Unidad 5

La auditora administrativa interna y externa

La auditora administrativa interna y externa

La aplicacin creciente de la denominada auditora administrativa permitir el
cambio de visin primitiva del profesional de la administracin -dedicado nicamente a
actividades administrativas turinarias y generalistas y a ser un empleado de confianza
ms en la empresa-, a la concepcin moderna del profesional de la administracin,
como auditor administrativo capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de
la empresa en tina o varias de sus partes, o en su totalidad, dando como resultado el
detectar las verdaderas causas o motivos de los problemas.
No quiere decir esto que todo miembro del personal de auditora administrativa
sea inmediatamente un experto en todas las fases de la actividad de la empresa. Sin
embargo, de igual manera todo profesional bien capacitado obtiene experiencia de los
problemas administrativos de la empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de
revisin en forma eficaz.
Si bien en Mxico la auditora administrativa se encuentra en proceso de
desarrollo, el profesional de la administracin se encuentra, por tanto, en tina posicin
favorable para practicar la auditora administrativa en forma tanto interna. como externa.
La auditora administrativa puede emplearse de manera interna, es decir, que
dependa directamente de una unidad administrativa de la empresa; o bien, puede
efectuarse por auditores administrativos independientes (consultores administrativos).
En cualquiera de los casos, los principios bsicos son consistentes.
La auditora administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo inters
fundamental, el cual puede derivar de las siguientes premisas:
a) Existe una interrelacin entre todas las funciones de la empresa.
b) En trminos de reduccin de costos e incremento de eficiencia, es preferible la
accin preventiva, cuando es posible, a la accin teraputica.
c) Probablemente sea ms efectivo que un grupo de anlisis efecte la revisin y
evaluacin de toda la empresa, que hacer que varios especialistas
independientes intenten aislar y examinar separadamente los problemas que
estn inextricablemente conectados.
d) La administracin de empresas no puede separarse de los hombres de empresa;

la auditora administrativa es, por su intencin, un plan interesado en las

personas, su inters principal est en el quin de la administracin.
La auditora administrativa tanto interna como externa deber aplicarse
pensando en que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones,
puestos y procedimientos aislados -se tiene el mejor argumento para asegurar que el
anlisis debe ser integral-. La empresa en su totalidad ser sometida a examen y
evaluacin estando en condiciones de detectar las verdaderas causas de los
problemas.
Las herramientas de anlisis a utilizar sern comunes y especficas pero siempre
sencillas y poco costosas en su aplicacin. El aplicar un enfoque sistemtico y abarcar
con el mismo todas las reas y actividades de la empresa, asegura en gran parte el
resultado de la auditora administrativa.
LA AUDITORA INTERNA EN MXICO
El comit de investigaciones del Institute of International Auditors define a la
auditora interna as: Es una actividad de evaluacin independiente dentro de una
organizacin, dedicada al anlisis de la contabilidad, de las finanzas y de las dems
operaciones como base de un servicio a la direccin.
Es un control cuyas funciones son medir y evaluarla efectividad de otros
controles.
La anterior definicin indica realmente lo que debe entenderse por la moderna
auditora interna al situarla como un servicio especializado para la direccin superior, no
slo para que sta conozca oportunamente las deficiencias e irregularidades financieras
y administrativas.
lvarez Lara, en su ponencia presentada en el II Simposium Nacional sobre
Auditora Interna Operacional (auditora interna, p. 12 y 13, IEESA, Mxico, 1980). En
adaptacin nuestra, nos indica cmo est organizada esta funcin en Mxico, y hace la
clasificacin siguiente;
a) Empresas sin auditora interna. En Mxico, es muy alto el porcentaje de
organizaciones que no cuentan, dentro de su estructura organizacional, con una
unidad de auditora interna. En general, se trata de empresas medianas (y a
veces grandes) que son dirigidas por una persona o por los familiares de sta.
b) Empresas con auditor fuera de funciones. Otras empresas responsabilizan a
una persona al nombrarla como auditor interno; pero, en realidad est dedicada
a todo tipo de funciones y muy rara vez a la actividad de auditora interna.
c) Empresas con auditor interno en funciones. Se considera a este grupo como el
mayoritario; una sola persona realiza funciones de auditor interno. Aunque de
inicio es bueno, es lgico pensar que sus limitaciones de tiempo son decisivas
para el desarrollo de su trabajo.

