Apuntes Del Módulo Pro - Ges.man - Cal.

APUNTES DEL MDULO:
PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y

LA CALIDAD
FAMILIA PROFESIONAL: INSTALACIN Y MANTENIMIENTO

CICLO FORMATIVO: MECATRNICA INDUSTRIAL
CURSO: 2
GRUPO: MEC 2
PROFESOR: Juan Salvador Gonzlez Gallego
CENTRO INTEGRADO DE FP Pico Frentes

SORIA
APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD
Pgina 1
BLOQUE TEMTICO 1: PROCESOS Y

GESTIN DE LA CALIDAD
UT 1
DETERMINACIN DE LAS ACCIONES PARA LA
IMPLANTACIN Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CALIDAD. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. ASEGURAMIENTO CALIDAD
1.Calidad
Antes de definir calidad deberamos acotar varios conceptos claves:
Producto Es el resultado de actividades o de procesos y puede ser tangible
(ensamblajes, materiales procesados.etc) o intangibles (conocimientos, ideas,
conceptos.etc) o una combinacin de ambos
Servicio Es el resultado generado por actividades en la interfaz (comunicacin) entre
cliente y suministrador y por las actividades internas del suministrador, para satisfacer las
necesidades del cliente
Considerando estos conceptos podemos dar varias definiciones de calidad:
Segn la norma UNE-EN- ISO-9000 la calidad debe entenderse como el grado en que un
conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumplen con una serie de requisitos
(necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las expectativas
del cliente
Tambin podemos definir la calidad, segn UNE-EN-ISO-9000 como el conjunto de
caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacerlas
necesidades establecidas
Para cumplir con las definiciones anteriores, la calidad comprender tres dimensiones bsicas:
Dimensin tcnica Est relacionada con la ciencia y la tecnologa aplicada al servicio
Dimensin humana Es la que determina las relaciones sociales y psicolgicas entre
cliente y empresa
Dimensin econmica Pretende conseguir unos determinados objetivos al menor coste,
tanto para el cliente como para la empresa
Pgina 2
En cuanto al campo de aplicacin de la calidad, este es considerado de diferentes maneras segn

el autor:
-Ishikawa- La calidad se aplica a todas las actividades de la empresa, buscndose la mejora
continua.
-Deming- La calidad se aplica a todas las actividades buscndose mejorar la posicin en el
mercado
-Crosby- La calidad se aplica al producto o servicio, buscndose la obtencin de beneficios a
largo plazo
Podemos afirmar qu la finalidad de la calidad queda resumida en el siguiente cuadro:
Mejora de la
FINALIDAD DE LA
Mayor satisfaccin del
productividad
CALIDAD
cliente
Disminucin del
coste
Disminucin del
precio
Aumento de la
cuota de mercado
Aumento de los
beneficios
Aumento del prestigio social de la empresa
Conceptos fundamentales
-Calidad de producto: La comprobamos en la inspeccin (aceptar o rechazar dicho producto),
es decir comprobar la conformidad del producto con respecto a sus especificaciones
-Calidad del proceso: Control del proceso de fabricacin empleando el control estadstico del
proceso sobre unas muestras representativas del producto con el objeto de asegurar la calidad en
la produccin
-Gestin de la calidad: Todos los departamentos de la empresa son responsables de la calidad,
es decir estaramos hablando de calidad integral
Parmetros de la calidad
Pgina 3
Las diferencias del diseo en relacin a lo que el cliente espera, pueden sealarse por el grado,
pero tambin pueden ser el resultado de la poca atencin prestada a las necesidades de aqul. En
muchas ocasiones no basta con fabricar productos que sean conformes con las especificaciones
dadas por el cliente o suministrar servicios que cumplan unos requerimientos determinados, ya
que la calidad est compuesta por tres vertientes:
Calidad de diseo Es el grado en el que el diseo refleja un producto o servicio que
satisface las necesidades del cliente. Todas las funciones necesarias tienen que ser
diseadas como parte del producto o servicio desde el principio
Calidad de conformidad - Es el grado en el que el producto o servicio cumple con el
estndar de diseo. Este tiene que ser fielmente reproducido en el producto o servicio
Calidad de uso Es el grado en el que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de
uso del producto o servicio. El producto ha de ser seguro, fiable y de fcil mantenimiento
y uso
Sistema de calidad
Todo apunta a que la empresa que no contemple la calidad con elemento ms importante de su
organizacin, o va a poder sobrevivir y menos crecer en un mercado repleto de competencia, y
con unos usuarios que cada vez son ms exigentes con los productos que compran
El objetivo principal del sistema de la calidad es alcanzar, mantener y mejorar la calidad. Pero
sin una organizacin adecuada es muy difcil que podamos conseguir lo citado anteriormente
Es decir un sistema de calidad aporta a la empresa una metodologa de organizacin y
funcionamiento, junto con las orientaciones precisas para competir, utilizando la calidad como
referente. Este tipo de estrategias, evita la elaboracin de productos o servicios deficientes, y
garantiza al cliente unas buenas prestaciones a lo largo del tiempo, segn sus requerimientos y
necesidades, creando una imagen propia de la empresa denominada frecuentemente imagen de
empresa
Segn las normas ISO, el Sistema de Calidad viene definido como la estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad, y est
compuesto por todas las acciones que se realicen en materia de calidad; contando adems con un
apoyo documental que va reflejando las ampliaciones del sistema, para poder alcanzar los
objetivos de la calidad
Tenemos que destacar que, inicialmente un sistema de la calidad est diseado para satisfacer las
necesidades internas de gestin de la empresa y llevar a cabo un proceso de mejora continua.
Una empresa asegura la calidad cuando es capaza de cumplir siempre con los requisitos de los
clientes. Para poder demostrar esta capacidad, la empresa debe tener definida y puesto por
escrito:
1. -Su organizacin (organigrama, funciones, responsabilidades)
2. -Sus actividades (proceso) y la forma de realizarlas (procedimientos e instrucciones de
trabajo)
Pgina 4
Todo esto constituye el sistema de la calidad o sistema de aseguramiento de la calidad

Entraremos en estos puntos en el prximo tema
2.Gestin de la Calidad
Definicin de Gestin de la Calidad
Segn la norma ISO 8402, Gestin de la Calidad es el conjunto de actividades de la funcin
general de la direccin que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se implanta por medios tales como la planificacin de la calidad, el control
de la calidad y la mejora de la calidad en el marco del sistema de la calidad
La gestin de la calidad debe ser conducida por la alta direccin de la empresa, aunque la
obtencin de la calidad deseada requiere el compromiso y la participacin de todos los miembros
de la empresa. Su implantacin involucra a todos los miembros de la organizacin.
Para realizar una buena gestin de la calidad es necesario que la direccin establezca un conjunto
de medios y recursos. Esto es el Sistema de la Calidad, que debe tener la capacidad de adaptarse
a las necesidades d la empresa y a cada actividad en particular para que sirva de soporte. Como
el objetivo principal de una empresa es conseguir eficacia y beneficios, el sistema de calidad
tiene que prever los posibles problemas que puedan surgir en el proceso de gestin de la calidad,
ya que es mejor detectarlos antes de que se produzcan. Para conseguir esto un sistema de la
calidad estar compuesto por:
o
o
o
o
o
La estructura de la organizacin
La estructura de responsabilidades
Procedimientos
Procesos
Recursos
Igualmente cabe destacar que antes de establecer o implantar un sistema de gestin de la calidad
es necesario considerar una s fases previas como.
o
o
o
o
Definir el estado actual en el que se encuentra la empresa

Recopilar todos los procedimientos documentados en uso
Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa
Fijar metas y objetivos
Planificacin de la calidad. Plan de desarrollo del sistema

Es necesario acordar y editar un plan de desarrollo de la calidad como medio para mostrar cmo
se va a desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propsito y los objetivos acordados. El
plan definir las actividades que se van a llevar a cabo, quin las va a ejecutar, cundo van a
comenzar y cundo se completarn. Resulta muy til plasmar el plan en un diagrama de Gantt
(se explic en Proyectos de Modificacin de Equipo Industrial), aunque conviene acompaar
este con explicaciones sobre los papeles de quienes estn involucrados y registrar el propsito y
los objetivos buscados. (ver ejemplo diagrama Gantt en fotocopias anexas del tema)
As, en todo plan de desarrollo de la calidad pueden distinguirse las siguientes fases:
Pgina 5
Diagnstico Esta fase analiza la situacin actual de la empresa, es decir en qu posicin

se encuentra la empresa y a donde queremos llegar, es decir que objetivos queremos
conseguir. Aqu hay que preguntarse si la empresa tiene el personal adecuado para
implantar el sistema de gestin de la calidad, establecer un departamento de calidad si no
lo tiene ya la empresa, definir responsabilidades en materia de calidad, constituir grupos
d trabajo
Planificacin Primero se recoge informacin acerca de los diferentes modelos para
implantar un sistema de aseguramiento de la calidad, y se decidir si se va a seguir un
modelo de aseguramiento externo y si se solicitar la certificacin del sistema de gestin
de la calidad. Una vez decidido el sistema de aseguramiento a seguir se comienza a
planificar las diferentes actividades para conseguirlo
Formacin e informacin Esta fase es decisiva para que el sistema sea un xito o
fracase. No olvidemos que uno de los factores ms importantes de todo sistema de
aseguramiento de la calidad son las personas que lo componen, solo con su participacin
y su compromiso se conseguir el objetivo principal de satisfacer al cliente. Luego se
deber formar e informar a todo el personal del sistema de aseguramiento de calidad que
se est desarrollando e implantando, as como del papel que juega dentro de ese sistema.
Para conseguir alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas
tengan aptitudes y actitudes, o lo que es lo mismo, el personal debe saber y querer, y para
ello hay que facilitarle todos los medios necesarios y condiciones adecuadas para que
pueda desarrollar correctamente su trabajo
Documentacin e implantacin Se debe elaborar la documentacin del sistema de
calidad consistente en un manual de calidad y otro de procedimientos que describe la
forma de trabajar de la empresa con respecto a los diferentes puntos de la norma. Todos
los elementos del sistema de la calidad deben estar convenientemente definidos y
documentados.
La documentacin es clave para la implantacin y mantenimiento del sistema de la
calidad. Los procesos que realiza la organizacin se pueden presentar de mltiples
maneras (diagrama de flujo, listado de procedimientosetc), pero lo importante es que
sean perfectamente entendibles por el personal y que sean fiel reflejo de lo que ocurre en
la prctica diaria.
Una vez elaborada la documentacin el sistema se debe poner en prctica para ver si
responde a lo previsto o si es necesario modificarlo o mejorarlo.
Para poder realizar la implantacin del sistema con claridad y garantas se dar toda la
informacin y formacin precisa al personal de los diferentes departamentos o reas, y
para ello se facilitar la documentacin necesaria dando las explicaciones oportunas.
Revisin Se llevarn a cabo auditorias de forma peridica para verificar el nivel de
conformidad de la gestin de la calidad. Para que el sistema de la calidad sea efectivo, se
establecer el control de todos los procesos que afecten a la calidad del producto o
servicio que preste la organizacin. Se debe prestar una especial atencin a las acciones
preventivas que eviten la aparicin de problemas, sin descuidar la capacidad de
respuestas para corregir fallos que pudieran corregirse
Proceso de certificacin - Este proceso se lleva a cabo a travs de un organismo
acreditado por la ENAC (Entidad Nacional para la Acreditacin) u otra entidad similar.
En Espaa hay varias entidades que pueden realizar la certificacin, aunque quizs la ms
representativa en nuestro pas sea AENOR (Asociacin Espaola para la Normalizacin).
Pgina 6
Los tcnicos de la Divisin de Certificacin de AENOR auditan el sistema de gestin de

la calidad implantado por la organizacin, y en vista de los resultados de dicha auditoria
la Comisin de Certificacin de AENOR concede o no la certificacin (entraremos ms en
profundidad en auditorias en la unidad siguiente)
Organizacin de la calidad. Organizacin de recursos

Una vez elaborado un plan de actividades, se determina que recursos son necesarios, y los que se
requieren para implantar el sistema. Podemos dos grandes grupos en cuanto a los recursos
necesarios:
Recursos humanos - El recurso ms importante en cualquier organizacin es el conjunto

de las personas que la componen. Para que el rendimiento del personal de la
organizacin sea el adecuado es necesario contar con:
Una adecuada seleccin e induccin, considerando en dicho proceso de seleccin,
entre otros los siguientes aspectos: habilidades del personal, capacidad de
liderazgo, polivalencia para poder desempear ms de una funcin, habilidad para
poder trabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse,
capacidad para mejorar y reconocer errores.etc.
Educacin y capacitacin, es decir: explicar que es y en qu consiste el sistema
de la calidad, explicar habilidades para el aseguramiento y mejora continua de la
calidad, desarrollo de habilidades de liderazgo.etc
Creacin de un ambiente propicio de trabajo, eliminando todos los factores que
cusan desmotivacin
Acciones para generar motivacin y compromiso como por ejemplo: mostrar
aprecio, que el personal adquiera sentido de pertenencia al trabajar en equipo,
participacin, delegacin y autonoma, reconocimiento.etc.
Recursos materiales - Al principio los recursos requeridos son pocos , pues solo se
precisa del material necesario para elaborar la documentacin (ordenador, procesador de
textoetc), el control de la misma (una hoja de clculo o base de datos) y un programa
de grficos para realizar diagramas y organigramas. Segn se vayan desarrollando los
procedimientos se necesitarn nuevos equipos para llevar a cabo el control e inspeccin
de los procesos de operacin. Los recursos materiales requeridos se pueden agrupar en:
Equipos, almacenes e instalaciones para la realizacin del producto o servicio
Aspectos operacionales, como transporte y sistemas de informacin
Instalaciones para la evaluacin de la calidad, instrumentacin y soportes lgicos
Documentacin operacional y tcnica
Control de la calidad. Control del desarrollo. Auditoras

Es muy conveniente durante toda la implantacin del sistema, realizar reuniones peridicas con
el equipo directivo, para establecer y evaluar el progreso del mismo, identificando los problemas
que puedan ir surgiendo para acordar un mtodo de actuacin adecuado. La periodicidad de estas
reuniones deber ser con una frecuencia mayor en las primeras etapas, ya que es el momento en
el que se necesitar un mayor esfuerzo para vencer las inercias de la organizacin, que hacen que
esta se desve de lo planificado.
Pgina 7
Tambin el Comit de Calidad se debe reunir peridicamente para revisar las polticas y los
documentos que han sido documentados, viendo si responden a lo esperado cuando fueron
creados, y para ajustar la financiacin y los recursos si fuera necesario
Debe de existir un programa de auditoras que comience tan pronto como los auditores estn
formados. Dicho programa abarcar a todos los elementos del sistema, pudindose realizar en
bloque o por reas o departamentos
Cando se han reunido los datos suficientes mediante las auditorias, deber convocarse la primera
revisin de la gestin. Est revisin puede ser conducida por las mismas personas que forman el
Comit de Calidad, aunque asumiendo la funcin de determinar si el sistema es efectivo
Auditorias
La funcin de la calidad, adems de asegurar la calidad de los productos y de los servicios,
tiende a mejorar la eficacia del funcionamiento de toda empresa. Esto se consigue con las
auditando a la empresa. El objetivo de auditar es constatar el cumplimiento de las normas y
procedimientos de la Calidad. Las auditorias evalan el grado de cumplimiento de los requisitos
definidos.
La norma ISO define auditoria como: .el examen metdico e independiente que se realiza
para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las
disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones estn implantadas de forma
efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos
Las auditorias pueden referirse a:
-El Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin Evala el conjunto del Sistema,
verificando su eficacia y grado de cumplimiento, comprobando las normas descritas en el
Manual de Calidad y Procedimientos con lo establecido por la norma aplicable. Con este
tipo de auditora proporciona valiosa informacin sobre los puntos dbiles de la
organizacin y sobre las acciones de mejora ms urgentes
-Los procesos Verifica si el proceso en estudio consigue el nivel de calidad que se
espera, y determina si se est informando de posibles deficiencias. Se estudia sobre los
procesos tcnicos, administrativos o econmicos
-El producto No hay que confundirlo con las inspecciones finales de los productos,
puesto que el objetivo de esta auditora es observar la tendencia a la calidad en sucesivas
evaluaciones y no la aceptacin o rechazo del acabado final
En cuanto a quin realiza la auditoria podemos establecer las siguientes auditorias:
-Auditora interna Es la que realiza el propio personal de la empresa para verificar que sus
productos o su Sistema cumplen con el Plan de Calidad acordado. Este tipo de auditora supone
una estrategia al servicio de los planes de mejora de la empresa. Se recomiendan realizar
auditoras internas de forma sistemtica
-Auditora externa Los auditores no pertenecen a la empresa auditada, si no que son
especialistas contratados por la empresa. Hay dos tipos principales de auditoras:
Pgina 8
o Las de evaluacin de proveedores o suministradores que son las que lleva a cabo un
cliente sobre sus proveedores, tambin se las denomina auditorias de aprobacin del
proveedor
o Las de certificacin Las realiza personal que no est empleado y no es el cliente ni el
proveedor, de la organizacin. Habitualmente las realiza personal de organismos de
certificacin. Tambin se las denomina auditorias d cumplimiento y valoraciones del
sistema de calidad
Las empresas que busquen la certificacin de su Sistema de Gestin de la Calidad deben
someterse a la auditoria de la entidad certificadora (AENOR). El caso anterior se denomina
auditora externa ( realizada por una organizacin ajena a la empresa a auditar). Si nuestra
empresa se va a someter a una auditoria externa, es conveniente realizar previamente, dentro de
dicha empresa, una auditora interna (realizada por la propia empresa) para comprobar en qu
estado nos encontramos
Las auditorias estn encaminadas hacia la comprobacin del nivel de calidad de productos,
servicios o sistemas de gestin. Luego las auditorias tratan por lo tanto de comparar un DEBE
SER previsto con un ES real, poniendo de manifiesto las diferencias existentes entre ambos
casos. En funcin de su naturaleza podemos tener:
-Auditoria del sistema- Comprueba la correcta implantacin del S.G.C.
-Auditoria del proceso- Verifica determinados procesos y desarrollos de trabajos
-Auditoria del producto-Comprueba si el producto se ajusta a las caractersticas establecidas con
anterioridad
Sistemas de aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad sirve para garantizar, a los dems y a la propia empresa, que la
calidad actual se mantendr en el futuro. Por lo que no se puede decir que mejora la calidad de
nuestros productos o servicios directamente, pero si es un buen autoexamen para analizar lo que
hacemos y como lo hacemos. As lo ms probable es que obtengamos una mejora del producto o
servicio final. Podemos tener:
Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad
En pocas palabras el sistema de aseguramiento significa tener bajo control el proceso productivo,
desde su concepcin (control de diseo), antes del ingreso de las materias primas (control
proveedores), durante el proceso mismo (documentacin y controles en proceso) y a posteriori
del mismo (control de almacenamiento, transporte y distribucin). Es un mtodo de trabajo por
el cual la propia empresa se asegura la conformidad de los productos o servicios con los
requisitos especificados.
Sistema de aseguramiento externo
Por regla general, en las relaciones comerciales actuales, los clientes son mas exigentes al
adjudicar un contrato, pidiendo para ello:
Pgina 9
Que se les demuestre que la organizacin cuenta con un sistema de calidad operativo,
capaz de asegurar durante el diseo y/o produccin, la calidad de los productos o
servicios estipulados en el contrato
Que los productos as fabricados cumplen las especificaciones tcnicas aplicables.
De esta forma los clientes son los que definen el contenido del sistema de calidad que debe
cumplir el suministrador. Adems este sistema puede ser comprobado mediante una evaluacin.
Dependiendo de cmo sea esta evaluacin, tendremos tres tipos de aseguramiento externo.
Contractual entre suministrador y cliente
Evaluado por segunda parte en nombre del cliente
Evaluado por tercera parte por un organismo acreditado, para conseguir la certificacin
del mismo
En este ltimo se asegura la calidad mediante la certificacin emitida por un ente externo,
debidamente acreditado por organismos internacionales, que realizar una auditora al sistema de
la calidad de la empresa para comprobar si cumple o no con lo establecido en las normas en las
que esta certifica.
Algunos de los motivos ms importantes por los que se implanta un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad son:
Mejoramiento interno. Beneficia a la empresa por que mejora los procesos que se
desarrollan en ella
Por razones comerciales y posicionamiento en el mercado. Demostramos que estamos
comprometidos con la calidad, creando confianza en los consumidores
Control y desarrollo de proveedores. Controlamos y evaluamos a nuestros proveedores
Por exigencias legales o de nuestros clientes. Cada vez hay un mayor nmero de
empresas europeas que se niegan a adquirir productos de proveedores que no hayan
implantado un Sistema de Gestin de la Calidad segn normas ISO 9000
Como primer paso a una Gestin Excelente o Calidad Total
3.Sistema de Gestin de la Calidad. Aspectos que lo componen
En el tema anterior ya hemos entrado en profundidad en los conceptos de Sistema de la Calidad
Aseguramiento de la calidad y Sistemas de Gestin de la Calidad. An as en la presente unidad
haremos un breve resumen de lo ms importante visto en la unidad anterior respecto a estos
conceptos. Un breve resumen seria:
Sistema Gestin de la Calidad- Es un estructura organizativa, con procedimientos , procesos y
recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad
Gestin de la calidad- Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que
determina la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidadesetc. Esta considera la
planificacin de la calidad, el aseguramiento de la calidad as como la mejora de la calidad
Aseguramiento de la calidad- Es el conjunto de actividades planificadas y sistemticas que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer
los requisitos dados sobre calidad
Pgina 10
Vivimos en un mundo cambiante, donde el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del

tiempo, tratando de adatarse a las circunstancias de cada momento por lo que en la actualidad
los conceptos vistos anteriormente resultan muy interesantes
En cuanto al mbito de aplicacin, el Sistema de Gestin de la Calidad (S.G.C.) se puede aplicar
a toda organizacin. Con el S.G.C. se busca:
-La organizacin est enfocada al cliente
-Participacin del personal de la organizacin
-Mejora continua
Familia de normas ISO 9000
Al desarrollar e implantar un Sistemas de Gestin de la Calidad nos apoyamos en la familia de
normas ISO 9000, de las cuales destacamos:
-ISO 9000- Proporcionan a los usuarios las definiciones y los vocabularios empleados en el
Sistema de Gestin de la Calidad
-ISO 9001-Ser aplicable a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
suministrar productos conformes a los requisitos de los clientes. Se emplear para conseguir la
certificacin de la organizacin (en ella se describen los requisitos que de be cumplir la
organizacin para conseguir la certificacin)
-ISO 9004-Recomienda como se debe realizar la Gestin de la Calidad mas all de los requisitos,
con el fin de obtener la excelencia organizativa. Por lo tanto es una norma de recomendaciones
que no se utiliza en el marco contractual
-ISO 19011-Establece reglas generales y proporciona orientacin para realizar las auditorias del
Sistema de Gestin de la Calidad
Si hemos aplicado correctamente la normativa para desarrollar e implantar el S.G.C., nos lo
reconocern dndonos el certificado por parte de una de las organizaciones debidamente
acreditadas para tal fin, como por ejemplo AENOR (organizacin certificadora)
4.Documentos de la Calidad.
La norma UNE-EN-ISO 9000 exige que todo Sistema de la Calidad este plasmado documental y
formalmente, materializndolo en una estructura documental en la que se especifiquen las
responsabilidades relacionadas con cada tarea de la empresa, los recursos humanos y materiales
que se deben emplear, y la forma de ejecutar dichas tareas. Para ello la empresa contar con
documentos y registros
En los documentos se definen por escrito, las funciones, actividades y/o procesos que deben
realizarse en las organizaciones.
El Sistema de Gestin de la Calidad se apoya sobre un soporte documental cuyos principales
documentos son:
Pgina 11
-Manual de calidad
Este documento describe el Sistema de Calidad y sirve como referencia permanente al Sistema.
En l se define la poltica de calidad de la empresa, los objetivos de calidad, indica cual es su
estructura organizativa, los procedimientos por los que se rige, la documentacin existente en
materia de calidad y cuantas normas de rgimen interior consideren oportunas para asegurar la
calidad de los productos fabricados. Es el principal documento para la implantacin del S.G.C.
El manual debe reflejar exactamente la realidad de lo que ocurre en el interior de la organizacin
respecto a la calidad
-Procedimientos
Son exposiciones por escrito que especifican la finalidad y el alcance de las actividades que se
desarrollan en la organizacin. Es decir son documentos que recogen la informacin necesaria
para el desarrollo y ejecucin de las actividades. Especifican QUIEN HACE QUE, CUANDO,
COMO, DONDE, CON QUE.
Luego con esto conseguimos:
Se sistematizan las tareas asegurando la repetitividad de las mismas aunque se realicen en
diferentes momentos y por diferentes personas
Se preservan los conocimientos de la empresa
Segn la norma UNE-EN-ISO 8402: . los procedimientos contienen el objeto y campo de
aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quin debe hacerlo; cuando, donde y como se
debe llevar a cabo, que materiales equipos y documentos deben utilizarse, y como debe
controlarse y registrarse
-Instrucciones de trabajo y documentacin tcnica
Describen la forma de efectuar las diversas actuaciones que constituyen los procesos.
Pormenorizan y detallan las diferentes tareas que componen cada actividad para cumplir las
especificaciones del producto o servicio
-Especificaciones
Documentos donde quedan reflejados todos los requisitos que han de satisfacer los productos
-Plan de calidad
Es el documento que fija y describe las prcticas especficas de la calidad, los recursos y la
secuencia de actividades relativas a un servicio o actividad en particular. Se desarrollan cuando
la organizacin tiene que realizar un trabajo concreto (proyecto, instalacin, servicioetc) que
se sale de lo establecido habitualmente. Cada plan de calidad es nico y solo vale para el trabajo
en concreto para el que fue diseado.
La planificacin de la calidad debe ser coherente con todos los dems requisitos del sistema de la
calidad de una empresa, y debe estar documentado en un formato adecuado a su forma de
trabajo. El plan de calidad debe contener:
Pgina 12
o
o
o
o
o
o
o
Objetivos y caractersticas propias del trabajo a realizar

Las normativas a aplicar, licencias y permisos a solicitar
Los procedimientos e instrucciones a aplicar
Los recursos necesarios, tanto humanos como materiales
El desarrollo secuencial de las diferentes actividades que componen el trabajo en cuestin
Los programas de evaluacin y control adecuados (auditorias, inspecciones.etc)
Y cuantas medidas s estimen necesarias
Las normas UNE-EN-ISO 9004-6 proporcionan unas guas para preparar los planes de calidad
-Planos, facturas
Se adjuntan como documentos del sistema
-Registros de calidad
Son los documentos que proporcionan evidencia objetiva de actividades realizadas o de
resultados obtenidos. Proporcionan informacin sobre:
El grado de consecucin de los objetivos de la calidad

El nivel de satisfaccin o insatisfaccin del cliente con el producto o servicio
Los resultados del sistema de la calidad para revisar y mejorar el servicio
Los anlisis que identifiquen las tendencias de la calidad
Las acciones correctoras y seguimiento de su eficacia
La adecuacin de las prestaciones de los subcontratistas
La habilidad y adiestramiento del personal
Las comparaciones en las competencias
Podemos resumir diciendo que son todos los documentos donde se recogen datos sobre el
sistema, tales como datos de suministradores, datos de ensayos, informes de auditorasetc.
Estos deben ser formalmente recogidos y guardados
Finalmente podemos decir que el peso o importancia de los documentos del Sistema de Gestin
de la Calidad no es el mismo, podramos representar cuatro niveles documentales:
Manual de la calidad
Procedimientos de la calidad
Instrucciones de trabajo, Planes de mejora
Pgina 13
Registros de la calidad
Estructura y contenidos que deben contener las pautas de control. Informes y partes de control.
Normas a considerar en su elaboracin y presentacin. Organizacin gestin y actualizacin de
la documentacin generada
La normativa ha sido comentada en puntos anteriores. En cuanto al control de la documentacin
y su presentacin, debemos hacer constatar que para que la documentacin del sistema de
gestin de la calidad sea efectiva y tenga la utilidad prevista, se deben tener en cuenta una serie
de consideraciones:
o
o
o
o
o
Ser legible
Estar fechada, incluyendo las fechas de revisin
Se redactar de forma clara
Ser fcilmente identificable
Tiene que estar aprobada por el responsable asignado
Se establecern los mtodos precisos para controlar la emisin, distribucin y revisin de la

documentacin desarrollada, verificando los siguientes puntos:
o La documentacin ha sido aprobada por el personal autorizado
o Se ha realizado una distribucin y disponibilidad correcta, en las reas donde se necesita
determinada informacin
o Los documentos son comprensibles y aceptables para los usuarios
o Los documentos se han examinado antes de su difusin, por si necesitaban una revisin
o Los documentos son retirados cuando quedan obsoletos
5.Poltica industrial sobre la Calidad.
Soporte bsico y agentes asociados al perfeccionamiento de la infraestructura de la calidad
La calidad de los productos y servicios de las empresas de un pas es uno de los factores ms
importantes para mejorar la competitividad de esas empresas, tanto en el mercado interior como
en los mercados exteriores y, por tanto, para aumentar la riqueza generada en el pas.
Para fomentar esa competitividad en el mbito de calidad, los Estados elaboran un conjunto de
disposiciones legales y promueven la creacin de determinados organismos, cuyo objeto es dotar
al tejido empresarial de un pas de los instrumentos necesarios para el perfeccionamiento de la
calidad y la demostracin de la calidad obtenida
Ese conjunto de disposiciones y organismos forma la infraestructura para la calidad de un pas, y
en todos los estados miembros de la Unin Europea responden a principios, criterios y mtodos
comunes. En Espaa estn reguladas por el Real Decreto 2200/1995, de 28 de diciembre, por el
que se aprueba el reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad (BOE de 6 de
febrero de 1996)
Los organismos que constituyen la infraestructura para la calidad en Espaa son de seis tipos:
Pgina 14
Organismos de normalizacin para la elaboracin de normas de calidad

Entidades de acreditacin para reconocer la competencia tcnica de otras entidades para
certificar, inspeccionar o auditar la calidad de los laboratorios de ensayos y de calibracin
Entidades de certificacin para establecer la conformidad a los requisitos establecidos en
las normas correspondientes de las empresas, productos, procesos, servicios o personas
que los soliciten
Laboratorios de ensayos para comprobar que los productos industriales cumplen con las
normas o especificaciones que les sean de aplicacin
Entidades auditoras y de inspeccin para determinar si las actividades y resultados
relativos a la calidad satisfacen los requisitos previamente establecidos, si se llevan a
cabo efectivamente y si son aptos para alcanzar los objetivos
Laboratorios de calibracin industrial para facilitar la trazabilidad y uniformidad de los
resultados de medida
Normalizacin
La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas. En particular esta actividad consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de
normas.
Actualmente la elaboracin de normas no se limita nica y exclusivamente a asegurar la
intercambiabilidad, sino que tambin ordena y sistematiza las actividades operativas de las
empresas para la mejora de la calidad
Las normas son documentos tcnicos con las siguientes caractersticas:
Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria
Son elaboradas por consenso por las partes interesadas (fabricantes, administraciones,
usuarios y consumidores, centros de investigacin y laboratorios, asociaciones y Colegios
Profesionales, agentes sociales.etc)
Estn basadas en la experiencia y el desarrollo tecnolgico
Son aprobadas por Organismos Nacional, Regional o Internacional reconocido, segn el
caso
Estn disponibles al pblico
La normalizacin presenta una serie de ventajas para:
El fabricante:
- Racionaliza variedades y tipos de productos
- Disminuye el volumen de existencias en almacn
- Mejora la gestin y el diseo
- Agiliza el tratamiento de pedidos
- Facilita la comercializacin de los productos y su exportacin
- Simplifica la gestin de compras
El consumidor:
- Establece niveles de seguridad y calidad de los productos y servicios
- Se le informa de las caractersticas del servicio
- Facilita la comparacin entre diferentes ofertas
Pgina 15
Para la administracin:
- Simplifica la elaboracin de textos legales
- Establece polticas de calidad, medioambientales y de seguridad
- Ayuda al desarrollo econmico
En cuanto a las normas, podemos clasificarlas en funcin del organismo que las haya elaborado
y de su mbito de aplicacin:
Nacionales Para desarrollar actividades de normalizacin a nivel nacional. En Espaa

se denominan UNE (Una Norma Espaola) aprobadas por AENOR, que es el organismo
reconocido por la Administracin Pblica espaola para desarrollar actividades de
normalizacin en nuestro pas (Real Decreto 2200 /1995)
Internacionales Son de aplicacin a nivel mundial. Las ms empleadas en nuestro pas
son las ISO (Organizacin Internacional para la Normalizacin)
Certificacin.
La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de
las partes interesadas y acreditada por el organismo correspondiente, mediante la que se
manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo especificado
O dicho de una forma ms simple, es el procedimiento por el cual, un determinado organismo,
acredita mediante un documento escrito, que un producto, servicio o proceso resulta conforme a
unas especificaciones concretas
Entre las principales ventajas de la certificacin:
-Proporciona credibilidad y confianza al usuario

-Relacin ptima calidad/precio de los productos
-Se garantiza la intercambiabilidad de los productos
-Alenta a los fabricantes para incrementar la calidad de sus productos y perfeccionar los
sistemas de calidad de sus empresas
En Espaa, como vimos en la unidad didctica anterior, los organismos certificadores deben estar
acreditados por ENAC
Una de las empresas certificadoras es AENOR, con su actividad contribuye a mejorar la calidad
de las empresas, sus productos y servicios. Algunas marcas concedidas por AENOR son:
Marca AENOR producto certificado (certificacin de productos). Este certificado

quiere decir o declara que las propiedades y caractersticas del producto estn de acuerdo
con las normas y especificaciones tcnicas que le son de aplicacin
Marca AENOR de medio ambiente (certificacin de sistema de gestin ambiental) .
Este certificado quiere decir o declara que el sistema de gestin ambiental de la empresa
es conforme con los requisitos definidos en la norma UNE-EN-ISO 14001:2004
Marca AENOR empresa registrada (certificacin de sistema de calidad). Este
certificado quiere decir o declara que el sistema de calidad de la empresa es conforme
con los requisitos definidos en la norma UNE-EN-ISO 9001:2008
Pgina 16
Marca AENOR seguridad Este certificado quiere decir o declara que las propiedades y
caractersticas del producto estn de acuerdo con las caractersticas de seguridad
especificadas en las normas UNE correspondientes
..etc
Las empresas que busquen la certificacin deben someterse a la auditoria
de la entidad
certificadora (AENOR). El caso anterior se denomina auditoria externa ( realizada por una
organizacin ajena a la empresa a auditar). Si nuestra empresa se va a someter a una auditoria
externa, es conveniente realizar previamente, dentro de dicha empresa, una auditoria interna
(realizada por la propia empresa) para comprobar en qu estado nos encontramos
Ensayos. Calibracin
Es muy importante la realizacin de ensayos, es decir realizar exmenes o comprobaciones de
una o ms propiedades de un determinado producto, proceso o servicio siguiendo un
procedimiento especificado y utilizando los equipos precisos, para poder asegurar que se trabaja
con la calidad requerida
Por otra parte, todas las medidas re medidas realizadas por los equipos utilizados, tienen que ser
fiables, seguras y reproducibles. Lo que hace necesario disponer de un sistema de calibracin y
control de todos los instrumentos de medida, basndonos en patrones de referencia.
En Espaa la custodia y calibracin de los patrones nacionales de medida, la realiza el Centro
Espaol de Metrologa (CEM). El CEM adems realiza otras funciones importantes como el
establecimiento y desarrollo de las cadenas oficiales de calibracin, la habilitacin oficial de
laboratorios de verificacin metrolgica, el mantenimiento del Registro de Control Metrolgico,
la ejecucin de proyectos de I + D en materia de metrologa y la formacin de especialistas en
metrologa. Tambin forma de EUROMET, organizacin que agrupa a todos los institutos
nacionales de metrologa de los pases de la Unin Europea
Para realizar todas estas funciones correctamente, se utilizan los Laboratorios de Ensayos y
Calibracin y el sistema de calibracin denominado SCI (Sistema de Calibracin Industrial) que
asegura, mediante la correspondiente certificacin, que los instrumentos de medida utilizados por
los laboratorios de ensayos y fabricantes industriales, se encuentran dentro de la tolerancia
permitida, y garantiza la trazabilidad de las medidas realizadas (recuerda que trazabilidad es la posibilidad de
seguir el historial de de las medidas realizadas mediante documentacin registrada)
Los laboratorios, que se especializan segn el tipo de ensayo que tengan que realizar (mecnica,
qumica, electricidad, medio ambiente.etc) tienen que haber sido acreditados por ENAC y
pueden ser pblicos o privados, estando incluidos en la Red Espaola de Laboratorios de Ensayo
(RELE), que desde 1996 forma parte de ENAC
Inspeccin
Se entiende por inspeccin la realizacin de actividades relacionadas con medir, examinar,
ensayar o contrastar con un patrn, una o varias caractersticas de un producto, proceso o
Pgina 17
servicio, y comparar posteriormente los resultados con requisitos especficos, con el fin de
determinar si se obtiene la conformidad para cada una de esas caractersticas
No se debe confundir concepto de inspeccin con el de auditora, pues la inspeccin tiene como
objetivo el control de un proceso o la aceptacin de un producto o servicio, y sin embargo la
auditoria realiza un examen metdico e independiente, para determinar si las actividades y los
resultados relacionados con la calidad cumplen lo establecido previamente
Como la inspeccin forma parte de la infraestructura de la calidad, las entidades que la realicen
tienen que estar acreditadas por la ENAC. Ejemplos de inspecciones seria: Inspeccin de
ascensores, aparatos que funcionan con gas butano o ciudad, recipientes a presin..etc.
Plan Nacional de Calidad Industrial
Es un plan que consiste bsicamente en establecer, desde el Gobierno, una serie de iniciativas
para mejorar la estructura industrial y fomentar la cultura de la calidad en las empresas. A
continuacin citamos algunas iniciativas o planes desarrollados desde el gobierno desde los aos
ochenta hasta la actualidad.
En los primeros aos las iniciativas de estos planes iban encaminadas a difundir la cultura y
conceptos de la calidad para mejorar los resultados empresariales de las industrias espaolas de
la poca. Se realizaron campaas de concienciacin, para profundizar ms tarde en la aplicacin
y la implantacin de la calidad en las empresas que lo solicitaban mediante planes de formacin
y asesora.
Posteriormente, el Ministerio de Industria considerando la evolucin de las polticas de calidad,
la fuerte competencia en los mercados nacionales e internacionales y todo lo referente a la
aplicacin de la gestin de la calidad en las empresas, promueve el primer Plan de Calidad
Nacional Industrial, con un periodo de vigencia de cuatro aos (1990-1994), planteando una
serie de actuaciones relacionadas con la promocin de la tecnologa, la calidad, el diseo, la
seguridad y el medio ambiente industrial. El objetivo ms ambicioso de este plan, buscaba dar un
nuevo enfoque en la gestin de las empresas espaolas y, mediante su apoyo, no perder la
orientacin que marcaban las empresas europeas, pensando en la Unin Europea y el Mercado
nico.
Debido al xito que tuvo este primer plan, el Ministerio de Industria lanz un segundo Plan de
Calidad Nacional Industrial. Las iniciativas del Ministerio de Industria se concretaban en los
siguientes planes sectoriales:
o Plan de actuacin tecnolgico industrial (PATI) destinado a incentivar el esfuerzo en
desarrollo tecnolgico y la incorporacin de tecnologas avanzadas en las empresas
o Plan industrial y tecnolgico medioambiental (PITMA) con el objetivo de promover
la I+D y la adaptacin tecnolgica de las empresas a la normativa medioambiental en
vigor
o Plan nacional de calidad industrial (PNCI) para impulsar la competitividad de la
industria espaola a travs de la mejora de la calidad de las empresas y sus productos
o Iniciativa (PYME) acciones dirigidas a las pequeas y medianas empresas par
incentivar la cooperacin industrial, la creacin de redes de cooperacin tecnolgica, el
diseoetc
Pgina 18
o Programa de fomento de la capacidad tecnolgica (PFCT)

o Plan de desarrollo en sectores bsicos y transformadores (SBT)
o Actuaciones del centro para el desarrollo tecnolgico e industrial
Hoy en da, en un mercado totalmente globalizado, las empresas se relacionan con clientes y
proveedores de carcter internacional. Ya no basta con poner productos en el mercado de alta
calidad, tambin hay que garantizar que estos se han realizado segn unas normas y criterios que
den seguridad a los clientes de que lo que compran es fiable. El cliente es cada vez ms exigente
y comprueba por ejemplo que el producto respeta el medio ambiente, que cumple con las normas
de seguridad, si la empresa que lo fabrica dispone de certificado de Registro de Empresa como
que ha implantado un Sistema de Gestin de la Calidad segn normas UNE-EN-ISO 90012008.etc. En los ltimos aos la aplicacin de Sistemas de Gestin de la Calidad por parte
de empresas espaolas ha crecido sorprendentemente, lo que ha significado un aumento de su
competitividad en el mercado internacional
A continuacin complementamos este punto con alguna legislacin que ha proporcionado al
conjunto empresarial del pas los medios necesarios para asegurar y mejorar la calidad
configurando a nivel nacional la infraestructura de calidad:
o Ley de Industria (Ley 21/92- BOE 23 de junio de 1992)
o Real Decreto 2200/1995 de aprobacin del reglamento de la Infraestructura para la
Calidad y Seguridad Industrial (BOE 6 de febrero de 1996)
o El anterior queda modificado por el Real Decreto 411/1997 de 21 de marzo
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
6. Herramientas de la calidad
Los problemas se presentan de forma continua en la actividad de cualquier empresa. Hay
problemas espordicos que aparecen cada da y que se resuelven sobre la marcha, y hay
problemas crnicos con los cuales la organizacin se habita a vivir. A travs de los aos se han
desarrollado una serie de herramientas de utilidad en distintas reas de la gestin de la calidad,
que se emplean para la resolucin de problemas. Entre las herramientas ms interesantes
tenemos:
De creatividad (tormenta de ideas)

De seleccin (diagrama de Pareto)
De anlisis (diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de dispersin)
De medicin (grficos de control)
Toma de datos, recopilacin, ponderacin, presentacin numrica y grfica de datos, histogramas

Pgina 19
Esta herramienta se ha visto a comienzo de la unidad en el punto referente a conceptos bsicos

de la estadstica
Tormenta de ideas
Una tcnica muy apropiada para determinar las posibles causas de un problema o para encontrar
soluciones al mismo es la tormenta de ideas (brainstorming). Es una tcnica de grupo que
estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo la obtencin de un gran nmero de ideas
sobre un determinado tema.
En la prctica de la tormenta de ideas se distinguen tres fases:
1. Definicin del problema- Todos los participantes deben tener claro que el objetivo es
determinar las causas de un problema o buscar soluciones al mismo, y no mezclar los dos
temas a la vez
2. Exposicin de las ideas- Se realizan rondas de intervencin, donde cada participante
aporta una idea cada vez que interviene, y si no se le ocurre nada pasa. Se apoyan en
preguntas como: Por qu ocurre? Cmo ocurre? Cundo ocurre Dnde ocurre?
Cuntas veces? Quin lo produce?......etc. El moderador del grupo anota en la pizarra
las aportaciones de cada participante
3. Seleccin-La tormenta de ideas se dar por finalizada cuando ningn participante tenga
ideas que aportar. A partir de aqu, de las ideas aportadas se seleccionarn las que se
consideren mejores
(ver ejemplo de tormenta de ideas en fotocopias anexas del tema)
Diagrama de Pareto
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar
cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Est basado en la teora de la escala de
preferencias de Wilfredo Pareto (siglo XIX) (ver ejemplo de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)
El anlisis de Pareto es un diagrama de seleccin que da una idea clara y cuantificada del orden
en que deben ser abordados los problemas o causas. Si analizamos el diagrama ABC
representado podemos ver que las causas de la zona A son las que debemos eliminar en primer
trmino pues suponen aproximadamente un 80% del total de los problemas
Las caractersticas principales de un anlisis de Pareto son:
-Simplicidad en su elaboracin
-Impacto visual, pues nos informa de manera clara y evidente de cul debe ser nuestra
prioridad al actuar sobre los diferentes problemas existentes
El proceso a seguir en la elaboracin de un diagrama de Pareto es el siguiente:
(ver ejemplo de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)
1 Realizar tabla
Pgina 20
-Anotar en la columna ms a la izquierda los problemas a estudiar, ordenndolos en

sentido decreciente en funcin del peso o importancia del mismo (nmero de veces que
aparece cada problema)
-En la siguiente columna anotar el nmero de veces que aparece cada problema
-En la siguiente calculis el % correspondiente cada problema
-En la siguiente el % acumulado
2Realizar diagrama de barras
Se representa en un diagrama de barras:
-En abscisas los problemas analizados en sentido decreciente
-En ordenadas los porcentajes
3Realizar curva ABC
Se obtiene uniendo los puntos que se han generado al llevar los porcentajes de
acumulados sobre el diagrama anterior
(ver y comentar el problema resuelto de diagrama de Pareto en fotocopias anexas del tema)
Diagrama causa-efecto
Tambin llamado de espinas de pescado por la forma caracterstica que tiene o de Ishikawa en
honor a su descubridor (ver ejemplo de diagrama causa-efecto en fotocopias anexas del tema)
Es un diagrama en el que se representa la relacin existente entre un determinado efecto (por
ejemplo retraso de informes, dimensin incorrecta en una pieza.etc) y las causas que lo
producen (por ejemplo equipos, personas, materiales..etc). Es un mtodo de anlisis, que
permite obtener un grfico detallado, de fcil visualizacin de las posibles causas de un
problema. Este grfico puede ser realizado por una sola persona, pero sera ms indicado hacerlo
en grupo, pues se aportaran mas ideas. El proceso a seguir es el siguiente:
1. Elegir la caracterstica a mejorar o problema a resolver
2. Trazar un segmento que termine en flecha y a partir de la punta de la misma dibujar un
rectngulo dibujar un rectngulo donde se escribe el problema o efecto (defecto de un
producto, ineficiencia de un servicioetc)
3. Identificar las posibles causas que contribuyen a generar ese efecto o problema. Crear
una lista
4. De cada una de las familias de causas principales parten otras causas concretas. Las
familias de causas principales a las que se hace referencia anteriormente son: mquinas,
mano de obra, materiales, mtodos, medioambiente (entorno).
(ver y comentar el problema resuelto de diagrama causa-efecto en fotocopias anexas del tema)
Diagrama de dispersin. Correlacin

Se utiliza para determinar la relacin existente entre dos clases de datos o variables. El proceso
para su construccin es el siguiente: (ver ejemplo de diagrama de dispersin en fotocopias anexas del tema)
1. Se renen todos los pares de datos en una lista
Pgina 21
2. Se trazan los ejes horizontal y vertical, marcando la escala correspondiente. Cada

variable se llevar en un eje
3. Se marcan los puntos correspondientes a cada par de datos en el grfico, trazando
crculos concntricos cuando los valores se repitan
4. Al ver la nube de puntos obtenida podemos ver rpidamente si hay correlacin o no de
entre las variables analizadas en los ejes x e y
Las correlaciones pueden ser:
-Correlacin positiva- crece x , crece y
-Correlacin negativa- crece x , decrece y
-No existe correlacin se obtiene una nube de puntos sin ninguna orientacin
(ver y comentar el problema resuelto de diagrama de dispersin en fotocopias anexas del tema)
Grficos de control
Esta herramienta se ver en el punto referente a grficos de control por variables y atributos de la
prxima unidad
Matriz de prioridades
Es una herramienta que se utiliza para ordenar segn su importancia problemas no
cuantificables. Consiste en comparar cada uno de los problemas a tratar con todos los dems,
valorando y puntuando dicha comparacin. Para la puntuacin se utiliza el siguiente esquema:
(ver ejemplo de matriz de prioridades en fotocopias anexas del tema)
VALORACIN
Igual de importante
Algo ms importante
Ms importante
Mucho ms importante
PUNTUACIN
0
1
2
3
Las comparaciones se realizan sobre una tabla de doble entrada. Solamente cuando la fila es mas
importante que la columna se realiza la comparacin y se punta. Una vez realizada la
valoracin individual de cada uno de los miembros del equipo , los resultados se agrupan para
determinar la jerarquizacin de los problemas segn el consenso general. En caso de que existan
grandes discrepancias conviene discutir los motivos
(ver y comentar el problema resuelto de matriz de prioridades en fotocopias anexas del tema)
Lista de verificacin (hoja recogida datos)

Es un formulario que sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez
Pgina 22
que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar y se han identificado las categoras
que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin, de
modo que el problema se pueda entender con claridad y se facilite as su resolucin o
representacin grfica. Cabe destacar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin
y anlisis de problemas como de causas
(ver ejemplo de matriz de lista de verificacin en fotocopias anexas del tema)
Una vez fijadas las razones para recopilar datos, es importante que se analicen los siguientes
puntos:
La informacin es cuantitativa o cualitativa

Como se recogern los datos en qu tipo de documento se har
Como se utilizar la informacin recopilada
Como se analizar
Quien se encargar de la recogida de datos
Con que frecuencia se va a analizar
Donde se va a efectuar
Debe disearse una hoja de datos especfica para cada caso, y se debe elaborar siguiendo los
siguientes pasos:
1. Definir el objetivo, planteando las necesidades de informacin y la utilidad de los datos
2. Determinar el hecho que se va a medir, desarrollando el mtodo de medicin, e
identificando los puntos de recogida de datos
3. Definir el alcance de los datos a recoger
4. Fijar la periodicidad de la recogida de datos (cada hora, diariamente..etc)
5. Disear el formato adecuado de la hoja
(ver y comentar el problema resuelto de matriz de lista de verificacin en fotocopias anexas del tema)
Despliegue de la funcin calidad (QFD)

El despliegue de la funcin calidad (QFD) del ingls Quality Funcin Deployment es un
procedimiento de actuacin sistemtico para garantizar que los deseos del cliente estn
contenidos en las especificaciones tcnicas del producto. Comenz a aplicarse a finales de los
60, en Japn para los productos de exportacin, siendo uno de los pioneros en su utilizacin Yoji
Akao profesor de ingeniera industrial de Tokio
Luego definimos el QFD como un proceso estructurado para recoger la voz del cliente y
convertirla en requisitos del producto a incluir en la fase de diseo y con la participacin de
distintas funciones de la empresa
El QFD se desarrolla en cuatro etapas:
1. Los deseos o requisitos del cliente se traducen en especificaciones de diseo a travs del
filtro de los tcnicos conocedores del producto
2. Estos requisitos de diseo se traducen a especificaciones de las piezas, componentes
etc
3. En base a estas especificaciones se establecen los requisitos del proceso
4. Se definen los puntos de control de dicho proceso
Pgina 23
Entre otros beneficios el QFD aporta:
Prestaciones diferenciales, pues podemos aportar al producto alguna caracterstica o

prestacin novedosa y apreciada por el mercado
Reduccin del tiempo de lanzamiento, al trabajar diferentes equipos multidisciplinares
las fases de diseo se acortan
Reduccin de los cambios de ingeniera, los productos se disean de forma que cubren
todas las necesidades previsibles de los clientes y dichos cambios se reconcentran en las
fases previas de definicin y diseo, donde son mucho menos costosas
Reduccin de costes por lo mencionado anteriormente
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

