banque populaire

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INTRODUCTION GENERALE
Ce rapport retrace le droulement de mon stage dapplication au sein de la
Banque Populaire, dans laquelle je me suis engage durant une priode allant du 31
Juillet au 31 Aot 2006.
Lutilit de ce stage est envisage selon deux optiques :
Complter dune certaine manire les connaissances acadmiques acquises lors
des trois annes dtudes et particulirement la dernire;
Avoir un contact direct avec le milieu professionnel.
Mon stage a t effectu au sein de la banque populaire Rabat - Kenitra, dont
le sige est Rabat. La banque populaire bnficie dune bonne image
institutionnelle grce sa contribution lessor conomique, social et culturel de
notre pays. Sa stratgie de dveloppement lui a permis de conqurir une place de
leader dans le systme bancaire national, et davoir une bonne notation de la part de
lagence Standard & Poors.
Le prsent rapport sera divis en deux parties. La premire concernera la
prsentation du Groupe Banque Populaire, la deuxime prsentera un
cadre rfrentiel pour la mesure de la rentabilit des activits bancaires notamment la
rentabilit client, qui essayera dclaircir la relation financire de la banque avec sa
clientle et de dgager la contribution de cette relation client son rsultat.

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Partie I :

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Chapitre I : Prsentation du Groupe Banques

Populaires
I- Le Crdit Populaire du Maroc
1- Prsentation du CPM
Le Crdit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement des banques caractre
coopratif constitu de la Banque Centrale Populaire (BCP) d'une part et de 11
Banques Populaires Rgionales (BPR) dont le capital est dtenu par prs de 437 940
clients actionnaires appels "socitaires" d'autre part. Sa mission est de favoriser
notamment l'activit et le dveloppement de toute entreprise moyenne ou petite,
artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crdits, court, moyen et
long terme. Le CPM contribue la mobilisation de l'pargne, son utilisation au
niveau des rgions o elle est collecte et la promotion des activits bancaires au
niveau rgional.
Le Crdit Populaire du Maroc est place sous la tutelle d'un Comit Directeur dont
les attributions, la composition et le fonctionnement sont fixs par la loi 12/96.
2- Missions du CPM
Le Crdit Populaire du Maroc dveloppe ses activits en direction de cinq
orientations majeures:

Modernisation des marchs des capitaux: Historiquement banque de dtail, le

Groupe Banques Populaires diversifie son offre pour progressivement tre prsent
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dans tous les secteurs de la finance qu'il s'agisse du capital-risque, de la gestion

collective de l'pargne ou de l'intermdiation boursire. Les activits du Groupe
s'tendent galement l'international et la bancassurance.

Contribution au dveloppement rgional: Banque de proximit, le Groupe

Banques Populaires joue un rle de premier plan dans le dveloppement des
rgions travers l'action de ses Banques Populaires Rgionales. Il est
l'accompagnateur financier de la rgion travers la mobilisation de l'pargne, son
utilisation au niveau local, au bnfice des acteurs conomiques et sociaux.

Dveloppement de la bancarisation: Le Groupe Banques Populaires est le 1er

rseau bancaire du pays. Son rseau est constitu fin 2005 de 530 agences et de
510 guichets automatiques.
Il est galement:
-Le 1er collecteur de l'pargne du systme bancaire marocain;
-La Banque qui ralise le Rsultat Net le plus important du secteur;
-La 1re banque dans le rapatriement de l'pargne des Marocains Rsidant
l'Etranger (MRE).

Promotion de l'conomie sociale: Fidle ses valeurs identitaires, le Groupe

Banques Populaires s'est fix comme principal objectif de promouvoir l'conomie
sociale travers 4 axes stratgiques:
-Le soutien l'entrepreneuriat, travers la Fondation Banque Populaire pour
l'Encouragement la Cration d'Entreprise;
-Le financement de l'artisanat; le Groupe Banques Populaires soutient ce secteur
d'activit par l'amlioration des moyens de financement et l'instauration d'un
dialogue permanent avec les diffrents oprateurs de ce secteur;
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-Le dveloppement du micro-crdit; dans la perspective de la promotion de

l'emploi et de la lutte contre la pauvret. Une Fondation Banque Populaire pour
le micro crdit dveloppe ces interventions;
-La promotion du cautionnement mutuel - systme de garantie collective -; qui
assure un financement mutualis de l'artisanat et des particuliers dans les
diffrentes rgions du pays.

Une participation intensive au dveloppement conomique du pays: Le

Groupe Banques Populaires veille inscrire son action au service du
dveloppement conomique et social du Maroc. Fort du professionnalisme de ses
ressources humaines et de sa position de leader sur le march bancaire, il
contribue, fin 2005, hauteur de 23,12% des crdits distribus par les banques
commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'pargne.
3- Organisation et structure du CPM

Le CPM comporte une structure deux niveaux, les Banques Populaires Rgionales
et la Banque Centrale Populaire sous la tutelle d'un Comit Directeur.

Le comit directeur: c'est linstance suprme du Crdit Populaire du Maroc

exerant exclusivement la tutelle sur les diffrents organismes du CPM.
Le Comit Directeur comprend :
Cinq Prsidents des Conseils de Surveillance des Banques Populaires
Rgionales lus par leurs pairs,
Cinq reprsentants du Conseil dAdministration de la BCP, nomms par ledit
Conseil.

Le Prsident du Comit Directeur est lu parmi les membres dudit Comit et sa

nomination est ratifie par le Ministre charg des Finances.
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Le comit directeur a pour missions de:

dfinir les orientations stratgiques du Groupe,
exercer un contrle administratif, technique et financier sur lorganisation et la
gestion des organismes du CPM,
dfinir et contrle les rgles de fonctionnement communes au Groupe
prendre toutes les mesures ncessaires au bon fonctionnement des organismes du
CPM et la sauvegarde de leur quilibre financier.

La Banque Centrale Populaire: La BCP est un tablissement de crdit, sous

forme de socit anonyme Conseil dAdministration.
Elle est cote en bourse depuis le 8 juillet 2004.
La BCP, qui assure un rle central au sein du groupe, est investie de deux missions
principales :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires, sans
toutefois disposer de rseau propre.
Organisme central bancaire des BPR.
A ce titre elle coordonne la politique financire du Groupe, assure le
refinancement des BPR et la gestion de leurs excdents de trsorerie, ainsi que les
services dintrt commun pour le compte des organismes du groupe.

