LIDERAZGO

1.
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de

otros hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, en este
sentido,
significa
hacer
que
los
individuos
acten
de
cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este

rumbo
es
coherente
con
factores
como
las
polticas
establecidas por la organizacin, los procedimientos y la

descripcin de las funciones. El tema central del liderazgo
es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.'
2.
Liderar
no
es
lo
mismo
que
administrar.
Muchos
ejecutivos no logran captar la diferencia entre las dos y,

por tanto, sufren debido a una poca comprensin sobre cmo
llevar a cabo sus deberes dentro de la organizacin. Aunque
algunos
gerentes
gerentes,
idnticas.
son
liderar
De
lderes
algunos
administrar
acuerdo
con
no
lderes
son
Theodore
son
actividades
Levitt,
la
liderazgo
se
administracin consiste en
3.
El
enfoque
fundamenta
de
en
los
rasgos
unas
propios
tempranas
del
investigaciones
sobre
liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace, no

se hace. La principal corriente de estas investigaciones
intentaba
describir
con
precisin
los
lderes.
La
justificacin era que si se poda hacer un perfil de un

lder
exitoso,
sera
fcil
identificar
aquellos
individuos que deberan o no deberan ser colocados en

posiciones de liderazgo.
Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los
rasgos de los lderes exitosos han sido revaluados. Uno de
estos resmenes concluye que los lderes tienden a poseer
las siguientes caractersticas:
1)
Inteligencia,
en
habilidad
para
emitir
juicios
habilidad verbal
2) Logros anteriores acadmicos y atlticos
3) Madurez y estabilidad emocionales
4) Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros
5)Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios
grupos
6)Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica
5.
El enfoque situacional del liderazgo nos da interesantes
conceptos sobre cmo William Johnson puede ayudar a la
empresa Heinz a lograr xito, ms que si usa el enfoque de
los rasgos. El enfoque situacional sugiere que el liderazgo
exitoso para Johnson lo determine una combinacin apropiada
de tres factores: (I) William Johnson como lder; (2) los
empleados de Heinz como seguidores; (3) las situaciones que
la empresa de Johnson enfrenta. Cada uno de estos factores
desempeara un papel importante en determinar si Johnson
tendr o no xito como lder.
7.
1.
Fuerzas
en
el
gerente.
Los
gerentes
deben
ser
conscientes de cuatro fuerzas en ellos mismos, que influyen

en cmo tomar una decisin como lder. La primera fuerza se
refiere a los valores de los gerentes, como la relativa
importancia del gerente para la eficiencia de la empresa,
el crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos
y la rentabilidad de la compaa. Por ejemplo, un gerente
que valora altamente el crecimiento de los subordinados,
probablemente querr darles a los miembros de un grupo la

valiosa experiencia de tomar una decisin, aunque l o ella
podra tomar la decisin mucho ms rpida y eficientemente.
2. Fuerza en los subordinados- Un gerente tambin debe ser
consciente de las fuerzas en los sub-ordinados que influyen
en la toma de decisiones de un gerente como lder". Para
liderar con xito, el gerente necesita tornar en cuenta que
los subalternos son algo diferentes y algo similares y que
cualquier
enfoque
de
receta
para
guiar
todos
los
subordinados es imposible. En general, sin embargo, los

gerentes
pueden
aumentar
al
xito
como
lderes
al
permitirles a los subalternos mayor libertad en la toma de

decisiones cuando:
3. Fuerzas en la situacin- El ltimo grupo que influye en
la determinacin de un gerente sobre cmo tomar decisiones
como lder son las fuerzas en la situacin de liderazgo. La
primera es el tipo de organizacin en la que el lder
trabaja. Factores organizacionales como el tamao de los
grupos
de
trabajo
importantes
grupos
de
geogrfica
influencias
trabajo
de
un
muy
grupo
su
distribucin
en
el
grandes
de
estilo
o
de
la
trabajo,
geogrfica
liderazgo.
amplia
por
son
Los
separacin
ejemplo,
puede
convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado

en poco prctico.
8.
EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO Otra teora importante de
liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado mucha
atencin
desde
que
se
propuso
expandi
en
1988,
es
la
en
teora
1973
que
y
se
se
refino
denomina
y
de
VroomYetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este
nombre
de
sus
participacin
tres
debe
autores
drseles
y
a
se
los
centra
en
subordinados
cuanta
en
el
proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos

premisas importantes:
1. Las decisiones de la organizacin deben ser de alta
calidad
(deben
tener
un
impacto
beneficioso
en
el
desempeo)
2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las
decisiones tomadas en la organizacin.
Estilos de decisin. El modelo de VYJ sugiere que hay cinco
estilos diferentes de decisin o modos en que los lderes
pueden tomar decisiones.
9.
LOS ESTUDIOS DE OSU Estos estudios concluyeron que los
lderes presentan dos tipos principales de conducta:
La
conducta
de
estructura
(orientada
las
tareas)
se
refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la

relacin entre el lder y los subalternos o que establece
procedimientos
subalternos
conducta
de
bien
para
definidos
hacer
estructura
sus
limita
que
deben
trabajos.
la
realizar
Sobre
todo,
autodireccin
de
los
la
los
subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser

relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.
La conducta de estructura puede ser til para los lderes
como medios de minimizar la actividad de los subalternos
que no contribuyen significativamente al alcance de los
objetivos de la organizacin. Los lderes, sin embargo,
deben ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad
de los subalternos que contribuya al alcance de las metas
de la organizacin.
10.
La
conducta
refleje
la
de
consideracin
amistad,
se
confianza
refiere
mutua,
el
aquella
respeto
que
la
calidez en la relacin entre lderes y subalternos. Este

tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y
mantener buenas relaciones humanas entre el lder y los
subalternos
11.
Estilo
de
modelo
liderazgo
que
Los
describe
estudios
cuatro
de
OSU
estilos
produjeron
de
un
liderazgo
fundamentales. Un estilo de liderazgo es la conducta que un

lder muestra al guiar a los miembros de la organizacin en
la direccin apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de
liderazgo mostrados en la figura 15.5 es una combinacin
diferente de conducta de estructura y de consideracin. Por
ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja
consideracin hace nfasis en las tareas y menos en el
empleado.
11.
LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN Al mismo tiempo que se realizaban
los estudios de liderazgo & la OSU, los investigadores de
la Universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert
realizaban
una
histricamente
serie
de
estudios
significativos.
Despus
sobre
de
liderazgo
analizar
la
informacin basada en entrevistas con lderes y seguidores

(gerentes y subordinados), los estudios de Michigan indican
dos tipos bsicos de comportamiento del lder: la conducta
centrada
en
el
trabajo
la
conducta
centrada
en
el
empleado.
12.
Madurez El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en
la relacin entre la madurez del seguidor, la conducta del
lder hacia las tareas y la conducta del lder hacia la
relacin.
En
trminos
generales,
segn
esta
teora,
el
estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de

los seguidores. La madurez se define como la habilidad de
los seguidores para realizar el trabajo independientemente,
para asumir
alcanzar
responsabilidades adicionales
xito.
Cuantas
ms
y para
caractersticas
desear
posea
el
seguidor, se dice que es ms maduro: (La-madurez aqu no

necesariamente-est ligada con la edad cronolgica).
El modelo de liderazgo del ciclo de vida La figura 15.6
ilustra este modelo. La lnea curva indica el grado de
madurez a medida que la curva se desplaza de derecha a
izquierda. En trminos ms especficos, la teora indica
que la
conducta de
liderazgo eficaz
debe moverse
de
siguiente manera:" (1) alta tarea y baja relacin; (2) alta

