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3 Nveis de conflito
Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena
diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade
que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas
caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e
buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de
objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a
mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas
com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at
o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as
punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma
das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez
mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as
ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os
4 Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou
organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos
no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros
profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber
qual sua amplitude e como
estamos preparados para
trabalhar com eles
5 reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e
implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa
sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico,
mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes.
Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa
sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem
indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua
solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela
competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos;
pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos
ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses,
ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito
econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais
no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo
e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e
individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
7 Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados
como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais
visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:
quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e
mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de
perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na
socializao daqueles que entram na organizao;
quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos
envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por
um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias
profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos,
tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores,
culpados e inimigos.
Saber ouvir
Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem
pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que
leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir
seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas
importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.
Colaborao
Evitao
Acomodao
Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros
fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere
principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas
sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado
seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa
constitui o sistema que aglutina e coordena
A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de
caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a
existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de
mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que
compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por
modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior
escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas
mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais
avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas
administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores,
o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de
Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais
importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que
fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais
devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras
mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o
empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o
fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que
determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por
mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados.
Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e
sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que
administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita,
no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.
Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administrao de Materiais
no projeto de um nibus espacial?.
atribuies.
Tais
atividades
abrangem
desde
circuito
de
a.1.2-
Classificao
de
Material
subsistema
responsvel
pela
identificao
a)
b)
c)
d)
controlar os estoques;
e)
f)
5.
g)
h)
OBJETIVOS PRINCIPAIS DA
PATRIMONIAIS
ADMINISTRAO
DE
MATERIAIS
REC.
10
b)
c)
d)
e)
f)
11
g)
h)
i)
12
13
14
ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o
Custo de Aquisio;
gg)Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas
dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.
Anlise
economico
financeira
Com de
Anlise
mercado ou
nec Prod
Programao
e controle de
estoque
Compra
Recebimento
Armazenamento
Controle do
Estoque
Consumo ou
comercializao
15
permite avaliar a
capacidade de consumo.
Para efetuar uma boa compra, a empresa deve seguir certos mandamentos que
incluem a verificao de prazos, preos, qualidade e volume. Deve-se manter cadastros
de fornecedores, analis-los, fazer uma seleo e procurar ter uma bom relacionamento
com o mercado fornecedor.
Entre as caracteristicas bsicas de um sistema adequado de compras, podemos
destacar:
A)
16
B)
C)
D)
18
GESTO DE ESTOQUES
1. A GESTO DE ESTOQUE
19
de
itens
mantidos
em
disponibilidade
constante
renovados,
20
21
22
23
24
25
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma
Grupo intermedirio.
26
Classe C:
1009080706050403020100
CLASSE
"B"
CLASSE
"C"
CLASSE
"A"
200
400
600
800
A = 480 itens
B = 720 itens
C = 1200 itens
A classe "A" so os itens que nesse caso do a sustentao de vendas, podemos
perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 80% do faturamento.(alta
rotatividade).
A classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do
faturamento.(rotatividade mdia).
A classe "C" compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por
apenas 5% do faturamento.
1.4.2.1 MONTAGEM DA CURVA ABC
-
Nome do produto;
27
Consumo
Consumo
reposio
D
Tempo
28
Quantidade
140 120 100 80 60 40 20 0-20 - J
-40 -60 -80 -
D
Tempo
Estoque
Mnimo
J
D
Tempo
a)
b)
29
c)
E.Max.
1- Emisso do pedido
2- Preparao do pedido
3- Transporte
PP
E.Min.
1
TR
Grfico 5 Dente de serra com tempo de reposio x ponto de pedido
Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo
mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda
a estrutura do sistema de estoques.
1.4.3.2.1 DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO (PP).
PP = C x TR + E.min
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo mdio mensal / dia
TR = Tempo de reposio
E.min = Estoque mnimo
Q
PP
C x TR
Tempo
TR
Grfico 6 Demonstrativo do TR.
30
31
32
Emax
PP
PP
Emin
T
IR
Grfico 1 Sistema dos mximos-mnimos
33
a)
34
b)
Ib = 100 x S xA
CxP
Onde:
S = rea ocupada pelo estoque
A = custo anual do m de armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio
c)
Taxa de seguro
Ic = 100 x custo anual do seguro
Valor estoque + edifcios
d)
e)
Taxa de obsolescncia
Ie = 100 x perdas anuais por obsolescncia
Valor do estoque
35
f)
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Obs: Esses valores acima devem ser facilmente encontrados no setor contbil da
empresa.
36
Q=
2 BC
I
1.4.3.5
2 x 500,00 x 20,000
10,5260315
= 3.245 peas
1,90
37
39
40
41
42
1.2.3 Hora.Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de
empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um
dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes
de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador
necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na
hora certa o material para a empresa.
1.2.4 Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra.
At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e
preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em
estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da
quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram
deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser
adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a
deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades
devido as situaes peculiares do mercado.
1.2.5 Fonte Certa
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo
certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de
fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e
o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o
funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de
vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de
contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento.
43
importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e
selecionar novos fornecedores.
1.3 FUNO DE COMPRA
A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado
Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para
que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo
ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes
insatisfeitos.
A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a
obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto
ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam
as exigncias de qualidade.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem,
tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a
base de toda a funo e cincia de Compras.
A funo Compras compreende:
- Cadastramento de Fornecedores;
- Coleta de Preos;
- Definio quanto ao transporte do material;
- Julgamento de Propostas;
- Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
- Recebimento e Colocao da Compra.
1.4 FLUXO SINTTICO DE COMPRAS
1 Recebimento da Requisio de Compras
2 Escolha dos Fornecedores
3 Consulta aos Fornecedores
4 Recebimento das Propostas
44
45
Materiais Produtivos
So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matriaprima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de
indstria - em funo do que produzido.
1.6.2.2
Materiais improdutivos
46
47
48
49
50
51
TIPO DE INDSTRIA
Produtos Farmacuticos
25,7
Fbricas de carto
57,4
27,8
Plsticos, Resinas
58,7
Equipamento fotogrfico
32,3
Tecelagem de Algodo
59,8
Equipamento de Rdio e TV
35,9
Pneus e Cmaras de Ar
60,5
Equipamento aeronutico
38,1
Receptores de rdio e TV
62,2
Cimento, Hidrulica
41,0
62,8
Motores, Geradores
43,3
63,5
Engrenagens
43,4
Tecelagem de l
64,8
Rolamentos
43,8
64,9
Construo naval
43,8
Acabamento de algodo
67,0
Componentes eletrnicos
44,8
Embalagens
67,7
Produtos de borracha
48,1
Sacos de papel
68,6
Avies
48,9
Carpetes e Tapetes
73,6
50,1
73,9
Produtos plsticos
52,4
74,0
53,0
Cobre primrio
79,6
Mquinas de construo
54,3
Refinao de petrleo
83,4
Mquinas agrcolas
57,1
Alumnio primrio
59,1
Baixa
25% a 40%
Normal
41% a 55%
Alta
Acima de 56%
52
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
53
b)
c)
d)
b)
c)
d)
54
de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser
necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de
matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme
o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa
de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos
estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda
mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem
dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a
inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a
emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador
nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s
condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a
uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de
vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos
cumpridos.
1.12 COTAO DE PREOS
O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a cotao
dos produtos requisitados.
Aps efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais
vantajosa levando em considerao os seguintes itens:
a)
prazo de pagamento;
b)
55
VA =
VF
n
(1
+ i)
= Taxa de juros
n = prazo de pgto
Exerccios:
1) Na cotao de preos de um determinado material, a empresa recebeu as seguintes
propostas de fornecimento:
a) A empresa Bom Preo fornece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto a vista.
b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto 30/60
dias.
Pergunta-se:
Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no mercado
de 10% ao ms.
2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas:
a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 15 dias.
b) Valor $ 100.290,00 para pgto com 10 dias fora o ms.
c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/45/60/75 dias.
Pergunta-se:
Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 9% ao ms e que a
compra est sendo efetuada no dia 10/3.
56
Qde Descrio
V.Unit V. Total
Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:
Ass._________________
_
Carimbo:
2 via
PEDIDO DE COMPRA
N..................
__ / __
Qde Descrio
INSTRUES
Para
recebimento
d
pedido
Verificar:
Descrio
Prazo de Entrega
Preo
Cond.pgto
Cond. Gerais
De acordo: __ / __ / ____
V.Unit V. Total
ATENCO
O
presente
constit
compromisso de compra e vend
de
57
Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:
3 via
PEDIDO DE COMPRA
N..................
__ / __
Qde Descrio
V.Unit V. Total
FOLLOW UP
Pedido:
__
/
__
/
___
por:_________
Retorno 2 via:
__
/
__
por:_________
Total
Cotao: __ / __ / ____ Obs:
___
Recebimento Material:
__
/
__
/
___
por:_________
Obs:
58
Data: __ / __ / ____
Resp.:
1.15 O ARMAZENAMENTO
Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar:
- Volume das mercadorias / espao disponvel;
- Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
59
- Nmero de itens;
- Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc;
- Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens;
- Velocidade necessria no atendimento;
-O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis
na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so:
a) Carga unitria:
e) Empilhamento:
60
62
COMERCIALIZAO E CONSUMO
1. COMERCIALIZAO E CONSUMO
1.1 Objetivos:
- Suprir mercado;
- Atender satisfatoriamente o cliente;
- Garantia de reposio de itens;
- Obteno de lucro;
- Continuidade do negcio.
Poderamos resumir que a comercializao no setor de materiais, dever estar
preparada para vender as mercadorias do estoque, de maneira mais rentvel e prestando
o melhor atendimento.
Para tanto imprescindvel que a empresa conhea o mercado onde atua; os
concorrentes; o produto que vende; e os meios para vend-los e os clientes.
Com relao ao mercado necessrio saber qual a potencialidade, o que poder
ser absorvido pelos consumidores.
Poderamos fazer as seguintes perguntas:
- Qual o volume aproximado de vendas que se pode estimar ?
- Quais as caractersticas desse mercado ? Tende a crescer ?
- Existem novos projetos para a regio que poderiam incrementar os
negcios ?
Essas e muitas outras questes devem ser colocadas e analisadas pela empresa,
a fim de estabelecer a quantidade de m.o., volume e caractersticas do estoque e poltica
de comercializao.
63
64
Exemplo:
Venda saudvel
Venda suicida
Preo de venda........................................
100
Desconto..................................................
30
Preo lquido............................................
100
70
C.M.V.......................................................
60
60
ICMS 18%................................................
18
12,6
COFINS 7,6%........................................
7,6
5,32
PIS 1,65%.................................................
1,65
1,55
CPMF 0,38%............................................
0,38
0,27
ICMS compra...........................................
10,8
10,8
23,17
1,06
Resultado antes do IR
100
65
Tendo em vista que a operao de compra e venda foi realizada dentro do Estado
de S.Paulo, pede-se o calculo do resultado nas duas situaes de desconto em valor e
percentual, margem bruta e margem lquida.
Ao estabelecer a poltica de vendas, devem levar em considerao tambm as
modalidades e formas:
-
comprador usurio.
- Vendas internas indiretas: so aquelas realizadas atravs de outros setores da
prpria empresa.
- Vendas a rgos governamentais: so as realizadas normalmente atravs de
concorrncias pblicas.
- Vendas externas: so as realizadas no "campo", por vendedores ou
representantes.
Todas essas formas de vendas, podero ser realizadas, no atacado ou no varejo.
a) Atacado: se caracteriza por ser um importante segmento produtivo, no qual se
procura atingir um maior volume de vendas, faturamento e lucro, com margens
unitrias menores e condies diferenciadas.
Pblico alvo: Distribuidores, grandes empresas, que tenham grande
capacidade de escoamento de produtos.
b) Varejo: so as vendas realizadas, diretamente ao consumidor final, em
quantidades normalmente menores, com margem de lucro unitrio maior e
quase sempre a vista ou financiado.
Pblico alvo: consumidor final.
67
b)
c)
Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico,
uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes.
Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a alguma mudana em
instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas
no produto ou no servio ao cliente, mudanas no volume de produo ou fluxo de
clientes.
Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis
em trs grandes tipos:
68
projetos.
(1**( ) 01*,' 6'*0
,1 1/*5 )('(*01 ' 10+*((-(0'*
70 )'1' 8**5/(-(' ('1)*&1*
) '19'
1 '' ('6' , ': :
;<(', ( ) ,11 2,'-0*; 01 ),**
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(*)(* ,' 3'0, 8(-( 1 +*/
8 1 * '*& 45(* (<-'(
0 0 0 0 2304563075689
9306
9039
505
9050
30343609635
690330
5
33065
565306
9035690
593006
9035
06900
53
9050853007930
5006
90
3793
9053530
0 0 0 0 0
2304563090559
055
9035
053
930
79
569
56507
5569305099930505739069 350
0309635
90569079
037
00379645090559
0
5369053503!59005"7
97
90537966907
090
59
00
7
55
#60
0
0 0 0 0 23055930075689
0795035
075
54930
50
5
9090559
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00793350
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A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de
melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais
(orientao tpica da reengenharia), tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao das partes interessadas. A viso
clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais
(mediante terceirizaes e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para
os beneficirios ou para o Poder Pblico.
eficcia
efetividade
P R O C E S S O
INSUMOS
INSTALAES
EQUIPAMENTOS
COMPETNCIAS
MATERIAIS
TECNOLOGIA
ETC..