Les Banques Populaires Rgionales: Banques de proximit, actuellement au

nombre de 11 constitue le socle du Crdit Populaire du Maroc.
Etablissements de crdit habilits effectuer toutes les oprations de banque dans
leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de
contribuer au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits quelles
offrent, le financement de linvestissement et la bancarisation de lconomie.
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Elles constituent le levier du Crdit Populaire du Maroc dans la collecte de lpargne

au niveau rgional, sa mobilisation et son utilisation dans la rgion o elle est
collecte.
Les Banques Populaires sont organises sous la forme cooprative capital variable,
Directoire et Conseil de Surveillance.
Leur mode dorganisation unique au sein du systme bancaire leur permet
dapprocher diffremment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent
galement tre les dtenteurs du capital, formant ainsi ce que lon appelle " le
socitariat".
Outre le fait quils bnficient des diffrents services bancaires, les clients socitaires
participent galement la vie sociale de leur banque (Participation aux Assembles
Gnrales, possibilit de siger au Conseil de Surveillance).
4- Filiales et fondations du CPM
Le CPM dtient des filiales intervenant dans divers domaines du secteur financier:

Filiales

Domaines d'activit

Mdiafinance
Chaabi Leasing
Assarf Chaabi
Alistitmar Chaabi
Maroc Assistance Internationale
Banque Chaabi du Maroc
Banque Populaire Maroco-

March des Capitaux

Crdit bail
Change
Gestion Collective d'Epargne
Assistance
Banque
Banque

Guinenne
Banque Populaire Maroco-

Banque

Centraficaine
SPPP Moussahama

Capital risque
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CIH
ICF Al Wassit

Banque
Socit de Bourse

Fondations

Fondation BP pour le micro Crdit: 47182 clients en actifs en 2005 pour un

montant autoris de 713MDHsur un encours total de 137MDH.

Fondation BP pour la cration d'entreprises: intervient dans des activits

multiples: assistance-conseil, formation, sponsoring, partenariat avec les CRI,
conventions avec divers oprateurs publics.

Fondation BP pour l'ducation et la culture: des actions d'envergure telles la

cration de 2 coles pour les enfants MRE d'une capacit de 1500 lves, la
participation la protection de l'environnement avec l'obtention du prix plages
propres de la Fondation Mohamed V, la valorisation de la musique rgionale et la
lutte conte l'analphabtisme.

II- La Banque Centrale Populaire

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La BCP est une socit anonyme capital fixe gal 588 805 100 dh, divis en 5 888
051 actions de valeur nominale de 100 dh chacune. Elle agit en tant que
compensateur central du groupe et assume la responsabilit de sa gestion financire et
de sa supervision.
La BCP, organisme central bancaire des BPR, elle est charge:
De la compensation des crances et des dettes rciproques des organismes du
CPM;
Du refinancement des BPR, dans les conditions fixes par le Comit Directeur;
De la centralisation des souscriptions des valeurs mobilires publiques ou
prives recueillies par les organismes du CPM;

De la gestion, selon les modalits fixes par le Comit Directeur, des excdents
de trsorerie des BPR, des services d'intrt commun aux organismes du CPM,
du fonds du soutien de la CPM, de la centralisation des dclarations de toute

nature vis--vis de Bank Al Maghreb, de l'Administration Fiscale et des

Organismes Professionnels;
De l'tablissement en cas de besoin, du bilan consolid du CPM;
Et enfin, de toute mission qui lui est confre par le Comit Directeur.
La BCP s'occupe galement des oprations de Fonctionnement, d'Investissement, de
Prise de Participation-Filiales. Celles-ci sont dclines comme suit:

Fonctionnement: la BCP peut effectuer toutes les dpenses de

fonctionnement ncessaires son activit.

Investissement: la BCP peut effectuer tous les investissements mobiliers ou

immobiliers ncessaires l'exercice de son activit, la sauvegarde de ses
intrts et au logement de son personnel.

Prise de participation dans le capital des BPR: la BCP peut participer au

capital d'une BPR sans limitation, titre provisoire, et exceptionnel lorsque la
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situation financire de ladite banque le justifie. Toutefois, elle peut, titre

permanent, prendre une participation n'excdant pas 5% dans le capital d'une
BPR. Ces participations ne peuvent aboutir dans les deux cas la prise de
contrle d'une BPR par la BCP.

Autres prises de participations et filiales: la BCP peut prendre des

participations dans toute socit ou entreprise existante ou en cration, crer ou
supprimer toute filiale au Maroc ou l'tranger, charge de grer ou d'exploiter
des activits communes au CPM. Les prises de participations sont soumises
l'accord du Comit Directeur.

Toutefois, la BCP ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales

o les Banques Populaires exercent leurs activits, qu'en accord avec la BPR
concerne. En cas de conflit, le Comit Directeur statue.
Et plus gnralement, la BCP peut effectuer toutes les oprations bancaires,
financires, commerciales, industrielles, mobilires et immobilires pouvant se
rattacher directement ou indirectement son objet social.

Chapitre II: Prsentation de la Banque

Populaire Rgionale Rabat-Kenitra
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I- Structure de la BPR
La banque rgionale Rabat Knitra est organise sous la forme cooprative capital
variable, Directoire et Conseil de surveillance.
Le prsident du Directoire:
Reprsente la BPR dans ses relations avec les tiers, notamment avec les
autorits de tutelle;
Veille au respect de l'excution des dcisions et orientations du conseil de
surveillance et du Comit Directeur;
Est l'interlocuteur de la BCP et des autres organismes du CPM.
Les dcisions qui revtent un caractre important sont prises de faon collgiale.
La gestion en mode directoire implique une responsabilit collgiale de tous les
membres de ce dernier.
Chacun des membres du directoire exerce les attributions relevant des fonctions qui
lui sont rattaches.
La structure fonctionnelle est adapte chaque BPR en fonction de sa taille, de ses
spcificits rgionales et de son activit, sans remettre en cause les principes suivants:
L'agence relve hirarchiquement de la succursale;

La succursale relve hirarchiquement du Prsident du Directoire. (voir

organigramme en annexes).

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II- Dfinitions des fonctions de la BPRK

1- La fonction Dveloppement et rseau
Elle dfinit les axes de dveloppement de la BPR, en fonction des opportunits
rgionales et en tenant compte des orientations stratgiques du Groupe :
Pilotage des axes de dveloppement.
Analyser lenvironnement externe et interne de la BPR ;
Dcliner les axes de dveloppement en politique commerciale ;
Sassurer de la cohrence des objectifs commerciaux de la BPR.
Animation et assistance au rseau de distribution.
Coordonner et suivre la ralisation des actions commerciales ;
Mesurer les performances commerciales du rseau ;
Dynamiser, animer, former et suivre les actions de la force de vente.
Appuyer le rseau au niveau des domaines demandant une expertise pointue :
Assistance et formation au niveau des domaines du crdit, Comex,
march financier, cautions et marchs, bancassurance, montique.

Assurer la gestion et le suivi des recouvrements lamiable des crances

malsaines.

La succursale relve fonctionnellement de la Direction Dveloppement & Rseau.

Les objectifs commerciaux de celle-ci sont constitus de la somme de tous les
objectifs des succursales.