tarea y alta relacin; (3) alta relacin y alta tarea; (4)
baja relacin y baja tarea, a medida que los seguidores
progresan de la inmadurez a la madurez. En resumen, el
estilo de liderazgo de un gerente ser eficaz slo si es
apropiado al grado de madurez de los seguidores
13
Grafico
13
Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una
tienda de ropa masculina. Al principio, este individuo es
muy
inmaduro;
esto
es,
incapaz
de
resolver
problemas
relacionados con el trabajo de manera independiente. De

acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida, el
estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de
madurez es alta tarea baja relacin; es decir, el lder
debe decirle al vendedor exactamente lo que debe hacer y
cmo
hacerlo.
ventas
en
Al
vendedor
efectivo
debe
con
mostrrsele
tarjeta
cmo
cmo
hacer
manejar
la
devolucin de mercanca. El lder debe empezar el trabajo

bsico
de
desarrollar
una
relacin
personal
con
el
vendedor. Una conducta de demasiada relacin en este punto

debe
evitarse,
dado
que
puede
malinterpretarse
como
permisividad.
14
Las teoras situacionales de liderazgo, como; la del ciclo
de vida, se basan en el concepto de flexibilidad del lder;
la idea es que los lderes exitosos tienen que cambiar su
estilo cuando encuentran situaciones diferentes. Puede un
lder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de
liderazgo? La respuesta a esta pregunta es que algunos
lderes
pueden
Infortunadamente,
ser
as
hay
de
flexibles
numerosos
obstculos
otros
para
no.
la
flexibilidad del lder. Uno es que el estilo de liderazgo

est a veces tan afinado en un lder que toma muchos aos
en tornarse algo flexible. Otro es que algunos lderes han
experimentado
tal
xito
en
una
situacin
bsicamente
esttica que creen que es innecesario desarrollar un estilo

flexible.
15.
Para superar estos obstculos, es cambiar la situacin de
una organizacin para acomodarse al estilo del lder, en
vez de cambiar para acomodarse a la situacin de sta.
Aplicando esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de
vida, una organizacin puede encontrar que es ms fcil
colocar lderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a
una situacin dada, que esperar que estos lderes cambien
sus
estilos
de
liderazgo
en
la
medida
en
que
las
situaciones cambian. Despus de todo, probablemente puede

tomar de tres a cinco aos entrenar a un gerente para que
use el modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia,
en tanto que cambiar la situacin que el lder enfrenta
puede
hacerse,
rpida
simplemente,
ejerciendo
la
autoridad organizacin al.

16
Segn
la
teora
relacin
el
posicin
de
primordiales
de
lder
la
contingencia
poder
miembro,
para
del
estructura
lder
considerar,
de
son
de
los
cuando
se
liderazgo,
la
tarea
la
tres
factores
trasladan
los
lderes a situaciones ajustadas a sus estilos de liderazgo:

- Relaciones lder miembro-es el grado en el cual el lder
se siente aceptado por sus seguidores
- Estructura de la tarea- es el grado al que las metas -el
trabajo
por
hacer-
otros
factores
situacionales
se
esbozan claramente. La posicin de poder la determina la

medida en que el lder tiene el control sobre los premios y
los castigos que reciban los seguidores
- La posicin de poder-est determinada por el grado en el
cual el lder tiene control sobre los premios y castigos

que los seguidores reciben
17.
1. En algunas organizaciones podemos cambiarla asignacin
de
la
tarea
del
estructuradas
que
individuo.
tienen
Podemos
asignar
instrucciones
tareas
implcitas
muy
o
explcitas dicindole qu hacer y cmo hacerlo, o podemos

asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las
primeras son las tpicas tareas de produccin; las segundas
estn ejemplificadas por el trabajo de los comits, por el
desarrollo
de
polticas
por
tareas
que
requieren
creatividad.
17.
Podemos cambiar la posicin de poder del lder. No slo
podernos
darle
un
cargo
mas
alto
el
correspondiente
reconocimiento, tambin podemos modificar el poder de su

cargo asignndole subordinados que son igual a l en rango
y prestigio o subordinados que estn dos o tres rangos ms
abajo.
17
Podemos cambiar las relaciones lder-miembro de este grupo.
Podemos
hacer
que
el
lder
trabaje
con
grupos
cuyos
miembros son similares en actitud, opinin, conocimiento