ATIVIDADES
REQUISITOS DE
ENTRADA
MTODOS
PROCEDIMENTOS
PADRES DE
DESEMPENHO
PRODUTOS
REQUISITOS DE
SADA
IMPACTOS
BENS OU SERVIOS
DEMANDADOS NA FORMA, NO
PRAZO, NO LUGAR E NO PREO/
CUSTO DEMANDADO
SATISFAO,
ATENDIMENTO A UMA
NECESSIDADE
M E L H O R I A
C O N T N U A
DEFINIO DO
PROCESSO
AVALIAO DO
PROCESSO
ANLISE DO
PROCESSO
MELHORIA DO
PROCESSO
ETAPA 1
ETAPA 3
ETAPA 5
ETAPA 8
identificao
inicial
diagnstico do
processo
soluo de
problemas
implementao
dos planos
ETAPA 2
ETAPA 4
ETAPA 6
ETAPA 9
definio dos
requisitos
definio das
metas de
melhoria
elaborao de
planos de
melhoria
sistema de
acompanhamento
gerencial
ETAPA 7
sistema de
medio
Em princpio, a modelagem do ncleo operacional seria suficiente com uma boa definio do processo, conforme exposto na Etapa 1 (identificao inicial). Todavia, a incurso nas demais etapas altamente encorajada, uma vez que permite, no mnimo, checar se os processos esto alinhados com as estratgias e, no mximo, reorient-los a
fim de que um desenho de estrutura esteja concebido sobre processos alinhados.
DEFINIO DO PROCESSO
Etapa 1 Identificao inicial
Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do
processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino);
(2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e
quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devem-se utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.
Etapa 2 Definio dos requisitos
Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes
envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e
requisitos). H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e entrevistas.
AVALIAO DO PROCESSO
Etapa 3 Diagnstico do processo
Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s
partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.
Etapa 4 Definio de metas de melhoria
Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS),
(2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades
de melhoria.
ANLISE DO PROCESSO
Etapa 5 Soluo de problemas
Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas
atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial.
Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria
Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores
prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a
identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e
finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao,
formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou
total do processo.
Etapa 7 Sistema de medio
Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem
abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia
com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento.
MELHORIA DO PROCESSO
Etapa 8 Implementao dos planos
Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio
coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir,
rever o plano de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim,
coletar e documentar o feedback das partes interessadas.
Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial
ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao.
012345 67892
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Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou
futura. Neste caso, ficar sem efeito o contrato se esta no vier a
existir, salvo se a inteno das partes era de concluir contrato
aleatrio.
Scheuing (1989) define contrato como troca de promessas entre duas partes em realizar um
ato especfico.
Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, tambm denominado de fornecimento,
destina-se aquisio remunerada de bens, tais como gneros alimentcios, mesas, cadeiras,
microcomputadores. O fornecimento pode ser efetuado de uma s vez ou de modo parcelado.
J o Contrato de Servio, como toda atividade destinada a obter determinada utilidade de
interesse para a administrao, tais como: demolio, conserto, instalao, montagem,
operao, conservao, reparao, adaptao, transporte, manuteno, locao de bens,
publicidade, seguro, trabalhos tcnico-profissionais. A doutrina ptria em geral distingue os
servios em:
a) comuns: para cuja execuo no exigida habilitao especfica;
b) tcnico-profissionais: que exigem habilidade especfica;
c) tcnico-profissionais especializados: que implicam execuo por profissionais
habilitados e de notria especializao.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos expressam a inteno do comprador de
comprar todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um nico fornecedor
durante um certo perodo de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de
itens ou de um material especfico ou pea determinada. As condies so negociadas e a
encomenda feita para um determinado perodo, geralmente um ano.
Heinritz & Farrell (1986) ainda afirmam que a medida que os departamentos operacionais
precisam de materiais, emitem autorizaes simples contra aquela encomenda, seja por
intermdio de departamento de compras, seja diretamente ao fornecedor. No ltimo caso, as
compras so mantidas informadas sobre que autorizaes foram expedidas.
Esse tipo de encomenda geralmente no leva consigo qualquer garantia de que o comprador
adquira uma certa quantidade de material durante o prazo do contrato. Ele apenas indica ao
fornecedor que uma classe de itens ser comprada; por exemplo: suprimentos para a fbrica
pelo comprador, porm o comprador recebe e utiliza o carregamento e, ento fica implcita a
obrigao do pagamento da mercadoria.
Medauar (2006) cita estas novas atuaes administrativas instrumentalizadas por tcnicas
contratuais, surgidas nas ltimas dcadas, so decorrentes de consenso, acordo, cooperao,
parceria entre Administrao e particulares ou entre rgos e entidades estatais. Diante desse
modo de atuar, novos tipos de ajuste foram surgindo, com moldes que no se enquadram no
padro clssico de contrato administrativo, nem no padro terico de contrato vigente no
sculo XIX. Discute-se, ento, se esses novos ajustes enquadram-se ou no na figura
contratual, tal como se discutiu quanto ao contrato administrativo.
3.5.1
Aspectos Legais
Heinritz & Farrell (1986) afirmam que o Direito um assunto altamente tcnico e
complicado; sua aplicao e interpretao so assuntos para aqueles profissionalmente
treinados em sua prtica. Uma regra fundamental para todos os responsveis de atividades de
compras a consulta a assessores jurdicos, sobre qualquer aspecto duvidoso ou controverso.
Se a empresa tiver um departamento legal constitudo, ou assessoramento jurdico, o
departamento de compras deve consult-los sempre que necessrio. Porm, os profissionais de
compras devem estar familiarizados com os princpios legais envolvidos em um contrato
sempre objetivando evitar mal-entendidos e controvrsias.
Este estudo no tem como foco a parte jurdica dos contratos de compras, porm, sero
apresentados apenas os princpios legais mais importantes que so aplicveis s transaes de
compras.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos de compra e venda, na prtica comercial, tm
por meta o compromisso dos dirigentes mximos (das respectivas empresas envolvidas), mas
so negociados e assinados por empregados ou agentes da empresa. Um dos primeiros pontos
a ser considerados, portanto, a relao entre o dirigente mximo e o agente, alm da
autoridade de um agente para agir em nome de seu superior.
O encarregado de compras, como indica seu ttulo, um agente autorizado a tornar vlidos os
contratos de compras para sua empresa e, conseqentemente, a assumir compromissos em
nome dela. A condio deste cargo estabelecida por uma autorizao direta do empregador,
conferindo ao empregado o poder de desempenhar certas funes, como no caso presente. Da
mesma forma, o fornecedor que est negociando tambm precisa ter agentes autorizados, que
geralmente so os diretores e gerentes. Os vendedores, em geral, solicitam as encomendas e as
submetem ao seu empregador para aceitao. Um contrato formal de compras assinado por
agentes autorizados de ambas as partes, comprador e vendedor, pois requer tanto uma oferta
como uma aceitao, em termos idnticos.
O segundo ponto a ser considerado em um contrato que ele imponha obrigaes para ambas
as partes, pois um contrato unilateral, pelo qual uma parte se v forcada a fazer algo, sem uma
considerao ou obrigao correspondente da outra parte, pode no ter validade. Em um
contrato comum de compra ou venda, o vendedor concorda em vender e entregar, e, o
comprador concorda em comprar certos bens e servios, sob determinadas condies. A falta
do cumprimento dessas obrigaes, por qualquer uma das partes, torna-se ento uma causa
para litgio e indenizao. A obrigao deve ser algo bem especificado: quantidades, preos,
datas de entregas etc. Depois da aceitao por parte da contratada, ela fica na obrigao de
cumprir o solicitado, e caso no o faa, ser tido como no cumpridora do contrato. Assim, o
valor desse programa de extrema importncia para o comprador, de forma que o valor dos
produtos, em sua operao, no seja prejudicado pela falta de recebimento das encomendas
conforme prometido.
O terceiro ponto a ser considerado num contrato que ele no deve estar em conflito com as
leis e regulamentaes federais e municipais, de forma que a execuo do contrato seja, por si
prpria, um ato ilegal. Exemplos citados que violariam leis seriam os seguintes: despesas mais
altas ou baixas do que aquelas estabelecidas pelas comisses reguladoras apropriadas, acordos
baseados na produo, de forma que no cumpririam as leis de salrios e horas de trabalho,
sonegao de impostos, por qualquer uma das partes, etc.
O quarto ponto a se considerar que nenhuma fraude seja praticada, seja pelo comprador, ou
pelo vendedor, ao chegarem a um acordo.
Zenz (1994) afirma que no momento em que o contrato estabelecido, esse no pode deixar
nenhuma dvida acerca dos aspectos das intenes das partes. A completa e clara declarao
das intenes proporciona ao comprador uma positiva em evitar dificuldades legais.
Deve-se lembrar que existem muitos outros e mais numerosos aspectos legais que se
relacionam com as transaes de compras, porm, como j citado anteriormente, no so de
relevncia para este estudo.
comerciais e amparada por decises das cortes supremas; seu efeito legal a eliminao
prtica dos litgios (Heinritz & Farrell, 1986).
3.5.2
Cancelamento de Contratos
O principio bsico dos contratos de compras objetiva aquisio de bens e servios, porm,
mesmo aps estabelecidos e firmados todos os aspectos para o fornecimento, tenham sido
firmados, exigncias podem variar, de forma que se torna desejvel, ou necessrio, cancelarse todo ou parte do contrato de compra que no tenha sido completado.
Controle e Avaliao
Controle
O Controle refere-se a qualquer processo que orienta as atividades dos
indivduos na direo da realizao de metas organizacionais
Processo que permite verificar e garantir que as atividades colocadas em ao
correspondam s planejadas e que conduzam, portanto, s metas e aos objetivos
estabelecidos
Compara o desempenho real com os nveis estabelecidos nos planos para, assim,
determinar os possveis desvios e, se for necessrio, aplicar medidas corretivas para
assegurar que as aes e os resultados obtidos conduzam aos objetivos fixados
Controle no um obstculo, mas uma necessidade administrativa. Elemento que reduz
a incerteza.
Avaliao
Processo de delinear, obter e fornecer informao til para julgar alternativas de
deciso
Conjunto de tcnicas e mtodos com a finalidade de identificar e medir
mudanas desejadas com fins quantitativos e qualitativos
Avaliar efetuar um julgamento de valor consistindo no processo de determinar
o valor ou o grau de sucesso na realizao de um objetivo pr-determinado.
Questes norteadoras:
O que um resultado bem sucedido:
Como medir os efeitos de um programa?
Como determinar se tais efeitos so aqueles que pretendemos produzir?
Importante documento de monitoramento
acompanhamento, controle, avaliao so os relatrios.
relativo
as
questes
de
Instrumentos
Pert
O mtodo PERT que data de 1958, originrio dos Estados Unidos, onde foi
desenvolvido por iniciativa da marinha americana.
PERT (Program and Evaluation Review Technice) e CPM (Critical Path
Method) foram desenvolvidas separadamente, mas por sua semelhana acabaram sendo
Cronograma
Quadro de dupla entrada em que as colunas definem o perodo de tempo que se julga
necessrio dividir o prazo da ao prevista, onde nas linhas horizontais so enumerados
os eventos planejados
grfico de planejamento e controle pois mostra o incio e o trmino de
cada evento
A medida que um evento vai sendo realizado uma linha paralela, pontilhada, vai
acompanhando o previsto
Permite comparaes e rpidas crticas
Gerenciamento de Projetos
Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma
maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos
[Vieira, 2002]. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos [Kerzner
2001]. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional.
Sendo assim, o gerenciamento de projetos citado por alguns autores como uma
profisso relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes,
pblicas e privadas, instituies de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada
vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as
metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso [Neto e Bocoli
2003; Martins 2003; PMI 2000; Sandeep 2002].
Desempenhar uma profisso requer do profissional conhecimento especial e uma
preparao longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formao
acadmica em cursos de graduao e ps-graduao. Desenvolver habilidades e alcanar o
nvel de profissionalismo compatvel com a funo de gerente de projetos necessita de
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Cursos de ps-graduao no Brasil e no exterior esto sendo formatados para buscar o
aperfeioamento dos profissionais nos requisitos tericos e prticos necessrios gesto de
projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduao em gerenciamento de projetos
existentes hoje nas universidades est nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda no oferece
um curso especfico de gerenciamento de projetos no nvel de graduao, somente em psgraduao, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gesto de Projetos, oferecido
pela Fundao Getlio Vargas [PMI 2004].
seguir
descreveremos
algumas
definies
importantes
2
relacionadas
ao
envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto
seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de
forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000].
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos,
conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua
competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter
profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o
entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto
que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os
envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s
influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a
comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao.
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:
definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir
e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto;
definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma;
verificar o esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos
(oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos
no projeto; assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado;
assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de
acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada
fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da
situao do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela
evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de
projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].
histria da gerncia de projetos e de acordo com a escritura em seu tmulo ele "o pai do
gerenciamento cientfico" [Sisk 1998].
O scio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de
operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio
durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboam a seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada
alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa
que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta de
negcio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia
industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do
negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho
Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior
controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que
procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo,
lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio [Sisk 1998].
Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano
implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos [Sisk1998].
No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia
[Prado 2000]. Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e
integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses [Sisk 1998].
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
6
3.3 O PMI
O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a
gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio
desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento
de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea
[Martins 2003]. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento
de padres para a prtica da profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo. O
captulo do PMI em So Paulo, Brasil, (PMI-SP) apresenta em seu site4 a histria do PMI, de
forma resumida, que relatada nos prximos pargrafos desta seo, juntamente com outras
informaes obtidas do site do PMI5.
4
5
No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminrio e simpsio,
PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Gergia, com a participao de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro
Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios Profissionais
estabelecido. Ao final desta dcada, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o nmero de associados do PMI continuou crescendo, bem como
os programas e servios oferecidos pela associao. Um Cdigo de tica [PMI 2004] foi
adotado para a profisso de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em
gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo
PMI em 1984.
Nesta dcada, as publicaes do PMI sobre produtos e servios cresceram
rapidamente. O primeiro modelo padro de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ
Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em funo deste crescimento foi
estabelecida a Diviso de Publicaes do PMI na Carolina do Norte, EUA.
Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Especficos, os Colleges
e o Seminars USA, uma srie de programas educacionais em gerenciamento de projeto
(depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500
associados e em 1993 este nmero crescia cerca de 20% ao ano.
Em 1996, foi publicado o principal documento padro do PMI, A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edio 2000,
possui 216 pginas, 12 captulos e dividido em 3 partes. A primeira parte composta por 3
captulos que rene informaes essenciais sobre a introduo, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 captulos, apresenta s reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos e a ltima parte so apndices.
O PMBOK Guide, edio 2000, foi aprovado como um Padro Nacional Americano
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de
Padres Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK
Guide, edio 1996, foi aprovado como um padro pelo Instituto de Engenheiros Eltricos e
Eletrnicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 14901998 [PMI 2004]. O IEEE tambm adotou como padro o PMBOK Guide, edio 2000. O
PMI est compromissado com a expanso e melhoria contnua do PMBOK Guide, assim
como com o desenvolvimento de padres adicionais.
Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP
mantenham sua certificao. Atualmente o PMI conta com mais de 125.000 associados em
140 pases. Os associados do PMI so indivduos que esto praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas reas de aplicao (por exemplo, aeroespacial,
automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, informtica,
farmacutica e telecomunicaes).
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento
de projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo
PMI.
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de
projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao PMP do PMI a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento
de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa
de Certificao reconhecido pela ISO 90016 [PMI 2004].
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de gerenciamento de
projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos so incentivadas atravs de conferncias
bienais, subsdios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as
informaes e o conhecimento sobre a profisso so reunidos e disseminados, o futuro da
profisso avaliado e a evoluo da profisso encorajada.
O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em
gerenciamento de projetos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management
Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o
lder mundial em publicaes de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para
treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 ttulos esto
atualmente disponveis na livraria on-line do PMI7.
6
7
de projetos. Adicionalmente, o prmio de maior prestgio do PMI, o PMI Project of the Year,
conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelncia no
Gerenciamento do Projeto.
Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais,
compartilhar idias e experincias, acessar informaes de outras organizaes, participar de
seminrios e workshops e desenvolver sua liderana participando das organizaes
componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos trs tipos de
Organizaes Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Especficos (SIGs) e (3)
Colleges.
Os Chapters so organizaes agrupadas geograficamente e que hoje passam de 200
em todo o mundo. Os SIGs proporcionam aos associados o acesso s melhores prticas de
gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. Os Colleges promovem o avano,
refinamento e formalizao do conhecimento de gerenciamento de projetos.
O PMI ainda conta com uma Fundao Educacional, cujo slogan Promovendo o
Futuro do Gerenciamento de Projetos. Esta fundao uma organizao autnoma. Ela
oferece educao, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de
projetos para o benefcio da sociedade. A Fundao sustentada atravs de doaes de
organizaes e indivduos, e apia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadmicas e distribui
premiaes.
O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizaes (empresas
pblicas ou privadas, agncias do governo, instituies acadmicas e outras associaes)
desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avano e no
desenvolvimento da profisso de gerenciamento de projetos.
no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos
processos operacionais contnuos da organizao executora [PMI 2000].
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligaes so iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execuo, no
incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so
separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so
formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de
cada fase do projeto [PMI 2000].
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e sadas. Cada processo
possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens
documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos
aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis
resultantes do processo [PMI 2000].
Os processos so classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores).
Os processos essenciais tm dependncias bem definidas e devem ser executados em uma
determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento
do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por
exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou
mesmo nenhum, at que a maioria do planejamento no tenha sido concluda e a equipe
reconhea que as metas de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco
considervel [PMI 2000].
Segundo o PMI, seguindo as orientaes do PMBOK, o gerente de projetos aprende a
metodologia aplicada maioria dos projetos, porm malevel s diversas necessidades de
utilizao, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o
maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta uma abordagem que
confere o desejado enfoque profissional na conduo do projeto. As exigncias e as restries
de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as
garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com
sucesso e de forma profissional [PMI 2000].
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
15
http://www.pmforum.org/globalpm/
custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparao formal para o trabalho,
tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos.
Nos ltimos 20 anos, esta profisso emergente tem se fortalecido para seu
reconhecimento. Padres e certificados tem sido fornecidos por associaes profissionais,
trabalhando na definio do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de
projetos como uma profisso. A definio de bases de conhecimento padro, certificao e
avaliao de modelos de competncia de gerenciamento de projetos e melhores prticas
ilustram este fato.
Termini [2003] diz que a profisso no nova e existe desde que o mundo mundo.
Algum provavelmente gerenciou a construo das pirmides do Egito. Com as grandes
guerras mundiais, ela ganhou uma nova importncia, por conta da complicada logstica que
envolveu esses conflitos.
A atividade ou funo de desenvolver e gerenciar projetos j existia com outras
denominaes, tais como lder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de rea.
O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funes com a diferena
de se ter um maior poder de deciso e autonomia para o projeto.
Segundo Termini [2003], o crescimento desta profisso abrange vrios setores. Desde
os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profisso. Cada vez
mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e gastando menos. E a
busca pelo sucesso rpido est alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto.
Termini [2003] afirma ainda que a profisso comeou nos anos 20, e ganhou impulso
na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizaes, no apenas de defesa,
mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte guerra, se tornaram super
eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profisso ganhou
mais notoriedade e pr-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por trs dcadas e
somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competio global se acirrou.
Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI
o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profisso foi realado.
Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organizao nesta profisso. Os gerentes de
projeto esto nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, sade, manufatura,
servios, telecomunicaes. No Brasil no diferente, medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].
Figura 2. Evoluo dos membros do PMI segundo o PMI Journal de maro de 2003 [PMI 2004].
Segundo Nagel [2003], uma das 10 certificaes mais procuradas no mundo em 2004
ser a certificao PMP.]. Ser um PMP hoje significa ter valorizao profissional. O mercado
est exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronizao do conhecimento em
gerenciamento de projetos. A criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos
junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou servio na organizao aumenta
a probabilidade de sucesso dos projetos.
O Brasil est dando bastante ateno para o gerenciamento de projetos, hoje ele conta
com mais de 1.180 certificaes PMP (Figura 3) e considerado o terceiro pas em nmero
de Chapters do PMI com um total de 14 nos seguintes estados e cidades brasileiras: So
Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paran, Braslia, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia,
Joinville, Recife, Fortaleza, Esprito Santo, Maranho e Gois.
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho
Torreo
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Quantidade
1600
1200
800
900
400
0 25
1998
95
165
1999
2000
315
431
2001
2002
2003
1185
2004
Ano
Figura 3. Evoluo dos PMPs no Brasil segundo Chapters do PMI [PMI 2004].
O PRINCE, assim como o PMBOK, tambm tem como objetivo o sucesso dos
projetos atravs do gerenciamento dos mesmos. Ele tambm possui um programa de
certificaes e reconhece a importncia do gerente de projetos nas organizaes. O PRINCE
no foi abordado com maior nfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida
no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente,
mais reconhecidos no mundo.
Gesto de Contratos
A casustica de problemas na gesto pblica, estampadas nas manchetes de
jornais e nos acrdos dos tribunais de contas, apontam as falhas na gesto de contratos
como tipologia de grande incidncia, em situaes que no raro afetam a gesto, j que
a avena entre o poder pblico e um particular visa, de modo geral, o fornecimento de
bens e servios que figuram como insumos necessrios a excelncia dos servios
pblicos prestados a populao.
Por esse motivo, a gesto de contratos se reveste de singular importncia para o
administrador pblico no desempenho de suas tarefas, o que demanda reflexes mais
apuradas. Nesse breve artigo, adotaremos os conceitos de Controle Primrio (BRAGA,
2010), como uma estratgia preventiva, trazendo a viso do controle para a prpria
prtica cotidiana do gestor, para formular prticas produtivas na gesto de contratos.
Por seu turno, dentro do contexto da gesto de um contrato, elegemos o
processo fiscalizao como crtico, dado que os problemas nesses processos afetam a
eficcia e a eficincia dos contratos,onerando a administrao pblica e causando
impacto ao atingimento dos objetivos, o que prejudica os servios pblicos ofertados
aos cidados.
Assim, apresentaremos algumas dicas e orientaes para maximizar a gesto de
contratos no setor pblico, atuando no quesito citado, tendo como base os componentes
do Controle Primrio (BRAGA, 2010), a saber:
a) Gerenciamento de riscos diante dos objetivos: a atuao do gestor que
faz uma avaliao interna e externa da organizao, seus objetivos e os riscos
envolvidos, definindo uma estratgia de atuao diante desses riscos.
b) Ambiente de controle: Nessa vertente o gestor faz o controle se tornar
presente no cotidiano da gesto, nas normas disseminadas, na comunicao interna, nos
perfis para os diversos cargos, na segregao de funes, na definio de delegao de
poderes, nas regras claras e bem definidas.
c) Atividades de controle: A atuao do gestor nesse sentido se d forma mais
pontual, avaliando mecanismos preventivos j instalados, controlando transaes
especficas, acompanhando situaes anmalas e verificando os registros.
d)Transparncia: Diferencial da gesto pblica, onde o gestor propicia o
acesso ao fluxo de informaes, evitando dados ocultos e tornando claras as suas aes
para dentro e para fora da organizao.
Pela definio apresentada, a fiscalizao de contratos uma ao tpica da
componente atividades de controle do controle primrio, mas a proposta desse artigo
aplicar as componentes como um todo fortalecendo essa ao administrativa.
Dessa forma, temos a atuao sobre a fiscalizao de contratos, que regida,
de forma precpua, pelo Art. 67 da Lei n 8.666/93. Podemos definir esse processo de
fiscalizao como a interao contnua do poder pblico com o particular, no exerccio
do poder de imprio do primeiro, de modo a acompanhar a execuo do objeto
O desejvel da boa gesto atuar sobre os problemas antes que eles causem
estragos de difcil reverso, instalando assim um ambiente preventivo. mais
econmico e saudvel para todos os atores envolvidos essa diretriz (BRAGA, 2009),
prejudicando menos a execuo de servios pblicos de excelncia para o cidado. Mas,
fazer uma gesto preventiva tambm demandas tcnicas e anlises, a luz da gerncia de
riscos, e com treinamento de pessoal. A discusso colabora ainda com a elaborao de
rotinas e procedimentos dos rgos de controle na avaliao do Controle Primrio dos
rgos (BRAGA, 2011).
Dessa forma, o artigo busca trazer dicas simples e exequveis, mas que
proporcionam serenidade ao administrador. A discusso em tela auxilia tambm a
formulao de normas internas, customizadas, para a gesto de contratos, no mbito dos
rgos pblicos, e ainda, possibilita reflexes para a capacitao de gestores, fiscais de
contratos e profissionais de rgos de controle.
Cabe a lembrana de que a preveno sempre menos onerosa, seja pelo vis
econmico, seja pelo vis poltico. Adotar medidas que evitem dissabores a chave do
sucesso de uma gesto, relembrando a velha sabedoria oriental, no brocado que assevera
que no adianta chorar pelo leite derramado.
Sistemas de Informaes
Tratar de Sistemas de Informaes vai nos reportar a alguns conceitos bsicos e indispensveis para se
entender o seu correto funcionamento. Existem inmeras definies de tais elementos, entretanto tudo tende a
convergir para uma mesma direo, como pode ser verificado abaixo:
dado: elemento em estado bruto, primrio e isolado, sem significao capaz de gerar uma ao. A
ttulo de exemplo, podemos citar: ativo, passivo, capital, lucro, vendas, etc. Logo, h necessidade
de algum tipo de processamento para se chegar a uma concluso ou observao sobre a empresa;
informao: o dado trabalhado e processado dentro das especificidades exigidas pelos usurios,
com significado prprio, relevante e utilizado para causar uma ao proveniente do processo de
tomada de deciso. Prosseguindo o mesmo juzo do exemplo anterior, o ativo de uma empresa
devidamente estruturada e organizada, agregado a outros dados como vendas, passivo e lucro, pode
informar o giro do ativo, a participao de capital de terceiros e o retorno sobre o investimento;
sistema: combinao de partes coordenadas para um mesmo resultado, ou de maneira a formar um
conjunto organizado.
importante frisar que a informao, quando no utilizada nem produz qualquer ao, conceitualmente
acaba se transformando em um mero dado. Enfim, a informao ter validade medida que fizer parte do processo
decisrio dentro de uma empresa.
A organizao, como um sistema complexo, deve considerar tanto o ambiente interno como o externo
desde seu processo de estruturao. Esse reconhecimento vai proporcionar sua sobrevivncia, assim como o seu
bom funcionamento, tendo vista sua condio de identificar e antecipar-se s mudanas externas. Estas so
provocadas por alteraes tecnolgicas, necessidades dos consumidores e caractersticas dos competidores, alm
das alteraes advindas dos fornecedores e de decises polticas.
Apenas o investimento em tecnologia no suficiente para garantir o bom funcionamento e conduo da
organizao. Os administradores necessitam de uma viso sistmica a respeito das alteraes do mundo dos
negcios e de adaptar-se s novas situaes sociais. Diante disso, devero levar em considerao os seguintes
aspectos:
valores e crenas empresariais sobre informao (cultura);
modo como as pessoas usam realmente a informao e o que fazem com ela (comportamento e
processos de trabalho);
armadilhas que podem influir no intercmbio de informaes (poltica);
sistemas de informaes que j esto instalados apropriadamente (tecnologia).
Diante dessa situao, os administradores devero estar preparados para entender como as pessoas criam,
distribuem e usam a informao. Para tanto, necessria a seguinte compreenso:
a informao no facilmente arquivada em computadores nem constituda apenas de dados;
quanto mais complexo o modelo de informao, menor ser sua utilidade;
So customizadas, isto , ajustadas s necessidades das reas funcionais como vendas, produo,
finanas, etc. podendo ou no ser repetitivos;
Ainda so pouco flexveis na produo de informaes;
Utilizam projees, modelos e informaes subjetivas;
Permitem consultas diversas;
Tm pouca ou nenhuma entrada de dados;
So integradas s funes do negcio;
Baseiam-se em dados internos e externos da organizao;
Geram informaes tanto analticas como sintticas, sendo que, em alguns casos, podem at
apresentar projees.
