informacin confidencial, establecindose as de nuevo
la
conexin
comunicacin-participacin.
La
comunicacin,
ms
particularmente, se plantea con el prop- sito de ofrecer a los trabajadores
informacin sobre los cambios especficos que se estn planificando, los
resultados esperados cuando sean implantados y el modo en que afectarn a
los empleados, prdida del puesto de trabajo/posicin, seguridad, etc. (Van
Dam et al., 2008; Macr et al., 2002; Wanberg y Banas, 2000). La comunicacin
eficaz puede de esta forma alejar, al menos parcialmente, la sensacin de
incertidumbre ante el cambio (Schalk et al., 1998), as como reducir las
percepciones iniciales errneas del empleado que pueden llevarle a rechazar
los esfuerzos de comunicacin realizados por los directivos (Pardo del Val y
Martnez Fuentes, 2003). Ahora bien, Oreg (2006) observ que la relacin entre
la informacin y la resistencia no es solo cuestin de cantidad, sino del modo
en que es comunicada. En este sentido, se destaca la importancia de que dicha
comunicacin contemple la existencia de un dilogo (Frahm y Brown, 2007)
que haga factible la participacin del empleado en el proceso, una variable
tambin destacada en la literatura por su capacidad para disminuir el nivel de
resistencia (e.g., Giangreco y Peccei, 2005; Wanberg y Banas, 2000; Schalk et
al., 1998; Waddell y Sohal, 1998). En esta literatura, la recomendacin

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predominante es el uso de la participacin para manejar la resistencia pues a


travs de un proceso de comunicacin de dos vas, de compartir informacin, y
de consulta cuidadosamente dirigido, los empleados tienden a comprometerse
ms con el esfuerzo de cambio, y no simplemente a conformarse con l
(Waddell y Sohal, 1998. Pero es posible que directivos y empleados no estn
adecuadamente preparados para participar en tales actividades (Pasmore y
Fagans, 1992). En cualquier caso, los directivos han de tratar con cuidado el
proceso participativo, pues no deben limitarse a ofrecer informacin dispersa;
en los programas de cambio, no existe una clara distincin entre los procesos
comunicativos suelen conllevar retroalimentacin y participativos requieren
de informacin previa, aunque s una amplia combinacin de modelos que
permiten diferente grado de implicacin del empleado y, por ende, diferentes
niveles de resistencia.
H2. Cuanto mayor sea la implicacin del empleado en el cambio propuesto en
la organizacin, ms dbil ser su resistencia al mismo.
11.1.7.
Los beneficios percibidos por los empleados
Los beneficios percibidos por los empleados La literatura sobre cambio
organizativo apoya la nocin de que la resistencia del empleado suele ser
mayor cuando este teme que el cambio le ocasione resultados no deseados
(Hornung y Rousseau, 2007; Giangreco y Peccei, 2005; Goltz y Hietapelto,
2002; Macr et al., 2002; Wanberg y Banas, 2000; Shapiro y Kirkman, 1999).
Segn Pardo del Val y Martnez Fuentes (2003), es el desfase entre los intereses
de directivos y empleados o la idea de que el cambio acarrear perjuicios,
entre otros factores, lo que conduce a una situacin en que los empleados
valoran el cambio peor que los directivos y, por tanto, se resisten a l. En estos
contextos, las personas se resisten al cambio e intentan mantener su statu quo
porque sienten su seguridad, hbitos o estatus amenazados (e.g., Rick, 1996;
Shapiro y Kirkman, 1999; Macr et al., 2002; Trader-Leigh, 2002; Oreg, 2003).
La investigacin sobre cambio y resistencia, ms concretamente, se ha
centrado en diferentes efectos o resultados anticipados tales como la prdida
de posicin de poder (Oreg, 2006; Goltz y Hietapelto, 2002), la seguridad en el
puesto de trabajo o las recompensas intrnsecas (Oreg, 2006), demostrando su
incidencia en las reacciones de los individuos. Ahora bien, en opinin de TraderLeigh (2002), los resultados del cambio no afectan a todos los empleados por
igual, afirmando que Los programas que satisfacen a un grupo a menudo
reducen la satisfaccin de otros grupos y reconociendo con ello que en los
procesos de cambio existen conflictos de intereses. Por tanto, cabe esperar que
si el empleado prev resultados que le benefician, su reaccin al cambio, en
trminos de pensamiento, sentimiento y comportamiento, estarn en lnea con

