XXVI.

LAS ORGANIZACIONES
DELFUTURO*
W ARREN BENNI5

REOENTEMENfE, predije que en los prximos 25 a 50 aos participaramos

en el fin de la burocracia tal como la conocemos, y en el surgimiento de
nuevos sistemas sociales ms apropiados a las exigencias de industrializacin del siglo xx.' Esta prediccin se bas en el principio evolutivo
de que cada poca desarrolla una forma organizativa apropiada a su
genio, y que la forma prevaleciente de organizacin jerrquica piramidal conocida por los socilogos como "burocracia", y por casi todos los
hombres de negocios como "esa maldita burocracia", no se ajustaba a
las realidades contemporneas.
Veo ahora que mi prediccin ya es una clara realidad, de modo que a
la prediccin se le adelant la prctica.
Yo deseara poner enclaro que por "burocracia" quiero dar a entender
la estructura organizativa caracterstica que coordina los asuntos de casi
, todas las organizaciones humanas que conocemos: industria, gobierno,
universidad, laboratorios de investigacin y desarrollo, el ejrcito, la
religin, los voluntarios, etctera.
La burocracia, tal como aqu me refiero a ella, es un invento social til,
perfeccionado durante la Revolucin industrial para organizar y dirigir
las actividades de la empresa de negocios. Max Weber, el socilogo
alemn que cre la teora de la burocracia a comienzos de este siglo, la
describi alguna vez como una mquina social.
El "modelo de mquina" burocrtica se desarroll como reaccin
* Tomado de Personnel Administration, septiembre-octubre de 1967. Se reproduce con
autorizacin de la Personnel Management Association, 1617 Duke Street, Alexandria,
VA, 22314. Copyright 1967 Intemational Personnel Management Association.
1 "The DEcline of Bureaucracy and Organizations of the Future". Discurso, por invitaci6n.letdo anlalt Divisin de Psicologa Industrial y de Negocios en la reunin de la
Asociacin Psicolgica Estadunidense. Los ngeles, 5 de septiembre de 1964.
485

486

LOS AOS CINCUENTA Y SESENTA

contra la subyugacin personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios

caprichosos y subjetivos que a menudo pasaban por ser prcticas empresariales en los primeros das de la Revolucin industrial. La burocracia surgi de la necesidad de mayores predecibilidad, orden y precisin.
Fue una organizacin idealmente adaptada a los valores y las demandas
del Imperio victoriano. y as corno la burocracia surgi corno respuesta
creadora a una poca radicalmente nueva, as hoy estn surgiendo ante
nuestros ojos nuevas formas de organizacin.
Empezar por tratar de mostrar por qu las condiciones de nuestro
moderno mundo industrializado traern consigo el declinar de la burocracia e impondrn una reconsideracin de nuevas estructuras organizativas. Luego sugerir un modelo aproximado para la organizacin del
futuro. Por ltimo, mostrar las nuevas tareas y desafos para la preparacin y el desarrollo del administrador.

POR QU ESVULNERABLE LA BUROCRACIA?

Existen al menos cuatro amenazas importantes para la burocracia. La

primera es humana, bsicamente psicolgica, a la que volver despus,
mientras que las otras tres brotan de extraordinarios cambios habidos
en nuestro medio. Las tres ltimas son 1) un cambio rpido e inesperado;
2) un crecimiento de tamao, en que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin no basta ya para sostener el crecimiento,
y 3) la complejidad de la tecnologa moderna, en que se requiere una
integracin de actividades y personas de competencias muy diversas y
sumamente especializadas.?
Puede ser til examinar hasta qu punto existen estas condiciones

ahora mismo.
Elcambio rpido e inesperado
Acaso baste citar, sencillamente, la explosin del conocimiento y de la
poblacin. Sin embargo, resultan ms reveladoras las estadsticasque
demuestran estos hechos:
2 A.H. Rubenstein y e Haberstroh, Sme Theories ofOrgani%lltiou'(edicin revisada),
Homewood-Il..Irwn..Dorsey,1966.

LAS ORGANIZAOONFS DELFlITURO

487

* Nuestra productividad por hora-hombre se duplica ahora casi cada

20 aos y no cada 40 aos, como ocurra antes de la segunda Guerra
Mundial.
* Tan slo el gobierno federal gast 16 000 000 de dlares en actividades de investigacin y desarrollo en 1965, y habr gastado 35 000 000
en 1980.
* El periodo transcurrido entre un descubrimiento tcnico y.el reconocimiento de sus usos comerciales era de 30 aos antes de la primera
Guerra Mundial, de 16 aos entre las guerras, y de slo nueve aos
desde la segunda Guerra Mundial.
* En 1946, solamente 30 ciudades del mundo tenan poblaciones de ms
de un milln. Hoy son 80. En 1930, haba 40 personas por cada milla cuadrada de la superficie de la tierra; hoy hay 63, y para el ao
2000 se espera que sean 142.

El crecimiento en tamao

No slo hay ms organizaciones sino que se han vuelto ms complejas

y ms internacionales. Empresas como Standard Gil de Nueva Jersey
(con 57 afiliadas en el extranjero), Socony Mobil, National Cash Register,
Singer, Burroughs, y Colgate-Palmolive logran ms de la mitad de sus
ingresos o de sus ganancias de ventas en el extranjero. Una larga lista de
otras, como Eastman Kodak, Pfizer, Caterpillar Tractor, International
Harvester, Corn Products y Minnesota Mining and Manufacturing hacen de 30 a 50% de sus ventas en el extranjero.' Las ventas de General
Motors no slo son nueve veces las de Volkswagen, sino que tambin
son mayores que el producto nacional bruto de los Pases Bajos y de ms
de otros 100 pases. Si hemos visto ponerse el sol en el Imperio britnico,
transcurrir largo tiempo antes de que se ponga sobre los imperios de
General Motors, m, Royal DutchjShell y Unilever.

3RichardJ.Barber," American BusiRess Goes Global", en The Nero Repllblic, 30 de

abril de 1966, pp. 14-18.