d) Empresas con departamento de auditora interna. ste representa al grupo

minoritario. Cuentan con una unidad orgnica compuesta por un equipo de
trabajo profesional. Se trata de empresas grandes cuyo volumen de operaciones
y la diversificacin de su produccin dispersa la localizacin geogrfica de sus
centros de venta, con gran cantidad de personal, hacen indispensable la funcin
de auditora interna.
En nuestro medio se observa un error de adscripcin de la unidad interna, el
error ms frecuente al respecto es ubicar esta funcin en un nivel subdepartamental
que depende de contabilidad. Lo ms recomendable es que la unidad de auditora
interna se ubique al nivel jerrquico ms alto, y que dependa del gerente general o del
consejo de administracin.
Cualquiera que sea el ttulo que tenga, y su ubicacin en la estructura orgnica,
su disposicin es la que se muestra en la figura 6.0.

Figura 6.0
FUNCIN DE CONTROLAR DE LA DIRECCIN SUPERIOR
La revisin y evaluacin de las operaciones de una empresa de cierta magnitud,
son confiadas a una unidad especializada denominada unidad de auditora
administrativa. Esta tcnica es en forma interna, una de las herramientas de control
superior de origen ms reciente.
Control, es la funcin gerencial de asegurar que los planes se cumplan. Ante lo
expresado ose aprecia la ntima relacin existente entre las funciones de planear y
controlar. Se advertir incluso que un control efectivo implica algo ms que una
medicin y evaluacin.
En muchas oportunidades se requerir una revisin de planeacin, retoques a la
organizacin, mejoramiento de la calidad del personal disponible y tcnicas superiores
de direccin. El control, en consecuencia, puede considerarse como el medio de cerrar
el crculo en la totalidad del proceso de direccin.

Figura 6.1. Interrelaciones entre direccin superior y auditora administrativa.

Pero lamentablemente, y a pesar de los subsistemas de control establecidos

para vigilar permanente y repetidamente la operacin del sistema respectivo, siempre
se producen -debido a problemas de la organizacin- distorsiones en la informacin
proporcionada. Para cerrar definitivamente el crculo, la direccin superior recurre a la
auditora administrativa que, mediante el moderno empleo de tcnicas, mtodos y
procesos, ayuda en sta forma a mejorar y en su caso a optimizar las operaciones de la
empresa.
En toda empresa bien organizada, la auditora administrativa interna es la clave
de un buen sistema de control superior. Entindase bien, de un sistema de control
superior y no solamente de un sistema de control interno, en el sentido restringido del
trmino que lo confina al control interno preventivo y contable. Es el elemento que
conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de los medios de
control, de los cuales se vale la direccin para la obtencin de sus objetivos.
La auditora administrativa, por expresa delegacin de autoridad de la direccin,
debe ejercer el control superior o gerencial. Esta unidad especial que estamos
considerando, debe abarcar con su actuacin todos los aspectos del control superior,
entre estos aspectos se encuentra el control interno.
LA AUDITORA ADMINISTRATIVA, ELEMENTO CLAVE DEL CONTROL SUPERIOR
Bajo ningn concepto podr considerarse completo un sistema de control
superior, si no incluye una auditora administrativa interna. A pesar de que se cuente
con una perfecta divisin de responsabilidades, dicha unidad sera, no obstante,
necesaria.
En sntesis, la auditora administrativa interna, independientemente de ser ella
misma parte integrante del sistema total de control superior, es la principal herramienta
para la revisin y evaluacin de los resultados logrados.
Cumple con una doble misin: primero, como parte integrante del control
superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control. En segundo lugar, es el
medio principal para la medicin y evaluacin de resultados.
Por tanto, la direccin superior, los propietarios, accionistas, auditores
financieros y otros interesados deben confiar en la auditora administrativa interna para
la prevencin de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema.