El anlisis modal de fallos, sus causas, efectos y criticidad de los mismos es una tcnica utilizada
por los departamentos de ingeniera, fabricacin y calidad, que permite asegurar que los modos
de fallo de un producto o proceso, estn localizados y es, por tanto, posible su prevencin
durante la fase de desarrollo de un producto, como a lo largo de la planificacin de un proceso de
fabricacin. Este mtodo empez a aplicarse por la NASA en los aos 60 para el desarrollo del
proyecto Apolo
Esta tcnica requiere un profundo conocimiento de los productos y procesos por parte del
investigador y una diseccin de los mismos desde su nivel ms complejo al ms elemental.
Mediante el AMFE tenemos un mtodo prctico para detectar lo antes posible los puntos dbiles
de un proyecto o de un proceso
Normalmente las empresas se basan en su experiencia anterior cuando tienen que desarrollar un
nuevo producto o proceso. Esta forma de trabajar significa que solo se acta cuando se presentan
los defectos para eliminarlos. Pero, hoy en da, esto no es suficiente y hay que recurrir a tcnicas
preventivas que eviten la aparicin de los mismos y que adems resultan ms rentables.
El AMFE debe aplicarse cuando se diseen nuevos productos o procesos o en el caso de
modificaciones importantes de los mismos.
Podemos tener:
AMFE de diseo Su objetivo es estudiar el producto en todo lo relacionado con su

definicin (eleccin de materiales, configuracin fsica, dimensiones, tratamientos a
aplicar. En este AMFE se trata de que a partir de experiencias del pasado y de
consideraciones tcnicas podamos establecer los posibles fallos que pudiera presentar el
producto en el futuro y ordenarlos en funcin de los siguientes criterios:
-Repercusin del defecto
-Probabilidad de que se presente
-Posibilidad de detectarlo
AMFE de proceso Se analizan los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes
elementos de un proceso (materiales, equipo, mano de obra, mtodos , entorno..etc) y
como estos influyen en el producto resultante. El objetivo de este AMFE, es por tanto,
asegurar que las caractersticas del producto no van a ser deterioradas por el proceso y
as garantizar que el producto cumple las especificaciones previstas
Pgina 24
El AMFE sigue un determinado esquema en su realizacin: (ver ejemplo de AMFE
en fotocopias anexas del tema)
1. Identificar cada componente, subconjunto, conjunto (producto), proceso o parte del

mismo objeto del estudio (columna 1 del diagrama)
2. Para cada elemento apuntado obtener el modo de fallo potencial (columna 2 del
diagrama)
3. Estudiar para cada apartado citado, la relacin causa efecto (columna 3 y 4 del
diagrama)
4. Asignar una puntuacin a cada uno de estos factores: (columna 5,6 y 7 del diagrama)
-Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (P)
-Importancia del mismo o gravedad en cuanto a las consecuencias (G)
-Probabilidad de no detectar el fallo antes de que este se produzca (D)
5. Obtener el ndice de prioridad del riesgo, como el producto de los tres valores
anteriores: (columna 8 del diagrama)
IPR = P x G x D
5. Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo con los criterios que
se establezcan para los valores de IPR, tanto de producto como de proceso (columna
9 del diagrama)
6. Para llevar a cabo el estudio y obtener el mximo beneficio del mismo es necesario
crear un grupo de trabajo formado por personas expertas en: ingeniera de diseo
(I+D), ingeniera industrial (produccin), fabricacin, control de calidad,
aprovisionamientos..etc. Estos mantendrn reuniones peridicas hasta dar pro
concluido el estudio
Nota - Para determinar P, G y D empleamos las tablas 1, 2 y 3 de las fotocopias anexas al tema
(ver y comentar el problema resuelto de AMFE en fotocopias anexas del tema)
7. Fiabilidad y mantenibilidad. Fundamentos y parmetros para su valoracin

La fiabilidad y la mantenibilidad pueden ser consideradas como un componente ms de la
calidad de un producto
Fiabilidad
Actualmente la industria utiliza tcnicas de fiabilidad entre otras cosas por las siguientes razones:
Un producto con alta fiabilidad puede conquistar el mercado

Puede evitar tener prdidas materiales e incluso humanas
Los productos y los sistemas cada vez son ms complejos, pudiendo aumentar la
posibilidad de fallo
Necesidad de aumentar la duracin de funcionamiento de un producto
Mayor dificultad de mantenimiento de los productos
Las consecuencias econmicas del mal funcionamiento de una instalacin
Pgina 25
Definimos fiabilidad como la probabilidad de realizar sin fallos, una funcin especfica, en
ciertas condiciones y durante determinado periodo de tiempo. Luego la fiabilidad tiene que ver
con la calidad a largo plazo
Pensemos en un producto que conste de cinco componentes, y que cada uno de los cuales tenga
una fiabilidad de 0,95. La fiabilidad del producto terminado ser el producto de las
probabilidades de cada uno de los componentes:
Pt = P1xP2xP3xP4xP5 = 0,95x0,95x0,95x0,95x0,95 = 0,77
Luego, la probabilidad de cada componente debe ser elevadsima para que el producto en su
conjunto tenga una buena fiabilidad (pensar en que los productos electrnicos tienen muchos
componentes)
Existen cuatro elementos bsicos o magnitudes de la fiabilidad:
-La probabilidad
-El funcionamiento satisfactorio
-El tiempo
-Las condiciones especficas de actuacin
Par manejar el concepto de fiabilidad, por los cuatro elementos bsicos que contiene, tenemos
que emplear mtodos estadsticos matemticos y disponer de un nmero elevado de muestras.
Los ensayos de fiabilidad deben estar definidos en un protocolo y quedar recogidos en formatos
preparados expresamente. Los valores recogidos tienen una gran importancia, tanto para la
modificacin de productos, como para crear nuevos productos
Para determinar la fiabilidad de una unidad de observacin se debe seguir el siguiente proceso:
1. Colocar el componente en un banco de pruebas y ponerlo en funcionamiento hasta que
este falle
2. Registrar este tiempo
3. Poner en prueba un nuevo componente y registrar el siguiente tiempo de fallo
4. Repetir este proceso tantas veces como este previsto
La fiabilidad se mide mediante la cuota de fallos , que es el nmero de fallos por unidad de
tiempo
=
N mero total de fallos

tiempo total acumulado
Se puede expresar el nmero total de fallos, o como el porcentaje de fallos cada 1000 horas
N mero total de fallos

tiempo total acumulado
x100000 = % fallos / 1000 horas
Pgina 26
Ejemplo:
Al cabo de 1000 horas de la prueba de 100 bateras, se obtienen los siguientes resultados:
-2 fallan a las 400 horas, 1 falla a las 500 horas y 1 a las 700 horas
Determina el ndice de fallos cada 1000 horas
(RESOLVER EN CLASE)
Por otro lado, si se representa la variacin de la cuota de fallos respecto al tiempo, se obtiene la
Curva de la Fiabilidad del producto, que por la forma que adopta tambin se denomina curva de
la baera, y en ella se distinguen tres zonas claramente diferenciadas:
(ver curva de la baera en fotocopias anexas del tema)
Zona A-Etapa de introduccin que se caracteriza por que se dan cuotas de fallos altas que
aparecen al inicio de la vida del producto y que disminuyen con el tiempo (fallos de
depuracin o fallos infantiles)
Zona B-Etapa de cuota de fallos constante, en esta los fallos son de origen diverso o
aleatorio, por seguir las leyes de la probabilidad presentan cuota de fallos uniforme
Zona C-Etapa de desgaste en la que los fallos son crecientes con el tiempo por
degradacin de los componentes
Mantenibilidad
Debemos llegar a un objetivo ltimo que se base en minimizar los tiempos y los costes de las
actividades de mantenimiento. La mantenibilidad es otro de los parmetros de la calidad
Mantenibilidad es la probabilidad de que un aparato en fallo ser restaurado completamente a su
nivel operativo, dentro de un periodo de tiempo dado, cuando la accin de reparacin se efecta
de acuerdo con los procedimientos preestablecidos. Para desarrollar el concepto general de
mantenibilidad aplicable a todos los productos e implantarlo en la empresa, es necesario, de
manera genrica:
Pgina 27
-Definir las exigencias mximas y mnimas para convertirlas en criterio de diseo

-Participar durante el diseo en el establecimiento de las caractersticas fsicas y
operativas del producto
-Definir las mediciones a realizar para evaluar las caractersticas cualitativas y
cuantitativas del producto
-Evaluar el diseo y el producto terminado para, eventualmente, identificar aspectos
mejorables.
TCNICAS METROLLICAS
8.Generalidades. Concepto y proceso de medida

Tanto en las industrias como en los servicios, se estn incrementando progresivamente los
niveles de calidad, pues cada vez se exige ms a los productos o servicios, los cuales tienen que
tener certificados de conformidad a unas normas o especificaciones. Para otorgar estos
certificados de conformidad es necesario comprobar una serie de magnitudes fsicas para lo que
es necesario el empleo de instrumentos de medida que describiremos a lo largo del tema. Por lo
tanto asegurar la calidad de un producto, implica necesariamente la realizacin de unas medidas.
Por eso en todo sistema de de aseguramiento de la calidad se debe hacer referencia a la identidad
y conservacin de los respectivos patrones y equipos que aseguren la exactitud de las medidas
efectuadas. No olvidemos que en funcin de unas mediciones, se pueden adoptar numerosas
decisiones
Intercambiabilidad
La intercambiabilidad es necesaria para garantizar, en la construccin de equipos y mquinas la
sustitucin de cualquier pieza o elemento de dicho equipo o mquina por otro del mismo tipo,
fabricado en las mismas condiciones, sin que sea necesario realizar ningn ajuste. Para conseguir
la intercambiabilidad de componentes similares en conjuntos de cierta complejidad sin que se
produzcan variaciones en su funcionamiento, son absolutamente necesarios la precisin y
exactitud de los instrumentos de medida, algunos de los cuales describiremos a lo largo de la
presente unidad didctica. Tenemos que considerar que se cometen errores en las mediciones por
lo cual es necesario conocer todas las cuestiones referentes a los mismos
Errores
En la metrologa experimental se consideran dos tipos de errores:
Errores sistemticos- Son aquellos que permanecen constantes al medir una magnitud en
las mismas condiciones. Todos los errores sistemticos conocidos deben ser eliminados
previamente para obtener un resultado correcto
Pgina 28
Errores aleatorios- Son los errores que varan en su sentido de actuacin y en su

magnitud
A partir de loa anterior, definimos correccin como el valor que agregado algebraicamente al
resultado sin corregir de una medida, sirve para compensar un posible error sistemtico
Pero podemos dar otra clasificacin de los errores en la medicin dependiendo de la forma de
medir del observador, de la temperatura.etc. Por lo citado antes podemos tener:
Error de paralelaje Se produce cuando la escala y la aguja no son coplanarias y la visual

no es perpendicular a estas. (ver representacin o croquis en fotocopias anexas del tema)
Del croquis de las fotocopias podemos deducir:
e
tan = l
luego despejando e = tang . l
Donde: e error de medida
l distancia del ndice a la escala
ngulo de la visual respecto al plano perpendicular a la escala
Ejemplo:
Calcular el error de lectura debido al paralelaje que se produce en un instrumento cuya
distancia entre la escala y la aguja indicadora es de 10 mm, y el ngulo formado por la
visual es de 10
(RESOLVER EN CLASE)
Error ambiental Las medidas de precisin deben tomarse a una temperatura de

referencia la cual se establece en unos 20 C, por esa razn los laboratorios de metrologa
se mantienen en torno a esa temperatura. Las variaciones de temperatura originan
dilataciones, o bien contracciones en la pieza, e incluso en el propio instrumento de
medida. No es lo mismo medir una misma pieza a 0 que a 40
En los casos en los que no se puede realizar la medicin a la temperatura de referencia de
20 , podemos emplear la expresin:
L20
Lt =
( 1 + ( t - 20 ) )
donde:
Lt Longitud de una pieza a la temperatura t
L20
Longitud de una pieza a la temperatura de 20
Coeficiente de dilatacin trmica lineal del material (aceros = 11,7 x
106 C1
)
t Temperatura a la que se ha realizado la medicin
Pgina 29
Ejemplo:
La longitud de un eje de acero de un mecanismos de transmisin es de 380,143 mm a la
temperatura de 52 C Qu valor obtendramos si lo hubiramos medido a 20 ?
(RESOLVER EN CLASE)
Por otro lado podemos dar otra pequea clasificacin de errores:

Error absoluto El error absoluto es la diferencia entre el valor de la medida (Xi) y el
valor real de la magnitud. Se considera como valor real a la media aritmtica de las
mediciones ( X ) . Luego:
Ea = Xi - X
Error relativo Es el cociente entre el error absoluto y la medida real de la magnitud. Es
decir:
Er = Ea/ X
Ejemplo:
Al medir una pieza 5 veces se obtienen los siguientes valores:
24,95mm, 25,01mm, 25,05mm, 24,99mm y 25,10 mm.
Cules son los errores absolutos de cada medida?
Cules son los errores relativos de cada medida?
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 30
Incertidumbre de medida. Clculo de incertidumbre

Es la estimacin que determina el intervalo de valores en el que se ubica, normalmente con una
alta probabilidad dada, el valor verdadero de la magnitud medida. Se puede estimar a partir de la
distribucin estadstica de los resultados obtenidos tras la realizacin de varias series de medidas
Para determinar la incertidumbre de medicin o de un determinado aparato de medida se emplea
la expresin:
1 1
2
2
2
2
I = Io + K . Sc .( Nc + n )+ Xc
( micras de mil metro )
Donde:
I Incertidumbre del aparato de medida
Io Incertidumbre del patrn de medida empleado en la calibracin del instrumento
K Factor de incertidumbre (1,2, 3)
Sc 2 Varianza de calibraci n
Nc N de iteraciones en la calibracin
n N de iteraciones al realizar medidas con el instrumento
Xc Correccin en la calibracin, y se calcula como:
Xc= Xo X
donde :
Xo Valor verdadero (medida de la cala con la que comparamos)
X Media de toda las mediciones realizadas para la calibracin
Ejemplo de clculo de incertidumbre:

Determinar la incertidumbre de un micrmetro milesimal con las siguientes caractersticas:
-Marca TESA
-Modelo TESAMASTER
Pgina 31
-N de referencia ENSB : 08/5310/0012/3

-Divisin escala : 0,001 mm
-Campo de medida . 0 a 25 mm
La calibracin se realizar sobre un punto de la escala de medida del instrumento, la medida de
10 mm. Para la calibracin emplearemos un juego de calas patrn, empleando la cala de 10 mm.
La incertidumbre de dichas calas patrn la da el fabricante y se obtiene con la expresin:
Io = (0,5 + 0,01 . L)
El factor de calibracin es K = 2
A partir de aqu se mide sobre la cala de 10 mm con el micrmetro milesimal, realizndose diez
mediciones, obtenindose los siguientes valores:
Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Xi
|Xi X |
|Xi X |
9,998
9,999
9,999
9,999
9,998
9,999
9,999
9,999
9,999
9,999
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 32
Incertidumbre y tolerancia
Una vez realizada una medida se ha de tomar la decisin de considerar la pieza vlida o no,
segn el valor de la medida nominal y el intervalo de tolerancia especificada.
Ejemplo
Se desea medir una cota de una pieza la cual en el plano viene definida como 10,5 0,01. Para
la medicin queremos emplear el micrmetro recin calibrado anteriormente.
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 33
Calibracin. Plan de calibracin

Por calibracin se entiende el conjunto de operaciones que establecen, en condiciones
especificadas, la relacin entre los valores de una magnitud, indicados por un instrumento de
medida y los valores correspondientes de esa magnitud obtenidos por patrones de referencia
Con la calibracin podemos conseguir:
Estimar los errores de indicacin de un instrumento de medida

Registrar los resultados en un documento denominado certificado de calibracin o
informe de calibracin
Una correccin o factor de calibracin
Sistema Internacional de unidades

El Sistema Internacional de unidades, es un sistema funcional de medidas que abarca:
Unidad bsica - Es una frmula de laboratorio. Su realizacin se encuentra unida a una

constante fsica
Unidad derivada Resulta de la combinacin algebraica de unidades bsicas, su
realizacin forma parte de una experiencia fsica sin la participacin de constantes fsicas
Mltiplos y submltiplos Son potencias positivas o negativas de 10. En algunas
unidades se han admitido mltiplos no decimales, como minuto, hora.etc
Patrones de medida
Es la medida materializada (material de referencia, instrumento de medida) cuya finalidad es
conservar o reproducir una unidad. Tenemos los siguientes patrones:
Patrn internacional Patrn reconocido, tras acuerdos internacionales, para ser utilizado
a nivel internacional
Patrn nacional Patrn reconocido tras decisin oficial para ser empleado en un
determinado pas
Patrn de referencia Es el de ms alta calidad metrolgica que se empela para calibrar
otros medios de medida
Patrn de trabajo Aquel que se calibra con un patrn de referencia y sirve para calibrar
instrumentos de medida.
Trazabilidad
Es la propiedad del resultado de una medida que permite referirlo a los apropiados patrones de
medida. Estos patrones suelen ser internacionales o nacionales
Conceptos referidos a instrumentos de medida
Exactitud de medida Grado de concordancia entre el resultado de una medida y el valor
convencionalmente verdadero de la magnitud que se ha medido.
Pgina 34
Precisin Caracterstica del instrumento que nos indica lo que este se puede acercar al
valor verdadero
Repetibilidad Es el grado de concordancia entre los resultados de mediciones sucesivas
de la misma magnitud, obtenido con el mismo mtodo de medicin, por el mismo
observador, con el mismo instrumento de medicin, en el mismo lugar, con las mismas
condiciones de uso y a intervalos de tiempo suficientemente cortos
Divisin de escala Intervalo entre dos valores sucesivos de la escala
Apreciacin - La medicin o lectura ms pequea que podemos obtener con un
instrumento de medida:
menor valor de laregla fija delinstrumento
Apreciacin = n de divisiones de laescala m vil (nonius)
Por ejemplo en un calibre de 20 divisiones en el nonius, la apreciacin ser:
A=
1
20
= 0,05
Ajustar Actuar sobre los controles de un equipo de medida para que funcione con la
exactitud adecuada, eliminando las posibles desviaciones
Resolucin de un dispositivo indicador Es la capacidad que tiene un dispositivo
indicador para distinguir significativamente entre dos valores cercanos de la magnitud
indicada
Ejemplo referente a precisin, exactitud y repetibilidad:
Mediante el trazado de campanas de Gauss, establece qu relacin existe entre los conceptos
citados anteriormente
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 35
9. Instrumentos de medida ms empleados en la industria

Este punto se imparte apoyndonos en las copias anexas a esta unidad (1 FP II Everest), y en
ellas nos centraremos en los siguientes instrumentos de medicin:
1.
2.
3.
4.
5.
Micrmetro
Comparador
Patrones. Calas. Plantillasetc
Calibres de lmites. Pasa / no pasa
Otros
En todos estos instrumentos nos centraremos en sus partes, tipos, funcionamiento, clculo de
apreciacionesetc . Se realiza una introduccin final al proyector de perfiles
Al finalizar este punto realizareis las cuestiones-problemas propuestas en las copias anexas a la
unidad referentes al empleo de comparadores y calas
10.Metrologia trigonomtrica
10.1 Fundamento
La metrologa trigonomtrica encuentra su utilizacin en la determinacin de las cotas de piezas
angulares. Su fundamento se basa en hallar mediante clculos trigonomtricos, las cotas reales de
las piezas en funcin de medidas auxiliares proporcionadas directamente por los instrumentos de
medida ordinarios. Con estos instrumentos de medida, en algunas ocasiones medimos
directamente sobre caras de las piezas, pero otras veces se realizan mediciones sobre elementos
auxiliares como calas patrn, cilindros calibrados, bolas calibradas.etc los cuales han de ser de
gran precisin para que no influyan en el error de la medida final
10.2Medicin de ngulos por control trigonomtrico
En la medicin de ngulos por control trigonomtrico se nos pueden dar tres casos:
Que la bisectriz del ngulo sea perpendicular a la cara opuesta

Que una de los lados del ngulo sea perpendicular con una de la pieza
Que el ngulo sea totalmente asimtrico con todas las caras de la pieza
Primer caso: Ejercicio 1 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio 1de cuaderno de metrologa trigonomtrica en fotocopias anexas del tema)
sen /2 =
E=(
X1
Rr
E
-R) (
(Se emplean cilindros patrn en la medicin de radios R, r conocidos)
X2
-r)
Pgina 36
Segundo caso a): Ejercicio 2 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio 2 de cuaderno de metrologa trigonomtrica en fotocopias anexas del tema)
Rr
L
tang /2 =
L=(
X2
+r) - (
X1
+R)
caso b): Ejercicio 3 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

tang =
L=(
X1
h
L
-r) (
(Se emplea cilindro patrn en la medicin de radio r conocido y una cala)
X2
-r)
Tercer caso: Ejercicio 4 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

n=(
X1
-R) (
X2
-r)
m=(
Y1
-R) (
Y2
-r)
n2 +m2
E=
sen /2 =
Rr
E
10.3Medicin de longitudes por control trigonomtrico

En la medicin de longitudes por control trigonomtrico, nos centramos en determinar distancias
de vrtices a caras opuestas, y se nos pueden dar tres casos:
Que el ngulo sea simtrico a la cara opuesta

Que un lado del ngulo sea perpendicular con una cara de la pieza
Que el ngulo sea totalmente asimtrico con todas las caras de la pieza
Primer caso: Ejercicio 5 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio5de cuaderno de metrologa trigonomtrica en fotocopias anexas del tema)
sen /2 =
R
m
(Se emplea cilindro patrn en la medicin de radio R conocido)
Pgina 37
m=
R
sen /2
X=
X1
-R m
Segundo caso a)(ngulo agudo): Ejercicio 6 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

tang /2 =
R
m
m=
R
tang /2
X=
X1
-R m
caso b)(ngulo obtuso): Ejercicio 7 del cuaderno de metrologa trigonomtrica
tang /2 =
R
n
n=
R
tang /2
X=
X1
-R n
caso c)(cola de milano): Ejercicio 8 del cuaderno de metrologa trigonomtrica
tang /2 =
R
n
n=
R
tang /2
X=
X1
(Se emplean cilindros patrn iguales en la medicin de radios R conocidos)
-2.R 2.n
Tercer caso: Ejercicio 9 del cuaderno de metrologa trigonomtrica

(ver dibujo de calzo en ejercicio 9de cuaderno de metrologa trigonomtrica en fotocopias anexas del tema)
Pgina 38
X=
X1
-R m
R
m
sen /2 =
m=
R
sen /2
cos =
n
m
n= m . cos
10.4 Falsa escuadra

Ejercicio 10 del cuaderno de metrologa trigonomtrica
(ver dibujo de ejercicio 10 de cuaderno de metrologa trigonomtrica en fotocopias anexas del tema)
La falsa escuadra est formada por lados que pueden girar en torno a su vrtice, pues estn
articulados respecto al mismo. Por lo citado anteriormente podemos formar diferentes ngulos,
simplemente introduciendo entre dichos lados dos rodillos calibrados o cilindros patrn (R, r), e
intercalando entre ambos una serie de calas (Ec) que se corresponden con un valor previamente
calculado en funcin del ngulo que se desea obtener
sen /2 =
L=
Rr
L
Rr
sen /2
Ec = L R - r
10.5 Regla de senos

La regla de senos es una barra prismtica de acero tratado, rectificado y finamente acabado. En
los extremos de su parte inferior van, slidamente unidos a aquella, dos cilindros calibrados, de
tal forma que existe un perfecto paralelismo entre la cara superior de la regla con el plano
tangente a dichos cilindros. Otra particularidad es la de estar exactamente determinada la
Pgina 39
distancia k entre centros de cilindros. Para obtener un determinado ngulo entre la cara superior
de la regla de senos y el mrmol se debe introducir un espesor o cota h creada con calas debajo
de uno de los cilindros de la regla de senos. Por lo citado antes, en este tipo de problemas se trata
de calcular esa altura h formada con calas, que se debe poner debajo de uno de los cilindros
sen =
h
k
h = sen . k
10.6 Bloque MICYL

(ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Dicho bloque se compone de medio cilindro de gran precisin que por su parte cilndrica apoya
en la V lateral de un calzo tambin de precisin, de esta forma las distancias K1 y K2 de su eje a
las caras del prisma son constantes para cualquier posicin del semicrculo de contacto y adems
con valores enteros, ello simplifica los clculos para la determinacin de las cotas X o la cota
terica X1 a medir
10.7 Medicin y verificacin de conos

La compleja verificacin de un cono exige controlar:
-
La longitud del cono

La circularidad de las secciones normales al eje
La rectitud de las generatrices
El valor del ngulo del cono
El valor de los dimetros de las bases
10.7.1 Control de la longitud del cono

Esta se realiza con instrumentos de medicin de lectura directa como calibre o pie de rey,
micrmetrosetc
10.7.2 Control de la circularidad de las secciones normales al eje
Se suelen emplear dos procedimientos:
El primer procedimiento consiste en colocar el cono entre puntos, una vez que el
palpador de un comparador apoya contra la generatriz del cono, girar este lentamente en
una vuelta completa ; el comparador sealar el descentramiento radial (ver dibujo en fotocopias
anexas del tema)
Un segundo procedimiento consiste en apoyar el cono en un calzo en V y controlar con el

comparador como en el caso anterior. Se tiene que colocar un tope frontal para evitar el
desplazamiento axial del cono(ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
10.7.3 Control de la rectitud de las generatrices

Los procedimientos que se emplean son:
Pgina 40
Control por comparacin con una superficie plana, observando la luz filtrada por la lnea
de contacto pieza-superficie plana (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Control por comparacin con un calibre cnico. Se traza una lnea ab, con lpiz graso
segn una generatriz del cono a comprobar, posteriormente este se introduce dentro de
un calibra cnico (agujero cnico calibrado) y una vez ajustado se realiza un suave
movimiento de rotacin, podremos ver que la lnea trazada previamente con lpiz graso
se emborronar en toda su longitud si las generatrices son perfectamente rectilneas (ver
dibujo en fotocopias anexas del tema)
Control por verificacin sobre banco de senos. El banco de senos est fundado en la
regla de senos, y consta de una mesa articulada sobre una base soporte, de tal manera
que el extremo opuesto (al articulado) de la mesa va provisto de un cilindro calibrado
que hacindolo apoyar sobre un bloque de calas de altura h convenientemente calculada
inclinar la mesa un determinado ngulo, que ser el necesario para que la generatriz
quede paralela a la superficie inferior de la mesa, es decir que quede horizontal para
poder comprobar su rectitud desplazando un reloj comparador a lo largo de su longitud
(ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Para calcular la altura o espesor de calas a poner debajo del extremo no articulado del
banco de senos:
h = H - m -R
m
sen = k
Donde H, K y R son datos pues son valores fijos del banco de senos
m = sen . k
10.7.4 Control del ngulo del cono

El control del ngulo del cono se puede hacer:
Control del ngulo de una espiga cnica mediante reloj comparador. Para calcular el
ngulo del cono:
tang =
M M
L
Donde :
MyM
son las lecturas del comparador en posiciones
extremas
L desplazamiento del comparador
Control del ngulo de una espiga cnica por medicin sobre cilindros patrn. Para
calcular el ngulo del cono:
Pgina 41
m=
( L1 2r )( L22 r)
r Radios de rodillos calibrados
2
m
H
tang =
Donde :
H altura o espesor de calas
L1, L2 Lecturas realizadas sobre cilindros patrn
Control del ngulo de un agujero cnico por medicin sobre bolas patrn. Para calcular el
ngulo del cono: (el ngulo del cono no tiene grandes dimensiones)
H2
L=(
sen =
+ r) - (
H1
+ R)
Rr
L
Donde :
R, r Radios de bolas calibradas o patrn
H 1 , H 2 Lecturas realizadas sobre bolas patrn

L Distancia entre centros de bolas
Control del ngulo de un agujero cnico por medicin sobre bolas patrn. Para calcular el
ngulo del cono: (el ngulo del cono tiene grandes dimensiones)
m=
( L1 +2 r ) (L2 +2 r)
tang =
r Radios de bolas calibradas o patrn
2
m
H
Donde :
H altura o espesor de calas
L1, L2 Lecturas realizadas sobre cilindros patrn
10.7.5 Determinacin de los dimetros de las bases de un cono

Para determinar los dimetros de las bases de los conos por control trigonomtrico:
Para cono exterior o espiga cnica. Para calcular los dimetros de la espiga cnica:
Pgina 42
tang =
r Radios de cilindros calibrados o patrn
r
n
Donde :
M Lectura sobre cilindros calibrados
L Longitud del cono
90
2
tang =
r
n
n=
r
tang
d = M - 2r - 2n
tang =
m
L
m = tang . L
D = d + 2m
Para cono interior o agujero cnico. Para calcular los dimetros del agujero cnico:
cos =
L1
D 1 /2
L
D1
= cos . L
2
D 1=2 .
cos . L
=H+R+n
sen =
n
R
tang =
m
L1
n=sen
.R
m=tang
L1
Donde: H medicin sobre bola
calibrada
D=
D1
L1 , L2
+ 2m
alturas contacto de bola
calibrada
tang =
g
L2
g=tang
L2
R radio de bola calibrada o
patrn
Pgina 43
d=
D1
2g
D1
longitud contacto de bola
con cono
10.8 Control de roscas .Generalidades

Los principales elementos a controlar de una rosca son:
El dimetro exterior de una rosca

El dimetro interior
El dimetro medio
La regularidad del paso
El valor y simetra del ngulo del cono
10.8.1 Medicin del dimetro exterior de una rosca

Para la medicin del dimetro exterior se pueden utilizar instrumentos de medida directa, tales
como el pie de rey o el micrmetro. Cuando son grandes series de piezas es ms prctico
emplear calibres de lmites. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
10.8.2 Medicin del dimetro interior de una rosca
Se puede realizar por medio de micrmetros especiales provistos de palpadores especiales
(palpadores en V), cuyas V tienen menor ngulo que el de la rosca a controlar, por cuya razn
apoyarn en el fondo de la rosca, midiendo directamente el dimetro del ncleo del tornillo. En
caso de tratarse de tuercas se emplea el mismo procedimiento utilizando un micrmetro especial
para interiores y provisto de palpadores para roscas. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Otro procedimiento para controlar el dimetro interior es el empleo de calibres de tipo pasa/ no
pasa (de lmites) (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
10.8.3 Medicin del dimetro medio de una rosca
Se puede realizar de dos maneras:
Utilizando el micrmetro de roscas Es un micrmetro ordinario provisto de palpadores

especiales en V que apoyan contra los flancos de la rosca a medir. El palpador mvil est
compuesto por un simple cono truncado, mientras que el palpador fijo es una pieza en
doble V pero loca, con el fin de que se pueda orientar segn el ngulo de hlice de la
rosca. Los palpadores se eligen de acuerdo con el paso de la rosca a medir. La lectura que
seala el micrmetro es exactamente el valor que tiene el dimetro medio de la rosca
construida. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
En la teora se sabe que el dimetro medio (dm) se puede obtener:
dm = d 0,65 . p (Rosca Mtrica)
dm = d 0,64 . p (Rosca Whitworth)
Donde:
d dimetro exterior rosca (dimetro nominal)
p paso
Pgina 44
Utilizando varillas calibradas Este mtodo proporciona gran precisin de medida. Para
llevarlo a cabo tenemos que disponer de un micrmetro equipado con soportes especiales
para varillas, los cuales giran locos en sus respectivos asientos, ello les permite orientarse
segn el ngulo de hlice de la rosca. Las varillas van sujetas por sus extremos, una en un
soporte y dos en el otro y adems apoyan en toda su longitud sobre la cara interior del
soporte, que est perfectamente acabada. Suprimiendo las varillas el micrmetro estar a
cero cuando dichas caras estn en contacto. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
A partir de aqu la obtencin del dimetro medio se realiza con clculos trigonomtricos.
As, el dimetro de las varillas debe elegirse de acuerdo con el mayor o menor paso de
rosca, y dicha varilla debe tener un dimetro tal que esta apoye sobre el dimetro medio
de rosca. Luego el dc (dimetro de varilla calibrada) a adoptar ser: (ver dibujo en fotocopias
anexas del tema)

cos /2 =
dc =
P /4
Dc /2
P /2
cos /2
dc /2 =
dc =
P/4
cos /2
dc =
( cosP/4/2 )
P
2 . cos /2
Una vez conocido el dimetro de varilla calibrada a emplear debemos determinar la cota M
que medira el micrmetro sobre las varillas con dicho dimetro. Dicha cota se obtiene:

M = dm 2 H/2 + 2m + 2dc/2
sen /2 =
dc /2
m
tang /2 =
P /2
H
m=
dc /2
sen /2
P/2
tang /2
10.8.4 Control de la regularidad del paso de una rosca

Para identificar el paso de una rosca basta con ir probando sobre la misma distintas galgas tipo
(peine de roscas) hasta encontrar una que ajuste perfectamente en la rosca a controlar. Tambin
se podra medir auxilindose de un pie d rey ordinario, que medir la distancia entre crestas de
un determinado nmero de filetes, por ejemplo 10 pasos, despus se divide la distancia medida
Pgina 45
entre el nmero de pasos abarcados, en nuestro caso entre 10, y el resultado ser el paso de la
rosca (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Cuando se desea conocer la regularidad del paso es necesario utilizar el comparador especial
apropiado para ese control. El aparato se regula desplazando el palpador m, de acuerdo con el
paso a controlar, toda la variacin de la distancia L ser acusada por el comparador C, ya que
este es accionado por el palpador acodado n que est articulado en o (ver dibujo en fotocopias anexas del
tema)
10.8.5 Control del ngulo de una rosca

Se puede realizar el control mediante:
Peine de roscas explicado en apartado anterior

Mediante un microscopio goniomtrico (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Mediante el proyector de perfiles (lo veremos en el laboratorio de metrologa))
10.9 Medicin de engranajes

Los elementos a controlar en una rueda dentada son:
Dimetro exterior
Espesor del diente
Regularidad del paso
Excentricidad de la circunferencia primitiva
Perfil del flanco del diente
Distorsin del diente
El control del dimetro exterior se realiza con los instrumentos ordinarios de medicin (pi de
rey, micrmetro). La regularidad del paso, la excentricidad, perfil y distorsin del diente exigen
el empleo de instrumentos o mquinas especiales de medicin, entre ella el proyector de perfiles
que ser visto en el Laboratorio de Metrologa
10.9.1 Control del espesor del diente de un engranaje
El control del espesor del diente de un engranaje se realiza por dos procedimientos:
Control con pi de rey de doble corredera Est formado por una corredera vertical V
que proporciona el desplazamiento, o cada vertical de una lengeta que, apoyando sobre
la cabeza de un diente, sita los palpadores correspondientes a la corredera horizontal H,
en la posicin adecuada para que midan el espesor del diente a la altura de la
circunferencia primitiva (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Luego ahora se trata de determinar el desplazamiento
h1
que se debe desplazar la
corredera vertical para que los palpadores horizontales del calibre de doble corredera
estn a la altura adecuada para poder medir el espesor de diente ec. Para ello empleamos
clculos trigonomtricos:
Pgina 46

h1 = f + m
f = Rp n
2w =
(modulo de la rueda dentada)

(Rp es el radio primitivo)
360
2z
w=
360
4z
90
z
(w es el ngulo central correspondiente a la mitad del
espesor del diente)
dp = m . z
Rp = dp / 2
(z es el n de dientes de la rueda dentada)
cos w =
n
Rp n = cos w . Rp
sen w =
ec /2
Rp ec/2 = sen w . Rp
ec = 2 . sen w . Rp
Control del espesor del diente mediante micrmetro de platillos Este instrumento es un
simple micrmetro en el que sus palpadores van provistos de platillos apropiados para
alojarse en los huecos entre dientes del pin. De esta forma el micrmetro mide la
distancia w entre dos planos paralelos y tangentes al perfil de dos dientes del pin o
rueda a controlar. El nmero de dientes que ha de interceptar el micrmetro entre sus
palpadores de platillo, dependen del nmero de dientes del pin a medir y adems del
llamado ngulo de presin del dentado. (ver dibujo en fotocopias anexas del tema)
Tenemos unas tablas que nos proporcionan el valor terico de W1 y el nmero de dientes
n a interceptar en un pin recto de z dientes, mdulo 1 y ngulo de presin 20. El valor
de la cota W para otro mdulo m cualesquiera se clacula como:
W = W1 . .m
(ver tablas en fotocopias anexas del tema)
11. Tolerancias dimensionales. Instrumentacin y equipos. Tcnicas y procedimientos

Este punto se imparte apoyndonos en las copias anexas a esta unidad (1 FP II Everest), y en
ellas nos centraremos en dos grandes bloques:
1. Ajustes y tolerancias de fabricacin. Generalidades
2. Ajustes y tolerancias de fabricacin ISO
unidad referentes al diseo y clculo de ajustes y tolerancias
Pgina 47
Existe un tercer bloque, adems de los dos citados anteriormente, que es el referido a las
calidades de elaboracin especiales IT01, IT0, IT1, IT2, IT3 e IT 4 que se explica a
continuacin.
11.1 Calidades de elaboracin IT 01, IT 0, IT 1, IT 2, IT 3 e IT 4
De IT01 a IT 1 el valor de la tolerancia se determinan:
IT 01 0,3 + 0,008 . D
IT 01 0,5 + 0,012 . D
(Recordar que las calidades se obtienen en micras )
IT 01 0,8 + 0,020 . D
Donde recordemos que: D=
donde
Dn. Dn+1
Dn , Dn+1 son los lmites del grupo de dimetros
Las tolerancias comprendidas de IT 2 a IT 4 aumentan en relacin geomtrica, y la razn de

dicha relacin es:
R=
IT 5
IT 1
Conocida la razn, se determinan las calidades como:

IT 4 = IT 1 .
R3
IT 3 = IT 1 .
R2
IT 2 = IT 1 .
R1
Ejemplo 1:
Calcula el valor de la tolerancia para un eje de 130 mm elaborado en calidad IT 0
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 48
Ejemplo 2:
Calcula la tolerancia correspondiente para un 200 mm elaborado en calidad IT 4
(RESOLVER EN CLASE)
12.Tolerancias geomtricas. Instrumentacin y equipos. Tcnicas y procedimientos

Este punto se imparte apoyndonos en las copias anexas a esta unidad (Normalizacin del
Dibujo Tcnico), y en ellas nos centraremos en dos grandes bloques:
1. Estados Superficiales
2. Tolerancias geomtricas
unidad referentes al diseo y clculo de ajustes y tolerancias
UT 2
PREPARACIN DE REGISTROS DE CALIDAD
COSTES DE LA CALIDAD
1.Aspectos econmicos de la calidad. Coste de la calidad y no calidad. Tcnica valoracin

Elevar el nivel de calidad, disminuir costes y aumentar la productividad forma parte de la
poltica y de los objetivos buscados. Los costes relativos a la calidad se pueden dividir en:
Costes de calidad o conformidad
Pgina 49
Son los costes para satisfacer todas las necesidades del cliente y pueden ser:
Costes de prevencin- Son los gastos ocasionados por las actividades efectuadas con el
fin de prevenir los fallos. Por ejemplo los gastos derivados de:
Mercadotecnia del cliente o usuario (investigacin necesidades cliente, encuestas
y consultas al cliente, revisiones de contratos con el clienteetc)
Desarrollo y revisin de nuevos productos (revisin del diseo de la calidad,
ensayos de homologacin del producto, pruebas en servicio, diseo y desarrollo
de equipos de medida y control y su calibracinetc )
Compras (revisin de proveedores, clasificacin de proveedores, revisin de datos
tcnicos de pedidosetc)
Operaciones de fabricacin o servicio (ingeniera de control de proceso,
calibracin y mantenimiento de equipos de produccin para evaluar la calidad,
educacin para la calidad de los operariosetc)
Administracin de la calidad (salarios administrativos, gastos administrativos,
planificacin del programa de calidad, informes de comportamiento de la calidad,
grupos de mejora para la calidad, auditorias del sistema de la calidadetc)
Cotes de evaluacin-Gastos necesarios para comprobar la conformidad de los
productos respecto a las especificaciones determinadas de ante mano (verificar productos
comprados o productos fabricados por la propia empresa) Por ejemplo los gastos
derivados de:
Compras (inspeccin o ensayos en recepcin o entrada, equipos de medida para
evaluacin de provisiones adquiridasetc)
Operaciones de fabricacin o servicio (operaciones, inspecciones, ensayos y
auditorias planificadas de los productos en producccin, inspecciones y ensayos
de preparacin, ensayos especiales en fabricacin, medidas de control del
proceso, apoyo de laboratorio, equipos de medida para inspeccin y ensayo, mano
de obra para inspeccin y ensayo, certificaciones externas, evaluacin de
existencias y partes de reposicin..etc)
Costes de evaluacin externos (evaluacin del funcionamiento en servicio,
evaluaciones especiales de productos, evaluacin de existencias en servicio y
recambioetc)
Evaluaciones de calidad de reas de apoyo al proceso de produccin
Costes de no calidad o no conformidad

Son los costes en los que se incurre debido a un fallo del proceso existente, y se dividen en:
Costes de fallos internos - Son los gastos en los que se incurre cuando el producto no
llega a satisfacer los requisitos establecidos antes de salir de la empresa Por ejemplo los
gastos derivados de:
Diseo del producto o servicio (accin correctora del diseo, desechos debidos a
cambios del diseo, coordinacin de la produccinetc)
Fallos de compras (disposicin de materiales adquiridos y rechazados, sustitucin
de materiales adquiridos, accin correctora del proveedor, prdida de materiales
incontrolados..etc)
Fallos de operaciones (Costes de revisin de materiales y accin correctora,
anlisis de fallos o hacer frente a anomalas en operaciones, apoyo a
investigacin, accin correctora a operaciones, reparaciones, reproceso de
Pgina 50
operaciones, repeticin de inspecciones y ensayos, desechos que se hubieran

podido evitar, producto final o servicio degradado.etc)
Costes de fallos externos - Son los gastos en los que se incurre cuando el `producto no
satisface los requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa
Reclamaciones y servicio posventa
Devoluciones de productos
Reconversin de productos
Retirada de productos
Indemnizaciones y actuaciones por garanta
Responsabilidad del producto (primas de seguros, pagos por perjuicios, arbitrios o
pleitos.etc)
Penalizaciones por retraso e imperfecciones
Reparaciones sin cargo al cliente
Prdida de ventas
Optimizacin de los costes

Utilizando mtodos estadsticos se han establecido varias conclusiones sobre la interrelacin
entre los distintos tipos de coste de la calidad:
El coste total de la calidad es mayor cuanto mayor es la complejidad de la empresa

Los costes de los fallos son superiores a los de prevencin y los de evaluacin
El coste de prevencin es el ms pequeo de todos los costes
Cuando aumenta el coste de prevencin, disminuye el coste total
Los costes de fallos disminuyen cuando aumenta el coste de prevencin
Para relacionar los costes de la calidad con las ganancias obtenidas se emplea el concepto de
factor econmico, que se define como:
Fe= Ganancias / Costes
Para aumentar Fe:

-Se deben aumentar las ganancias presentando nuevos productos o servicios o mejorando el
Marketing de los productos o servicios actuales
-Se deben reducir los costes disminuyendo los costes de conformidad y los de no conformidad
CALIDAD PROVEEDORES, RECEPCIN, ALMACN, PROCESO Y SERVICIO
2.Calidad de proveedores
Pgina 51
La funcin compras es una de las actividades claves de una empresa, de su eficacia y buena
organizacin depende gran parte de los resultados de la empresa .Una mala gestin de este
departamento puede generar las siguientes situaciones:
o La fbrica se para porque no ha recibido a tiempo la materia prima
o Los clientes devuelven productos porque hay defectos en los materiales utilizados
o El almacn acumula gran cantidad de materia prima inservible, porque en su da se
compro en exceso y nunca se ha llegado a utilizar
Estos casos suponen a las empresas grandes prdidas econmicas. Podemos decir que las
principales funciones del departamento de compras son:
Definicin de las especificaciones de los productos a comprar
Seleccin de proveedores
Negociacin con proveedores de las condiciones de compras
Aprovisionamientos, es decir hacer un pedido al proveedor cuando se necesite algn tipo
de material
o Seguimiento del pedido para evitar que se produzcan retrasos
o Recepcin del producto y comprobar que cumpla con las especificaciones
o Pago facturas a proveedores
o
o
o
o
En el segundo punto hemos hablado de seleccin de proveedores, pues es muy importante

tener creado un registro de proveedores ms habituales, para ello habr sido necesario evaluar a
los mismos
La homologacin de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos
proveedores que estn cualificados para suministrarle productos o servicios. La homologacin de
proveedores puede realizarse a travs de diferentes mtodos:
o Auditoria en la cual se visita al proveedor y se evalan una serie factores previamente
definidos y recogidos en un cuestionario. Como resultado de esta auditora el proveedor
tendr una puntuacin en vista de la cual ser aceptada o rechazada su homologacin
o Test de producto que consiste en la realizacin de unas pruebas al producto que nos va a
suministrar el proveedor
o Homologacin por histrico, es decir se homologa a proveedores que llevan mucho
tiempo trabajando para la organizacin de manera satisfactoria
o Cuestionario de homologacin, es similar a la auditoria pero no se realiza visita
Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas
inicialmente se mantendrn a lo largo del tiempo, es decir se deber realizar una evaluacin
continuada del proveedor. A continuacin citamos algunos factores que se deben incluir al
evaluar a los proveedores:
o Calidad en los suministros, es decir comprobar si estos cumplen con las especificaciones
fijadas previamente por la empresa, es decir hasta que punto a suministrado exactamente
lo que le hemos pedido
o Fiabilidad del plazo de los suministros, es decir comprobar o medir el grado de
cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijados
Pgina 52
o Flexibilidad del proveedor, es decir el grado de adaptacin del proveedor a las

necesidades de la empresa, por ejemplo la capacidad d reaccin ante un pedido que no
estaba previsto
o Fiabilidad de la informacin, es decir la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus
albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturacinetc
o Competitividad y nivel de precios, es decir comparar precio de este proveedor con el de
otros proveedores del mismo producto, as como la calidad del mismo
A estos factores citados anteriormente se les dar una determinada importancia ponderacin
por parte de la organizacin (por ejemplo calidad suministros 50%, plazos 20%....etc), y de
aqu se da una puntuacin a cada uno de los factores, dentro de su ponderacin, en funcin
del grado de cumplimiento.
Finalmente se dar la puntuacin global al proveedor. Debemos considerar que estas
evaluaciones han de realizarse con cierta frecuencia (semestral, anualetc)
3. Calidad del producto. Recepcin
Los productos son bienes tangibles que poseen unas caractersticas para satisfacer las
necesidades de los clientes. Los productos son habitualmente la consecuencia de un proceso de
fabricacin por el cual ciertos materiales o materias primas se transforman en el producto final.
Un producto est definido desde el punto de vista de la calidad por sus especificaciones y estas
deben contener:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
El ttulo o denominacin del producto

Las aplicaciones del producto
Las condiciones adecuadas de fabricacin, instalacin, almacenamiento y uso
Las caractersticas fsicas
Las caractersticas de fiabilidad (ausencia de fallos)
Las caractersticas de mantenibilidad (realizacin de mantenimiento)
Los mtodos de ensayo y los criterios de aceptacin
El embalaje y proteccin del producto
Informaciones especiales y de servicio posventa
Por otra parte, definimos el control de la calidad de los productos como el proceso por el cual se
establecen y se cumplen unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del
producto. El proceso de control sigue unas etapas que son las siguientes:
o
o
o
o
o
o
o
Establecer el objeto del control

Elegir una unidad de medida
Establecer el valor normal o estndar de la especificacin a controlar
Establecer un instrumento de medida
Realizar la medicin de la magnitud en la unidad elegida
Interpretar las diferencias entre l valor real y el valor normal o estndar
Actuar sobre las diferencias encontradas
El control de la calidad no se aplica solo al producto final, si no que se realiza a lo largo de todo
el proceso de produccin. Es decir, en la recepcin de materias primas, en el proceso de
fabricacin, en los productos semielaborados y en el propio producto final
Pgina 53
Para realizar el control de calidad se realiza la inspeccin y el ensayo de determinadas

caractersticas del producto a controlar
En la inspeccin evaluamos la calidad de alguna caracterstica del producto, destacando que las
actuaciones para realizar una inspeccin son:
Determinacin de la caracterstica del producto a inspeccionar
Medicin o ensayo de la calidad de esa caracterstica.
Comparacin de la caracterstica especificada o estndar con la medida obtenida y
determinacin de la conformidad
Decisin sobre el destino de los casos conformes
Decisin sobre el destino de los casos no conformes
Registro de los datos obtenidos
Se explica ms en profundidad todos los conceptos referidos a inspecciones en la primera
unidad en el punto de planes de muestreo
Por otro lado, en cuanto al personal que se encarga del control de calidad se pueden dar dos
casos:
1. Los operarios que realizan la inspeccin son diferentes que los que han fabricado el
producto, lo cual se justifica con las siguientes razones:
Por la especializacin y conocimientos que requieren los verificadores
Por separar las responsabilidades de la ejecucin y el control, evitando ser juez y
parte
Por la necesidad de utilizar equipos complejos de los laboratorios que se
encuentran en lugares diferentes a los puestos de trabajo
Aunque este primer caso presenta las desventajas de necesitar ms personal aumentando
costes, y la prdida de responsabilidad por parte del personal que fabrica, pues se piensa
que si ejecuta mal el producto ya lo corregir posteriormente el verificador
2. Se implanta el autocontrol, o lo que es lo mismo, el operario que fabrica tambin
inspecciona, cuando:
La saturacin de tiempo del operario de fabricacin le permite realizar
operaciones de inspeccin sin desatender las operaciones de fabricacin
Si la capacidad del operario para la inspeccin es suficiente, o la puede adquirir
con el tiempo
Si es posible la utilizacin de equipos de medida en el puesto de trabajo
Si los resultados de la inspeccin no pueden repercutir negativamente en el
salario, el trabajo o la valoracin del personal de ejecucin
4. Calidad en el almacn y las expediciones
Para conservar la calidad del producto hasta el cliente final, en el almacn se deber:
Respetar las especificaciones propias de almacenamiento y conservacin (condiciones
ambientales, de apilamiento, de transporte o precauciones de manipulacin)
Pgina 54
Proveer los medios necesarios para evitar el deterioro del producto, con medios de
manutencin adecuados
Establecer los mtodos apropiados para autorizar la admisin o salida de los productos de
las reas o locales de almacenamiento
Evaluar el estado de conservacin de los productos en los intervalos de tiempo oportunos
Aplicar los medios de embalaje y marcado que se consideren los adecuados
5. Calidad del proceso
Se entiende como proceso el conjunto de elementos que aportan valor aadido a una entrada
procedente de un proveedor para proporcionar una salida a un cliente
Mano de obra
Materiales
Mtodo
Mquinas
Entorno
PROVEEDOR
CLIENTE
Para garantizar el cumplimiento de las especificaciones, los mtodos de control estn enfocados
hacia:
La deteccin de los defectos
La prevencin de los defectos
Al controlar un proceso se busca:
Asegurar la conformidad del producto con las especificaciones requeridas, dando por
tanto mayor confianza al cliente
Reducir o suprimir las posibles causas de aparicin de defectos
Aumentar la estabilidad del proceso en el tiempo, evitando las variaciones bruscas de
algn parmetro
Dar informacin inmediata al operario sobre la evolucin del proceso
Disminuir los costes de la calidad, al disminuir el nmero de rechazos y reparaciones
Todo lo citado anteriormente se consigue con el Control Estadstico del Proceso que vimos y
estudiamos en profundidad en la Unidad Didctica 1.
6. Calidad en el cliente y en el servicio
Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente intangibles, por lo
que el concepto de la calidad ha tardado ms tiempo en implantarse en las empresas de servicios.
El sector servicios es el que ms ha crecido en los ltimos aos, algunos ejemplos son:
Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros
Servicios de salud: hospitales, consultas mdicas
Servicios de transporte: ferrocarril, areo, por carretera.
Comercio: grandes almacenes, tiendas.
Asesoras: fiscal, contable, legal
Pgina 55
Comunicacin: televisin, radio

Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes
Al ser bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los
productos, y por tanto es ms difcil evaluar su nivel de calidad. Por eso la calidad del servicio
depende fundamentalmente de lo bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que
intervienen en el proceso de prestacin del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos
de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Los elementos a los que hacemos referencia en el apartado anterior son:
Las personas que realizan total o parcialmente la prestacin del servicio
Los equipos que dan apoyo a la prestacin del servicio
Los principales componentes o factores que determinan la calidad de un servicio son los que
vienen definidos o estn ligados a la percepcin que el cliente tiene de la prestacin del mismo, y
estos son:
La fiabilidad del servicio. Es la prestacin del servicio prometido de forma correcta
permanentemente
El estado de los elementos tangibles. Es la apariencia de las instalaciones y equipos que
dan soporte a la prestacin del servicio.
La capacidad de respuesta. Es la disposicin para ayudar al cliente y dar un servicio ms
rpido.
La profesionalidad. Es el conocimiento de la prestacin del servicio y la posesin de las
habilidades requeridas por las personas encargadas de prestar el servicio
La cortesa. Es la atencin y amabilidad de la persona que presta el servicio
La credibilidad. Es la creencia y veracidad de cumplimiento de lo prometido
Seguridad. Es la inexistencia de dudas, peligros o riesgos.
Comunicacin. Es la capacidad de escuchar a lso clientes y de informarles con su
lenguaje sencillo
Comprensin del cliente. Es el esfuerzo hecho para comprender al cliente y sus
necesidades
An as existen elementos que pueden hacer diferenciador un servicio, y por tanto permiten a las
empresas captar clientes, como por ejemplo:
Servicio posventa
Flexibilidad en los plazos de entrega
Entrega a domicilio
Atencin telefnica
Atencin personalizada
Por otra parte el nivel de calidad de una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por
el grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por tanto el diseo de los servicios,
debe tener en cuenta de manera prioritaria cuales son las necesidades mnimas o indispensables y
cules son las expectativas o necesidades complementarias de los clientes, ya que en funcin del
grado de cumplimiento de estas necesidades y expectativas, el cliente estar ms o menos
Pgina 56
satisfecho. Es decir lo primero es satisfacer las necesidades mnimas del clienete, y una vez
satisfechas estas, el siguiente paso ser satisfacer las expectativas o necesidades
complementarias
El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el xito de
la empresa que presta el servicio. Estos conocimientos de las expectativas de los clientes se
pueden obtener pro:
Encuestas. Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran pblico. Se
emplean tcnicas de muestreo donde se seleccionan a personas representativas de los
clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta mediante
cuestionario por sus expectativas en cuanto al servicio
Entrevistas personales. Consiste en preguntar directamente al cliente cules son sus
expectativas
Informacin indirecta. Se puede obtener informacin respecto a las expectativas de los
clientes mediante otras vas, como por ejemplo las reclamaciones de los clientes pueden
dar muchas ideas respecto a las expectativas de los mismos.
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD PARA EL CONTROL DE PROCESO
7.Tcnicas estadsticas del control de calidad

Primeramente hemos de definir la estadstica como la ciencia que trata y establece mtodos para
la recopilacin, presentacin, ordenacin, anlisis e interpretacin de los datos con el objetivo de
pronosticar y deducir las caractersticas acerca del comportamiento de un colectivo, sin
necesidad de medir estas caractersticas en todos y cada uno de los componentes que forman
dicho colectivo.
En puntos sucesivos de esta unidad iremos definiendo algunas tcnicas y herramientas que se
emplean en el control de procesos industriales y se apoyan en clculos estadsticos
8.Fundamentos de estadstica y probabilidad
A continuacin definimos algunos conceptos empleados en estadstica, esenciales para poder
entender posteriormente algunas tcnicas y herramientas de la calidad que se basan en clculos
estadsticos, tales como:
Pgina 57
-Poblacin, colectivo: La totalidad de los elementos agrupados de una clase determinada

-Muestra: Es una parte, generalmente reducida, de las unidades de la poblacin, que se toma o
selecciona, para que mediante su anlisis se proporcione informacin sobre la poblacin.
Podemos tener:
Muestra aleatoria-Las unidades de la muestra son extradas al azar (da una visin global
del colectivo)
Muestra consecutiva-Las unidades se extraen consecutivamente del proceso all donde se
producen
Muestra sistemtica-En este modelo, las unidades de muestra se toman por grupos. Por
ejemplo nmero de unidades producidas (de cinco en cinco), cada cierto periodo de
tiempo (cada 45 minutos)..etc
-Variable estadstica-Podemos tener:
Variable continua-Es la que tericamente puede tomar cualquier valor dentro del campo
de variabilidad. Por ejemplo los datos de temperatura, pesos, longitudesetc
Variable discreta-Es la variable que toma en la mayora de los casos valores enteros. Por
ejemplo n de piezas, n de personasetc
Atributo-El valor de la variable se encuentra entre dos posibles valores, correctoincorrecto, vlido-no vlido, pasa-no pasa..etc
-Recogida de datos-Consiste en realizar una serie de mediciones u observaciones sobres una
poblacin, obteniendo una coleccin de datos para su posterior tratamiento (ver ejemplo en fotocopias
anexas del tema)
-Recorrido o rango- Representa la diferencia entre los valores extremos de la muestra
(ver ejemplo en
fotocopias anexas del tema)
R=364-348=16 gramos
-Clase o categora-Consiste en dividir o partir el conjunto en subconjuntos. Por ejemplo: (ver ejemplo
en fotocopias anexas del tema)
> 352 354 gr

-Lmite de clase-Son los valores correspondientes a los extremos de cada clase. Por ejemplo en
la anterior: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
Lmite inferior sera el 352
Lmite superior sera el 354
-Intervalo de clase-Es el valor de anchura o tamao de una clase. Por ejemplo en el caso anterior:
(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
354-352= 2 gramos
Cmo podemos determinar el intervalo de clase a adoptar?. Si vemos la tabla de la figura 4 de
Pgina 58
las fotocopias anexas, podemos ver que para una muestra de 50 piezas, correspondera el grupo
50100, y podemos ver que el nmero de clases es de 8, luego el intervalo ser:
R 364348
=
=2
K
8
-Marca de clase-Es el punto medio de intervalo de clase. En la prctica se aplica una media
aritmtica. Por ejemplo en el caso anterior:
354 +352
=353 gramos
2
-Frecuencia- Es el nmero de veces que aparece le valor de una variable y podemos tener:
Frecuencia absoluta-En una determinada clase, la frecuencia absoluta seala el nmero

total de piezas que pertenecen a ella
Frecuencia absoluta acumulada-Consiste en aadir al valor inicial de la frecuencia
absoluta de la clase, cada uno de los valores de las siguientes
Frecuencia relativa en tanto por uno-Se obtiene dividiendo el valor de la frecuencia
absoluta por el nmero total de piezas de la muestra (frecuencia relativa en tanto por uno)
Frecuencia relativa acumulada en tanto por uno -Consiste en aadir al valor inicial de la
frecuencia relativa en tanto por uno de la clase, cada uno de los valores de las siguientes
Frecuencia relativa en tanto por ciento-Se obtiene dividiendo el valor de la frecuencia
absoluta por el nmero total de piezas de la muestra y luego multiplicando por cien
Frecuencia relativa acumulada en tanto por ciento -Consiste en aadir al valor inicial de
la frecuencia relativa en tanto por ciento de la clase, cada uno de los valores de las
siguientes
Nota Con los valores anteriores obtenemos las tablas de frecuencias que nos determinan la
distribucin de frecuencias (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
-Histograma-Es una representacin grfica (grfico de barras) de una distribucin de frecuencias.
En abscisas se representan las clases, y en ordenadas las frecuencias absolutas. Los histogramas
permiten obtener un cuadro bien definido de un proceso de fabricacin. Proporcionan la
posibilidad de comprobar si los productos fabricados son conformes a las especificaciones,
mediante la comparacin de la dispersin y el centraje del proceso con las especificaciones
explicitadas en el diseo (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
-Polgono de frecuencias-Es un grfico de lneas trazado sobre las marcas de clase de un
histograma (recordad que son los puntos medios de los intervalos). Si la muestra estuviera
Pgina 59
formada por un nmero mayor de unidades, la representacin del polgono de frecuencias sera
casi una lnea curva. Si la muestra coincidiera con la poblacin, el polgono de frecuencias se
transformara en una Curva Normal, Distribucin Normal o Campana de Gauss (ver ejemplo en
-Centralizacin y sus medidasIndican la localizacin de la distribucin de frecuencias respecto a la posicin terica que
debiera ocupar, pudiendo tener distribuciones centradas o descentradas como podemos apreciar e
las fotocopias anexas al tema. (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
Los principales parmetros que definen la centralizacin son:
Media-Valor medio de los datos obtenidos
Media =
de los valores
N de datos
Mediana-En una serie de valores ordenados la mediana representa el valor central de la

~
misma x
Moda-Es el valor que ms veces aparece repetido ^x
Ejemplo: Determinar la media , mediana y moda de la siguiente coleccin de datos
3,4,6,8,8,8,9,9,10,12
x =
3+4 +6+8+ 8+8+9+ 9+10+12

=7,7
10
~
x=8, pues ordenados los valores el8 ocupa el valor central
^x =8, pues es el valor mas repetido
-Dispersin y sus parmetros estadsticos-Es necesario caracterizar con ms precisin las

muestras, es decir poder conocer como varan los datos respecto del promedio y su grado de
separacin de este. Los principales parmetros de dispersin son:
Recorrido-Diferencia entre el valor mximo y el mnimo
Desviacin tpica o estndar- Da una idea de cmo se alejan de la media los valores obtenidos
en la medicin de una muestra (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
Se puede calcular como:
Pgina 60
x
Xi
S=
=
xi Datos recogidos
x Media de las mediciones
N Nmero de lecturas
A continuacin podis apreciar en las fotocopias anexas al tema los diferentes tipos de
distribucin en funcin de la desviacin tpica y del recorrido, pudiendo llegar alas siguientes
conclusiones:
-Desviaciones tpicas y recorridos grandes nos proporcionan distribuciones dispersas
(malo, campana muy abierta y tumbada)
-Desviaciones tpicas y recorridos pequeos nos dan distribuciones homogneas
(bueno, campana muy estrecha y elevada)
Ejemplo: Determinar los parmetros de dispersin de las dos colecciones de datos, o muestras, dadas a continuacin:
1 muestra
0,3,4,5,6,7,10
2 muestra
4,4,5,5,5,6,6
1 muestra
R=10-0=10
Valores grandes de recorrido y desviacin, campana dispersa
64
=3,1622
71
2 muestra
R=6-4=2
4
=0,816
71
Valores pequeos de recorrido y desviacin, campana homognea
9. Distribucin Normal o Campana de Gauss. Otras distribuciones

Pgina 61
La distribucin normal corresponde a las variables continuas, y se presenta en los casos en los
que la probabilidad mxima corresponde a un valor central de la variable, obtenindose
probabilidades cada vez menores a medida que nos vamos alejando de l. Los dos parmetros
que caracterizan a la Distribucin Normal o Campana de Gauss son la media y la desviacin
tpica o estndar.
La campana se designa por N ( X , . En los procesos de fabricacin, la distribucin
normal es la que se suele dar, por lo que el conocimiento de sus propiedades nos permite realizar
pronsticos sobre el comportamiento de mquinas y procesos. Dichas propiedades las podemos
resumir en:
1.
2.
3.
4.
Es una curva simtrica respecto a la media

Queda totalmente definida con la media y la desviacin tpica
Las frecuencias son tanto menores al alejarnos de la media
Los valores se agrupan alrededor de la media
10. Clculo de probabilidades en distribuciones normales

Distribucin normal tipificada
Cuando en una distribucin normal la media es igual a cero, y la desviacin tpica es igual a uno,
la distribucin normal se denomina Distribucin Normal Tipificada , y se escribe N(0,1), de tal
manera que el rea encerrada bajo dicha curva es 1
Para poder calcular una probabilidad en una distribucin normal, se estandariza y se utiliza la
tabla de distribucin normal tipificada. El hecho de estandarizar una variable, significa
transformar una variable x en z. Esto se consigue de la siguiente forma:
z=
x x
Donde la variable z se distribuye como una distribucin normal tipificada

El dato ms significativo que podemos tener bajo la curva normal es el rea comprendida entre la
curva y dos valores cualesquiera de la variable. Este rea esta tabulada para diferentes valores de
la variable, lo cual permite conocer el rea o tanto por ciento de la poblacin que se encuentra
entre dos valores determinados
Ejemplo
Una distribucin normal est definida por
rea comprendida entre los punto
X -
X =14
y
=2. Se desea conocer el valor del
X + , y el porcentaje en % de valores de
piezas correspondientes
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 62
Aplicando el mismo procedimiento que en el caso anterior, determinar el rea comprendida y %

de piezas comprendidas entre:
X - 2
X + 2
X - 3
X + 3
A qu conclusin llegis?
(RESOLVER ALUMNOS EN CLASE-CASA)
Pgina 63
Probabilidad de encontrar material defectuoso en un lote o poblacin de piezas

La principal aplicacin de lo visto anteriormente consiste en conocer la posibilidad de encontrar
piezas defectuosas pertenecientes a un lote o poblacin determinada y poder calcular el
porcentaje y nmero total de dichas piezas
Ejemplo:
Dado un lote de 5000 piezas, cuya medida nominal es de 10, y los valores de tolerancia
Ts=10,08 y Ti=9,96 se ha medido una muestra de 100 piezas proporcionando una serie de datos,
cuya distribucin de frecuencias corresponde a una distribucin normal. Se realizan los clculos
estadsticos de media y desviacin tpica y obtenemos:
X =9,98
y =0,02
Determinar:
-
% de piezas defectuosas
N de piezas defectuosas
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 64
11. Capacidad de proceso. Tcnicas de clculo. ndices que los valoran. Variabilidad
Estudio de capacidad
La capacidad de un proceso expresa la posibilidad que dicho proceso tiene de producir piezas
dentro de los valores de tolerancia especificados y viene definido por los ndices de capacidad de
proceso. Dicha capacidad depende de la media y de la desviacin tpica como podemos ver en
los ejemplos de las fotocopias anexionadas al tema (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
En esos ejemplos podemos ver:
- cuando el proceso es capaz o no capaz dependiendo de la media
- cuando el proceso es capaz o no capaz dependiendo de la desviacin tpica y recorrido
Capacidad potencial continua del proceso
Mide la capacidad potencial a largo plazo del proceso para poder conseguir todas las piezas
dentro de las especificaciones. Se determina por medio del ndice de Capacidad Potencial
Continua del Proceso, Cp, el cual se determina:
Cp
TsTi
6
y si Cp 1,33 el proceso es potencialmente capaz
Capacidad real continua del proceso

Mide el centraje del proceso a largo plazo respecto a cada una de las tolerancias, es decir la
superior y la inferior, razn por la que se toma el valor menor de cualquiera de ellas. Se
determina por medio del ndice de Capacidad Real Continua del Proceso, Cpk, el cual se
determina:
Zs
Tsx
3
Zi
x Ti
3
De estos dos valores se toma el ms pequeo el cual es Cpk. Para que el proceso sea realmente
capaz se tiene que cumplir que:
Cp k 1,33
Nota: puede ocurrir que un proceso sea potencialmente capaz, y no sea realmente capaz y a la
inversa, luego para que el proceso sea capaz debe ser potencialmente y realmente capaz a la vez
Pgina 65
Ejemplo 1
En una empresa se han de fabricar 1000 piezas cuyo peso nominal es de 360 gramos, y la
tolerancia admisible se encuentra entre los valores Ti=350 gramos y Ts=30 gramos, segn
especificaciones del cliente o de diseo para que sean dadas por vlidas. Se sabe que la media
es355,9 y la desviacin tpica 3,2789. Se pide:
-Cp y Cpk
-Qu ocurre con el proceso?
(RESOLVER EN CLASE)
Ejemplo 2
A la vista de los resultados del ejercicio anterior vemos que el proceso no es capaz, por lo que se
deben aplicar mejoras para evitar la dispersin de datos y el desplazamiento de la media.
Aplicadas dichas acciones correctoras al proceso de fabricacin en cuestin, a continuacin se
miden piezas de una muestra extrada, en las cuales ya se deberan apreciar las mejoras
introducidas, si es que estas han sido las adecuadas. Sobre estas mediciones u observaciones
calculamos la nueva media y desviacin tpica, obtenindose los siguientes resultados:
X =359,9
y =1,8
Es capaz el proceso?. Demustralo.
(RESOLVER ALUMNOS EN CLASE-CASA)
Pgina 66
Otra tcnica de clculo. Recta de Henri

Es un mtodo basado en el trazado de una recta, la cual tambin se obtiene a partir de una
distribucin de frecuencias, es decir empleando las frecuencias absolutas acumuladas en tanto
por ciento. Una vez hemos obtenido dicha recta en un grfico (escala logartmica) comprobamos
si esta est contenida entre dos paralelas que son definidas por las tolerancias superior e inferior.
A continuacin se explican los pasos a seguir en su confeccin:

1. La recta se traza sobre un modelo ya construido que consta de dos partes, en una se
representa el histograma y la curva de distribucin de frecuencias y en otra esta la escala
logartmica sobre la que se traza la recta
2. Conocer los datos(medida nominal, tolerancias superior e inferior y datos de las
mediciones efectuadas sobre las piezas).
3. Trazar el histograma en la parte correspondiente marcando las frecuencias absolutas en
sus columnas, aunque previamente se habrn definido las clases
4. Sealar con lneas horizontales las tolerancias superior e inferior
5. Calcular las frecuencias absolutas de cada clase
6. Construir la columna de frecuencias acumuladas de abajo hacia arriba
f
7. Convertir esos valores en % (
f
8. Llevar estos valores (
mediante flechas a sus lneas superiores horizontales de la
derecha
9. Subir verticales con los mismos valores de frecuencia absoluta acumulada en tanto por
f
ciento (
pero en la escala logartmica de la derecha
10. Los puntos de corte anteriores definen aproximadamente por donde pasa la Recta de
Henri
11. Ver en la regleta tanto superior como inferior cuantas piezas se me van fuera
(ver ejemplo de Recta de Henri en fotocopias anexas del tema)
Pgina 67
12. Control por variables y atributos. Grficos de Control por variables y atributos
Definicin
El concepto de variable y atributo ya fue explicado al comienzo de esta unidad, ahora nos
centraremos en el concepto de Grfico de Control.
Los grficos de control son representaciones grficas lineales que tienen como finalidad estudiar,
gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la evolucin
del valor de una o varias variables determinadas que rigen dicho proceso
Un proceso se dice que se encuentra bajo control, cuando tras ir eliminando una a una todas las
causas especiales de variabilidad, se encuentra preparado para evaluar el ndice de Capacidad
Real Continua del Proceso Cpk, con la finalidad de poder mejorar el proceso
Para que se emplean?
Se emplean para determinar si un proceso est o no bajo control, indicando si se va desarrollando
bien el mismo o no. Mediante los Grficos de Control se detectan las causas especiales que
producen la variabilidad de los procesos, lo que posibilita su eliminacin y la vuelta del proceso
a una situacin controlada, proceso estable (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema)
Una vez que el proceso est bajo control es posible predecir su comportamiento y evaluar su
capacidad de satisfacer las necesidades o expectativas del cliente. El perfeccionamiento de los
proceso mediante el uso de los Grficos de Control, debe entenderse como un proceso continuo
y sistemtico en el que se repiten las fases de recogida de datos, control estadstico y
conocimiento de la capacidad de proceso
Qu aportan?
Los Grficos de Control bien aplicados pueden aportar grandes beneficios, entre los que estn:
-
Controlar continuamente los procesos por medio de la intervencin directa y sencilla de

los propios operarios en el puesto de trabajo
Que todos los operarios, encargados, suministradores, clientesetc utilicen un mismo
lenguaje acerca del comportamiento de un proceso, sus fases, sus causas de variabilidad,
y tras eliminarlas intentar mejorar el proceso aumentando su capacidad
Facilitan la adecuada informacin para saber si un problema puede ser resuelto mediante
medidas correctoras pro el personal o hace falta la intervencin de la direccin
Aumentan la productividad y la calidad, reduciendo los desechos, la insatisfaccin del
cliente y los costes. Todo lo citado anteriormente se consigue mejorando los procesos
Tipos de Grficos de Control

Se dividen en dos grandes grupos:
Grficos por variables- La realizacin del control del proceso es ejercido por variables
mensurables como pesos, dimensiones, temperaturas..etc. Dentro de estos grficos
estn los siguientes:
Pgina 68
x -R ( medias- recorridos),
~
(medias), R (recorridos), S- X (desviacin-
mediana)
Grficos por atributos- En este tipo de grficos, el control del proceso se ejerce por
atributos, determinando si el producto o servicio posee o no la cualidad definida (color,
aspectoetc) respondiendo a preguntas como conforme/no conforme, si/no, funciona/no
funciona. Estos grficos se subdividen en:
-De defectuosos p, np
-De defectos
c, u
12.1 Grficos de control por variables x -R (medias- recorridos)

Por medio de la representacin grfica de la evolucin de los valores de la media, y el recorrido a
travs del tiempo mediante el anlisis de pequeas muestras extradas peridicamente, se puede
estudiar el comportamiento de dichos parmetros estadsticos, con el fin de regular, controlar y
mejorar los procesos, esa representacin grfica recibe el nombre de grfico de control por
variables x -R (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de grfico propuesto)
El tamao de la muestra, en este tipo de grficos, suele ser pequea y constante, normalmente 5
unidades tomadas consecutivamente.
En cuanto a la frecuencia de la muestra, si se prevee una variabilidad elevada del proceso, se
tomaran muestras a intervalos cortos. Conforme vaya aumentando la estabilidad del proceso, ir
aumentando el periodo de tiempo entre la toma de muestras. Generalmente la frecuencia de
toma de muestras suele ser de una cada hora o dos horas, dos por cada turno.etc
En los grficos de control, los lmites, son unos valores referenciales que indican, cuando se
sobrepasan, que algo est ocurriendo en el proceso. Su objetivo principal es mostrar en qu
medida varan las medias y los recorridos de las muestras recogidas, por tanto los Lmites de los
Grficos de Control definen los valores entre los que tiene que moverse el proceso. Tendremos
un Lmite Inferior y otro Superior, de tal forma que cuando se sobrepasan el proceso est fuera
de control. Dichos lmites se calculan con las siguientes expresiones:
Para el Grfico
x :
LCS x = X + A 2 . R
LCS x = X - A 2 . R
A continuacin definimos como obtener los diferentes valores que aparecen en dicha expresin
A 2 Coeficiente obtenido de tabla , y que depende deltama o de muestra

Pgina 69
= R 1+ R2+ RK
R
K
Donde:
k Es el nmero de muestras
R1, R2,.., RK Valores de los recorridos de cada muestra
x1+ x2+ . xk
k
Donde :
k Es el nmero de muestras
x1+ x2+ . xk
Valores de las medias de cada muestra, cada una de las cuales se obtiene:
x 1+ x 2+ xn
xk=
n
Donde:
n Es el tamao de la muestra
x1, x2..xn Valores medidos en una muestra
Para el Grfico
LCS R = D4.
R:
Donde:
D4 Coeficiente obtenido de tabla , y que depende del tama o de muestra
Ejemplo de elaboracin de Grfico
x -R
En las fotocopias anexas al tema se plantea y se resuelve un ejemplo donde se aplica un grfico
de este tipo
(ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de grfico propuesto)
Pgina 70
(RESOLVER EN CLASE)
Anlisis de datos en el Grfico R

Se pueden dar los siguientes casos: (ver ejemplos de casos en fotocopias anexas del tema)
Un punto fuera del LCS es un caso puntual, que puede ser debido a un cambio de
operario, cambio de instrumento de medicinetc
Una serie de puntos (a partir de 7) sucesivos a uno u otro lado de la lnea media de
recorrido, sin salirse de los lmites forma un sesgo, y podemos tener:
-Sesgo por encima de la lnea R en lnea ascendente, indica que puede haber una
avera en la mquina, cambio del sistema de medicin, cambio de materiales, elementos
de la mquina que se aflojan o se desgastan..etc
-Sesgo por debajo de de la lnea R en lnea descendente, siempre indica una mejora en
el proceso pues la dispersin y por tanto los recorridos son menores, lo que nos lleva a
que el proceso tenga menos variabilidad
Por otra parte cabe destacar que, ms de 2/3 de los puntos prximos a la lnea media, suele ser
debido a un mal clculo del lmite de control
Anlisis de datos en el Grfico
Se pueden dar los siguientes casos: (ver ejemplos de casos en fotocopias anexas del tema)
Un punto o varios puntos fuera de los Limites de Control Superior o Inferior, indica la
presencia de causas especiales en ese punto y puede ser por un marcado incorrecto del
punto, por un accidente aislado, un cambio de operario, cambio de instrumento de
medicinetc
Tramos de puntos consecutivos (a partir de 7) sobre el mismos lado de la media de las
medias X , se debe a que las medias muestrales se estn desviando, cambiando la

media del proceso, o incluso debido a que se pueda haber cambiado el sistema de
medicin en el proceso
Pgina 71
Tendencia creciente o decreciente de un serie de puntos (a partir de 7), puede ser debido
a:
-Desgaste de herramientas o elementos de sujecin
-Mantenimiento inadecuado, elementos productivos inadecuados o viejos
-Operarios con sntoma de fatiga
-Variaciones de los programas de produccin
Por otra parte cabe destacar que, ms de 2/3 de los puntos prximos a la lnea media, suele ser
debido a un mal clculo de los lmites de control
12.2 Grficos de control por atributos p
Es un grfico de control por atributos de unidades defectuosas o no conformes, y en concreto
este trabaja sobre proporcin de unidades no conformes. Para su ejecucin se siguen los
siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de grfico propuesto)
1 Recogida de datos Donde debemos considerar:
-El tamao de las muestras suele ser generalmente grande de 50 a 200 unidades, aunque
normalmente se suelen tomar 100 unidades, con objeto de descubrir pequeas variaciones en los
resultados
-La frecuencia de muestreo se regir en funcin de los periodos de produccin para corregir
problemas encontrados, aunque se suele adoptar como frecuencia un amuestra cada dos horas
-El nmero de muestras que suele tomarse en cada grfico es de 25
2 Determinacin del valor de la fraccin de unidades no conformes para cada muestra p
Se obtiene:
np
p= n
Donde: np es el n de unidades defectuosas en la muestra

n n de unidades de cada muestra
3 Determinacin del valor de la fraccin de unidades defectuosas media p

Se obtiene:
p =
npi
nk
Donde:
npi
es el n total de unidades defectuosas
detectadas
nk n total de unidades inspeccionadas
4 Clculo de los lmites de control
Se determinan:
Pgina 72
LCS p =
p +3
p (1 p )
n
LCI p =
p - 3
p (1 p )
n
5 Establecer escalas del grfico

6 Marcar el valor p de cada muestra en el grfico
7 Analizar resultados
12.3 Grficos de control por atributos np
Es un grfico de control por atributos de unidades defectuosas o no conformes. Para su ejecucin
se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de grfico propuesto)
resultados
-La frecuencia de muestreo que se suele adoptar como frecuencia un amuestra cada dos horas
2 Determinacin del promedio de unidades defectuosas n p
Se obtiene:
n p =
Numero total de unidades defectuosas

N mero de muestras
npi
k
npi N de unidades no conformes por muestra

k N total de muestras inspeccionadas
n N de unidades por muestra
p Valor de la fraccin de unidades defectuosas media
Pgina 73
p =
npi
Donde:
nk
npi
es el n total de unidades defectuosas
detectadas

Se determinan:
LCS p = n p +3
LCS p = n p 3
n p (1
n p
)
n
n p (1
n p
)
n

5 Marcar el valor np de cada muestra en el grfico
12.4 Grficos de control por atributos c
En este grfico de control por atributos se trata de detectar disconformidades o defectos que
aparecen en cada muestra, y se utiliza cuando l producto a fabricar es muy complicado, y
adems tambin lo es la probabilidad de que surja algn defecto en cada producto. Para su
ejecucin se siguen los siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de
grfico propuesto)

resultados
2 Determinacin del valor de la media de defectos por muestra c
Se obtiene:
Pgina 74
c =
ci
k
Donde:
media de defectos encontrados
ci n de defectos encontrados en cada muestra

k N de muestras inspeccionadas
Se determinan:
LCS c = c +3 c
LCI c = c 3 c
5 Marcar el valor c de cada muestra en el grfico
12.5 Grficos de control por atributos u
En este grfico de control por atributos se trata de detectar el nmero medio de
disconformidades o defectos por unidad. Es similar al c. Para su ejecucin se siguen los
siguientes pasos: (ver ejemplo en fotocopias anexas del tema como est realizado el ejemplo de grfico propuesto)
resultados
2 Determinacin del nmero de defectos por unidad para cada muestra u
Se obtiene:
ci
u =
n
Donde:
ci n de defectos encontrados en cada muestra
n N de unidades por muestra

3 Determinacin de la media de disconformidades o defectos u
Pgina 75
Se obtiene:
u =
ci
Donde:
nk
ci
n total de defectos encontrados en k muestras

Se determinan:
u
LCS u = u +3 n
u
LCI u = u 3 n
6 Marcar el valor u de cada muestra en el grfico
13 Planes de muestreo
Introduccin
En este punto nos centraremos en analizar los procesos referidos a la aceptacin de productos.
Mientras las entidades sean incapaces de conseguir o acercarse a cero defectos, es decir el 100%
de productos conformes, se han de establecer sistemas que ayuden a resolver los problemas que
se plantean a la hora de aceptar o rechazar determinados lotes.
Por lo citado anteriormente, se deben inspeccionar los diferentes productos que se manipulan en
la empresa, y entre otras inspecciones cabe destacar:
Inspeccin en recepcin de materiales recibidos por el suministrador

Inspeccin intermedia para decidir si los productos deben seguir el proceso establecido
Inspeccin en recepcin que realiza el cliente cuando recibe el producto terminado
Por otra parte, debemos considerar cuando es necesario inspeccionar la totalidad de las unidades
de un lote recibido, o cuando es necesario aplicar una inspeccin solamente a una serie de
productos del lote, por lo tanto podemos diferenciar:
Inspeccin al 100% en la que se verifican todas las unidades para separar las defectuosas,
y solamente se emplea en artculos que son muy costosos, de tal manera que un solo
Pgina 76
producto en mal estado puede generar graves problemas. Solo se recomienda su uso en
caso de lotes reducidos y si es fcil y econmico, que no suele ser el caso
En la inspeccin por muestreo se pretende aceptar o rechazar un lote, en funcin de los
resultados obtenidos por medidas estadsticas sobre una muestra extrada del citado lote.
Este mtodo reportar unos beneficios y unos inconvenientes. Entre otros motivos esta
inspeccin se emplea cuando:
-La inspeccin implica un ensayo destructivo
-La inspeccin al 100% es muy cara
-Inspeccionar una unidad es casi ms caro que fabricarla
Cabe destacar que los planes de muestreo emplean unas tablas que facilitan la
resolucin del problema de admitir o no un lote
Conceptos bsicos referentes a planes de muestreo

La norma que regula el uso de planes de muestreo es la UNE 66-020 y en ella se establecen los
siguientes conceptos:
-Lote- Serie homognea de unidades de produccin obtenidas en un determinado proceso. Se
designa como N
-Muestra- Parte de un lote sobre el que se realiza la inspeccin con objeto de evaluar la calidad
total del lote, en funcin del cual se aceptar o rechazar el mismo. Se designa como n
-Defecto- Es cualquier disconformidad de la unidad de producto respecto a las especificaciones o
requisitos definidos
-Nmero de aceptacin- Consiste en determinar el nmero mximo de unidades defectuosas que
pueden existir en una muestra, para que el lote del cual ha sido extrada la muestra sea aceptado.
Se designa como A
-Nmero de rechazo- Consiste en determinar el nmero mnimo de unidades defectuosas que
pueden existir en una muestra, para que el lote del cual ha sido extrada la muestra sea
rechazado. Se designa como R
-Calidad de un lote- Es el porcentaje de unidades defectuosas que hay en un lote. Si un lote esta
compuesto de 500 unidades y dispone de 5 defectuosas, significa que la calidad de ese lote es:
Calidad =
5
100
= 1%
100
Concepto de plan de muestreo

En los planes de muestreo se sealan el nmero de unidades de la muestra (n) que han de ser
inspeccionadas de cada lote(N), e indican el criterio que determina si se acepta o no, mediante
unos valores de aceptacin (A) y de rechazo (R).
Pgina 77
Generalmente los planes de muestreo se establecen tomando como referencia el tamao del lote
(N), tipo de muestra, nivel y clase de inspeccin que se debe emplear, y nivel de calidad
aceptable (NCA) , que son lo que se conoce como caractersticas definitorias de un plan de
muestreo. Una vez fijado el plan de muestreo queda fijado el modo de actuacin (ver tablas en
Cabe destacar que el tamao y los planes de muestreo deben ir relacionados, tomando como
elemento de conexin o de unin el tamao de la muestra mediante letras cdigo, de tal modo
que al aumentar el tamao del lote, aumenta tambin el de la muestra aunque no en la misma
proporcin. (ver tablas en fotocopias anexas del tema)
13.1 Curva caracterstica de un plan de muestreo
La curva caracterstica de un determinado plan de muestreo es la relacin existente entre el error
cometido, medido en probabilidad de aceptacin y la calidad del lote medido en % defectuoso.
Por medio de una curva caracterstica se puede conocer las probabilidades de aceptar (Pa) lotes
con una cierta calidad, el % defectuoso que tiene el lote para un determinado plan de muestreo
(n, A) (ver tablas en fotocopias anexas del tema)
Ejemplo:
Aplicado el plan de muestreo correspondiente a la curva (n=100, A=7) a una serie de lotes que
contengan un 9 % defectuoso (calidad 9 %), resulta que la probabilidad de aceptacin de estos
lotes, con este plan de muestreo es de Pa=32 %, Cul ser la probabilidad de rechazo (Pr)?
(ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)
(RESOLVER EN CLASE)
Conceptos referidos a las curvas caractersticas (ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)
-Conocido el plan de muestreo (n,A) adecuado a un tamao de lote N, solo existe una curva
caracterstica que se ajuste al mismo
-Se admite la misma curva solo si el cambio de N no es muy grande
-El valor mximo de Pa es 100, que corresponde a una calidad 0 % (sin defectuosos)
-El valor menor de Pa es 0, que corresponde a lotes con un % de defectuosos muy grande
Pgina 78
-Se define el Nivel de Calidad Aceptable (NCA), como el valor promedio mximo de unidades
defectuosas, que el cliente usuario est dispuesto a aceptar
-Se define la Calidad Lmite (CL), como el mximo % defectuoso que se puede admitir en un
lote individual
-Riesgo del productor o suministrador (): Es la probabilidad o riesgo de rechazar por error un
lote de calidad aceptable
-Riesgo del consumidor o cliente (): Es la probabilidad o riesgo de aceptar por error un lote de
calidad no aceptable
Ejemplo: (ver curva de plan de muestreo en fotocopias anexas del tema)

Par inspeccionar un determinado producto proveniente de suministradores, un cliente ha
establecido un plan de muestreo correspondiente a tamaos de lote de N=1000 unidades,
definido por los valores siguientes:
Tamao de la muestra n=80 unidades
Nmero de aceptacin A=5 unidades
Se desea conocer:
a)
b)
c)
d)
El riesgo que corre el cliente de aceptar un lote con un 9 % defectuoso

La probabilidad de rechazar un lote de calidad igual al 5 %
La calidad media que ha de alcanzar el suministrador (NCA) (riesgo rechazo =5 %)
El valor del peor % defectuoso que admitira el cliente en lote individual (CL) (riesgo
aceptacin =10 %)
(RESOLVER EN CLASE)
Pgina 79
13.2 Tipos de muestreo

Rigurosidad en la inspeccin de muestreo
En funcin del comportamiento de lotes sucesivos podremos aplicar planes de muestreo ms o
menos rigurosos. La norma UNE 66-020 dispone tablas para cada una de las inspecciones.
Podemos tener:
Inspeccin normal-Es la ms empleada, prcticamente todas las inspecciones empiezan

por esta.
Inspeccin rigurosa-Es una inspeccin recomendada en los casos en que la calidad no es
buena. Emplea criterios de aceptacin ms rigurosos
Inspeccin reducida- Este tipo de inspeccin se aplica a partir de una serie de
inspecciones normales en las que se obtiene una calidad muy buena y adems estable
Nota- Para iniciar o cambiar un tipo de inspeccin, existen unos criterios que da la norma UNE
66-020 (ver tabla de paso de una inspeccin a otra en fotocopias anexas del tema)
Niveles de inspeccin
El nivel de inspeccin permite establecer la relacin existente entre el tamao de lote (N) y la
muestra (n). La norma UNE 66-020 dispone de una tabla en la que aparecen:
-Tres niveles de inspeccin para usos generales (I, II, III)
-Cuatro niveles de inspeccin especiales (S1, S2, S3, S4)
La relacin entre el tamao de lote y los niveles de inspeccin se hace mediante las letras cdigo,
las cuales han de emplearse en las tablas de los planes de muestreo para seleccionar el tamao de
la muestra y los nmeros de aceptacin (A) y rechazo (R), teniendo en cuenta el valor de NCA
En general:
-
Nivel I- Inspeccin reducida

Nivel II- Inspeccin normal
Nivel III- Inspeccin rigurosa
(ver tabla de niveles de inspeccin en fotocopias anexas del tema)
13.3 Tipos de planes de muestreo segn norma UNE 66-020 (control secuencial y continuo)
Plan de muestreo simple
En este plan se da:
-
Un solo tamao de muestra (n)

Un solo nmero de aceptacin (A)
Un solo nmero de rechazo (R)
Pgina 80
Y a partir de aqu el procedimiento a seguir ser:

-
Se toma una muestra de n unidades

Se verifican las n unidades
Cuando el nmero de unidades defectuosas es igual o menor que A se acepta el lote
Cuando el nmero de unidades defectuosas es igual o mayor que R, se rechaza el lote
Ejemplo:
Partiendo de los siguientes datos:
-Tamao de lote N=1000 unidades
-Nivel de Calidad Aceptable NCA=2,5
Se desea establecer un plan de muestreo simple para inspeccin normal
(RESOLVER EN CLASE)
Plan de muestreo doble

En este plan se da:
-
Dos tamaos de muestra (n1, n2)

Dos nmeros de aceptacin (A1, A2)
Dos nmeros de rechazo (R1, R2)
Y a partir de aqu el procedimiento a seguir ser:

Pgina 81
Se toma una muestra de n1 unidades

Se verifican las n1 unidades que la forman
Cuando el nmero de unidades defectuosas es igual o menor que A1 se acepta el lote
Cuando el nmero de unidades defectuosas es igual o mayor que R1, se rechaza el lote
Cuando el nmero de unidades defectuosas es mayor que A1, pero menor que R1, se
extrae una nueva muestra de n2 unidades
Se verifican las n2 unidades que la forman, y el nmero de defectuosas que aparezcan se
aaden a las de la muestra n1
Cuando el nmero de unidades defectuosas de la suma de las defectuosas de las muestras
es igual o menor que A2 se acepta el lote
Cuando el nmero de unidades defectuosas de la suma de las defectuosas de las muestras
es igual o mayor que R2, se rechaza el lote
Ejemplo:
Partiendo de los siguientes datos:
-Tamao de lote N=1000 unidades
-Nivel de Calidad Aceptable NCA=2,5
Se desea establecer un plan de muestreo doble para inspeccin normal
(RESOLVER EN CLASE)
UT3
APLICACIN
DE
PLANES
PARA
ESTABLECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE
MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
Pgina 82
EL
LOS
MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
1. Gestin de la calidad total

Otro concepto interesante relacionado con los Sistemas de Gestin de la Calidad es el concepto
de gestin de la calidad total. Dicha gestin de la calidad total se basa en:
-La calidad total debe ser una cultura de la organizacin donde la poltica, estrategia y objetivos
de calidad deben estar bien definidos
-Propiciar la mejora continua
-Sustituir confrontacin por concertacin
-Todos los empleados participan
-Se establecen responsabilidades
-Formacin continua de los empleados
-Conseguir la satisfaccin de los clientes
-Buenas relaciones con los proveedores (son un eslabn importante en la cadena de la calidad)
-Conocer en todo momento las necesidades y deseos de los clientes
Este modelo busca el trabajo en equipo. Tambin se orienta a la gestin de procesos, es decir
comprobar que aporta cada actividad al cliente, eliminando o modificando las que sean
innecesarias o que estn mal planteadas. Esta gestin se basa en trabajar con hechos o
indicadores y no con intuiciones
En la Gestin de la Calidad Total nos apoyaremos en el Modelo Europeo de Gestin de la
Calidad Total desarrollado por la fundacin EFQM. Si realizamos correctamente la
implantacin se reconocer por parte de la EFQM
El proceso a seguir para implantar la Calidad Total es:
Compromiso con la direccin Organizacin del proyecto Campaa de divulgacin
Plan de formacin Anlisis del estado de la calidad Sistema de la calidad
Evaluar y medir Mejora continua Elaborar informes de calidad
2. Modelo Europeo de Excelencia EFQM

En Europa la European Foundatin Quality Managemente (EFQM), ha diseado el Modelo
EFQM de excelencia como referencia para la gestin de la calidad total en las empresas y
organizaciones, es decir es un instrumento que sirve a las empresas y organizaciones de gua
Pgina 83
para la gestin de la calidad total. El Modelo Europeo propone que la satisfaccin de los
clientes, la satisfaccin del personal y el impacto social se consiguen mediante:
El liderazgo, la poltica y la estrategia
La gestin del personal, de los recursos y de los procesos
El logro de unos buenos resultados del negocio
Estos elementos constituyen los criterios que se utilizan para valorar el progreso de una empresa
hacia la gestin de la calidad total. En el Modelo Europeo se evalan de igual modo los
resultados (50%) que los agentes necesarios para conseguirlos (50%)
Para implantarlo las empresas deben iniciar un proceso de autoevaluacin, consistente en revisar
cada uno de los 9 criterios del modelo y adoptar posteriormente planes de accin basados en las
necesidades prioritarias reales. La ponderacin correspondiente a dichos criterios es:
AGENTES:
- Liderazgo 10%
(50%)
- Personas
9%
- Polticas y estrategias
8%
- Colaboradores y recursos 9%
- Procesos
14%
RESULTADOS: -Resultados en el personal

(50%)
9%
-Resultados en los clientes 20%

-Resultados en la sociedad 6%
-Rendimiento final en la organizacin 15%
A continuacin se explican brevemente los 9 criterios:

Liderazgo ser el comportamiento de todos los directivos al dirigir la organizacin hacia
la calidad total. Es decir como el equipo directivo estimula motiva y refleja la calidad
total como el proceso fundamental para la mejora continua
La gestin de las personas, es decir se refiere a como la empresa explota el potencial de
todos sus empleados con objeto de mejorar sus negocios de forma permanente
La poltica y estrategia abarca el cmo la empresa incorpora el concepto de calidad total
en la formulacin, comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y
estrategia
Colaboradores y recursos, se trata de cmo la empresa gestiona sus colaboradores
externos y sus recursos internos de una forma eficiente
Los procesos, es decir, como se identifican y revisan los procesos, y si es necesario se
corrigen para asegurar la mejora continua en todas las actividades de la organizacin
Resultados en los clientes, es decir lo que consigue la organizacin respecto a sus
clientes
Resultados en el personal, es decir lo que consigue la organizacin en relacin con sus
trabajadores o personal.
Pgina 84
Resultados en la sociedad, es decir lo que consigue la organizacin en relacin con su

entorno social tanto en un mbito local, como nacional o internacional.
Rendimiento final de la organizacin, se refiere a lo que consigue la organizacin en
relacin con su rendimiento final planificado tanto en sus aspectos econmicos y
financieros como en los no econmicos.
Una vez definidos los criterios, debemos pasar a la autoevaluacin, que consiste en un examen
global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una empresa comparados con un
modelo de excelencia empresarial, en este caso el Modelo Europeo de Excelencia. Mediante la
autoevaluacin la empresa identifica claramente sus puntos fuertes y sus puntos dbiles o reas a
mejorar, lo que le lleva a adoptar una serie de acciones de mejora y el seguimiento del proceso
realizado
La puntuacin del modelo se realiza en una escala de 0 a 1000 puntos. A partir de aqu se calcula
la puntuacin de cada uno de los nueve criterios, sin olvidar que cada criterio tena una
ponderacin determinada. La suma de la puntuacin de todos los criterios nos dar la puntuacin
total de la organizacin que como mximo puede ser de 1000 puntos
3. Modelo 5 S
Una de las primeras fases que conducen a una organizacin hacia la excelencia es la fase de
orden y limpieza. Disponer de puestos de trabajo limpios y ordenados resulta esencial para
aumentar la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Esto se consigue con la filosofa
de las 5 S. Se denomina as porque son 5 palabras japonesas que empiezan por S.
FASE 1: SEIRI
(ORGANIZACIN)
FASE 2: SEITON
(ORDEN)
FASE 5: SHITSUKE
FASE 3: SEISO
(LIMPIEZA)
(DISCIPLINA HBITO)
FASE 4: SEIKETSU
(CONTROL VISUAL)
4. Tcnicas de motivacin y formacin para la mejora de la calidad

La definicin de segn normas ISO de mejora en calidad es:.las acciones que se toman en
una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades y los procesos con
el fin de aportar ventajas aadidas tanto a la organizacin como a los clientes
En que consiste la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad, puede apreciarse en el
siguiente esquema:
Pgina 85
CLIENTES
Requisitos
1 Responsabilidad de la direccin 4 Medicin, anlisis y mejora
2 Gestin de los recursos
CLIENTES
Satisfaccin
.
3 Realizacin del producto
Todos los procesos de mejora deben desarrollarse para optimizar el sistema empresarial, en este,
deben estar implicadas todas las personas que los componen: directivos, trabajadores, clientes y
proveedores. El objetivo principal del sistema ser su optimizacin, la cual se consigue a partir
de decisiones y actuaciones realizadas para mantener bajo control los procesos y la calidad de los
productos.
Como consecuencia de aplicar la mejora continua se, a largo plazo, se podrn conseguir unos
productos y unos servicios ms vendibles, con unos costes y empleo de recursos cada vez
menores, obtenindose un aumento del rendimiento y de la satisfaccin de las personas
implicadas .
Podemos citar las siguientes modalidades de mejora continua:
Mejoramiento continuo Es un proceso de renovacin continua realizado a travs de
pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares existentes, estando a cargo de
todos los niveles de la empresa. Los procesos de mejora continua se logran con la
participacin de todo el personal, el cual est motivado por un reto de superacin
permanente.
Innovacin o mejora radical Se refiere a cambios grandes realizados espordicamente
por especialistas. Esta mejora es responsabilidad de la Direccin y conlleva grandes
cambios tecnolgicos y grandes inversiones en investigacin, desarrollo y equipos.
En este proceso de mejoramiento continuo, para lograr llegar a la Calidad Total, se deberan
cumplir los siguientes principios bsicos:
La calidad es clave para lograr la competitividad
La calidad la determina el cliente ya que es quin califica el producto o servicio que se le
ofrece
El proceso de produccin est en toda la organizacin. El que hace bien su trabajo
refuerza el proceso y el que no crea un cuello de botella
La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos
El proveedor es parte de nuestro proceso, luego debe ser considerado parte de la
produccin
Es imprescindible la cadena de comunicacin proveedor cliente
Pgina 86
La calidad es lograda por las personas y para las personas, esto exige un constante
programa de formacin.
Establecer la mentalidad de cero defectos, es decir tener una actitud sistemtica hacia
el no error, para eliminar el despilfarro
La ventaja competitiva est en la reduccin de errores y el mejoramiento continuo
Es imprescindible la participacin de todos
La direccin debe ser lder, capaza de involucrar y comprometer al personal
Requiere una nueva cultura, todos piensan y todos hacen
Otra tcnica a considerar en la mejora continua es el Ciclo de control para mejoramiento

PDCA o lo que vulgarmente se ha dado en llamar rueda de Deming. El proceso consta de cuatro
partes:
Planificar (PLAN) Es decir definir qu es lo que se debera hacer, cual es la meta y
como se puede alcanzar, planificando a conciencia el proceso a desarrollar, sobre todo
aquello que se desea mejorar, respondiendo a las preguntas Qu? Por qu? y Cmo?
Realizar (DO) En esta fase se trata de organizar con detalle todo lo que se ha
planificado, haciendo que estas medidas se implanten de forma regular, efectuando la
oportuna formacin y adiestramiento de los empleados
Comprobar (CHECK) Determinar el grado de cumplimiento de las actividades
planteadas mediante la verificacin de los resultados obtenidos en la fase anterior. Si no
se han conseguido los objetivos, debe comenzarse de nuevo el ciclo realizando los ajustes
o correcciones necesarias
Actuar (ACT) Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos con el fin de que siempre se apliquen
Planificar (PLAN)
Actuar (ACT)
Realizar (DO)
Comprobar (CHECK)
FASES IMPLANTACIN CALIDAD

5. Fases implantacin calidad total
Para implantar la Calidad Total o lo que es lo mismo, las fases necesarias para iniciar un Proceso
de Mejora Continua, se pueden resumir en cuatro:
Pgina 87
FASE I: Toma de decisin. Debemos convencernos de que:

- Hay un problema que debe ser resuelto
- Se puede resolver
- Quizs se tengan que realizar cambios importantes
- Continuar siempre, pese a la adversidad
- Quizs se necesite ayuda externa
FASE II: Preparacin del escenario y promocin. Las acciones a realizar en esta etapa
son para crear un programa que d a conocer a las personas los conceptos y filosofa
bsica de la calidad, as como su objetivo y poltica
FASE III: Implantacin de procesos de mejora. Se ponen en marcha todos los
procesos de mejora con la implicacin de todo el personal de la organizacin que hayan
sido formadas en tcnicas de mejoramiento y resolucin de problemas
FASE IV: Consolidacin y optimizacin del proceso. Se continua desarrollando los
procesos de mejora extendindolos a toda la organizacin y tambin prosigue la
capacitacin del personal en tcnicas de calidad ms avanzadas
Crculos de calidad. Grupos de trabajo

Por otra parte hemos hablado de la importancia de la implicacin de todas las personas, es decir
no podemos olvidar que el trabajo en grupo potencia la creatividad y por tanto, la planificacin
de mejoras y soluciones a los problemas. En la participacin se puede considerar dos
modalidades:
Grupos de trabajo son grupos formados por 6 u 8 personas designadas por la direccin
para resolver un determinado problema que propone esta. Sus trabajos terminan cuando
el problema planteado se considera resuelto
Crculos de calidad Est compuestos por grupos de empelados voluntarios procedentes
de reas afines de trabajo, que se renen con cierta periodicidad para realizar actividades
de mejora de la calidad. Es necesario que tengan un objetivo comn de trabajo que sea
importante para todos los miembros y por el que todos luchen
BLOQUE TEMTICO 2: PROCESOS Y

GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Pgina 88
UT 4 ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE MONTAJE

Y MANTENIMIENTO
1.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1.1.- DEFINICIONES:
-
Conjunto de todo lo que permite mantener o restablecer un sistema en estado de

funcionamiento (segn Larousse).
Conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien en un estado

especfico o en la medida de asegurar un servicio determinado (segn AFNOR).
Conjunto de tcnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante

el mayor tiempo posible (buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo
rendimiento.
Mantener bien es asegurar las operaciones al coste global ptimo.
El mantenimiento es la medicina de las mquinas.
El mantenimiento empieza desde la concepcin de la mquina, antes de que surja la

primera avera.
Se predeterminarn la mantenibilidad (aptitud de ser mantenida), la fiabilidad y la
disponibilidad (aptitud de ser operacional) y la durabilidad (duracin previsional de su vida).
El papel del mantenimiento empieza por el consejo en la compra. Debe participar a partir de
la instalacin y puesta en marcha de la mquina.
1.1.1.- MISIONES DEL MANTENIMIENTO:

-
Vigilancia permanente o peridica
Arreglos y reparaciones
Acciones preventivas.
con toma, puesta en memoria y tratamiento de las informaciones operacionales recogidas.