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2- La fonction Risques & Engagements

Ses principales missions sont :
Evaluer, surveiller et proposer tous les moyens pour matriser les risques lis
aux crdits ;
Garantir la scurit, la liquidit et la rentabilit des engagements de la BPR ;
Participer la conception et la mise en uvre des orientations de la BPR en
matire dengagements et aux dcisions des comits de crdits et de
contentieux & recouvrement.
Tout en assurant :
o Le respect des normes, des procdures et des rgles prudentielles en
matire dengagements ;
o La qualit des engagements travers les outils de pilotage ;
o Lanimation du comit de Crdit Rgional et de Contentieux &
Recouvrement.
3- La fonction Administrative & financire
Elle se charge de :
Assurer dans les conditions de qualit, de scurit et de productivit requises,
les traitements back-office de la BPR ;
Assurer le support et lassistance ncessaires aux agences, succursales et
fonctions du sige dans les domaines comptable, informatique et logistique ;
Mettre en uvre les systmes comptable et fiscal au niveau de la BPR en
veillent lapplication de leurs dispositions et en assurant les conditions de
fiabilit, de rgularit et de scurit ;
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Mettre en uvre, suivant les normes GBP, toute action visant renforcer les
aspects de scurit des personnes et des biens.
4- La fonction Audit interne
Il intervient dans diffrents domaines :
Mener les missions et raliser les contrles ;
Sassurer du respect de la rglementation en vigueur (dispositions lgislatives
et rglementaires, procdures internes, normes et usages professionnels et
dontologiques, orientations du GBP et stratgie de la BPR,) ;
Apprcier la pertinence et lefficacit du systme du contrle interne ;
Raliser le reporting relativement aux rsultats des travaux daudit et de
contrle vis--vis des instances concernes ;
Dfinir les risques spcifiques la BPR et les modalits de leur surveillance.
5- La fonction Ressources Humaines
Elle assure le respect de la politique et les rgles retenues par linstitution en matire
de gestion des ressources humaines. Elle assiste galement les managers de la BPR
dans lapplication de ces rgles et veille la motivation et la mobilisation des RH.
6- La fonction Juridique
Cest une fonction rattache au Prsident du directoire, elle veille :
Assister les fonctions du sige et du rseau ;
Assurer la scurit juridique des oprations lies lactivit ;
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Fournir conseil et assistance juridique ;

Etudier et laborer des actes juridiques ;

Assurer la gestion juridique des comptes ;

Vrifier la rgularit juridique des documents produits lors des ouvertures de

comptes ;
Suivre lchancier concernant les pouvoirs des reprsentants lgaux des
personnes morales ;
Traiter les incidents lis aux fonctionnements des comptes (dossiers de
successions,) ;
Organisation des assembles : assurer laccomplissement des formalits lgales
ncessaire pour la tenue des conseils de Surveillance et des Assembles
Gnrales.
Assurer le secrtariat du Prsident du conseil de surveillance.
7- La fonction Planification et contrle de gestion
La fonction a t cre pour la premire fois en fvrier 2000 dans toutes les
B.P.R., pour satisfaire les besoins en matire des domaines de la planification et
contrle de gestion et pour faire face aux exigences de la nouvelle re.
Ce dpartement est directement rattach au Prsident du Directoire. Il remplit
diverses fonctions:
Pilote l'laboration et l'actualisation de plans moyen terme (PMT) de la BPR.
Ceci par:
o

La consolidation des objectifs et des budgets annuels;

L'laboration et suivi du plan financier;

La prparation et animation des mises au point priodiques.

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Veille au niveau global de la BPR, l'amlioration continue de la rentabilit et

au respect des grands quilibres des bilans sur les plans rglementaires et
financiers. Ainsi, le dpartement effectue un:
o Diagnostic priodique de la situation financire;
o

Suivi et une analyse de la rpercussion des mutations rglementaires et

financires.

Etablit des reporting par:

o Elaboration, centralisation et diffusion des statistiques;
o Conception, maintenance et diffusion des tableaux de bord;
o

Analyse et commentaire des indicateurs d'activit et des rsultats.

Intervient dans les passations des marchs:

o Participer aux travaux des commissions d'appel d'offres;
o S'assurer de la disponibilit du budget et du respect des dispositions des
procdures en vigueur en matire de passation de marchs et de
commandes.
III- Les principales performances ralises par la BPRK au
31/12/2006
Indicateurs
Ressources clientles
Ressources locales
Ressources MRE
Crdits l'conomie
Emplois clients productifs
effectif

Chiffres en milliers de DH)

11.479
7.639
3.840
5.120
4.576
726

Succursales
Agences
Clients

8
74
325807

Part de march

25%
16

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Part de march en

18.4%

ressources
Part de march en emplois
Part de march en crdits

10.5%
34%

immobiliers
Part de march en crdits

35%

la consommation
Part de march au profit

60%

des MRE
Evolution du rseau durant les 3 prochaines annes
Anne 2006 = 10 nouvelles agences
Anne 2007 = 9 nouvelles agences
Anne 2008 = 7 nouvelles agences

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Partie II:
L'analyse de la
rentabilit des activits
bancaires

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Chapitre I: La rentabilit bancaire

Le

contexte actuel de concurrence extrmement vive rend aujourdhui

indispensable une amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la

rentabilit bancaire, notamment en ce qui concerne les oprations de crdit.
Dans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure
des enjeux qui simposent eux afin damliorer leur efficacit et leur rentabilit.
I- Les enjeux d'une dmarche analytique de la rentabilit
1. Le contrle de gestion et le systme d'information
Lenvironnement des tablissements de crdit est caractris par une concurrence
intense. Ds lors, lanalyse prcise de la rentabilit des oprations -notamment
d'intermdiations- savre indispensable afin que chaque tablissement puisse tre
en mesure dadapter sa stratgie. Dans ce cadre, un contrle de gestion performant
et ractif constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en particulier,
daffiner la tarification par une meilleure connaissance des cots de revient. Le
contrle de gestion ncessite dabord la mise en uvre dun systme dinformation
dtaill pouvant se prter des analyses croissant diffrents axes. Un tel systme
passe par une architecture moderne structure partir dentrepts de donnes et
doutils dinformation adapts.

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2.

La capacit dadaptation des tablissements de crdit et

la gestion de la rentabilit

La possibilit deffectuer des analyses multi-axe est, en effet, la premire

caractristique dun systme dinformation performant. Si laxe organisation est le
plus classique, il devrait pouvoir tre complt par dautres (activits, produits,
clients ou marchs). Il faut souligner dailleurs que si la rglementation privilgie
laxe produit, cela n'exclut pas dautres modes de suivi de la rentabilit.
La gestion fine de celle-ci doit galement senrichir danalyses plus dynamiques et
plus prospectives. Naturellement, lanalyse de la rentabilit des encours doit
comprendre celle de la production nouvelle. Par ailleurs, la rflexion stratgique
doit tre claire par des calculs de rentabilit prvisionnelle intgrant lvolution
envisageable des encours ou des engagements ports par tablissement
(dclenchement des oprations implicites, hypothses de volatilit des ressources
stables, impact des volutions macro-conomiques mouvement des taux- sur le
profil de risque de ltablissement) et sa rpercussion sur la rentabilit.

3. Tarification et rentabilit

Les enseignements tirs de lanalyse de la rentabilit doivent se traduire dans la

politique de tarification de ltablissement. En effet, le cot des risques doit
naturellement tre transfr sur le client via une tarification adapte. La politique de
tarification relve de la comptence de la direction gnrale et des directions
oprationnelles, mais elle doit tre troitement corrle aux mesures de rentabilit
ralises par la fonction contrle de gestion. A ce titre, cette tarification requiert, au
pralable, une connaissance approfondie du cot de revient des oprations. Celui-ci
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doit intgrer le cot de la ressource, la couverture adquate des risques, les cots
opratoires appropris des fonds propres, conformment aux dispositions de la
rglementation.