ADSCRIPCIN DE LA UNIDAD DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

La auditora administrativa, como funcin interna, puede verse desde el punto de vista
de la organizacin como:
1. Una extensin de la auditora interna financiera Gerente financiero Auditora
interna

Figura 6.2
2. Funcin independiente de la administracin financiera
En este caso, la funcin de auditora interna es, en s misma, objeto de auditora
por parte del grupo operacional.

Figura 6.3
3. Forma departamental con la auditora interna
Esta forma de organizacin enfatiza la unidad de la funcin global y la estrecha
relacin entre estas dos formas de auditora.
En este caso, se observa el concepto de auditora administrativa como una
herramienta de anlisis tanto financiero como no financiero; as se recalca tambin la
necesidad de una auditora administrativa de la funcin financiera de la empresa junto
con otras funciones.

Figura 6.4
4. rgano asesor del consejo de administracin
Este caso es el ms recomendable, pues mientras ms alto sea el nivel donde se
ubique la unidad de auditora administrativa, mayor ser el campo de accin dentro de
la empresa.

Figura 6.5

FUNCIONES
A
ADMINISTRATIVA

DESARROLLAR

POR

UNA

UNIDAD

DE

AUDITORA

Las funciones de la auditora administrativa deben quedar enmarcadas dentro de

la organizacin de una empresa en una unidad o departamento que, por su situacin
jerrquica, le permita la consecucin de sus fines.
El nivel donde deber quedar la unidad de auditora administrativa reunir las
caractersticas siguientes:
a) Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa
de la empresa.
b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado con la
direccin, control y coordinacin.
c) Que tenga suficiente autoridad sobre los dems departamentos.
Por lo anterior, la unidad de auditora administrativa deber ejercer el control
superior en lo que se refiere a la eficiencia de las operaciones, midiendo y evaluando
resultados.
1. Funciones a desarrollar
1. Investigacin constante de planes y objetivos.
2. Estudio de las polticas y sus prcticas.
3. Revisin constante de la estructura orgnica.
4. Estudio constante de las operaciones de la empresa.
5. Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos materiales.
6. Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo.
7. Revisin de los mtodos de control.
UNA UNIDAD DE AUDITORA
MANERA SIGUIENTE

ADMINISTRATIVA

SE

ESTRUCTURA

DE

LA

1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente

dicha de la auditora administrativa. Es el encargado de elaborar el plan de auditora, y
de autorizar los procedimientos y programas de revisin.
Es indispensable que el auditor supervisor que ocupe este puesto sea un
profesionista de la administracin, con suficiente experiencia y capacidad.
2. Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de dominar las
tcnicas de la auditora administrativa, se le clasifica y se le especializa por reas de
trabajo, de acuerdo con las funciones administrativas ms requeridas. Se le puede
clasificar de la manera siguiente:

1.

Auditor de alta gerencia.

2.

Auditor de asesora.

3.

Auditor de personal.

4.

Auditor de produccin.

5.

Auditor de almacn.

6.

Auditor de compras.

7.

Auditor de ventas.

8.

Auditor de finanzas.

9.

Auditor de estados financieros.

10. Auditor de sistemas mecnicos y electrnicos.

3. Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la responsabilidad de
ayudar al auditor supervisor y al de reas; en la recopilacin de informacin necesaria,
cuando se trata de empresas pequeas, puede coordinar actividades de planeacin y
desarrollo del trabajo asignado.
4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le
asignan trabajos de rutina; en la prctica a esta persona se le gua y supervisa en el
desarrollo de su trabajo.
El grupo de auditora administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de la
empresa desde donde pueda operar en forma debida. Adems; puede formar parte de
las actividades de gerencia general, contralora, control administrativo, planeacin
administrativa, etc. La funcin de auditora puede ser desempeada por un grupo de
especialistas aparte o bien por una unidad.
Es de observancia que la funcin debe ser lo ms independiente que se pueda
de la presin de los grupos particulares de la empresa; mientras mayor independencia
ms eficiente y provechoso ser el trabajo; mientras ms alto sea el nivel que se le d,
menor oposicin encontrar.
Diseo de la estructura de una unidad de auditora administrativa
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a
lograr las metas. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento
actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y
una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que
el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

Figura 6.6
Factores que influyen en el tipo de decisin para la estructura ms conveniente:
a) Actividad

Programtica. Comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial.

Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional.

Eventual. Sera un rea de apoyo.

b) Temporalidad

Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo de

estructura adecuada.

Temporal. Estructura por proyectos o matricial.

c) mbito
De acuerdo con el campo de aplicacin

Pequea. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece.

Grande. Tiende a ser una estructura funcional.

d) Relaciones
De acuerdo con el tipo de trabajo:

Independientes. La estructura depende del criterio que adopte.

Interrelacionada. La estructura es programtica.

e) Recursos

Recursos humanos

Especialistas. Estructura programtica.

No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.

Recursos financieros

Estructura programtica. Es ms alto el costo, por el tipo de personal ms

calificado; pero a mediano y largo plazo resultar ms barato, porque se trabaja
a base de programas, lo que requiere de un solo supervisor.

Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no calificado; pero

conforme crece el nmero de personal se requerir de ms supervisores, lo que
provocar un aumento en los costos.

Recursos materiales

Distribucin de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre todo cuando crece

el personal y ste no se puede colocar en la oficina, lo cual provoca llevar a otra
oficina parte del personal.

Beneficios de la auditora interna

Ya se indic que la auditora interna es realizada por un grupo especializado
(asesor) de la propia empresa. El propsito de la auditora interna es proporcionar un
medio de control interno y determinar la efectividad de otros controles;
consecuentemente, la auditora interna puede considerarse como un control nuestro
sobre las dems formas (le control.
Son muchos los beneficios que se obtienen de un proyecto de auditora efectivo,
pero son tres los que sobresalen.
1. La auditora interna permite determinar si los sistemas y procedimientos
establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el
cumplimiento de las polticas establecidas.
2. La auditora interna hace recomendaciones para el mejoramiento de las polticas,
procedimientos, sistemas, etctera. Puede ser necesario modificar controles
actuales, establecer nuevos controles o cambiar sistemas y procedimientos
actuales. Cualquiera que sea la razn, es actividad del auditor interno
recomendar cambios necesarios para asegurar cl cumplimiento, incluso sugerir
controles adicionales o mejorados.
3. La auditora interna suministra un medio de proveer un mayor grado de
delegacin de autoridad y, si es necesario, un medio para facilitar la
descentralizacin de las operaciones. La delegacin y descentralizacin de

auditora en unidades operativas no implican una ausencia de control

centralizado. Por lo contrario, el alcance o extensin de la delegacin y la
descentralizacin depende en gran medida de la efectividad del control central.
La auditora interna permite verificar continuamente la efectividad de los
controles establecidos y recomendar las mejoras que sean necesarias.
La utilizacin de la auditora interna como medio de control ha ido
incrementndose, particularmente en las medianas y grandes empresas. Aun cuando
muchas empresas medianas y grandes no cuentan con unidades administrativas de
auditora interna, tales funciones pueden ser cumplidas, hasta cierto grado, haciendo
hincapi en que una de las funciones del control es determinar en qu medida se
observan los mtodos, procedimientos y sistemas, y proponer las mejoras necesarias.
El xito de la auditora interna depende no slo de la actitud de la direccin
superior, sino tambin del grado de aceptacin acordado al equipo de trabajo de
auditora por los niveles medio y bajo de la empresa. La aceptacin por otros miembros
de la gerencia se logra ms fcilmente cuando los auditores internos ejercen funciones
de consultora y actan como asesores especiales, preocupados por el mejoramiento
de todas las operaciones, ms, que por aparentar ser custodios de los recursos de la
empresa.
LA AUDITORA EXTERNA
La auditora administrativa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los
recursos suficientes para sostener un programa interno y cuando se requiere de una
opinin de carcter independiente.
La actuacin del licenciado en administracin de empresas contratado
especialmente por una empresa para mejorar ineficiencias operativas, ya sean
detectadas por la propia direccin o resultantes de tareas relacionadas con una
auditora tradicional (auditora contable), implica la realizacin de un trabajo de
consultora de empresas.
Esta consultora debe ser llevada a cabo por el licenciado en administracin de
empresas, siempre que cuente con la competencia y pericia tcnica para hacerlo.
La consultora administrativa es una funcin muy importante en nuestros das, de
la cual citaremos algunos aspectos necesarios.
Desde su comienzo, la consultora administrativa ha sido un servicio
especializado, y los directivos de las empresas han solicitado los servicios de
especialistas en diversas reas como consecuencia del crecimiento de las empresas;
por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios en los sistemas, mtodos y
procedimientos, nuevas formas de distribuir los artculos, la competencia, etc., se ha
ocasionado un desequilibrio administrativo.
Pero no es fcil encontrar profesionales con la capacidad y con la experiencia