tcnico, raza y cultura
18
Conducta de liderazgo. De acuerdo con el enfoque de la ruta
- meta de liderazgo, los lderes muestran cuatro tipos
primordiales de conducta:
1. Autoritaria-Tiene por objetivo decirles a los seguidores

qu hacer y cmo hacerlo. El lder les indica cules son
las metas
del desempeo,
lo que
tienen que
hacer para
alcanzarlas.
2. Conducta de apoyo- Est encaminada a ser amistoso con
los seguidores y a mostrar inters en ellos como personas.
Por medio
de la
sensibilidad
conducta de
las
apoyo, el
necesidades
lder demuestra
personales
de
los
seguidores.
3.
Conducta
participativa-
Est
dirigida
recoger
sugerencias de los seguidores respecto a las operaciones

del
negocio
en
la
medida
en
que
los
seguidores
se
involucren en la toma de decisiones importantes para la

empresa.
Los
seguidores
menudo
pueden
determinar
las
recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que

tienen que hacer para ganarlas.
4. Conducta de logro- Est encaminada a establecer metas
que ofrecen grandes retos a los seguidores y a expresar y
demostrar confianza en que se le medirn al reto. Esta
conducta
de
liderazgo
se
centra
en
establecer
metas
suficientemente difciles que los empleados las encuentren

como un reto pero no tan difciles que las vean como un
imposible
se
den
por
vencidos
antes
de
tratar
de
alcanzarlas.
19.
LA
TAREA
DE
transformadores
LOS
LDERES
realizan
TRANSFORMADORES.
Los
varias
importantes.
tareas
lderes
Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los

problemas de la organizacin y de sus consecuencias. El
personal debe comprender cules son los temas prioritarios
para una empresa y qu suceder si los problemas no se

resuelven con xito. Segundo, los lderes transformadores
crean una visin de lo que debe ser la organizacin; construyen
un
compromiso
con
esa
visin
en
toda
la
organizacin;
20.
El jefe como maestro es aquel liderazgo que instruye a los
seguidores sobre como enfrentar los retos especiales de las
organizaciones. Operan
maestro
identifica
como un
las
entrenador deportivo;
conductas
inapropiadas
de
el
los
seguidores y sugiere cmo podran corregirlas. El uso cada

vez mayor de los equipos ha aumentado la importancia del
jefe
como
maestro
en
las
organizaciones
de
hoy.
Las
caractersticas de un maestro eficaz se presentan en la

tabla 15.2.
20
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la actitud
en que el lder acta como auto-empleado. Los lderes de
este tipo actan como si ellos estuvieran desempeando un
papel
crtico
en
la
organizacin
no
un
papel
poco
importante.
1. Qu es liderazgo?
2. Cual es la diferencia entre liderazgo y administracin?
3. Explique el enfoque de los rasgos del liderazgo.
4. Que relacin existe entre el liderazgo exitoso y los
rasgos del liderazgo?
5. Explique el enfoque situacional del liderazgo.
6. Dibuje y explique el modelo de liderazgo de Tannenbaurn

y Schmidt.
7. Enumere las fuerzas en el gerente, en los subordinados y
en la situacin que en ltimas determinan cmo debe tomar
decisiones un gerente como lder.
8. En qu se parece el modelo VYJ al de Tannenbaurn y
Schmidt? En qu difiere?
9. Qu aportes hicieron los estudios de la OSU a la teora
del liderazgo?
10. Puede afirmarse que algunos de los principales estilos
del liderazgo encontrados en los estudios de OSU son mis
eficaces que otros? Explique.
11. Compare los resultados de los estudios de la OSU con
los resultados de los estudios de Michigan.
12. Qu significa madurez* Cmo se usa en el modelo de
liderazgo del ciclo de vida?
13. Dibuje y explique el modelo de liderazgo del ciclo de
vida.
14. Qu significa flexibilidad del lder?
15.
Describa
algunas
barreras
para
la
flexibilidad
del
lder.
16. En general, cmo pueden superarse las barreras para la
flexibilidad del lder?
17.
En
trminos
especficos,
qu
sugiere
Fiedler
para
superar las barreras de la flexibilidad del lder?