4. La stratgie et la rentabilit
Cette dmarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations
stratgiques des directions gnrales. Il est indispensable que celles-ci disposent des
informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrle des organes
dlibrants, leur stratgie et leur politique commerciale. Le positionnement actuel du
systme bancaire marocain par rapport ces rflexions ncessite, pour certains
tablissements, une volution significative. Pour ce faire, une implication forte des
directions gnrales est ncessaire. Celles-ci doivent, en effet, fixer en concertation
avec les fonctions concernes au premier rang desquelles la fonction contrle de
gestion- les dispositifs les plus appropris la ralisation des objectifs que se fixe
lentreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la couverture des risques, la
croissance, la part de march
Il importe galement que les directions gnrales soient parties prenante la
dtermination des conventions de gestion utilises. En outre, ces conventions doivent
tre, sinon identiques, du moins cohrentes dans lensemble de ltablissement. Il est,
enfin, indispensable que les choix en matire de systme dinformation soient valids
ce niveau. Toutes ces mesures ncessitent la mise en uvre de moyens humains,
techniques et financiers consquents.

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II- Analyse de la rentabilit bancaire

La rentabilit dun tablissement de crdit reprsente son aptitude dgager de son
exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots ncessaires cette
exploitation, pour poursuivre durablement son activit.
La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion
dans les banques et les tablissements financiers.
Mais l'approche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est caractrise par sa
complexit et son aspect multiforme. Cette mesure peut en effet se drouler selon
plusieurs axes d'analyse: il peut tre opportun de calculer la rentabilit par agence,
par produit ou service ou encore par client ou segment de clients.

1. La rentabilit par agence

La rentabilit par agence permet de dcouper par agence le rsultat de la banque et de

porter une apprciation sur les lments internes de la comptitivit de la banque.
Lapprciation de la rentabilit par agence se prsente travers ltablissement du
compte dexploitation agence aussi bien pour les agences ouvrir en terme de
rentabilit prvisionnelle ou des agences dj existantes pour la rentabilit
rtrospective.
La mise en place de cet outil permet de porter une apprciation sur les performances
du rseau, en mesurant la contribution de chaque agence dans le rsultat de la banque
et dans la couverture des charges de structure du sige.
Il constitue un outil essentiel de mesure de la motivation des exploitants et un
instrument efficace de formation des responsables dagences sur les composantes de
la rentabilit.
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En effet, la mise en place du CEG agence permet de porter une apprciation sur les
performances du rseau en mesurant la contribution de chaque agence dans le rsultat
de la banque et dans la couverture des charges de structure. (Voir annexe)
2. La rentabilit par produit

Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par agence.

Si cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de la
banque, le suivi des rentabilits produits constitue un lment fondamental du
dploiement stratgique de l'entreprise. En fournissant des lments prcis sur les
marges dgages par les produits et les services commercialises par la banque, elle
permet cette dernire de se concentrer sur les lments les plus rentables de son
portefeuille d'activits. Cette connaissance des cots de revient des produits et des
services commercialiss par la banque peut constituer galement un atout important
dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations.
La mthodologie de dtermination de la rentabilit par produit peut tre dcompose
en trois temps:
Etablissement d'une nomenclature des produits et services commercialiss par
la banque;
Dtermination des charges et des recettes affecter chacun des produits et
services;
Calcul des marges par produit et service et analyse des rsultats.

3- La rentabilit par client

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L'analyse de la rentabilit client a connu un important dveloppement ces dernires

annes. La raison de ce dveloppement est simple: il n'est dsormais plus acquis que
tout client soit profitable pour les tablissements bancaires et financiers. Les
entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement
informatique et la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie. Les
recettes engendres par les dpts et le "float" de la clientle professionnelle ont donc
notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un
alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement
pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir
dficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur
rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat,
fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement,
tre mises en place.
Sur un plan plus oprationnel, la connaissance de la rentabilit client constitue pour
les exploitants une arme redoutable dans la ngociation commerciale. L'exploitant
peut en effet, en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la
ngociation et limiter les risques.
Mis part les tablissements trs spcialiss, les banques possdent un nombre trs
important de clients plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites
banques plusieurs millions pour les plus grandes et chacun de leurs clients peut
raliser, au cours d'une priode, de trs nombreuses transactions, que ce soient des
remises de chques, des demandes de prt, ou des transmissions d'ordres de bourse.
Ces caractristiques ncessitent des capacits de traitement informatique trs
importantes. Aussi, l'approche de la rentabilit client ne peut gnralement se faire
qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui ncessite ds le dpart
une valuation du volume d'oprations traiter informatiquement afin de situer le
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projet et dcider notamment du niveau de prcision du calcul de rentabilit client que

l'on souhaite retenir, compte tenu de son cot. Pour cela, il est souhaitable de
constituer, sur de tels projets, une quipe conjointe contrleurs de
gestion/informaticiens.
Un certain nombre d'autres pralables techniques sont ncessaires la mise en place
du traitement de la rentabilit client. Le systme informatique en place doit en effet
assurer une identification des clients et des transactions de faon efficace et complte.
Cela signifie qu'il doit tre en mesure, d'une part, d'identifier tous les comptes
possds par un mme client et les regrouper en un seul compte commun et d'autre
part, d'identifier toutes les oprations effectues par un client en retraant leur nature
(paiement d'un chque, ordre de bourse). Chaque transaction passe au dbit ou au
crdit du compte vue doit ainsi tre affecte d'un "code opration" indiquant sa
nature.

4- La rentabilit par segment de clients

Cette segmentation peut tre envisage de diffrentes manires:

Par exploitant;
Par activit;
Par taille de clients;
Par segment de march;
Par qualit de risque;
Par combinaison de certains des critres prcdents.
4-1- Rentabilit des clients par exploitant
25

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En premier lieu, les exploitants qui sont en contact avec la clientle ont besoin de
certaines informations concernant la rentabilit des relations qu'ils entretiennent avec
tel ou tel client. Un systme de prsentation globale de leur clientle fusionne est
ncessaire. Cette prsentation peut galement se faire l'aide d'un compte
d'exploitation. C'est un instrument la disposition des exploitants qui leur permet
d'amliorer les comptes qu'ils grent, donc, de proposer leur clientle des
prestations susceptibles d'augmenter la rentabilit de la banque.
Cette segmentation peut tre utilise pour valuer le rendement des exploitants. Mais
il faut manier cette information avec prudence car les consquences de la conjoncture
et d'autres facteurs tels que les taux d'intrts ne dpendent pas de l'exploitant.
4-2- Rentabilit par secteur d'activit de clientle
Cette tude indique les secteurs qui sont les plus rentables pour la banque. Il s'agit
donc de fusionner la rentabilit par client suivant le secteur d'activit de chacun des
clients.
Nous pouvons galement tablir un compte d'exploitation par agence ou par unit de
gestion ou mme pour la banque.
L'examen de ces rcapitulatifs permet de tirer un certain nombre de conclusions
concernant l'amlioration de la rentabilit de tel ou tel secteur et mme d'envisager
telle ou telle action pour augmenter les activits avec certains secteurs (crer de
nouveaux produits adapts ces secteurs).
Le problme se posera pour les particuliers; selon l'importance de cette catgorie de
clientle dans la banque, elle peut tre considre comme un secteur ou divise en
plusieurs tels: professions librales, cadres suprieurs, exploitants agricoles,

