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NDICE
Implementacin de un Sistema de
control de Gestin en Avcola La
Herradura.
10. ANEXO
10.1 MARCO TERICO
10.2 TRABAJO DE CAMPO
NDICE
1.
RESUMEN...................................................................................................... 3
2.
INTRODUCCIN (IVONNE).............................................................................
4
INTEGRANTES:
3.
MARCO DE REFERENCIA..............................................................................
5
Laura Carvajal Salinas.
3.1.
3.2.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA...............................................................5
Ivonne Cuellar Flores.
DESAFOS............................................................................................... 7
4.
5.
DIAGNSTICO FOCALIZADO.......................................................................11
6.1.
ANLISIS DE FLUJO.............................................................................. 11
6.2.
6.1.
CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................................14
7.
8.
IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN.............................................................19
8.1. IMPLEMENTACIN.................................................................................. 19
8.2. EVALUACIN........................................................................................... 21
CONCLUSIONES.......................................................................................... 23
9.
BIBLIOGRAFA......................................................................................... 24
10.
10.1.
Papers................................................................................................. 24
10.2.
Libros................................................................................................. 24
10.3.
Pginas web......................................................................................... 24
1. RESUMEN
2. INTRODUCCIN (IVONNE)
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Avcola La Herradura Limitada, fue fundada en el ao 1960 por don Rodolfo Herborn,
padre de don Helmuth Herborn, quien es el actual dueo de la empresa desde 1990,
trabajando conjuntamente con su hijo Alfredo Herborn Espinoza, actual Gerente Comercial
de la entidad. Siendo estos dos ltimos nicos socios y representantes legales de la sociedad
con iguales facultades.
Es una empresa de mediano tamao, la cual se encuentra posicionada en la regin de
Coquimbo, especficamente en Avenida El Panul #0, La Herradura (figura 1). Abarca
adems, los principales locales y supermercados de todo el norte del pas, desde Arica y
Parinacota, hasta Coquimbo (XV, I, II, III y IV regin), convirtindose as en una empresa
consolidada y lder en el sector avcola del Norte de Chile (Figura 2).
Desde sus comienzos, la entidad se dedica a la crianza de aves de corral para la posterior
venta y distribucin de huevos de calidad, certificados con la norma internacional HACCP,
que traducida significa El Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control, la cual es un
proceso sistemtico preventivo para garantizar la seguridad a lo largo de todos los procesos
de la cadena alimentaria, tendientes a asegurar la inocuidad del producto. Entre sus
principales y ms prestigiosos clientes se encuentran las cadenas de supermercados: Jumbo,
Santa Isabel, Tottus, Walmart y Unimarc.
Cuenta con un total de 27 trabajadores, los cuales se dividen en 7 administrativos,
incluyendo al Gerente General, 15 operarios de planta y 5 choferes encargados de la
distribucin del producto hacia el norte del pas.
La empresa se distribuye en 4 departamentos: Administracin, bodega, patio y packing, los
cuales permiten que los procesos productivos se realicen de manera eficiente, oportuna y
satisfactoria (Figura 3).
Geren
te
Geren
Gener
te
al
Comer
Jefe
de
Jefe
Calida
Admi
cial
Ase
d de
nistra
sor
Produ
tivo
Con
Jef
Jef
ctos
Perso
tab
e
e
Ven
Pe
Pe
nal
le
de
de
ded
rs
rs
Admi
Bo
Pa
ore
on
on
nistra
Ma
de
cki
s
al
al
tivo
es
ga
ng
de
de
tro
Bo
Pa
s
de
ck Avcola La Herradura Ltda.
Figura 3: Organigrama
Fuente: Elaboracin avcola La Herradura Ltda.
ga
in
s
g.
Ase
sor
Vet
eri
Pers
nar
Jefe
onal
io
de
Patio
pati
o,
moli
no y
pabe
llone
3.2. ros.
DESAFOS
3.2.1.
Misin
3.2.3.