488

LOS AOSONCUENTA y SESENTA

Las actividades actuales exigen personas de competencias

muy diversas y sumamente especializadas
Se pueden mostrar muchos ejemplos espectaculares de estudios de los
mercados de trabajo y de la movilidad laboral. En algn punto de la
dcada anterior, los Estados Unidos pasaron a ser la primera nacin de
la tierra en emplear ms personas en ocupaciones de servicio que en la
produccin de artculos tangibles. Ejemplos de esta corriente son:

* En el campo de la educacin, el aumento del empleo entre 1950 y 1960

fue mayor que el nmero total de empleados en las industrias del
acero, el cobre y el aluminio.
* En el campo de la salud, el aumento del empleo entre 1950 Y1960 fue
mayor que el nmero total de empleados en la fabricacin de automviles en esos dos aos.
* En las empresas financieras, el aumento del empleo entre 1950 y 1960
fue mayor que el empleo total en la minera en 1960.4
Cambio rpido, crecimiento apresurado y aumento de los especialistas: con estas tres condiciones logsticas esperaramos que la burocracia
entrara en decadencia.

CAMBIO DE LA CONDUCTA EMPRESARIAL

Antes he mencionado un cuarto factor que pareca seguir a los otros, aun
cuando su exacta magnitud, naturaleza y antecedentes parezcan ms
oscuros y turbios debido a la relativa dificultad de asignarles cifras. Este
factor surge de la observacin personal de que en la dcada pasada hubo
un cambio fundamental en la filosofa bsica subyacente en la conducta
empresarial. Este cambio de filosofa se reflej sobre todo en:

* Un nuevo concepto del hombre, basado en un mayor conocimiento de

sus necesidades complejas y cambiantes, que ha venido a remplazar
a la idea sobresimplificada e inocente del hombre.
4 Victor R. Fuchs, "The First Srvice Economy", en ThePlIblic lnterest, invierno de
1966, pp. 7-17.

CUADRO 1. Problemas humanos a los

Problema

queseenfrentan las organizaciones contemporneas

Soluciones burocrticas

Condiciones nuevas del siglo xx

Integracin. El problema de cmo integrar No hay solucin porque no hay problema. Nacimiento de las ciencias humanas y
necesidades individuales y metas
organizativas.

La individualidad sumamente simplificada, considerada como instrumento

pasivo. No se toma en cuenta la tensin
entre "funcionalidad" y funcin.

comprensin de la complejidad del

hombre. Aspiraciones crecientes. Ethos
democrtico humanstico.

Influencia social. El problema de la distrbu- Dependencia explcita en el poder racional Separacin de la administraci6n y la
cin del poder y las fuentes de poder y
jurdico, pero uso implcito del poder
propiedad. Surgimiento de los
autoridad.

Colaboracin. El problema de producir

mecanismos para el control de conflictos.

Adaptacin. El problema de responder

debidamente a los cambios producidos
por el medio.

coercitivo. En todo caso/ un complejo

confuso/ ambiguo y cambiante de
competencia, coerci6n y c6digo legal.

La "regla de la jerarqua" para resolver

Especializacin y profesionalizacin y
conflictos entre las filas y la "regla de la
mayor necesidad de interdependencia.
coordinacin" para resolver el conflicto
El liderazgo es demasiado complejo para
entre grupos horizontales. "Lealtad" .
el gobierno de un solo hombre u
omnisciencia.

Un medio estable, sencillo y predecible;

Medio externo de la empresa ms
rutina de las tareas. La adaptacin al
"turbulento", menos predecible. Ritmo
cambio ocurre en formas azarosas y
sin precedentes de cambio tecnolgico.
adventicias. Abundan las consecuencias
no previstas.

Revitalizacin. El problema del crecimiento Se supone que el futuro ser cierto y

y la decadencia

sindicatos y la educacin en general.

Efectos negativos no intencionales del
gobierno autoritario.

bsicamente similar, si no ms, al pasado.

Rpidos cambios de tecnologa, tareas,

mano de obra, materias primas, normas
y valores de la sociedad, metas de la
empresa y la sociedad hacen imperativa
una constante atencin al proceso de
revisin.

490

LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

* Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y la razn, que

remplaza al modelo basado en la coercin y la amenaza.
* Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales
democrticos humansticos, que viene a remplazar al sistema de burocracia mecanicista y despersonalizada.
Estas transformaciones de hombre, poder y valores han obtenido
gran aceptacin intelectual en las esferas empresariales. Han fomentado
muchas revaluaciones en gran cantidad de organizaciones. Se les ha
empleado como base de la formulacin de polticas en muchas grandes
organizaciones en gran escala. Es evidente que esta filosofa no es compatible con las prcticas burocrticas.
La causa principal de este cambio de la filosofa empresarial no viene
de la cultura libresca, sino del propio empresario. Muchos cientficos
conductuales, como McGregor o Likert, han preparado y articulado -y
hasta legitimado- lo que los empresarios slo haban comprendido a
medias. Estoy convencido de que el xito de The Human Side ofEnterprise
de McGregor se bas en una rara empata con un vasto pblico de
empresarios que estaban dispuestos a aceptar una alternativa a la concepcin mecanicista de la autoridad (vase el cuadro 1). Prevea una
vvida utopa de relaciones humanas ms autnticas de lo que permita
la mayor parte de las prcticas organizacionales. Adems, yo sospecho
que el deseo de relacionarse tiene poco que ver con el motivo de lucro
perse, aunque a menudo se le racionaliza como si as fueraf El verdadero
impulso de estos cambios se debe a necesidades poderosas, no slo de
humanizar la organizacin, sino de utilizarla como un crisol del desarrollo y el crecimiento personal para la autorrealizacin,"

PROBLEMAS CENTRALES DE LA ORGANIZAON

Como resultado de estos cambios que afectan a las organizaciones del

futuro, estn surgiendo nuevos problemas y tareas. Pueden dividirse,
5 Chris Argyris, Interpersonal Competence end Organizationnl EJJectitreness, Homewood,
Ill., Irwin-Dorsey, 1962
.
6 The Varieties o/ Religiolls Experience, Nueva York, The Modern
House, 1902, pp. 475476.