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los intereses de los directivos, lo que permite formular una [...] tpica hiptesis
instrumental (Hornung y Rousseau, 2007:407).
H3. Cuantos mayores sean los beneficios anticipados por el empleado como
consecuencia del cambio propuesto en la organizacin, ms dbil ser su
resistencia al mismo.
11.1.8.
Factores individuales: la autoestima del empleado
La autoestima, definida en un nivel general, refleja la medida en que el
individuo se percibe a s mismo como competente (Korman, 1976). Ahora bien,
los investigadores que estudian la autoestima han percibido que las medidas
globales tienen un poder explicativo limitado cuando se usan para explicar
comportamientos especficos en el escenario organizativo (Naus et al.,
2007:200), al igual que se ha identificado para otros atributos de la
personalidad del individuo, locus de control (Hui, 1982; Spector et al., 2002).
Como resultado, la literatura organizativa ha considerado idneo el desarrollo
de constructos que hagan referencia al entorno especfico de trabajo, pues los
constructos adaptados permiten una mayor contextualizacin de los tems y
facilitan la conexin de los rasgos de personalidad del individuo con sus efectos
en el entorno del management (Hui, 1982; Spector et al., 2002). Para este nivel
organizativo ms especfico, Pierce et al. (1989) indican que la autoestima en
el trabajo refleja la percepcin que tiene el individuo de su propio valor en la
organizacin. Por tanto, este atributo de la personalidad es el resultado de una
autoevaluacin que el individuo hace de s mismo en trminos de su valor
positivo o negativo para la organizacin, si es importante, eficaz, etc., e indica
la medida en que se ve capacitado para actuar en ella; este juicio personal se
mantiene en el tiempo (Pierce et al., 1993; Pierce et al., 1989). La autoestima
representa, como consecuencia, una cualidad clave que diferencia a unos
individuos de otros y que determina la facilidad con la que estos hacen frente y
se adaptan a situaciones estresantes a lo largo de sus vidas (Taylor y Brown,
1988). Cuando los individuos poseen alta autoestima, en el trabajo desarrollan
y mantienen una actitud ms favorable hacia su actividad en la empresa y
unos comportamientos que as lo atestiguan, puesto que tales actitudes y
comportamientos son consistentes con la percepcin que mantienen sobre su
nivel de competencia individual (Pierce et al., 1989). Esto es, cuando el
individuo entiende que es importante en su organizacin, intentar
comprometerse en actividades valiosas para la misma, de modo que
demuestre su competencia individual y, de esta forma, refuerza su autoestima
en el trabajo, planteamiento consistente con las hiptesis establecidas por
Korman (1976) para la autoestima general. Las personas sin autoestima en el
trabajo, por el contrario, tienden a mostrarse pasivas, as como a esquivar
retos o nuevas responsabilidades, pues no confan en su capacidad para

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resolverlos con xito. Si centramos nuestro inters en los programas de cambio