Poltica de calidad
Objetivos 2015
Segn el cual tenemos dos opciones: Reducir la firmeza de las fuerzas opuestas o aumentar
las fuerzas que apoyan la implementacin de un Sistema de Control de Gestin en Avcola
La Herradura. Lo ms conveniente es la primera opcin, ya que el forzar el cambio puede
significar problemas para la empresa en cuanto a lo econmico (Costos) y puede provocar
una oposicin de parte de los trabajadores a la implementacin del cambio; lo que a su vez
va a beneficiar la opcin dos, ya que se tendr una mejor gestin de los recursos tanto
econmicos como humanos, lo que permitir tomar mejores decisiones en cuanto a los
pasos a seguir para lograr mejorar el poder de negociacin tanto con clientes como con
proveedores y mejorar condiciones de trabajo de los colaboradores.
6. DIAGNSTICO FOCALIZADO
6.1.
ANLISIS DE FLUJO
A travs del anlisis de flujo de Jerry Porras, se muestran en forma grfica los problemas de
una organizacin, observando cmo se interrelacionan estos entre s e identificando los que
se relacionan ms con los dems.
Asimismo se clasificaron cuatro clases de variables que influyen en el ambiente donde
trabajan las personas los cuales son: arreglos de organizacin incluyen aspectos como
metas, estrategias, estructura, polticas y procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, sistemas de recompensa y propiedad; los factores sociales incluyen
cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos
individuales; la tecnologa incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologa de
informacin, diseo del trabajo, diseo del flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y
sistemas tcnicos; y el escenario fsico incluye configuracin de espacio, ambiente fsico,
diseo de interiores y diseo arquitectnico. Estas cuatro variables constituyen las
corrientes del anlisis de flujo.
En el caso de la empresa Avcola La Herradura, se presentan varias problemticas,
principalmente por la falta de recursos econmicos destinados a la satisfaccin del personal
respecto a sus condiciones de trabajo, como se muestra en el siguiente diagrama (Figura 5),
basado en un listado de problemas obtenido a partir de las entrevistas realizadas a
Poco
profesionalismo
de los
empleados
Insatisfaccin
del
personal
por condiciones
de trabajo
Factor
Fsico
Inadecuada
estructura
sanitaria
Factor
Organizacion
al
Falta de
recursos
econmico
s
Malos olores
provocados
por el guano.
Falta de un
departamento
de RR.HH
Falta de
accesibilidad a la
planta por parte
de los empleados
Manejo
inadecuado de
los procesos
de seleccin
de personal
Las oficinas no
son acogedoras.
Sistemas de
ascensos
insatisfactorios.
Factor
Tecnolgico
No cuentan con
laboratorio para
realizar
actividades de
tratamiento
Falta
de
empleados
Limitada
estrategia de
Marketing
Alto poder de
negociacin de
los proveedores
Incapacidad
de cumplir la
demanda
De acuerdo al anlisis de flujo, nos podemos dar cuenta de que la mayora de los problemas
en Avcola La Herradura son de carcter organizacional, lo que confirma que el proyecto de
cambio debe estar enfocado a ese factor y debe incluir tanto a los trabajadores como a los
administrativos para que sea efectivo. En este sentido, un Sistema de Control de Gestin,
permitira mejorar cada una de estas problemticas, principalmente porque mediante ste se
podra realizar una mejor reparticin de los recursos econmicos y crear un departamento
de recursos humanos que permita tener un mayor control y conocimiento de los
trabajadores, y as poder satisfacer sus necesidades, mejorando la productividad de stos y
obteniendo mejores resultados a nivel de empresa.
6.2.
Inadecuada
estructura
sanitaria
Malos olores
provocados por el
guano.
Las oficinas no
son acogedoras.
Alto poder de
negociacin de
los proveedores
Falta de
recursos
econmico
s
Falta de un
departamento
de RR.HH
Manejo
inadecuado de
los procesos
de seleccin
de personal
Poco
profesionalismo
de los
empleados
Insatisfaccin
del
personal
por condiciones
de trabajo
No cuentan con
laboratorio para
realizar actividades de
tratamiento
Sistemas de
ascensos
insatisfactorios.