Lib~ Random

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO

491

creo, en cinco categoras principales, las que considero como las tareas
bsicas a las que se enfrentarn las organizaciones del futuro.
i). La integracin abarca toda la gama de cuestiones que tienen que ver
con los incentivos, las recompensas y la motivacin del individuo y
cmo la organizacin logra o no adaptarse a estas necesidades. En otras
palabras, es la proporcin entre las necesidades individuales y las demandas organizativas la que crea la transaccin ms satisfactoria para
ambas. El problema de la integracin surge de nuestra sociedad consensual,
donde los apegos personales desempean una gran parte, donde el
individuo es apreciado, donde hay una preocupacin por su bienestar
y no slo en el sentido de la higiene que pudiera tener un veterinario,
sino como personalidad moral e integrada.
ii) El problema de la influencia social es, esencialmente, el problema del
poder y de cmo se distribuye. Es una cuestin compleja y llena de
controversias, en parte por causa de un componente tico y en parte
porque los estudios de liderazgo y de distribucin del poder se pueden
interpretar de muchas maneras, y casisiempre en formas que coinciden
con las propias preferencias (incluyendo una inclinacin cultural hacia
la democracia).
Hay que reconsiderar seriamente el problema del poder por causa de
los dramticos cambios de situacin que han hecho que la posibilidad
del gobierno de un solo hombre o del"gran hombre", no slo necesariamente sea "mala", sino tambin mprctica. Me estoy refiriendo a los
cambios de funcin de la parte superior de la administracin Hace ms
de 12 aos, Peter Drucker enumer 41 responsabilidades principales del
jefe del Ejecutivo, y declar que "90% de las dificultades que estamos
teniendo con su labor estn arraigadas en nuestra supersticin del jefe
como un solo hombre" .7 El ensanchamiento de la base productiva de la
industria, el impacto de la nueva tecnologa y el alcance de lasoperaciones internacionales hacen que el dominio de un solo hombre sea anticuado, si no ya caduco.
iii) El problema de la colaboracin surge de los mismos procesos sociales de conflictos y estereotipos, y de las fuerzas centrfugas que dividen
a naciones y comunidades. Tambin ellos emplean mecanismos furtivos, a menudo intiles, que siempre obstaculizan la resolucin de con7 D.

Ron Daniel, "Team at the Top", en HnnlflTd Business Reviero, marzo-abril de 1965,

pp. 74-82.

492

LOS AOSONCUENTA y SESENTA

flictos: evitar o suprimir, aniquilar a la parte ms dbil, compromisos

estriles y colusiones y coaliciones inestables. En particular cuando las
organizaciones se vuelven ms complejas, se fragmentan y dividen,
formando patrones tribales y cdigos simblicos que a menudo entran
en accin para excluir a otros (por ejemplo, secretos o una jerga nociva)
yen ocasiones, explotan diferencias para la armona interna (y siempre
frgil). De hecho, algunas grandes organizaciones slo se pueden comprender mediante un anlisis de sus cbalas, camarillas y satlites, en
que una aventura en adyacentes esferas de inters se emprende al abrigo
de las tinieblas y el temor a una emboscada. El conflicto disfuncional
intergrupal es tan fcilmente estimulado que puede uno preguntarse si
estar arraigado en nuestra herencia arcaica, cuando el hombre luchaba
por su propio territorio con un cdigo simblico imperfecto y una conciencia naciente. En sus experimentos, Robert L. Blake ha mostrado lo
fcil que es causar un conflicto y lo difcil que es contenerlo," Tmese dos
grupos de personas que nunca haban estado unidas, y dseles una tarea
que ser evaluada por un jurado imparcial. En menos de una hora, cada
grupo se habr convertido en una banda muy unida, con todos los
sntomas de un "grupo interior". Considerarn su producto como una
"obra maestra" y al otro grupo, si acaso, como algo "comn". El "otro"
se vuelve el "enemigo"; "nosotros somos buenos, ellos son malos; nosotros tenemos razn, ellos no" .9
[aap Rabbie, al efectuar experimentos sobre los antecedentes del conflicto intergrupal en la Universidad de Utrecht, qued asombrado al ver
la facilidad con que se desarrollaban los conflictos y estereotipos.P Hizo
entrar en el aula experimental a dos grupos y distribuy marbetes verdes con sus nombres y plumas verdes a un grupo, al que llam"grupo
verde". Luego distribuy plumas y marbetes rojos al otro grupo, el
"grupo rojo". Los grupos no compiten; ni siquiera interactan. Estn a
la vista uno del otro slo por pocos minutos, mientras llenan en silencio
un cuestionario. Se necesitaron slo 10 minutos para activar el temor y
la actitud defensiva.
.
En un ensayo reciente sobre conducta animal, Erikson cre la idea de
8 Robert R. Blake, Herbert A Shepard y Jane S. Mouton, Managing Intergroup ConJlict
in Indllstry, Houston, GulfPublishing, 1964.
9 Carl Rogers, "Dealing with Psychological Tensions", en /011 malo/AppliedBenaoiora!
Sciences, eaero-marzc de 1%5, pp. 6-24.
10

Comunicacin personal, enero de 1966.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO

493

las"pseudoespeeies" .11 Las pseudoespecies actan como si fueran especies separadas, creadas desde el comienzo de los tiempos por una intencin sobrenatural. Afirma:
El hombre ha evolucionado (por cualquier tipo de evolucin y por cualesquiera razones adaptativas) en pseudoespecies, es decir, tribus, clanes, clases, etc. As, cada uno desarrolla no slo un sentido distinto de identidad, sino
tambin una conviccin de albergar la identidad humana, fortificada contra
pseudoespecies por prejuicios que las marcan como extraespecficos y adversos al esfuerzo humano"autntico". Pero paradjicamente, el hombre
recin nacido (para emplear el trmino de Emst Mayr) es una criatura generalista, que podra encajar en cualquier nmero de pseudoespecies y que,
por tanto, debe especializarse" durante una prolongada niez.
11