Os usurios desses sistemas so gerentes de nvel intermedirio das respectivas reas funcionais, os quais
utilizam os relatrios gerados para controle, visando a eficincia operacional na rea de sua responsabilidade.
cada vez mais, aprimorando seus prprios programas para consultar um banco de dados e produzir
relatrios simples;
Requerem pedidos formais dos usurios. Quando a equipe de sistema desenvolve e implementa
relatrios do SIG, um pedido formal ao departamento de informtica , geralmente, requerido,
contudo os relatrios desenvolvidos por usurios finais exigem menos formalidades.
Esses sistemas relatam e resumem transaes bsicas, compara-as com um plano de ao, sendo vitais para
fornecer aos gerentes informaes corretas no momento preciso. O SIG tambm ajuda a resolver o problema do
dimensionamento reduzindo os custos de coordenao custo de gerenciar muitas pessoas em muitos locais
diferentes. Como as empresas crescem e aumentam a escala de suas operaes, elas precisam ser capazes de
comercializar seus produtos e servios a preos competitivos, porque compram e vendem em grandes quantidades.
Por outro lado, os custos de coordenao muitas vezes aumentam com a empresa impedem que ela obtenha os
benefcios do maior crescimento. Dessa forma, o SIG auxilia a reduzir os custos do crescimento e torna possvel s
empresas operarem, em grande escala, com aumentos mnimos nos custos de coordenao e gerenciamento.
Essas aplicaes funcionam em uma rede cliente/servidor que utiliza o sistema operacional Windows NT
Server, da Microsoft, instalado em um computador central situado na sede da corporao.
Para Anthony, as definies do modelo acima so importantes a fim de uma efetiva compreenso da figura
ora explicitada:
Custos de produo: todos aqueles relacionados com a transformao da matria-prima em
produto acabado, como exemplo, os custos com materiais diretos, mo-de-obra direta, salrio dos
supervisores, etc.
Custos de no-produo: todos exceto os custos de produo.
Entendemos que os custos da no produo representam to somente os custos indiretos, ou seja, os custos
suportados pela empresa para exercer suas atividades, sem que existe relao direta com um produto ou servio
especifico, relacionando-se, entretanto, com vrios produtos ao mesmo tempo. Sua apropriao depende de
critrios e procedimentos fixados de acordo com cada caso (clculos, rateios ou estimativas).
Segundo o Dr. Koliver, a adequao dos custos ao agente gerador a conseqncia do princpio da
causao, isto , o nexo causal. Tambm apresenta as premissas para formao de um modelo de apropriao de
custos que dever possuir as seguintes caractersticas:
Num universo dado, quanto maior volume de custos apropriados diretamente aos portadores finais, tanto
mais perfeito ser o sistema, pois tanto maior ser o respeito ao princpio da causao.
Logo, a determinao e identificao dos custos diretos e indiretos so condies fundamentais para um
sistema de informao gerencial que atenda satisfatoriamente s necessidades dos usurios.
11
De acordo com Antony, no ambiente industrial da atualidade, todavia, a mo-de-obra direta apenas uma
pequena parte dos custos de produo. Na indstria de eletrnicos, por exemplo, o custo de mo de obra de
menos de 5% do custo total de produo. O custo direto de materiais, porm, permanece sendo importante porque
representa 40% a 60% dos custos totais, em muitas fbricas. Essa mudana decorrncia da maior automao das
empresas, requerendo mais atividades de engenharia de produo, de programao e de setups das mquinas.
O segmento da Contabilidade Gerencial denominada de Contabilidade de Custos, especificamente, auxilia
a gerncia nas funes associadas com as atividades organizacionais de aquisio, processamento, estocagem,
distribuio e vendas. Dessa forma, a integrao do SIG com a Contabilidade, no sentido mais geral, o valor
agregado por uma organizao a seus bens e servios.
Os sistemas de Contabilidade esto reduzindo a distncia entre sistemas financeiros e gerenciais. A maioria
dos programas de Contabilidade j tem condies de capturar dados financeiros e no financeiros e organiz-los de
forma a produzir relatrios para os usurios internos e externos da informao.
Uma das caractersticas desses programas a capacidade de fornecer informaes em tempo real, ou quase
instantaneamente, e, mesmo que os investidores da organizao por ventura no estejam interessados numa
atualizao minuto-a-minuto das vendas de produtos, os sistemas de informaes existentes tornem vivel esse tipo
de notcia. Logo, possvel uma empresa disponibilizar as informaes relevantes em sua pgina da web ou site da
internet para qualquer interessado.
Os componentes da contabilidade gerencial de um SIG tm como principal objetivo oferecer informaes
relevantes para os gerentes da companhia, que so partes internas (usurios internos), segundo Moscove.
Entendemos que a contabilidade gerencial oferece uma contribuio importante para as funes de planejamento,
controle e tomada de decises associadas ao sistema de Contabilidade de Custos de uma empresa.
6. Consideraes Finais
Usualmente, a informao gerencial contbil tem-se apresentado como financeira. Todavia, este campo de
atuao foi-se ampliando para incluir, tambm, informaes operacionais, tais como: custo de produo,
fornecedores, unidades produzidas e medidas de lucratividade dos produtos, servios e clientes. Pode medir
tambm o desempenho de unidades operacionais descentralizadas, como as divises e os departamentos.
Esse tipo de conhecimento representa um dos meios primrios pelos quais os funcionrios, gerentes e
executivos recebem feedback sobre suas atuaes, capacitando-os a aprenderem com o passado e,
conseqentemente, aperfeioarem-se para o futuro.
Os sistemas de informaes gerenciais tm por finalidade auxiliar e dar suporte no processo de
cumprimento das metas e objetivos traados pela organizao. Esses sistemas devero fornecer aos administradores
ou executivos, informaes que permitam controlar, organizar e planejar, de forma eficiente e eficaz as diversas
reas funcionais da organizao.
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Vale salientar que, atualmente, com o grande avano da tecnologia de informao, tm-se fornecido
informaes gerenciais em tempo real, permitindo decises rpidas e adequadas.
A integrao do SIG com a Contabilidade fundamental para a gerncia trabalhar com as ferramentas de
planejamento e controle objetivando a tomada de deciso eficiente e eficaz, e contribuindo para assegurar o valor
agregado aos bens e servios de uma organizao.
Sendo o SIG, apenas o primeiro passo para um controle efetivo da informao, h necessidade de
desenvolverem-se outros sistemas, a fim de que os gestores mantenham-se cada vez mais atualizados com as
novidades desse mercado, tomando decises fundamentadas em recursos da moderna tecnologia.
sabido que as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtos e de servios
que os clientes valorizam porque foram produzindo e distribudos por meio de processos operacionais eficientes, e
cujos resultados foram efetivamente divulgados e vendidos aos consumidores pelas empresas. Portanto, a
informao gerencial contbil no pode garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, porm seu
mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as organizaes.
7. Bibliografia
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BOAVENTURA, Edivaldo. Como Ordenar as Idias. 8. ed. So Paulo: tica, 2002.
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LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P. Sistemas de Informao. 4 ed. Rio de Janeiro. LTC. 2002.
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MOSCOVE, S.A., SIMKIN, M. G., BAGRANOFFI, N. A. Sistema de Informaes Contbeis. So Paulo. Atlas.
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OLIVEIRA, Djalma Pinho. Sistemas de Informaes. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
SHIMIDT, Paulo. Et al. Controladoria Agregando Valor para Empresa. So Paulo: Artmed. 2002.
STAIR, R. M. Princpios de Sistemas de Informaes Uma Abordagem Gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro.
LTC.1998.
13
INTRANET
Uma intranet normalmente descrito como uma rede interna ou acesso restrito, que semelhante
funcionalidade como a Internet, mas s est disponvel para uma organizao interna. Por exemplo, se sua
organizao gostaria de compartilhar informaes especficas, tais como documentos, qualquer actual anncios de
novos produtos detalhes, etc, mas apenas permitir que esses computadores na organizao o acesso a esta
informao, voc deve usar uma intranet.
A fim de ter uma intranet, os computadores na rede, no tem de ter uma ligao internet normais. No
entanto, uma vez mais organizao tem tanto uma intranet e acesso internet (s vezes chamado extranets), a
organizao ir fornecer um gateway, como um firewall, juntamente com outros tipos de formas de identificar o
usurio, como a autenticao ou encriptao de dados ou o uso de VPN (Redes privadas virtuais). Com estas
disposies acrescentado, indivduos com depurao de acesso a intranet a fontes externas, a utilizao da internet
pode. Por exemplo um funcionrio fora do local pode ter acesso intranet e poder fazer download de relatrios
especficos ou dados.
Embora
geralmente este problema possa ser minimizado com boa viso, os problemas que ocorrem.
Questes de segurana poderia ser outra desvantagem com uma intranet. Por exemplo, um empregado
poderia ter postado informaes sensveis para todos os funcionrios para ver. Outro problema poder ser o facto
de que h muita informao. Informaes sobrecarga existe e pode ter lugar quando muitos dados at na intranet.
Isto faz com que seja muito difcil para os trabalhadores e para navegar encontrar dados que significativo ou que
necessitam.
14
15
ele pode ser criado, ele pode ser destrudo. E, o mais importante, ele sinergtico, ou seja, o todo normalmente
maior que a soma de suas partes.
Como observa Peter Drucker: (...) o conhecimento j a indstria mais importante (...)" (NAISBITT, p.
16- 17).
O aspecto mais interessante do trecho citado uma passagem sutil de informao para conhecimento, como
se estes dois conceitos fossem equivalentes.
Informao pode ser definida como 'forma de comunicao do conhecimento' ou 'forma de mediao dos
conhecimentos socialmente compartilhados' (Barato, 1988). Ela , portanto, uma representao externa do saber,
constituda por meios (som, imagens, gestos, etc.) aos quais atribumos significado. O conhecimento, por outro
lado, representao interna (subjetiva) do saber elaborado pelos seres humanos. A estas duas categorias, preciso
acrescentar o desempenho ou ao humana ( a interao entre sujeito conhecedor e o contexto de aplicao do
conhecimento). Esquematicamente, tal viso pode ser assim representada:
SABER = INFORMAO + CONHECIMENTO + DESEMPENHO
Este interacionismo mostra que a educao no redutvel a ensino (transferncia de informaes). O
saber, alm de acesso a informaes, exige a construo de representaes internas (conhecimento) e uma prtica
(desempenho) que molda continuamente o conhecimento.
A acumulao de grandes quantidades de informaes (muitas delas irrelevantes e inteis) no condio
necessria para a elaborao do saber.
1.3.1 Intranet
As Intranets que esto surgindo atualmente, nada mais so que a disponibilizao dos servios da Internet
dentro da rede local (ou remota) de uma instituio. A Intranet composta por um Servidor de Rede, um Servidor
de Web e um Servidor de Groupware (Mail, News, Gerenciadores de Documentos, etc) e tambm (opcional) um
Servidor de Banco de Dados (SGBD) e um Software de Disponibilizao dos Dados do SGBD ao Servidor WEB,
caso se queira acesso da Intranet aos sistemas corporativos da instituio. Por intermdio de ligaes com banco de
dados corporativos e repositrios de documentos, os servidores Web fornecem uma variedade de informao por
16
meio de um nico frontend (browser). Este paginador pode ser usado para obter acesso a vrias pginas
corporativas com ligaes para documentos e dados corporativos escritos em HTML.
A Intranet uma rede interna de acesso instituio com todos os seus recursos disponveis aos usurios, e
a Intranet pode ser conectada Internet, oferecendo uma disseminao de informao fora do comum a preos
relativamente baixos. Mas, para isso necessrio tomar algumas medidas de segurana para que sua Intranet se
conecte a Internet de uma forma segura e controlada. Barreiras, chamadas Firewalls, so instaladas e softwares
internos, impedindo que pessoas no autorizadas acessem os dados da Intranet.
A grande vantagem de uma Intranet em uma instituio que todas as informaes sero acessadas por um
nico caminho e com uma nica interface, o Browser, facilitando a implementao por causa da mnima
capacitao aos usurios envolvidos. Uma outra vantagem o controle e acompanhamento da tramitao de
informaes dentro da instituio (Correio Eletrnico e Sistemas Groupware), fator vital para a produtividade e
competitividade.
1.3.2 Extranet
Uma intranet pode utilizar-se da infra-estrutura de comunicaes da internet para se comunicar com outras
intranets (por exemplo, em esquema de ligao matriz - filial). O nome que se d a essa tecnologia Extranet. Em
outras palavras, Extranet so instituies que disponibilizam acesso via internet sua intranet.
As informaes, principalmente as que acessam o banco de dados central da instituio podem, com a
extranet, ser acessadas por usurios de outra rede em qualquer parte do mundo, desde que o acesso seja permitido.
1.3.3 Internet
A Internet um conjunto de redes de computadores, interligadas mundialmente, que tm em comum um
grupo de protocolos e servios, de forma que os usurios a ela conectados possam usufruir de informao e
comunicao em escala mundial.
Ela surgiu a partir de um projeto da agncia norte-americana ARPA (Advanced Research and Projects
Agency) com o objetivo de conectar os computadores de seus principais departamentos de pesquisa. Esta conexo
teve incio em 1969 entre 4 (quatro) localidades: Universidades da Califrnia Los Angeles e Santa Barbara,
Universidade de Utah e Instituto de Pesquisa de Standford, sendo conhecida como ARPANET.
Em 1990, a ARPANET deixou de existir e foi rebatizada, oficialmente, como Internet. Em 1993, a internet
deixou de ser uma instituio de natureza estritamente acadmica, passando a ser explorada comercialmente. A
partir da, o nmero de computadores na Rede Internet alcanou o milho: era a maior rede de informao da
histria.