El conocimiento del material, de sus debilidades, degradaciones y desviaciones completadas
da a da, permite correcciones, mejoras y, en el plano econmico, optimizaciones que tienen
por objeto reducir al mnimo el ratio:
gastos.de.mantenimiento cos tes.de. paros. fortuitos

servicio.efectuado
El mantenimiento debe determinar el momento econmico del cese de cuidados a dedicar a la
mquina, y de participar en la eleccin de su reemplazamiento.
Pgina 89
1.2.- FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO:

La finalidad ltima del mantenimiento industrial es asegurar la disponibilidad de los equipos e
instalaciones industriales, para obtener un rendimiento ptimo sobre la inversin total, ya sea
de los sistemas de produccin, como de los equipos y recursos humanos destinados al
mantenimiento de los mismos.
Cumplimiento de todos los trabajos necesarios para establecer y mantener el equipo de
produccin de modo que cumpla los requisitos normales del proceso.
Depende de diversos factores: tipo de industria, tamao, poltica de la empresa, caractersticas
de la produccin, incluso su emplazamiento.
Responsabilidades:
-
Mantener los equipos e instalaciones en condiciones operativas eficaces y seguras.
Efectuar un control del estado de los equipos as como de su disponibilidad.
Realizar los estudios necesarios para reducir el nmero de averas imprevistas.
En funcin de los datos histricos disponibles, efectuar una previsin de los repuestos
de almacn necesarios.
Intervenir en los proyectos de modificacin del diseo de equipos e instalaciones.
Llevar a cabo aquellas tareas que implican la modificacin o reparacin de los equipos
o instalaciones.
Instalacin de nuevo equipo.
Asesorar a los mandos de produccin.
Velar por el correcto suministro y distribucin de energa.
Realizar el seguimiento de los costes de mantenimiento.
Preservacin de locales, incluyendo la proteccin contra incendios.
Gestin de almacenes.
Tareas de vigilancia.
Gestin de residuos y desechos.
Establecimiento y administracin del servicio de limpieza.
Proveer el adecuado equipamiento al personal de la instalacin.
1.3.- TIPOS DE MANTENIMIENTO:

1.3.1.- CLASIFICACIN:
Basada en un enfoque metodolgico o filosofa de planteamientos:
-
Mantenimiento Correctivo
Pgina 90
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Productivo Total.
Mantenimiento planificado: Efectuar una correcta seleccin de las plantas o de los equipos a
los que se va a aplicar cada uno de los tipos de mantenimiento.
1.3.2.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO:

En este tipo de mantenimiento, tambin llamado mantenimiento a rotura, slo se interviene en
los equipos cuando el fallo ya se ha producido. ste es el nico que se practica en un gran
cantidad de industrias, y a veces justificado por su bajo coste de los componentes afectados y
donde los equipos son de naturaleza auxiliar y no directamente relacionados con la produccin.
En otros casos cuando el fallo de los equipos no supone la interrupcin de la produccin, las
reparaciones pueden ser llevadas a cabo sin perjuicio de la capacidad productiva. El coste
derivado de la aparicin de un fallo imprevisto es inferior a la inversin necesaria para poner en
prctica otro tipo de mantenimiento ms complejo.
Este tipo de mantenimiento se realiza exclusivamente en un porcentaje de equipos en aquellas
instalaciones industriales que disponen de sofisticados planes de mantenimiento.
No requiere ninguna planificacin sistemtica, por tanto no se trata de un planteamiento
organizado de tareas. Puede conjugarse con un entretenimiento bsico de los equipos
(limpieza y engrase) con una cierta previsin de elementos de repuesto.
Inconvenientes:
-
Las averas se producen generalmente de forma imprevista, lo que puede ocasionar

trastornos en la produccin, que pueden ir desde ligeras prdidas de tiempo, por
reposicin de equipo o cambio de tarea, hasta la parada de la produccin, en tanto no
se repare o sustituya el equipo averiado.
Las averas, al ser imprevistas, suelen ser graves para el equipo, con lo que su
reparacin puede ser costosa.
Las averas son siempre inoportunas, por lo que la reparacin de los equipos averiados
puede llevar ms tiempo del previsto, ya sea por ausencia del personal necesario para
su reparacin, o ya sea por la falta de los repuestos necesarios.
Por tratarse de avera inesperadas, el fallo podra venir acompaado de algn siniestro,
lo que ocasionara consecuencias muy negativas para la seguridad del personal o de
las instalaciones.
1.3.3.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO:
Pgina 91
Pretende disminuir o evitar la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y

la renovacin de los elementos deteriorados, lo que se conoce como las tres erres del
mantenimiento. Si la segunda y la tercera no se realizan, la primera es inevitable.
En las inspecciones se procede al desmontaje total o parcial de la mquina con el fin de
revisar el estado de sus elementos, reemplazando aquellos que se estime oportuno a la
vista del examen realizado. Otros elementos son sustituidos sistemticamente en cada
inspeccin, tomando como referencia el nmero de operaciones realizadas o un
determinado periodo de tiempo de funcionamiento.
El xito de este tipo de mantenimiento depende de la correcta eleccin del periodo de
inspeccin. Un periodo demasiado largo conlleva el peligro de la aparicin de fallos entre
dos inspecciones consecutivas, en tanto que un periodo demasiado corto puede encarecer
considerablemente el proceso productivo. El equilibrio se encuentra como solucin de
compromiso entre los costes procedentes de las inspecciones y los derivados de las
averas imprevistas.
El grave inconveniente que presenta la aplicacin exclusiva de este tipo de mantenimiento
es el coste de las inspecciones.
Un tipo de mantenimiento que tambin puede considerarse preventivo es aquel, sin llegar al
desmontaje de los equipos, se ocupa de forma peridica de realizar las tareas propias de lo
que se suele llamar entretenimiento de los equipos, es decir, engrase y cambio de
lubricantes, limpieza, sustitucin peridica de ciertos elementos vitales del equipo, etc.
Aunque se trata de un mantenimiento preventivo, se le suele denominar mantenimiento
rutinario.
1.3.4.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

Tambin conocido como mantenimiento segn estado o segn condicin, surge como
respuesta a la necesidad de reducir los costes de los mtodos tradicionales, correctivo y
preventivo, de mantenimiento. Para ello es necesario conocer el estado de los equipos,
para reemplazar los elementos cuando realmente no se encuentren en buenas condiciones
operativas, suprimiendo las paradas por inspecciones necesarias, y por otro lado, evitar las
averas imprevistas, mediante la deteccin de cualquier anomala funcional y el seguimiento
de su posible evolucin.
La aplicacin del mantenimiento predictivo se apoya en la existencia de parmetros
funcionales indicadores del estado del equipo, y la vigilancia continua de los equipos.
La mayora de los componentes de las mquinas avisan de alguna manera de su fallo antes
de que ste ocurra. Por lo tanto, si mediante el seguimiento de los parmetros funcionales
adecuados es posible detectar prematuramente el fallo de algn componente de la
mquina, se podr asegurar el correcto funcionamiento de la misma, observar su evolucin
y predecir la vida residual de sus componentes. El conjunto de tcnicas que se ocupan del
Pgina 92
seguimiento y examen de estos parmetros caractersticos de la mquina se conoce como

tcnicas de Verificacin Mecnica (mantenimiento predictivo).
1.3.4.1.- VENTAJAS:
-
Detectar e identificar precozmente los defectos que pudieran aparecer sin necesidad de
parar y desmontar la mquina.
Observar aquellos defectos que slo se manifiestan sobre la mquina en

funcionamiento.
Seguir la evolucin del defecto hasta que se estime que es peligroso.
Elaborar un historial del funcionamiento de la mquina, a travs de la evolucin de sus

parmetros funcionales y su relacin con cualquier evento significativo: parada, revisin,
lubricacin,
reemplazo
de
algn
elemento,
cambio
de
las
condiciones
de
funcionamiento, defectos detectados, etc.

-
Programar la parada para la correccin del defecto detectado, hacindola coincidir con
un tiempo muerto o una parada rutinaria del proceso de produccin.
Programar el suministro de repuestos y la mano de obra.
Reducir el tiempo de reparacin, ya que previamente se ha identificado el origen de la

avera y los elementos afectados por la misma.
Aislar las causas de los posibles fallos repetitivos, y procurar su erradicacin.
Proporcionar criterios para una seleccin satisfactoria de las mejores condiciones de

operacin de la mquina.
Aumentar la seguridad de funcionamiento de la mquina, y en general de toda la

instalacin.
1.3.4.2.- DIFICULTADES:
-
No existe ningn parmetro funcional que sea capaz de reflejar exactamente el estado
de una mquina, indicando de forma inmediata, mediante la aparicin de signos
indicadores, la presencia de un defecto incipiente, y adems para todos los defectos
posibles.
No es viable una monitorizacin o vigilancia continua de todos los parmetros

funcionales significativos para todos los equipos de una instalacin. En la realidad el
nmero de parmetros analizados en el programa de mantenimiento debe limitarse, as
como la proporcin de mquinas implicadas, y la vigilancia continua se flexibiliza hasta
convertirla en vigilancia peridica.
1.3.4.3.- INCONVENIENTES:
-
Que el defecto se produzca en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas

consecutivas.
Pgina 93
Que un defecto no sea detectado con la medicin y anlisis de los parmetros incluidos
en el programa.
Que, aun siendo detectado un defecto, ste no sea diagnosticado correctamente o en

toda su gravedad.
Que, aun habindose realizado un diagnstico correcto, no sea posible programar la

parada de la mquina en el momento oportuno, y sea preciso asumir el riesgo de fallo.
1.3.5.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:

Surge y se desarrolla en Japn con un enfoque cercano al anlisis de calidad de la
produccin y de estudios de rendimiento.
Con el Mantenimiento Productivo Total se intenta recoger y aplicar las tendencias ms
recientes en cuanto a la planificacin participativa integral de todas las tareas del
mantenimiento, incluyendo las tcnicas utilizadas y su gestin, la administracin del
mantenimiento, el control de los distintos ndices asociados al funcionamiento de los
equipos y al conjunto de las instalaciones (fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad), la
calidad de la produccin y su repercusin en la economa de la empresa.
Mediante el Mantenimiento Productivo Total se intenta abarcar una visin ms amplia del
mantenimiento, que recoja todos aquellos aspectos que inciden de alguna manera en la
utilizacin de los equipos e instalaciones, y por tanto en la capacidad de produccin.
1.4.- IMPLANTACIN DE UN PLAN MANTENIMIENTO:

1.4.1.- ANLISIS PREVIO A LA IMPLANTACIN:
La deteccin de los defectos o problemas en los equipos mediante un adecuado sistema de
mantenimiento genera en poco tiempo un ahorro de dinero muy superior al costo de la
implantacin del sistema.
Con frecuencia, el fallo de un elemento insignificante induce en una mquina una avera
catastrfica de grandes proporciones. Los elevados costos en que se incurre por la
reparacin (prdida de produccin, desmontaje, transporte a taller, soldaduras, recargues,
mecanizado, ajuste, transporte a pie de mquina, montaje y puesta en marcha) justifican
una inversin que en algunos casos se recupera por s misma la primera vez que el sistema
se pone en funcionamiento.
A la hora de implantar un Plan de Mantenimiento, es necesario comprobar la posibilidad, la
justificacin y la viabilidad de cada una de las opciones previstas realizando un anlisis
minucioso de todos los detalles que implica su implantacin para lograr resultados
satisfactorios.
En principio hay que efectuar una revisin completa del proceso productivo as como de la
instalacin y verificar sus condiciones tcnicas y de gestin. Ser preciso realizar un
estudio detallado de las instalaciones, historiales de las mquinas crticas, impacto de las
Pgina 94
paradas en la produccin, disponibilidad de los equipos, y cuantos aspectos tengan relacin

con la seleccin de los equipos que deben integrar en el sistema a implantar.
El factor ms relevante para hacer factible la implantacin del sistema es un concepto
racional de gestin de mantenimiento en el contexto de la empresa, seguido por la
adecuada preparacin tecnolgica del personal.
La implantacin de un plan de mantenimiento requiere de profundos conocimientos y
experiencias sobre la configuracin y funcionamiento de cada equipo, mquina o instalacin
incluidos en el programa, si se quiere obtener de l un aprovechamiento ptimo.
Es recomendable comenzar por elaborar una Base de Datos, con una ficha tcnica para
cada equipo implicado, en la que se puede incluir la siguiente informacin:
-
Especificaciones de diseo de equipo
Datos descriptivos relevantes del equipo: geomtricos, limitaciones, tolerancias,

materiales, etc.
Sistemas auxiliares necesarios.
Lista de anomalas/averas esperadas.
Parmetros funcionales ms significativos para la deteccin de desviaciones en el

comportamiento normal.
Magnitudes fsicas y unidades de medida que se obtienen de las tcnicas predictivas a

utilizar.
Valoracin relativa de fiabilidad de elementos y probabilidad relativa de ocurrencia de

averas.
Instrumentacin existente en la fbrica.
Posibilidad de incluir otros parmetros de seguimiento funcional a los equipos.
Indicacin de la necesidad o posibilidad de monitorizacin continua.
Otras observaciones complementarias.
Cualquier cambio de diseo, reforma, eliminacin del equipo o modificacin en el

seguimiento predictivo, debe actualizarse en la Base de Datos.
1.4.2.- SELECCIN DE EQUIPOS:

Una vez determinada la viabilidad econmica e inversin, habr que decidir qu equipos
sern admitidos en el programa previsto. Se trata de clasificar los equipos atendiendo
principalmente a la significacin funcional y su repercusin econmica.
Para decidir los equipos implicados se establece el criterio de seleccionar aquellos cuyo
fallo supone una parada de la instalacin, una disminucin de su capacidad productiva, una
merma de calidad o un peligro inminente de ello.
Aunque normalmente los equipos crticos de una planta son conocidos, es conveniente
realizar una ponderacin de la significacin funcional de los mismos atendiendo a su
importancia en el proceso productivo. Para ello pueden seguirse distintos criterios de
Pgina 95
clasificacin, en los que pueden intervenir factores como fiabilidad de los equipos, su
impacto en la produccin, las particularidades de su mantenimiento, la seguridad, y
cualquier otro aspecto que pueda considerarse relevante en cada caso.
En primer lugar puede establecerse una clasificacin entre los diferentes equipos de la
planta en estudio, atendiendo a su efecto sobre el proceso productivo, de la siguiente
manera:
-
Equipos cuyo fallo provoca la parada del proceso productivo o afectan negativamente a
la capacidad normal de produccin.
Equipos cuyo fallo no provoca efectos inmediatos sobre el proceso productivo.
1.4.2.1.- CLASIFICACIN ABC DE LOS EQUIPOS:

-
Categora A: Equipos esenciales para la produccin. Su fallo provoca la parada o la

prdida inmediata de produccin, o afectan seriamente a las condiciones de seguridad
de la instalacin.
Categora B: Equipos importantes para la produccin. Su fallo no provoca efectos

inmediatos sobre la produccin, pero si el fallo persiste, sus efectos s podran resultar
perjudiciales para la produccin o para la seguridad de la instalacin.
Categora C: El resto de los equipos.
1.4.2.2.- CLASIFICACIN SERVICIOS DE VERIFICACIN MECNICA EN LA

INDUSTRIA PETROQUMICA:
Establece una valoracin en puntos atendiendo al efecto del fallo de la mquina sobre la
produccin. Los valores asignados a cada mquina son los siguientes:
-
10: Mquina, de la que no hay reserva, cuya parada provoca la parada de la planta.
5: Mquina, de la que no hay reserva, cuya parada disminuye la produccin.
4: Mquina, de la que s hay reserva, cuya parada provoca la parada de la planta.
2: Mquina, de la que s hay reserva, cuya parada disminuye la produccin.
1: Mquina cuya parada no afecta a la produccin.
Otros factores pueden afectar a la criticidad de un equipo. Deben ser tenidos en cuenta
ciertos aspectos relacionados con la mayor o menor facilidad de reparacin del equipo, o de
un componente concreto del mismo; el tiempo medio requerido para las reparaciones; la
existencia o no de repuestos y los periodos de entrega de los mismos, entre otros.
1.5.- PERIODICIDAD Y ALCANCE DE LAS INSPECCIONES:

Nos referimos a una inspeccin cuando se efecta el desmontaje total o parcial de un
equipo o instalacin, para revisar su estado, o cuando se est verificando la magnitud o
condicin de algn parmetro funcional.
Pgina 96
En la prctica industrial se suele referir al mantenimiento preventivo. Para el examen y

anlisis de los parmetros funcionales, propio del mantenimiento predictivo, nos referiremos
con el nombre de ruta de medida.
1.5.1.- FINALIDAD:
-
Asegurar que el uso y rgimen funcional del equipo responde a las especificaciones de
diseo.
Examinar todos aquellos componentes que potencialmente presenten una mayor

exposicin al fallo.
Identificar aquellos componentes que se encuentren deteriorados o fuera de sus

condiciones normales.
Si se aprecia que algn elemento se encuentra en condiciones de fallo, estimar el

tiempo til de vida hasta la aparicin del fallo, con el fin de prever su reparacin o
reemplazo.
Las inspecciones y la vigilancia de los parmetros funcionales deben centrarse en los

elementos ms crticos del proceso productivo y especialmente en aquellos que presentan
mayor exposicin al fallo. Es por ello por lo que es preciso que el estudio previo a la
implantacin del plan de mantenimiento se haga con la mxima rigurosidad, de modo que la
solucin finalmente adoptada satisfaga las condiciones requeridas en cuanto a la seguridad
de las personas e instalaciones, rentabilidad econmica, y respeto al medio ambiente.
COMPONENTES POTENCIALMENTE MS EXPUESTOS A FALLO

COMPONENTES
COMPONENTES
COMPONENTES
OTROS
ESTACIONARIOS
Bancada
ROTATIVOS
Ejes
ALTERNATIVOS
Pistones
COMPONENTES
Freno
Carcasa
Rotores
Palancas
Embrague
Elementos fijacin
labes
Seguidores de leva
Cierres y sellos
Tanques
Impulsores
Vlvulas
Rodamientos
Vasijas a presin
Volantes de inercia
Cables y cadenas
Cojinetes
Tuberas
Engranajes
Diafragmas
deslizamiento
Intercambiadores
Levas
Muelles
Circuitos
Separadores
Accionamientos
Guas y correderas
lubricacin
Distribuidores
Acoplamientos
Circuito
Colectores
Poleas y correas
refrigeracin
Instrumentos de
medida
Circuitos elctricos
Conexiones
Pgina 97
Una vez determinado el alcance de las inspecciones debe establecerse la periodicidad de

las mismas.
Existen mltiples estudios acerca del comportamiento y la durabilidad de diferentes
materiales, componentes o elementos individuales de los equipos, sin embargo, las
particularidades de cada instalacin hacen que las previsiones tericas acerca del
comportamiento de un equipo completo o de una instalacin, pueden resultar desacertadas.
Por tanto, debe procurarse que los intervalos de tiempo entre inspecciones sucesivas se
adapten a las exigencias de cada uno de los equipos bajo vigilancia. El criterio para
determinar el periodo depender de la experiencia concreta en cuanto a evolucin temporal
de los diferentes parmetros funcionales examinados (desgaste de las superficies,
oxidacin, suciedad, niveles de vibracin, ruido, nivel de lubricacin, etc.). En aquellos
equipos en los que la evolucin hacia el fallo se produce de una forma gradual, los periodos
sern mayores que en aquellos casos en los que la evolucin hacia el fallo se produce en
poco tiempo.
El criterio general a aplicar es el periodo entre inspecciones (o rutas de medida) debe ser
netamente inferior al tiempo de evolucin desde la aparicin de un defecto hasta que
sobreviene el fallo.
1.6.- COSTE DEL MANTENIMIENTO:

Para determinar cul es la inversin requerida para implantar un plan de mantenimiento,
acorde con las necesidades de la instalacin, se debe realizar para un periodo de un ao, lo
siguiente:
-
Lista total de averas reparadas, incluyendo los medios materiales y repuestos

utilizados, medios de transporte, y recursos humanos.
Detalle de los tiempos de reparacin.
Coste de cada una de las reparaciones, detallando los repuestos, materiales auxiliares,
transportes y horas/hombre.
Relacin de daos ocasionados por cada fallo o parada.
Estimacin de las prdidas derivadas de la parada o disminucin de la produccin.
Se debe estimar tambin las prdidas derivadas por ciertas averas o fallos imprevistos de
equipos que son crticos para la produccin o para la seguridad de la instalacin.
El examen de estos datos puede dar:
-
Una idea acerca de los beneficios que reportara un adecuado plan de mantenimiento.
La valoracin de los costes producidos por los fallos, ms los derivados por
improduccin, permite establecer un lmite aproximado de la inversin requerida para
implantar el plan de mantenimiento.
Los gastos necesarios para poner en marcha un plan de mantenimiento pueden dividirse en
las siguientes partidas:
Pgina 98
Coste de la instrumentacin, instalaciones y equipamiento necesario.
Coste de las modificaciones pertinentes en los equipos y en la instalacin existente.
Coste del personal encargado de realizar la instalacin del plan.
Coste de la integracin del plan de mantenimiento en la estructura de la produccin.
Preparacin y adiestramiento del personal encargado de ejecutar el plan.
Coste del personal destinado a ejecutar el plan.
Coste de mantenimiento del plan.
Siempre existir un gasto inicial que resulta necesario para poner en marcha un plan de
mantenimiento.
En el grfico se muestra cmo al incrementar el grado de mantenimiento efectuada a la planta,

evolucionan los costes de la inversin en el plan de mantenimiento (que aumentarn) y los
costes derivados de las averas y reparaciones (que lgicamente disminuirn). La suma de
ambos representa el gasto total en mantenimiento.
Existe una zona en la que el gasto total se minimiza. Con niveles de mantenimiento por debajo
de este valor, se tendra que la inversin realizada es inferior a la que producira el nivel de
mantenimiento ms rentable, mientras que con inversiones superiores a este valor, no
disminuiran de forma rentable los costes derivados de las averas y reparaciones. Por tanto, se
puede decir que para cada instalacin existe una inversin ptima en mantenimiento, por
encima de la cual si bien los costes derivados de las averas y reparaciones siguen
disminuyendo, no lo hacen en la misma proporcin que la inversin requerida para ello, por lo
que dejan de ser rentables los incrementos realizados en la inversin en mantenimiento.
El problema de encontrar el punto de coste mnimo no resulta tan sencillo como a primera vista
parece, puesto que la evolucin indicada de los costes se conoce experimentalmente y adems
viene afectada de otros factores ajenos al propio mantenimiento.
1.7.- EVOLUCIN HISTRICA DEL MANTENIMIENTO:
Pgina 99
Su origen est ligado a la aparicin de las primeras mquinas que el hombre utiliz pues las
primitivas y rudimentarias herramientas exigan cuidados encaminados a mantener sus
caractersticas constructivas o a mejorar su rendimiento.
A finales del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX, durante la revolucin industrial, las tareas de
reparacin de la maquinaria entraron a formar parte del mecanismo productivo de la industria o
mantenimiento correctivo.
La aparicin de la competitividad entre las principales industrias necesit abaratar los costes
productivos por lo que fue necesario obtener un mximo aprovechamiento de los equipos de
produccin y realizar un mantenimiento.
A principios del siglo XX nace el mantenimiento industrial.
El mantenimiento de equipos y mquinas, como actividad organizada, se aplica por primera vez
en fundiciones de los Estados Unidos y en submarinos y aviones militares durante la Primera
Guerra Mundial.
Hacia 1920, el mantenimiento y las primeras tcnicas de verificacin mecnica ya se
practicaban en granjas agrcolas y transportes.
En 1930 aparecieron las primeras consultoras en este campo. Se realizan estudios de
fiabilidad aplicados a la aviacin. Aparecen las primeras estadsticas sobre tasas de fallo en
motores y equipos instalados en aviones, que son aplicados a la planificacin de repuestos.
Durante la Segunda Guerra Mundial y en la posguerra, el mantenimiento experimenta un
desarrollo importante, promovido por las aplicaciones militares, principalmente programas de
mantenimiento preventivo en la Armada y en las Fuerzas Armadas, consistentes en
inspeccionar los aviones antes de cada vuelo, y el reemplazo peridico de algunos
componentes despus de cierto nmero de horas de funcionamiento.
A mediados del siglo XX comienzan a aplicarse algunas tcnicas de ensayo y anlisis de
parmetros funcionales de la mquina que muestran indicios acerca de su estado, lo que
permite su recuperacin o reemplazo segn condicin disminuyendo la probabilidad de fallo de
la mquina.
A partir de los aos 50 comienzan a distinguirse dos lneas de trabajo bien definidas dentro del
mantenimiento industrial, por un lado las tcnicas de verificacin mecnica, cuya finalidad es la
deteccin prematura de los posibles fallos o defectos en las mquinas lo que supone el
advenimiento formal del Mantenimiento Predictivo, a travs de las estadsticas que reflejen la
evolucin histrica de las mquinas y sus averas, y por otro lado, recopilacin de las
manifestaciones vibratorias producidas por los defectos ms frecuentes de la maquinaria
rotativa que constituirn la base fundamental del mantenimiento predictivo aplicado a la
industria.
En las ltimas dcadas, el mantenimiento se confirma como una tecnologa con un cuerpo de
ciencia propio, impulsado por la industria norteamericana militar, aeroespacial y electrnica,
Pgina 100
que se introduce en los sectores qumico, naval y energtico. Actualmente su aplicacin se

extiende a todos los sectores industriales.
Acontecimientos de la historia reciente en la segunda mitad del siglo XX que han influido
en la evolucin de la Tecnologa del Mantenimiento hasta su situacin actual:
A comienzos de los 50, los ingenieros de los EEUU realizaban estudios tericos acerca del
mantenimiento industrial y empezaban a aplicar de forma sistemtica una tecnologa de
mantenimiento.
En la URSS, se empez por estudiar un sistema de mantenimiento de mquinas herramientas.
En la Europa occidental, la tecnologa de mantenimiento lleg ms tarde en funcin del nivel de
industrializacin.
En 1955, la empresa sueca Volvo inici trabajos sobre la organizacin del mantenimiento
preventivo.
En 1962, esta tecnologa es implantada en industrias de Polonia.
En 1970, el Ministerio de Tecnologa del Reino Unido public un informe sobre la incidencia del
mantenimiento en la economa nacional. Introduce los conceptos de salud y envejecimiento de
las mquinas haciendo referencia al clculo del desgaste de la mquina introduciendo en el
diseo parmetros para la comodidad del mantenimiento y de la reparacin (segn la escuela
sovitica), y tambin, contempla conceptos econmicos de libre mercado como factores
fundamentales para determinar la rentabilidad de la reparacin y que pueden aconsejar la
renovacin de la maquinaria.
La llegada de los grandes aparatos en la aviacin, impuls a Boeing, a determinar los criterios
de seguridad y economa, los posibles modos de fallo que establecan las polticas de
mantenimiento.
En el ao 1979 aparece el sistema de Diagnstico Automatizado de Equipos Rotativos ADRE
que dot a sus sistemas de monitorizacin de un software de ayuda al diagnstico.
En la dcada de los 80, adems de los estudios que se van produciendo en el campo de la
diagnosis y el tratamiento de las seales, se introducen tcnicas de monitorizacin, control y
anlisis de seales, y que pronto comienzan a introducirse en el mundo del mantenimiento
predictivo.
En los aos 90, surge software de medida y anlisis de seal de forma asequible. La versin
ms reciente de software, ADRE 3, incluye una combinacin de elementos de monitorizacin y
diagnstico automatizado, que incorpora toda la cadena de medida, colectores de datos online, control, anlisis de la seal con numerosas facilidades grficas, un sistema de chequeo de
posibles fallos del hardware, de la instrumentacin y de todos los elementos perifricos del
sistema y que puede ser gobernado desde un ordenador PC.
En estos ltimos aos, se ha producido el despegue, en el mbito tecnolgico y comercial, de
los Sistemas Expertos de diagnosis, como herramienta importante de ayuda al mantenimiento
Pgina 101
de equipos, con tareas de control, monitorizacin y diagnosis de parmetros funcionales de las

mquinas y procesos industriales.
1.8.- PREPARACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO:

- Fallo funcional: es aquel fallo que impide al equipo o al sistema analizado cumplir su funcin.
Para determinar un fallo funcional hay que determinar la funcin que cumple y definir el fallo
como la antifuncin, el no cumplimiento de su funcin.
- Fallo tcnico: es aquel que, no impidiendo al equipo que cumpla su funcin, supone un
funcionamiento anormal de ste, ej.: fuga de aceite, temperatura de aceite muy alta, presencia
de agua en el aceite,
Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen
funcionamientos anormales que pueden suponer una degradacin acelerada del equipo y
acabar convirtindose en fallos funcionales.
1.9.- APROVISIONAMIENTOS: RECAMBIOS Y CONSUMIBLES:

Uno de los costes ms importantes del Departamento de Mantenimiento lo constituye el
consumo de repuestos. Hace unos aos, ste era el coste ms importante en mantenimiento,
de tal forma que por cada gastado en personal, se consuman 2 o ms en materiales. Esta
situacin ha cambiado, se ha invertido, ya no es el principal coste aunque s el segundo en
importancia por lo que es un coste a optimizar. Por lo tanto, adems de optimizar el consumo
de repuestos, hay que buscar un compromiso entre la cantidad de dinero a inmovilizar de
repuestos y la disponibilidad deseada en la planta.
1.9.1.- CLASIFICACIN DE LOS REPUESTOS:

Varios puntos de vista: En funcin de su responsabilidad dentro del equipo y en funcin de la
necesidad de mantenerlo en stock permanente en planta y por el tipo de aprovisionamiento.
1.9.1.1.- RESPONSABILIDAD DENTRO DEL EQUIPO:
- Piezas sometidas a desgaste: Elementos que unen piezas fijas y mviles, o aquellas partes
en contacto con fluidos, como cojinetes, casquillos, retenes, juntas. Son piezas sometidas a
desgaste y a abrasin. Tambin se incluyen juntas, retenes, rodetes y tuberas sujetas a fatiga,
corrosin y cavitacin.
- Consumibles: Son aquellos elementos de duracin inferior a un ao (8.000 horas de uso),
con una vida fcilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin esperar
a que den sntomas de mal estado. Su fallo y su desatencin pueden provocar graves averas.
Los ms usuales son:
Pgina 102
- Filtros
- Lubricantes de todo tipo
- Adhesivos
- Disco de ruptura
- Material de limpieza
- Elementos de estanqueidad estndar, como juntas tricas de tamaos y materiales
comunes, empaquetadura, juntas fabricadas artesanalmente, juntas espirometlicas de
materiales y dimetros comunes, etc.
- Consumibles de taller: discos de corte, electrodos, trapos, etc.
- Material desecante
- Lmparas, bombillas.
- nodos de sacrificio.
- Escobillas de motores.
- Almina o material adsorbente para desecadores.
- Elementos de regulacin y mando mecnico: Son aquellos elementos cuya misin es
controlar los procesos y el funcionamiento de la instalacin: vlvulas, muelles, cigeales, etc.
Su fallo frecuente es por fatiga.
- Piezas mviles: Son aquellas destinadas a transmitir movimiento. Son engranajes, ejes
correas, cadenas, reductoras, etc. Su fallo habitual es por fatiga.
- Componentes electrnicos (instrumentacin): A pesar de su alta fiabilidad, un problema en
ellos suele suponer una parada del equipo. Su fallo habitual es por calentamiento, cortocircuito
o sobretensin. Se producen al someter al equipo a unas condiciones de trabajo diferentes
para las que fueron diseados. Producen fallos en otro elemento que provoca un
funcionamiento anormal del equipo. Otro puede ser trabajar en condiciones atmosfricas
extremas de calor, fro, humedad o polvo.
- Piezas estructurales: Difcilmente fallan al estar trabajando en condiciones muy por debajo
de sus capacidades. Son bastidores, soportes, basamentos, etc.
1.9.1.2.- NECESIDAD DE STOCK EN PLANTA:
- Repuesto A: Piezas que es necesario mantener en stock en planta.
- Repuesto B: Piezas que es necesario tener localizadas, con proveedor, telfono y plazo de
entrega.
Pgina 103
- Repuesto C: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no afecta a la

operatividad de la planta slo supondr ligeros inconvenientes.
1.9.1.3.- CLASIFICACIN POR TIPO DE APROVISIONAMIENTO:
- Pieza estndar: Es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo y que puede ser
comprada a varios proveedores.
- Pieza especfica del fabricante de la mquina: Es la pieza diseada por el fabricante de la
mquina, que es especfica de l y, por lo tanto, debe ser provisionada a travs del fabricante
mismo.
- Pieza especfica a medida: Es la pieza diseada para una determinada mquina, que se
puede construir bajo plano y, por lo tanto, puede ser construida por cualquier taller
especializado.
1.10.- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN:

1.10.1.- PLANES DE MANTENIMIENTO:
El Plan de Mantenimiento es un documento que contiene el conjunto de tareas de
mantenimiento programado que debemos realizar en una planta para asegurar los niveles de
disponibilidad que se hayan establecido. Es un documento vivo, pues sufre de continuas
modificaciones, fruto del anlisis de las incidencias que se van produciendo en la planta y del
anlisis de los diversos indicadores de gestin.
La elaboracin del Plan de Mantenimiento atraviesa una serie de fases: Descomposicin de la
planta en reas, elaboracin de la lista de equipos, descomposicin de cada uno de ellos en
sistemas y elementos, codificacin y asignacin del modelo de mantenimiento que mejor se
adapta a las caractersticas del equipo y su funcin en el sistema productivo de la planta. A
continuacin se procede a elaborar la lista de tareas que incluir el Plan.
La metodologa basada en la elaboracin del Plan de Mantenimiento est basada en el
Mantenimiento Basado en Fiabilidad.
Esta tcnica presenta ventajas sobre otras tcnicas, desarrollada inicialmente en el sector de
aviacin, posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los
excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico.
El anlisis aporta una serie de resultados:
-
Mejora en la comprensin del funcionamiento de los equipos.
Estudio de las posibilidades de fallo de un equipo y el desarrollo de los mecanismos que

tratan de evitarlas, ya sean producidas por causas intrnsecas al propio equipo o por
actos personales.
Pgina 104
Elaboracin de planes que permiten garantizar la operacin de los equipos dentro de

los parmetros marcados. Esos planes engloban:
o
Planes de Mantenimiento.
Procedimientos operativos, tanto de produccin como de mantenimiento.
Modificaciones o mejoras posibles.
Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en

Planta.
Tras analizar la criticidad de los equipos de la planta y el modelo de mantenimiento que mejor
se adapta a las caractersticas de cada equipo, las siguientes fases son stas:
-
Determinacin de los fallos funcionales y tcnicos de los sistemas que componen cada
uno de los equipos.
Determinacin de los modelos de fallo, tanto funcionales como tcnicos.
Estudio de las consecuencias de un fallo: clasificacin de fallos en fallos a evitar y fallos

a amortiguar.
Determinacin de medidas preventivas que eviten o amortigen los efectos de los fallos.
Seleccin de las tareas de mantenimiento que se ajustan al modelo de mantenimiento

determinado para cada sistema.
Determinacin de las frecuencias ptimas para cada tarea.
Agrupacin de las tareas en rutas y gamas de mantenimiento, y elaboracin del plan

inicial de mantenimiento.
Puesta en marcha de las rutas y gamas, y correcciones al plan inicial.
Redaccin de procedimientos de realizacin de rutas y gamas.
Un buen Plan de Mantenimiento por s solo no reduce a cero las averas. Un buen
mantenimiento comienza en el momento del diseo del equipo y, desde luego, en la
decisin de compra. Un equipo o una instalacin mal diseada, por muy bien atendida que
est, siempre tendr ms posibilidad de sufrir fallos que una instalacin con un diseo
robusto. Adems, un buen mantenimiento contina con un buen uso del equipo. El
cumplimiento de las especificaciones (las condiciones medioambientales, la calidad de los
suministros de electricidad, agua de refrigeracin, etc.) y un uso cuidadoso por parte del
personal encargado de utilizarlos reducen enormemente el nmero de incidencias. El Plan
de Mantenimiento no es ms que el tercer eslabn en la cadena que conduce a una alta
disponibilidad al mnimo coste.
El Plan de Mantenimiento ha de ser realizable. Da mejores resultados un Plan de
Mantenimiento incompleto que se lleve a la prctica que un Plan de Mantenimiento
exhaustivo y perfecto que no se realiza.
Pgina 105
1.10.2.- PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

El Mantenimiento Predictivo consiste en la deteccin y diagnstico de averas antes de que se
produzcan. As, poder programar los paros para reparaciones en los momentos oportunos.
Normalmente las averas no aparecen de repente, tienen una evolucin.
El Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelacin para corregirlos
y evitar paros no programados, averas importantes y accidentes.
El mantenimiento predictivo se basa en la realizacin de revisiones peridicas para detectar los
problemas, fallos o defectos que pueda tener una mquina o equipo. Cuando se detecta
cualquier tipo de problemas en el mismo, se deber tratar de resolverlos lo antes posible. Para
realizar revisiones y reemplazo de piezas desgastadas se realizan paros programados,
generalmente no muy prolongados puesto que se detiene la produccin, por lo que las
revisiones acaban afectando a las mquinas o equipos crticos, los dems se revisan tan slo
si el tcnico tiene sospechas de que puede tener algn problema.
Los indicios que inducen a los tcnicos a sospechar problemas en una mquina o equipo
productivo se manifiestan a travs de parmetros fsicos de la mquina como las vibraciones,
el ruido, la temperatura, muestras de lubricantes, etc., que analizados permiten detectar
problemas y sus causa. Con las nuevas tecnologas se puede acceder a una gran cantidad de
informacin de la mquina o equipo que debe ayudar a interpretar el estado del mismo. Los
sistemas que permiten acceder a esta informacin se llaman sistemas de Monitorizacin de
Maquinaria.
El Mantenimiento predictivo se basa en la deteccin y diagnstico de averas antes de que se
produzcan.
1.10.2.1.- VENTAJAS DE LA INTRODUCCIN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:
a) Reduccin de paros:
Los paros pueden ser clasificados en forzados y no forzados, y en programados y no
programados.
Un paro forzado es aquella parada provocada por una avera, y puede ser programada o no
programado. Si la avera se detect con antelacin a que pueda provocar daos, entonces la
reparacin est planificada y se denomina paro forzado programado.
Si la avera no fue detectada o detectada con tan poca antelacin que no pudo planificar la
intervencin, entonces se denomina paro forzado no programado. Las consecuencias de un
paro varan de uno a otro pero siempre son negativas. Los paros no programados (por averas
imprevistas) son los ms costosos y peligrosos.
a.1) Paros forzados:
Cualquier avera de una mquina que implique una parada forzada tiene un fuerte impacto en
la rentabilidad de la planta. Una parada forzada provoca que no haya ingresos y un aumento en
los costes debido a la reparacin. Habr que minimizarlos para optimizar el beneficio.
Pgina 106
Se aprovecha cualquier paro para corregir aquellos defectos detectados con el programa de
Mantenimiento Predictivo y evitar averas ms tarde, as se disminuye el nmero de paros
forzados.
a.2) Paros no forzados:
Los paros no forzados son siempre programados y se realizan para inspeccionar las mquinas,
reemplazar las piezas gastadas y corregir los defectos detectados para evitar paros forzados
en el futuro. Son propios de una planta donde se practica el mantenimiento preventivo; el
intervalo entre paros no forzados se llama ciclo de mantenimiento.
En una planta donde no se practique el Mantenimiento Preventivo habrn un nmero
determinado de paradas no forzadas, que se podr reducir si se aplican tcnicas de
Mantenimiento Predictivo.
a.3) Paros no programados:
Un paro no programado es causado por una avera (paro forzado) de forma que no haya
podido ser planificada la reparacin debido a que cuando se ha detectado ya se han producido
daos importantes en la mquina o su funcionamiento poda ser un riesgo para los
trabajadores, de forma que resulta obligado parar. Estos pueden minimizarse con el
Mantenimiento Predictivo.
b) Ahorro en los costes de mantenimiento:
La utilizacin adecuada de la monitorizacin permite dedicarse a aquellas mquinas que
necesitan reparacin, sabiendo con antelacin qu componentes tienen que ser reemplazados,
realineados o equilibrados. Esto implica:
-
Reduccin del mantenimiento programado
Reduccin de averas inducidas por mantenimiento
Reduccin de los stocks en piezas de recambio
Reduccin de la duracin de los paros programados.
c) Otras ventajas del Mantenimiento Predictivo:

-
Alargamiento de las vidas de los equipos de la planta
Reduccin de los daos provocados por una avera
Reduccin del nmero de accidentes
Funcionamiento ms eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que se puede

adaptar el ritmo de produccin al estado real de la mquina.
Pgina 107
Mejora de las relaciones con el cliente al evitar retrasos en las entregas por averas
imprevistas (paros no programados).
Posibilidad de disear una planta de mayor calidad.
1.10.2.2.- APLICACIN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

No puede aplicarse fcilmente, ni para cualquier tipo de mquina o equipo.
Es indispensable que su aplicacin ha de ser rentable, adems su aplicabilidad se ver
favorecida si la rotura de una mquina implica con mucha probabilidad un riesgo para la
seguridad. Los sistemas de monitorizacin para mantenimiento predictivo disponen de rels de
alarma y disparo que avisan a los operadores o paran la mquina si detectan variaciones
importantes. Tambin se ve facilitada su aplicacin cuando se trata de evitar la rotura de
equipos muy costosos. El Mantenimiento Predictivo permite detectar fallos con una antelacin
tal que permite emitir la orden de parada del equipo antes de que los daos sean muy graves
(ej. Grupos turbina-alternador de una central, el horno de una fbrica de cemento, etc.).
Ser conveniente la implantacin del Mantenimiento Predictivo cuando resulte esencial
planificar el mantenimiento con precisin y antelacin (ej. Equipos mviles situados en lugares
remotos como en destructores de la armada).
Cuando la planta o las mquinas son de fabricacin reciente pueden quedar problemas de
diseo residuales, por lo que este tipo de mantenimiento permite detectar estos fallos mientras
el problema es an pequeo para mejorar el diseo.
A veces el fabricante puede ofrecer un servicio de Mantenimiento Predictivo a los usuarios de
sus equipos, que reduce el coste por usuario y adems el fabricante obtiene una experiencia
muy til para el desarrollo y el diseo de su producto.
El equipamiento utilizado en el Mantenimiento Predictivo se puede emplear para otras
aplicaciones como el control de procesos, proteccin o equilibrado in situ.
Sin embargo en plantas que funcionan con un nivel escaso de actividad no se aconseja el
Mantenimiento Predictivo, as como en aquellas empresas que tienen un nmero escaso de
equipos o componentes similares (entre cuatro y diez) donde los tcnicos no pueden obtener la
informacin necesaria que les permita interpretar el significado de los parmetros.
1.10.2.3.-
ASPECTOS
ECONMICOS
DEL
MANTENIMIENTO
BASADO
EN
LA
MONITORIZACIN:
La capacidad de detectar con antelacin las averas para los sistemas monitorizados y la
consiguiente reduccin del tiempo de paro de las mquinas, puede proporcionar los siguientes
beneficios a la empresa:
-
Reduccin del riesgo de paradas forzadas (no planificadas).
Reduccin de los recursos necesarios para las reparaciones.
Reduccin de las prdidas de ingresos.
Minimizacin de los costes de mantenimiento.
Pgina 108
Mejora de la seguridad de las operaciones.
Reducir la cantidad y severidad de averas en servicio.
Para fallos en servicio pueden evaluarse los ahorros en costes teniendo en cuenta el coste de
la reparacin, los costes por prdidas de produccin, el tiempo de paro estimado y la
probabilidad del incidente. Si el fallo es detectado en una revisin, los costes de rectificacin
son determinados por los materiales y mano de obra de reparacin.
Los ingresos perdidos en un paro es el producto del tiempo de paro y los ingresos perdidos por
hora.
Otra ventaja del mantenimiento basado en la monitorizacin es que el sistema proporciona de
forma automtica el histrico de una mquina incluyendo el tiempo entre averas. Esta
estadstica es clave para determinar el ciclo de mantenimiento regular que optimiza los costes.
La tendencia del tiempo entre fallos y la degradacin de la mquina puede ser utilizada para
determinar cundo una mquina est llegando al fin de su vida til. Los datos obtenidos por el
sistema de monitorizado proporcionan informacin vital para conocer la vida de una mquina,
determinar las necesidades del mantenimiento de una mquina, y suele ser utilizado con el
mantenimiento programado o preventivo para aumentar el ciclo de mantenimiento y reducir la
duracin de las revisiones rutinarias.
Existen varios tipos de sistemas de monitorizacin y los beneficios de cada uno deben ser
establecidos en funcin de su coste, la capacidad para detectar los fallos, etc. Cualquier
sistema de monitorizacin bien diseado tiene potencial para alcanzar los ahorros en costes
asociados con la reduccin de averas y de las rutinas de mantenimiento.
1.10.2.4.-
LOS
MTODOS
OPERATIVOS
DEL
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO:
TECNOLOGAS PARA MEDICIONES EN LA MONITORIZACIN:

Se basan en los datos disponibles de indicadores y del sistema de control de procesos para
determinar el estado de la mquina, tales como rendimientos y eficiencias, as como medidas
de tipo fsico tales como cargas, presiones, etc.
Pgina 109
Algunos mtodos de trabajo que permiten disponer de medidas efectivas para la monitorizacin
de mquinas y equipos son:
-
Anlisis de las vibraciones.
Anlisis de muestras de lubricantes.
Termografa.
Anlisis de las respuestas acsticas.
Pgina 110
1.10.2.4.1.- Anlisis de las vibraciones:

La tecnologa ms implantada y la ms fcil de percibir es el anlisis de vibraciones (intensidad
y tipo), y establecer una relacin medible con algn aspecto del estado del equipo. Se pueden
identificar desequilibrios o fallos en rodamientos pues producen energa a diferentes
frecuencias.
1.10.2.4.2.- Anlisis de muestras de lubricantes:
Es la segunda tcnica ms comn. Se analizan las variaciones de viscosidad, la presencia de
productos extraos (contaminantes) y la presencia de partculas procedentes del deterioro de
alguna parte de la mquina (polvo o partculas metlicas).
1.10.2.4.3.- Termografa:
Con la utilizacin de cmaras de imgenes trmicas pueden obtenerse mapas de distribucin
de temperaturas (por ejemplo para detectar puntos calientes de conexiones elctricas
perdidas). Actualmente es utilizada para estudiar el estado de las tuberas y recipientes, as
como cojinetes y acoplamientos.
1.10.2.4.4.- Anlisis de las repuestas acsticas:
A partir de los sonidos pueden analizarse problemas como defectos en rodamientos, donde
algn elemento de los mismos puede estar causando un defecto en una pista y creando
descargas y picos de energa. Estas tcnicas suelen utilizar transductores similares y ubicados
en los mismos lugares que los anlisis de vibraciones.
1.10.2.5.-
CARACTERSTICAS
DE
LOS
SISTEMAS
MS
COMUNES
DE
MONITORIZACIN:
Los elementos bsicos que conforman la mayora de sistemas de monitorizacin permanente
son: transductores, monitor de vibraciones y ordenador principal.
Los transductores son los encargados de captar la seal de un parmetro fsico (por ejemplo,
la seal de vibracin). Esta seal se convierte a una seal elctrica y se enva al monitor de
vibraciones. Ejemplos: acelermetros, transductores de desplazamiento, tacmetros, entradas
analgicas o digitales de instrumentacin de proceso, etc.
1.- Acelermetro piezoelctrico: su configuracin ms conocida consiste en colocar
una masa en una cara de un cristal piezoelctrico y la otra cara se fija a la base del
acelermetro. Se basa en que cuando se aplican esfuerzos de deformacin en el cristal se
producen variaciones de la distribucin de las cargas de tal modo que esto da lugar a la
aparicin de tensin elctrica en las caras de aquel.
Pgina 111
Los acelermetros pueden ser de carga o de tensin. Los de tensin, el voltaje que proporciona
el acelermetro depende de la longitud del cable de conexin, los de carga, no dependen de la
longitud del cable por lo que son ms empleados.
2.- Acelermetro de electrnica integrada: Es un acelermetro piezoelctrico muy
utilizado en ambientes industriales por su inmunidad al ruido.
3.- Tacmetros: Se suele utilizar un detector de proximidad inductivo como tacmetro.
El objetivo es medir el nmero de vueltas a las que gira un eje, normalmente la velocidad de la
mquina. El eje lleva insertado un material ferromagntico. El detector est formado por dos
imanes permanentes que crean un campo magntico esttico, y una bobina en medio que
induce una tensin en funcin de la variacin del campo magntico.
El monitor de vibraciones es el responsable de procesar la seal elctrica y realizar las
medidas configuradas previamente (por ejemplo, el nivel de vibracin a la velocidad de giro,
etc.). Los resultados de estos clculos son enviados al ordenador principal. El monitor primero
realiza el procesado de la seal procedente del transductor, la cual es filtrada para eliminar la
seal no deseada. Finalmente, se calculan las medidas configuradas en ese canal de entrada.
El monitor de vibraciones tambin se encarga de generar las alarmas de alerta y peligro
cuando alguna medida supera alguno de los niveles preestablecidos al efecto. Adems controla
los rels de alarma y disparo.
El monitor consta de mdulos fijos e independientes de la estrategia de monitorizado. Los fijos
son: el mdulo de fuente de alimentacin y el mdulo procesador principal. Existen otros
mdulos opcionales que son: el mdulo interface de red y el mdulo de memoria no voltil.
El ordenador principal es donde se ha instalado el programa de aplicacin. Este programa es
el que permite al usuario configurar las medidas a calcular en cada punto de medida y
visualizar las mediciones realizadas.
La comunicacin entre el monitor de vibraciones y el ordenador principal se puede realizar
mediante red Ethernet o mdem.
El software con el que trabaja el ordenador principal debe permitir realizar las siguientes
medidas: DC (medida de corriente continua), Paso Bajo (medida del nivel de vibracin despus
de realizar un filtrado paso bajo), Paso Banda (medida del nivel de vibracin despus de
realizar un filtrado paso banda, RPM (clculo de las revoluciones por minuto con la seal
procedente del tacmetro), entrada digital (para deteccin de estados opuestos para la
situacin medida, utilizando los dgitos 0 y 1) y entrada por teclado (entrada de medidas de
forma manual).
Pgina 112
Adems de este software mnimo se suele instalar el software de monitorizado de propsito

general.
1.10.2.6.- SISTEMAS INTELIGENTES DE DIAGNSTICO O SISTEMAS EXPERTOS:

Los sistemas de diagnstico son mquinas de procesado que intentan simular el razonamiento
humano. Deben ser efectivos y eficientes. Deben resolver los problemas con un aceptable
porcentaje de xito y relativamente rpido. Un sistema de diagnstico obtiene, interpreta y
representa el conocimiento de expertos humanos.
Los sistemas de diagnstico contienen los siguientes elementos bsicos:
-
Una base de conocimientos correspondiente a un dominio restringido (diagnstico de

fallos de maquinaria, problemas en software, etc.). Este conocimiento determina la
efectividad del sistema en resolver problemas.
Un mecanismo de tomar decisiones que determina la forma de manejar el

conocimiento.
Un interfaz de entrada/salida que permite al usuario suministrar hechos y datos, y al

sistema proporcionar informacin de sus resultados.
Los sistemas de diagnstico se pueden clasificar en:

-
Los sistemas basados en reglas contienen una base de conocimiento formada por un
conjunto de condiciones SI-ENTONCES previamente establecidas.
Los sistemas de lgica difusa utilizan un mecanismo de razonamiento difuso que les
permite razonar con imprecisin, inconsistencia e informacin incompleta.
1.10.3.- PLAN DE SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO:

El Plan de Seguridad es el documento en el que se recoge la planificacin de la actividad
preventiva. En este documento se define:
-
Qu hay que hacer.
Quin es el responsable de realizarlo.
Qu objetivo se pretende.
Qu medios y recursos necesitamos emplear para llevarlo a cabo.
Es importante entender que el Plan de Seguridad es una consecuencia del Anlisis de Riesgos.
A partir de este anlisis, tendremos que decidir qu vamos a hacer para minimizar los riesgos.
Entre los puntos que debe contemplar un Plan de Seguridad deben estar los siguientes:
1.- La poltica de la empresa en materia de Prevencin de Riesgos.
Debe ser una declaracin de principios de la ms alta instancia de la empresa.
2.- Los objetivos y metas a alcanzar con la aplicacin del plan.
3.- Las actuaciones en materia de seguridad y prevencin.
Pgina 113
4.- Las funciones y responsabilidades de cada individuo.

