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Definicin de compensacin
Los empleados aportan sus contribuciones
fsicas e intelectuales a la empresa a cambio
de
unacompensacin,
pero
el
trmino compensacinabarca mucho ms
que los pagos efectuados en la forma de
sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el
campo de los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de
todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin
tienederecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al
personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos
debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una
fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las
tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos
de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o
proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a
cambiode su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento depersonal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin
compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa.
compensacin
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo
podemos apreciar en el modelo a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a
buscar un trabajo diferente.
Garantizar equidad
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Ser equilibrado.
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Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a
los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una
relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo
An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel
de contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos
indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a
dichos valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se
maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es
por esa razn que existen los bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es
botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o
ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo
que se esta realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El
orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el
progreso de la empresa, porque su bienestar no esta relacionado con su
desempeo en la empresa o los logros de est
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Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan
el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden
establecer los reconocimientos y/o recompensas.
Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que pueden afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la empresa
a travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden
pensar que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados que estn
sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en la utilidades, por otra parte,
representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y
promueve el trabajo en equipo.
Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de una
compaa, incluyen:
empleado.
Recompensas Intrnsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunosejemplos
seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor
conmigo misma.
Algunosde estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a
otro resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de las necesidades y
la teora de la equidad, porque las expectativas del desempeo resultados, la valencia y las
expectativas del esfuerzo desempeo estn ligadas en una cadena multiplicadora.
La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas caractersticas dinmicas
debido a la composicin de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas
con el tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en
el pasado, quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que
stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su
sello personal desaparece, y despus l se queda con el crdito de los informes, sus
expectativas positivas se podran volver negativas. Por otra parte la valencia tambin se podra
volver negativa si Usted empieza a pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta
importancia para m como antes.
Losgerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las
recompensas sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los
gerentes pueden determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus
reacciones en diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
ser escasa.
Reforzamiento positivo;
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Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para elotorgamiento de recompensas por
medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias.
Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas
con la demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de
una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien
se respeta puede aumentar el nmero de unidades producidas por una persona. Se
supone que reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o reconocimiento,
pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si estn
estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.
Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o
reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona
imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una
persona, sta debe observar modelos valiosos de recepcin de reforzamiento. Por
ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al
lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar esta aplicacin de un
reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del
grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de la conducta que
mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados pueden aprender actitudes, emociones
y estilos, as como ansiedades, frustraciones y malos hbitos de trabajo, como el
tortuguismo, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A
fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes necesitarn determinar
quines respondern a este mtodo. Adems la seleccin del modelo apropiado sera un
paso necesario. Tambin se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es
decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitacin de
recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la emulacin no es apropiada.
Teora dela Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para
otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben
determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por
distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de
recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y
preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras
recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de
otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno
de estos mtodos indica que el desempeo de puesto por los empleados es un resultado
de la aplicacin del esfuerzo.
1.
Recompensas Informales:
Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la
empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de
la empresa.
Asistencia a conferencias.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Aumento de territorio.
2.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros especficos y pngale un
nombre adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y novato del ao.
Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y exprese su
satisfaccin por el compromiso que han adquirido sus integrantes.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el proyecto, una carta de
agradecimiento por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con lema o un
logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual usted les d las
gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en conjunto, por sus contribuciones
especficas.