organizativo, hallamos muy pocos trabajos que hayan explorado el rol de la
autoestima como antecedente de los mismos. El trabajo de Ashford (1988)
aport evidencias que demuestran que la autoestima estaba negativamente
correlacionada con el estrs de los empleados en las semanas previas a la
introduccin en sus empresas de programas de reestructuracin. Dado que el
cambio en s mismo representa una experiencia estresante para el individuo,
aquellos con elevada autoestima estn en mejor disposicin para afrontarlo
desde una perspectiva positiva (Taylor y Brown, 1988).
H4. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo, ms dbil
ser su resistencia a los cambios propuestos en la organizacin.
Por otra parte, la literatura ha destacado la capacidad moderadora de diversos
aspectos de la personalidad del individuo (optimismo, concepto de la propia
eficacia, etc.) cuando se analizan los antecedentes del cambio, ya sean
estructurales o relativos al contexto especfico en que se desarrolla el mismo
(Avey et al., 2008; Fuller et al., 2006). Tal y como se ha expuesto con
anterioridad, ciertas prcticas de direccin pueden ser utilizadas en los
procesos de cambio al objeto de implicar a los trabajadores (Trader-Leigh,
2002; Waddell y Sohal, 1998), crear oportunidades para su pensamiento y
comportamiento proactivo (Spreitzer, 1996) y reducir los niveles de resistencia
(Macr et al., 2002). Ahora bien, no todos los trabajadores reaccionarn a estas
oportunidades de una misma forma, al depender tales reacciones, entre otros
factores, de variables relacionadas con su personalidad (Avey et al., 2008;
Fuller et al., 2006; Oreg, 2006, 2003). En este contexto, la capacidad
moderadora de la autoestima ha sido constatada por autores como Pierce et al.
(1993) o Hui y Lee (2000), de forma que la autoestima del empleado puede
aportar un valor informativo adicional que ayuda a profundizar en el efecto que
ciertas variables antecedente pueden llegar a ejercer sobre ciertas variables
resultado. Ahora bien, la revisin de la literatura realizada no ha permitido
hallar investigaciones que analicen el efecto moderador de la autoestima
cuando se estudian los antecedentes de la resistencia al cambio, existiendo
argumentos tericos suficientes para anticipar unos hallazgos de relevancia.
Como resultado de esta lnea argumental, apoyamos la presente investigacin
en una premisa que, en cierta medida, es coincidente con el planteamiento de
Fuller et al. (2006). Concretamente, afirmamos que las variables estructurales
y las especficas del proceso de cambio son ms valiosas para individuos con
elevada autoestima en el trabajo que para aquellos que no la poseen. Esto es
as porque los individuos de elevada autoestima estarn en mejor disposicin
para seguir fielmente los valores culturales que impulsan el cambio, para
mostrar apertura y no vulnerabilidad frente a la informacin relativa al cambio
aportada por la direccin, as como para participar activamente colaborando en

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la construccin del proceso de cambio. Todo ello contribuira a reducir su nivel


de resistencia de una forma ms significativa que en aquellos individuos de
baja autoestima. En efecto, con anterioridad en este trabajo hemos sostenido
que los empleados de una organizacin en la que predominan valores
culturales favorables al cambio se sentirn en la obligacin de ajustar su
comportamiento a tales valores, aceptando el cambio organizativo como una
oportunidad de crecimiento y aprendizaje para la organizacin y para los
empleados; ahora, aadimos que esta relacin puede estar moderada por los
niveles de autoestima del empleado pues, cuando esta es elevada, los
empleados muestran mayor motivacin intrnseca y compromiso con la
bsqueda de alternativas y resolucin de los problemas y retos que afronta una
organizacin inmersa en un proceso de cambio (Hui y Lee, 2000), diluyndose
cualquier posibilidad de resistencia; en ausencia de autoestima, sin embargo,
los valores culturales relativos al cambio perdern en cierta medida su
capacidad para guiar al empleado y orientar su comportamiento ante el
cambio. Estos empleados se sienten en mayor medida amenazados ante
cualquier forma de incertidumbre organizativa (Hui y Lee, 2000), por lo que, a
pesar de existir valores orientados al cambio, puede surgir resistencia al
mismo. Por otra parte, tambin con anterioridad afirmamos que los individuos
con mayor implicacin en los procesos de cambio organizativo, mostrarn un
menor nivel de resistencia, pues la incertidumbre y los temores anticipados a
las consecuencias negativas de estos cambios se disipan. Nuevamente, ahora
sostenemos que esta relacin estar mediada por la autoestima individual, de
forma que, en ausencia de esta, las oportunidades de implicacin en el proceso
de cambio otorgadas por la direccin no irn acompaadas de una voluntad
real del empleado para tomar parte de tal iniciativa. El empleado de baja
autoestima valorar la informacin recibida con escepticismo y desconfianza,
se sentir vulnerable a ella, y sentir un elevado estrs derivado de su
obligacin de participar en un proceso para el que no se ve competente. Como
resultado, estos individuos mostrarn temor a plantear sus verdaderos puntos
de vista en el proceso de cambio, de forma que las mayores posibilidades de
implicacin perdern su capacidad para reducir los niveles de resistencia al
cambio.
H5a. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo, ms fuerte
ser la relacin negativa entre los valores culturales de posicionamiento
externo y flexibilidad y la resistencia al cambio.
H5b. Cuanto mayor sea la autoestima del empleado en el trabajo, ms fuerte
ser la relacin negativa entre la implicacin del empleado en el cambio y la
resistencia al mismo.
11.1.9.
La relacin entre la percepcin de Apoyo organizativo
y Capital Psicolgico Positivo