Os principais servios oferecidos pela Internet so: Telnet , FTP, E-Mail, NewsGroups , Chat e, o mais
usado e que disseminou a Internet pelo mundo, o WWW.
17
1.3.4 Firewall
Similarmente, em informtica, firewall um dispositivo que supostamente protege uma rede privada contra
os perigos que rondam por uma rede pblica. O firewall no separa totalmente uma rede privada de uma rede
pblica, pois, caso contrrio, no haveria como trocar informao entre elas. Na prtica, comumente se utiliza um
firewall para proteger uma LAN (rede local) contra possveis ataques e tentativas de acessos no autorizados
provenientes da Internet.
A princpio, o Firewall pode ser entendido como sendo composto de dois mecanismos distintos: um que
bloqueia e controla qualquer trfego que tenta da Internet passar para a rede corporativa, e outro que controla e
permite que o trfego da rede corporativa tenha acesso Internet. Alguns Firewall do uma maior nfase para o
bloqueio do trfego que vem da Internet, outros do uma maior nfase para a permisso do trfego que sai da rede
corporativa e vai para a Internet [4].
A Web uma grande teia de alcance mundial criada por Tim Berners - Lee. um servio que permite aos
usurios navegarem atravs de pginas HTML (HyperText Markup Language), conhecidas como Home Pages 1
tendo acesso a textos, figuras, sons, vdeos, imagens e atravs de hiperlinks que so pontos do texto ou figuras que
ao serem clicados levam os usurios a outra pgina e assim sucessivamente.
O servio WWW (World Wide Web) foi o grande responsvel pela popularizao da rede, pela sua forma
simples e atrativa de apresentar informaes. O WWW supor tado pelo protocolo HTTP (HyperText Transfer
Protocol ) e acessado atravs de Browsers de navegao, bastando o usurio informar o endereo da pgina
(URL) que esta comear a ser carregada pelo mesmo.
A seguir sero descritos alguns componentes da Web.
1.4.3.1 Browser
um software de aplicao que permite visualizar pginas disponveis na WWW. Uma vez indicado o
endereo de um site, o browser recebe as informaes disponveis no site e as interpreta, dispondo na tela do
computador do usurio imagens, textos, sons, animaes e outros.
O browser o programa cliente que faz as requisies de informaes ao servidor. Atualmente, o Internet
Explorer e o Netscape Navigator so os browsers mais utilizados.
HTML (HiperText Markup Language)
uma linguagem usada para desenvolver pginas a serem disponibilizadas em site na Web. O browser
recebe os arquivos escritos em HTML, interpreta - os e exibe o resultado - uma pgina de texto, uma pgina
ilustrada, uma estrutura de frames - na tela do computador do usurio.
URL (Uniform Resource Locator)
um sistema de endereamento utilizado na Web, de forma a uniformizar a maneira de designar a
localizao de um determinado tipo de informao na Internet. composto de 4 (quatro) partes combinadas:
protocolo, domnio, caminho do arquivo no servidor e o arquivo desejado.
19
O protocolo SSL possui duas camadas: "SSL Record Protocol", que responsvel por encapsular outros
protocolos de alto nvel e a "SSL Handshake Protocol", que recebe os dados a serem codificados /decodificados.
Esta segunda camada responsvel pela autenticao do cliente e/ou servidor, negociao do algoritmo
criptogrfico e suas chaves antes da aplicao receber ou enviar qualquer dado.
Graas ao SSL possvel a aplicao cliente ter certeza que o servidor ao qual ele est se conectando
quem ele diz ser. Codificando, assim, as informaes com a chave pblica fornecida pelo servidor e sendo
decodificado apenas quando a informao chega ao servidor atravs de sua chave privada.
A utilizao do SSL na Intranet de grande importncia segurana dos dados, evitando que ataques
indevidos sejam feitos.
Devemos notar que a linguagem SQL consegue implementar estas solues, somente pelo fato de estar
baseada em Banco de Dados, que garantem por si mesmo a integridade das relaes existentes entre as tabelas e
seus ndices.
1.5.1 Linux
O Linux um sistema operacional 2 multiusurio e multitarefa baseado no UNIX que roda em diversas
plataformas.
O Linux foi originalmente escrito por Linus Torvalds, da Universidade de Helsinki na Finlndia,
desenvolvido inicialmente como um hobby. Foi inspirado pelo Minix, um pequeno sistema UNIX desenvolvido por
Andy Tanenbaum. Ele se limitou a criar, em suas prprias palavras, "um Minix melhor que o Minix" ("a better
Minix than Minix"). O UNIX um dos sistemas operacionais mais populares do mundo por causa de sua grande
base de suporte e distribuio e foi, originalmente construdo como um sistema de multitarefas para
microcomputadores e mainframes (computadores de grande porte) no meio da dcada de 70. Linus queria fazer um
clone do sistema UNIX para a plataforma Intel com uma distribuio gratuita, j que um sistema UNIX comercial
custava muito caro. Com isso, comeou o projeto pela Internet, convidando programadores do mundo inteiro para
desenvolver o Kernel (ncleo bsico) do sistema operacional.
Em 5 de outubro de 1991, Linus anunciou a primeira verso "oficial" do Linux, verso 0.02. Esta verso
era capaz de executar bash (GNU Bourne Again Shell) e gcc (GNU C Compiler), mas nada muito alm disto estava
funcionando. O foco primrio era o desenvolvimento do kernel.
Escolhendo o mtodo de licenciamento GPL (General Public License), esse mtodo obriga a distribuio
do cdigo fonte com o sistema. Qualquer pessoa pode alterar esse cdigo e comercializ lo, mas o kernel s tem
suas verses lanadas pelo prprio Linus, o que faz com que as distribuies sejam sempre compatveis entre si.
Atualmente o LINUX capaz de executar o X Windows System, o TCP/IP, o Emacs, o UUCP, o software
do correio e de informaes, o que quiser. Quase todos os grandes pacotes gratuitos de software foram
transportados para o Linux e o software comercial est se tornando disponvel.
21
Existem milhares de pessoas utilizando o Linux por ser um sistema que possui como principais
caractersticas:
Gratuito (pode ser distribudo livremente);
Open Source (o cdigo fonte aberto, podendo ser alterado por qualquer programador. O kernel, os
drivers, as bibliotecas, utilitrios, aplicativos, entre outros );
Multitarefa real - Multiusurio - Multiprocessado (usar num nico micro vrios processadores);
Memria virtual (swap);
Proteo entre processos (crash protection);
Bibliotecas compartilhadas
- Redes TCP/IP
- X Window System (ambiente grfico);
Nomes de arquivos com at 256 caracteres;
Disponvel para Intel e compatveis, Motorola, 68k, Power PC, Digital Alpha, Spark, Ultra Spark, Mips, e
sempre avanando;
Estabilidade
- tima performance
- Segurana; e
Multiplicidade de recursos e aplicativos /utilitrios.
1.5.2 Apache
O Apache [1, 20] um servidor Web que comeou a ser desenvolvido em 1995, tendo por base o servidor
HTTPd 1.3 da NCSA (fabricante do Mosaic que acabou dando origem ao Internet Explorer). Surgiu a partir de um
projeto originalmente denominado A PAtCHy server (servidor com arquivos patch) , um esforo colaborativo de
desenvolvimento de software voltado a criar um servidor Web robusto, com vrias funcionalidades e com cdigo
fonte livremente distribudo, realizado por um grupo de especialistas voluntrios espalhados ao redor do mundo que
usa a Internet para se comunicar, planejar e desenvolver o servidor e sua documentao.
Em menos de um ano, o Apache passou a ser o servidor Web mais utilizado na Internet, devido a ser um
dos mais rpidos e robustos servidores e ser distribudo gratuitamente, vindo embutido nos sistemas operacionais
Linux e Unix. O Apache encontra-se disponvel tambm para plataforma Windows.
1.5.3 PHP
O PHP (HyperText Preprocessor) uma ferramenta importante no desenvolvimento de sites interativos e
suportados por bancos de dados, e expande os limites tradicionalmente impostos por interfaces CGI, sendo tratado
diretamente pelo servidor web, com muito mais performance e segurana do que as chamadas CGI tradicionais.
22
PHP uma linguagem de programao embutida no HTML que permite criar sites WEB dinmicos,
possibilitando uma interao com o usurio atravs de formulrios, parmet ros da URL e links. fortemente
baseada nas linguagens C, Java e Perl, sendo Server-side, ou seja, sua interpretao feita integralmente pelo
servidor e apenas a resposta (output) enviada ao cliente.
O PHP tem as suas familiaridades, que vo desde criao de imagens e arquivos PDF dinmicos a
mltiplas conexes simultneas com bancos de dados distintos (MySQL, PostgreSQL, Oracle, Sybase, mSQL,
Solid, ODBC, Informix, dBase, Interbase, Adabas D, Interbase, entre outros). Alm disso, tem suporte a outros
servios atravs de protocolos como IMAP, SNMP, NNTP, POP3, HTTP, entre outros.
Outra caracterstica muito interessante a plataforma ao qual o PHP trabalha, podendo ser Windows, Unix
ou Linux, pois atua em conjunto com os servidores Web IIS (Microsoft) e Apache (Windows /Unix/Linux)
tornando se assim um produto multiplataforma e uma tima alternativa ao ASP/IDC da Microsoft, ao ColdFusion
e at mesmo ao tradicional CGI/Perl /SSI, por ser um produto de licena GNU/GPL (leia- se gratuito e com cdigo
fonte aberto) de bfcil utilizao /programao.
O PHP foi concebido em 1994 por Rasmus Lerdorf. As primeiras verses foram usadas na sua homepage
para saber quem estava consultando o currculo online. A primeira verso disponibilizada foi em meados de 1995 e
era conhecida por Personal Home Page Tools contendo um livro de visitas, um contador e outros utilitrios.
Posteriormente, o interpretador foi reescrito e batizado de PHP/FI Verso 2. O sufixo FI veio de um outro pacote
que Rasmus havia escrito que interpretava dados de formulrio HTML. Ele combinou os scripts das Ferramentas
para Homepages Pessoais com o Interpretador de Formulrio e adicionou o suporte ao mSQL. O PHP/FI cresceu
rapidamente e vrias pessoas comearam a contribuir no seu desenvolvimento. Foi estimado que em 1996, o
PHP/FI estava sendo usado em pelo menos 15.000 web sites em todo o mundo. Na metade de 1997, este nmero
havia crescido para mais de 50.000. Nesta poca, o desenvolvimento do PHP tambm sofreu mudanas. O
interpretador foi reescrito por Zeev Suraski e Andi Gutmans, e este novo interpretador foi a base para o PHP
Verso 3. Muito do cdigo dos utilitrios do PHP/FI foi portado para o PHP3, e muito desse cdigo foi totalmente
reescrito. Uma estimativa conservadora baseado na extrapolao dos nmeros fornecidos pela NetCraft diz que o
PHP est em uso em mais de 150.000 sites em todo o mundo.
1.5.4 PostgreSQL
PostgreSQL o mais avanado sistema gerenciador de banco de dados de cdigo aberto (open source ). Foi
desenvolvido originalmente no Departamento de Cincia da Computao da Universidade da Califrnia de
Berkeley, sendo pioneiro em muitos em conceitos de banco de dados objeto- relacional, incorporando conceitos de
classe, herana, tipos e funes. Ela d suporte aos padres SQL92/SQL3. Uma grande vantagem do PostgreSQL
ser distribudo gratuitamente. Pode ser utilizado em qualquer equipamento em que o sistema operacional seja
compatvel ao Unix e Windows.
1.5.5 OpenSSL
23
1.5.7 Windows
O Windows um sistema operacional multitarefa preempi tivo desenvolvido pela Microsoft Corporation,
que no suporta processadores mltiplos para desempenho realde suas tarefas.
O Windows tem como caracterstica principal a perfeita interatividade entre os diversos programas grficos
que surgem no mercado a cada dia.
O Windows permite que todos os programas do sistema, de 16 ou de 32 bits, sejam executados e abertos
com maior rapidez. Para isso, o Windows conta com o recurso FAT32, que consiste em converter o acesso ao disco
rgido do padro 16 bits para 32 bits. Este recurso faz com que os arquivos sejam reorganizados de forma mais
eficiente e, com isso, mais espao livre no disco rgido.
Esse sistema operacional foi projetado para fornecer uma plataforma de 32 bits aos sistemas operacionais
comuns de rea de trabalho, ao mesmo tempo em que atende aos seus critrios essenciais.
O Windows oferece ainda alguns recursos, tais como:
perfis de hardware - cria e mantm uma lista de configuraes de hardware para atender s necessidades
especficas do computador;
Internet Explorer fornece um navegador simples e fcil de utilizar, compatvel com os padres
existentes;
Windows Messaging - recebe e armazena o correio eletrnico, inclusive arquivos e objetos criados em
outros aplicativos
Suporte para Plug and Play fornece suporte para gerenciamento de enrgia para laptops e Plug and Play
para sistemas mveis e de computador de mesa.
Como um sistema proprietrio da Microsoft, esse sistema operacional no possui distribuio gratuita.
1.5.8 MySQL
MySQL um banco de dados SQL (Structured Query Language) desenvolvido pela TcX DataKonsultAB
especialmente criado para desenvolvedores de aplicaes com a maioria das compatibilidade dos bancos existentes
no mercado.
24
O seu uso para fins no lucrativos o coloca na classificao de licena livre. O MySQL existe na verso
para Win9x, WinNT, Linux e Unix, valendo ressaltar que sendo executado no sistema operacional Linux foi
encontrado uma performance igual ou superior ao SGBD Oracle.
Na verso para Unix/Linux existe um adicional do PHP+MySQL que pode ser compilado em conjunto com
o servidor Apache, elevando o seu desempenho de processamento a nveis elevados em comparao a outras
linguagens scripts.