26

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4-3- Rentabilit par taille de clientle

Souvent la clientle de la banque est trs disparate, non seulement par l'activit mais
aussi du point de vue de la taille.
Nous rencontrons des entreprises qui ont des chiffres d'affaires de moins d'un million
et celles qui font plus d'un milliard. Les conditions appliques aux premires n'ont
rien voir avec celles appliques aux secondes; il en va de mme de la nature des
oprations et du risque.
Nous pouvons par exemple dterminer neuf tailles; le 1= moins de dix millions de
Chiffres et consacrer le 0 aux particuliers.
Nous aurons ainsi une fiche de rentabilit par taille comparable celle tablie par
secteur. Nous pouvons galement tablir le compte d'exploitation de l'agence, de
l'unit de gestion ou mme de la banque par taille de la clientle.
4-4- Rentabilit par segment de march
La segmentation d'un march est au centre de la stratgie marketing. La segmentation
du march est un processus consistant identifier les groupes d'acheteurs aux besoins
et aux motivations d'achats caractristiques. Cette segmentation permet:
Le choix des marchs cibles;
L'laboration d'un ensemble d'actions visant conqurir ces marchs cibles.
Il en dcoule que ces segments ne correspondent pas un ensemble de clients de la
mme activit ou de la mme taille, d'o la ncessit de rpartir l'ensemble de la
27

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clientle en segments de marchs pour suivre l'volution et la rentabilit de chacun

d'eux. Ainsi une segmentation peut tre faite:
Par type de compte;
Par type de besoins;
Par attitude
4-5- Rentabilit par segment de Qualit du Risque
L'anticipation de recettes que sont les crdits, reprsente un risque permanent: le
risque que ces crdits ne soient pas rembourss totalement ou en partie. C'est
pourquoi le suivi de la qualit du risque par client est un souci constant pour les
responsables bancaires. Ainsi, la banque peut diviser sa clientle en plusieurs
catgories selon le risque qu'elle encourt, par exemple en trois catgories. Il en
dcoule que chaque client va tre classe dans une des catgories suivantes:
Risque bon;
Risque moyen;
Risque mauvais.
A partir de cette satisfaction, la banque peut segmenter ses clients par qualit du
risque et avoir non seulement le montant et la rentabilit par catgorie mais aussi les
secteurs d'activit ou la taille des clients selon la qualit du risque.
5- Suivi de la rentabilit
Au-del du choix des axes, la direction gnrale de ltablissement doit dcider des
modalits de suivi de la rentabilit. Ainsi, lanalyse de la rentabilit peut se faire en
stock, en flux ou laide dune analyse gnrationnelle. Le suivi de la rentabilit en
28

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stock ne permet pas de distinguer la rentabilit des dernires oprations menes et

dobserver ainsi le tassement ou au contraire lamlioration immdiate de la
rentabilit des oprations nouvelles, lie par exemple, une meilleure slection des
risques. Le poids du pass masque alors les volutions rcentes. Lanalyse en flux ou
en production nouvelle permet dobserver toutes ces inflexions et constitue ainsi un
outil performant de pilotage et permet de rpondre aux exigences de la
rglementation sur le contrle interne.
Le suivi de la rentabilit en terme danalyse gnrationnelle relve dune logique en
permettant de suivre la rentabilit des oprations en fonction de la date de
lengagement. Cela, permet ainsi de dcomposer lanalyse en fonction des diffrentes
exercices passs et une meilleure apprhension de la rentabilit prvisionnelle des
oprations.

29

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Chapitre II: Etude de la rentabilit client la

banque populaire
Introduction
Dune priode o le banquier marocain vivait dans une position de rentier, nous
sommes passs une priode de libralisation avec la mise en place des mcanismes
du march, ce qui a provoqu une mutation profonde de lenvironnement bancaire.
Ce dernier se caractrise par :
Le dcloisonnement ;
La dsintermdiation ;
La drglementation ;
Linternationalisation ;
La monte des risques ;
Le renforcement de la concurrence.
Toutefois, cette libralisation du systme bancaire sest accompagne par
linstauration de nouvelles rgles prudentielles telles que :
Le capital minimum ;
30

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Le coefficient maximum de division des risques bancaires ;

Le ratio minimum de solvabilit (Cook) ;
La classification des crances en souffrance et leur couverture par les
provisions.
Limpact de ces rgles nest pas sans effet, sur la rentabilit de linstitution. Par
consquent, lamlioration de la rentabilit constitue un nouvel impratif de gestion.
Or, amliorer celle-ci passe ncessairement par apporter des rponses des
questions du type :
Sur quelle activit ?
Sur quel produit ?
Sur quelle clientle ?
Au niveau de quelle agence ?
Linstitution gagne t-elle ou perd t-elle de largent et combien ?
Cette dmarche suppose la mise ne place dinstruments de mesure dont le
besoin navait pas jusquici ressenti.
Il sagit entre autres :
De la rentabilit client ;
Du systme budgtaire ;
Du compte dexploitation par agence ;
Du tableau de bord.

31

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I- Prsentation gnrale
La banque entretien une srie de relation avec la clientle et il est important de savoir
si globalement, la relation avec le client ou un segment de clientle est rentable ou
non, ceci afin :
Dorganiser les choix commerciaux ;
De ngocier les conditions particulires.
De mme, laction commerciale dune banque doit tre diffrencie selon les
clients : leurs attentes, leur potentiel et leur rentabilit actuelle.
En effet, il ne suffit pas de retirer de sa clientle un profit, il faut galement
accorder des prts aux clients dont on attend un meilleur rendement ou collecter les
ressources de ceux qui en dtiennent.
Sur un plan pratique, la dtermination de la rentabilit client peut sexprimer
par le calcul de la marge restant aprs addition de toutes les recettes perues par la
banque sur un client et soustraction de tous les frais engags pour lui. Cette logique
dvaluation est applique pour :
32

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Les dpts ;
Les emplois ;
Les oprations bancaires.
Cependant, calculer la rentabilit dune relation avec un client, ne constitue pas
seulement recenser les produits encaisss et les charges payes ce client.
En effet, lactivit dintermdiation gnre des charges et des produits qui peuvent
tre explicites ou implicites.
Ainsi, la distribution des crdits gnre la fois des produits explicites sous
forme dintrts ou de commissions, mais galement des charges implicites sous
forme de cot des capitaux utiliss pour financer ces mmes crdits.
Cette logique dvaluation sapplique galement la collecte des ressources,
par consquent si les charges et les produits explicites peuvent tre facilement
identifiables, il est indispensable de ne pas omettre et surtout de bien valoriser les
charges et les produits implicites, dans tout calcul de rentabilit des capitaux.
1. Les dpts
Pour apprhender la rentabilit de lactivit dpts vue ou terme dun client,
il y a lieu de calculer la marge sur les encours moyens crditeurs, exprims par la
diffrence entre les intrts pays au client sur les dpts et le rendement thorique
rsultant de leur placement.
2. Les emplois
De la mme faon que pour des dpts, la mesure de la performance des
emplois est exprime par la marge sur les encours moyens dbiteurs rsultant de la
diffrence entre les intrts perus des clients et le cot de refinancement des
ressources utilises.
33