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El Apoyo Organizativo percibido se define como el grado en que los empleados


creen que sus empresas valoran sus contribuciones, aprecian sus esfuerzos y
se preocupan por su bienestar (Edwards y Peccei, 2010; Eisenberger,
Hungtington, Hutchison, y Sowa, 1986). De acuerdo con las literaturas
relevantes, hemos sugerido que el Apoyo Organizacional Percibido se puede
dividir en cinco sub-dimensiones en las que las organizaciones ponen
cuidadosa atencion: el bienestar de los empleados, los objetivos personales de
los empleados, contribuciones de los empleados, ayudar a los empleados en la
carrera / desarrollo profesional y el orgullo de los esfuerzos de los empleados
(Eisenberger et al, 1986;. Rhoades y Eisenberger, 2002; Shanock y
Eisenberger, 2006).
El Capital Psicolgico Positivo es un estado psicolgico positivo de las personas,
que incluye cuatro dimensiones (Luthans et al., 2006):
1- Autoeficacia: cuando las personas de cara a los desafos pueden
confiadamente hacer los esfuerzos necesarios.
2- Optimismo: la gente puede hacer una contribucin positiva tanto en
presentes como futuros desafos.
3- Esperanza: la gente puede moverse constantemente hacia las metas.
4- La capacidad de recuperacin: cuando una persona puede soportar y
recuperarse de los fracasos para continuar luchando.
Cuando los empleados con un mayor Capital Psicolgico positivo, su
desempeo, la satisfaccin y el compromiso ser mayor, a su vez el
ausentismo se reducir (Avey, Patera, y West, 2006).
El Apoyo Organizacional Percibido har que los empleados tienden a tener
Capital Psicolgico positivo y de igual forma un ambiente de trabajo positivo
(Luthans, Norman, Avolio, y Avey, 2008). Cuando los empleados han percibido
el apoyo organizativo, pueden transformarlo en esperanza. Al establecer
metas, los empleados pueden completar tareas organizacionales. Del mismo
modo, un clima organizacional de apoyo puede mejorar la capacidad de
recuperacin de los empleados y permitir a las personas a recuperarse
rpidamente de los reveses (Luthans et al., 2008). Por ejemplo, cuando los
empleados se sienten frustrados por sus propios errores en un clima de relativo
apoyo organizacional, son ms propensos a recuperarse rpidamente, ya que
son menos propensos a preocuparse de ser castigado. Adems, este clima
organizacional de apoyo tambin les da a los empleados un mayor optimismo
(Bakker & Schaufeli, 2008). Por lo tanto, podemos proponer que:
Hiptesis 1. La percepcin del Apoyo organizativo se relaciona positivamente
con el capital Psicolgico positivo

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11.1.10.
La relacin entre Apoyo Organizacional Percibido,
Preparacin para el Cambio y Resistencia al Cambio
(basado en teora apoyo organizativo)
Estados organizativos teora apoyo que las organizaciones estn dispuestas a
premiar el esfuerzo de trabajo de los empleados y tambin prestar atencin a
sus necesidades socio-emocional (Rhoades y Eisenberger, 2002; Szamosi y
Duxbury, 2002). La teora apoyo organizativo tambin hace hincapi en que los
procesos psicolgicos constituyen la base para producir Apoyo Organizacional
Percibido. El Apoyo Organizacional Percibido fortalecer creencias, identidades,
recompensas y tambin mejora el rendimiento de los empleados. Estos
procesos deben producir resultados favorables para los empleados (Shore y
Shore, 1995).
Cuando los empleados han percibido Apoyo organizativo, creen que las
organizaciones se preocupan por ellos y tener un mayor sentido de confianza
en ellos. La organizacin se promueve el cambio: los empleados apoyan la
organizacin si el cambio es legtimo y racional (Self, Armenakis, y Schraeder,
2007).
La preparacin para el cambio se refleja en las creencias de la organizacin de
los miembros, actitudes e intenciones con respecto a la puesta en prctica y
necesaria medida de los cambios, y la capacidad de la organizacin para
ejecutar con xito los cambios organizativos (Armenakis y Bedian, 1999;
francs, Bell, y Zawacki, 2004). Eby, Adams, Russell, y Gaby (2000)
encontraron una relacin significativa entre el apoyo percibido Organizacional,
la confianza entre compaeros y de Preparacin para el Cambio. Weber y
Weber (2001) tambin argumentaron que cuanto mayor sea el grado de apoyo
en el entorno laboral, mayor ser la preparacin para que el cambio se
concrete. Por lo tanto, el apoyo social y la interaccin son los elementos
positivos de la cultura organizacional, y esa cultura puede mejorar la
Preparacin para el Cambio (McNabb y Sepic, 1995).
Madsen, Miller y John (2005) tambin han argumentado que el apoyo de la
organizacin y la confianza pueden mejorar la preparacin para el cambio. Por
otra parte, la resistencia al cambio significa que los miembros de la
organizacin pueden generar ansiedad considerable y resistencia a afrontar un
futuro incierto, incluyendo la resistencia tcnica, la resistencia poltica y la
resistencia cultural (Bovey y Hede, 2001; Cummings y Worley, 2009; Oreg,
2003). Si existe disposicin para el cambio, una organizacin est preparada
para abrazar el cambio y se reduce la resistencia al cambio de los empleados,
promoviendo as el cambio (Armenakis, Harris, y Mossholder, 1993; Rafferty y