5.- Cmo se va a realizar la formacin e informacin de los trabajadores en materia
preventiva.
6.- Cmo se llevar a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores.
TIPOS DE CONTROL EN MANTENIMIENTO PREDICTIVO:

CONTROL SIN INTERRUPCIN DE LA OPERACIN DEL EQUIPO.
CONTROL QUE REQUIERE LA PARADA DEL EQUIPO O CON CONDICIONES DE
FUNCIONAMIENTO DIFERENTES A LAS NORMALES.
TCNICAS DE CONTROL EN MARCHA:
1. Inspeccin visual, acstica y tctil de los componentes accesibles:
i. Holgura de componentes no rotativos.
ii. Restos de material de desgaste o corrosin (uniones, remaches, juntas de
friccin...).
iii. Desplazamiento relativo dos componentes (1m).
iv. Laca frgil sobre una junta, desplazamiento relativo entre las dos partes.
v. Partes internas inaccesibles mediante tcnicas pticas.
vi. Movimiento de juntas con holgura, golpeteo.

2. Control de temperatura:
i. Se monitorizan las variaciones de temperatura.
ii. Termmetros, termopares, termistores, pinturas, infrarrojos,
etc.
Temperatura del lubricante a la salida del cojinete.
Temperatura del agua de refrigeracin de una mquina.
....
3. Control de lubricante:
i. Filtros magnticos.
ii. Anlisis del aceite y de los filtros.
Desgaste de los engranajes e inicio de la fatiga (Anlisis
de la forma de las virutas).
4. Deteccin de prdidas:
i. Varios mtodos (Ej.: agua jabonosa).
5. Monitorizado de vibraciones:
Pgina 114
i. Detecta gran cantidad de fallos.

ii. Tcnica mayoritariamente empleada.
iii. Gran cantidad de informacin:
Vibraciones cerca de los cojinetes: Detecta y diferencia entre
desequilibrio, desalineamiento, fallo de cojinetes, fallo de engranajes...
Desgaste
Cavitacin
....
6. Control de ruidos:
i. Sonidos especiales (Ej.: Fugas).
ii. Anlogo al control de vibraciones.
7. Control de corrosin:
i. Cambio de la resistencia elctrica de probetas de medida con
la corrosin.
TCNICAS DE CONTROL EN PARADA:

1. Inspeccin visual, acstica y tctil de los componentes en movimiento o inaccesibles:
i. Estado de la superficie de los dientes de los engranajes.
(sobrecarga, fatiga, desgaste, pobre lubricacin,...).
2. Deteccin de fisuras:
i. Lquidos penetrantes en las superficies de las fisuras (hasta 0,025 m a simple vista).
ii. Pulverizado de partculas magnticas.
iii. Resistencia elctrica.
iv. Corrientes inducidas.
v. Ultrasonidos.
3. Deteccin de fugas:
i. Ej.: Mediante ultrasonidos.
4. Ensayo de vibraciones:
i. Respuesta del sistema ante una vibracin.
5. Control de corrosin:
i. Instalacin de probetas en el equipo, e inspeccin peridica (Ej.: mediante
ultrasonidos).
TCNICAS DE CONTROL DE APLICACIN GENERAL:
Pgina 115
CONTROL DE LUBRICANTES.
CONTROL DE TEMPERATURA.
MONITORIZACIN DE VIBRACIONES Y RUIDOS.
CONTROL DE LUBRICANTES:
Residuos depositados (Partculas ms grandes):
FILTROS: - Extraccin del filtro.
- Anlisis de los residuos:
Tamao, contorno, composicin.
Cambios en los componentes en contacto con el aceite.

COLECTORES MAGNTICOS:
- Recogida de componentes ferrosos.
Residuos en suspensin (Partculas ms pequeas):
ANLISIS CON ESPECTRMETRO:
- Medida de concentracin de partculas.
- Velocidad de formacin.
ANLISIS FERROGRFICO:
- Decantacin de partculas magnticas, distribuidas en funcin del
tamao.
- Anlisis de las partculas por concentracin, tamao, distribucin
y forma.
Estado del aceite usado:
SNTOMA
Espuma
Emulsin
Se
separa
naturalmente
Se separa con
centrifugacin
Color oscurecido
CAUSAS
Exceso de agitacin o paso bajo presin a travs
de restricciones
Contaminacin por detergentes
ACCIN
Revisar el sistema
Agua mezclada
Drenar el agua
Agua mezclada
Cambiar el aceite
Oxidacin del aceite

Exceso de temperatura
Combustin o existencia de otros productos en
el aceite
Cambiar el aceite
Cambiar el aceite
ANOMALAS DETECTADAS MEDIANTE EL CONTROL DE LUBRICANTES:

Cambio en la cantidad de residuos recogida.
Cambio en la condicin de la mquina.
Pgina 116
PUESTA EN MARCHA:
% de residuos.
VIDA NORMAL:
% de residuos
composicin
tamao
forma
CONSTANTES
Partculas normales:
Planas.
Partculas desprendidas por corte o abrasin:
Espiral.
Partculas producidas por fatiga:
Angulares ms largas.
Pgina 117
CONTROL DE TEMPERATURA:
OBJETIVOS
Control manual de la temperatura de un proceso.
Deteccin de un incremento de generacin de calor, producido por mal
funcionamiento de algn componente.
Deteccin de cambios en la transmisin de calor de la mquina al exterior.
LOCALIZACIN DE LAS MEDIDAS DE TEMPERATURA:

Punto interior: Temperatura del agua de una caldera.
Punto de la superficie:
Componente cualquiera.
Rodamiento.
Ms complejo.
La instalacin del sensor puede modificar la temperatura
INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE TEMPERATURA:
1. Sensores de contacto:
i. Basados en dilatacin o expansin de lquidos:
Muy grandes, inadecuados para medidas superficiales.
Precisos, pero frgiles.
Para medidas a distancia.
ii. Sensores bimetlicos de expansin:
Se pueden fabricar compactos.
Para temperaturas elevadas.
Menos precisos que los anteriores.
iii. Termopares:
Los ms pequeos y adaptables
Cobre, constantn, cromo.
Gradientes de temperatura elevados y superficiales.
iv. Termorresistencias:
Elementos que cambian su resistencia con la temperatura.
Ej.: Medida de la temperatura del agua de recirculacin en mquinas de
combustin interna..
2. Pinturas, testigos de color y bolas.
3. Sensores sin contacto:
i. Pirmetro ptico.
i. Pirmetro de radiacin.
i. Cmara infrarroja.
Pgina 118
AVERAS DETECTABLES MEDIANTE CONTROL DE TEMPERATURA:

Daos en rodamientos.
Fallos de refrigeracin.
Incorrecta generacin de calor en una mquina de combustin interna o una
caldera.
Depsito de material en lugares inadecuados.
Daos en el aislamiento.
Fallos en componentes elctricos.
MONITORIZACIN DE VIBRACIONES Y RUIDOS:
Todas las mquinas vibran
RUIDOS
VIBRACIONES
Ms fciles de medir
Medida ms selectiva y repetible
La mayora de las vibraciones estn
asociadas a partes mecnicas mviles
Interferencias por ruidos parsitos
MICRFONO
ACELERMETRO
PIEZOELCTRICO
TCNICAS PRCTICAS DE MONITORIZACIN DE VIBRACIONES:

Mediciones peridicas con instrumentos porttiles.
Monitorizacin continua con instrumentos permanentes.
- Transductores montados sobre elementos que transmitan la vibracin adecuadamente,
-
con frecuencia natural elevada.

Frecuencia de vibracin asociada a un problema en concreto.
Anlisis de seales pico en elementos daados que producen impulsos en la vibracin.
UT 5: ELABORACIN DE PLANES DE MONTAJE Y GAMAS DE

MANTENIMIENTO:
2.1.- ESPECIFICACIN Y SECUENCIACIN DE LAS OPERACIONES:

2.1.1.- INTRODUCCIN: POLITICA DE MANTENIMIENTO
Pgina 119
El primer paso antes de concretar cmo se van a gestionar los trabajos es establecer la poltica de
mantenimiento. La poltica o estrategia de mantenimiento consiste en definir los objetivos tcnicoeconmicos del servicio as como los mtodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.
Diferentes fases de la puesta en marcha de una poltica de mantenimiento:
Una vez que disponemos de la informacin relevante sobre los equipos, su estado y los requerimientos de
produccin, se fijan los objetivos. Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de
industria y su situacin (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para cada mquina o
instalacin. En cualquier caso la definicin de los objetivos no es vlida si no se hace previo acuerdo con
la direccin tcnica y produccin. Algunos objetivos posibles son:
-
Mxima disponibilidad, no importando el coste.
A un coste dado (fijando presupuesto).
Asegurar un rendimiento, una produccin.
Garantizar la seguridad.
Reducir las existencias de recambios.
Maximizar la productividad del personal.
Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.
Reducir las improvisaciones.
Concretar un nivel de subcontratacin, etc.
Una vez definidos claramente los objetivos se debe establecer el mtodo o tipo de mantenimiento a
aplicar:
Preventivo o Correctivo?.
Qu nivel de Preventivo?.
Qu forma de Preventivo?.
Con qu frecuencia?.
La decisin tomada puede ser distinta para cada tipo de instalacin. En definitiva se trata de concretar la
aplicacin de los diferentes tipos y niveles especificados. Una primera aproximacin sera utilizar las
recomendaciones de fabricantes. Sin embargo, ellos no disponen de toda la informacin precisa. La mejor
combinacin normalmente suele ser distinta para cada elemento de la instalacin a mantener y depende de
mltiples factores como son la criticidad de cada equipo, su naturaleza, la dificultad para realizar el
mantenimiento o mantenibilidad, su costo, su influencia en la seguridad de las personas o instalaciones,
etc. Por tal motivo es aconsejable el uso de procedimientos sistemticos para su determinacin.
Pgina 120
2.1.2.- ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

Etapas que supone establecer un plan de mantenimiento:
2.1.2.1.- Clasificacin e Identificacin de Equipos:
El primer paso sera disponer de un inventario donde estn claramente identificados y clasificados todos
los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que identifique planta y unidad, adems
de los especficos del equipo:
2.1.2.2.- Recopilar informacin:

Se trata de tener toda la informacin que sea relevante para mantenimiento:
-
Condiciones de Trabajo.
Condiciones de Diseo.
Recomendaciones del Fabricante.
Condicionamientos legales
Etc.
2.1.2.3.- Seleccin de la Poltica de Mantenimiento:

Se trata de decidir qu tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. Se usan para ello tanto mtodos
cuantitativos como, fundamentalmente, cualitativos. El uso de grficos de decisin puede ayudar a
confirmar la opinin propia (funcin de las caractersticas del emplazamiento) y la del fabricante (funcin
de las caractersticas del material). Slo en casos contados es preciso construir modelos basados en costos
y estadsticas.
Pgina 121
Grficos utilizados para seleccionar el tipo de mantenimiento a aplicar:

a) Basado en el tipo de fallo y posibilidad de vigilancia:
b) Abaco de M.Noiret, basado en el tipo de equipo y su incidencia econmica:
c) rbol de decisin, basado en la tasa de fallo y tipo de degradacin:
Pgina 122
Existen otras metodologas cualitativas ms completas como el RCM (Mantenimiento centrado en la

fiabilidad) o el AMFEC (Anlisis de Modos de Fallos y Efectos).
2.1.2.4.- Programa de Mantenimiento Preventivo:
Cuando el anlisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel conjunto para agrupar por
familias, tipos de equipos, perodos iguales, etc., a fin de optimizar la mano de obra. El programa de
mantenimiento preventivo proporcionar las rutinas de inspeccin y de lubricacin.
2.1.2.5.- Gua de Mantenimiento Correctivo:
Incluso con la mejor informacin de fabricantes, es difcil, al principio, prever la carga de mantenimiento
correctivo esperada. Obviamente, con la experiencia se debe prever la cantidad de esta carga de trabajo
para su presupuestacin. En cualquier caso una tarea muy valiosa para facilitar la planificacin de
trabajos consiste en tipificar los trabajos ms repetitivos e incluso confeccionar procedimientos de
reparacin para cada uno de esos casos.
Pgina 123
2.1.2.6.- Organizacin del Mantenimiento:

El plan de mantenimiento se completa definiendo la organizacin necesaria:
-
La estructura de recursos humanos, tanto propia como ajena.
La estructura administrativa.
El sistema de planificacin y programacin de trabajos.
2.1.3.- ANLISIS DE MODOS DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE):

Mtodo riguroso de anlisis que utiliza todas las experiencias y competencias disponibles de los estudios,
mtodos, mantenimiento, fabricacin, calidad. Es un mtodo inductivo y cualitativo que permite pasar
revista al conjunto de los rganos de un sistema instalacin, definiendo:
-
Los tipos de fallos reales potenciales.
Causas posibles.
Consecuencias.
Medios para evitar sus consecuencias.
Su objetivo es, por tanto, identificar las causas de fallos an no producidos, evaluando su criticidad (es
decir, teniendo en cuenta su frecuencia de aparicin y su gravedad). Permite definir preventivamente los
fallos potenciales, lo que orienta sobre las polticas de mantenimiento a adoptar y las polticas de
repuestos. En definitiva es una bsqueda sistemtica de tipos de fallos, sus causas y sus efectos. Precisa
un tratamiento de grupo multidisciplinar, lo cual constituye una ventaja adicional por el enriquecimiento
mutuo que se produce.
Se realiza mediante una hoja estructurada que gua el anlisis.
a
Funciones:
Se describen las especificaciones (caractersticas) y expectativas de desempeo que se le exigen al activo

fsico que se est analizando. Cubren por tanto no solo el volumen de produccin sino las expectativas
relacionadas con cuestiones como calidad del producto, control, contencin, proteccin, cumplimiento de
normas medioambientales, integridad estructural e incluso aspecto fsico del activo.
b) Fallo Funcional:
Se refiere a la falta o incumplimiento de la funcin. El fallo funcional se define como la incapacidad de
un tem para satisfacer un parmetro de desempeo deseado.
c) Modo de Fallo:
Forma en que el dispositivo el sistema puede dejar de funcionar funcionar anormalmente. El tipo de
fallo es relativo a cada funcin de cada elemento. Se expresa en trminos fsicos: rotura, aflojamiento,
atascamiento, fuga, agarrotamiento, cortocircuito, etc.
Pgina 124
d) Causa Raz:
Anomala inicial que puede conducir al fallo. Un mismo tipo de fallo puede conducir a varias causas:
Falta de lubricante, lubricante en mal estado, suciedad, etc.
e) Consecuencia:
Efecto del fallo sobre la mquina, la produccin, el producto, sobre el entorno inmediato.
La valoracin proporciona una estimacin numrica de los respectivos parmetros:
F: Frecuencia. Estimacin subjetiva de la ocurrencia del modo de fallo.
G: Gravedad. Estimacin subjetiva de las consecuencias.
D: Deteccin. Estimacin subjetiva de la probabilidad de ser detectado el fallo potencial. NPR: Nmero
de Prioridad de Riesgos. Producto de F, G y D.
Una posible escala de valoracin sera:

- F: Frecuencia (1-10):
-
Imposible (1-2)
Remoto (3-4)
Ocasional (5-6)
Frecuente (7-8)
Muy Frecuente (9-10).
- G: Gravedad (1-10):
-
Insignificante (1-2)
Moderado (3-4)
Importante (5-6)
Crtico (7-8)
Catastrfico (9-10).
- D: Deteccin (1-10):
-
Probabilidad de deteccin muy elevada (1-2)
Probabilidad de deteccin elevada (3-4)
Probabilidad de deteccin moderada (5-6)
Pgina 125
Probabilidad de deteccin escasa (7-8)
Probabilidad de deteccin muy escasa (9-10).
- El nmero de prioridad de riesgos (NPR) permite priorizar las acciones a tomar

Especial hincapi debe hacerse en la deteccin de fallos ocultos. Se presentan normalmente en
dispositivos de proteccin. La recomendacin en tales casos se conoce como verificacin funcional
tareas de bsqueda de fallos. Hasta un 40% de los modos de fallo suelen ser fallos ocultos en los sistemas
complejos.
2.2.- CARGAS DE TRABAJO:
El trmino carga de trabajo (Workload) se usa para designar todos los requerimientos introducidos al
sistema por la comunidad de usuarios durante un periodo de tiempo.
Es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por realizar.
Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con los
recursos existentes:
-
Carga de trabajo= Horas Hombre estimadas para trabajos pendientes/Horas Hombre disponibles en un da
Recomendado: 3 o 4 semanas.
El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a travs del uso eficiente del personal para
completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organizacin, es uno de los principales objetivos de
un sistema de planificacin y programacin de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la
carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen
progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden en el interior de las plantas, debe ser su
enfoque principal.
2.3.-
RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS NECESARIOS PARA REALIZAR LA
INSTALACIN:
2.3.1.- NATURALEZA Y CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS:
Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el inventario de equipos, mquinas e
instalaciones a mantener. El resultado es un listado de activos fsicos de naturaleza muy diversa y que
depender del tipo de industria. Una posible clasificacin de todos estos activos se ofrece en la siguiente
figura:
Pgina 126
2.3.2.- INVENTARIO DE EQUIPOS:

La lista anterior, no exhaustiva, pone de manifiesto que por pequea que sea la instalacin, el nmero de
equipos distintos aconseja que se disponga de:
a) Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos, codificado y localizado.
b) Un criterio de agrupacin por tipos de equipos para clasificar los equipos por familias, plantas,
instalaciones, etc.
c) Un criterio de definicin de criticidad para asignar prioridades y niveles de mantenimiento a los
distintos tipos de equipos.
d) La asignacin precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos as como de sus
funciones, cuando sea preciso.
El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido segn una lgica arborescente,
que debe estar permanentemente actualizado.
La estructura arborescente a establecer en cada caso podra responder al siguiente criterio:
La codificacin permite la gestin tcnica y econmica, y es imprescindible para un tratamiento por

ordenador.
Pgina 127
2.3.3.- DOSSIER-MQUINA:
Tambin llamado dossier tcnico o dossier de mantenimiento. Comprende toda la documentacin que
permite el conocimiento exhaustivo de los equipos:
-
Dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)
Fichero interno de la mquina (Inspecciones peridicas, reglamentarias, histrico de

intervenciones, etc.).
El alcance hay que definirlo en cada caso en funcin de las necesidades concretas y de la criticidad de
cada equipo.
Con carcter general se distinguen tres tipos de documentos:
a
Documentos comerciales que son los utilizados para su adquisicin:

-
Oferta.
Pedido.
Bono de Recepcin.
Referencias servicio post-venta: distribuidor, representante.
Documentos tcnicos suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en la compra para
garantizar un buen uso y mantenimiento:
-
Caractersticas de la mquina.
Condiciones de servicio especificadas..
Lista de repuestos. Intercambiabilidad.
Planos de montaje, esquemas elctricos, electrnicos, hidrulicos ...
Dimensiones y Tolerancias de ajuste.
Instrucciones de montaje.
Instrucciones de funcionamiento.
Normas de Seguridad.
Instrucciones de Mantenimiento.
-
Engrase.
Lubricantes.
Diagnstico de averas.
Instrucciones de reparacin.
Inspecciones, revisiones peridicas.
Lista de tiles especficos.
Referencias de piezas y repuestos recomendados.
Gran parte de esta documentacin, imprescindible para ejecutar un buen mantenimiento, es exigible
legalmente en Espaa (Reglamento de Seguridad en Mquinas).
c) Fichero Interno formado por los documentos generados a lo largo de la vida del equipo.
Se debe definir cuidadosamente la informacin til necesaria. No debe ser ni demasiado escasa, ni
demasiado amplia, para que sea prctica y manejable:
Pgina 128
Codificacin.
Condiciones de trabajo reales.
Modificaciones efectuadas y planos actualizados.
Procedimientos de reparacin.
Fichero histrico de la Mquina.
2.3.4.- FICHERO HISTRICO DE LA MQUINA:

Describe cronolgicamente las intervenciones sufridas por la mquina desde su puesta en servicio. Su
explotacin posterior es lo que justifica su existencia y condiciona su contenido.
Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y, de las preventivas, las que lo sean por imperativo
legal, as como calibraciones o verificaciones de instrumentos incluidos en el plan de calibracin (Manual
de Calidad). A ttulo de ejemplo:
-
Fecha y nmero de OT (Orden de Trabajo).
Especialidad.
Tipo de fallo (Normalizar y codificar).
Nmero de horas de trabajo. Importe.
Tiempo fuera de servicio.
Datos de la intervencin:
Sntomas.
Defectos encontrados.
Correccin efectuada.
Recomendaciones para evitar su repeticin.
Con estos datos sern posible realizar los siguientes anlisis:

a) Anlisis de fiabilidad: Clculos de la tasa de fallos, MTBF, etc.
b) Anlisis de disponibilidad: Clculos de mantenibilidad, disponibilidad y sus posibles mejoras.
c) Anlisis de mejora de mtodos: Seleccin de puntos dbiles, anlisis AMFE.
d) Anlisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias ptimo, seleccin de repuestos a
mantener en stock.
e) Anlisis de la poltica de mantenimiento:
-
Mquinas con mayor nmero de averas.
Mquinas con mayor importe de averas.
Tipos de fallos ms frecuentes.
El anlisis de stos datos nos permite establecer objetivos de mejora y disear el mtodo de
mantenimiento (correctivo-preventivo-predictivo) ms adecuado a cada mquina.
2.3.5.- REPUESTOS. TIPOS:
En cualquier instalacin industrial, para poder conseguir un nivel de disponibilidad aceptable de la
mquina, es necesario mantener un stock de recambios cuyo peso econmico es, en general, respetable.
Distinguiremos tres actividades bsicas en relacin con la gestin de repuestos:
Pgina 129
1.- Seleccin de las piezas a mantener en stock:

La primera cuestin a concretar es establecer las piezas que deben permanecer en stock. Es fundamental
establecer una norma donde se especifique la poltica o criterios para crear stocks de repuestos. El riesgo
que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de piezas cuya necesidad es muy discutible, por
su bajo consumo. Como consecuencia de ello se incrementan las necesidades financieras (incremento del
inmovilizado), de espacio para almacenarlas y de medios para su conservacin y control. Por el contrario,
un almacn insuficientemente dotado generar largos periodos de reparacin e indisponibilidad de
mquinas, por falta de repuestos desde que se crea la necesidad hasta que son entregados por el
proveedor.
Debe establecerse, por tanto, con sumo cuidado los criterios de decisin en funcin de:
-
La criticidad de la mquina.
El tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible repararla, etc.).
Las dificultades de aprovisionamiento (si el plazo de entrega es o no, corto).
Se facilita la gestin clasificando el stock en distintos tipos de inventarios:

-
Stock Crtico: piezas especficas de mquinas clasificadas como crticas. Se le debe dar un
tratamiento especfico y preferente que evite el riesgo de indisponibilidad.
Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avera pero indispensables mantener en stock, por
el tiempo elevado de reaprovisionamiento y grave influencia en la produccin en caso de que
fuese necesaria para una reparacin (v. gr. rotor de turbocompresor de proceso, nico)
Piezas de desgaste seguro: constituye la mayor parte de las piezas a almacenar (cojinetes,
vlvulas de compresor, etc.).
Materiales genricos: vlvulas, tuberas, tortillera diversa, juntas, retenes, etc. que por su elevado
consumo interese tener en stock.
2.-Fijar el nivel de existencias:

A continuacin para cada pieza habr que fijar el nmero de piezas a mantener en stock. Se tendr en
cuenta para ello en primer lugar el tipo de inventario al que pertenece (crtico, de seguridad, otros) y, a
continuacin, los factores especficos que condicionan su necesidad:
-
Nmero de piezas iguales instaladas en la misma mquina o en otras (concepto de

intercambiabilidad).
Consumo previsto.
Plazo de reaprovisionamiento.
Pgina 130
3.-Gestin de Stocks:
La gestin de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacn, trata de determinar, en funcin
del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock que estamos dispuestos a permitir,
el punto de pedido (cundo pedir) y el lote econmico (cunto pedir). El objetivo no es ms que
determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de
mantenimiento de dicho stock ms la prdida de produccin por falta de repuestos disponibles.
2.3.6.6.- OTROS MATERIALES:
No necesariamente se debe mantener stock de todos los repuestos necesarios. Aquellos tipos genricos
(rodamientos, vlvulas, manmetros, retenes, juntas, etc.) que sean fciles de adquirir en el mercado, se
debe evitar. Como alternativa se puede tener un contrato de compromiso de consumo a precios
concertados con un distribuidor (pedido abierto), a cambio del mantenimiento del stock por su parte
(depsito).
Otros materiales que normalmente se pueden evitar, su permanencia en stock, son los consumibles
(electrodos, grasas, aceites, herramientas, etc.). La situacin especfica del mercado local recomendar su
adquisicin en rgimen de trnsito (compra puntual bajo demandas), pedido abierto o establecimiento de
un depsito en nuestras instalaciones o en las del proveedor.
3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:
3.1.- ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO: FUNCIONES. EFECTIVOS:
Uno de los aspectos ms crticos de la Gestin del Mantenimiento es la Gestin de los Recursos
Humanos. El nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima laboral y dems factores humanos
adquiere una gran importancia ya que determinar la eficiencia del servicio.
Funciones del personal:
En trminos generales podemos resumir que las funciones del personal de mantenimiento son:
-
Asegurar la mxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.
Registrar el resultado de su actividad para, mediante su anlisis, permitir la mejora continua

(mejora de la fiabilidad, de la mantenibilidad, productividad).
Estas funciones genricas habr que traducirlas en tareas concretas a realizar por cada unos de los puestos
definidos en el organigrama de mantenimiento.
Nmero de efectivos:
Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de instalacin pero sobre todo de la
poltica de mantenimiento establecida:
-
Tipo de produccin, distribucin de las instalaciones.
Estado de los equipos, grado de automatizacin.
Tipo de organizacin, formacin del personal.
Tipo de mantenimiento deseado.
Disponibilidad de medios e instrumentos,
Pgina 131
lo que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparacin y programacin de los trabajos es el

nico instrumento que ayuda a definir los recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno, lo que
lleva a unos recursos humanos variables con la carga de trabajo.
Nmero de Supervisores:
El jefe de equipo debe manejar entre un mnimo de 8 y un mximo de 20 operarios, influyendo en la
asignacin, los siguientes factores:
-
Tipo de especialidad (albailes hasta 20).
Nivel de formacin del personal.
Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios).
Distribucin geogrfica de los trabajos.
La supervisin tiene un coste que es justo soportar en la medida que permiten trabajos bien hechos. Un
exceso sera despilfarro pero un defecto tendra repercusiones an peores.
Funciones de lnea y de Staff:
Debe de establecerse, adems del personal DE LNEA, a que nos hemos referido antes (personal
operativo ms supervisores), un personal DE "STAFF" que se ocupe de:
-
La preparacin de trabajos-confeccin de procedimientos de trabajo.
Prever el suministro de materiales y repuestos de stock.
Adjudicacin de trabajos a subcontratas.
Establecer el tipo de mantenimiento ms adecuado,
ya que la presin del da a da impide ocuparse al personal de lnea de objetivos distintos del inmediato de
garantizar la produccin.
Para que este tipo de organizacin funcione bien se deben respetar los siguientes principios: Separacin
clara de cometidos de personal de lnea y de staff:
-
Frecuente intercambio de informacin entre ambos.
El personal de lnea es responsable tcnico y econmico de los resultados.
El personal de staff tiene una funcin de carcter consultivo.
Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:

-
Preparacin y Programacin de trabajos.
Informes tcnicos, estudios y mejoras.
Con todo lo antes dicho se podra construir el siguiente organigrama tipo:

Lnea: Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestin y requieren capacidad directiva.
Pgina 132
Las funciones del equipo operativo son del tipo tcnico-profesional y requieren capacidad tcnica. Las
funciones del staff son del tipo tcnico y administrativa y requieren capacidad tcnica-administrativa en
mayor grado y directiva en menor grado.
Pgina 133
2.4.- RELACIN DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DE EJECUCIN:

2.4.1.- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO:
Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar los trabajos como en
cualquier otra actividad empresarial. En mantenimiento tienen una dificultad aadida y es que deben estar
ligadas a la planificacin y programacin de la produccin.
La planificacin de los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposicin de realizar el trabajo dentro
del tiempo previsto, con buena eficiencia y segn un mtodo optimizado; es lo que tambin se denomina
proceso de preparacin de trabajos.
La programacin, una vez planificados los trabajos, establece el da y el orden de ejecucin de los
mismos.
Supone, por tanto, un trabajo de ingeniera previo a la ejecucin de los trabajos para determinar:
-
Localizacin del fallo, avera.
Diagnosis del fallo.
Prescribir la accin correctiva.
Decidir la prioridad correcta del trabajo.
Planificar y programar la actividad.
2.4.2.- PLANIFICACIN DE LOS TRABAJOS:

Para que los trabajos se puedan realizar con la eficiencia deseada es preciso:
-
Concretar el trabajo a realizar.
Estimar los medios necesarios (mano de obra, materiales).
Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables.
Obtener el permiso de trabajo.
Se trata, por tanto, de hacer la preparacin tanto de la mano de obra como de los materiales (repuestos,
gras, andamios, mquinas-herramientas, tiles, consumibles, etc.), y por ello podemos decir que es una
actividad imprescindible para una adecuada programacin. La nica cuestin opinable es si debe ser
realizado por un rgano staff o, por el contrario, que sean realizados por los propios responsables de
ejecucin.
a) Preparacin de la mano de obra:
-
Normas, Procedimientos, Guas de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar

detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y Normas-Gua).
Calificacin y formacin necesaria de los ejecutores. Nmero.
Horas de trabajo necesarias.
Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalacin para

obtener el permiso para trabajar.
b) Preparacin de Materiales:
-
Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacn.
Pgina 134
Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de compra.
Transportes, gras, carretillas necesarias.
Andamios y otras actividades auxiliares.
No todos los trabajos requieren igual preparacin. Se aceptan los siguientes grados de preparacin en
mantenimiento, para justificarla econmicamente:
-
10% de los trabajos no requiere ninguna preparacin (pequeos, no repetitivos).
60% de los trabajos se har una preparacin general, incidiendo ms en los

materiales que en la mano de obra (trabajos normales).
30% de los trabajos se har una preparacin exhaustiva (grandes reparaciones,

larga duracin, parada de instalaciones).
2.4.2.1.- PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO:

Deben ser tiles y fciles de manejar por los interesados (no son manuales para tcnicos sino guas para
operarios). Deben contener:
-
Las operaciones necesarias y su orden de ejecucin.
Los instrumentos, tiles y herramientas especiales necesarias.
El nmero de personas necesarias para cada operacin.
Las indicaciones de seguridad en las tareas que revisten un cierto riesgo.
Un esquema de procedimiento tipo se presenta a continuacin. Es el procedimiento de revisin en taller

de un motor elctrico:
Pgina 135
2.4.2.2.- TIEMPOS DE TRABAJO:

Conocer los tiempos necesarios para los trabajos permitira:
-
Programar los trabajos.
Medir la eficacia de los equipos humanos.
Mejorar los mtodos.
Implantar un sistema de incentivos individual colectivo.
Cuando hablamos de eficacia del servicio nos referimos a comparar los tiempos reales de ejecucin con
los tiempos previstos asignados a cada trabajo. En ello influye de gran manera el mtodo de trabajo
utilizado, de forma que diferencias importantes entre tiempo asignado y tiempo real apuntan
generalmente a los trabajos cuyo mtodo deben ser investigados, con vistas a su mejora.
En cuanto a la implantacin de un sistema de incentivos, adems de necesitar una estimacin de tiempos
ms precisa, puede ser contraproducente en mantenimiento: La sofisticacin y especializacin creciente
de las intervenciones de mantenimiento exige cada vez mayor profesionalidad y motivacin, por lo que el
mantenedor no debe estar coartado por el instrumento discriminante del incentivo. Lo anterior no descarta
la posibilidad de incentivos de grupo en funcin de resultados globales (produccin, disponibilidad, etc.).
En el anlisis de tiempos hay que considerar el ciclo completo del trabajo (todas las especialidades y
todos los tiempos):
-
Tiempo de desplazamiento.
Tiempo de preparacin.
Tiempo de ejecucin.
Tiempo de esperas, imprevistos,
constituyendo en muchos casos el tiempo de ejecucin una pequea porcin del trabajo completo
(depende de la naturaleza de trabajo y tipo de industria).
La precisin necesaria, asumiendo que no aplicamos incentivos, podra ser de 10% al 30% en trabajos
generales, y 5% en trabajos muy repetitivos. Su clculo correcto se podra hacer por anlisis estadstico
de una serie de datos representativos, recogidos en el archivo histrico de intervenciones.
2.4.3.- CLASIFICACIN DE LOS TRABAJOS:
Para asignar tiempos a los trabajos puede ser una valiosa ayuda proceder previamente a la clasificacin de
los mismos. Una posible clasificacin, en este sentido, sera la siguiente:
1. Pequeos trabajos no rutinarios: De menos de 4 horas de duracin. No es rentable la obtencin de
tiempos.
2. Trabajos rutinarios: Repetitivos y previsibles, ejecutados por un equipo fijo asignado a cada
instalacin. Es til disponer de tiempos asignados y procedimientos de trabajo.
3. Trabajos de mantenimiento diversos: Son la mayor parte de los trabajos de mantenimiento, aparecen
con cierta repetitividad y no con una gran variabilidad. Es necesario tener tiempos (con la precisin
indicada) y procedimientos de trabajo escritos.
4. Trabajos de ayuda a produccin: Ajustes, cambios de formato, etc. Se deben tener procedimientos y
tiempos para los repetitivos. Para los no repetitivos basta con los tiempos.
Pgina 136
5. Trabajos de mantenimiento extraordinario: Grandes revisiones reparaciones. Interesa disponer de

procedimientos escritos y tiempos de intervencin. En definitiva no se precisa disponer ni de tiempos ni
de procedimientos escritos para el 100% de las actividades, aunque si es importante disponer de ellas en
los casos indicados.
2.4.4.- PROGRAMACION DE LOS TRABAJOS:
Las caractersticas tan diferentes de los distintos trabajos que tiene que realizar el mantenimiento obliga a
distintos niveles de programacin:
1.- Ya a nivel de Presupuesto Anual, se han de definir, lo que podramos llamar, "TRABAJOS
EXTRAORDINARIOS". Se trata de grandes reparaciones previstas en el presupuesto anual o
paradas/revisiones programadas, sean de ndole legal o tcnicas.
Se trata de una programacin a largo plazo (1 ao o ms). El trabajo se puede cuantificar, prever medios
necesarios, tiempo de ejecucin e incluso se dispone de elementos de juicio para determinar la fecha de
comienzo.
2.- Existe una programacin a medio plazo (semanal, mensual) en la que se puede prever:
-
Carga de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total anual en bloques

homogneos para cada perodo. Normalmente, esta programacin se suele hacer semanalmente.
El resto lo constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente, que por tanto, debe ser
cuantificado en horas y preparado adecuadamente para asegurar su duracin y calidad.
3.- Por ltimo, es imprescindible realizar una programacin diaria (corto plazo, turno o jornada) dnde se
desarrolla y concreta el programa anterior (semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos urgentes
e imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables, aunque depende del tipo de
trabajo. Trabajos de albailera y dems auxiliares no deben pasar del 10%, mientras que en mquinasherramientas suele llegar, incluso, al 50%.
2.4.5.- EJECUCIN DE LOS TRABAJOS, DOCUMENTOS Y NIVELES DE URGENCIA:
El proceso completo de realizacin de trabajos incluye los siguientes pasos:
- Identificacin del trabajo.
- Planificacin .Programacin.
- Asignacin.
- Ejecucin.
- Retroinformacin.
En el esquema siguiente se resumen los documentos que se suelen manejar:
Pgina 137
- Los documentos usados son:

ST: Solicitud de Trabajo.
OT: Orden de Trabajo.
PDT: Parte Diario de Trabajo.
CER: Certificaciones.
VS: Vales de Salida.
BR: Bonos de Recepcin.
- Los niveles de prioridad, indicados en cada ST e imprescindibles para una adecuada programacin,
suelen ser:
-
Prioridad I: Trabajos urgentes, de emergencia, para evitar daos a la propiedad o a las personas.
No programados. Intervencin inmediata.
Prioridad A: Trabajos urgentes, para evitar prdidas de produccin o para asegurar la calidad.
Programados. Intervencin en 24 horas.
Prioridad B: Trabajos normales, para asegurar la disponibilidad. Programados. Intervencin en

una semana.
Prioridad C: Trabajos de parada. Se deben realizar en la prxima parada programada.
El proceso indicado es el tpico del Mantenimiento Correctivo. Para el Mantenimiento Preventivo se

simplifica ya que se lanzan directamente las OT's (no existen ST's). En cuanto a las prioridades que se
deben acomodar al tipo de fabricacin, se han indicado igualmente las usadas en mantenimiento
correctivo, ya que en mantenimiento preventivo sern todas de prioridad "B" o "C".
2.5.- DIAGRAMAS DE PLANIFICACIN DE LA MANO DE OBRA, MATERIALES Y MEDIOS:
Dada la variabilidad de los tiempos y la importancia en el logro de los objetivos de mantenimiento, es
imprescindible para que funcione adecuadamente la programacin:
1.- Una autoridad adecuada para tomar decisiones por el programador y ser cumplidas.
2.- Disponer de una informacin adecuada para lo que su comunicacin con los distintos niveles de
mantenimiento y fabricacin debe ser muy fluida.
Pgina 138
3.- Seguir da a da la evolucin de los trabajos y la carga pendiente, de manera que la planificacin est
permanentemente actualizada y sea un documento vivo y eficaz.
Existen diversos modelos cada uno de los cuales se adaptarn mejor o peor segn el tipo de industria,
produccin, etc. Un modelo bastante general y que puede ser visualizado de manera sencilla y adaptado a
la realidad es el representado en la figura:
Existen programas mecanizados adaptados para la programacin de grandes obras y/o proyectos y otros
especficos aplicables a trabajos de Mantenimiento.
En cualquier caso, para que la programacin sea fiable y eficaz, es preciso valorar los tiempos de las
rdenes de trabajo, tarea que constituye una de las ms importantes de la preparacin de trabajos.
Pgina 139
2.6.- CONTROL DE PLAN DE MONTAJE:

2.6.1.- CONTROL DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO: EL PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO:
Antes de que empiece un nuevo ejercicio econmico (normalmente el ao natural) hay que estimar cunto
va a ser el gasto anual de mantenimiento, es decir, confeccionar el presupuesto anual de mantenimiento.
El presupuesto no slo constituye un instrumento de gestin para el control de la eficacia del
mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificacin si se aprovecha su
confeccin para hacer una profunda reflexin sobre el servicio que debemos implantar:
Qu funciones se espera del servicio?.
Qu medios necesito para realizar dichas funciones?.
Cunto suponen estos medios?.
Qu objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?.
Cmo vamos a medir los logros?.
Cmo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolucin?.
Previamente se necesita conocer el programa anual de fabricacin.
Para confeccionar el presupuesto, una vez fijados los parmetros antes indicados, se agrupa el gasto en
partes o categoras:
- Mantenimiento Ordinario:
- Mantenimiento Correctivo.
- Mantenimiento Preventivo-Predictivo.
- Mantenimiento Extraordinario:
- Grandes Reparaciones.
- Paradas Programadas.
- Mejoras Tcnicas,
que constituyen las grandes masas a presupuestar. Para cada una de ellas tendremos que precisar sus
elementos constituyentes:
- Mantenimiento Propio.
- Mantenimiento Ajeno.
- Materiales (Repuestos y Materiales de consumo).
- El Presupuesto de Mantenimiento Propio es el resultado de multiplicar las horas de personal propio
disponibles por su precio. El precio de la hora de mantenimiento, en cada especialidad, est formado por
los siguientes elementos:
- Coste de la mano de obra operativa (Salarios ms cargas sociales).
- Parte proporcional de gastos de estructura:
- Jefe de Mantenimiento y otro personal no operativo (oficinas, mandos intermedios, etc.).
- Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento:
- Agua, vapor, electricidad.
Pgina 140
- Gastos de formacin, gestin.

- Gastos de mantenimiento de talleres e instalaciones de mantenimiento.
- Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos):
- Herramientas.
- Instrumentos de medida.
- Pequeo material diverso general (tornillera, consumibles, etc.).
El coste estndar en Euros/hora es la suma de estos cuatro conceptos dividida por el nmero de horas
disponibles total.
- El Presupuesto de Mantenimiento Ajeno consta de las siguientes partidas:
-
Contratos diversos suscritos tanto de correctivo como de preventivo con Servicios Tcnicos
oficiales y otros contratistas (~50%).
Los trabajos realizados a tanto alzado que seran objeto de peticin de ofertas cuando se presenten
(~40%).
Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por administracin donde
estn acordados el precio de la hora de cada especialidad y nivel, y se facturan las horas
trabajadas reales a posteriori. Estos ltimos deben restringirse a aquellos trabajos difciles de
presupuestar por su naturaleza (~10% del mantenimiento ajeno).
- El presupuesto de materiales es el importe de los repuestos y resto de materiales de consumo directos

que se suministran del stock de almacn mediante solicitud de compra de materiales en trnsito.
Su valoracin hay que estimarla en funcin de datos histricos, reparaciones previstas (paradas,
revisiones, etc.), utilizando ratios estadsticos (del 15% al 30% del gasto total de mantenimiento,
dependiendo del tipo de industria), sencillamente completando las dos grandes masas anteriores
(Mantenimiento Propio y Mantenimiento Ajeno) de forma que la suma total no supere la cifra global
prevista estimada mediante ratios (3% al 6% del valor de reposicin de la planta, dependiendo del tipo
de instalacin).
-Estos tres conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno y Materiales) se calcularn para cada
una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario).
Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Lneas Unidades de
Produccin, Servicios, etc.).
De todo ello resultar una estructura presupuestaria como la indicada en la figura:
Pgina 141
2.6.2.- LOS COSTES DE MANTENIMIENTO:

El clculo antes realizado se basa en gastos estimados. Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos
referimos a los que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del
funcionamiento real del servicio.
En un entorno cada vez ms competitivo, cada vez adquiere ms importancia el control de los costes de
mantenimiento.
Estos pueden ser:
- Directos.
- Indirectos.
Los costes directos o de mantenimiento estn compuestos por la mano de obra y los materiales necesarios
para realizar el mantenimiento.
Los costes indirectos o costes de avera, son los derivados de la falta de disponibilidad o del deterioro de
las funciones de los equipos. Estos no suelen ser objeto de una partida contable tal como se aplica a los
costes directos, pero su volumen puede ser incluso superior a los directos. A modo de ejemplo formaran
parte de esta partida los siguientes:
-
La repercusin econmica por prdida de produccin por paro, falta de disponibilidad o deterioro
de la funcin y los costes de falta de calidad.
Las penalizaciones por retrasos en la entrega.
Los costes extraordinarios para paliar fallos en equipos productivos: horas extraordinarias,
reparaciones provisionales, etc.
Los efectos sobre la seguridad de las personas e instalaciones as como los efectos
medioambientales provocados por los fallos.
El coste integral de mantenimiento tiene en cuenta todos los factores relacionados con una avera y no
slo los directamente relacionados con mantenimiento. Est formado por la suma de los costes directos
ms los costes indirectos.
El coste global o del ciclo de vida de un equipo incluye todos los costes en que se incurre a lo largo de
toda la vida del equipo, entre los que se encuentran el coste directo de mantenimiento. Conviene subrayar
la importancia que tiene en mantenimiento la gestin del coste global de los equipos (life cycle cost de los
anglosajones), ya que si nos fijamos slo en los costes de mantenimiento se podra pensar que
Pgina 142
suprimiendo momentneamente el preventivo se reduciran los costes de mantenimiento. Sin embargo en

la prctica ello llevar a un deterioro progresivo de los equipos, y en ltimo trmino, llevar a unos costes
por fallos muy superiores a los ahorros conseguidos inicialmente. Cuando hablamos de coste del ciclo de
vida de un equipo incluimos:
a) El coste de adquisicin, A.
b) Los gastos de su utilizacin, que a su vez incluyen:
- Los costes de funcionamiento, F (materia prima, energa, etc.).
- Los costes de mantenimiento, M.
c) El valor residual del equipo, r (si lo tuviera),
todos ellos referidos a la vida completa del equipo y expresados en dinero constante, a fin de que sus
importes acumulados queden bien definidos. El coste global C vendr dado por la siguiente expresin:
C = A+ F + M + r
Si el ingreso acumulado aportado por el equipo es I, el resultado de explotacin es:
R = I C = I (A + F + M + r)
Si prescindimos de r, la representacin grfica del resto de magnitudes expresan que, en trminos muy
generales, R es positivo entre a y b:
Antes de llegar al punto a (tiempo de retorno de la inversin) la operacin no es rentable pues los gastos
superan los ingresos. A partir de b vuelve a presentarse la misma situacin por el incremento exponencial
que experimentan los costes de mantenimiento cuando se ha agotado la vida til del equipo.
Los costes son recogidos da a da en los documentos internos (OT, Vale de salida de Almacn,
Certificacin de trabajos); su presentacin en forma de ndices permite tener un "cuadro de mando" para
la Gestin:
Pgina 143
2.6.3.- CONTROL DE GESTIN:

- Gestionar es tomar decisiones con conocimiento de causa. La gestin del mantenimiento se realiza bajo
la responsabilidad del jefe del servicio, partiendo de indicadores del cuadro de mando y normalmente con
decisiones colegiadas concertadas con el "grupo de consejeros" que depende del tamao de la
instalacin. Este grupo de consejeros suele ser la ingeniera de mantenimiento, que despojada de
responsabilidades operacionales, prepara el cuadro de mando y realiza el anlisis crtico y las propuestas
de mejora.
- El cuadro de mando es el conjunto de informaciones tratadas y ordenadas de forma que permiten
caracterizar el estado y la evolucin del servicio de mantenimiento mediante:
- Estados cifrados.
- Grficos de evolucin.
- Grficos de reparto.
- Ratios (relacin convencional de dos nmeros).
De todo ello resulta el siguiente Modelo Iterativo de Gestin:
que resulta del flujo de informaciones de los distintos campos a gestionar y que se indican en la siguiente
figura:
Pgina 144
Toda esta masa de informacin a tratar implica medios de recogida, almacenamiento y tratamiento
informtico que es lo que constituye un Programa de Gestin de Mantenimiento asistida por ordenador.
2.6.4.- CONTROL DE GESTIN DE EQUIPOS:
Informaciones a recoger para asegurar el seguimiento de las mquinas:
- Clasificacin segn estado de la mquina (Marcha, Parada, En Reparacin,....).
- Horas de uso.
- Desviaciones de comportamiento.
- Resultados de inspecciones.
- Histrico de fallos.
- Ficha de anlisis de fallos.
- Lista de recambios consumidos.
- Consumos de lubricantes, energa, ...
De forma ms precisa, el clculo del MTBF (fiabilidad) y el MTTR (mantenibilidad) permitir evaluar la
DISPONIBILIDAD, que es el indicador de gestin ms eficaz.
Los ratios de control ms usados en la gestin de equipos se definen a continuacin:
MTBF: Tiempo Medio entre Fallos sucesivos.
Est ligado a la FIABILIDAD o probabilidad de buen funcionamiento. Un parmetro derivado del
anterior:
(N de averas por unidad de tiempo).
MTTR: Tiempo Medio de Reparacin.
Est ligado a la MANTENIBILIDAD o facilidad con que puede hacerse una intervencin de
mantenimiento. Un parmetro derivado del anterior:
(N de reparaciones por unidad de tiempo).
DISPONIBILIDAD: Capacidad de un tem para desarrollar su funcin durante un determinado perodo
de tiempo.
Pgina 145
FACTOR DE UTILIZACIN: Proporcin entre el Tiempo de Operacin de un tem y su tiempo

disponible.
2.6.5.- CONTROL DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:
Se trata de tener recogidos todos los datos necesarios para decidir, mejorar y orientar la gestin de la
mano de obra.
La informacin necesaria normalmente puede ser:
-
Estructura propia:
- Por especialidades.
- Por cualificacin.
- Por antigedad media.
- N medio de efectivos ajenos:

- Por tipos de trabajo.
- Por contratas.
- Horas de formacin.
- Datos de accidentes.
- Datos de absentismo.
- Datos de horas extras.
Los principales indicadores son:
-
ndice de cobertura ( horas de mantenimiento propio/horas totales).
ndice de horas de formacin (Horas Formacin/Horas totales de trabajo).
ndice de accidentes:
ndice de Frecuencia=N Accidentes con Baja/Horas Trabajadas (al ao)x10 6
ndice de Gravedad=N Jornadas Perdidas Accidentes con baja/Horas Trabajadas (al ao)x10 3
ndice de Absentismo=(Horas de Ausencia/Horas Tericas de presencia)
2.6.6.- CONTROL DE GESTIN DE ACTIVIDADES:

Toda actividad de mantenimiento da lugar a una OT que, una vez asignados los costos (mano de obra,
materiales) permite su valoracin. La informacin asociada a las actividades propias de mantenimiento:
- Preparacin.
- Programacin.
- Lanzamiento.
- Ejecucin.
- Retroinformacin,
es almacenada en la base de datos de mantenimiento (GMAO), y nos facilitar el anlisis de la gestin.
El anlisis de la gestin permitir, entre otros, disponer de la siguiente informacin:

Pgina 146
- Evolucin y Reparto de las actividades en tiempo (horas).