Falta de
accesibilidad a la
planta por parte
de los empleados
Falta
de
empleados
CULTURA ORGANIZACIONAL
HISTORIA
S
Administrativos
Packing
Vendedores
La Sra. Patricia es
seria y cuadrada, no
transa sus ideas.
La Sta. Carina nunca
se
calla,
es
hiperactiva.
Llega
muy temprano a
trabajar.
Es
sociables y burlesca.
La Sta. Ivonne es
muy porfiada, y no
transa sus ideas, y
no se da cuenta que
est equivocada, es
muy gritona.
Don
Luciano
no
hace nada, es muy
servido,
no
se
arriesga ni asume
sus
responsabilidades.
Don
Alfredo
es
complicado
y
desordenado,
no
sabe decir que no, y
es muy confiado.
El
personal
de
packing
es
conflictivo.
Don Luis es muy
vendido con los
clientes,
es
cahuinero, en el
fondo es buena
persona pero se
aprovechan de l.
Es influenciable y
tiene liderazgo.
Rodrigo se sabe
hacer
respetar,
sabe
tratar
al
personal, y conoce
su trabajo.
Sr. Saavedra, es
muy viejito, y muy
responsables.
Don Marcos Varas,
es muy negativo,
piensa que lo van a
engaar.
RITUALES
SMBOLO
S
MATERIAL
ES
LENGUAJE
7.
Desayunos
matutinos que todos
los das comparten
Los administrativos
se dividen en dos
oficinas, una estn
Don Alfredo y Don
Luciano y otra la
comparten la Sra.
Patricia, Ivonne y
Carina. Cada uno
posee computador y
comparten
la
multifuncional.
Mentira!
Ahhhhhh!
Shhhhhh!
A quien escuchamos
hoy
Este mes me pongo
a dieta
Estoy descuadrada
Alguien me puede
ayudar
Qu hay para el
desayuno?
Cuando se pagan
todos se juntan a
compartir.
Luis tiene oficina a
diferencia de los
dems
y
se
encarga del patio
de
salida
de
productos.
Poseen su propio
overol,
trabajan
todos en el galpn,
y en equipo.
Conversaciones en la
puerta de carga.
A Almorzar
Estamos
muy
atrasados.
Cundo pagan?
No hay huevo
Me eche todo el da en
un supermercado y no
me atendieron
Para Kotter el proceso de cambio pasa por 8 fases, que requieren algn tiempo para
concretarse. El apresurar esas fases puede generar una sensacin de velocidad, pero sus
resultados rara vez sern satisfactorios. Cada una de estas fases se encuentra explicada en el
(anexo XX) marco terico) (DIEGO), las cuales a su vez se pueden agrupar en 3 fases o
etapas: Descongelamiento, transicin y recongelamiento, descritas por Kurt Lewis (Ver
anexo XX) marco terico) (DIEGO).
DESCONGELAMIENTO
Objetivos estratgicos
Plan
accin
Meta
Establecer
sentido de
urgencia
KPI
Conocimiento de
los problemas
Fecha
Presupuesto
Plan
accin
4 semanas.
$ 0.
Meta
KPI
Compromiso de
los representantes
con el cambio
Crear una
coalicin.
Fecha
Presupuesto
Plan
accin
Desarrollar
Nmero
Cantidad
de
trabajadores que
conocen
los
problemas
existentes en la
empresa.
Meta
(n de reuniones
asistidas/n
reuniones
realizadas)*100
1 semana.
Bonos por participacin: 50.000 ($/trabajador).
una visin
y
una
estrategia.
KPI
Fecha
Presupuesto
Objetivos estratgicos
Plan
accin
2 semanas.
$0.
TRANSICIN
Dar a conocer la finalidad de llevar a cabo el cambio.
Facultar a los colaboradores para llevar a cabo el
cambio.
Implementar el cambio.
Comprensin
la visin
Fecha
Presupuesto
Facultar a
los
Meta
empleados
para
actuar.
KPI
(n
de
representantes de
acuerdo/n
de
representantes
total) * 100
KPI
Plan
accin
Frmula
Meta
Comunicar
la visin.