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Simons, 2006). Aun as, los empleados estn dispuestos a participar


activamente y apoyar el cambio organizacional. La razn por la cual los
empleados apoyan el cambio es que comparten el valor incorporado en el
cambio o creen que el cambio organizacional traer xito (Shapiro y Kirkman,
1999).
En conclusin, cuando los miembros perciben apoyo organizativo, ellos creen
que las empresas se preocupan por ellos (Self et al., 2007), y se necesitan
creencias, actitudes, intenciones y comportamientos de los miembros con
respecto a los cambios en la organizacin (French et al., 2004). Por ltimo, la
organizacin entre los miembros puede reducir la ansiedad y la resistencia en
mudarse a un futuro incierto (Cummings y Worley, 2009). Por lo tanto,
podemos proponer que:
Hiptesis 2. Percepcin de Apoyo organizativo est positivamente relacionada
con la disposicin para el cambio
Hiptesis 3. Preparacin para el Cambio se relaciona negativamente con la
Resistencia a cambiar.
Hiptesis 4. Preparacin para el Cambio media la relacin entre apoyo
organizativo percibido y la resistencia al cambio.
11.1.11.
Cultura Organizacional y resistencia al cambio (rea
salud)
Una definicin clsica de la cultura organizacional es propuesta por Vygotski,
que identifica a la cultura como un enlace o transicin entre el comportamiento
individual y colectivo. Esta definicin se refiere a la idea de que una cultura
organizacional se "encarna" en las personas, pero compartida por el colectivo.
Las organizaciones de salud incorporan caractersticas culturales como el
lenguaje especial, las normas, los mitos, los artefactos, historias,
comportamientos, pensamientos y creencias que los miembros de un grupo
tienen en comn. Cuando se desarrolla una prctica exitosa y perdurable a
veces se difundir y, finalmente, convertirse en una parte importante de la
cultura. Esto incluye culturas profesionales. Una cultura profesional se ha
definido como valores y actitudes desarrolladas por los grupos de profesionales
independientes. Saame et al. Sugieren que la cultura organizacional se forma
como una sntesis de diferentes culturas profesionales. La cultura
organizacional puede variar entre los diferentes departamentos mdicos y
afectar el proceso de atencin. Scapens hace hincapi en que la organizacin
depende del contexto organizacional y social interna en la que est inserto, es
decir, diferentes entidades tales como las salas de un hospital. Lok et al.
Implica que la subcultura del barrio, como parte de la cultura organizacional,
afecta la produccin de la salud ms que la cultura del hospital general.

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De acuerdo a la resistencia al cambio Davidson se refiere como "cualquier