En las organizaciones modernas abundan las pseudoespecies, bandas de especialistas que se mantienen unidas por la ilusin de una identidad nica y con una tendencia a ver con desconfianza y sospecha a
todas las dems pseudoespecies. Se tienen que descubrir modos para
producir generalistas y diplomticos, y deberemos encontrar medios
ms eficaces de manejar el inevitable conflicto y minimizar el pseudoconflicto. Esto no es decir que los conflictos siempre sean evitables y
disfuncionales. Algunos tipos de conflicto pueden conducir a fines productivos y creadores.
iv) El problema de la adaptacin es causado por nuestro medio turbulento. La estructura piramidal de la burocracia, en que el poder se concentr en la cspide, pareci perfecta para"dirigir un ferrocarril". E
indudablemente, para las tareas rutinizadas del siglo XIX y comienzos
del siglo :xx, la burocracia era y sigue siendo una disposicin social
eminentemente apropiada. Sin embargo, en lugar de un medio plcido
y predecible hoy predomina uno dinmico e incierto, en que hay una
creciente interdependencia entre las facetas econmicas y las otras facetas de la sociedad.
v) Por ltimo, el problema de la revitalizacin. Como dice Alfred North
Whitehead: "El arte de la sociedad libre consiste, primero, en el mantenimiento del cdigo simblico y, segundo, en la revisin sin temor [...)
Las sociedades que no pueden combinar la reverencia a sus smbolos
con la libertad de revisin acabarn por caer en decadencia".
11 Erik Erikson, 11 Ontogeny of Ritualization". Ensayo ledo ante la Real Sociedad en
junio de 1965.

494

LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

Crecimiento y decadencia surgen como condiciones penltimas de la

sociedad contempornea. Las organizaciones, as como las sociedades,
debern preocuparse por aquellas estructuras sociales que engendran
la vitalidad, la flexibilidad y una "falta de temor a la revisin".
He introducido el trmino "revitalizacin" para abarcar todos los
mecanismos sociales que se estancan y que se regeneran con el proceso
de este ciclo. Los elementos de la revitalizacin son:

* La capacidad de aprender de la experiencia y de codificar, almacenar

y recuperar el conocimiento pertinente.
* La capacidad de aprender cmo aprender", es decir, crear metodo11

logas para mejorar el proceso de aprendizaje.

* La capacidad de adquirir y de aplicar mecanismos de retroalimentacin en el desempeo, de desarrollar una orientacin de procesos",
en suma, de ser autoanaltico.
* La capacidad de dirigir el propio destino.
11

Estas cualidades tienen mucho en comn con lo que John Gardner

llama"autorrenovacin". Para la organizacin, significa poner atencin
consciente en su propia evolucin. Sin metodologa planeada y direccin explcita, la empresa no realizar todo su potencial.

Laintegracin, la distribucin del poder, la colaboracin, laadaptacin y la

revitalizacin sonlosprincipales problemas humanosdelosprximos 25 aos.
Cmo las organizaciones seenfrenten aestas tareas y las resuelvan determinar
indudablemente laviabilidad y elcrecimiento delaempresa.
LAs ORGANIZACIONES DEL FUTUR012
Con este trasfondo, deseo plantear algunas de las condiciones que determinarn la vida de las organizaciones en los dos o tres decenios siguientes:

Elmedio
El rpido cambio tecnolgico y la diversificacin conducirn a una interpenetracin del gobierno con las empresas.
12 Adaptado de mi articulo anterior, "Behond Bureaucracy", en Trans-Action; julioagosto de 1965.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO

495

Las asociaciones entre gobierno y empresas sern comunes. La economa ser verdaderamente mixta. Dada la inmensidad y gasto de los
proyectos, habr menos unidades idnticas que compitan por los mismos compradores y vendedores.
Las organizaciones se volvern ms nterdependientes.
Las cuatro caractersticas principales del ambiente son:

*
*
*
*

Interdependencia, ms que competencia.

Turbulencia e incertidumbre, en lugar de disposicin y certidumbre.
Empresas en gran escala, y no en pequea.
Empresas complejas y multinacionales, en lugar de sencillas y nacionales.

Caractersticas delapoblacin
La caracterstica ms distintiva de nuestra sociedad es, y cada vez lo ser
ms, la educacin. En un periodo de 15 aos, dos tercios de nuestra
poblacin de las reas metropolitanas habr asistido a la universidad.
La educacin para adultos est creciendo con mayor rapidez an, probablemente por la tasa de caducidad profesional. El informe de Killian
mostr que el ingeniero promedio necesitaba ms preparacin, slo 10
aos despus de haber obtenido su ttulo. Se volver casi de rutina que
el mdico, el ingeniero y el ejecutivo experimentados vuelvan a la escuela para recibir preparacin avanzada cada dos o tres aos. Unas 50
universidades, adems de una. docena de grandes empresas, ofrecen
cursos empresariales avanzados para hombres. de xito en las filas medianas y altas de las empresas. Antes de la segunda Guerra Mundial slo
existan dos de tales programas, ambos nuevos y ambos con dificultades
para conseguir estudiantes.
Toda esta educacin no slo es "buena", sino que es necesaria. Como
lo seal recientemente el secretario del Trabajo Wirtz, las computadoras pueden encargarse del trabajo de la mayora de los graduados de
high school, en forma ms barata y eficiente. Hace 50 aos, la educacin
era vis ta como"no trabajo", y los intelectuales que hubiera en la nmina
se consideraban un "lujo". Hoy, la supervivencia misma de la empresa
depende de la explotacin eficaz del poder de su cerebro.
Otra.caracterstica de la poblacin que aumentar nuestra comprensin de las organizaciones del futuro es la creciente movilidad laboral.

496

LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

La facilidad de transporte, junto con las necesidades de un medio dinmico, han modificado drsticamente la idea de "poseer" un trabajo o de
"echar races" . Ya 20% de nuestra poblacin cambia su domicilio postal
al menos una vez al ao.

Valores laborales
El cada vez ms alto nivel de educacin y de movilidad cambiar los
valores que asignemos al trabajo. La gente se comprometer ms intelectualmente con sus carreras profesionales, y probablemente requerir
mayor participacin y autonoma.
Asimismo, la gente se volver ms "dirigida hacia los dems", observando sus normas y los valores de su medio inmediato, y no de la
tradicin. Tenderemos a depender ms de las disposiciones sociales
temporales.P Tenderemos a tener relaciones ms que parientes.