As principais caractersticas do MySQL so:
Velocidade e robustez
Multiprocessamento
Pode trabalhar em distintas plataformas e S.O. distintos.
Sistema de senhas e previlgios muito flexveis e seguro.
25
Indicadores de desempenho
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no
se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados o uso de
indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso.
Para que uma organizao militar possa ser adequadamente gerenciada necessrio que seus
comandantes, chefes ou diretores possuam um painel de instrumento, com um conjunto de
indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se a OM est indo bem ou no.
1.2 Finalidade
Apresentar os fundamentos da medio de desempenho organizacional e as etapas para o
desenvolvimento de um sistema de medio que contenha um conjunto de indicadores que quantifique
o desempenho global da OM, segundo perspectivas diferentes e complementares. importante
ressaltar que os indicadores de desempenho constantes do Anexo C so uma contribuio, para cada
OM possa se inspirar e selecionar aqueles que mais se adequar s suas necessidades gerenciais.
Outras fontes de pesquisa devem ser consultadas e outros indicadores podem ser construdos,
na exata medida das necessidades gerenciais de cada OM. To logo estejam disponveis modelos
gerenciais, bem como um conjunto de indicadores que possam servir de refencial comparativo, a
Assessoria Especial/Gab Cmt Ex os disponibilizar.
1.3 Pressupostos Bsicos
a. Para atingir tal finalidade, apresentam-se como pr-condies: que a OM esteja
implementando uma estratgia de melhoria da sua gesto, o que j est acontecendo em todas as
unidades do Exrcito por meio do PEG-EB; j tenha realizado sua auto-avaliao inicial, de modo a
levantar as necessidades dos principais interessados no seu desempenho (escalo superior, sociedade,
integrantes da OM, etc.); e realizado seu planejamento estratgico de gesto.
vez que elas servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento esperado da OM
como um todo.
Dentro deste contexto, identifica-se duas utilidades bsicas para os indicadores. A primeira vem
da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores de resultado (outcome), os quais esto
associados aos objetivos da organizao. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as
aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos objetivos (resultados) esperados.
Esses indicadores so chamados direcionadores do desempenho (drivers), e permitem avaliar a
tendncia e a convergncia das aes em relao aos resultados esperados. So fundamentais como
elementos dos processos decisrios, no sentido de reorientar os rumos da organizao para os objetivos
desejados. Geralmente os indicadores direcionadores do desempenho esto associados aos fatores
crticos para o xito.
A relao dos indicadores de resultado com os indicadores direcionadores do desempenho pode
ser vista, por analogia, como uma situao na qual tem-se uma posio final marcada no terreno
(objetivo resultado final) e um conjunto de balizas (indicadores direcionadores) que direcionam e
orientam o percurso para alcanar a posio desejada.
OBJETIVO
INDICADOR DE
RESULTADO
FATOR CRTICO
PARA O EXITO
INDICADOR
DIRECIONADOR
DRIVER
2.1 Processo
a. A organizao pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho atravs de um
conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e servios,
denominadas de processos. Processo tambm pode ser definido como conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que
tm valor para um grupo especfico de clientes interessados.
b. Em sua maioria, os processos so interfuncionais e podem ser classificados em :
1) Processos Finalsticos - so aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se
houver falha num processo deste tipo o cliente perceber imediatamente. Por exemplo,
no Exrcito, o processo de atendimento ambulatorial em um hospital militar; o processo
de instruo de qualificao militar em uma unidade operacional;
2) Processos de Apoio - so aqueles que sustentam os processos finalsticos e impactam
indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo deste tipo o cliente no
perceber imediatamente. Por exemplo, a prestao de servios de apoio de informtica,
a instruo do pessoal ou a distribuio de material pelo almoxarifado;
3) Processos de Gesto so necessrios para coordenar as atividades de apoio e os
processos finalsticos ou primrios. Nesse caso podem ser destacados o processo de
planejamento e de oramentao;
4) Processos-Chave - so os processos finalsticos, de apoio ou de gesto que tm impacto
direto no cumprimento da misso da organizao, isto , so fundamentais para a
execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha num processo
deste tipo o sucesso da organizao estar comprometido. para esses processos que
so desenvolvidos indicadores que faro parte do sistema de medio da organizao.
c. A identificao e priorizao dos processos-chave da OM fundamental para o
desenvolvimento do Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO), pois
indicadores de processo que comporo esse sistema so relacionados com os mesmos.
os
d. Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado com esforo conjunto de seus
fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo PDCA (Planejar,
Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da Anlise e Melhoria de Processos - AMP
imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
2.2 Sistema Organizacional
a. Uma organizao militar pode ser representada como um sistema processador que converte
vrios recursos: entradas (inputs) em produtos e/ou servios que so sadas (outputs), os quais so
fornecidos a sistemas receptores, conforme representado na Figura 1.
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ENTRADAS
S A D A S
R e c u rs o s
F in a n c e iro s
M a t ria -p rim a
G E R E N C IA M E N T O
P ro d u to s /S e rv i o s
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ISTTEEMMAASS
FFOORRNNEECCEEDDOORREESS
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SSIS
ISTTEEMMAASS
RREECCEEPPTTOORREESS
PRO CESSO S
D E A P O IO
PRO CESSO S
F IN A L S T IC O S
T e c n o lo g ia
"Feedback"
R e c u rs o s
Hum anos
CCOOMMPPAARRAAEESS
P ro d u to s /S e rv i o s
2.3 Indicadores
a. Conceituao
Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as
informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos
durante a realizao de um processo ou ao seu final.
O indicador definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo
estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto
ou servio, sistema ou processo.
b. Componentes do indicador
1) O valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento,
denominado de ndice.
2) O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado para o indicador,
utilizado como padro de comparao.
3) As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num
determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos no futuro. Elas se constituem
em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes, visando atingir metas. Uma
meta possui trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de ocorrncias em
50% at o final do ano.
4) A frmula de obteno do indicador indica como o valor numrico (ndice) obtido.
c. Tipos de indicadores
1) Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
2) Indicadores de Produtividade ( eficincia ): medem a proporo de recursos consumidos
com relao s sadas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade ( eficcia ): focam as medidas de satisfao dos clientes e as
caractersticas do produto/servio.
4) Indicadores de Efetividade ( impacto ): focam as conseqncias dos produtos/servios.
Fazer a coisa certa da maneira certa.
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
e. O qu medir?
-
Custo ( conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta
mesma sociedade).
Eficincia ( Produtividade ).
Efetividade ( Impacto).
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86
87
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1999
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2001
2002
2003
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ndice obtido
ndice desejado
ou
c. Indicadores de Capacidade
- Medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas
produzidas por unidade de tempo.
- Frmula do indicador:
Quantidade
Tempo
- Exemplos: nmeros de peas produzidas por hora ou nmero de atendimentos por ms.
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PLANEJAMENTO TTICO
Uma abordagem para distribuio conduzida pelo mercado e voltada para solues
que ajuda as empresas a atingirem objetivos traduzindo a estratgia em execuo eficaz.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
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!1
atendimento de sua misso, enquanto 66,3% disse ter a prtica de trocar experincias
com outras instituies. interessante relacionar estas informaes com a informao
anterior. Com isso, podemos ver na Tabela 1 que as fundaes que realizam o
planejamento estratgico, em geral, realizam tambm estudos de mercado e trocam
experincias com outras instituies, enquanto as que no fazem o planejamento
tambm no buscam informaes das formas apresentadas.
Realiza o planejamento
estratgico para suas atividades?
Sim
No
No Aplic.
Sim
41
85,4%
10,4%
No
21,4%
32
76,2%
No Aplic.
20,0%
40,0%
Sim
44
69,8%
18
No
25,9%
No Aplic.
0,0%
51
53,7%
Totais
Totais
4,2%
48 100,0%
2,4%
42 100,0%
40,0%
5 100,0%
28,6%
1,6%
63 100,0%
19
70,4%
3,7%
27 100,0%
40,0%
60,0%
5 100,0%
39
41,1%
5,3%
95 100,0%
Isso demonstra que apesar da maioria das fundaes ter um processo de planejamento
estruturado, ainda existem muitas fundaes que poderiam ter um desempenho
melhorado, no cumprimento de seus objetivos, ao usar tais ferramentas de anlise e
planejamento.
Em relao s reas de atuao, vemos que a distribuio de fundaes que tem um
processo de planejamento estratgico estruturado no uniforme. Destaca-se, entre as
que possuem tal processo, a rea de Educao e Pesquisa (77,4%) e, entre as que
no possuem, a rea de Cultura e Recreao (20,0%). Podemos, ainda, notar que
nas reas de Assistncia Social e Sade, metade das fundaes faz planejamento
estratgico.
Analisando a questo em relao ao porte da fundao, pode ser observado que todas
as fundaes de grande e mdio porte tm um processo de planejamento, enquanto
somente 48,8% das de pequeno porte tm tal processo. Em relao ao nmero de
pessoas envolvidas, observou-se que apenas 47,9% das fundaes com at 50 pessoas
fazem planejamento, enquanto este nmero sobe para 70,8%, para as fundaes com
Sim
No
No Aplic.
Sim
No
No Aplic.
Totais
Cultura e Recreao
6,7%
12
80,0%
13,3%
6,7%
11
73,3%
20,0%
15 100,0%
Assistncia Social
12,5%
13
81,3%
6,3%
18,8%
12
75,0%
6,3%
16 100,0%
2 100,0%
Ambientalismo
2 100,0%
2 100,0%
Sade
38,9%
11
61,1%
27,8%
13
72,2%
Desenvolvimento
50,0%
50,0%
50,0%
50,0%
10
32,3%
21
67,7%
16
51,6%
14
45,2%
1 100,0%
1 100,0%
Filantrpica
25,0%
75,0%
25,0%
75,0%
4 100,0%
Outras
25,0%
75,0%
25,0%
75,0%
4 100,0%
50,0%
50,0%
2 100,0%
57,1%
42,9%
Educao e Pesquisa
Defesa de Direitos
1 100,0%
18 100,0%
4 100,0%
1
3,2%
31 100,0%
Porte da Fundao
Grande Porte
2 100,0%
Mdio Porte
85,7%
14,3%
16
18,6%
67
77,9%
3,5%
26
30,2%
55
64,0%
5,8%
86 100,0%
24
25,3%
68
71,6%
3,2%
31
32,6%
59
62,1%
5,3%
95 100,0%
Pequeno Porte
Totais
7 100,0%
Tabela 2 Estruturao das reas de marketing e captao de recursos, por rea de atuao
e porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Em relao ao porte, vemos que novamente as maiores fundaes tendem a ter mais
estruturadas suas atividades. Sobre a captao de recursos, 55,5% das fundaes de
grande e mdio porte possui uma rea estruturada, enquanto 88,9% possuem uma
rea de marketing. Para as fundaes de pequeno porte, esses nmeros diminuem para
30,2% e 18,6%, respectivamente.
Um segundo aspecto analisado foi o de quantas pessoas esto ligadas s atividades fins
da organizao e quantas esto ligadas atividades de assessoria, como pode ser
observado na Tabela 3.
Podemos ver que, em geral, a maior parte do pessoal que trabalha nestas fundaes
est ligada s suas atividades fins. Isso acontece mais destacadamente nas reas de
Assistncia Social, Sade e Desenvolvimento. Isso interessante, principalmente,
ao considerarmos que Sade e Desenvolvimento esto entre as reas que mais
possuem pessoas trabalhando nelas, conforme a Figura 1.
Atividades de
Apoio
Atividades fins
rea de Atuao
Cultura e Recreao
43,6%
56,4%
Assistncia Social
15,0%
85,0%
Ambientalismo
53,6%
46,4%
Sade
37,9%
62,1%
Desenvolvimento
6,5%
93,5%
Educao e Pesquisa
49,7%
50,3%
Filantrpica
77,5%
22,5%
Outras
75,0%
25,0%
Porte da Fundao
Grande e Mdio Porte
43,8%
56,2%
Pequeno Porte
25,2%
74,8%
36,1%
63,9%
Total
Pessoal envolvido
por rea de Atuao
Filantrpica
3,4%
Educao e
Pesquisa
23,6%
Outras
0,2%
Pessoal envolvido
por Porte
Cultura e
Recreao
7,1% Assistncia
Social
7,3%
Grande Port e
14,1%
Ambientalismo
0,2%
Pequeno Porte
49,6%
Desenvolvim.
17,5%
Sade
40,5%
M dio Port e
36,3%
rea de Atuao
Horrio
Mvel /
Flexvel
Plano de
Cargos e
Salrios
Plano de
Carreira
Total de
Fundaes
Cultura e Recreao
6,7%
6,7%
6,7%
15
100,0%
Assistncia Social
12,5%
6,3%
6,3%
16
100,0%
50,0%
100,0%
22,2%
18
100,0%
100,0%
31
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Ambientalismo
Sade
22,2%
Desenvolvimento
25,0%
Educao e Pesquisa
22,6%
29,0%
1
2
5,6%
6,5%
Defesa de Direitos
Filantrpica
25,0%
Outras
Porte da Fundao
Grande Porte
Mdio Porte
Pequeno Porte
Totais
50,0%
57,1%
85,7%
11
12,8%
10
15
15,8%
17
100,0%
14,3%
100,0%
11,6%
4,7%
86
100,0%
17,9%
5,3%
95
100,0%
fundaes de mdio e grande porte, como tambm pode ser observado na Erro!
Argumento de opo desconhecido..