cosa y todo lo que los trabajadores no hacen que los directivos quieren que
hagan". La resistencia al cambio puede impedir la implantacin de nuevos
modelos de trabajo, as como las nuevas tecnologas y tambin contribuyen a
la reduccin del compromiso y la alienacin personal. Estos fenmenos se han
registrado dentro de la industria de la salud. Brorstrm y Siverbo muestran
cmo se retrasaron las fusiones entre hospitales suecos debido al escepticismo
profundamente arraigado de personal operativo. Kirchner et al. han mostrado
cmo ambulatorios clnicas de salud mental basados en la comunidad
mostraron notablemente diferentes reacciones a la implementacin de un
nuevo modelo de trabajo. Incluso cuando el modelo pareca ser atractivo y
apropiado, slo una de las clnicas integradas del modelo de xito. Los
resultados fueron apoyados por estudios realizados en contextos de enfermera
psiquitrica que revelan retrospectiva conservadurismo posteriormente
contribuir a un predominio de la resistencia al cambio. La crtica masiva en los
ltimos aos se ha centrado en el personal de atencin psiquitrica de ser
resistente a las nuevas influencias en la atencin psiquitrica. Un puado de
estudios ha explorado la covariacin entre la cultura organizacional y la
resistencia al cambio en el sector sanitario. Harris y Ogbonna encontraron que
las respuestas del esfuerzo por parte de los empleados a cambiar variaron
ampliamente dependiendo de su voluntad de cambio y la fuerza de la
subcultura a la que perteneca. Carlstrm y Ekman estudiaron la cultura de la
organizacin en cinco salas en una clnica de medicina general en Suecia.
Encontraron una cultura dominante de las relaciones humanas, es decir, la
apertura, la confianza y la lealtad. Tambin encontraron que una cultura de
relaciones humanas covaria positivamente con una apertura para cambiar los
procesos y la implementacin de nuevos modelos de trabajo dentro de la
clnica. Alharbi et al. , Tambin el estudio de una clnica mdica general, se
encontr que en los hospitales donde la cultura promueve la estabilidad y el
control, la incertidumbre del paciente se reduce. Adems, el estudio indica que
una cultura de la estabilidad y controlar mejor sustenta el resultado de un
proceso de implementacin de una cultura de flexibilidad, la cohesin y la
confianza. En un estudio de los diferentes tipos de titularidades de hospital,
una cultura de colaboracin y cambio de la voluntad ha sido declarado a ser
frecuente en los hospitales privados y una cultura poder de control ha
demostrado dominar los hospitales pblicos. Saame et al. , En sus estudios de
la cultura organizacional en un hospital pblico de Estonia, que se encuentra
una cultura dominante de los procesos internos, es decir, un fuerte nfasis en
las rutinas y procedimientos enfocados a la estabilidad en lugar de cambio. De
acuerdo con esto, Savic y Pagon hicieron hincapi en que las organizaciones de
salud estn orientados internamente en la valoracin de las normas y la

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estabilidad, y por lo tanto tienen una tendencia a resistirse a los procesos de


cambio. En este estudio se identificaron diferentes dimensiones de las culturas
organizacionales con el fin de delinear las relaciones entre la cultura
organizacional y la resistencia al cambio en una clnica psiquitrica. Las
subculturas en diferentes salas se definieron, y luego se exploraron las
relaciones entre la cultura organizacional y la resistencia al cambio. La idea fue
detectar la viabilidad de la reforma en diferentes partes de una organizacin
sanitaria.

11.1.12.

Aspectos fundamentales de la ejecucin de la estrategia

1. Liderazgo estratgico: El presidente de la organizacin debe ser el lder estratgico, el


conductor de todo el proceso, el domador y el principal emprendedor. Para cumplir con
sus responsabilidades requiere de la ayuda de un equipo estratgico escogido
cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al personal involucrado en la tarea
estratgica. Su labor es llevar a cabo acciones motivadoras o correctivas, evaluar el
progreso y medir los resultados. Adems, el lder estratgico debe contar con un equipo
de directores de las distintas reas de la organizacin para que le ayuden en todo el
proceso. Se trata de construir un liderazgo de liderazgos, dejando en claro que toda la
alta gerencia est involucrada y comprometida con la conduccin de la estrategia.
2. Comunicacin y orientacin: Todas las reas, los equipos y las personas deben recibir
una intensa comunicacin y una orientacin clara respecto de cmo convertir la
estrategia diseada en una realidad cotidiana por medio de la ejecucin de los planes de
accin, tcticos y operacionales, para que todos se involucren e integren en el proceso.
3. Adecuacin de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la
estrategia. Si esta cambia, aquella debe servir para la estrategia. Si esta cambia, aquella
debe seguir al cambio. Por tanto, se deben adoptar ajustes estructurales a fin de que la
estrategia pueda ofrecer los medios para las relaciones y la integracin necesarias para
obtener efectos de sinergia. Como la estrategia es central y sistemtica, el diseo
organizacional debe integrar, juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y
separar.
4. Ajuste de la cultura organizacional: A efecto de facilitar y motivar las relaciones entre
las personas, la integracin de equipos de alto desempeo, la preocupacin por la