Tareas y metas
Las tareas de la organizacin sern ms tcnicas, complicadas y no
programadas. Dependern ms del intelecto que del msculo. Y sern demasiado complicadas para que una sola persona las comprenda,
para no decir siquiera las controle. Esencialmente, exigirn la colaboracin de especialistas en un proyecto o en una forma de organizacin en
equipo.
Habr una complicacin de metas. La empresa se preocupar cada
vez ms por su capacidad adaptativa o innovadora y creadora. Adems,
habr que especificar los metaobjetivos; es decir, supraobjetivos que
moldearn y echarn los fundamentos de la estructura de objetivos. Por
ejemplo, un metaobjetivo podra ser un sistema para detectar los objetivos nuevos y cambiantes; otro podra ser un sistemapara decidirlas
prioridades entre objetivos.
Por ltimo, podrn esperarse mayores conflictos y contradicciones
de las diversas normas de eficiencia de las organizaciones. Una ra13 "On TemporarySystems", en M. B. Miles (comp.), Innovation in Education, Nueva
York, Bureau oEPublications, Teachers College, Columbia University, 1964, pp. 437-490.

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO

497

zn de ello es que los profesionales tienden a identificarse ms con las

metas de su profesin que con las de su patrn inmediato. Los profesores
universitarios pueden ponerse como ejemplo. Dentro de la universidad
puede haber un conflicto entre enseanza e investigacin A menudo,
la mayor parte del ingreso de un profesor procede'de fuentes externas,
como fundaciones y trabajo de asesora. No suelen ser buenos "hombres
de empresa", porque dividen su lealtad entre sus valores profesionales
y los objetivos de la organizacin.

La organizacin

La estructura social de las organizaciones del futuro tendr algunas

caractersticas nicas. La palabra clave ser"temporal"; habr sistemas
temporales adaptativos y en rpido cambio. stas sern las "fuerzas de
trabajo" organizadas en tomo de los problemas que deban resolver los
grupos de casi desconocidos que representan un conjunto diverso de
capacidades profesionales. Los grupos estarn dispuestos segn un modelo orgnico, ms que mecnico; evolucionarn como respuesta a un
problema y no a expectativas programadas de sus roles. As, el "ejecutivo" se convierte en un coordinador o "lazo de unin" entre varias
fuerzas de trabajo. Deber ser un hombre que pueda hablar los diversos
lenguajes de la investigacin con capacidad para transmitir informacin
y para mediar entre grupos. Se evaluar a la gente no verticalmente
segn su posicin y su estatus, sino en forma flexible y funcional, de
acuerdo con la capacidad y la preparacin profesional. Los organigramas consistirn en grupos de proyectos yno en grupos funcionales. Esta
tendencia ya es visible hoy en las industrias aeroespacial y de la construccn, as como en muchas empresas profesionales y de consulta.
Los sistemas adaptativos, de solucin de problemas, temporales, de
diversos especialistas, unidos por especialistas en coordinacin y evaluacin de tareas en un flujo orgriico: tal es la forma de la organizacin
que gradualmente remplazar a la burocracia que conocemos. Como no
se me ocurre ninguna frase atractiva, la llamar estructura orgnicoadaptativa.

498

LOSAas CINCUENTA y SESENTA

Motivacin
La estructura orgnico-adaptativa debera intensificar la motivacin y
con ello la eficiencia, porque aumenta las satisfacciones intrnsecas a la
tarea. Existe una armona entre la necesidad que tiene la persona educada de tareas significativas, satisfactorias y creadoras, y una estructura
flexible en la organizacin.
Sin embargo, tambin habr un compromiso reducido con los grupos
de trabajo, pues, como ya lo he dicho, sern estructuras transitorias. Yo
predecira que en el sistema orgnico-adaptativo las personas aprendern a desarrollar relaciones rpidas e intensas en el trabajo ya soportar
la prdida de relaciones ms duraderas. Por la intensificada ambigedad de los papeles, habr que dedicar tiempo al continuo redescubrimiento de la mezcla apropiada en las organizaciones.
Despus de todo, la experiencia estadunidense de los vecinos de la
frontera nos ha preparado para esto, por lo cual no considero que los
"sistemas temporales" constituyan una gran variacin. Estos "breves
encuentros" no tienen que ser ms superficiales que los largos y crnicos. He visto a demasiadas personas, algunas de las cuales durante
muchos aos ocuparon oficinas contiguas, no encontrarse nunca. Se
miran unos a otros con la misma mirada ausente con que lo hacen lQS
pasajeros en un autobs o un tranva; quiz slo son pasajeros esperando la llegada.
Los europeos suelen encontrar frustrante este aspecto de la vida en
los Estados Unidos. Un expatriado alemn me habl de su desencanto
de los"amistosos estadunidenses". En su primera fiesta en este pas se
encontr con una persona particularmente simptica, y ambos entablaron una animada conversacin que se prolong varias horas. Por ltimo,
tuvieron que separarse para volver a sus hogares, pero, como "hermanos del alma" no queran hacerlo. Pasearon juntos por la calle y caminaron en redondo en una helada noche de invierno, castaetandoles los
dientes y tomados del brazo. Por ltimo, rgidos ya de fro, el estadunidense llam a un taxi y se alej haciendo un gesto con la mano. El
europeo qued asombrado. No conoca el nombre de su nuevo"amigo".
Nunca volvi a verlo ni a saber de l. "sa es su amistad estadunidense",
me dijo.
sa es la amistad estadunidense: intensa, espontnea, de participacin total, impredecible en su duracin e imposible de controlar. Son

LAS ORGANIZAOONES DEL FlITURO

499

corno happenings, simultneamente encendidos" y transitorios, y luego

apagados", y luego nuevas luces y nuevos happenings.
En la novela de Max Frisch No soyStiller, una mujer suiza lo resume
de esta manera: "Al parecer, todas estas personas francas y despreocupadas no esperan nada ms de una relacin humana. No haba necesidad de que esta relacin amistosa siguiera creciendo" .14
1/

1/

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
PARA ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Cul ser la mejor manera de planear las nuevas tendencias de organizacin que estoy previendo? Y cmo pueden influir y dirigir este destino los directores de entrenamiento y desarrollo? Una cosa es clara:
habr una funcin totalmente nueva para el gerente de entrenamiento y desarrollo. Echemos una ojeada a algunos de los nuevos requerimientos.