Porte da Fundao
Conselho Superior
Pequeno
Mdio/Grande
Total
8,1%
7,4%
De 2 a 7 conselheiros
39
45,3%
66,7%
45
47,4%
Mais de 8 conselheiros
40
46,5%
33,3%
43
45,3%
No tem diretoria
7,0%
11,1%
7,4%
Apenas 1 diretor
8,1%
22,2%
9,5%
De 2 a 3 diretores
23
26,7%
11,1%
24
25,3%
Mais de 4 diretores
50
58,1%
55,6%
55
57,9%
26
30,2%
44,4%
30
31,6%
De 1 a 3 membros
33
38,4%
44,4%
37
38,9%
Mais de 4 membros
27
31,4%
11,1%
28
29,5%
86
100,0%
100,0%
95
100,0%
Diretoria Executiva
Conselho Fiscal
Total
Outro dado analisado foi a existncia de uma auditoria externa na fundao. Observouse que apenas 27,4% das fundaes analisadas tem a prtica de submeter suas contas
a uma auditoria externa. As reas que mais se destacaram nesta questo foram,
novamente, Educao e Pesquisa e Sade, onde 45,2% e 33,3%, respectivamente,
tem esta prtica. Em relao ao porte, observou-se que todas as fundaes de mdio e
grande porte submetem suas contas auditoria, enquanto apenas 19,8% das pequenas
fazem o mesmo.
Por ltimo foi feita a relao entre as fundaes que possuem conselho fiscal e as
fundaes que submetem suas contas auditoria externa, como uma forma de se
analisar se a fundao submete suas contas para pelo menos uma entidade
independente, alm do Ministrio Pblico. Pode-se dizer que uma fundao neste
contexto no possui um controle adequado de suas contas, seja pela inexistncia de tal
controle seja por que o rgo executor das polticas da fundao fica responsvel por
esse controle.
Descobriu-se que nada menos do que 21,1% do total de fundaes tem esse perfil.
Destas, 40,0% so da rea de Cultura e Recreao, seguido de Assistncia Social e
Educao e Pesquisa com 20,0% cada e Sade com 15,0%. Em relao ao porte,
constatou-se que todas as fundaes que no possuem conselho fiscal nem submetem
suas contas a auditoria externa so de pequeno porte.
Processo de Compras
2 Estgio 2
Mecnico
Perfil Ttico
3 Estgio 3
Proativo
4 Estgio 4
Gerncia
Estratgica de
Suprimentos
Perfil Estratgico
Competidores
Clientes
Estratgia
da Empresa
Estratgia de
Compras e
Suprimentos
Estratgia de
Produo
Outras
Estratgias
Funcionais
0
123456708408393
46
3
240457
6764
710
0
!"#$%!&'"'()*+,-$.
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4
36240830457
677840
0
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0
0
0
0
0
0
1234546789046
540929
48904
629040929
48905
629
90
900
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0
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0
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012345637504389
97045
090193
8397313715739
95542
939012345630990
139
0123456399
9548
47539097001340939039439012345630997047509978539
01234563750438940895149213
97009095099012345630939740802539
58563393908573939
7034539393901375043590912
8340954140990097045
54090930191
13599
38
9935
90139970013409075389
909470133390
93475043399
909093019
075359 5909785391
8399
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34549
3385454
36
8594945493
368514543
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9489
9
9437
9454
68
8
53494345
885
9463885
348
98
569
9434
9583
569
349
9456734
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9496
95
85489
9
94943545499
8
854345534964594548
9
583
58"534
3469
534548546584
5434
33454
99
94863
85434#65
$98
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89
9
949436954
95949
948
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8&34964
89
9
94
34943
5
8"5949454
5
9"546'9434
57534
3"4654(
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8
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5434568
8
53
4
)12345
58453
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89465
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35493454654
3
3-459
5493
34835349
3494
55834949455
9645
4347
534543
5
8"534
348
889
945
549495
43475
34585
914,3
3.94869
8354#54
998594949
5(854
33
9
554949465843
34
5"343643437/98349499
39
486549
34543
5
8"53465
98
54
94
5755
4
9594896549436
85949489654948
3
6594+949/5643
9
9436454
98
854
3
38'98494
3.
3
38'984345
34
3144384545
8
4954
998594+94
8
5643493
34896'8349465345
9/55-43499
3869
343
5
8"583
514
04
39349465
543
5
8"583
54369543643455
9869
34943
54+9464943
543494
56545
94543
5
8"5314543
5439649
4919
54349
19
54*43
5
8"5314
43
54919
54
3643456789
94363454
3549
3385465
5496453
9454
38959494
35433
8594348685943456789
94293
368343&8349549438541454
3
5499
54
856454
9985949465
543
5
8"583
548
9
51449
58549465
548
9
54
39649
43
89
969
945
9/5545
54+94345/569
34*4
3543
89499
5494
3994364
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86549
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8349
549494363
569
34989
949
34543
5
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43
549
19
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549
5494363
569
54
36454
9
343
5
8"583
5-49
34
545885948
9
5949
869
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9534949969
34
34
575314543
549465
54
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5
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5
59
&854*454
5
9"514465
54+9493433
9
34
346
34639
343
564
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834
9858"5
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93
8
454
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5
8"591454649494555
4*465
543456789
9144
65
543
5
8"583
584
3499649
498545345534534573
4548
(
854345486
3853465464
949
45
9/5514
+5
345465
549
(
8549
39459
594
3456789
949649
545465
543
5
8"583
54(4
643
/
349459
5949
58494363
569
5849
34946543
5
8"531494384834
012345627489
36
4764
69
697171489
6
5745627489
9
82763662362769
6
96
8276626745
82785456276
!
7623"284
24714
36
734
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%
696
6
36962&&696
'994
7623"284
765
9149
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65
04769
623(#629
)827629*
96+45
669
697171489
1
5745627489*
6
6482439
5
4
(84
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65
98,
6
6-(#629
)6-7629
6
6482439
5
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36542349
6
8201"2849
3
45.86276,
/
36962&&85627
%
15
699
627
6
#43478&
016
231$
4
6-47
21685627
36
98
(8
6
2
624
648$4
36
9149
76284834369
!9985*
36962&&85627
36
154
#428$4
16
658763
4515
21685627
0123
6
646978
36
98
(84
6
36
9149
998.88343697
8515
21685627
0123
6
646978
3
568
45.86276
65
016
647
9515
426+45627
4360143
6
648$4
.659163834
36
64
69
5
568
45.86276
6
5
9
9619
4788427697
:5154
6971714
827624
91088627656276
06-6&6
5
238
69
44
96
43474
65
765
29
51342
49
016
65*
7427
2
568
45.86276
5
016
96
64824
5
6276
9
9619
4788427697
;59
5689
9108862769
36
82054
3
691743
369949
51342
49
6
34
436014
36
914
69974
4347478&4
/9
41769
3
</
94862745
016
=96
624459
49
#428$4
69
5
69717149
#>2849
4347?&689*
44$69
36
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.6549*
49
8206"2849
01427
2
914
6088"284
2
96
36&65
.4964
65
5638349
697?7849
36
31
*
65.4
69749
9945
96
@7689*
549
29
6999
69
01489
4
#428$4
4.34
9
.6549=
!
6088"284
34
#428$4
6482496
3867456276
5
914
4483436
36
9.6&8&6*
36
4347496*
36
54276
914
6971714
6
72496
82366236276
34
012
47814
016
66216
!
085
36
016
154
#428$4
994
442
4
15
67
26&6
36
36962&&85627*
64
36
1788$4
380662769
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36
51342
4
!9985*
6-89765
7"9
380662769
789
36
69747%#849
36
51342
43
4551342
4
6&182?843
=01423
4
51342
4
36
154
4
44
174
016
4
91.978718
%
601624
6
3627
39
858769
349
6-67478&49
6
39
442+9
3
974719
01=
A6456276
4
51342
4
6&182?84
%
6274*
914&6
6
2
7429#836
49
6-67478&49
3401669
016
264
697
62&&839
1
9
64
4067439
B?
154
7623"284
36
96
667865
6
60
465
49
91
69
016
96
36529765
9(8349
6
608862769
6
36
96
4.4232465
49
91
69
0449
6
36088627697
8551342
4
6&182?843
=01423
4
51342
4
36
154
4
44
4
4
016
4
91.978718
27438$
1
3697(8
9
442+9
3
974719
01=
A6456276
4
51342
4
6&182?84
%
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8276294*
.174*
7429#836
6
6+6874
49
4278#49
6-67478&49
6
82731$
6-67478&49
2&49
'201427
49
51342
49
012324567389
12
6
8764171
7
82
8682
0173603829
1081641
23482
1
7828082
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432
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124084E382
1
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210
21082
68
7648
82
0863F8G129
21H8
68
28
I08
08
1
610
J821
36I3634
1
7368G12K
Processos de apoio
por
outros
So centrados na organizao.
processos
adequado
aos
MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
Identificao dos processos
(escales hierrquicos at a OM)
Seo:
Ordem
1.
2.
3.
4.
5.
Data: 20/06/03
Visto
Cmt/Ch/Dir
Processos
Processo de Manuteno
Processo de Instruo Militar
Processo de Aquisio de materiais
Processo de Gesto Patrimonial
Processo de Gesto Financeira
ANLISE DO PROCESSO
4.1 Mapear o fluxo atual
a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas
dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma,
para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do
processo (listar cada passo).
b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar
fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla
visualizao do processo e facilita a participao das pessoas.
c. A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um rgo ou seo especfica
envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo.
d. Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:
Processo/Atividade
Entrada/Sada
Documento
Incio/Fim
Arquivo Temporrio
Deciso
Conector
Arquivo Definitivo
FLUXOGRAMA DE TRABALHO
Incio
Identificar passos
principais do processo
Relacionar ordenando
os passos principais
Sim
H mais
algum passo
principal ?
Sim
Existem subpassos ?
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal
Organize a rotina
interna de cada passo
principal
No
1
Determine smbolos
2
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal
Desenhe o fluxograma
Teste fluxograma
Sim
Mudar o
fluxograma ?
No
Est correto
?
No
Final
Sim
1
10
b. Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H,
deve-se ainda:
1) levantar a documentao da rotina atual;
2) verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do
processo;
3) verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc.
4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma
simplificao das aes. Neste caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser
solucionados com as ferramentas disponveis.
c. Implementao prtica
Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas prticas que
visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
-
11
Folha de Verificao
Organizao
Distribuio de Frequncia
Frequnci
a
Frequncia
%
%
Acumulada Simple Acumu
s
lada
20
20
40%
40%
15
35
30%
70%
10
45
20%
90%
10%
100%
50
100%
Total
Tabela 4-2 Distribuio de freqncia
13
LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito
C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes D - Atraso na liberao de recursos financeiros
G
Gravidade
U
Urgncia
T
Tendncia
Os prejuzos ou dificuldades
so extremamente graves
necessria uma ao
imediata
4
3
2
1
Muito Graves
Graves
Pouco Graves
Sem Gravidade
14
Organizao
Matriz GUT
Total
Priorizao
12
11
10
15
e. Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas,
deve-se fazer indagaes como:
1) Mo-de-obra
(1) O pessoal est qualificado?
(2) Possui experincia?
(3) Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos
(1) So suficientes? So adequados?
(2) A manuteno adequada?
(3) O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
(1) As rotinas so claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Esto disponveis quando necessrios?
(2) Possuem a qualidade certa?
5) Finanas (money)
(1) Est disponvel quando necessrio?
(2) Existem excessos de restries?
6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis?
(2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos?
(2) Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo,
gases, resduos industriais, etc)?
MATERIAL
INSUFICIENTE
MO-DEOBRA
FALTA CAPACITAO
DIFCIL
AQUISIO
MQUINAS
DIFCIL
MANUTENO
FINANAS
CONTINGENCIAMENTO
OBSOLETA
ATRASO LIBERAO
INEXPERIENTE
PROBLEMA
CENTRALIZADORA
GESTO
LAYOUT RUIM
ILUMINAO
iNADEQUADA
MEIO
AMBIENTE
16
INEFICAZ
INEFICIENTE
MTODO
Organizao
Causas Identificadas
Priorizao
24
21
17
17
MELHORIA DE PROCESSOS
5.1 Generalidades
a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se iniciar a melhoria
do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e desenvolver as soluo para as
possveis causas.
b. Deve-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma atitude criativa. A lgica
criativa implica o questionamento dos fatos, a anlise dos dados e o processo de incubao,
onde se procura pensar, inconscientemente, no problema e na busca de solues.
c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:
1) falta de tempo (para ter idias);
2) falta de referncia (quem criativo?);
3) conformismo (time que est ganhando no se mexe.);
4) insegurana (ser que isso mesmo?);
5) medo do ridculo (falar com policiamento);
6) tradio (fao isso a 10 anos.);
7) autoridade (aqui quem manda sou eu! );
8) cime (clima de perdedor & ganhador).
d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas sejam geradas.
5.2 Identificar as alternativas de soluo
a. Nesta fase, deve-se levantar solues que sejam efetivas na eliminao das causas
apontadas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP, para o que realmente se
est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo:
1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao de sua causa
originria.
2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema
quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa
do problema est fora da rea de influncia e controle do processo.
3) Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no
pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo
para se completar as especificaes e a anlise do problema.
b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos
casos:
1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades idnticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem ser avaliadas, para
determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao
processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam;
18
do
processo,
procurando
20
Abrangncia muito
pequena (at 5% da
instituio).
1)
Prio
1
2
3
4
INenhum reflexo
perceptvel pelo cliente
externo.
Baixssima exeqibilidade,
dependendo de aes/ decises
que extrapolam os limites da
instituio.
Pouca exeqibilidade,
dependendo de aes ou
decises polticas dentro da
instituio, ou mudanas
acentuadas de comportamentos ou
da cultura organizacional em geral.
Operacionalidade simples.
O assunto cuja soma de pontos dos critrios for a maior de todas o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos.
c. Observaes
Alguma utilizao de
recursos.
Mnima utilizao de
recursos.
Organizao
Abrangncia.
GRAU
2) Ateno especial deve ser dada ao critrio Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantao, a nota dever ser baixa e a
alternativa pode no ser implementada.
25
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO
6.1 Identificar problemas potenciais
a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a
soluo a ser implantada.
b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na
implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente.
c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a
anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia.
d. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o
Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues
desenvolvidas.