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excelencia y el enfoque en metas y objetivos, as como el reconocimiento y la


recompensa por un buen trabajo y por alcanzar resultados.
5. Apertura en el estilo administrativo: El estilo de administracin debe abandonar la
forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo democrtico y renovador,
mediante la adopcin del coaching y el mentoring y de medios para incrementar el
aprendizaje y el desarrollo de las personas.
6. Participacin y compromiso de las personas: Siempre se debe incluirlas en el proceso
de la administracin estratgica. Para que la estrategia sea entendida, aceptada,
ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesita de la total adhesin de la
gente. El entusiasmo, la motivacin, la estimulacin, la firmeza, el reconocimiento y
las recompensas son indispensables. La estrategia debe implicar un clima de consenso
y armona que permita su ejecucin y se alcancen resultados.
10.1.13. Los secretos de una ejecucin exitosa de la estrategia.
1. Privilegios de decisin: las personas deben tener una idea clara de las decisiones y
las acciones que son de su responsabilidad. Esto significa definir con claridad los
papeles y las responsabilidades.
2. Informacin: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con
rapidez a la alta gerencia. As, los ejecutivos pueden desempear un papel
importante en la identificacin de patrones y definir mejores prcticas para todos los
segmentos de la empresa. Ese papel de coordinacin debe contar con una
inteligencia de mercado precisa y actualizada.
3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez son cuestionadas. Deben
ser aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para las personas.
Las decisiones pasan por un periodo inicial de bsqueda de consenso, pero cuando
se han tomado requieren que los individuos no provoquen divisin, conflictos ni
disputas, sino que sirvan de gua y agreguen valor al negocio.
4. Estructura: la informacin debe fluir libremente entre las fronteras de la
organizacin. Cuando la informacin no fluye horizontalmente entre las diversas
partes de la empresa, las unidades se comportan como silos cerrados, que impiden
las economas de escala la transferencia de las mejores prcticas.

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11.2 TRABAJO DE CAMPO


11.2.1 Fundamentacin terica Entrevista vs Cuestionario
Los diferentes modelos de anlisis permiten orientar la investigacin en trminos de cules
sern las variables consideradas relevantes para el diagnstico de la organizacin y del
modo en que estas distintas variables debern ser articuladas para permitir una visin de los
procesos organizacionales que resulte de utilidad en las proposiciones de cambio y
desarrollo que pudieran derivarse. Se hace necesario obtener los datos acerca de estas
variables. Adems, es indispensable recoger la informacin pertinente de la manera ms
adecuada posible. Los mtodos ms usados en esta tarea son la entrevista y el cuestionario.
Por su parte la entrevista es una tcnica que consiste en una conversacin que el
investigador sostiene con un miembro de la organizacin que se pretende diagnosticar. El
objetivo de esta conversacin es obtener informacin sobre una gran variedad de temas de
la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas. Una primera
aproximacin al diagnstico organizacional se produce habitualmente mediante entrevistas
a personas representativas de distintos sectores de la organizacin. Con la informacin
recogida en estas entrevistas podr tenerse una visin global de la situacin por la que
atraviesa el sistema organizacional. Por otro lado, el cuestionario es un instrumento de
recopilacin masiva de informacin.
La principal diferencia del cuestionario con la entrevista es que: la entrevista se encuentra
restringida a una (o escasas) personas y su lgica es una racionalidad interaccional, en que
los presentes se perciben mutuamente e intercambian preguntas y respuestas. El
cuestionario, en cambio, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado
masivamente a numerosas personas. Incluso en los casos en que el cuestionario es llenado
por un encuestador, se pierde parte de la racionalidad interaccional, dado que la secuencia
de las preguntas se encuentra predeterminada y no se deja influenciar ni puede sufrir
alteraciones como producto de la dinmica de la interaccin entre el encuestador y su
interlocutor.