Unidad
de
(n
de
colaboradores
dicen comprenden
la visin/n de
colaboradores
total) * 100
6 semanas.
$30.000 (por concepto de afiches)
de Capacitaciones y talleres.
Que los trabajadores adquieran conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos para su desarrollo profesional.
Indicador
Unidad
Frmula
Productividad
u/h-h
Total
producido/Total
horas hombre
Fecha
Presupuesto
Plan
accin
Generar
conquistas Meta
a
corto
plazo.
KPI
Fecha
Presupuesto
Objetivos estratgicos
Plan
accin
Fecha
Presupuesto
Anclar
Meta
cambios en
la cultura
de
la
empresa.
KPI
Nmero
de
Nmero
Cantidad
de
implementaciones
implementaciones
exitosas.
exitosas
16 a 48 semanas (dependiendo del tamao del rea).
$ 10.000.000
RECONGELAMIENTO
Mejorar incentivos intrnsecos y extrnsecos.
Lograr que la situacin actual sea mejor que la anterior
al cambio.
Reforzar
Meta
beneficios
para ganar
ms
impulsos.
KPI
Plan
accin
8 semanas.
$ 2.000.000
Satisfaccin de los
trabajadores segn
encuestas
y/o
entrevistas
12 a 24 semanas.
$ 5.000.000
(N de
trabajadores
satisfechos/ n de
trabajadores)*100
Nmero
Estado de
resultados de
situacin actual /
Estado de
resultados de
situacin anterior
Fecha
Presupuesto
26 semanas.
$ 1.000.000
8. IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN
8.1.
IMPLEMENTACIN
La finalidad de este proyecto es cumplir las estrategias del cambio, mediante la realizacin
efectiva de los planes de accin detallados con anterioridad en el punto 6 Formulacin de
las estrategias del cambio, de cada una de las etapas de Lewis (Descongelamiento,
transicin y recongelamiento),
Es importante considerar que la implementacin o ejecucin constituye la etapa ms
tardada, difcil y compleja de todo el proceso de la planeacin estratgica. En general, esta
etapa es decisiva para conseguir el xito o el fracaso de la administracin estratgica. No
basta con slo disear la estrategia, es preciso ponerla en prctica. Adems, lo ms
importante no es contar con una estrategia discutida y diseada, sino saber si se practica de
manera efectiva en la organizacin. El gran secreto est en conseguir que todas las personas
de la organizacin, sin excepcin alguna, practiquen el plan estratgico. Los individuos
deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso.
Es por eso, que a continuacin se dan a conocer las actividades que se desarrollarn en cada
uno de los 6 aspectos fundamentales de la ejecucin de las estrategias, los cuales se
describen en el (anexo 10.1.X)
ASPECTOS DE LA
EJECUCIN
Liderazgo estratgico
Comunicacin
Orientacin
ACTIVIDADES
Crear una coalicin, comprometida y capaz de realizar el
cambio. Que adems, sea capaz de disear la visin del
cambi y los objetivos estratgicos de ste, en post del
mejoramiento de la empresa.
y La coalicin debe comunicar la visin del cambio de
manera efectiva, logrando la comprensin de sta por parte
de los trabajadores. Por medio de afiches informativos los
cuales se encontrarn en sectores comunes de transicin
del personal, durante 6 semanas, adems de envo de
correos y charlas diarias de 5 minutos al comienzo de la
jornada laboral.
Adecuacin
de
la Para reestructurar la empresa y contar con trabajadores
estructura organizacional
informados que contribuyan en la implementacin del
cambio se les facultar por medio de capacitaciones y
talleres desarrollados los das viernes de cada semana, de 3
a 5 de la tarde, esto durante 2 meses u 8 semanas.
Ajuste de la cultura Es importante anclar los cambios a la cultura de la
organizacional
organizacin, para ello es necesario mostrar a todos los
involucrados en el cambio, las diferencias y beneficios que
existen entre la situacin anterior de la empresa y la actual.