6.2 Normalizar
a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A
definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais
documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo.
b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que
executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da organizao
(NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
6.3 Consolidar o planejamento da implantao
a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas.
Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o
responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de
tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina
representada no fluxo se refere essa etapa.
b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao
e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do
cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues,
mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer.
26
27
IMPLANTAO
7.1 Disseminar informaes
a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta
fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por
uma comunicao errada.
b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil
compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao.
As informaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc.
importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento
oportuno.
7.2 Educar e treinar
a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de
necessidade de treinamento j realizado.
b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus
executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
7.3 Fazer ou executar
a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio a busca da excelncia deve ser
o grande objetivo.
b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para
corrigir possveis desvios.
7.4 Medir
a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de
grande importncia para o controle da qualidade.
b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos
esto sendo alcanados e at que ponto.
c. De maneira geral as medidas servem para:
1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e
4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos.
d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar
os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
7.5 Comparar
a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados
com a situao anterior e com a situao desejada.
b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a
desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para
melhorar o processo.
29
GESTO DO PROCESSO
8.1 Generalidades
a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal,
cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira
especfica.
b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais,
que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para
o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo.
8.2 Acompanhar
a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho
definidos para o mesmo.
b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores
podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes
imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer.
8.3 Avaliar
a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas:
1) levantar os indicadores do processo;
2) comparar os resultados com a situao anterior;
3) comparar os resultados com a situao desejada (meta);
4) avaliar ganhos alcanados; e
5) identificar oportunidades de melhoria.
b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de
melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
8.4 Atualizar
a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros
fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua
dos processos, com o emprego da AMP.
b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro
alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a
organizao excelncia.
30
Sentido do giro
P
A
Agir
Corretivamente
Definir metas
Estabelecer
Estratgias
Educar
Treinar
Verificar
Executar
c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar,
executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um
planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de
planejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa,
so essenciais o treinamento e a educao.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas
definidas com os resultados obtidos.
4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios
(diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo
motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.
31
COBIT e ITIL
princpio bsico de uma organizao buscar a gerncia dos seus processos internos e tambm a
forma de comunicao destes processos com os seus fornecedores e parceiros de negcios, que
podemos chamar de processos externos organizao. Isso visa identificar as interfaces entre
esses processos, as responsabilidades das reas da empresa, das pessoas e o desempenho esperado
medido por indicadores e metas. Na maioria dos casos, tendo as interfaces definidas, as
responsabilidades claras entre as reas e a mensurao do desempenho, as empresas conseguem
alcanar o objetivo final que a melhoria dos servios devido aos ganhos de rapidez e
produtividade.
As empresas costumam chamar de sistema da qualidade ao conjunto de processos controlados e,
muitas delas, possuem departamentos especficos, independentes, com a responsabilidade de
tratar da melhoria contnua e evoluo dos processos. Existem programas que atingem os vrios
nveis da organizao, desde os processos produtivos de operao e manuteno at os processos
administrativos da controladoria e do jurdico. Alm disso, para uma empresa de servios,
existem dois elos na cadeia de relacionamento que so os clientes e os fornecedores, no sendo
possvel empresa dissociar seus processos da interao com seus consumidores e parceiros de
negcio. Os acordos de nvel de servio so uma maneira de gerir essa inter-relao.
O problema que se apresenta justamente que a melhoria e evoluo dos processos no tm fim,
pois os negcios podem ser sempre melhorados nos requisitos de organizao, eficincia e grau
de automao.
Para tanto, dependendo do porte e do perfil do negcio da empresa, existem, disponveis no
mercado, uma srie de metodologias que norteiam ferramentas de sistemas e treinamentos de
capacitao, e que prometem revolucionar o sistema de gesto e a relao entre fornecedor
empresa cliente. Entidades idneas podem auditar e certificar empresas quanto eficincia da
aplicao de algumas destas metodologias.
Como exemplos de metodologias disponveis e largamente aceitas no mercado, podemos citar: o
COBIT [ISACA 2000c] para gesto da TI inovando atravs da Governana Tecnolgica e o ITIL
[OGC 2002a] que padroniza uma srie de processos operacionais e de gesto tambm ligados a
TI. O objetivo criar uma sistemtica padronizada suportada por processos, possivelmente
automatizados, que seja entendida e que esteja ao alcance de todos numa organizao, que possa
ser replicada e, sobretudo, permita evoluo.
A proposta deste artigo comparar as vrias disciplinas das metodologias mencionadas, atravs
do estudo de caso de uma empresa que fornece servios de tecnologia, verificando a
aplicabilidade dessas metodologias nas organizaes: como podem melhorar o controle e a
evoluo dos processos internos, quais caractersticas podem viabilizar a automao destes
procedimentos e, finalmente, como afetam os profissionais de tecnologia do nvel operacional.
O COBIT e a Governana de TI
O COBIT [ISACA 2000d] Control Objectives for Information and Related Technology tem
por misso explcita pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de
padres internacionais de boas prticas referentes ao uso corporativo da TI para os gerentes e
auditores de tecnologia.
A metodologia COBIT foi criada pelo ISACA Information Systems Audit and Control
Association atravs do IT Governance Institute, organizao independente que desenvolveu a
metodologia considerada a base da governana tecnolgica. O COBIT funciona como uma
entidade de padronizao e estabelece mtodos documentados para nortear a rea de tecnologia
das empresas, incluindo qualidade de software, nveis de maturidade e segurana da informao.
Os documentos do COBIT definem Governana Tecnolgica como sendo uma estrutura de
relacionamentos entre processos para direcionar e controlar uma empresa de modo a atingir
objetivos corporativos, atravs da agregao de valor e risco controlado pelo uso da tecnologia da
informao e de seus processos.
Governana de TI
COBIT
Monitorao
Informao
Planejamento
e Organizao
DS1 - Definir e Gerenciar Nveis de Servio
DS2 - Gerenciar Servios de Terceiros
DS3 - Gerenciar Desempenho e Capacidade
DS4 - Garantir Continuidade dos Servios
DS5 - Garantir Segurana de Sistemas
Recursos de TI
Pessoas
Aplicaes
Tecnologia
Infra-estrutura
Dados
Aquisio e
Implementao
Entrega e Suporte
AI1 - Identificar Solues Automatizadas
Gerenciar Mudanas
DESCRIO
Trata dos aspectos de armazenamento, backup e recuperao de dados da
organizao e suporte aos outros processos de gerncia.
Relaciona as configuraes dos componentes, dispositivos e elementos da rede para o
perfeito funcionamento dos sistemas (na iniciao, no encerramento e nas mudanas).
Trata da medio do uso de recursos de sistemas e dispositivos para prover dados de
contabilizao para outros sistemas que suportam o negcio.
Refere-se ao controle de limiares pr-definidos de desempenho para evitar
anormalidades de falhas nos dispositivos e componentes, tambm controlando dados
usados na evoluo ou reconfigurao da capacidade adequada de recursos de
sistemas e redes.
Relaciona os aspectos de suporte predial para a infra-estrutura de TI, como, por
exemplo, cabeamento estruturado, refrigerao, energia, torres e antenas.
Trata das atividades de evoluo das redes e sistemas relacionadas ao aumento da
capacidade ou mudanas de verses, rearranjos de topologia. Traz aspectos como
aprovaes, responsabilidades, contingncias, plano de recuperao e comunicao
das mudanas.
Refere-se ao suporte de relatrios e informaes estatsticas extradas dos sistemas
para comprovar a qualidade de servio acordada com clientes e com fornecedores
atravs de contratos de nvel de servio.
Trata da identificao de eventos nos sistemas, seus componentes e dispositivos de
rede, correlao destes eventos, registro, avaliao das causas e aes pr-ativas de
preveno de incidentes.
Trata o aspecto da segurana definido na Poltica de Segurana empresarial, podendo
envolver servios e mecanismos de hardware e software para os servios de controle
de acesso, integridade de dados e comunicao, confidencialidade, no-repudiao,
disponibilidade de recursos e autenticao.
Define a infra-estrutura e mtodos de Help Desk destinada ao suporte dos clientes
internos e externos organizao.
Controle dos fornecedores e atividades relacionadas, de modo integrado e dentro dos
parmetros de qualidade e SLA, para a garantia da continuidade e entrega do servio
da organizao.
Disponibiliza fontes alternativas de recursos e componentes de redes e sistemas
atravs de processos ou de redundncia fsica.
Capacita e motiva os usurios dos sistemas no uso destes, mantendo a qualificao
alinhada aos padres do mercado de tecnologia.
Integra as atividades e processos de gerenciamento dos recursos humanos e
tecnolgicos de operaes, incluindo misso-crtica 24x7, servios a clientes, turnos de
trabalho, planejamento de atividades e relacionamento de novos projetos.
3 Os Processos do ITIL
O ITIL - Information Technology Infrastructure Library foi desenvolvido pelo governo
britnico no final da dcada de 1980 e provou que possui uma estrutura til em todos os setores
tendo em vista a sua adoo em vrias empresas de gerenciamento de servios. Em meados da
dcada de 1990 o ITIL foi reconhecido mundialmente como um padro de facto para
gerenciamento de servios.
O NEGCIO
Clientes
Usurios
SERVIOS
Gerenciamento de Servios
Suporte de Servios
Gerenciamento
de
Aplicaes
Service Desk
Entrega de Servios
Gerenciamento de Nveis de Servio
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Finanas
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Configurao
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Verses
Continuidade do Servio
Projeto e Planejamento
Gerenciamento de Incidentes
Implantao
Operao
Suporte Tcnico
Gerenciamento de Infraestrutura de Tecnologia de Comunicaes e de Informao
PARCEIROS
TECNOLOGIA
Os processos de entrega de servios [OGC 2001] esto relacionados com a proviso de entrega de
servios ao usurio e encontram-se descritos na tabela 2.
Tabela 2 Os Processos de Entrega de Servios do ITIL.
PROCESSO
DESCRIO
Gerenciamento de
Capacidade
Permite que uma organizao gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma
capacidade adicional com antecedncia.
Gerenciamento de
Finanas
Gerenciamento de
Disponibilidade
Gerenciamento de
Nveis de Servio
Gerenciamento de
Continuidade dos
Servios de TI
Os processos de suporte de servios [OGC 2000] esto relacionados com a proviso de suporte
aos servios que sustentam o negcio da empresa e encontram-se descritos na tabela 3 a seguir.
Tabela 3 Os Processos de Suporte de Servios do ITIL.
PROCESSO
Service Desk
DESCRIO
o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades, queixas e
questes. Pode servir de interface para outras atividades tais como, solicitaes de
mudana, contratos de manuteno, licenas de software, acordos de nveis de servio
e gerenciamento de configurao.
Gerenciamento de
Incidentes
Gerenciamento de
Problemas
Gerenciamento de
Configurao
Gerenciamento de
Mudanas
Gerenciamento de
Verses
Entrantes
Potenciais
Concorrentes
na Indstria
Fornecedores
Compradores
Rivalidade
entre as
empresas
existentes
Substitutos
disponibilidade e monitorao podem ser aplicadas aos pacotes anteriores citados. Os Processos
Operacionais e Sistemas Aplicativos da HelloWorld encontram-se na tabela 4.
Tabela 4 Os Processos Operacionais e Sistemas Aplicativos da HELLOWORLD
PROCESSO
SISTEMAS
DESCRIO
Gerncia de
Armazenamento de
Dados
EMC2 Storage
Gerncia de
Atendimento ao
Cliente
Gerncia de
Capacidade
Gerncia de
Configurao
* Implementado in-house.
Gerncia de
Contabilizao
WebTrends, MRTG
Gerncia de Contedo
Gerncia de
Desempenho
Gerncia de Falhas
* Implementado in-house.
Relacionado aos aspectos de suporte predial infraestrutura de TI, como, por exemplo, cabeamento
estruturado, refrigerao, energia, torres, antenas, etc.
Pode estabelecer planos de manuteno preventiva em
contrapartida s manutenes corretivas.
Gerncia de
Manuteno
Gerncia de Nveis de
Servio
* Implementado in-house.
Gerncia de
Problemas
ARS Remedy
Gerncia de
Segurana
Gerncia de
Provisionamento de
Servios
* Implementado in-house.
O ciclo de implantao dos processos constituiu-se das seguintes etapas: planejamento, projeto e
design, implantao, configurao, ativao, operao, suporte e manuteno. Foram adaptadas
ao ciclo de vida do cliente do ponto de vista do negcio: prospeco, proposta, projeto ou
adaptao da soluo, desenvolvimento, implantao, teste, operao e suporte. O ciclo de vida
10
do cliente como foi descrito prev o fornecimento de informaes para faturamento e nvel de
servio acordado.
HelloWorld
Gerncia de Provisionamento de Servios
COBIT
ITIL
IMPLEMENTAO
FASE DE OPERAO
HelloWorld
Gerncia de Armazenamento de Dados
COBIT
ITIL
Gerenciar Dados
Service Desk
Gerncia de Configurao
Gerenciar a Configurao
Gerenciamento de Configurao
Gerenciamento de Verses
Gerncia de Contabilizao
Gerenciamento de Finanas
Gerncia de Contedo
Gerncia de Desempenho
Gerncia de Capacidade
Gerncia de Manuteno
Gerncia de Mudanas
Gerenciar Mudanas
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Nveis de Servio
Gerncia de Problemas
Gerenciamento de Problemas
Gerncia de Falhas
Gerncia de Segurana
Gerenciamento de Incidentes
Garantir Segurana de Sistemas
Gerenciar Servios de Terceiros
Garantir Continuidade dos Servios
OPERAO
MONITORAO
01234546789
8
3
484
1
437284
8891
6131728131
3
4728
84
24334
89
732789
8
3
484
19834
732589
3191
64
8
73278
8
484
8
01478
8
3
484
4
194
49
4219949
1
25254
8
35791
728
1
49
449
1!7249
8
1191384
4
243127134
1
1
415861
49
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73
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4
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97519
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48
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8
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