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La desventaja que tiene formular preguntas abiertas radica en la dificultad del trabajo
posterior con ellas. En efecto, si luego se quiere elaborar categoras que permitan la
codificacin y el resumen de numerosos cuestionarios, puede ser difcil encontrar
denominadores comunes que hagan posible esta labor. A esta dificultad, es necesario
agregar la derivada del tiempo que se ocupa en la lectura y traspaso de la informacin a las
categoras codificadas. Es posible, adems, que se pierda informacin en este proceso de
transformacin de lo expresado libremente por el encuestado en categoras generales.
La desventaja de la pregunta cerrada se encuentra en que aporta solo la informacin que
esta predeterminada. El encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categoras
previamente definidas por el investigador y pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga
plenamente su opinin. Pudiera ocurrir, en consecuencia, que una pregunta cerrada
entregara informacin distorsionada, debido a esta necesidad de los encuestados de
enmarcar su respuesta en categoras distintas a las que ellos habran escogido en caso de
haber tenido la oportunidad de hacerlo. Se pierde, adems, la espontaneidad de la respuesta
y el cuestionario se hace mas impersonal. Es por este motivo, que frente a la necesidad de
conocer cmo funciona Avcola La Herradura, es que hemos decidido realizar entrevistas
tanto a trabajadores como a administrativos, evitando con esto limitar la informacin que
stos nos pueden proporcionar acerca del real funcionamiento de la organizacin.
11.3 JUSTIFICACIN TCNICA Y ECONMICA
11.3.1 Justificacin tcnica: Listado de problemas.
Problema
Malos olores
provocado por el
guano

Inadecuada
estructura
sanitaria
Incapacidad de
cumplir la
demanda

Descripcin
Los desechos de las gallinas son retirados
diariamente, este guano se pone a secar para su
venta, una vez por semana se revuelve el guano, a
100 mts de donde se encuentran las oficinas lo que
provoca malos olores en todas las instalaciones.
Los baos se encuentran afuera, no hay separacin
de bao por sexo, las duchas para los trabajadores
tambin estn afueran en una caseta, no hay
vestidores.
La demanda solicitada es ms de lo que se
produce en la empresa, pero esto es variable, ya
que hay temporadas en que las gallinas ponen ms
huevos.

Clasificacin
Fsico

Fsico

Organizacional

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Falta de
accesibilidad a la
planta por parte de
los empleados
Las oficinas no son
acogedoras
Alto poder de
negociacin de los
proveedores
Falta de empleados
Falta de un
departamento de
RRHH

Sistemas de
ascensos
insatisfactorios

Poco
profesionalismo de
los empleados
Falta de recursos
econmicos

Insatisfaccin del
personal por
condiciones de
trabajo
No cuentan con
laboratorios para
realizar
actividades de
tratamiento

Para acceder a la avcola existe un bus de


acercamiento, que para en puntos especficos y
pasa a horas determinadas. En caso de no poder
acceder al bus se debe llegar en vehculo propio o
a pie, ya que no hay locomocin colectiva.
Las oficinas no tienen buena iluminacin ni
ventilacin, los colores son oscuros y poco
acogedores.
Cuentan con un solo proveedor de envases, por lo
que cualquier cambio que hagan los proveedores
la empresa debe asumirlo.
No se cuenta con el personal suficiente para
trabajar.
No existe un departamento de recursos humanos,
por lo que los sistemas de eleccin, anlisis,
contratacin, formacin y retencin de los
trabajadores de la empresa, son informales y no
estn claros, generando problemas.
No existen ascensos satisfactorios , ya que no hay
un sistema formal para realizarlos, por lo que
ascienden los que llevan ms tiempo en la empresa
y no los que tengan real conocimiento de lo que
sucede o como se debe realizar de forma correcta.
Algunos empleados no estn capacitados, por lo
que no hay profesionalidad en lo que hacen.

Fsico

Fsico

Organizacional

Organizacional
Organizacional

Organizacional

Social

La empresa jerarquiza el uso de los recursos, por Organizacional


lo que hay proyectos y problemas que no se
pueden realizar o solucionar, ya que los recursos
se encuentran priorizados en otras cosas.
El personal no se encuentra contento por las Social
condiciones en las que trabaja, debido a baos,
incentivos econmicos, los malos olores que
emanan al retirar el guano.
Debido a falta de recursos no se ha podido crear Tecnolgicos
un laboratorio para tratar los problemas en el
lugar, debiendo recurrir a terceros.

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Limitada
estrategia de
marketing
Manejo
inadecuado de los
procesos de
seleccin de
personal

La empresa no promociona de forma masiva su Social


producto, su marketing es limitado, basndose en
una pgina web y en los camiones con forma de
gallinas y logo de la empresa.
No existe un proceso formal de seleccin, por lo Organizacional
que entran personas que no tienen mucha
experiencia o conocimiento en lo que van a
realizar.

11.3.2 Justificacin Econmica (IVONNE)


Objetivos 2014

Objetivos 2015

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