Para hacer estos cambios notorios se mostrarn los estados
de resultados o balance, adems de imgenes que muestren
las mejoras en infraestructura de la empresa, esto despus
de un periodo de 6 meses o 26 semanas.
Por otra parte se deben generar conquistas a corto plazo,
en este caso se implementar el SCG por reas de la
empresa, comunicando a todos los involucrados en el
cambio los beneficios que ha trado consigo la
implementacin del cambio y en qu ha contribuido a la
empresa en general.
Apertura en el estilo Para que este aspecto se pueda desarrollar es necesario que
administrativo.
el liderazgo deje de ser tradicional y pase a ser de tipo
democrtico, el cual delega autoridad y comparte el
control, le otorga confianza al grupo, emplea el feed back
y corrige errores para incentivar. Esto est en directa
relacin con el papel que cumple la coalicin para el
cambio.
Participacin
y Al facultar a los empleados mediante capacitaciones y
compromiso
de
las talleres, se les empoderar, por lo que podrn hacer sus
personas
sugerencias a alguno de los integrantes de la coalicin, sin
prejuicios por parte de stos. Aportando as en el
desarrollo efectivo del proyecto de cambio.
Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecutar la estrategia, una reaccin comn
es que trate de redisear el organigrama o de modificar los incentivos, cuando sera mucho
ms eficaz que esclareciera los privilegios de decisin y mejorara el flujo de informacin
que sube por la jerarqua a lo largo de toda la organizacin. En general, los remedios no
funcionan porque no tienen nada que ver con el mal.
Neilson, Martin y Powers afirman que una estrategia brillante, un producto enormemente
exitoso o una tecnologa innovadora pueden colocar a la empresa en el mapa competitivo,
pero solo una ejecucin slida y bien orquestada la puede mantener ah. Lamentablemente,
la mayora de las empresas no lo hace bien, como incluso ellas mismas reconocen. Las
investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecucin porque van directo a la
reestructuracin organizacional e ignoran los propulsores ms poderosos de la eficacia que
son: Privilegios de decisin, informacin, incentivos y estructura, los cuales se describen
en el Anexo XX
8.2.
EVALUACIN
9.
CONCLUSIONES
10. BIBLIOGRAFA
11. ANEXO
11.1.
Las bases tericas del anlisis de flujos, se basa en dos marcos tericos distintos:
1. Como la mayora de los enfoques del DO, se basa en la Teora de Sistemas que
considera a la organizacin como un sistema abierto al medio ambiente que lo rodea.
Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas, cada uno de los cuales se
puede caracterizar por consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas
variables estn conectadas por causa o slo por relacin, a otras variables, tanto en un
mismo flujo como a travs de flujos, y que la prctica de acciones que cambien una
variable encontrar la resistencia de otras variables relacionadas que no son objetivos de
intervencin. Al mismo tiempo, estas variables relacionadas se vern afectadas por los
cambios en la variable original. No obstante, para poder reducir la complejidad de
relaciones que se establecen dentro de esta teora (todo se relaciona con todo), en el
anlisis de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente
externo por sobre la organizacin, y de las variables del medio ambiente interno de
trabajo por sobre el individuo.
2. Tambin se basa en la concepcin de los mecanismos de cambio y aprendizaje
conductual de la Teora Cognitiva Social de Bandura, enfoque que subraya los efectos
del medio ambiente sobre las personas que lo habitan. Las personas reciben influencias
de los mensajes (informacin) que reciben de los grupos en los que estn y los mensajes
afectan sus expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrn al
comportarse de la manera establecida por el medio ambiente.
11.1.2.
Resistencia al cambio
11.1.4.
los intereses de los directivos, lo que permite formular una [...] tpica hiptesis
instrumental (Hornung y Rousseau, 2007:407).
H3. Cuantos mayores sean los beneficios anticipados por el empleado como
consecuencia del cambio propuesto en la organizacin, ms dbil ser su
resistencia al mismo.
11.1.8.