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3. Les oprations bancaires

Elles constituent un des aspects importants de la relation banque client, qui doit
tre pris en compte.
La marge qui en rsulte tient compte :
Des commissions reues et des frais rcuprs ;
Du cot des oprations bancaires utilises par le client, auquel il faut
ajouter les ventuelles prestations fournies.
II- Description de la mthodologie

Contrairement aux autres entreprises, la banque est dpendante 100% de ses clients.
Le client est en effet, la fois "fournisseur" et "clients".
- Fournisseur : du fait qu'il dpose la banque ses capitaux vue ou terme ; ceuxci constituent la matire premire de la banque.
- Client : du fait que les capitaux reus en dpt sont transforms en prts accords
la clientle. Les services sont rendus aux deux: le dposant utilise le chque pour ses
paiements et retraits, le client en fait autant pour utiliser les crdits consentis. Souvent
un client est la fois fournisseur et client. C'est donc le client qui est au centre de
l'activit bancaire et l'lment dterminant pour la rentabilit d'une banque.
L'tude de la rentabilit des clients individuellement ou par groupe parait tre un
instrument qui vise amliorer la rentabilit d'une banque. L'objectif est donc
d'obtenir un rsultat permettant d'clairer les dirigeants de la banque ou de l'unit de
gestion concerne sur un client de la banque. Cette tude permet ainsi de dterminer
dans quel domaine les relations avec le client sont dsquilibres au dtriment de la
34

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banque et, mme si le rsultat global est positif, d'exercer les actions conduisant une
amlioration de la rentabilit du client pour la banque.
L'utilit d'une telle tude se manifeste quatre niveaux:
a- Amliorer la rentabilit du client en englobant toutes les relations de la banque
avec lui dans une mme tude: rassembler tous ses comptes et toutes les
oprations ralises pour son compte;
b- Faciliter la mise en place d'un plan d'action commerciale et de choix des
marchs: types d'activits et de clients les plus rentables;
c- Evaluer les rendements des exploitants responsables des relations avec les
clients: l'tude peut tre utilise comme indication du rendement des
exploitants;
d-

Concurrencer efficacement les autres banques: lorsque un emprunteur potentiel

demande un crdit des conditions dtermines une autre banque
concurrente; le responsable du crdit peut tre en mesure de juger
immdiatement s'il peut offrir des conditions meilleures que celles de la
banque concurrente;

Une telle tude enfin permet d'envisager des actions correctives qui peuvent tre:
Ngociation d'une augmentation des conditions;
Modification des relations avec le client;

Mise en uvre de techniques plus conomiques pour traiter les

oprations du client.

1- Dmarche d'analyse
L'valuation de la rentabilit client s'effectue trois niveaux:
Dtermination du PNB client;
Evaluation des charges du client;
35

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Dtermination de la contribution de la relation client au rsultat de la

BPR.
1-1- Dtermination du PNB client

Produit Net Bancaire = Marge sur dpts + Marge sur emplois

+ Commissions et rcuprations de frais

Marge sur dpts

C'est la diffrence entre les intrts servir au client sur ses dpts et le rendement de
leur transformation (crdits et autres placements).
Marge sur dpts = Rendement Global des dpts - Cot financier des Ressources

Rendement global des dpts

Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie
souscrite et de la rmunration du reliquat des ressources du client.
Rendement global = Produits des emplois obligatoires + Rendement des capitaux
remployables
Les produits des emplois obligatoires sont lis aux souscriptions obligatoires issues
de la rglementation bancaire en vigueur et des taux de rmunration qui leur sont
affects. Ces souscriptions sont opres uniquement sur les dpts vue. Elles se
composent ainsi:

Rserve montaire :

Coefficient de la rserve montaire (16,5%) appliqu la moyenne des dpts vue

prvisionnelle de la relation.
36

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Bons de trsor habitat conomique et PME

Taux de souscription 1% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la
relation.

Bons de caisse CNCA :

Taux de souscription de 2% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de

la relation.
Les capitaux remployables sont calculs en dduisant des ressources
prvisionnelles: les souscriptions obligatoires et les valeurs en caisse. Celles-ci sont
estimes en appliquant aux dpts du client le taux dencaisse de lagence
domiciliataire. Ce taux est mesur par le rapport entre les valeurs en caisse et les
ressources globales de lagence (1% en moyenne).
Le rendement des capitaux remployables est dtermin en appliquant aux
ressources disponibles le taux de rendement moyen de la BPR (hors produits des
emplois obligatoires), valu comme suit :
Produits de trsorerie, des emplois clients et des titres de participation
Encours moyens des emplois de la BPR
Cot financier des ressources
Il se compose des charges sur dpts rmunrs (Application des taux en vigueur aux
dpts rmunrs : DAT, Comptes sur carnet, etc.) et des contributions rglementaires
(Fondation Hassan II: 0,25% du compte chque pour un client MRE; Fonds de
garantie des dpts : 0,20% des ressources globales du client).
Marge sur emplois

37

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C'est la diffrence entre les intrts perus de la relation clients et le cot de

refinancement.
Marge sur emplois = Intrts et commissions percevoir Cot de refinancement

Les intrts et commissions percevoir:

Ils sont dtermins en appliquant les conditions dbitrices convenues aux diffrentes
catgories des encours moyens prvisionnels dengagements de la relation :
Taux dintrt,

Commissions lies aux engagements.

Le cot de refinancement:

Les crdits clients matrialiss par un dcaissement supportent le taux moyen

pondr de la rmunration des Bons de Trsor 52 semaines.
Commissions et rcuprations de frais
Il s'agit des:
Commissions sur fonctionnement de compte,
Commissions sur moyens de paiement;
Commissions sur oprations de commerce extrieur;
Commissions sur autres prestations de services.
1-2- Evaluation des charges du client
Il s'agit de dterminer le cot de gestion, le cot du risque crdit et le cot des fonds
propres rglementaires.
38

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Cot de gestion
La dtermination du cot de gestion est ralise en deux temps:
Cot unitaire arrt selon la formule suivante :
Charges gnrales dexploitation [1] de la B.P.R en N- 1
Nombre doprations [2] de lexercice N- 1
[1]: Frais Gnraux + dotations aux amortissements
[2]: Toutes les oprations bancaires : (Virements, Retraits, Escompte.)
Application du cot unitaire au nombre doprations client :
Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des oprations
projetes;
Pour une relation existante : sur la base des ralisations antrieures.
Cot de risque crdit
Le cot du risque crdit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux
provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles la moyenne des
emplois clients.
Dotations aux provisions pour crances en souffrance nettes des reprises de
provisions et des rcuprations de crances amorties* + crances
irrcuprables*
Encours moyens des Crdits lconomie
[*] Correspondant la moyenne des 5 derniers exercices.
39

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Ce cot est appliqu aux encours moyens des crdits qui seront mis en place pour la
relation client.
Le cot du risque crdit de la priode considre est pondr selon le systme de
cotation du CPM, soit :
25% pour les clients cots A ;
50% pour les clients cots B ;

75% pour les clients cots C ;

100% pour les clients cots D .