Preparacin para elcambio

El aspecto notable de nuestra generacin es su compromiso con el cambio, tanto en pensamiento como en accin. Pueden los gerentes de
entrenamiento y desarrollo crear un proceso educativo que:

* Nos ayude a identificarnos con el proceso adaptativo, sin temor de

perder nuestra identidad?
* Aumente nuestra tolerancia a la ambigedad, sin temor de perder el
dominio intelectual?
* Aumente nuestra capacidad de colaborar, sin temor de perder nuestra individualidad?
* Desarrolle la disposicin a participar en nuestra propia evolucin
social, mientras reconocernos fuerzas implacables?
Dicho de otra manera, me parece que se nos debera preparar en una

actitud hacia lainvestigacin y la novedad y nohacia elcontenido particular de

un trabaj(1;la preparacin para el cambio significa desarrollar "hombres
que aprendan".
14 Harmondsworth. Middlesex, Penguin Books, 1961, p.

244.

500

LOS Aos ONCUENTA y SESENTA

Asesoramiento desistemas
Me parece que la administracin (y los departamentos de personal) no
se han enfrentadoalarealidad de los sistemas sociales. Resulta embarazoso
afirmar esto despus de dcadas de investigacin que ya haban revelado
el mismo punto. Hemos demostrado que la productividad puede ser modificada por las normas de grupo, que los efectos de la preparacin se
borran y se deterioran si sus objetivos no son compatibles con las metas
del sistema social, que la cohesin del grupo es un motivador poderoso,
que el conflicto intergrupal es un gran problema al que se enfrenta la
organizacin moderna, que las personas toman muchas de sus claves de
su grupo bsico de trabajo, que la identificacin con el grupo de trabajo
resulta ser el nico augurio confiable de la productividad, etc. Sin embargo, se pasan por alto con tal frecuencia estas pruebas que yo slo
puedo inferir que hay algo naturalmente preferible (casi un reflejo involuntario) en ubicar las fuentes de todos los problemas en el individuo, y
en diagnosticar las situaciones como funciones de personas mal adaptadas, y no como sntomas de sistemas sociales que funcionan mal.
Si no se contiene este reflejo, podr tener repercusiones graves. En
estas nuevas organizaciones en que los papeles estarn cambiando constantemente y ciertamente sern ambiguos, en que los cambios de un
subsistema afectarn a otros subsistemas, en que hay que coordinar e
integrar actividades diversas y multinacionales, en que las personas
desempean al mismo tiempo mltiples funciones y son miembros de
diversos grupos (es endmico el conflicto de funciones), habr que considerar un punto de vista de sistemas. As como ya no es posible producir
un cambio duradero en un "nio problema" sin tratar a toda la familia,
ya no ser posible influir sobre la conducta individual sin trabajar con
su subsistema particular. Esto significa que nuestros gerentes de entrenamiento y de desarrollo del futuro debern desempear las funciones
de asesores desistemas.

Cambio demotivacin
El ritmo al cual los tipos profesionales-tcnicos-empresariales ingresan
en organizaciones es ms intenso que el de ninguna otra categora de
empleos. Aunque no est muy en claro lo que los motiva, s se destacan
dos factores importantes.

LASORGANIZAOONFS DEL FUTURO

501

El primero es un poderoso afn por "hacerla" profesionalmente, ser

respetados por los colegas de la profesin. La lealtad a la organizacin
puede aumentar si favorece el desarrollo profesional. De este modo, el
"buen lugar para trabajar" se asemejar a una escuela para supergraduados, abundante en colegas maduros e importantes, donde el empleado trabajar no slo para satisfacer las exigencias de la organizacin
sino, tal vez bsicamente, las de su profesin.
Los otros factores incluyen la bsqueda de la autorrealizacin, de un
desarrollo personal que acaso no est relacionado con la tarea. Estoy
consciente de que esta observacin pone en entredicho cuatro siglos de
arraigada tica protestante. Y no estoy seguro de cmo (y ni siquiera si)
estas necesidades pueden ser satisfechas por una organizacin. Sin embargo, esperemos que las invenciones sociales satisfagan estos nuevos
deseos. El entrenamiento deber asumir mayor responsabilidad por las
actitudes acerca de la educacin continua, de modo que no se le considere "un retiro" ni un taller de reparaciones", sino un aspecto natural
e inevitable del trabajo. La idea de que la educacin tiene un punto final
y de que los adultos de alguna manera han terminado", es ya caduca.
La palabra"destripado" debiera redefinirse para que signifique alguien
que noha regresado a la escuela.
De cualquier manera que se resuelva el problema del desarrollo profesional y personal, es claro que se deberan reconstruir muchas de
nuestras antiguas formas de incentivos, basadas en los escalones inferiores de la jerarqua de necesidades.
JI

JI

Socializacin para adultos

Adems de la educacincontinua, deberemos enfrentamos al problema
de la continuada socializacin, o las influencias institucionales que la
sociedad aporta para crear buenos ciudadanos. En pocas palabras, esto
significa una preparacin en materia de valores, actitudes, tica y moral.
Caractersticamente asignamos estas responsabilidades a la familia, la
iglesia y las escuelas. Suponemos errneamente que la socializacin
cesa cuando la persona llega a la edad adulta. Y por supuesto tememos
a la socializacin para adultos, como si implicara los peligros de una
tarda enfermedad infantil, como-la tos ferina.
O, para ser ms precisos, no vemos con malos ojos la socializacinsino