Factores individuales: la autoestima del empleado
La autoestima, definida en un nivel general, refleja la medida en que el
individuo se percibe a s mismo como competente (Korman, 1976). Ahora bien,
los investigadores que estudian la autoestima han percibido que las medidas
globales tienen un poder explicativo limitado cuando se usan para explicar
comportamientos especficos en el escenario organizativo (Naus et al.,
2007:200), al igual que se ha identificado para otros atributos de la
personalidad del individuo, locus de control (Hui, 1982; Spector et al., 2002).
Como resultado, la literatura organizativa ha considerado idneo el desarrollo
de constructos que hagan referencia al entorno especfico de trabajo, pues los
constructos adaptados permiten una mayor contextualizacin de los tems y
facilitan la conexin de los rasgos de personalidad del individuo con sus efectos
en el entorno del management (Hui, 1982; Spector et al., 2002). Para este nivel
organizativo ms especfico, Pierce et al. (1989) indican que la autoestima en
el trabajo refleja la percepcin que tiene el individuo de su propio valor en la
organizacin. Por tanto, este atributo de la personalidad es el resultado de una
autoevaluacin que el individuo hace de s mismo en trminos de su valor
positivo o negativo para la organizacin, si es importante, eficaz, etc., e indica
la medida en que se ve capacitado para actuar en ella; este juicio personal se
mantiene en el tiempo (Pierce et al., 1993; Pierce et al., 1989). La autoestima
representa, como consecuencia, una cualidad clave que diferencia a unos
individuos de otros y que determina la facilidad con la que estos hacen frente y
se adaptan a situaciones estresantes a lo largo de sus vidas (Taylor y Brown,
1988). Cuando los individuos poseen alta autoestima, en el trabajo desarrollan
y mantienen una actitud ms favorable hacia su actividad en la empresa y
unos comportamientos que as lo atestiguan, puesto que tales actitudes y
comportamientos son consistentes con la percepcin que mantienen sobre su
nivel de competencia individual (Pierce et al., 1989). Esto es, cuando el
individuo entiende que es importante en su organizacin, intentar
comprometerse en actividades valiosas para la misma, de modo que
demuestre su competencia individual y, de esta forma, refuerza su autoestima
en el trabajo, planteamiento consistente con las hiptesis establecidas por
Korman (1976) para la autoestima general. Las personas sin autoestima en el
trabajo, por el contrario, tienden a mostrarse pasivas, as como a esquivar
retos o nuevas responsabilidades, pues no confan en su capacidad para
11.1.10.
La relacin entre Apoyo Organizacional Percibido,
Preparacin para el Cambio y Resistencia al Cambio
(basado en teora apoyo organizativo)
Estados organizativos teora apoyo que las organizaciones estn dispuestas a
premiar el esfuerzo de trabajo de los empleados y tambin prestar atencin a
sus necesidades socio-emocional (Rhoades y Eisenberger, 2002; Szamosi y
Duxbury, 2002). La teora apoyo organizativo tambin hace hincapi en que los
procesos psicolgicos constituyen la base para producir Apoyo Organizacional
Percibido. El Apoyo Organizacional Percibido fortalecer creencias, identidades,
recompensas y tambin mejora el rendimiento de los empleados. Estos
procesos deben producir resultados favorables para los empleados (Shore y
Shore, 1995).
Cuando los empleados han percibido Apoyo organizativo, creen que las
organizaciones se preocupan por ellos y tener un mayor sentido de confianza
en ellos. La organizacin se promueve el cambio: los empleados apoyan la
organizacin si el cambio es legtimo y racional (Self, Armenakis, y Schraeder,
2007).
La preparacin para el cambio se refleja en las creencias de la organizacin de
los miembros, actitudes e intenciones con respecto a la puesta en prctica y
necesaria medida de los cambios, y la capacidad de la organizacin para
ejecutar con xito los cambios organizativos (Armenakis y Bedian, 1999;
francs, Bell, y Zawacki, 2004). Eby, Adams, Russell, y Gaby (2000)
encontraron una relacin significativa entre el apoyo percibido Organizacional,
la confianza entre compaeros y de Preparacin para el Cambio. Weber y
Weber (2001) tambin argumentaron que cuanto mayor sea el grado de apoyo
en el entorno laboral, mayor ser la preparacin para que el cambio se
concrete. Por lo tanto, el apoyo social y la interaccin son los elementos
positivos de la cultura organizacional, y esa cultura puede mejorar la
Preparacin para el Cambio (McNabb y Sepic, 1995).