Cot des fonds propres rglementaires

Cest le cot en fonds propres rglementaires ncessaires pour la transformation

dune ressource en crdit, valu par le diffrentiel entre:
la rentabilit financire de lexigence rglementaire en fonds propres (8%);
le rendement de la ressource sur le march.
CFPR = [(100 DH*pondration des actifs * 8%) *(ROE/ (1-IS)]-Taux de
rendement du placement de la ressource
1-3- Dtermination de la contribution de la relation client au rsultat
de la BPR
Aprs la dtermination du produit net bancaire (PNB) et l'valuation des charges du
client, on obtient la contribution de la relation client au rsultat de la BPR et ce
comme suit:

Contribution de la relation la rentabilit de la BPR

=
PNB Cot de gestion Cot du risque crdit Cot des Fonds
propres

40

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2-

Outils de mesure de la rentabilit client

2-1- Compte d'exploitation client

Le premier intrt dun compte dexploitation client est de fournir une mesure, sinon
exacte, du moins approche, de la qualit commerciale dun client.
Le second intrt dun compte dexploitation client est de permettre un largissement
du champ de la dcision bancaire au domaine commercial, antrieurement, nous
raisonnions en terme dappartenance du client une classe de risque, il est dsormais
possible dapprhender la situation dun client simultanment en termes de classes de
risques et de classe de rentabilit commerciale.
Lobjet dun compte dexploitation client est dapprhender de faon synthtique
lensemble des oprations effectues pour le compte de client, et leur contrepartie en
termes financiers (produits bancaires, charges bancaires), il convient :
dans un premier temps de retenir une typologie des activits bancaires la plus
reprsentative possible, ces activits tant ensuite regroupes au sein de blocs
homognes correspondant aux divers mtiers de la banque.
Dans un second temps, celui de la valorisation, destimer au terme de
lexploitation de donnes internes de la banque (cots divers de fabrication
des produits concerns, taux dintrts crditeurs et commissions rsultant de
lapplication du tarif de la banque aux services rendus lentreprise) les
41

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contributions de chaque client au Produit net bancaire et au rsultat

dexploitation de la banque.
2-2- Tableau de bord client
Le tableau de bord fournit tout dabord la dcomposition du produit net bancaire par
mtiers pour le dernier trimestre connu, et ensuite, une indication de lvolution de
celui-ci au cours des 4 6 trimestres antrieurs, permettant ainsi ltablissement
bancaire dapprcier la relation de la banque avec ce client dans la dure.
Il permet en outre, par la comparaison du mme trimestre de deux annes
conscutives de neutraliser lventuelle saisonnalit de lactivit de lentreprise.
Le tableau de bord client fournit galement dautres renseignements concernant le
client qui nous permettent de juger du caractre rentable de la relation de la banque
avec lentreprise.
3- Les limites de lanalyse de la rentabilit client de la
banque populaire
Daprs une description dtaille de la dmarche suivie pour la mesure de la
rentabilit client du CPM, nous pouvons ainsi ressortir certaines faiblesses de cette
mthode.
La dmarche suivie pour valuer le poids des clients de la banque populaire rvle
quelques lacunes.
Certes, le compte dexploitation client trace clairement le calcul de marges de dpts
et de crdits et nomet ce niveau aucun point (toutes les dductions sont faites) ;
toutefois quelques lignes de lactivit des clients ne sont pas prises en considration.
Il sagit principalement des oprations financires sur les titres que tout client serait
prt effectuer. Chaque client a le droit de souscrire, dans la limite de 5% du capital,
42

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des parts sociales. En omettant cette partie du compte dexploitation client, la banque
ne prend pas en considration les clients participants son capital social.
Le compte dexploitation reflte lactivit des clients dans une dure limite sans
pour autant comparer cette activit avec celle des annes ou trimestres antrieurs.
Une telle comparaison permettrait dlargir le champ danalyse et de donner des
conclusions plus fiables.
De mme, lanalyse de la rentabilit dun groupe de clients se base sur une seule
segmentation, celle de rpartir la clientle de la banque en particuliers, entreprises et
MRE.
En effet, dautres sous segmentations savrent aussi pertinentes du fait quelles
permettraient la banque dorienter ses choix stratgiques et bien ragir e terme de
dcision marketing.

4- Exemple de calcul de la rentabilit client

Fiche signaltique client

Forme juridique
Capital
Activit

Date de cration
Sige social

SARL
1800000 dhs
- Ralisation et installation de
systmes solaires, photovoltaques
et thermiques;
- Vente de produits sanitaires
11 octobre 1990
54, Bd Moulay Rachid, Temara

Fiche signaltique client

43

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Dsignation

AUT.

Date

Taux

dure

Echance

Objet

Lignes crdits de fonctionnement

- Facilit de caisse

1200000

31/10/02

8,5%

12mois

31/10/03

Financement des
besoins de trsorerie

- Escompte commercial

200000

31/10/02

8,5%

12mois

31/10/03

Financement des
besoins de trsorerie

- Avance sur march

NANTI "ASMN"

2000000

31/10/02

8,5%

12mois

31/10/03

Financement du cycle
d'exploitation

- Crdit moyen terme

"1"

1500000

19/12/01

7,5%

7ans

31/12/08

Financement partiel
des travaux de
construction d'1 usine
et son quipement

- Crdit moyen terme

"2"

3000000

06/10/03

7,25
%

7ans

31/12/09

Acquisition,
amnagement et
quipement d'1 local
commercial

-Caution provisoire

150000

31/10/02

2%

12mois

31/10/03

450000

31/10/02

2%

12mois

31/10/03

720000

31/10/02

2%

12mois

31/10/03

Lignes crdits d'investissement

Lignes cautions administratives

-Caution dfinitive

Financement du cycle
d'exploitation par
cautions

-Caution retenue de
garantie

44

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Lignes commerce extrieur
-Obligation cautionne

400000

31/10/02

2%

12mois

31/10/03

-Accrditif (CREDOC)

2000000

31/10/02

2%

12mois

13/10/03

Financement du cycle
d'exploitation sous
forme de signatures

45

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Calcul de la marge sur dpts

Dpts

Encours
moyen
(1)

Valeurs
encaisse
(2)

Rserve
montaire
(3)

B.T.H.
E&P.
M.E
(5)
1 999

Capitaux
remploy
ables (12-3-4-5)
172 310

Rende
ment
global
(6)
12 472

Cot
financie
r des
ress. (7)
400

Marge
A= (6)-(7)

19 994

Bons de
caisse
CNCA
(4)
3 999

Compte
crditeu
r vue
Prov.
eng/sign
ature
Total
dpts

199 942

1 640

11 817

11 817

838

24

814

211 759

1 640

19 994

3 999

1 999

184 127

13 310

424

12 886

12072

Encours moyen crditeur

1er Trim.
391 384
13 800

DAV
PROV.