necesaria en todas las tcnicas requeridas, para ofrecer a las empresas una asistencia
eficiente y de calidad; aunque el desarrollo de cursos y estudios de especializacin en
actividades de accin del licenciado en administracin -cursos de postgrado, maestras
y la coordinacin con profesionales de otras reas- han dado como resultado que
muchos licenciados en administracin se encuentren plenamente capacitados para
ofrecer la consultora administrativa a quien lo solicite.

Figura 6.7
Para efectuar la consultora administrativa hay que tener en cuenta tres aspectos
principales:
a) Un proyecto que incluya el propsito y los recursos (humanosmaterialestcnicos).
b) El tiempo requerido.
c) El dinero de que se dispone.
El proyecto implicar una responsabilidad compartida entre el cliente y el
licenciado en administracin consultor. De esta relacin se derivar que los funcionarios
y subordinados involucrados conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar; por
qu se va a hacer; el plazo disponible para su realizacin; el alcance de la actividad y
los objetivos que se persiguen, etc.; esto representar evitar desperdicios y aprovechar
mejor el uso que se est haciendo de los recursos. Por eso, una buena relacin clienteconsultor deber redundar en una mejor operacin en el rea en que haya intervenido
el consultor.
Una relacin adecuada implicar una estrecha colaboracin entre el consultor y
la empresa para la resolucin de los problemas en los que el consultor intervenga.

Uno de los factores ms importantes para el trabajo del consultor, y del cual
depende su xito, es que el personal participante est preparado para prestar el
servicio que se compromete a dar, ya que, cuando el servicio es el adecuado para el
cliente, ste tender a utilizar la consultora en nuevas reas haciendo una extensin
del servicio contratado.
El procedimiento para la elaboracin del proyecto se cita a continuacin:
a) Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deber colaborar con la
empresa para su formulacin, el cual ser por escrito para determinar slo cosas
factibles.
Este paso se derivar de un estudio preliminar que permitir considerar
alternativas iniciales de solucin y pensar en las tcnicas administrativas requeridas.
b) La planeacin de las operaciones representa la determinacin de los recursos
requeridos y su orden de aplicacin en cada una de las actividades del proyecto, as
como la elaboracin de un programa al que tendrn que ajustarse en funcin de los
objetivos y tiempo de duracin.
c) La carta propuesta es el documento formal mediante el cual el consultor
propone los trminos en que prestar sus servicios a la empresa o cliente. Debe
contener los siguientes puntos:

Antecedentes y definicin del problema, de acuerdo con el estudio preliminar.

Objetivos y beneficios esperados del servicio.

Programacin y alcance del trabajo del consultor.

La colaboracin o participacin del personal de la empresa.

Honorarios y la forma en que se cobrarn.

Una vez aprobada la carta propuesta, se inicia el trabajo detallado de las reas
comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la consultora, el licenciado en
administracin podr ir anticipando recomendaciones y realizando informes peridicos
donde se resuman las actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las
modificaciones en relacin con el programa inicial, las prximas actividades a realizar y
cualquier otro tipo de informacin que interese a la direccin de la empresa.
A la terminacin de esta fase del proyecto generalmente se prepara un informe
final, donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc. y que ser discutido
primero con los funcionarios involucrados y posteriormente con la direccin de la
empresa, asimismo se evaluarn los resultados obtenidos y, en funcin de esto se
proceder a desarrollar las recomendaciones dadas por el consultor; aunque el valor
real de esas recomendaciones nicamente se podr determinar en el momento en que
comiencen a producirse los beneficios para la empresa.