Madsen, Miller y John (2005) tambin han argumentado que el apoyo de la
organizacin y la confianza pueden mejorar la preparacin para el cambio. Por
otra parte, la resistencia al cambio significa que los miembros de la
organizacin pueden generar ansiedad considerable y resistencia a afrontar un
futuro incierto, incluyendo la resistencia tcnica, la resistencia poltica y la
resistencia cultural (Bovey y Hede, 2001; Cummings y Worley, 2009; Oreg,
2003). Si existe disposicin para el cambio, una organizacin est preparada
para abrazar el cambio y se reduce la resistencia al cambio de los empleados,
promoviendo as el cambio (Armenakis, Harris, y Mossholder, 1993; Rafferty y
11.1.12.
La desventaja que tiene formular preguntas abiertas radica en la dificultad del trabajo
posterior con ellas. En efecto, si luego se quiere elaborar categoras que permitan la
codificacin y el resumen de numerosos cuestionarios, puede ser difcil encontrar
denominadores comunes que hagan posible esta labor. A esta dificultad, es necesario
agregar la derivada del tiempo que se ocupa en la lectura y traspaso de la informacin a las
categoras codificadas. Es posible, adems, que se pierda informacin en este proceso de
transformacin de lo expresado libremente por el encuestado en categoras generales.
La desventaja de la pregunta cerrada se encuentra en que aporta solo la informacin que
esta predeterminada. El encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categoras
previamente definidas por el investigador y pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga
plenamente su opinin. Pudiera ocurrir, en consecuencia, que una pregunta cerrada
entregara informacin distorsionada, debido a esta necesidad de los encuestados de
enmarcar su respuesta en categoras distintas a las que ellos habran escogido en caso de
haber tenido la oportunidad de hacerlo. Se pierde, adems, la espontaneidad de la respuesta
y el cuestionario se hace mas impersonal. Es por este motivo, que frente a la necesidad de
conocer cmo funciona Avcola La Herradura, es que hemos decidido realizar entrevistas
tanto a trabajadores como a administrativos, evitando con esto limitar la informacin que
stos nos pueden proporcionar acerca del real funcionamiento de la organizacin.
11.3 JUSTIFICACIN TCNICA Y ECONMICA
11.3.1 Justificacin tcnica: Listado de problemas.
Problema
Malos olores
provocado por el
guano
Inadecuada
estructura
sanitaria
Incapacidad de
cumplir la
demanda
Descripcin
Los desechos de las gallinas son retirados
diariamente, este guano se pone a secar para su
venta, una vez por semana se revuelve el guano, a
100 mts de donde se encuentran las oficinas lo que
provoca malos olores en todas las instalaciones.
Los baos se encuentran afuera, no hay separacin
de bao por sexo, las duchas para los trabajadores
tambin estn afueran en una caseta, no hay
vestidores.
La demanda solicitada es ms de lo que se
produce en la empresa, pero esto es variable, ya
que hay temporadas en que las gallinas ponen ms
huevos.
Clasificacin
Fsico
Fsico
Organizacional
Falta de
accesibilidad a la
planta por parte de
los empleados
Las oficinas no son
acogedoras
Alto poder de
negociacin de los
proveedores
Falta de empleados
Falta de un
departamento de
RRHH
Sistemas de
ascensos
insatisfactorios
Poco
profesionalismo de
los empleados
Falta de recursos
econmicos
Insatisfaccin del
personal por
condiciones de
trabajo
No cuentan con
laboratorios para
realizar
actividades de
tratamiento
Fsico
Fsico
Organizacional
Organizacional
Organizacional
Organizacional
Social
Limitada
estrategia de
marketing
Manejo
inadecuado de los
procesos de
seleccin de
personal
Objetivos 2015