- Evolucin y Reparto de los gastos (Euros).
- OT's por Talleres, Plantas, Mquinas,....
Se utiliza los siguientes ratios o indicadores de control:
% OTs Preventivo/Total OTs.
% OTs Correctivo/Total OTs.
% OTs Urgentes/Total OTs.
% OTs Ejecutadas/Total lanzadas.
2.6.7.- CONTROL DE GESTIN DE EXISTENCIAS Y APROVISIONAMIENTOS:
Partiendo de los movimientos de almacn (Vales de salida, Vales de entrada/Bonos de Recepcin) se
determinan las existencias actuales.
En la gestin de existencias se compara el valor anterior (existencias actuales) con el punto de pedido
definido para cada artculo y permite emitir una propuesta de compra por cada artculo cuyas existencias
sean inferiores al punto de pedido. En cada caso, la cantidad a pedir estar definida por los siguientes
parmetros:
-
Consumo anual
Plazo de entrega
Stock de seguridad.
Esta gestin nos permite conocer:

-
La evolucin del inmovilizado del almacn de repuestos.
Analizar fallos de reaprovisionamiento; Faltas de materiales.
Analizar consumos de repuestos por mquinas (Piezas, Importe).
Conocer la rotacin de almacenes.
Se suelen usar los siguientes ratios para el control de gestin:

- % Repuestos/Gasto Total Mantenimiento.
- Inmovilizado en Repuestos/Valor Reposicin Planta.
Pgina 147
- ndice de Rotacin IR= Consumo Anual/Existencias medias.

2.6.8.- CONTROL DE GESTIN ECONMICA:
Es muy importante disponer de un seguimiento de los costes reales; su comparacin con los
presupuestados para cada cuenta de cargo y analizar las causas de las desviaciones. Al menos
mensualmente se debe hacer este seguimiento con objeto de tomar medidas para evitar y corregir las
desviaciones.
La codificacin de mquinas y actividades nos debe permitir tener clasificados los costes reales
imputados segn se presupuestaron:
-
Costes de Mantenimiento Correctivo.
Costes de Mantenimiento Preventivo.
Costes de Mantenimiento Predictivo (Preventivo condicional).
Costes de Mejoras Tcnicas.
Costes de Mano de Obra Propia.
Costes de Mano de Obra Ajena.
Costes de Materiales.
Costes de Repuestos especficos.
La comparacin con las respectivas masas presupuestadas constituyen uno de los elementos ms
importantes del cuadro de mando.
Adems de la distribucin de los costes reales, desviaciones por tipos de mantenimiento y por concepto
de costo, se utilizan los siguientes ratios de control:
- Control de la Gestin de Mantenimiento.
- Costo Total Mantenimiento/ Produccin.
- Costo Total Mantenimiento/Valor Reposicin de la Planta (2-10%, s/tipos).
- Costo Total Mantenimiento/Facturacin (1 - 9,8% s/tipos).
- Costo Total Mantenimiento/Beneficios (61,8 - 87'5% s/tipos).
- Costo Medio por Averas .Costo Medio por Tipos de Equipos.
2.6.9.- ANLISIS DE AVERAS:
Finalmente, el anlisis tcnico de las averas producidas es una de las fases ms importantes de la gestin
del servicio de Mantenimiento. Sin ella, el servicio se justifica limitndose a devolver los equipos a su
estado de buen funcionamiento. Se trata de una cultura muy generalizada con la que hay que acabar. De
ah le viene la importancia a esta fase de la Gestin. Se trata de no conformarse con mantener las
Pgina 148
mquinas funcionando, sino que hay que buscar la mejora continua: mejorar la fiabilidad, aumentar la
disponibilidad y reducir los costos de mantenimiento.
Es la fase de reflexin sobre los resultados del sistema y en la que han de participar todas las entidades
que forman el servicio de mantenimiento, aportando su contribucin.
2.7.- ESPECIFICACIONES TCNICAS DEL MONTAJE:
Las Especificaciones Tcnicas Bsicas tienen como objetivo describir y especificar el equipamiento
electromecnico y el material, instalacin, montaje, pruebas preliminares y pruebas de puesta en marcha
de la infraestructura, que comprende la ejecucin del suministro de material, obras civiles, suministro de
equipamiento electromecnico, materiales, servicios y equipos relacionados con los sistemas necesarios
para las obras complementarias, suministro de equipamiento electromecnico, materiales, servicios y
equipos relacionados con los sistemas necesarios para la rehabilitacin. Estas especificaciones estn
compuestas por los siguientes documentos:
a) Memoria descriptiva.
b) Especificaciones tcnicas del material.
c) Especificaciones tcnicas de las instalaciones fijas.
d) Servicios de ingeniera.
e) Prestaciones e instrucciones generales.
f) Documentacin.
g) Talleres e instalaciones de mantenimiento.
h) Anexos.
2.8.- MEMORIA DE LAS INTERVENCIONES DE MANTENIMIENTO:
El objetivo principal de este documento es aportar las pautas, recomendaciones y referencias que
permitan a los tcnicos dedicados a la organizacin, planificacin y gestin de mantenimiento, aplicar
criterios comunes y procedimientos coherentes en la definicin y configuracin del Plan de
Mantenimiento Preventivo, enfocado con garantas de xito a la consecucin de los fines que la propia
definicin del Mantenimiento establece.
2.9.- NORMATIVA DE SEGURIDAD DURANTE LA EJECUCIN DEL PROCESO:
Desde el punto de vista legal en Espaa la Seguridad en el Trabajo est regulada por la "Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales" (Febrero-96). Por su importancia destacamos dos artculos:
-
Art. 15.3: El empresario adoptar las medidas necesarias a fin de garantizar que slo los
trabajadores que hayan recibido informacin suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de
riesgo grave y especfico.
Art. 17: Equipos de trabajo y medios de proteccin. El Empresario adoptar las medidas
necesarias con el fin de que los equipos de trabajo sean adecuados para el trabajo que deba
realizarse y convenientemente adaptados a tal efecto, de forma que garanticen la seguridad y la
salud de los trabajadores al usarlos. Cuando la utilizacin de un equipo de trabajo pueda presentar
Pgina 149
un riesgo especfico para la seguridad y la salud de los trabajadores, el empresario adoptar las
medidas necesarias con el fin de que:
a) La utilizacin del equipo de trabajo quede reservada a los encargados de
dicha
utilizacin.
b) Los trabajos de reparacin, transformacin, mantenimiento conservacin sean
realizados por los trabajadores especficamente capacitados para ello.
-Cuestiones relevantes a resaltar son:
-
Las graves consecuencias en el plano personal, familiar y social que todo accidente conlleva y el
correspondiente problema tico, ante un accidente, si partimos de la idea de que todo accidente se
puede prevenir.
La importancia de la formacin, a la que la ley le est dando el protagonismo que le corresponde.
La responsabilidad personal e incluso penal que la ley atribuye a las personas concretas
responsables de tomar las medidas de prevencin.
Demasiado a menudo se subestima el riesgo y se quitan las protecciones no se realizan los

controles necesarios de los automatismos de proteccin personal.
2.10.- NORMAS DE UTILIZACIN DE LOS EQUIPOS, MATERIAL E INSTALACIONES:

Segn el Artculo 3.1 de las Consideraciones sobre Disposiciones mnimas de Seguridad, el empresario
deber utilizar nicamente equipos que satisfagan:
a. Cualquier disposicin legal o reglamentaria que les sea de aplicacin.
b. Las condiciones generales previstas en el Anexo I del Real Decreto.
Las mquinas puestas en el mercado con fecha posterior al 1 de enero de 1995 deben cumplir los
requisitos establecidos por el Real Decreto 1435/1992 y el Real Decreto 56/1995 por el que se modifica el
anterior. Se consideraran conformes con los requisitos de seguridad y salud las mquinas que estn
provistas de la marca CE y que dispongan de la declaracin CE de conformidad, y, por tanto,
cumplirn los requisitos establecidos en el anexo I el Real Decreto 1215/1997.
Tres posibilidades:
A) Mquinas que se encontraban en servicio en el espacio econmico europeo, el 31 de diciembre de
1994:
Una mquina construida antes de la entrada en vigor del R.D. 1435/1992, an encontrndose en
perfectas condiciones, con toda probabilidad no ser conforme con los requisitos de seguridad y salud.
Para que pueda ser utilizada por los trabajadores deber estar adecuada a lo establecido en el R.D.
1215/1997.
El empresario deber constituir un expediente en el que ponga de manifiesto:
-
Que la mquina se encontraba en servicio, en el Espacio Econmico Europeo, el 31 de diciembre

de 1994. Lo que justificar mediante factura, inscripcin en el R.E.I. o cualquier otro medio
admitido en derecho; siempre que en el documento conste marca, tipo, n de serie y ao de
fabricacin.
Pgina 150
Que la mquina cumple las disposiciones legales y reglamentarias espaolas aplicables en el

momento de su primera comercializacin en Espaa.
Que la mquina cumple las condiciones previstas en el anexo I del R.D. 1215/1997.
En el expediente deben figurar la forma concreta en que se da cumplimiento a todas y cada una de las
condiciones previstas en el citado anexo I y las situaciones y lugares donde no podr ser utilizada (zonas
con riesgo de incendio, trabajos subterrneos, etc.).
Manual de utilizacin en el que se indique:
Las condiciones previstas de utilizacin.
El o los puestos de trabajo que puedan ocupar los operarios.
Las instrucciones para que puedan efectuarse sin riesgo:
La instalacin.
La puesta en servicio.
La utilizacin.
El montaje y desmontaje.
El reglaje.
El mantenimiento.
Las caractersticas de las herramientas que pueden acoplarse a la mquina, si procede.
La forma concreta en que se da cumplimiento a todas y cada una de las condiciones previstas en
el anexo II del R.D. 1215/1997.
Las contraindicaciones de uso.
B) Mquinas que se comercializaron en el espacio econmico europeo, a partir del 1 de enero de

1995:
Esta maquinara deber disponer de marcado CE, declaracin CE de conformidad, manual de
instrucciones y dems condiciones y requisitos establecidos en los R.D. 1435/1992 y R.D. 56/1995. Se
considera que una mquina con declaracin CE de conformidad cumple las condiciones establecidas en el
anexo I, del R.D. 1215/1997, siempre que el empresario mantenga las condiciones originales de la
mquina y la utilice con las limitaciones establecidas por el fabricante.
El empresario deber constituir un expediente en el que figure:
-
Copia de la factura de adquisicin y fascmil del marcado de la mquina.
Declaracin CE de conformidad.
La Declaracin CE de conformidad deber tener el contenido definido en los R.D. 1435/1992 y 56/1995;
la declaracin estar redactada en la misma lengua que el manual de instrucciones original y estar
acompaada de una traduccin al castellano efectuada en las mismas condiciones que la del manual de
instrucciones.
-
Manual de instrucciones proporcionado por el fabricante.
Pgina 151
Manual de utilizacin en el que se sealen las condiciones adicionales de utilizacin, respecto al

manual de instrucciones, que se establecen para la utilizacin concreta que se dar a la mquina
en la empresa. Es aconsejable que el manual de utilizacin, integre el manual de instrucciones de
forma que se estructure ampliando este ltimo.
El empresario elaborar, para cada mquina una declaracin en la que haga constar:
-
Nombre y direccin del empresario.
Tipo, marca, modelo, nmero de serie y ao de fabricacin de la mquina.
Fabricante, fecha y nmero de declaracin CE de conformidad.
Emplazamiento y uso que se dar a la mquina. Que las condiciones de utilizacin cumplen las
disposiciones relativas a la utilizacin de los equipos de trabajo (anexo II del R.D. 1215/1997);
existiendo un expediente que se conserva en la empresa a disposicin de la Administracin en el
que se pone de manifiesto que la mquina se adapta a los R.D. 1435/1992 y 56/1995 y que el
empresario ha dado cumplimiento a lo establecido en el R.D. 1215/1997.
C) Mquinas sin declaracin ce de conformidad, de las que no puede justificarse que se

encontraran en servicio en el espacio econmico europeo, el 31 de diciembre de 1995:
En el supuesto de que se pretenda poner a disposicin de los trabajadores una mquina en estas
condiciones, debe considerarse como mquina de nueva comercializacin y seguir los procedimientos
para marcado, declaracin CE de conformidad, etc. establecidos en los R. D. 1435/1992 y 56/1995.
Es posible que no exista forma de dar cumplimiento a la legislacin y, en consecuencia, no pueda
utilizarse.
-
Tras su instalacin y antes de la puesta en marcha por primera vez.
Despus de cada montaje en un nuevo lugar o emplazamiento.
Comprobaciones y, en su caso, pruebas de carcter peridico.
Comprobaciones adicionales de tales equipos cada vez que se produzcan acontecimientos

excepcionales, tales como transformaciones, accidentes, fenmenos naturales o falta prolongada
de uso.
2.10.1.- DISPOSICIONES MNIMAS GENERALES APLICABLES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

En el caso de los equipos de trabajo que ya estn en servicio en la fecha de entrada en vigor de este Real
Decreto, la aplicacin de las citadas disposiciones no requerir necesariamente de la adopcin de las
mismas medidas que las aplicadas a los equipos de trabajo nuevos:
-
1. Real Decreto 1215/1997, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y
salud para la utilizacin por los trabajadores de los equipos de trabajo. BOE nm. 188 de 7 de
agosto.
2. Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de

aplicacin de la directiva del consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximacin de las legislaciones
de los estados miembros sobre mquinas. BOE nm. 297 de 11 de diciembre.
Pgina 152
3. Real Decreto 56/1995, de 20 de enero, por el que se modifica el real decreto 1435/1992, de 27
de noviembre, relativo a las disposiciones de aplicacin de la directiva del consejo 89/392/CEE,
sobre mquinas. BOE nm. 33 de 8 de febrero.
4. Real Decreto 411/1997, de 21 de Marzo de 1997, que modifica el REAL DECRETO

2200/1995, de 28-12-1995, por el que se aprueba el Reglamento de la Infraestructura para la
Calidad y Seguridad Industrial. BOE nm. 100 de 26 de abril.
5. Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio por el que se establecen las disposiciones mnimas de
seguridad y salud para la utilizacin por los trabajadores de los equipos de trabajo. BOE nm.
188 de 7 de agosto.
6. Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de

aplicacin de la directiva del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximacin de las legislaciones
de los estados miembros sobre mquinas. BOE nm. 297 de 11 de diciembre.
7. Real Decreto 2200/1995, de 28 de Diciembre de 1995, que aprueba el Reglamento de la

Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial, que complementa al Real Decreto
2584/1981, de 18 de Septiembre de 1981. BOE nm. 32 de 6 de febrero.
8. Gua tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos relativos a la Utilizacin de los
Equipos de trabajo. Primera parte.
2.11.- APLICACIN DE LA NORMATIVA Y REGLAMENTACIN VIGENTE: 2.11.1.DESARROLLO DE LOS ANEXOS DEL R.D. 1215/1997:
Requisito 1:
Los equipos de trabajo se instalarn, dispondrn y utilizarn siguiendo las instrucciones del fabricante, ya
que la finalidad de stas es reducir al mnimo posible los riesgos residuales debidos a la mala instalacin,
disposicin y utilizacin de los equipos de trabajo. En todo lugar debiera existir una ubicacin fija para
las instrucciones del fabricante de los equipos puestos a disposicin de los trabajadores, accesible a todos
ellos y cuya situacin les fuera informada a todos.
Riesgos:
-
Peligros mecnicos, producidos por elementos de la mquina o
piezas a trabajar.
Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/sobre velocidad inesperada.
Fallo de la alimentacin de energa
Errores de montaje
Patinazos, prdida de equilibrio y cadas de las personas (en relacin con las maquinas).
Anlisis:
Para cumplir con este requisito, los equipos de trabajo se instalarn, dispondrn y utilizarn siguiendo las
instrucciones del fabricante, ya que la finalidad de stas es reducir al mnimo posible los riesgos
residuales debidos a la mala instalacin, disposicin y utilizacin de los equipos de trabajo por parte de
los trabajadores.
Pgina 153
Por tanto, la eficacia en el cumplimiento de este requisito ser tanto ms alta, cuanto mayor sea el grado
de acceso a las instrucciones del fabricante que tengan los usuarios de los equipos de trabajo. En este
sentido, sera conveniente que en todo lugar existiera una ubicacin fija para las instrucciones del
fabricante de los equipos puestos a disposicin de los trabajadores, accesible a todos ellos y cuya
situacin les fuera informada a todos. El Manual de Instrucciones debe ser suministrado en espaol.
Cuando se instalen equipos de trabajo con elementos mviles, se respetarn las distancias de seguridad
indicadas por el fabricante con el fin de evitar peligros de aplastamientos y atrapamientos entre estos
elementos y partes fijas.
En el caso de que no se disponga de instrucciones al respecto, equipos de segunda mano, o cambio de
ubicacin de equipos, pueden utilizarse las siguientes normas de carcter general existentes:
UNE EN 294:1993 Seguridad de las mquinas. Distancias de seguridad para impedir
que se alcancen zonas peligrosas con los miembros superiores.
UNE EN 811:1997 Seguridad de las mquinas. Distancias de seguridad para impedir
que se alcancen zonas peligrosas con los miembros inferiores.
UNE EN 349:1994 Seguridad de las mquinas. Distancias mnimas para evitar el
aplastamiento de partes del cuerpo humano.
Tambin deben tenerse en cuenta los requisitos establecidos en los Reales Decretos:
Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas en materia de
sealizacin de seguridad y de salud en el trabajo. (BOE 23.04.1997)
Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y
salud en los lugares de trabajo. (BOE 23.04.1997)
Requisito 2:
Los trabajadores debern poder acceder y permanecer en condiciones de seguridad en todos los lugares
necesarios para utilizar, ajustar o mantener los equipos de trabajo.
Riesgos:
-
Peligros mecnicos, producidos por elementos de la mquina o piezas a trabajar.
Peligros trmicos.
Peligros producidos por el ruido.
Peligros producidos por materiales y sustancias procesados o utilizados por la mquina.
Cada de objeto o proyeccin de objetos o de fluidos.
Patinazos, prdida de equilibrio y cadas de las personas.
Ligados a la posicin de trabajo.
Anlisis:
Es aplicable a equipos de trabajo que incorporan elementos a distinto nivel y que no disponen para
acceder a ellos de los medios de acceso necesarios, bien porque sus caractersticas de diseo no permiten
de ninguna manera la instalacin de medios de acceso y/o la correspondiente plataforma, o bien porque el
Pgina 154
fabricante del equipo como consecuencia de su evaluacin de riesgos ha determinado que no se justifica
la instalacin de estos medios de manera permanente.
Requisito 3:
Los equipos de trabajo no debern utilizarse de forma o en operaciones o en condiciones contraindicadas
por el fabricante. Tampoco podrn utilizarse sin los elementos de proteccin previstos para la realizacin
de que se trate.
Los equipos de trabajo solo podrn utilizarse de forma o en operaciones o en condiciones no consideradas
por el fabricante si previamente se ha realizado una evaluacin de los riesgos que ello conllevara y se han
tomado las medidas pertinentes para su eliminacin o control.
Anlisis:
Ha de tenerse en cuenta lo establecido en el artculo 3 del R.D 1215/1997, en el que se disponen las
obligaciones del empresario referidas a asegurar que los equipos de trabajo sean adecuados al trabajo que
debe realizarse, y que stos se utilicen segn el uso previsto, con el fin de garantizar la seguridad y salud
de los trabajadores, as como los requisitos que han de satisfacer todos los equipos de trabajo.
Requisito 4:
Antes de utilizar un equipo de trabajo se comprobar que sus protecciones y condiciones de uso son
adecuadas y que su conexin o puesta en marcha no representa un peligro para terceros. Los equipos de
trabajo dejarn de utilizarse si se producen deterioros, averas u otras circunstancias que comprometan la
seguridad de su funcionamiento.
Riesgos:
-
Peligros trmicos.
Peligros producidos por el ruido.
Peligros producidos por materiales y sustancias procesados o utilizados por la mquina (y sus
elementos constituyentes).
Patinazos, prdida de equilibrio y cadas de las personas (en relacin con las mquinas).
Ligados a la posicin de trabajo (incluyendo el puesto de conduccin de la mquina).
Pgina 155
Anlisis:
Este requisito es aplicable a equipos de trabajo que incorporan elementos a distinto nivel y que no
disponen para acceder a ellos de los medios de acceso necesarios; bien porque sus caractersticas de
diseo no permiten de ninguna manera la instalacin de medios de acceso y/o la correspondiente
plataforma, o bien porque el fabricante del equipo como consecuencia de su evaluacin de riesgos ha
determinado que no se justifica la instalacin de estos medios de manera permanente.
Cuando por cualquier exigencia en la operacin con un equipo de trabajo, incluida la limpieza y el
mantenimiento del equipo, sea necesario acceder a los elementos citados en el prrafo anterior y adems
en su realizacin exista el riesgo de cada desde una altura superior a 2 metros, el usuario deber poner a
disposicin de los trabajadores andamios, escaleras, plataformas u otros equipos para elevacin de
personas.
Como primera medida a adoptar debera disponerse de una barandilla rgida de una altura mnima de 90
centmetros, o cualquier otro sistema que proporcione una proteccin equivalente.
Tambin podrn tenerse en cuenta como documentos de consulta, las normas tcnicas para el diseo y
construccin de equipos nuevos sobre accesos y plataformas siguientes:
UNE EN ISO 14122-1:2002 Seguridad de las mquinas. Medios permanentes de acceso a las
mquinas.
UNE EN 547-1:1997 Seguridad de las mquinas. Medidas del cuerpo humano. Principios para la
determinacin de las dimensiones requeridas para el paso de todo el cuerpo en las mquinas y para las
aberturas de acceso.
UNE EN 1808:2000 Requisitos de seguridad para plataformas suspendidas de nivel variable. Diseo,
criterios de estabilidad, construccin y ensayos.
UNE EN 280.2002 Plataformas de trabajo elevadoras mviles. Clculos para el diseo. Criterios de
estabilidad. Construccin. Seguridad. Exmenes y ensayos.
UNE EN 1398:1998 Rampas nivelables.
UNE EN 1495:1998 Plataformas elevadoras. Plataformas de trabajo sobre mstil
UNE EN 1570:1999 Mesas elevadoras.
Tambin pueden tenerse en cuenta los requisitos establecidos en los Reales Decretos:
Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas en materia de sealizacin de
seguridad y de salud en el trabajo. (BOE 23.04.1997).
Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares
de trabajo. (BOE 23.04.1997).
Para el cumplimiento del presente requisito ha de tenerse en cuenta lo establecido el artculo 3 del
presente Real Decreto 1215/1997, en el que se disponen las obligaciones del empresario referidas a
asegurar que los equipos de trabajo son adecuados al trabajo que debe realizarse, y que stos se utilizan
segn el uso previsto, con el fin de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, as como los
requisitos que han de satisfacer todos los equipos de trabajo. En el primer prrafo de este apartado se
Pgina 156
establece que ningn equipo de trabajo puede ser utilizado en condiciones o en operaciones distintas a las
establecidas por el fabricante, ya que esto conlleva la aparicin de peligros no previstos y de los riesgos
que de ellos se derivan. Adems se prohbe la utilizacin de los equipos de trabajo sin los medios de
proteccin previstos para las operaciones a realizar con dicho equipo.
Sin embargo, hay ocasiones en las que los equipos se utilizan, de forma excepcional, para un uso distinto
al previsto (por ejemplo elevar un trabajador con un equipo elevador de carga) o bien en los que el
usuario adapta el equipo de trabajo y/o introduce mejoras o modificaciones de algunas de sus
prestaciones, o bien, se utilizan los equipos para operaciones similares a las que se realizan dentro del uso
previsto. En esos casos, es obligatorio realizar la correspondiente evaluacin de riesgos y la seleccin y
adopcin de las medidas preventivas oportunas, las cuales afectarn al equipo y a las instrucciones del
mismo. Todo lo establecido en este requisito debe tenerse en cuenta especialmente en el caso de la
incorporacin de equipos auxiliares a un equipo de trabajo. Tambin pueden tenerse en cuenta los
requisitos establecidos en los Reales Decretos:
-
Real Decreto 1435/1992, por el que se dictan las disposiciones de aplicacin de la Directiva del
Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximacin de las legislaciones de los estados miembros
sobre mquinas.
Real Decreto 56/1995, por el que se modifica el Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre,
relativo a las disposiciones de aplicacin de la Directiva del Consejo 89/392/CEE, sobre
mquinas.
La frecuencia y tipo de las comprobaciones depender de si el equipo es nuevo o si se trata de un equipo

en uso. En el primer caso, vendrn fijadas en su correspondiente manual de instrucciones, y en el segundo
caso, el empresario deber tener en cuenta este aspecto a la hora de elaborar las instrucciones del equipo.
En cualquier caso, es necesario recordar que, previamente a la puesta en marcha por primera vez de un
equipo de trabajo o despus de una parada prolongada, debe realizarse, por personal cualificado, una
revisin minuciosa de protecciones, condiciones de instalacin, estado de las herramientas, estado de
enchufes y cables de alimentacin, etc.
En caso de instalaciones complejas, con un alto ndice de utilizacin, es necesario establecer unos
procedimientos de comprobacin de los elementos crticos en los cambios de turno o en paradas
programadas. En lo que respecta al segundo prrafo, se establece que los equipos de trabajo debern dejar
de utilizarse si no se puede garantizar un funcionamiento que no genere peligros incontrolados,
recordndose que la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales, en sus artculos 20 y 21, establece
las pautas de actuacin en situaciones de emergencia y de riesgo grave o inminente.
Por otro lado, los operadores de los equipos de trabajo, en caso de detectar una anomala del
funcionamiento o de sus sistemas de proteccin, debern avisar de las mismas al supervisor. En caso de
riesgo grave o inminente se aplicar el artculo 21 de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales.
Requisito 5:
Pgina 157
Cuando se empleen equipos de trabajo con elementos peligrosos accesibles que no puedan ser totalmente
protegidos, debern adoptarse las precauciones y utilizarse las protecciones individuales apropiadas para
reducir los riesgos al mnimo posible.
Riesgos:
-
Peligros trmicos.
Peligros producidos por no respetar los principios de la ergonoma en el diseo de las mquinas
Ligados a la posicin de trabajo (incluyendo el puesto de conduccin de la mquina).
Anlisis:
Este requisito plantea la obligacin del empresario de aplicar las correspondientes medidas de seguridad
complementarias necesarias para reducir al mnimo cualquier posible riesgo residual que no haya sido
eliminado o reducido lo suficientemente mediante medidas de diseo o por la incorporacin de
protecciones al equipo.
Es el caso de determinadas mquinas en las que por el tipo de trabajo a realizar o el tipo de mquina no es
posible evitar en su totalidad el acceso a los elementos peligrosos en funcionamiento, por lo que se deben
seleccionar y aplicar adecuadamente elementos auxiliares que ayuden a la proteccin frente a los riesgos
detectados, adems de la utilizacin de protecciones individuales y de ropa de trabajo adecuada, en
especial en aquellos trabajos en los se puedan producir salpicaduras de metal fundido o chispas de
soldadura.
En ocasiones, ser necesario tambin adoptar medidas de organizacin del trabajo.
Requisito 6:
Cuando durante la utilizacin de un equipo de trabajo sea necesario limpiar o retirar residuos cercanos a
un elemento peligroso, la operacin deber realizarse con los medios auxiliares adecuados que garanticen
una distancia de seguridad suficiente.
Riesgos:
- Peligros mecnicos, producidos por elementos de la mquina o piezas a trabajar.
- Peligros elctricos.
- Peligros trmicos.
Anlisis:
La limpieza y/o la retirada de residuos siempre ha de realizarse con los elementos peligrosos en situacin
de parada, siendo tambin necesario, en ocasiones, el bloqueo de los mismos.
Si no es posible realizar dichas operaciones en las mencionadas condiciones de parada, por motivos del
proceso de trabajo, y stas son de corta duracin y realizadas de forma espordica, los trabajadores
dispondrn de los tiles y herramientas que garanticen la proteccin por alejamiento.
Requisito 7:
Pgina 158
Los equipos de trabajo debern ser instalados y utilizados de forma que no puedan caer, volcar o
desplazarse de forma incontrolada, poniendo en peligro la seguridad de los trabajadores.
Riesgos:
- Prdida de estabilidad/vuelco de la mquina.
- En relacin con la funcin de movilidad.
- Peligros mecnicos y sucesos peligrosos.
Anlisis:
En este apartado se concreta un aspecto particular referido al montaje e instalacin de lo ya establecido en
los apartados 1.6 del Anexo I y 1.1 del presente Anexo II del Real Decreto 1215/1997.
Para el montaje y utilizacin de equipos de trabajo en los que no hayan eliminado todos los peligros
mediante un diseo seguro, se deben seguir las instrucciones dadas por el fabricante en el manual de
instrucciones del equipo.
En caso de equipos usados de los que no se dispone del manual de original se debern prever medidas
adicionales para las situaciones en las que puedan aparecer estos peligros (seales de aviso de seguridad,
dispositivos de inmovilizacin de ruedas, etc.).
Este requisito es tambin aplicable a equipos de trabajo mviles y de elevacin de cargas, para los que se
han dispuesto medidas especficas en el apartado 2 del Anexo I y en los apartados 2 y 3 del Anexo II.
Algunas Normas de inters para este requisito son:
UNE-EN ISO 12100-1, Seguridad de las mquinas. Conceptos bsicos, principios generales para el
diseo. Parte 1: Terminologa bsica, metodologa.
UNE-EN ISO 12100-2, Seguridad de las mquinas. Conceptos bsicos, principios generales para el
diseo. Parte 2: Principios tcnicos.
UNE-EN 60504-1
Requisito 8:
Los equipos de trabajo no debern someterse a sobrecargas, sobrepresiones, velocidades o tensiones
excesivas que puedan poner en peligro la seguridad del trabajador que los utiliza o la de terceros.
Riesgos:
- Cada de objeto o proyeccin de objetos o de fluidos.
- Prdida de estabilidad/vuelco de la mquina.
- En relacin con la funcin de movilidad.
- Peligros mecnicos y sucesos peligrosos.
Anlisis:
Los equipos de trabajo deben ser utilizados siempre dentro de los valores nominales de funcionamiento,
por lo que para garantizar que no se sobrepasan los parmetros mximos, ha de existir un mantenimiento
de los correspondientes dispositivos de control (de presin, de fuerza, de velocidad, etc.) con el fin de
tenerlos en buen estado de funcionamiento durante toda la vida til del equipo, y comprobndose
previamente a la utilizacin del equipo que dichos dispositivos no estn neutralizados.
Pgina 159
En los equipos en uso, y en especial los equipos antiguos, que por su uso prolongado estn posiblemente
debilitados, puede ser necesario reducir las prestaciones pedidas al equipo.
Los equipos sometidos a esfuerzos y/o condiciones ambientales adversas, en los que un accidente
provocado por desgaste o fatiga puede tener consecuencias desastrosas, se deber proceder a su revisin
segn los procedimientos establecidos en los correspondientes reglamentos que les afectan, y si es
necesario, retirarlos de servicio, si no es posible garantizar la seguridad durante su utilizacin.
En caso que los equipos sean modificados, no se admite la posibilidad de variar determinados parmetros
para los que el equipo estaba inicialmente diseado y que suponen una clara contraindicacin de uso,
como por ejemplo, aumentar la velocidad de rotacin de una muela abrasiva, aumentar la potencia de la
bomba de una mquina hidrulica, etc.
Requisito 9:
Cuando la utilizacin de un equipo de trabajo pueda dar lugar a proyecciones o radiaciones peligrosas,
sea durante su funcionamiento normal o en caso de anomala previsible, debern adoptarse las medidas de
prevencin o proteccin adecuadas para garantizar la seguridad de los trabajadores que los utilicen o se
encuentren en sus proximidades.
Riesgos:
-
Peligros mecnicos, producidos por elementos de la mquina o piezas a trabajar
Peligros producidos por las radiaciones
Anlisis:
Ciertos equipos como los de soldadura, granallado, esmerilado, etc., que pueden producir proyecciones o
radiaciones peligrosas, resulta conveniente tenerlos separados o aislados.
En determinados equipos, adems de las protecciones de tipo colectivo, en funcin del tipo de peligro/s
existente/s, ser necesario utilizar un/unos equipo/s de proteccin individual y la ropa de trabajo
adecuados, siendo en ocasiones tambin necesario la adopcin de medidas de tipo organizativo.
Ha de resaltarse algunos casos particulares de equipos de trabajo, que por sus especiales caractersticas
han de aplicarse determinadas Normas y legislaciones, tales como los siguientes:
-
Equipos de trabajo con dispositivos lser: Norma UNE-EN 60825:94 Seguridad de radiacin de
productos lser, clasificacin de equipos, requisitos y gua del usuario.
Equipos de trabajo que contienen o manipulan fuentes radioactivas: Real Decreto 53/1992, en el
que se regulan las medidas especficas de proteccin para los trabajadores profesionalmente
expuestos.
Requisito 10:
Pgina 160
Los equipos de trabajo llevados o guiados manualmente, cuyo movimiento pueda suponer un peligro
para los trabajadores situados en sus proximidades, se utilizarn con las debidas precauciones,
respetndose, en todo caso, una distancia de seguridad suficiente.
A tal fin, los trabajadores que los manejen debern disponer de condiciones adecuadas de control y
visibilidad.
Riesgos:
- Peligros mecnicos.
- Ligados a la posicin de trabajo (incluyendo el puesto de conduccin de la mquina).
Anlisis:
Los equipos de trabajo a los que se refiere este requisito son, fundamentalmente: carretillas, vagonetas,
transpaletas, gras guiadas desde mandos suspendidos, adems de otros aparatos de elevacin y
manutencin.
Durante la utilizacin de dichos equipos de trabajo, se debe respetar la correspondiente distancia de
seguridad respecto de otros trabajadores u otros equipos con los que la carga o el propio equipo, podra
colisionar, cumplindose la obligacin de no hacer pasar las cargas suspendidas por encima de los puestos
de trabajo.
En ocasiones, ser necesaria que estas operaciones sean realizadas por personal adiestrado, e incluso con
la ayuda de un surpevisor o gua de maniobra, segn lo dispuesto en los procedimientos establecidos para
dichas operaciones.
La reglamentacin y normativa relacionada con el presente requisito es la siguiente:
Real Decreto 486/1997 sobre la Seguridad y Salud en los Lugares de Trabajo, en lo relativo a las vas de
circulacin segn lo dispuesto en el artculo 5 del Anexo I.
Orden Ministerial de 26/05/89, por la que se aprueba la Instruccin Tcnica Complementaria (ITC MIE
AEM-3) del reglamento de Aparatos de Elevacin y Manutencin, referente a Carretillas Automotoras de
Manutencin.
Requisito 11:
En ambientes especiales tales como locales mojados o de alta conductividad, locales con alto riesgo de
incendio, atmsferas explosivas o ambientes corrosivos, no se emplearn equipos de trabajo que en dicho
entorno supongan un peligro para la seguridad de los trabajadores.
Riesgos:
-
Peligros elctricos.
Peligros trmicos.
Anlisis:
Esta instruccin prohbe la utilizacin de equipos de uso general en condiciones ambientales peligrosas
para las que no estn diseados. Para el uso adecuado de equipos de trabajo acordes con las caractersticas
Pgina 161
de los trabajos a realizar y con el lugar donde se llevarn a cabo, ha de tenerse en cuenta la legislacin y
normas especficas para dichos casos, tales como:
En relacin con el equipo elctrico, ha de contemplarse el Reglamento Electrotcnico para Baja Tensin,
y en particular las Instrucciones Tcnicas Complementarias ITC-BT- 29 sobre instalaciones elctricas en
locales con riesgo de incendio o explosin, y la ITC-BT-30 sobre instalaciones en locales de
caractersticas especiales.
El Real Decreto 400/1996, que traspone la Directiva 94/9/CE relativa a aparatos y sistemas de
proteccin para uso en atmsferas potencialmente explosivas. Por otro lado, adems de tener el
empresario la obligacin de adoptar las medidas necesarias para que los equipos de trabajo que se pongan
a disposicin de los trabajadores sean adecuados al trabajo a realizar y convenientemente adaptados al
mismo, con el fin de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. En ocasiones ser necesario
aadir otras medidas complementarias, tales como instrucciones de utilizacin y una adecuada
sealizacin.
En algunos trabajos en los que sea necesario la utilizacin de equipos potencialmente peligrosos (equipos
de soldadura, esmeriladoras, etc.) se deben establecer procedimientos de trabajo especiales que garanticen
la seguridad y salud de los trabajadores, e incluso, en ocasiones ser necesario la asistencia de personal
especializado y bajo la supervisin permanente del trabajo.
Requisito 12:
Los equipos de trabajo que puedan ser alcanzados por los rayos durante su utilizacin debern estar
protegidos contra sus efectos por dispositivos o medidas adecuadas.
Riesgos:
-
Peligros elctricos.
Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/sobre velocidad inesperada (o

cualquier disfuncionamiento similar).
Peligros elctricos.
Anlisis:
La nica instruccin de utilizacin que se puede dar, en el caso de trabajos con peligro por descargas
atmosfricas, es la de suspender inmediatamente los trabajos en el caso de proximidad de tormentas.
Los trabajos con estos riesgos son los realizados a la intemperie, y en especial los situados en zonas
prximas a lneas elctricas, o trabajos en los que se manipulan o fabrican sustancias explosivas que
puedan autoexplosionar por atraccin Las medidas a adoptar para la proteccin de equipos contra el rayo
se encuentran recogida en diversos libros tcnicos especficos sobre dicho tema.
Requisito 13:
El montaje y desmontaje de los equipos de trabajo deber realizarse de manera segura, especialmente
mediante el cumplimiento de las instrucciones del fabricante cuando las haya.
Pgina 162
Riesgos:
- Errores de montaje.
Anlisis:
En el presente requisito se refleja la necesidad de disponer de instrucciones especficas para cada una de
las fases de la vida de un equipo de trabajo, incluidas el montaje y el desmontaje. En el caso de equipos
de trabajo nuevos esta responsabilidad recae en el fabricante, teniendo que adjuntar un manual de
instrucciones. Sin embargo, para el caso de equipos en uso, como paso previo a su desmontaje es
aconsejable ponerse en contacto con el fabricante del equipo, si es posible, y si no, proceder a la
elaboracin de unas instrucciones que contemplen aspectos como la secuencia a seguir, el desmontaje de
cada parte, medios auxiliares necesarios, posible aparicin de peligros, etc.
Requisito 14:
Las operaciones de mantenimiento, ajuste, desbloqueo, revisin o reparacin de los equipos de trabajo
que puedan suponer un peligro para la seguridad de los trabajadores se realizarn tras haber parado o
desconectado el equipo, haber comprobado la inexistencia de energas residuales peligrosas y haber
tomado las medidas necesarias para evitar su puesta en marcha o conexin accidental mientras est
efectundose la operacin.
Cuando la parada o desconexin no sea posible, se adoptarn las medidas necesarias para que estas
operaciones se realicen de forma segura o fuera de las zonas peligrosas.
Riesgos:
-
Puesta en marcha intempestiva o inesperada, sobre recorrido/ sobre velocidad inesperada
(o
cualquier disfuncionamiento similar).

-
Fallo de la alimentacin de energa.
Debidos o producidos a terceras personas.
Anlisis:
Este requisito aplica el principio de eliminar los peligros en origen, sin embargo, esto no siempre es
factible, ya que en determinadas operaciones de ajuste o de comprobacin no es posible la desconexin
de las fuentes de energa. Por lo que en dichos casos se tendrn que tomar medidas preventivas
alternativas, debindose utilizar, si es posible, los medios de proteccin utilizados para la realizacin del
trabajo normal, y si no, se utilizarn modos de funcionamiento y de mando con los que el riego est
minimizado.
La adopcin de medidas preventivas puede verse facilitada en caso de que estas operaciones se realicen
fuera de las zonas peligrosas, sin embargo, no siempre es as, ya que en muchas de estas operaciones es
corriente que el operario tenga que introducirse en las zonas peligrosas. En tales casos, ser necesario
colocar avisos de seguridad, con el fin de que un operario antes de llevar a cabo la puesta en marcha se
cerciore de la ausencia de personas en el interior de la zona peligrosa.
Pgina 163
En funcin de los resultados de la evaluacin de riesgos efectuada previamente, ser necesario establecer
una serie de procedimientos de trabajo adecuados a los mismos, para minimizar la posibilidad de un
accidente, y que estas operaciones sean realizadas por personal especializado.
Todas estas formas de proceder se realizarn de igual modo para establecer los permisos de acceso a las
instalaciones donde existan peligros de electrocucin, intoxicacin, quemaduras, etc.
Requisito 15:
Cuando un equipo de trabajo deba disponer de un diario de mantenimiento, ste permanecer
actualizado.
Anlisis:
Adems de ser una obligacin impuesta por normativas especficas el disponer de un diario de
mantenimiento, se trata de una buena medida preventiva el hecho de llevar puesto al da el registro de
todas las actuaciones de mantenimiento, en especial en aquellos equipos de trabajo en los que su
evaluacin de riesgos detecta la presencia de riesgos altos o para componentes de seguridad.
En el Anexo IV del Real Decreto 1435/1992, modificado por el Real Decreto 56/1995, se establece un
listado de mquinas y equipos de trabajo en los que un fallo podra dar lugar a consecuencias
catastrficas, y de componentes de seguridad.
Por ltimo, cabe destacar que el libro de mantenimiento es una valiosa fuente de informacin para el
personal de mantenimiento, sobre las actuaciones llevadas a cabo anteriormente, as como para una
posible planificacin de operaciones de mantenimiento.
Requisito 16:
Los equipos de trabajo que se retiren de servicio debern permanecer con sus dispositivos de proteccin
o debern tomarse las medidas necesarias para imposibilitar su uso. En caso contrario, dichos equipos
debern permanecer con sus dispositivos de proteccin.
Anlisis:
Un equipo de trabajo mientras exista fsicamente es un equipo que est a disposicin de los trabajadores,
aunque ste se encuentre retirado, apartado o puesto fuera de servicio.
Por lo que en estos casos slo son posibles dos opciones:
1) Tomar las medidas adecuadas para que dicho equipo no pueda ponerse en funcionamiento, lo cual
supone eliminar partes vitales del equipo (sistema de mando, accionadotes, etc.), o si es preciso,
desmantelar el equipo.
2) Mantenerlo listo para funcionar, en las condiciones exigidas en el presente Real Decreto y, por lo
tanto, con todas sus protecciones.
En caso de cesin a terceros para su uso posterior, slo cabe la ltima opcin.
Requisito 17:
Las herramientas manuales debern ser de caractersticas y tamao adecuados a la operacin a realizar.
Su colocacin y transporte no deber implicar riesgos para la seguridad de los trabajadores.
Pgina 164
Riesgos:
- Peligros mecnicos, producidos por elementos de la mquina o piezas a trabajar.
Anlisis:
Los accidentes provocados por el uso de las herramientas manuales son debidos a diversas causas de
distinta ndole. La mayor parte de estos accidentes son originados por un uso indebido de las mismas, es
decir, por asignarle un uso distinto para el que se ha diseado la herramienta (utilizar el destornillador
como palanca, las tijeras como punzn o los alicates como llave de tuerca; cortar alambre con una muela
abrasiva, etc.). Otra de las causas de accidentes con herramientas manuales es la utilizacin inapropiada
de las mismas (por ejemplo emplear herramientas sin aislantes en trabajos elctricos, aplicar el
destornillador sujetando la pieza con la mano, etc.).
Otro grupo de accidentes son los ocasionados por el uso de herramientas en mal estado de conservacin
(por ejemplo mangos con holguras) o por no adoptar medidas de precaucin y prevencin bsicas (por
ejemplo no adoptar precauciones para que las partculas no incidan directamente sobre el propio operario
u otro cercano), dando lugar a lesiones por resaltes o esquirlas de la propia herramienta o de la pieza a
trabajar. Hay que destacar que dos factores muy importantes a tomar en cuenta para evitar estos
accidentes son las caractersticas y el tamao de la herramienta adecuadas a la operacin a realizar, que
adems, pueden ocasionar otros accidentes de forma indirecta.
Otros accidentes son los ocasionados, por ejemplo, por dejar herramientas olvidadas en pasillos, escaleras
o lugares elevados, por lanzarse las herramientas entre los trabajadores, por transporte inadecuado de las
herramientas, etc.
Todos ellos pueden evitarse mediante una correcta organizacin del trabajo, dotando a los trabajadores de
portaherramientas adecuados, formando y adiestrando en la correcta utilizacin, conservacin, limpieza y
orden de las herramientas.
Por ltimo, otro aspecto a tener en cuenta es el uso de herramientas manuales en ambientes inflamables o
explosivos, ya que una inadecuada herramienta manual puede ser origen de una deflagracin en estos
ambientes de trabajo. Por ello, existen cdigos especficos para estos casos, que de deben respetarse
escrupulosamente.
2.12.- DOCUMENTACIN TCNICA DE REFERENCIA:
La Documentacin Tcnica consiste en toda la informacin que nos explica cmo funciona un sistema,
cmo est diseado y con qu fin. Un documento de este tipo suele contener las caractersticas tcnicas y
la forma de operar del sistema. Esta informacin sirve para darle a entender a las personas que vayan a
trabajar con l, y de esta forma, se le pueda dar mantenimiento.
Existen varios tipos de documentacin, est la de los programas, que explica la lgica de un programa e
incluye descripciones, los diagramas de flujo, listado de programas y por ltimo los requerimientos para
que puedan ser usados de la manera ms ptima.
Pgina 165
Muchas organizaciones actualmente tienen lo que se conoce como un "programa de documentacin", que
consiste en una poltica formal cuya documentacin se muestra como algo que debe prepararse en forma
rutinaria para cada programa de cmputo, archivo y nuevos sistemas.
2.13.- SISTEMAS INFORMTICOS DE GESTIN:
2.13.1.- GESTIN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDO POR ORDENADOR:
La cantidad de informaciones cotidianas disponibles en un servicio de mantenimiento implica medios de
recogida, almacenamiento y tratamiento informtico. Un programa de mantenimiento asistido por
ordenador (GMAO) ofrece un servicio orientado hacia la gestin de las actividades directas del
mantenimiento, es decir, permite programar y seguir bajo los tres aspectos, tcnico, presupuestario y
organizacional, todas las actividades de un servicio de mantenimiento y los objetos de esta actividad a
travs de terminales distribuidos en oficinas tcnicas, talleres, almacenes y oficinas de aprovisionamiento.
Deber tener una concepcin modular que permita una implantacin progresiva, aunque en cualquier caso
hay que contar con un esfuerzo importante para la "documentacin completa de las nomenclaturas" antes
de poder ser utilizados. Un programa GMAO puede implicar una "eficaz modificacin de las funciones
del mantenimiento". Lo ideal es que, en un primer momento, no modifique demasiado los
procedimientos, pero ayude a precisarlos. La tendencia actual es su desarrollo en lenguajes de 4
generacin (entornos grficos), sobre bases de datos relacionadas. Podemos indicar que aporta las
siguientes principales ventajas:
-
Exige que se ponga orden en el servicio de mantenimiento.
Mejora la eficacia.
Reduce los costos de mantenimiento.
Es una condicin previa necesaria para mejorar la disponibilidad de los equipos.
Las cifras medias conocidas de rentabilidad son:

-
Reduccin de un 6% en los costos de mantenimiento (mano de obra, propia, ajena, materiales,

repuestos).
Mejora de un 15% de la eficacia industrial (productividad, carga pendiente, urgencias, horas

extras, tiempos perdidos, eficacia de las acciones por decisiones tomadas en base a una
informacin veraz y actual, mejor aprovechamiento de los recursos, etc.).
Tiempo de retorno de la inversin de dos aos. En cuanto a los gastos de su implantacin, indicar
que no es slo el costo del programa.
La inversin total de implantacin de un programa GMAO suele ser:

-
Costo del Software, 25%.
Costo del Hardware, 25%.
Tiempo dedicado a la documentacin e integracin, 35%.
Formacin de usuarios, 15%.
2.13.2.- CAMPOS A GESTIONAR:

Pgina 166
Existen, bajo la denominacin de GMAO, diversas categoras de programas:

-
Programas de Gestin del Mantenimiento, bastante parecidos a los de Gestin Administrativa; su

funcin fundamental es llevar informticamente la funcin de mantenimiento, sus gastos de mano de
obra y de material, as como los stocks de repuestos.
Programas de ayuda a la decisin y a la optimizacin de las funciones de preventivo, que permiten

decidir las acciones y sus frecuencias en funcin de los informes de intervenciones.
Programas de ayuda a la explotacin de los equipos que utilizan informaciones de disponibilidades y

de ayuda al diagnstico.
Las funciones ms frecuentes a realizar son las siguientes:
Gestin de datos tcnicos.
Gestin del mantenimiento de equipos.
Gestin de compras y subcontratacin.
Gestin de stocks de repuestos.
Seguimiento y Control de Gastos del Mantenimiento.
Sistema de Informacin (Cuadro de Mando).
A continuacin se indican cules son sus funcionalidades tpicas:

Gestin de datos tcnicos:
-
Descripcin y Codificacin detallada de todos los equipos.
Descripcin y Codificacin de las piezas de recambio.
Especificaciones y datos tcnicos de equipos y piezas (materiales, fabricante, condiciones de servicio,

etc.).
Gestin del Mantenimiento de Equipos:

-
Planificacin y organizacin de las intervenciones:
Preventivas (sistemtico, predictivo).
Correctivas (arreglos, reparacin).
Tratamiento de urgencias y cargas de trabajo.
Ordenes de trabajo, lanzamiento.
Preparacin y programacin de trabajos.
Control de trabajos terminados.
Pgina 167
Histrico de equipos.
Anlisis estadstico de fallos y operaciones de Mantenimiento (MTBF, MTTR, , , D).
Gestin de Compras y Subcontratacin:

-
Lanzamiento de Propuestas de Compra y Contratacin.
Peticin y Comparacin de Ofertas.
Lanzamiento y seguimiento de Pedidos.
Recepcin/Certificacin de Pedidos. Gestin de Stocks.
Control de existencias.
Emisin de rdenes de reaprovisionamientos.
Gestin de listas de reservas.
Inventarios rotativos y control del inmovilizado.
Control de roturas de stocks y optimizacin del mismo.
Gestin de Costes:
-
Control sistemtico de Gastos:
Por cuentas de cargo (Plantas, Unidades, etc.).
Por conceptos de cargo (Propio, Ajeno, Repuestos).
Por naturaleza (Pintura, Mecnica, Electricidad, Instrumentacin, etc.).
Por zonas o responsables.
Etc.
Comparacin sistemtica del gasto real con el Presupuesto: Desviaciones.
Ayudas para la confeccin del Presupuesto anual del servicio.
Estadsticas, Cuadro de Mando, Ratios:

Toda la informacin manejada por los mdulos anteriores debe ser convenientemente recopilada,
sintetizada, ordenada y tratada para convertirla en informacin fcil de asimilar y utilizar mediante una
serie de grficos, tendencias, ratios, etc. que muestren la marcha del servicio, grado de aproximacin a los
objetivos marcados, desviaciones, etc. En esencia lo que denominamos el cuadro de mando, que debe
orientar y aconsejar al jefe de mantenimiento en la toma de decisiones. Cada vez es ms frecuente se
incorporen mdulos para la gestin documental (planos, informacin tcnica). Es uno de los mdulos ms
tiles para mantenimiento.
2.13.3.- DIAGNSTICO MEDIANTE SISTEMAS EXPERTOS:
Cuando los programas de ayuda al mantenimiento son capaces de diagnosticar fallos se habla de MAO
(Mantenimiento Asistido por Ordenador). Entre ellos tambin existen categoras:
-
Sistemas integrados en autmatas programables. Necesitan una programacin particular.
Tarjetas de diagnstico o de adquisicin datos. Comparan en tiempo real los ciclos de las mquinas a
un estado de buen funcionamiento inicial o terico.
Generadores de sistemas expertos, que permiten buscar la causa inicial (raz) del fallo, si se ha
documentado correctamente.
Pgina 168
Los sistemas expertos (S.E.) representan un campo dentro de la llamada Inteligencia artificial que ms se
ha desarrollado en la actualidad en el rea de diagnsticos en mantenimiento, despus de una probada
eficacia en el campo de la medicina. Los S.E. son programas informticos que incorporan en forma
operativa, el conocimiento de una persona experimentada, de forma que sea capaz tanto de responder
como de explicar y justificar sus respuestas. Los expertos son personas que realizan bien las tareas porque
tienen gran cantidad de conocimiento especfico de su dominio, compilado y almacenado en su memoria
a largo plazo. Se necesita al menos 10 aos para adquirir tal informacin, la cual est formada por:
-
Conocimientos bsicos y tericos generales.
Conocimientos heursticos (hechos, experiencias).
Es casi imposible que se obtengan todos a partir de la experiencia solamente. La diferencia de un S.E. con
respecto a los programas informticos convencionales radica en que los S.E., adems de manejar datos y
conocimientos sobre un rea especfica, contiene separados el conocimiento expresado en forma de reglas
y hechos, de los procedimientos a seguir en la solucin de un determinado problema. Finalmente los S.E.
pueden justificar sus resultados mediante la explicacin del proceso inductivo utilizado. Los S.E. son
programas ms de razonamiento que de clculo, manipulan hechos simblicos ms que datos numricos.
El primer S.E. de diagnstico fue el MYCIN (1976) para diagnstico mdico (Universidad de Stanford).
Despus se han desarrollado una gran cantidad de S.E. de diagnstico en diversas reas (qumica,
geologa, robtica, diagnstico, etc.).
2.13.4.- COMPONENTES DE UN S.E.:
Representacin esquemtica de los principales componentes de un S.E.:
-Base de Conocimiento y Base de Hechos:

Es el lugar dentro del S.E. que contiene las reglas y procedimientos del dominio de aplicacin, que son
necesarios para la solucin del problema. El conocimiento se almacena para su posterior tratamiento
simblico. Se entiende por tratamiento simblico a los clculos no numricos realizados con smbolos,
con el fin de determinar sus relaciones. El Mdulo de reglas, que se encuentra en la Base de
Conocimientos, contiene los conocimientos operativos que sealan la manera de utilizar los datos en la
Pgina 169
resolucin de un problema, simulando el razonamiento o forma de actuar del experto. La Base de Hechos
se estructura en forma de base de datos. Ejemplo: Hecho 1: un aceite diluido reduce la presin de
lubricacin. Regla 1: SI el aceite est diluido, ENTONCES la presin del aceite se reducir.
-Motor de Inferencia. Es la unidad lgica que controla el proceso de llegar a conclusiones partiendo de
los datos del problema y la base de conocimientos. Para ello sigue un mtodo que simula el
procedimiento que utilizan los expertos en la resolucin de problemas. Su mdulo de control seala cul
debe ser el orden en la aplicacin de las reglas.
-Interfase de Usuarios. Componente que establece la comunicacin entre el S.E. y el usuario.
-Adquisicin del Conocimiento. Es el proceso de extraccin, anlisis e interpretacin posterior del
conocimiento, que el experto humano usa cuando resuelve un problema particular y la transformacin de
este conocimiento en una representacin apropiada en el ordenador.
-Mecanismo de aprendizaje. Es el proceso mediante el cual el S.E. se perfecciona a partir de su propia
experiencia. Los S.E. pueden estar desarrollados en lenguajes clsicos de programacin (BASIC,
FORTRAN, COBOL), en lenguajes de inteligencia artificial I.A. (LISP, PROLOG), en lenguajes
orientados a objetos (SMALLTALK) y conchas o shells, que son entornos ms sofisticados en los cuales
solo hay que introducir los conocimientos, utilizando sus propios mdulos de representacin del
conocimiento.
2.13.5.- JUSTIFICACIN DEL USO DE UN SISTEMA EXPERTO:
A la hora de plantearse el uso de un S.E. hay que determinar si el problema es adecuado para resolverlo
mediante S.E. Para ello se tienen en cuenta tres condiciones:
-
Plausibilidad (que sea posible).
Justificacin.
Adecuacin.
Plausibilidad:
-
Existencia de expertos en el rea del problema.
Los conocimientos del experto no solo son tericos sino que adems aporta experiencia en su
aplicacin.
Los expertos deben poder explicar los mtodos que usan para resolver los problemas.
Disponer de casos de pruebas que permitan comprobar los casos desarrollados.
La tarea no debe ser ni demasiado fcil ni demasiado difcil. Lo ms difcil es expresar el

conocimiento en la estructura adecuada para el S.E.
Justificacin:
-
Ventajas que ofrece su utilizacin.
Rentabilidad econmica.
Adecuacin:
-
Problemas que no se presten a una solucin algortmica.
Pgina 170
Problema suficientemente acotado para que sea manejable y suficientemente amplio para que tenga
inters prctico.
Problemas con ciertas cualidades intrnsecas como: Conocimiento subjetivo, cambiante, dependiente
de los juicios particulares de las personas, etc.
BIBLIOGRAFA:
-
F. MONCHY: Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial.
A. BALDIN: Manual del Mantenimiento de instalaciones industriales.
A. KELLY & M.J. HARRIS: Management of Industrial Maintenance. Butterworths. London (1978).
J. MUNIER. PROINVERT: Manual de Stocks. Norberto. Buenos Aires (1968).
JEAN PAUL SOURIS: Mantenimiento: Fuente de beneficios.
M. DE BONA. F. CONFEMETAL: Gestin del Mantenimiento. Criterios para la Subcontratacin. J

(1999).
SEIICHI NAKAJIMA: La maintenace Productive Totale.
A.E.M: El mantenimiento en Espaa. Encuesta sobre la situacin en las empresas espaolas.
FRANCIS BOUCLY: Gestin del Mantenimiento. AENOR (1998).
HEINZ P. BLOCH: Improving Machinery Reliability.. Gulf Publishing Co. Houston (1988).
ELOLA, TEJEDOR Y MUGUBURU: Gestin integral del Mantenimiento. Marcombo (1997).
JUNTA DE CASTILLA Y LEN-CCOO: Manual de mquinas y equipos de trabajo. Valladolid.

2007.
Pgina 171
UT 6: ELABORACIN DEL CATLOGO DE REPUESTOS Y

EL PROGRAMA DE GESTIN Y APROVISIONAMIENTO.
1.- HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES:

Homologacin: Reconocimiento de la conformidad de un producto, de un proceso o de una empresa,
respecto a determinadas normas o reglas.
La homologacin de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que
estn cualificados para suministrarle productos o servicios.
Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de homologacin de
proveedores deber conseguir esta homologacin antes de poder comenzar a suministrar sus productos o
servicios.
La homologacin de proveedores puede realizarse a travs de diversos mtodos:
-
Auditora: Este sistema consiste en la realizacin de una visita al proveedor, en el transcurso de

la cual se evala una serie de factores, previamente definidos y recogidos en un cuestionario de
auditora. Como resultado de esta auditora, el proveedor obtendr una puntuacin, en funcin de
la cual ser aceptada o rechazada su homologacin.

Test de productos: Consiste en la realizacin de una prueba de los productos que desea
suministrar el proveedor. La prueba consiste en utilizar el producto en el proceso productivo y
verificar su comportamiento. Al final de la prueba se homologa o no al proveedor.

Homologacin por histrico: Este mtodo se utiliza para homologar a proveedores que llevan
trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfactoria. Consiste en analizar los
resultados histricos de la relacin con el proveedor: cantidades suministradas, nmero de envos,
nmero y gravedad de las reclamaciones, resultados de controles, calidad del servicio, etc. En
funcin de estos resultados se procede a conceder o denegar la homologacin.

Cuestionario de homologacin. Este sistema es similar al de auditora, pero sin realizar visita al
proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en el que se preguntan los datos
importantes sobre la actividad, organizacin, medios, proceso productivo y gestin de la calidad
del proveedor. Este cuestionario se enva al proveedor, y en funcin de sus respuestas se procede
a su homologacin.
En el proceso de homologacin de proveedores deben participar representantes de los departamentos de la
empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable del
departamento usuario del producto comprado (produccin, si son materias primas o auxiliares; almacn,
si es el transporte).
Pgina 172
El proceso de homologacin da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser
difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de compra de productos o
servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que no estn incluidos en la lista.
El hecho de que un proveedor est homologado no supone que la empresa est obligada a comprar sus
productos; significa que la empresa puede comprarlos. La seleccin de los proveedores a los que comprar
en cada momento se realiza a travs del sistema de evaluacin de proveedores.
Homologacin de proveedores segn las normas ISO, BRC e IFS:
Tanto la norma ISO9001 como la BRC e IFS tratan el tema de la evaluacin de los proveedores. Debemos
de tener algn sistema para saber qu proveedores tenemos homologados y cules no, para solo comprar a
los que estn homologados. Esto puede hacerse bien con el sistema ERP de la empresa ya que estos
gestionan los proveedores y las compras o con una lista de proveedores homologados o con algn otro
mtodo que considere la empresa.
Se deben de homologar los proveedores y los productos que estos nos suministran. Mtodos de
homologacin hay muchos y deberemos de elegir el que ms nos convenga. Muchas empresas caen en la
rutina de homologar mediante cuestionarios que envan a los proveedores, esto es til solo si realmente
nos est dando informacin prctica y si esta informacin se evala de alguna manera. Lo ms fiable para
homologar un proveedor es hacerle alguna auditoria, lo malo de esto son los costes que lleva asociados.
A la hora de homologar es conveniente fijarse en qu certificados de calidad tiene el proveedor. Una
certificacin ISO 9001 no nos da excesivas garantas de que nos suministren un producto seguro. Debido
a la rigurosidad de las certificaciones BRC e IFS, cualquier proveedor que tenga estos certificados nos
est dando muchas garantas de suministrarnos un producto con la calidad acordada y seguro.
EJEMPLO DE PROCESO DE HOMOLOGACION:
No hay que olvidarse de la evaluacin continua de los proveedores. Lo ms comn para hacer esto es
basarse en las reclamaciones que se han tenido con ste y en la calidad de su servicio a lo largo de un
periodo de tiempo establecido. Hay algunos programas ERP que permiten puntuar el servicio del
proveedor a lo largo de las entregas y as hacer un seguimiento continuo.
Pgina 173
A continuacin se analizan los puntos de la norma ISO 9001 y BRC donde se habla de la homologacin
de proveedores. Como hecho diferenciador la norma BRC y la IFS hablan de periodos de prueba y de
excepciones al proceso de homologacin.
Norma ISO 9001
7.4 Compras:
7.4.1 Proceso de compras: La organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o
sobre el producto final.
La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los criterios para la
seleccin, la evaluacin y la reevaluacin. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas (4.2.4).
Norma BRC
3.6 Compras- aprobacin y seguimiento de la actuacin de los proveedores:
La empresa deber controlar todos los procesos de compras que sean esenciales para la seguridad, la
legalidad y la calidad de los productos a fin de garantizar que los productos y servicios adquiridos
cumplen con los requisitos definidos.
Requisitos:
3.6.1 La empresa deber disponer de un procedimiento documentado de aprobacin de proveedores y de
un programa de evaluacin continua, basados en la evaluacin de riesgos.
3.6.2 Estos procedimientos debern incluir criterios claros para llevar a cabo una evaluacin continua,
as como los niveles de actuacin requeridos. La evaluacin continua podr consistir en el control de la
actuacin a travs de los mtodos que se indican a continuacin, si bien la lista facilitada no es
exhaustiva:
- Comprobaciones internas
- Certificados de anlisis
- Auditorias de proveedores, cuando proceda.
Debern conservarse los registros de este control.
3.6.3 Los procedimientos debern definir cmo gestionar las excepciones; por ejemplo, el uso de
productos o servicios para los que no se haya llevado a cabo una auditoria o un control.
3.6.4 La empresa deber evaluar la actuacin de los nuevos proveedores conforme a los criterios
definidos durante un perodo de prueba especificado, y posteriormente conforme a una frecuencia
determinada a fin de decidir el nivel de control continuo de la actuacin de los proveedores.
2.- ESPECIFICACIONES TCNICAS DE LAS COMPRAS:
Pgina 174
Las especificaciones son las caractersticas de un producto. Estas caractersticas no se limitan nicamente
al producto en s, sino que deben incluir aspectos del servicio e, incluso, los relativos al proceso de
fabricacin del proveedor.
-
La empresa debe tener claramente definidas las especificaciones de los productos y servicios que
compra, fundamentalmente las de aquellos que afectan en mayor medida a la calidad del producto
que fabrica. Los principales grupos de estos productos y servicios son los siguientes:
Materias primas: Son los productos, piezas, elementos o subconjuntos utilizados por la
empresa para fabricar un producto.

Materias auxiliares: Son aquellas que se aaden a lo largo del proceso de fabricacin,
bien al producto en curso, bien a la maquinaria: aceite, tintas, cola, almidn, fuel, etc.
Material de envase y embalaje: Son los elementos utilizados para conservar el
producto, para agruparlo y para transportarlo: bolsas, tarros, botellas, paquetes, cajas,
palets.
Repuestos: Piezas destinadas a sustituir a las utilizadas en las mquinas en caso de
avera, rotura o fatiga.

Almacenamiento: Servicio de depsito en almacenes ajenos a la empresa utilizados para
conservar el producto.
Transporte: Servicio de transporte de producto terminado realizado por otras empresas.
Las especificaciones de compra se formalizan por escrito en fichas o cuadernos de
especificaciones. Estas fichas o cuadernos incluyen, para cada producto:
Descripcin del producto: nombre, cdigo, identificacin.
Caractersticas bsicas del producto: dimensiones, composicin, planos.
Caractersticas de comportamiento: vida til, resistencia a la compresin, capacidad
de resistencia a tratamientos, resistencia al choque.

Caractersticas del embalaje: dimensiones de la caja, unidades por caja, dimensiones
del palet, unidades por palet.

Controles a realizar por el proveedor: descripcin de los controles y envo de los
resultados.
Caractersticas del servicio: tipo de transporte (camin, tren, refrigerado), plazo de
entrega.
Requisitos administrativos y legales: disponer de los permisos y certificados exigidos
por la ley.
En los pliegos de prescripciones tcnicas se detallan las caractersticas exigidas del producto que se
quiere comprar, es decir, se concretan y se especifican la calidad y las peculiaridades del objeto de
suministro.
Por este mismo motivo, la normativa exige que las prescripciones tcnicas estn referidas al producto, sin
que sea posible incluir requisitos relativos a las empresas suministradoras. Esto dificulta en gran medida
la posibilidad de incorporar exigencias relacionadas con las condiciones de produccin dentro del
pliego de prescripciones tcnicas. Por otro lado, para evitar posibles limitaciones a la libre concurrencia,
tanto la normativa europea como la espaola contienen un listado exhaustivo de las maneras como se
pueden definir las prescripciones tcnicas, entre las que no se encuentra ninguna referencia a la garanta
de los derechos laborales.
Pgina 175
Beneficios del mdulo de especificaciones tcnicas:

-
Eficiencia en el proceso de gestin de especificaciones.

Fiabilidad en la gestin documental: visibilidad sobre el estado de las especificaciones y si son o
no aprobadas por el proveedor en un nico punto.

Centralizacin del proceso de gestin de especificaciones en un nico portal accesible a todos los
integrantes del proceso.

Facilita la gestin de la calidad y las auditoras.
Favorece la transversalidad al participar en el proceso los departamentos responsables adems del
proveedor.
Seguimiento actualizado del mercado de suministros.
Gestin del conocimiento: estructuracin de la informacin segn criterios del usuario y reporte
histrico de especificaciones.
3.- MEDIOS DE SUMINISTRO DE MATERIAL:

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al
producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar
que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro.
Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz
manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado,
as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales
se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.
Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el
transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:
-
Sobrestada:
La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las
compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
-
Desperdicio de tiempo de mquina:
Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est parada, si una maquina se mantiene
parada debido a la falta de productos y suministros, habr ineficiencia, es decir, no se cumple el objetivo
en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo
fijado en el tiempo predeterminado dejarn de ser ineficientes.
-
Lento movimiento de los materiales por la planta:
Pgina 176
Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran

provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto
nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.
-
Todos han perdido algo en un momento o en otro:
Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados
partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso
los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recogerlos.
-
Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y
productos:
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas. El sistema debera

proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un
cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin
-
pueden resultar daos por un manejo descuidado.

Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los
programas de produccin:
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se
detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la
produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto
de los materiales.
- Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes
inconformes:
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde estn el aspecto de comercializacin,
proceso social y administrativo.
Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para
proporcionar
un
valor
en
relacin
con
las
expectativas
del
consumidor.
Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que
haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
- Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores:
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de
peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser
lo ms importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y
confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se
arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte.
El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la
produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, se requiere el cuidado del uso
adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes prdidas capitales:
1
Eliminar:
Pgina 177
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los
movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan
hacer de la produccin ms eficiente.
2 Mantener el movimiento:
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se
pueda.
3 Emplear patrones simples:
Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, ya que con la reduccin
de cruces hace que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las
instalaciones.
4 Transportar cargas en ambos sentidos:
Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros
si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin
una carga til.
5 Transportar cargas completas:
Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de
carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.
6 Emplear la gravedad:
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.
7 Evtese el manejo manual:
Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en forma ms efectiva.
8 Los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados:
Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar los productos. Existen
aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el
movimiento de hombres, mquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los
objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el
ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin para establecer un plan del
movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la
economa
Dispositivos para el manejo de materiales:
El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado
grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal
o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes:
-
Gras: Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para
otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son
candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra
en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

Transportadores: Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener
la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los
productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los productos
por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o
debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan
sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden
Pgina 178
colocar entre mquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegar al otro sin
intervencin humana. Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales
mediante el cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los transportadores
para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados
-
para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo.

Los carros: La mecanizacin ha tenido un enorme impacto de materiales en aos recientes. Entre
los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma
manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos
y lugares pequeos. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La
seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. Se
desarrollaron mquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles.
El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la
noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por
supuesto, algunas industrias an tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es
como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las
necesidades de produccin.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales.

Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:
- El tipo de sistema de produccin,
- Los productos que se van a manejar,
- El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales.
- El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.
Redes de flujo de materiales:
Ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de
una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un
equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como
una red continua integrada. Se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su
transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, su
almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de
una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus
clientes.
La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada en inventario. Determina cunto material
est en el sistema en inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a travs de la empresa y esta
informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin para
determinar la cantidad econmica de pedido.
La funcin de compras:
Pgina 179
Aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los
vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales
balanceados.
La funcin de logstica:
Vigilancia del material que se mueve a travs del sistema, el punto central de esta funcin es
indispensable para las decisiones, as como para determinar lo necesario cundo y cunto pedir.
El diseo de materiales desempea puntos crticos en sectores comerciales de negocios con la importancia
de un buen funcionamiento en las ramas necesarias. Integracin de estrategia logstica con los requisitos
del manejo de materiales.
Se requiere optimiza el diseo de las instalaciones de la empresa, un buen manejo de materiales como
requisito y mejoras en los procesos operativos si se requieren. Tomando en cuenta redes de flujo, logstica
y muchos aspectos relacionados al tema es lo que nos brinda el manejo de materiales.
Los sistemas que hoy en da se emplean para el uso adecuado de materiales son de alta calidad y
suministran grandes servicios para las empresas, permitiendo as que la empresa se realice siendo ms
eficiente y optimizando la compra y el manejo de materiales, maximizando el control de la gestin,
disminuyendo la burocracia y garantizando la confidencialidad.
4.- PLAZOS DE ENTREGA Y CALIDAD EN EL SUMINISTRO:

LA EVALUACIN DE PROVEEDORES:
Auditora: Verificacin de cualquier funcin de una empresa con el fin de determinar el cumplimiento de
una serie de reglas.
Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas inicialmente se
mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deber efectuarse una evaluacin continuada para
asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.
El primer paso para realizar la evaluacin de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en
cuenta. La evaluacin debe incluir los siguientes criterios:
1.
Calidad de los suministros: Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del
proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qu punto ha suministrado
exactamente lo que se le haba solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta
los resultados de los controles de recepcin y las posibles incidencias que el producto suministrado haya
podido generar en el proceso de produccin.
2.
Fiabilidad del plazo de los suministros: Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de
los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una
entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo.
3. Flexibilidad del proveedor: Este criterio refleja el grado de adaptacin del proveedor a las necesidades
de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reaccin ante un pedido urgente que no estaba previsto.
Pgina 180
4. Fiabilidad de la informacin: Aqu se valora la relacin administrativa con el proveedor: la calidad de

sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturacin.
5.
Competitividad. Nivel de precios: Este criterio tiene en cuenta la relacin entre el precio de los
productos suministrados por el proveedor y su calidad, as como la comparacin entre el precio del
proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor ms barato, sino a
aquel que tenga una mejor relacin calidad-precio dentro del mercado.
Una vez definidos los criterios que se van a tener en cuenta a la hora de evaluar a los proveedores, es
necesario darles un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios tienen la misma importancia
para cada empresa.
Una posible ponderacin sera la siguiente:
Calidad suministros
Fiabilidad suministros
Flexibilidad proveedor
Flexibilidad informacin
Competitividad
50%
20%
20%
5%
5%
El siguiente paso es definir el sistema de evaluacin a utilizar para cada uno de los criterios: puntuacin
de 0 a 10; puntuacin de 0 a 5; valoracin A, B, C, as como los casos en que se pone una puntuacin u
otra.
En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuacin de 0 a 5 habr que
definir en qu casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoracin sera la siguiente:
-
Puntuacin 5: Cuando no se ha detectado ningn incumplimiento de especificaciones en el
perodo evaluado.
Puntuacin 4: Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 1% y el 2% de las
cantidades suministradas.
Puntuacin 1: Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 11% y el 20% de
las cantidades suministradas.

Puntuacin 0: Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de las cantidades
suministradas.
Vocabulario:
Fiabilidad: Propiedad de las cosas, que las hace dignas de confianza.
Flexibilidad: Capacidad para acomodarse fcilmente a las circunstancias.
Finalmente hay que definir la frecuencia de evaluacin de los proveedores: trimestral, semestral, anual,
as como las acciones a tomar en funcin del resultado obtenido, ya que la evaluacin tiene como fin
conseguir que la empresa trabaje con los mejores suministradores. Un ejemplo de acciones a tomar es el
siguiente:
Pgina 181
Proveedores con puntuacin 0: Inmediatamente dejan de ser proveedores homologados y, por

tanto, no podrn suministrar ms productos a la empresa. Si desean volver a suministrar
productos, debern pasar de nuevo el proceso de homologacin.

Proveedores con puntuacin 1 2: Se notifica al proveedor que en un plazo de un mes deber
entregar a la empresa un plan escrito y programado de acciones para corregir sus
incumplimientos. Si en los dos meses siguientes el proveedor no puede demostrar que est
realizando acciones para alcanzar un nivel satisfactorio, ser deshomologado y no podr
suministrar ms productos.
Proveedores con puntuacin 3 4: Se notifican al proveedor los incumplimientos que ha tenido,
y se solicita un plan para corregirlos, anuncindole que en la prxima evaluacin deber mejorar
sus resultados.
Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:

-
Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.
Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su
fiabilidad, flexibilidad y precios.
La evaluacin realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de evaluacin, en la que
figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente tambin que en esa ficha
figure la evolucin que ha tenido el proveedor en los ltimos perodos de evaluacin.
A continuacin se recoge un ejemplo de ficha de evaluacin de proveedores.
5.- CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO:

-
Que las condiciones ambientales en la produccin y salas de almacenaje

estn de acuerdo con el sistema de calidad interno del fabricante y las
recomendaciones de los proveedores de componentes.
Pgina 182
Se comprobarn directamente y de forma diaria parmetros bsicos como la

temperatura y la humedad relativa, la limpieza del entorno de trabajo (lugares de
trabajo, almacn, reas de carga, reas de pruebas, etc.). Se pueden utilizar
termmetros digitales de infrarrojos de no contacto e higrmetros electrnicos para
comprobar parmetros de forma independiente. Verificados con fotografas e
incluidos en el informe.
- Se controlan constantemente las condiciones ambientales en los almacenes y
reas de produccin. Los datos se guardan en informes escritos y se registra
el periodo de almacenamiento de los materiales.
Se revisarn los registros internos asegurndose de que se mantienen las
condiciones adecuadas durante el proceso de almacenaje y periodo de produccin.
- Se aplica el principio de Primero en entrar, primero en salir cuando se
utilizan los materiales almacenados.
Se comprobarn los informes de los periodos de almacenaje de material, los recibos
de compra y las notas de entrega.
- Los materiales y componentes son conformes a los certificados IEC, CE e ISO
y no se emplea ningn otro material para la produccin.
Se comprobarn que los componentes certificados y las materias primas se utilizan
durante todo el proceso de produccin y que los contratos de proveedores cubren la
produccin de la totalidad del contrato de compra.
- Ciertos materiales se almacenan en una habitacin seca apropiada en la que
la temperatura y los valores de humedad relativa se mantienen de forma
constante mediante aire acondicionado y evitando la luz solar directa, las
fuentes de calor y la exposicin al polvo.
Se medirn la temperatura y la humedad relativa directamente utilizando nuestro
propio instrumental (termmetro e higrmetro). Verificados con fotografas e
- El periodo mximo de almacenaje tras la produccin y el tiempo de uso tras
retirar la bolsa de plstico protectora.
Se comprobarn la etiqueta del periodo de produccin, comprobacin cruzada de
los contratos del proveedor y los registros internos. Verificados con fotografas e
- Las caractersticas de los materiales.
Se comprobarn el origen de los materiales, el proceso de clasificacin, las
caractersticas elctricas, el grosor, el tipo de equipamiento utilizado durante la
inspeccin de los materiales y los registros de datos.
- Que el lugar de trabajo tenga reas marcadas especficamente para definir la
ubicacin del equipamiento, los materiales de produccin, los componentes y
la maquinaria.
Se verificar que los sistemas de calidad se implementen correctamente. Verificado
con fotografas.
- Que los operadores lleven guantes y casco para evitar impurezas y contacto
directo con los materiales y componentes.
Se comprobarn las instrucciones de trabajo y su implementacin. Verificado con
fotografas.
- En reas donde se requiere un alto nivel de limpieza, dnde la entrada est
restringida y slo se admiten trabajadores cualificados. Adems, las entradas
a las
reas mencionadas estn equipadas con cmaras de limpieza
especiales para evitar la contaminacin.
Se comprobar la lista de trabajadores autorizados y las condiciones de limpieza de
las cmaras. Verificado con fotografas.
Pgina 183
- Las condiciones de almacenamiento de los mdulos empaquetados.

Se medir la temperatura y la humedad relativa directamente, utilizando
instrumental especfico (termmetro e higrmetro) y se verifica que los valores
adecuados de temperatura y humedad relativa se mantienen de forma constante.
Verificado con fotografas.
6.- SISTEMAS DE ORGANIZACIN DEL ALMACN DE MANTENIMIENTO:

CARACTERSTICAS DE LOS ALMACENES:
El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o
industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y
productos.
Entre los elementos que forman la estructura del sistema logstico, en las empresas industriales o
comerciales, el almacn es una de las funciones que acta en las dos etapas del flujo de materiales, el
abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele como la
bodega o depsito donde se guardaban los materiales que produccin o ventas requera.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y
por eso se destinaba a trabajar en l personal de confianza de los dirigentes.
FUNCIN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACIN:
La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales
como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin deseado, a
variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de
la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes
funciones son comunes a todo tipo de almacenes:
-
Recepcin de Materiales
Registro de entradas y salidas del almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.
PRINCIPIOS BSICOS DEL ALMACN:

El almacn es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los
bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administracin, la
produccin o la venta de artculos o mercancas.
Todo almacn puede considerarse rentable para un negocio segn el apoyo que preste a las funciones
productoras de utilidades: produccin y ventas.
Es importante hacer hincapi en que lo almacenado debe tener un movimiento rpido de entrada y salida,
o sea una rpida rotacin.
Pgina 184
Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin
agregarle valor, razn por la cual se debe conservar el mnimo de existencias con el mnimo de riesgo de
faltantes y al menor costo posible de operacin.
Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn:
-
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una solo persona en cada almacn.

El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de recepcin,
almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de inventarios.

Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido
control).
Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacn
(entradas y salidas) y a programacin de y control de produccin sobre las existencias.

Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn y conocido
de compras, control de inventario y produccin.

La identificacin debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin en pasillos,
estantes, espacios marcados para facilitar su ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en
las tarjetas correspondientes de registro y control.

Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno al almacn.
Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin autorizada segn
sistemas existentes.
La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a l, y estar
restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.

La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar modificaciones
pertinentes con mnima inversin.

Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho,
debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de operacin.
TIPOS DE ALMACN:
El almacn puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo.
Los almacenes se pueden diferenciar segn:
-
Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del
establecimiento (fbrica) rene en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta el
segundo caso cuando hay sectores del almacn situados en otros lugares.
En cuanto a la conformacin interna, los almacenes pueden estar constituidos por locales nicos o por una
serie de locales separados o secciones comunicadas. La disponibilidad de un local nico obliga a tener
reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace ms difcil, especialmente si tal local resulta
muy grande y contiene columnas o estanteras que dificultan la visibilidad.
-
Organizacin:
Pgina 185
Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes con transporte
mecanizado (fijo, semi-fijo, mviles) ms o menos elevado y almacenes sin mecanizacin.
-
Movimiento de material.
El techo:
o Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de proteccin y para
o
los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.
Los que pueden estar a la intemperie con la condicin de que la estancia sea durante corto
tiempo, y bajo particulares sistemas de proteccin.

Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aqu se distinguen an en condiciones de
conservacin).
Segn las operaciones:
Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes exigencias:
o
Recepcin de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales de
llegada y estancia eventual (a veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador),
en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el propio local de recepcin
o
o
donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numrico y de control).

Espera de las mercancas, antes de la conformidad de la verificacin.
Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar locales
separados a tal exigencia.

o Almacenamiento propiamente dicho.
Tipo de Material:
La mercanca que resguarda, custodia, controla y abastece un almacn puede ser la siguiente:
o
Almacn de Materia Prima y Partes Componentes:
Este almacn tiene como funcin principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes
componentes a los departamentos de produccin.
o
Almacn de Materias Auxiliares:
Los materiales auxiliares o tambin llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un
producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa,
combustible, etiquetas, envases, etc.
o
Almacn de productos en proceso:
Si los materiales en proceso o artculos semi-terminados son guardados bajo custodia y control,
intencionalmente previstos por la programacin, se puede decir que estn en un almacn de materiales en
proceso.
o
Almacn de productos terminados:
El almacn de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando

las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.
o
Almacn de herramientas:
Pgina 186
Un almacn de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado para el control de

esas herramientas, equipo y tiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de produccin
o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.
o
Almacn de materiales de desperdicio:
Los productos partes o materiales rechazados por el departamento de control y calidad y que no tienen
salvamento o reparacin, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del
departamento mismo.
o
Almacn de materiales obsoletos:
Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programacin de la produccin por
falta de ventas, por deterioro, por descomposicin o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razn
de tener un almacn especial para este tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los
espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual.
o
Almacn de devoluciones:
Aqu llegan las devoluciones de los clientes, en l se separan y clasifican los productos para reproceso,
desperdicio y/o entrada a almacn.
LAS REAS DEL ALMACN:
Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres reas en el
almacn, como base de su planeacin:
o
o
o
Recepcin.
Almacenamiento.
Entrega.
El tamao y distribucin de estas tres reas depende del volumen de operaciones y de la organizacin de
cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de
otras, o bien, dentro de un solo local.
rea de Recepcin:
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora, requiere de la
correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin.
Las condiciones que impiden el flujo rpido son:
-
Espacio de maniobra restringido o inadecuado.

Medios de manejo de materiales deficiente.
Demoras en la inspeccin y documentacin de entrada.
El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de mercanca que se
descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe ser lo ms corta posible, pues el
espacio y el costo de operacin depende de la fluidez con que stas se pasan del vehculo del proveedor al
almacn.
Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.
Pgina 187
rea de almacenamiento:
En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del
almacn, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es
indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes
ni tropiezos.
Caractersticas de la zona de almacenamiento:
El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene
que realizarse en funcin de tres factores:
-
Entidad a la cual se va servir.

El espacio de que se dispone.
Los artculos que en l se van a guardar.
Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que debe reunir.

Principios bsicos en el rea de almacenamiento:
-
Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos permanezcan mucho tiempo en
almacn sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remesas condenan a las existencias
antiguas a continuar en almacn mientras las nuevas son despachadas.

Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las puertas de recepcin y entrega para
reducir recorrido y tiempo de trabajo.

Reducir las distancias que recorren los artculos as como el personal. sta es una manera de
reducir los costos de la mano de obra.

Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercanca hay una ocasin ms
para estropearla.
Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a l. Solo se permitir ingreso al
personal autorizado.
Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs de documentacin
adecuada.
Llevar registros de existencias al da.
Eliminar el papeleo superfluo.
Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con divisiones a la medida de lo que se
almacena.
El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de almacenamiento, debe
representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin.

El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los transversales perpendiculares al
principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de
artculos.
El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de
distribucin en el opuesto.
Si el espacio es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo
siguiente:
o
o
Una mejor ubicacin de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.
Pgina 188
Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema
de almacenamiento diversificado.
Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entre pisos o estantera de
o
o
o
varios niveles sobrepuestos.

Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estanteras movibles o en bloques.
Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al almacn.
Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas en el estudio de control
de inventarios.
rea de entrega:
La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea de entrega debe:
-
Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado.

Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o una factura.
Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca con el documento de
salida.
Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de locales, o el hecho de que
estos sean poco racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.
Para los almacenes de productos terminados y de materiales son igualmente vlidas anlogas
consideraciones.
7.- CONTROL DE EXISTENCIAS Y DE PREPARACIN DE PEDIDOS:

-
Gestin de Stocks
o Los Stocks o existencias.
o
Tipos de existencias o stocks.
Gestin de stocks o existencias.
La rotacin del stock.
El volumen ptimo de pedido.
1. LOS STOCKS O EXISTENCIAS

o
Las existencias y stocks son el conjunto de materiales o mercancas que tiene la empresa
almacenados en espera de su utilizacin o venta posterior.
2. TIPOS DE EXISTENCIAS O STOCKS:
A) Segn el punto de vista contable
B) Segn la finalidad que persigue la empresa.
A) Segn el punto de vista contable:

o
El plan general contable (PGC), dedica el Grupo 3 a las existencias.
B) Segn la finalidad que persigue la empresa:

o
Stock activo, normal o de ciclo
Stock de seguridad
Stock ptimo
Pgina 189
Stock cero
Stock estacional o de temporada
Stock de especulacin
Stock en trnsito
Stock de recuperacin
Stock muerto.
3. GESTIN DE STOCK O EXISTENCIAS:

- Mediante la gestin de stocks, todo comerciante pretende llegar a una situacin ideal que le permita
saber con exactitud el volumen de ventas artculo/da, con el fin de solicitar hoy al proveedor los
productos que vender maana. Cuando esto sea posible slo necesita tener almacenada la cantidad de
producto que vender en el da.
- Gestionar el Stock necesario plantea varios problemas:
o
1) La dificultad de prever con exactitud el comportamiento futuro del consumidor.
2) La necesidad de disponer de un surtido variado y cierta cantidad de cada artculo.
3) Problemas de suministros
4) costes peridicos y repetitivos.
Variables que afectan en la gestin de stocks:

o
a) El nivel de servicio al cliente y la previsin de ventas.
b) Los costes de la gestin de existencias.
c) Los plazos de entrega del proveedor.
a) El nivel de servicio al cliente y la previsin de ventas.

o
El nivel de servicio es la capacidad para ofrecer al cliente los productos que demanda en
el momento de la compra.
Un nivel de servicio alto significa que los clientes encuentran en el establecimiento la

mayora de los productos que buscan. 99% Ventas x 100 Demanda
La previsin de ventas nos permite decidir el nivel de mercancas a almacenar.

b) Los costes de la gestin de existencias:
1) El coste de adquisicin
2) El coste de almacenamiento:
Los costes de inversin en inmovilizado
Los costes del riesgo
El coste del local o almacn.
El coste de transporte interno
El coste de conservar y mantener en buen estado los productos

almacenados.
3) El coste de reaprovisionamiento
Pgina 190
4) El coste por rotura de stocks . (Es el que se produce cuando no se puede satisfacer la demanda).
c) Los plazos de entrega del proveedor:
o
El plazo de entrega se puede dividir en los siguientes tiempos:
1 de realizacin del pedido.
2 de envo y recepcin por parte del proveedor.
3 de preparacin del pedido por el proveedor.
4 de transporte, desde que lo enva el proveedor hasta que llega al

comprador.
5 de disponibilidad para la venta desde la recepcin del pedido.
Estructura y tamao del stock:

o
Para la empresa es muy importante mantener un nivel de stocks que guarde equilibrio con
el ritmo de ventas de cada producto.
Un stock excesivo cuesta caro
Un stock insuficiente tambin es costoso.
Para mantener un stocks equilibrado debemos de conseguir los siguientes objetivos :
a) Cubrir las ventas del periodo que transcurre entre dos aprovisionamientos.
b) Hacer frente a las ventas durante el plazo de entrega de los proveedores.
c) Para el caso de comercios detallistas, presentar en el lineal la cantidad
suficiente de artculos.
d) Estar preparado ante las posibles oscilaciones. (ritmo de ventas y/o plazos de
entrega).
En conclusin el stock total estar formado por:
El stock de presentacin.
El stock de reserva, normal o de ciclo.
El stock de seguridad.
4. LA ROTACIN DE STOCK:
o
La rotacin es el nmero de veces que durante un periodo de tiempo dado recuperamos la

inversin realizada en stocks.
B = Mg x R
B = Beneficio
M= Margen
R = Rotacin de existencias
o
Existen tres mtodos para el clculo del ndice de rotacin de stocks:
1) Mtodo de precio de venta.
2) Mtodo del precio de coste.
3) Mtodo de las unidades fsicas
Pgina 191
El PMM en la empresa comercial:

o
El Periodo Medio de Maduracin es el tiempo, por trmino medio, que transcurre desde
que se realiza la inversin monetaria en la adquisicin de un producto hasta que se
recupera esa inversin a travs de la venta del producto.
INVERSION COMPRA Almacenamiento de mercaderas Venta Plazo de crditos COBRO DINERO

Por tanto el PMM de una empresa comercial consta de:
Periodo de almacenamiento de mercancas.

Periodo de cobro.
5. VOLUMEN PTIMO DE PEDIDO (VOP):

o
El volumen ptimo de pedido (VOP) o lote econmico es la cantidad que debemos

solicitar para generar el mnimo coste de aprovisionamiento.
VOP = Cp x D x 2 Ca
El reaprovisionamiento:
o
La reposicin de stocks o reaprovisionamiento tiene lugar antes de que se produzca el

desabastecimiento: es decir debemos emitir un nuevo pedido cuando lleguemos a un
nivel de existencias que nos permita cubrir la demanda hasta que llega el suministro.
Existen bsicamente tres sistemas de aprovisionamiento:
Revisin continua.
Revisin peridica.
Revisin perfecta.
5.1 SISTEMA DE REVISIN CONTINUA.

o
Consiste en revisar continuamente el nivel de stocks, siempre que se produzca una venta
o una recepcin:
PUNTO DE PEDIDO: Es el momento en que debemos de realizar un pedido para

evitar roturas de stocks.
Cundo habr que realizar el pedido?: No hay una periodicidad determinada,

est en funcin del ritmo de ventas y del punto de pedido.
Qu cantidad habr que pedir?. La cantidad ser siempre la misma. Vendr

determinada por el VOP.
PUNTO DE PEDIDO
Pp = Ss + (Pe x Dm) Ss = (Pme -Pe) x Dm

o
Pp = Punto de pedido
Ss = Stock de seguridad
Pe = Plazo de entrega del proveedor
Dm = Demanda media
Stock de seguridad
Dm = Demanda media anual de artculo
Pgina 192
Pme = Plazo mximo de entrega en das
Pe = Plazo de entrega
5.2 Sistema de revisin peridica:

o
Consiste en revisar el stock a intervalos de tiempo constantes y hacer un pedido desde el

nivel de stock que se observa hasta un nivel de stock mximo. Para cada producto se fija
una fecha fija de pedido y se solicita una cantidad variable de tal forma que cuando
recibimos el pedido siempre llegamos al stock mximo.
5.3 Sistema de revisin perfecta:

o
Se trata de un sistema mixto que consiste en conocer el ritmo de demanda de las

existencias y de esta forma prever el momento en que se van a agotarlas mercancas.
La peticin se hace al llegar el PUNTO DE PEDIDO y la cantidad solicitada es

VARIABLE. Siendo esta la necesaria para en el momento de recibir el pedido el stock
total coincida con el stock mximo.
8.-
SISTEMAS
INFORMATIZADOS
DE
APROVISIONAMIENTO
ALMACENAMIENTO:
Planificacin de la produccin y aprovisionamiento automtico DynaGent:
El sistema de planificacin DynaGent, automticamente analiza los datos de ventas actuales, y los
compara con datos
del ao pasado, para estimar
las ventas
futuras
ms
probables.
En base al stock actual se genera automticamente las ordenes de toda la cadena de aprovisionamiento: se
calcula la produccin necesaria para satisfacer un nivel de servicio en los prximos das, y a su vez
automticamente se generan los pedidos a proveedor necesarios para que no se rompa el stock,
manteniendo un stock ptimo, y minimizando el coste de almacenamiento y coste de produccin.
La demanda de ventas es habitualmente aleatoria, y provoca una demanda de produccin. Sin embargo la
demanda de produccin sigue una estadstica diferente a las ventas debido a la amortiguacin que supone
el almacenamiento. El problema se complica cuando existen productos fabricados intermedios y stock de
materia prima.
El sistema DynaGent en cada fase realiza un clculo estadstico, dando mayor o menor credibilidad/peso
a datos del ao pasado, utilizando el Modelo de Lote Econmico EOQ con demanda incierta enfocado a
nivel de servicio, combinado con el mtodo de Regresin Lineal para comparar ao pasado y actual y
proyectar el actual.
Pgina 193
Proceso planificacin automtica produccin y aprovisionamiento.