502

LOS AOS ONCUENTA y SESENTA

el control consciente y responsable de ella. De hecho, nuestras organizaciones son vehculos de socializacin magnficos, aunque no ntenconales. Ensean valores, inculcan tica, crean normas, dictan lo que es
justo e injusto e influyen sobre las actitudes necesarias para obtener xito
y todo lo dems. Quienes triunfan suelen tener buenas relaciones sociales, y quienes no triunfan no los tienen: "S, Prez fue un trabajador
maravilloso, pero nunca embon aqu". Y la mayora de las universidades dan empleo donde sus normas y valores son ms aceptados, aunque
esto rara vez se declare.
Asumir una responsabilidad consciente por el proceso de socializacin ser imperativo en las organizaciones de maana. Y encontrar hombres con la adecuada capacidad tcnica no ser, ni con mucho, tan difcil
como encontrar hombres con el conjunto apropiado de valores y de
actitudes. Desde luego, guiar conscientemente este proceso es cosa difcil,llena de problemas, entre ellos el problema tico: Tenemos el derecho de forjar actitudes y valores?, en realidad, no tenemos opcin. Podemos evitarlo? Cmo guan y preparan los jefes a los subordinados,
cmo se trata a las personas, quin y por qu recibe recompensa? Las
sutiles claves transmitidas y aprendidas sin aparente reconocimiento son
cosas que ocurren de manera espontnea. Lo que s podemos elegir
son los mecanismos de socializacin: cun coercitivos seamos, hasta qu
punto cedamos libertades individuales, cmo transmitamos valores. Lo
inadmisible ser la negativa a reconocer que encontramos ms deseables algunos valores y a aceptar la responsabilidad de comunicarlos
consciente y abiertamente.

Creacin deequipos desolucin deproblemas

Uno de los desafos ms difciles e importantes para el gerente encargado de entrenar y desarrollar ser la tarea de promover las condiciones
favorables a una colaboracin eficiente o la formacin de equipos sinergticos. La sinergia est donde las personas en realidad aportan ms
y se desempean mejor, como resultado de un medio de colaboracin y
apoyo. Juegan "por encima de sus niveles", por decirlo as. El desafio al
que me refiero aqu es la formacin de equipos sinergticos.
Desde luego, la tarea no es fcil. Una salida fcil consistira en adoptar
la estrategia de "sinergia cero". Esto significa que la org~ciRmten-

LASORGANIZAOONES DEL FUTURO

503

ta contratar al mejor personal que puede, y luego le permite"cultivar su

propio jardn". sta es una estrategia de aislamiento que se puede observar casi en cualquier organizacin universitaria.
[Hasta que las universidades echen una ojeada seria a su estrategia de
sinergia cero, hay pocas esperanzas de que puedan resolver algunos
problemas apremiantes. Las protestas de Berkeley fueron sintomticas
al menos de cuatro sistemas sociales autocontenidos y que no se COmunican entre s (estudiantes, cuerpo docente, administracin y fideicomiso), sin la confianza, la empata y la interaccin (para no hablar siquiera
de una tradicin) necesarias para desarrollar una colaboracin significativa. Para hacer las cosas an ms difciles, de ser posible, los tipos
acadmicos, por naturaleza (y apoyados por la tradicin) suelen considerarse "voluntarios" y divergentes de la mayora. Todos ellos desean
ser independientes en conjunto, por decirlo as. El narcisismo acadmico
avanza notablemente en la ctedra, pero puede obstaculizar positivamente el desarrollo de toda una comunidad.]
Otro enfoque tiene el mismo efecto, pero parece distinto. Es el estilo
pseudodemocrtico, en que persisten una supuesta armona y la evitacin de conflictos.
Adems de nuestra falta de antecedentes y experiencia para construir
sinergia (y nuestros fuertes prejuicios culturales contra los esfuerzos de
grupo), los equipos tardan un tiempo en desarrollarse. Son como otros
organismos sumamente complicados y, as como no esperaramos que
un recin nacido hablara, no debemos esperar que un equipo nuevo
trabaje eficazmente desde el principio. Los equipos requieren confianza
y compromiso, y estos ingredientes necesitan un periodo de gestacin.
Por costosa y tardada que sea, la construccin de marcos sinergticos
y de colaboracin se volver esencial. Los problemas a los que nos enfrentamos son demasiado complejos y diversificados para un solo hombre o una sola disciplina. Para su solucin necesitan una fusin de habilidades, tendencias y disciplinas, y slo los equipos eficientes para resolver problemas podrn salir adelante en la tarea.

Creacin de metas y compromisos eupruorganizacionales '

Al presidente de ABe(nornbf'ficticro de una compaa manufacturera)
Sele atribula arnel1ud esta frase: 11Lo malo de ABe es que l nadie, aparte

504

LOS AOSONCUENTA y SESENTA

de m, le importan un bledo los objetivos generales de este lugar. Todos

estn viendo el mundo a travs de los cristales de los prejuicios de sus
departamentos. Lo que necesitamos aqu es gente que se ponga el sombrero ABC, no el casco del ingeniero, ni el sombrero del vendedor ni el de
produccin".
Despus de que se le oy murmurar esta arenga, bastante comn en
un presidente, un reducido grupo de personas que pensaron que podran ponerse el sombrero de ABe form un grupo al que llam SOMBREROS
DEABC. Procedan de varios departamentos y niveles jerrquicos, y representaban un microcosmos de toda la organizacin. El grupo SOMBREROS
DE ABC ha seguido reunindose por aos y ha desempeado un papel
bsico influyendo en la poltica superior.
Me parece que preparar y desarrollar empresarios podra afectar el
desarrollo de sus organizaciones si favorecieran la formacin de grupos
de SOMBREROS. Lo que me preocupa de la organizacin del futuro, de los
profesionales especializados y del personal ejecutivo internacional es
que su visin profesional y regional traiga consigo slo una verdad
relativa y una deformacin de la realidad. Este tipo de organizacin es
muy vulnerable al endurecimiento de pseudoespeciesy aunenfoque muy
parcial de los problemas.
El entrenamiento y el desarrollo pueden ser tiles de mil maneras:

* Pueden identificar y apoyar a aquellas personas que son "lazos de

unin" individuales y que tienen facilidad para la afinidad psicolgica e intelectual con buen nmero de diversos idiomas y culturas.
Estas personas se volvern las creadoras de los equipos de solucin
de problemas.
* Pueden desempear las funciones de los SOMBREROS, lo que es otro
modo de decir que los gerentes de entrenamiento y desarrollo deben
tener en mente las metas generales y modular las presencias profesionales intrnsecas en la labor del especialista.
* Pueden trabajar en los puntos de contacto de la pseudoespecie para
crear mayor comprensin intergrupal y mayor articulacin en los
puntos de contacto.
Hoy vemos que cada una de las disciplinas intelectuales se atrinchera
ms profundamente en su propia y estrecha esfera de inters. (La espe-

LASORGANIZAOONES DEL FUTURO

sos

cializacin, por definicin, implica una tendencia peculiar, una visin

segmentada. Un fabricante de paos y de ropa fue a Roma y consigui
una audiencia con Su Santidad. A su regreso, un amigo' le pregunt,
"Cmo es el Papa?" El sastre respondi: "Talla 41, regular".) Y sin
embargo, los problemas ms interesantes surgen en la interseccin entre
disciplinas, y se puede necesitar de alguien de fuera para identificarlos.
Con frecuencia an mayor, las disciplinas siguen caminos extravagantes, y dependen cada vez ms de normas internas de evidencia y de
competencia. Desdean al "de fuera" como simple aficionado, encogindose de hombros despectivamente. El problema del esfuerzo intelectual de hoy (e incluyo mi propio campo, la psicologa de organizaciones) es que nadie est creando la gran sntesis.
Tambin las organizaciones requieren de "filsofos", personas que
ofrezcan una articulacin entre intereses al parecer adversos, que logren
penetrar en la pseudoespecie y que trasciendan los intereses creados,
nexos regionales y prejuicios profesionales para llegar a la solucin de
los problemas.
En resumen, he sugerido que el director de administracin y desarro110 del futuro tenga en reserva al menos seis funciones nuevas y dis tintas:
1) preparacin para el cambio; 2) asesoramiento de sistemas; 3) creacin
de nuevos incentivos; 4) socializacin de adultos; 5) formacin de equipos colaboradores para la solucin de problemas, y 6) creacin de objetivos y compromisos supraorganizacionales. Indudablemente hay
otros, y algunos ms que no se pueden prever. Es claro que para la
administracin de personal significan un papel fundamentalmente distinto del de "apagar fuegos" y de la estrecha funcin de mantenimiento.
Si la preparacin y el desarrollo quieren realizar toda su promesa, su
papel y su imagen debern cambiar de mantenimiento a innovacin.
Yo he visto desarrollarse en muchas organizaciones este nuevo papel,
no fcilmente ni de la maana a la noche, sino en forma muy parecida a
la que he descrito aqu. Sera muy til revisar brevemente las condiciones que se presentan en los casos que conozco:
El administrador de personal o algn subsistema dentro de personal (podramos llamarle "relaciones entre empleados" o "relaciones industriales"
o"desarrollo de carrera") adopt un papel activo e innooador con respecto a
las metas de organizacin y asumi enrgicamente la responsabilidad por
elcreclmiento y el desarrollo de la organizacin.

506

LOS Aos CINCUENTA y 5E5ENTA

En segundo lugar, este grupo cambi de hincapi, apartndolo de las

funciones de personal perse (como compensacin y seleccin) hacia problemas de la organizacin, como desarrollar pautas eficientes de colaboracin
o fomentar una atmsfera innovadora o reducir los conflictos entre grupos, o
bien fijar metas o planear a largo plazo para la organizacin.
En tercer lugar, eneste grupo se desarroll una ntima relacin de trabajo
con varios subsistemas en la organizacin, una relacin orgnica orientada
hacia las tareas, y no esa relacin "del personal de lnea" mecnica, tan a
menudo observada.
En cuarto lugar, se les consider corno miembros del equipo de administracin con todos sus derechos, y no como a esos"encogedores de cabezas",
ni corno al"grupo del cuartel general" . Esto fue lo ms difcil de establecer
en todos los casos, pero result lo de mayor importancia. De hecho, en un
caso el responsable de encabezar el esfuerzo de desarrollar la organizacin
ha ocupado, recientemente, un importante cargo de lnea. Pero tambin
ocurre lo contrario. La administracin de lnea participa en las llamadas
actividades del personal, casi como si fuera un adjunto del personal. En este
contexto se borran las distinciones entre el personal de lnea y el personal
superior y surge un nexo orgnico, que a menudo sirve como prototipo de
un equipo en colaboracin dedicado a resolver problemas.

Un solo factor sobresale, en retrospectiva, sobre todos los dems.

Siempre hubo la conviccin y la capacidad necesarias para hacer que el
departamento de preparacin y desarrollo fuese como la vanguardia, la
ventaja, el catalizador de los cambios y la adaptabilidad de la organizacin. En lugar de desempear el papel ms tradicional, estos grupos se
volvieron centros de innovacin y de revitalizacin organizativa, y sus
jefes surgieron como agentes del cambio, los nuevos empresarios de las
organizaciones de maana.
Debo aadir ahora otro punto, como conclusin. Surge de los puntos
anteriores; describe un papel mucho ms autnomo: de mayor influencia para la organizacin, ms autodirigido del que en el pasado se les dio
o pidieron los preparadores.
Si se quiere, por ejemplo, que el grupo de preparacin se preocupe
por la socializacin de los adultos, sera miope e irresponsable si no peor
para ellos definir la socializacin como las necesidades momentneas
de la organizacin. En cambio, deben asumir al menos parte de la responsabilidad-de enunciar las metas y objetivos de la empresa. Encierto
modo, su funcin de asesores de sistemas es la '~socia1izacin organiza-

LAS ORGANIZAOONES DEL FUTURO

507

cional". Si asumen la responsabilidad de socializar a la vez a los miembros como personas y a la organizacin como sistema humano, entonces
debern tener valores y normas en cierto modo anteriores y externas a
ambos.
'
De hecho, ese nuevo papel que estoy esbozando implica que las funciones de la administracin superior y del director de preparacin se
vuelvan ms intercambiables que nunca.