2me Trim.
211 684

3me Trim.
34 870
29 333

4me Trim.
91 849

(1)

(391 384 + 211 684 + 34 870 + 91 849)*100/365 = 199 942

(2)

(13 800 + 29 333)*100/365 = 11 817

moyenne
199 942 (1)
11 817 (2)

Calcul du Rendement global des dpts

Calcul des valeurs encaisse et des emplois obligatoires

Valeurs encaisse
Dpts vue x 0.82%

199 942 X 0.82% = 1 640

Emplois obligatoires
Rserve montaire (*) :
Dpts vue x 10%

199 942 X 10%

Bons de caisse CNCA :

Dpts vue x 2%

199 942 X 2%

= 19 994
= 3 999

Bons de Trsor H.E. & P.M.E. :

Dpts vue x 1%
199 942 X 1%

= 1 999

(*) En 2002, le coefficient de la rserve montaire slevait 10% et non rmunre

45

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Rendement des emplois obligatoires

Rserve montaire :
19 994 X 0%

19 994 X 0%

= 0

Bons de caisse CNCA :

3 999 X 4.25%

3 999 X 4.25% = 170

Bons de Trsor H.E. & P.M.E. :

Dpts vue X 1%

1 999 X 4.25% =

85

Rendement des capitaux remployables

Rendement des capitaux remployables :
DAV : 19 994 X 7.09%
PES : 11 817 X 7.09%

172 310 X 7.09% = 12 472

11 817 X 7.09% =
838

Rendement global des dpts

Rendement global = 170 + 85 + 12 472 + 838
= 13 310

Calcul du cot financier des ressources

La contribution rglementaire :
Fonds de garantie des dpts
Dpts vue :
199 942 X 0,20% = 400
Provisions pour engagements par signature :
11 817 X 0,20% = 24
Cot financier des ressources = 400 + 24 =424
46

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Marge sur dpts = rendement global des dpts cot financier des
ressources
= 13 310 424
= 12 886

Calcul de la marge sur emplois

Dsignation

Encours
moyens (8)

Produit des
emplois (9)

Cot de
refinancement
(10)

Marge
(9) (10)

Compte dbiteur vue

Escompte commercial
Crdit moyen terme
Engagements par
signature
Total emplois

125 032
66 021
1 372 921
1 716 415

15 958
6 272
99 515
17 164

4 601
2 430
50 523

11 357
3 842
48 991
17 164

3 280 389

138 909

57 554

81 355

Calcul des produits des emplois

Comptes dbiteurs vue :
125.032 X 12,76% = 15.958
Escompte commercial :
66.021 X 9,50% =

6.272

138 909

Crdits Moyen Terme :

99.515
Engagements par signature :
47

banque populaire
ENCGT

1.716.415 X 1,00% =

17.164

Calcul du Cot de refinancement

Comptes dbiteurs vue :
125 032 X 3,68% =

4 601
57 554

Escompte commercial :
66 021 X 3,68% =

2 430

Crdits Moyen Terme :

1 372 921 X 3,68% = 50 523

Marge sur emplois =Intrts et commissions percevoir Cot de

refinancement
=

138 909 57 554 = 81 355

Commissions et rcuprations de frais

Calcul des intrts et commissions percevoir
Commissions sur remise de chque

1 332

Autres commissions (COM + FRS)

34
541

TOTAL

37 875

48

banque populaire
ENCGT

Dtermination du PNB
PNB = Marge sur dpts + Marge sur emplois + Commissions et
Rcuprations de frais

PNB = 12 886 + 81 355 + 37 875

= 132 116

Calcul du cot de gestion

Le cot unitaire de lcriture :
Charges gnrales dexploitation :
Frais Gnraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000
Nombre dcritures clientle de la BPR :
2.629.485
Cot unitaire de lcriture :
94.194.000 2.629.485 = 36
Le cot de gestion de la relation
Nombre dcritures de la relation :
918
Cot de gestion :
918 X 36 = 32.885

49

banque populaire
ENCGT

Calcul de cot du risque crdit

Calcul du cot de risque crdit en 2002
Dsigna
tion

Moy
dotat.
Prov
(98-02)

Moy
reprises/
prov.dev.
dispo
(98-02)

Moy
reprise
de prov
utilises
(98-02)

Moy des
crances
irrcup
rables
couv/pro
v(98-02)

Moy des
crances
irrcup
rables
non
couv/pro
v(98-02

Dotati
ons
nettes

Crdits
l'econom
ie 2002

cout
du
risqu
e

2 692

Moy
rcup
des
cranc
es
amorti
es (9802)
3

Kenitra

11 141

1 021

404

389

8 219

673 577

24 324

14 808

146

8 025

7 452

1 230

10 028

1172848

35 465

17 500

149

9 046

7 857

1 620

18 247

1 846425

1,22
%
0,86
%
0,99
%

rabat
BPRK

Calcul des fonds propres rglementaires

Calcul du cot des fonds propres de la BPRK en 2002
Taux de pondration
des actifs (Actifs et
Hors bilan
pondrs/total Actif
et hors bilan) en
2002
48.8%

Ratio
minimum
de
solvabilit

ROE
(Rentabilit
attendues des
FP par le PMT
2002-2005)

8%

12,4%

(1-IS)

0,604

Taux de Cot des fonds

rendement global
propres
de la BPR

7,24%

0,52%

CFPR = [(100 DH*pondration des actifs * 8%) *(ROE/ (1-IS)]-Taux de rendement

du placement de la ressource
= 48,8%*8%*(12,4%/0.604)-7,24%
= 0,52%
Comptes dbiteurs vue :
125 032 X 0,52% = 650
Escompte commercial :
66 021 X 0,52% = 343
50

banque populaire
ENCGT

Crdits Moyen Terme :

1 372 921 X 0,52% = 7.139
COUT DES FONDS PROPRES = 8.133

Contribution de la relation au rsultat de la banque

Contribution de la relation la rentabilit de la BPR
=
PNB
COUT DE GESTION
COUT DU RISQUE CREDIT
COUT DES FONDS PROPRES

La contribution = 132116 32885 0 8133

= 91 098
(Voir tableau ci- joint)

51

banque populaire
ENCGT

52

banque populaire

ENCGT

52

banque populaire
ENCGT

Conclusion gnrale
La matrise durable de la rentabilit des activits bancaires doit permettre la banque
dassurer lefficacit de leur exploitation.
A cet gard, lexistence dun systme de pilotage et de contrle de gestion est un
atout essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Le
renforcement de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus fine et
ractive de la rentabilit, cest--dire une connaissance de plus en plus approfondie de
lensemble des cots et des produits de ltablissement. Lefficience de la fonction et
la fiabilit du systme dinformation deviennent alors des composantes essentielles
de la comptitivit des banques.
Cest dans cette optique que le prsent rapport sinscrit. En effet, ltude de la
rentabilit client ne constitue quun lment parmi dautres qui jugent lefficacit de
ltablissement et qui expliquent, dune manire claire, la relation entre la banque et
lacteur, le plus important la survie et la continuit de celle-ci : Le Client.
Les rsultats de cette tude permettent la banque dorganiser les choix
commerciaux et ngocier les conditions particulires, pour une meilleure satisfaction
de ses clients.

53

banque populaire
ENCGT

Annexes
Organigramme
Compte d'exploitation agences BP

Bibliographie

Le contrle de gestion dans la banque: M.A. AMAZIRH (ditions banque)

Le contrle de gestion bancaire et financier : Michel Rouach (2me dition)

Crpoflash: Revue interne du Groupes Banques Populaires n216 mars/avril

2006
Note d'information BCP 2005
Rapports de stage

Webographie

www.bcp.ma

www.Bank- Al-Maghib.ma

Intranet de la BPR

54