Comparativa de beneficios:
En la siguiente tabla comparativa se refleja las ventajas de una produccin asistida informatizada frente a
la dedicacin humana.
Comparativa de beneficios con produccin y aprovisionamiento automtico

Implantacin y Rentabilidad:
La automatizacin de la planificacin requiere un ajuste preciso de la aplicacin de acuerdo al modelo de
negocio de la empresa: tiempos y costes de produccin, aprovisionamiento, costes de almacenaje, as
como formacin adicional en los procesos necesarios: control de stock y configuracin de escandallos.
Pgina 194
Consultoria de automatizacion de la produccion y aprovisionamiento DynaGent
UT 7: ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE MONTAJE Y

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES.
1.- UNIDADES DE OBRA. MEDICIONES:

GLOSARIO:
Medida:
Cada una de las dimensiones de un elemento constructivo.
Pgina 195
Medir:
Proceso para determinar que unidad interviene en un proyecto.
Medicin:
Proceso de elaboracin del documento de presupuesto, que se divide en Partidas, Dimensiones y
Cantidad.
Presupuesto:
Coste esperado de una futura obra. Es el documento dedicado a proyectar y ejecutar obras. En el que se
halla el diseo, elaboracin del Proyecto, Oferta, Ejecucin de las Obras, control
Presupuestar:
El clculo del presupuesto de una obra.
Tipos de Presupuestos:
A Ejecucin material: Coste de una obra, sin gastos ni beneficio.
B De empresa: ejecucin material + gastos + beneficio.
C De contrata: Los anterior + IVA.
Materiales:
Clasificacin:
A)Materiales simples son elementos naturales o prefabricados (Cemento-arena-ladrillos).
B) Materiales compuestos son materiales simples y trasformados en la obra (Hormigones-morteros)
Precio de suministro:
Desde que el material sale de la fbrica, hasta la obra, hay unos costes (Envases, Transporte, almacenaje,
Carga y Descarga...) todo esto hace el precio a pi de obra. Tambin influyen (Volumen de pedido,
Formas de pago, Oportunidades...)
Precio de amortizacin:
Materiales no consumibles en un solo uso, sino que se usan varias veces. Se calcula: precio a pie de
obra/usos. Inciden tambin mantenimiento y limpieza.
Coste de la Mano de Obra:

Percepciones que recibe un trabajador. Se mira en el Convenio colectivo de la Construccin de la
provincia correspondiente.
Coste Empresarial de la Mano de Obra:
La empresa debe de tener en cuenta: retribuciones, Seguridad social, Seguros, despidos, licencias del
trabajador.
Coste por hora para la empresa: Coste anual Empresa/Horas trabajadas al ao.
Maquinaria:
Pgina 196
Es cualquier medio mecnico que se utilice en la obra. La maquinaria permite: Mejorar la calidad del
trabajo, la produccin, Reducir esfuerzos, costes. La maquinaria se divide en:
A) Maquinaria Directa: La que directamente acta en la ejecucin de una unidad de obra. Se subdividen
en excavacin y nivelacin, carga y transporte, compactacin y pavimentacin y arranque y demolicin.
B) Maquinaria auxiliar: La utilizada en mltiples trabajos. Se divide en elevacin y transporte,
Fabricacin de materiales compuestos y Maquinaria de mano.
Costes de la maquinaria:
A Propiedad: que son fijos aunque no trabaje. Costes de amortizacin, inversin y Seguros e
impuestos.
B Costes de utilizacin, cuando la mquina est en movimiento.
Rendimiento de la maquinaria:
A % utilizacin= (Ht/Hl)x100,
B % aprovechamiento= (Ht/Hl-Ha)x100
C % disponibilidad= (Hl-Ha/Ht)x100 Hl= Horas laborales, Ht= Horas de actividad y

Ha= Horas de avera.
Costes Indirectos:
Son gastos que contribuyen a la produccin de forma indirecta, como:
A Medios Auxiliares: Mano de obra, materiales y maquinaria, imprescindibles para realizar una
unidad de obra, sin intervencin directa en su ejecucin ni formando parte de ella.
B Mano de Obra Indirecta: Trabajadores que no participan de forma directa en la obra, si participan
organizando y dirigiendo, Encargados, Capataces
Gastos Generales de Obra:
Se producen por realizacin de instalaciones, servicios y consumos. (Montaje y trasporte de elementos,
Acometidas provisionales, Plizas de Seguros, Oficina, Sueldos, Gastos de gestin, financieros...).
Gastos Generales de Empresa:
Los que se originan por el funcionamiento y desarrollo de la empresa (Alquileres, amortizaciones,
publicidad, sueldos, viajes, Impuestos
Gastos de Contrata:
Son las obras oficiales adjudicadas por subasta y contratadas en Escritura Pblica.
Beneficio Industrial:
Es el esperado por el constructor, como pago de su actividad, por un valor normalmente del 6% en
administraciones y el del carcter privado, se establece en el contrato.
El Presupuesto:
Pgina 197
Permite, detectar errores, completar calidades y sistemas constructivos y presentar soluciones alternativas
econmicamente. Se debern estudiar Los Planos del Proyecto, Estudio Geotcnico, Memoria... Este debe
ser ordenado, claro y exacto.
Clases de Presupuesto:
Estimativos, Empricos, Valorativos simples o detallados.
Morfologa del Presupuesto:
A Captulo I Estado de mediciones: Agrupa en captulos de obra ordenadas la medicin de cada
unidad de obra.
B Captulo II Cuadro de precios: Mano de Obra, Materiales trasporte y maquinaria, Unidades de
Obra y Detalle del cuadro unidades.
Objetivos del Estado de Mediciones:
Determinar la cantidad de materiales, la mano de obra, medios auxiliares y costes indirectos, Organizar
pedidos de materiales y contratar la mano de Obra.
2.- CLCULOS PARCIALES Y TOTALES DE LAS INSTALACIONES

El proyecto industrial lo podemos definir como la combinacin de todos los recursos necesarios,
reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de una idea en una realidad industrial.
Esta definicin es mucho ms ambiciosa que la tradicional, que en cualquier caso est incluida en ella, ya
que entre todos los recursos necesarios para la transformacin de una idea en una realidad industrial se
incluye el conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar una idea de cmo ha de ser y lo
que ha de costar una obra de ingeniera industrial.
Ejemplos de proyectos industriales: Diseo y construccin de la red de alta tensin en Andaluca", la
"Central nuclear de Algeciras", la "Planta termoelctrica de Motril" y la "Nueva lnea de interconexin
Huelva, Sevilla, Badajoz, Zamora"
Sub-proyectos industriales: "Grupo turbina-alternador", la "Red de vapor de alta presin", y la "Estacin
transformadora de salida" sern, entre otros, algunos de los sub-proyectos de la "Planta termoelctrica de
Motril" y a su vez sub-sub-proyectos dentro del proyecto principal. Si continuamos detallando los
trabajos necesarios podramos llegar hasta el "diseo, clculo y construccin de los quemadores", "de la
turbina de vapor", "del alternador", de las bombas de condensados", etc.
Los diferentes tipos de proyectos industriales se pueden agrupar en cuatro grandes grupos de
realizaciones:
Grandes proyectos de inversin industrial.
Instalaciones y plantas industriales.
Lneas y procesos de produccin industrial.
Mquinas, equipos y sus elementos. Prototipos.
Grandes proyectos de inversin industrial:
Pgina 198
En la mayor parte de los casos su enfoque inicial se desarrolla en el terreno de los estudios econmicos,
tanto desde el punto de vista de la demanda prevista como de los costos de produccin. Estos estudios
no son, en s, proyectos, pero s apoyo importante de los mismos, ya que si sus resultados son negativos
los proyectos suelen morir sin apenas ver la luz, mientras que, en caso contrario, se utilizan como base y
soporte de las posteriores etapas del proyecto.
Proyectos de instalaciones y plantas industriales:
Dentro del mbito de la Ingeniera Industrial pueden sealarse como tpicos, aunque sin ningn carcter
limitativo, los sectores, instalaciones y plantas siguientes:
Siderurgia y Metalurgia
Industrias de Transformacin
Plantas de Proceso:
- Refineras Petroqumica
- Fertilizantes
- Qumica Inorgnica
- Industrias de la Alimentacin
- Pasta, Papel y Cartn
- Cemento, etc.
Centrales de Produccin de Energa Elctrica:
- Hidrulicas
- Trmicas
- Nucleares
- Solares, etc.
Proyecto de lneas y procesos de produccin industrial:
Las grandes plantas industriales estn formadas, habitualmente, por un conjunto de edificios e
instalaciones que albergan y soportan numerosos procesos y lneas de produccin, cuyo estudio y diseo
constituyen de por s proyectos independientes y que estn, en muchos casos, interconectados, originando
distintos sistemas de produccin.
El anlisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su descomposicin en distintas lneas
y procesos de produccin, cuya sntesis origina distintos sistemas que a su vez se integran e
interrelacionan para constituir el conjunto de la planta. Por otro lado, hay realizaciones industriales muy
tpicas que constituyen, por s mismas, autnticas lneas y sistemas de produccin totalmente integrales,
como son, entre otras:
Lneas de transporte de energa elctrica.
Redes de distribucin de energa elctrica.
Almacenamiento, lneas y redes de transporte y distribucin de combustibles.
Calefaccin y climatizacin.
Generacin de calor y fro industrial.
Electrnica industrial.
Pgina 199
Mquinas, equipos y sus elementos. Prototipos:

El ltimo captulo en el desarrollo del concepto de proyecto industrial sera el correspondiente a las
mquinas y equipos que configuran cualquier instalacin industrial, e incluso el de los elementos que los
componen.
En un proyecto industrial tradicional existe un apartado el de los clculos justificativos. En l se calculan
todos los componentes del proyecto y en todas las especialidades involucradas. Clculos justificativos:
Clculos de todos los componentes del proyecto y en todas las especialidades y disposiciones
involucradas.
3.- COSTE DEL MANTENIMIENTO INTEGRAL:

El mantenimiento integral engloba todas las actividades de mantenimiento en instalaciones e inmuebles.
Estas actividades comprenden:
-
Implantacin y seguimiento de los Planes de mantenimiento preventivo.
Realizacin de Mantenimientos correctivos que pudieran darse del da a da y/o programados.
Cumplimiento de las rutas y planes de mantenimiento conductivo.
Mantenimiento modificativo y predictivo para obtener el mayor rendimiento de las instalaciones.
Gestin energtica y ambiental para lograr un mejor aprovechamiento de la energa y una

optimizacin de costes del consumo de las instalaciones.
Gestin Tcnico-Legal de la instalacin con implantacin o actualizacin si lo hubiere de los

libros de registro obligatorios por tcnico competente.
Hoy da est claro que el Mantenimiento es ante todo una "estrategia" en la empresa. Esta estrategia se ha
de integrar en la "nueva cultura de la empresa" y pasa por el diseo - construccin - implantacin - puesta
en servicio y explotacin de los sistemas productivos y tiene como fin llegar al objetivo deseado en
cualquier industria avanzada: disponer de los equipos productivos siempre que se necesiten, implantando
en la empresa los grupos de mejora y fiabilidad. El Mantenimiento Industrial moderno se presenta as
como un conjunto de Tcnicas y Organizacin para "cuidar la tecnologa" de los sistemas de produccin a
lo largo de su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la mxima disponibilidad y al menor coste,
garantizando, adems, una asistencia tcnica eficaz a travs de una buena formacin y gestin de
competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas. Se va a ver al Mantenimiento como una
herramienta de reduccin de costes para dar satisfaccin al cliente directo, encontrando estrategias de
competitividad y buscando vas de mejora de la productividad y calidad, evitando todo tipo de
disfuncionamiento en la empresa y reduciendo todo tipo de coste que no aporte valor aadido al cliente.
As mismo, las organizaciones han ido evolucionando en los ltimos aos, integrando en la fabricacin
ciertos niveles de intervencin en las tareas de Mantenimiento, por lo que hemos de identificar stas
dentro de los planes de Mantenimiento Preventivo, sensibilizando y preparando a la organizacin para
asumir la tarea de la prevencin con rigor.
Pgina 200
La gestin integral del mantenimiento de instalaciones permite integrar en un mismo contrato todos los
servicios necesarios para el correcto funcionamiento y conservacin de estos elementos, facilitando a la
propiedad mantener el control sobre sus activos centrando los esfuerzos en su propia actividad.
El mantenimiento integral engloba todas las actividades de mantenimiento en instalaciones.
SERVICIOS:
-
Implantacin y seguimiento de planes de mantenimiento preventivos establecidos, conforme a las

fichas tcnicas asociadas a cada equipo e instalacin.
Realizacin de los mantenimientos correctivos.
Cumplimiento de los mantenimientos y rutas de conductivo, estimados necesarios para el

correcto funcionamiento de las instalaciones e infraestructuras.
Tareas de mantenimiento modificativo y predictivo, con el fin de obtener el mayor rendimiento de

las instalaciones.
Gestin energtica y ambiental para un mayor aprovechamiento de la energa y una optimizacin

de los costes del consumo de las instalaciones.
Gestin tcnico-legal de la instalacin.
INSTALACIONES:
-
Climatizacin
Ventilacin
Electricidad (B.T. y A.T.)
Seguridad
Fontanera y ACS
Comunicaciones
Proteccin contra incendios
Energa solar trmica y fotovoltaica
El sistema integral del mantenimiento de la planta se formula, teniendo como principios guas, los
atributos de calidad, productividad y mejoramiento continuo, de acuerdo a las premisas asumidas
en la definicin del problema.
El sistema integral de mantenimiento de planta, responde a las necesidades de la planta de contar con un
modelo gerencial de mantenimiento, para adecuarse a los cambios que ha experimentado la empresa en
los ltimos aos, ser ms competitiva y a vez ser una referencia dentro y fuera de la empresa en el rea de
mantenimiento.
Coste de mantenimiento:
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar un bien o producto a un estado
especfico. Para algunos gerentes como un gasto, inversin en la proteccin del equipo fsico, seguro de
produccin, coste de mantenimiento.
Los costes por prdidas de produccin a causa de los fallos de los equipos, por disminucin de la tasa de
produccin y prdidas por fallos en la calidad, producto del mal funcionamiento de los equipos. Para
Pgina 201
tomar decisiones basadas en la estructura de costes, se debe tener en cuenta los componentes que la
dividen.
El mantenimiento involucra diferentes costes: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de
posponer el mantenimiento. El coste de adquisicin. El coste de operacin. El coste de mantenimiento.
Coste de dar de baja al equipo. Mano de Obra (directo). Repuestos y Materiales (directo). Herramientas
(directo). Administraciones (indirecto). Generales. Tiempo perdido de produccin que incluye: producto
perdido y horas extras de reparacin. Coste de posesin de un equipo. Tipos de Coste de Mantenimiento.
Coste de mantenimiento o directos. Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si
la conservacin de los equipos es mejor. Coste de mano de obra directa. Costes de materiales y repuestos.
Costes asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de energa, alquiler de equipos, etc.
Costes
de
la
utilizacin
de
herramientas
equipos.
Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo
especfico... Por lo general suelen ser:
Costes de tiempos perdidos. Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con el
mantenimiento pero s estn originados de alguna forma por ste; tales como: Paros de produccin. Baja
efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
Prdidas en ventas, etc.
Costos generales. Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.
4.- COSTES DE LA FIABILIDAD, SOSTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE LAS

INSTALACIONES:
ndices de Disponibilidad:
Disponibilidad total:
Es uno de los indicadores ms importantes de la planta. Es el cociente de dividir el n de horas

que un equipo ha estado disponible para producir y el n de horas totales de un periodo.
En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una mquina
supone la paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de
las
lneas,
despus
calcular
la
media
aritmtica.
En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir una serie
de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos
los equipos ser largo, laborioso y no nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de
equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia
dentro
del
sistema
productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la
media aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.
2
Disponibilidad por averas:
Pgina 202
Es el mismo ndice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averas, las
intervenciones no programadas.
La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la disponibilidad por
avera, para poder ofrecer un dato nico.
3
MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos):
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas.

4
MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin):
Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el
tiempo medio hasta su solucin.
5
N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado:
Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de

trabajo en un periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola
orden de trabajo con un concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene
este dato, suele ser un indicador muy usado. La informacin que facilita este indicador es ms
representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. As, es fcil que
en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este
indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.
Adems es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes de
trabajo.
6. N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas:
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta indicador.
7. N de rdenes de trabajo acabadas:
Suele ser til conocer cul es el nmero de rdenes de trabajo acabadas, sobre todo en relacin
al nmero de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolucin en el
tiempo de este indicador.
8. N de rdenes de trabajo pendientes:
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es conveniente
distinguir entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por
la recepcin de un repuesto, pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir
en el equipo, etc.) de las debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de
mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:
Pgina 203
8.1. Pendientes de repuesto.

8.2. Pendientes de parada de un equipo.
8.3. Pendientes por otras causas.
9. N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima):
Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de emergencia que se
han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad
de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las rdenes de prioridad mxima que se
generan son muchas, se podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es
igualmente importante observar la evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.
10. Horas estimadas de trabajo pendiente:
Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin. Es un parmetro
ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada
por realizar.
11. ndice de cumplimiento de la planificacin:
Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de
rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.
12. Desviacin media del tiempo planificado:
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre el n total de
rdenes de trabajo.
Puede haber dos versiones:
-
Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del

n de horas en que se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado
de finalizacin.
Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre

previstas.
13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.:

Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a mantenimiento.
ndices de coste:
La cantidad de ndices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa.
Aqu se exponen algunos que pueden resultar prcticos.
14.Coste de la Mano de Obra por secciones:
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las
zonas o secciones. Si stas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste ser el del personal
adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calcular a
partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
Pgina 204
15. Proporcin de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento:

Es el cociente de dividir el n total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano
de obra.
16. Coste de materiales:
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (elctrico,
mecnico, consumibles, repuestos genricos, repuestos especficos, etc.).
17. Coste de subcontratos:
Tambin pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes
suelen ser:
- Subcontratos a fabricantes y especialistas.
- Subcontratos de inspecciones de carcter legal.
- Subcontratos a empresas de mantenimiento genricas.
Coste de medios auxiliares:
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: gras, carretillas
elevadoras,
alquiler
de
herramientas
especiales,
etc.
Con todos los ndices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes. En ella pueden
visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en
secciones. Presentarlos de esta manera facilitar su lectura y la toma de decisiones consecuente.
ndices de proporcin de tipo de mantenimiento:
18. ndice de Mantenimiento Programado:
Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Programado sobre horas totales.
19. ndice de Correctivo:
Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales.
20. ndice de Emergencias:
Porcentaje
de
horas
invertidas
en
realizacin
de
O.T.
de
prioridad
mxima.
ndices de Gestin de Almacenes y Compras:

21. Consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en relacin con el consumo total de
materiales:
Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacn de repuesto
adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc.).
Es un ndice relativamente poco usual. Es til cuando se est tratando de optimizar el coste de materiales
y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas
instalaciones.
22. Rotacin del Almacn:
Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se
mantiene
en
stock
(valor
del
inventario
de
repuestos).
Pgina 205
Hay una variacin interesante de este ndice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y
consumibles est bien elegido. Si es as, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma
del almacn, y solo una pequea parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es ms til
dividir
este
ndice
en
dos.
Otra forma de conocer si el almacn de mantenimiento est bien dimensionado es determinando la

proporcin de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este ndice es determinar
qu porcentaje de piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas,
venderlas, etc.
23. Eficiencia en la cumplimentacin de pedidos:
Proporcin entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigedad superior a 3
meses y el total de pedidos cursados a compras.
24. Tiempo medio de recepcin de pedidos:
Es la media de demora desde que se efecta un pedido hasta que se recibe. Este ndice se puede calcular
por muestreo (tomar al azar un nmero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmtica
del tiempo transcurrido desde su peticin hasta su recepcin en cada uno de ellos) o a partir del total de
pedidos realizados.
ndices de Seguridad y Medio Ambiente:
25. ndice de frecuencia de accidentes:
Proporcin entre el nmero de accidentes con baja y el total de horas trabajadas.
26. ndice de jornadas perdidas:
Proporcin entre las horas prdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.
27. ndice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta:
Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un
gestor de residuos autorizado.
28. ndice de frecuencia de incidentes ambientales:
Es el cociente entre en n de incidentes ambientales graves y el nmero de horas trabajadas:
ndices de formacin:
29. Proporcin de horas dedicadas a formacin:
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero de horas de trabajo total.
30. Proporcin de desarrollo del programa:
Porcentaje de horas de formacin realizadas, sobre el total de horas de formacin programadas
ndice de sostenibilidad:
En este documento del programa informtico ZYPE se indica el ndice de sostenibilidad del edificio que
proporciona el grado de viabilidad del mantenimiento del edificio en los diez primeros aos de su
construccin.
Pgina 206
La responsabilidad medioambiental de las empresas se encuadra especficamente en la Directiva

2004/35/CE, destinada a prevenir y reparar los daos medioambientales. Este rgimen de
responsabilidades se aplica, por una parte, a determinadas actividades profesionales explcitamente
mencionadas y, por otra, a las otras actividades profesionales cuando el operador haya incurrido en culpa
o negligencia.
Por otro lado, las empresas con actividades vinculadas con sustancias peligrosas estn sujetas a
determinadas obligaciones especiales para prevenir los accidentes y limitar las consecuencias.
Asimismo, la legislacin europea establece normas detalladas en materia de gestin de los residuos
emitidos por las empresas, tanto para los residuos clsicos (reciclado, depsito en vertederos,
incineracin, etc.) como para determinados residuos especficos (residuos y sustancias radiactivos,
residuos plsticos, residuos derivados de determinadas actividades industriales).
Adems, la gestin de los residuos se considera una etapa del ciclo de vida de los recursos y los
productos. Las estrategias temticas sobre la prevencin y el reciclado de los residuos y sobre el uso
sostenible de los recursos naturales adoptadas en 2005 se basan principalmente en mtodos para fomentar
una gestin de los residuos ms sostenible, reducir la produccin de los mismos, minimizar su impacto
medioambiental y reducir la utilizacin de recursos. Este enfoque global basado en el ciclo de vida obliga
a las empresas a administrar sus recursos y productos de forma ms sostenible.
BENEFICIOS DE LA OPTIMIZACIN ENERGTICA:
El nuevo marco legal europeo facilita que las diferentes administraciones pblicas impulsen acciones
para que la energa se convierta en un elemento de competitividad econmica y medioambiental para
las empresas y los ciudadanos. De esta manera su organizacin puede conseguir:
Reducir su factura energtica.
Reducir sus emisiones de CO2.
Optimizar sus contratos energticos.
Solucionar los puntos crticos de su proceso o instalaciones.
Optimizar el consumo de recurso.
Auditora energtica:
Realizamos auditoras energticas en industrias que permiten a los clientes identificar las distintas
oportunidades de ahorro de energa existentes en las instalaciones, tanto en aquellas instalaciones
auxiliares como en las del proceso productivo, dependiendo de la actividad o sector al que pertenece.
Se trata de una evaluacin objetiva que tiene el objeto de:
-
Obtener un conocimiento fiable el consumo energtico y su coste asociado.
Identificar y caracterizar los factores que afectan al consumo de energa.
Detectar y evaluar las distintas oportunidades de ahorro, mejora de la eficiencia y diversificacin

de energa y su repercusin en coste energtico y de mantenimiento, as como otros beneficios y
costes asociados.
Pgina 207
5.- PRESUPUESTOS GENERALES:

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO:
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4 partidas: mano de
obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber
subpartidas, otras divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.
1
MANO DE OBRA:
El coste de personal es la suma de cinco conceptos:

-
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento.
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para

trabajar o recibir llamadas (retenes).
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal hasta la
planta, las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y preocupada
por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida importante.
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la
empresa a la administracin.
Para
el
clculo
del
coste
social
del
trabajador
son
posibles
dos
situaciones:
a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje
de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-38% del sueldo.
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad fija
independiente del sueldo.
2. MATERIALES:
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categoras: repuestos,
y consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en
ocasiones
con
ms
de
uno).
En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que tener en cuenta
para preparar el presupuesto anual:
2.1. REPUESTOS:
- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y pueden ser adquiridos a varios fabricantes, por lo
que
los
precios
suelen
ser
ms
competitivos.
- Repuestos especiales. Suelen ser una de las partidas ms elevadas en una central de ciclo combinado.
Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con
mrgenes
de
beneficio
elevados.
Pgina 208
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro, es importante

considerar los costes de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables.
2.2 CONSUMIBLES:
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes.
- Filtros de aire, aceite, etc.
- Elementos de estanqueidad.
- Diverso material de ferretera.
- Diverso material elctrico.
- Consumibles de taller.
- Ropa de trabajo.
- Elementos de seguridad.
- Combustible para vehculos.
- Otros materiales.
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS:
Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios tcnicos extraviados
o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden
ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres:
3.1. REPOSICIN DE HERRAMIENTA.
3.2. ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS.
3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA:
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y
que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los
casos
de
medios
de
elevacin
transporte:
- Gras, carretillas elevadoras.

- Alquiler de otros equipos.
4. ASISTENCIAS EXTERNAS:
Los
trabajos
que
habitualmente
se
contratan
empresas
externas
son
los
siguientes:
4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite
flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo
determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la
plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla
propia.
4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento
correctivo.
Pgina 209
4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento
programado.
4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.).
4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados
requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado determinados trabajos. Entre
otros estaran:
4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del presupuesto. El presupuesto
puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de
obra, materiales, etc.).
5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO:
De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y consumibles), ya
que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una partida que depende mucho del estado
de la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin
rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms
posibilidades tiene de optimizacin.
Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende enormemente de la poltica de
subcontratacin, de la especializacin y de la formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que
disponga el departamento.
La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su presupuestacin que
despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o con quien sea responsable econmico de la
planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de
personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra
especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el pas.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente presupuestable y presenta pocas
desviaciones.
PRESUPUESTO
INTRODUCCIN:
El presupuesto es la valoracin de todos los costes que de una u otra manera inciden en la construccin,
transformacin o fabricacin de un elemento, obra, instalacin, etc.El presupuesto supone el reflejo
econmico de la puesta en marcha para lo cual es necesario contabilizar todos los costes que se generen
imputndolos a las diferentes partidas presupuestarias del mismo. Por ello el proyecto debe quedar
completamente definido, tanto en la cuanta de los elementos diferentes que constituyen la obra
(mediciones), como en la definicin descripcin y valoracin de cada uno de dichos elementos (unidades
de obra). El presupuesto es un documento que va a ser estudiado por diferentes personas: proyectista,
constructor, propiedad etc., y debe ser comprendido por todos ellos. El margen admisible entre el
presupuesto y los valores finales obtenidos en la realidad al ejecutar la obra debe ser inferior al 5%.
Pgina 210
La realizacin de un presupuesto es realmente compleja, y se va a basar fundamentalmente en la

experiencia propia o ajena, as como del fin que pretendamos obtener. Son muchos los problemas
existentes no definidos que impiden la realizacin uniforme de los presupuestos, por ejemplo, el mismo
lenguaje tcnico no est unificado, ni los conceptos de las diferentes unidades de obra coinciden.
No existe un criterio comn entre proyectistas, empresas y Administracin sobre las formas de clculo de
costes y en consecuencia de la estructuracin del presupuesto. Las imputaciones de costes tampoco estn
normalizadas, as diferentes autores imputan unos conceptos a costes indirectos y otros a costes generales
etc...
De otra parte el presupuesto es un elemento cambiante que es preciso adecuar continuamente a la
realidad, por ejemplo los parmetros de clculo no son fijos, las tablas de rendimiento, varan segn el
tiempo, el lugar, etc..., el precio de los elementos vara continuamente, el coste de mano de obra
depender de los convenios colectivos etc, incluso los criterios de medicin son de diferente aplicacin
en distintos lugares.
El objetivo del presupuesto est claro, pero lo que no est completamente definido es la realizacin del
mismo, ya que los condicionantes existentes y la falta de normativa clara y concreta unificada para todo el
Estado hace que su realizacin sea complicada.
En este trabajo se ha adoptado como base de realizacin del presupuesto, el Reglamento General de
Contratacin del Estado (R.G.C.E.) D. 3410/1.975 del 25-11.
DOCUMENTOS QUE COMPRENDE EL PRESUPUESTO.En el R.G.C.E. art. 61, se indica, que el Presupuesto estar formado por un estado de mediciones de los
elementos compuestos, indicando claramente el contenido de cada uno de ellos, un cuadro de precios
adoptado para estos elementos y el resumen o presupuesto general, que comprende todos los gastos,
incluso las expropiaciones que se deban realizar por la Administracin.
En su forma ms completa, un presupuesto comprender los siguientes documentos o apartados:
-Estado de mediciones
-Precios simples o unitarios
-Precios auxiliares
-Precios de unidades de obra o precios descompuestos
-Presupuestos parciales
-Presupuesto general de ejecucin material
-Presupuesto general de ejecucin de contrata.
METODOLOGA:
Un criterio a la hora de realizar el presupuesto es suponer que la obra est terminada, e ir recorriendo
todos los elementos e instalaciones de la misma. Es aconsejable seguir el proceso natural de realizacin
de la obra y crear una serie de captulos homogneos. Por ejemplo, en un edificio podra ser:
-Movimiento de tierras
-Cimentacin
-Estructura
Pgina 211
-Cubierta
-Soleras
-Pavimentos
-Instalacin elctrica
-Instalacin de fontanera
-Instalacin de saneamiento
-Instalacin de calefaccin
- otras.
Los precios se tomarn del mercado de materiales y maquinaria y los salarios sern los vigentes de
acuerdo con el convenio en vigor. Los rendimientos se tomarn de los aprobados por patronal y
sindicatos. La forma ms sencilla y racional de trabajo, es consultar alguna de las publicaciones
especializadas en esta materia, tomando los datos actualizados que precisemos (en precios, as como en
composicin de unidades de obra y rendimientos). En la bibliografa que est al final del presente trabajo,
han quedado recogidos algunas de stas publicaciones.
Con un grado de detalle algo superior observaremos cada uno de los documentos que componen un
presupuesto.
PRECIOS SIMPLES O PRECIOS UNITARIOS:

Los precios simples o unitarios, son los precios de los componentes ms sencillos que unidos entre s van
a configurar una unidad de obra con carcter propio, medible y diferente de otras unidades de obra.
Los precios simples se pueden agrupar en tres conceptos fundamentales.
-Mano de obra
-Maquinaria
-Materiales
Los precios unitarios son los precios del mercado en materiales, maquinaria y salarios segn convenios y
repercusiones en lo que respecta a mano de obra.
Mano de Obra:
El coste de la mano de obra es un elemento variable difcil de cuantificar, ya que segn los diferentes
convenios colectivos en cada provincia, tendremos unos valores de clculo diferentes.
Los conceptos que integran el jornal del trabajador, son en general salario base, ms los pluses,
(aumentos por antigedad, atenciones sociales, plus familiar...) seguros sociales, seguros de accidentes,
mutualidad, etc.
El proyectista, a la hora de reflejar el valor de la "hora trabajada" dependiendo del sector de actividad en
concreto y de la localizacin geogrfica, acude a revistas especializadas que se publican a este fin con
carcter peridico.
Las uniones o Federaciones de Empresarios, as como las especializadas, detallan el clculo de coste
horario, cada vez que se modifica el convenio o la estructura de clculo.
Pgina 212
Maquinaria:
Los costes de maquinaria para el Proyecto, son los correspondientes a su alquiler en el mercado, y se
pueden encontrar en los textos y revistas de la construccin. El coste incluir los gastos de personal,
combustible, energa de la mquina y las instalaciones que utiliza. Igualmente incluir los gastos de
amortizacin y conservacin de maquinaria.
Si se desea calcular el coste, horario de una mquina propia se pueden seguir distintos medios, de entre
los cuales destacamos el de la publicacin "Mtodo de clculo para la obtencin del coste de maquinaria
en obras de Carretera", editada por el MOPU.
El criterio de imputacin de los costes de la maquinaria se realiza a costes directos (Art. 67), sobre la
intervencin de la misma en una determinada unidad de obra.
En el caso de que una mquina intervenga en varias unidades de obra, su imputacin se har prorrateando
el coste entre las diferentes unidades en las que interviene.
Con otro criterio, a veces estos gastos se
incluyen, dentro de los gastos generales de la Empresa por ser ms fcil de cuantificar y simplificar los
trabajos de contabilidad.
Materiales:
El precio de los materiales que se consumen o emplean en la obra, y que forman por s o unidos con otros,
las unidades de obra, va a englobar los aspectos siguientes:
Precios de materiales en el mercado
Precio del almacenaje
Precio de transporte a pie de obra
Precio de carga y descarga
Prdida por almacenamiento y manipulacin.
En resumen es el coste de los materiales puestos en la obra y preparados para su uso.
El precio de los materiales va a ser un coste directo de la unidad de obra que se evala.
Debe quedar
claro, que al hablar de materiales, mano de obra o transporte quedan englobados todos los conceptos que
puedan incidir en los mismos. Por ejemplo en los materiales se considerar el precio en fbrica del
elemento y se le aadirn las posibles mermas por roturas y los gastos de transporte, carga y descarga,
etc., es decir, como indicbamos anteriormente son materiales puestos en obra y preparados para su uso, y
su precio comprender todo lo necesario para ello.
PRECIOS AUXILIARES.Los precios auxiliares, son los de los elementos que se realizan a pie de obra y son la base para formar los
elementos simples o unitarios.
Los elementos auxiliares ms comunes son:
-Pasta de yeso negro
-Pasta de yeso blanco
-Pasta de escayola
Pgina 213
-Mortero de cemento
-Mortero de cal
-Mortero de cal hidrulica
-Hormigones
-Hormigones celulares
-Aceros redondos ferrallados
-Encofrado y soportes.
En ocasiones los precios auxiliares no es necesario calcularlos, ya que el elemento en cuestin lo ponen a
pie de obra determinados suministradores. (Ej. el hormign mencionado, que se transporta en cubas
apropiadas).
PRECIOS DESCOMPUESTOS O PRECIOS DE UNIDADES DE OBRA
Precios de los
elementos que configuran una unidad de obra, y en la proporcin en que cada elemento
forma parte de la unidad, tendremos as el precio de cada una de las diferentes unidades de obra que son
objeto de medicin separadamente, para su evaluacin y abono al contratista.
Con los precios descompuestos quedan definidos cualitativamente y cuantitativamente todas las unidades
de obra, adems de determinarse su precio.
En el Reglamento General de Contratacin del Estado Decreto 3.410/1.975 en su art. 67 indica, que los
precios de las distintas unidades de obra comprender los costes directos o indirectos necesarios para su
ejecucin.
Precio de la unidad de obra = Costes directos + Costes indirectos.
Mano de obra
Costes Directos
Materiales
Maquinaria
Edificaciones temporales
Personal adscrito temporalmente
Costes indirectos
Varios
Imprevistos
Costes directos.El coste directo de mano de obra, ser el coste de la misma que interviene directamente en la unidad
producida, valorada de acuerdo con su precio unitario correspondiente.
El coste directo de materiales ser el coste de todos los materiales necesarios para la produccin de la
unidad de obra a sus precios unitarios correspondientes.
Pgina 214
El coste directo de maquinaria ser el coste de la maquinaria necesaria para la ejecucin de la unidad de
obra valorada a su precio unitario correspondiente. El precio directo de la maquinaria englobar todos los
conceptos de coste, gastos de maquinaria, combustible, instalaciones que utilice, transporte a la obra,
amortizacin, conservacin, etc. de la maquinaria y las instalaciones que utilice.
Costes indirectos.
Los costes indirectos van a recoger todos los costes que intervienen en la obra y no son imputables a una
unidad determinada.
Por ejemplo podemos considerar:
El coste indirecto por edificaciones temporales ser el coste de todas las oficinas talleres, almacenes,
laboratorios, comedores, etc. que se instalen a pi de obra para la realizacin de la misma, as como de las
instalaciones que estas edificaciones precisan para su funcionamiento, como telfono, electricidad,
seguridad e higiene, vallas de obra, etc...
El coste indirecto del personal adscrito temporalmente a la obra ser el del encargado de la obra,
administrativo de obra, listero, almacenero, vigilantes en das festivos, etc.
Los costes indirectos varios comprendern el coste de trabajos, replanteo, mediciones, repasos finales de
obra mantenimiento de la obra en el plazo de garanta, control de calidad etc.
Los "imprevistos" es una partida que generalmente se aplica al presupuesto general y que se ha de
justificar si por alguna circunstancia es necesario emplear esta partida ante un hecho imprevisto.
Evaluacin de costes.Los costes directos se calculan directamente a partir de los precios simples o unitarios. Los costes
indirectos pueden tomar 3 formas:
Porcentaje sobre costes directos
Costes indirectos
Presupuesto valorado
Partidas alzadas
El porcentaje sobre costes directos se aplica a todas las unidades de obra y la determina el autor del
proyecto a la vista de la naturaleza de la obra proyectada, del presupuesto y del plazo de ejecucin. Como
valor orientativo este porcentaje suele oscilar entre el 1% al 5%.
Para los trabajos para la Administracin, los departamentos Ministeriales dictan las normas
reglamentarias de aplicacin para el clculo de los costes de las unidades de obra, de acuerdo con los
distintos proyectos que se realicen.
Pgina 215
Los costes indirectos pueden quedar valorados y ser una parte ms que se aade directamente para
obtener el precio total. La valoracin puede aparecer directamente en la unidad de obra, o estar ya
incluida en otros conceptos de dicha unidad y no aparecer explcitamente, por ejemplo en los Cuadros de
Precios que realizaba el instituto Eduardo Torroja, el concepto de mano de obra indirecta se fijaba en un
10% de la mano de obra directa. Este coste se inclua en el coste de la mano de obra directa que tomaba
as un valor 1,1. En los precios descompuestos ya no apareca el concepto mano de obra indirecta, al
estar englobada en la directa.
Otro concepto que inclua los Cuadros de Precios citados, es un 1% que se aplicaba al total del coste de la
unidad y que tomaba la denominacin de Medios auxiliares. Se recogan as los costes indirectos que no
eran la mano de obra. Adems se dispona un concepto de medios auxiliares propios de la unidad en
estudio si los necesitaba.
Las partidas alzadas son costes indirectos que se evalan de acuerdo con la experiencia del proyectista
que conocer unos costes estndar aproximados para cada tipo de unidad, cuando ello sea necesario.
Fichas de precios descompuestos:

Para facilitar la realizacin de presupuestos, es habitual disponer de unas fichas propias de unidades de
obra, en las que quedan recogidas los distintos conceptos que intervienen en una unidad, y la cantidad de
las mismas, y su precio. Estos datos se toman de los textos especializados; o de los datos del
departamento de Control de las empresas constructoras o de montajes.
Las fichas se irn actualizando conforme varen los precios de los elementos o los rendimientos,
mantenindose la estructura de las mismas que seguir siendo vlida.
Ayudas de albailera a otros oficios:
Este concepto comprende el coste de las ayudas de albailera para la realizacin de otras instalaciones
que no son propiamente obra civil. Por ejemplo una instalacin elctrica en una vivienda precisar la
apertura de rozas, colocacin de tubos, enlucido, colocacin de cajas, etc... El coste de las ayudas se
evala entre un 10% al 15% sobre el coste total de la instalacin.
La aplicacin de este porcentaje se puede hacer dentro de la unidad de obra o en los presupuestos
parciales.
PRESUPUESTOS PARCIALES:
Para una mayor claridad y control de los presupuestos se suelen realizar presupuestos parciales que
engloban los distintos captulos o partes uniformes en que se puede subdividir una obra.
Los presupuestos parciales son adems necesarios para las subcontrataciones de partes de obra, que el
adjudicatario considere oportuno realizar.
Entre los posibles captulos o subcaptulos de una obra podemos tener:
Aislamientos
Saneamiento y desages
Material Sanitario, grifera y accesorios
Pgina 216
Instalaciones de fontanera
Instalaciones elctricas y comunicacin T.V. y F.M.
Instalacin de calefaccin
Instalaciones de gas ciudad
Instalaciones de almacenamiento de combustible
Instalaciones contra incendios
Transportes
Derribos
Movimiento de tierras
Cimentaciones
Pavimentos
Asfaltos y betunes
Muros de hormign
Estructuras de acero
Cubiertas
Paredes (cermica, mortero, tabiques)
Solados
Vidriera
Pinturas y colorantes
Carpintera
Centro de transformacin
Lnea M.T.
Se pueden realizar los captulos que sean necesarios para una mejor compresin y realizacin de la obra.
Por ejemplo en una explotacin agropecuaria, tendra sentido una estructura de captulos como la
siguiente:
Lnea M.T.
Centro de transformacin
Sistema hidrulico de regado
Obra civil:
Nave alojamiento
Lechera
Caseta de bombeo
Instalacin elctrica B.T.:
Nave alojamiento
Lechera
Caseta de bombeo
Exterior:
Urbanizacin
Pgina 217
Maquinaria
La estructura de captulos se fijar de acuerdo con el fin que se desee obtener.
PRESUPUESTO GENERAL DE EJECUCION MATERIAL:
El presupuesto general de ejecucin material ser la suma de todos los presupuestos parciales. Es decir la
suma de todas las unidades de obra existentes, por su precio, ms las partidas alzadas.
Por ejemplo para un regado tendramos:
CAPITULO I Instalacin MT
1.600.000,-
CAPITULO II Instalacin BT
460.000,-
CAPITULO III Obra civil
650.000,-
CAPITULO IV Sistema de bombeo
2.500.000,-
CAPITULO V Sistema de regado
6.600.000,-
Presupuesto de Ejecucin Material General
11.810.000,-
PRESUPUESTO GENERAL DE EJECUCION POR CONTRATA:

Obtendremos el presupuesto general de ejecucin por contrata sumando al presupuesto de ejecucin
material los siguientes conceptos:
Gastos generales y gastos de Empresa
Beneficio Industrial
Los gastos generales y de empresa comprenden:
-Gastos financieros
-Cargos fiscales
-Tasas de la Administracin
-Amortizacin de inmobiliario.
Gastos Generales y de Empresa.
Los gastos generales y de Empresa se cuantifican en el (art. 68 R.G.C.E.) entre un 16 y un 20 por 100
sobre el presupuesto de ejecucin por contrata. El valor fijo, lo determinar el departamento Ministerial.
El Beneficio industrial.
Queda fijado en un 6 por 100 aplicado sobre el presupuesto de ejecucin material. Los baremos citados
pueden modificarse por el Gobierno cuando las condiciones del trabajo lo aconsejen.
Por ejemplo para el regado anterior tendra:
-Presupuesto de ejecucin Material ....
-Gastos Generales 16% ....
-Beneficio Industrial 6%
11.810.000
1.889.600
....
PRESUPUESTO G. DE EJECUCION POR C.
708.600
14.408.200
Honorarios profesionales.- Los honorarios profesionales de proyecto y direccin de obra, se pueden

aadir al presupuesto general de ejecucin material, para que la propiedad, tenga conocimiento del coste
total de la obra terminada.
Pgina 218
REVISION DE PRECIOS:
Determinados proyectos pueden incluir en sus pliegos de condiciones particulares y econmicas una
clusula de revisin de precios.
La clusula de revisin de precios servir para calcular el coeficiente de revisin en cada caso respecto de
la fecha de realizacin aplicndose su resultado al importe lquido de la obra de su clase pendiente de
ejecucin.
La aplicacin de las frmulas de revisin de precios para los contratos del Estado y Organismos
Autnomos queda recogida en:
Decreto Ley 2/1.964 4 de Febrero BOE 32 sobre revisin de precios, Contratos

del Estado y Organismos Autnomos.
Decreto 461/1.971 de 11 de marzo por el que se desarrolla el anterior decreto.
Decreto 3.650/1.970 de 19 de Diciembre BOE 311.
HOJAS PROFORMA:
Seguidamente quedan reproducidas las hojas Proforma que sirven para la ordenacin de clculos y
presentacin de resultados de las distintas partes de que consta el presupuesto. Las hojas son las
siguientes:
n 1. Mediciones
n 2. Precios simples o unitarios
n 3. Precios descompuestos o de unidades de obra
n 3-A Precios en letra de unidades de obra
n 4. Presupuestos parciales
n 5. Presupuesto general
Los precios auxiliares, se realizarn con las hojas Proforma n 3.
SISTEMAS INFORMATIZADOS DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS:
Ejemplos de Software de Sistemas:
INTERISCON:
Intesiscon desarrolla la totalidad del software que implanta en sus sistemas .El software de estos sistemas
se dirige fundamentalmente al:
a. Control de la Produccin.
b. Presupuestos y Control de Obra.
c. Analtica de los Costes de Fabricacin.
Intesiscon aporta desarrollos enfocados bien a la fabricacin seriada o por lotes, bien a la fabricacin bajo
pedido
Los Sistemas de Gestin de Intesiscon facilitan el mantenimiento y flujo de la informacin requerida,
garantizan su seguridad y disponibilidad, proporcionan su integracin en sistemas externos y disciplinan
el desarrollo de sus procesos.
Pgina 219
a. Definicin y mantenimiento de las estructuras de sus productos.

b. Aprovisionamiento de materiales y servicios.
c. Control de stocks y almacenamiento.
d. Supervisin de inventario y obra en curso.
e. Planificacin y ordenacin de los procesos de elaboracin.
f. Control de las materias y mano de obra invertida.
g. Seguimiento de las fases productivas y del semielaborado, movimiento de mercancas, flujo, consumo
y despilfarro.
h. Monitorizacin e inspeccin en tiempo real de la actividad y su alcance.
i. Expedicin del producto de consumo.
j. Trazabilidad completa de fabricacin y producto.
k. Anlisis de costes, productividades y resultados. Costes de materiales, mano de obra directa e indirecta,
maquinaria y su mantenimiento, personal no productivo.
l. Gestin presupuestaria y comercial.
PRESTO:
Presto es un programa integrado de gestin y control de costes de un proyecto de edificacin y obra civil,
que comprende las diferentes necesidades de todos los agentes que intervienen y en todas las fases:
Profesionales que redactan proyectos
Directores de ejecucin de obras y project managers
Empresas constructoras y promotoras
Toda la informacin se mantiene integrada en el presupuesto, desde la planificacin hasta las

certificaciones, incluyendo el control econmico de la ejecucin, la informacin de los sistemas de
gestin de la calidad y la documentacin de la obra terminada, proporcionando un entorno compartido y
ordenado de gestin del conocimiento.
Las funciones de Presto estn agrupadas en mdulos, orientados a los distintos perfiles de usuarios que
intervienen en el proceso de construccin y a todas sus fases.
La funcionalidad de cada mdulo se describe a continuacin:
Proyecto:
Preparacin de presupuestos para profesionales de proyectos y de ofertas para empresas constructoras.
Presupuestos y mediciones: Realizacin de presupuestos y ofertas para edificacin y obra civil
Personalizar informes: Personalizacin y creacin de nuevos informes
Cost-It: Generacin del presupuesto a partir del modelo de Revit
Lectura de planos DWG: Extraccin de mediciones de planos de AutoCAD o en formato DWG
Planificacin:
Tareas que transcurren entre el final del proyecto y el inicio de la ejecucin.
Planificacin: Planificacin econmica, financiera y temporal de ingresos y costes.
Pgina 220
Contratacin: Proceso completo de contratacin y aprovisionamiento de los recursos necesarios

para ejecutar la obra.
Ejecucin:
Seguimiento econmico de la ejecucin desde los puntos de vista de la direccin de la obra y de la
empresa constructora.
Gestin del proyecto: Certificaciones y seguimiento econmico de la obra.
Facturacin y control: Produccin, facturacin y control de costes.
Integracin de obras:
Presto puede consultar y totalizar los datos de todos los presupuestos y obras disponibles enlazndolos en
una obra central, que puede tener cualquier estructura de niveles y agrupaciones
Interfaz de uso
Presto puede generar la informacin en informes impresos o en formatos PDF, RTF y ASCII o insertando
datos del presupuesto en plantillas de Excel o Word. Los datos se pueden exportar a BC3, XML, Access,
Excel, Word, Project.
Documentacin tcnica:
Presto se puede ejecutar en sistemas operativos Windows. Dispone de acceso multiusuario a las obras, en
red local y a travs de Internet.
CYPE:
Los Generadores de Presupuestos de CYPE Ingenieros son los programas informticos que recogen los
presupuestos de viviendas generados por los predimensionadores de mediciones y presupuestos de CYPE
Ingenieros para optimizarlos.
Definido en un entorno grfico, sencillo e intuitivo y organizado en dos secciones, proyecto bsico y
proyecto de ejecucin, el usuario tiene la posibilidad de modificar y ajustar los precios, gracias a una
definicin pormenorizada de las disposiciones constructivas, de las caractersticas tcnicas y de las
calidades que se asocien, sin tener la necesidad de estar pendiente de la repercusin que en las diferentes
partidas y mediciones tengan las modificaciones que se lleven a cabo, ya que son los propios Generadores
de Presupuestos los que se encargan de modificar, crear o eliminar todas las partidas y mediciones
necesarias, teniendo en cuenta los cambios realizados y evitando los errores u omisiones que puede causar
una modificacin manual del presupuesto.
Los Generadores de presupuestos de CYPE Ingenieros son los programas informticos que recogen los
presupuestos de viviendas generados por los predimensionadores de mediciones y presupuestos de CYPE
Ingenieros para optimizarlos. Tambin generan otros documentos que forman parte de la documentacin
del proyecto (Pliego de condiciones, Valoracin de mantenimiento decenal, Plan de Control de Calidad,
Estudio Bsico de Seguridad y Salud, Estudio de Seguridad y Salud, Estudio de Gestin de Residuos,
Anlisis del Ciclo de Vida y Detalles constructivos).
Definido en un entorno grfico, sencillo e intuitivo y organizado en dos secciones, proyecto bsico y
proyecto de ejecucin, el usuario tiene la posibilidad de modificar y ajustar an ms los precios, gracias a
Pgina 221
una definicin pormenorizada de las disposiciones constructivas, de las caractersticas tcnicas y de las
calidades que se asocien; sin tener que estar pendiente de la repercusin que, en las diferentes partidas,
mediciones u otros documentos generados, tengan las modificaciones que se lleven a cabo, ya que son los
propios generadores de presupuestos los que se encargan de modificar, crear o eliminar todas las partidas,
mediciones y documentos necesarios, teniendo en cuenta los cambios realizados y evitando los errores u
omisiones que puede causar una modificacin manual del presupuesto.
Adems, generan sus propios listados y permiten exportar el presupuesto y el resto de documentos
generados a Arqumedes o a otros programas de mediciones y presupuestos (slo presupuesto y
medicin), mediante el formato estndar FIEBDC-3.
NDICE:
Nmero de Generadores de presupuestos
Modo de funcionamiento
Entorno grfico de los Generadores de presupuestos
Fuentes de donde se nutren los Generadores de presupuestos
Razn de ser de los Generadores de presupuestos
Ventajas que aportan los Generadores de presupuestos
Ejemplos de las ventajas de los Generadores de presupuestos
Conclusiones
Presupuesto y documentos generados
Resultados
Visualizacin del presupuesto
PEM - Presupuesto de ejecucin material
VMD Valoracin de mantenimiento decenal
ndice de sostenibilidad
Listados
Presupuesto y medicin
Pliego de condiciones
Plan de Control de Calidad
Estudio Bsico de Seguridad y Salud
Estudio de Seguridad y Salud
Estudio de Gestin de residuos
Anlisis del Ciclo de Vida
Detalles constructivos
Exportacin.
Pgina 222
Pgina 223

Apuntes Del Módulo Pro - Ges.man - Cal.

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apuntes Del Módulo Pro - Ges.man - Cal.

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

APUNTES DEL MDULO:

PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y

FAMILIA PROFESIONAL: INSTALACIN Y MANTENIMIENTO

CENTRO INTEGRADO DE FP Pico Frentes

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

BLOQUE TEMTICO 1: PROCESOS Y

CALIDAD. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. ASEGURAMIENTO CALIDAD

En cuanto al campo de aplicacin de la calidad, este es considerado de diferentes maneras segn

Mayor satisfaccin del

Aumento del prestigio social de la empresa

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Todo esto constituye el sistema de la calidad o sistema de aseguramiento de la calidad

Definir el estado actual en el que se encuentra la empresa

Planificacin de la calidad. Plan de desarrollo del sistema

Diagnstico Esta fase analiza la situacin actual de la empresa, es decir en qu posicin

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Los tcnicos de la Divisin de Certificacin de AENOR auditan el sistema de gestin de

Organizacin de la calidad. Organizacin de recursos

Recursos humanos - El recurso ms importante en cualquier organizacin es el conjunto

Control de la calidad. Control del desarrollo. Auditoras

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Vivimos en un mundo cambiante, donde el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del

Objetivos y caractersticas propias del trabajo a realizar

El grado de consecucin de los objetivos de la calidad

Instrucciones de trabajo, Planes de mejora

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Se establecern los mtodos precisos para controlar la emisin, distribucin y revisin de la

Organismos de normalizacin para la elaboracin de normas de calidad

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Nacionales Para desarrollar actividades de normalizacin a nivel nacional. En Espaa

-Proporciona credibilidad y confianza al usuario

Marca AENOR producto certificado (certificacin de productos). Este certificado

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

Las empresas que busquen la certificacin deben someterse a la auditoria

o Programa de fomento de la capacidad tecnolgica (PFCT)

De creatividad (tormenta de ideas)

Toma de datos, recopilacin, ponderacin, presentacin numrica y grfica de datos, histogramas

Esta herramienta se ha visto a comienzo de la unidad en el punto referente a conceptos bsicos

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

-Anotar en la columna ms a la izquierda los problemas a estudiar, ordenndolos en

Diagrama de dispersin. Correlacin

2. Se trazan los ejes horizontal y vertical, marcando la escala correspondiente. Cada

Lista de verificacin (hoja recogida datos)

La informacin es cuantitativa o cualitativa

Despliegue de la funcin calidad (QFD)

Entre otros beneficios el QFD aporta:

Prestaciones diferenciales, pues podemos aportar al producto alguna caracterstica o

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

AMFE de diseo Su objetivo es estudiar el producto en todo lo relacionado con su

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

El AMFE sigue un determinado esquema en su realizacin: (ver ejemplo de AMFE

en fotocopias anexas del tema)

1. Identificar cada componente, subconjunto, conjunto (producto), proceso o parte del

7. Fiabilidad y mantenibilidad. Fundamentos y parmetros para su valoracin

Un producto con alta fiabilidad puede conquistar el mercado

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

N mero total de fallos

N mero total de fallos

x100000 = % fallos / 1000 horas

APUNTES PROCESOS Y GESTIN DEL MANTENIMIENTO Y LA CALIDAD

-Definir las exigencias mximas y mnimas para convertirlas en criterio de diseo