18. Basado en el enfoque de la ruta-meta de liderazgo,
cmo podra usted aconsejar a un amigo a que liderar?

19.
Describa
tres
retos
que
debe
enfrentar
un
lder
el
lder
transformador.
20.
Compare
contraste
el
jefe
maestro
emprendedor.
21.
Describa
el
estilo
del
liderazgo
porcin sombreada de la figura 15.9
indicado
por
la
1.
Motivacin es el estado interior que hace que el individuo
se comporte de una manera que le asegure el alcance de
algn logro. En otras palabras, la motivacin explica por
qu la gente acta, cmo acta. Cuanto mejor conozca un
gerente la conducta del personal de la empresa, ms capaz
ser
de
dirigir
influir
en
la
conducta
de
los
subordinados para que sea coherente con el alcance de las

metas
de
la
organizacin.
En
esencia,
dado
que
la
productividad es un resultado de la conducta del personal

de la empresa, es clave motivar al personal para alcanzar
las metas de una organizacin.^
2.
TEORA DE LA MOTIVACIN DE NECESIDADES-META La teora de
las necesidades-meta que se presenta en la figura 16.1 es
la principal teora de este captulo. Como lo indcala
figura, la motivacin comienza cuando un individuo siente
una necesidad. sta es luego transformada y dirigida para
apoyar o permitir el desempeo de aquella conducta meta
para
reducir
la
necesidad
sentida.
Tericamente,
la
conducta que apoya la consecucin de una meta y la conducta

de la meta misma continuarn hasta que la necesidad sentida
haya disminuido significativamente.
3.
GRAFICO
4
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM En realidad, el proceso
de motivacin es ms complejo de lo que supone la teora de
las
necesidades-meta.
Vroom
engloba
algunas
La
de
teora
de
estas
las
expectativas
complejidades.
Como
de
la
teora de las necesidades-meta, la [teora de Vroom se basa

en la premisa de que las necesidades sentidas condicionan
la conducta humana. Sin embargo, la teora de Vroom tambin
toca el tema de fuerza de la motivacin: el lirado de deseo
de un individuo para mostrar un comportamiento. A medida
que el deseo aumenta o disminuye, la fuerza de motivacin
flucta de igual manera
6
TEORA DE LA EQUIDAD DE LA MOTIVACIN La teora de la
equidad, el trabajo del Stacy Adams, mira la justicia como
la percibe
un individuo
en una
situacin de
trabajo y
encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de

comportamiento. Adams encontr que cuando los individuos
fueron
tratados
injustamente
en
comparacin
con
sus
colegas, reaccionaron en una de las siguientes formas para

tratar de corregir la iniquidad:
5.
LA TEORA DE LA MOTIVACIN DE PORTER-LAWLER Porter y Lawler
desarrollaron una teora de la motivacin que ofrece una
descripcin completa del proceso de motivacin ms amplia
que la teora de la necesidades-meta o la de Vroom. La
teora de Porter-Lawer, adems, es coherente con las otras
dos teoras porque acepta la premisa de que las necesidades
sentidas inducen comportamientos humanos y que el esfuerzo
para
acometer
una
labor
est
determinado
por
el
valor
percibido de las recompensas que resultarn de terminar la

tarea
la
probabilidad
de
que
materialicen (vase figura 16.3),
esas
recompensas
se
7
LA
JERARQUA
DE
LAS
NECESIDADES
HUMANAS
Tal
vez
la
descripcin ms aceptada de las necesidades humanas es el

concepto de Abraham Maslow, quien afirma que los seres
humanos poseen las cinco necesidades bsicas descritas a
continuacin y dice que estas necesidades bsicas pueden
organizarse en una jerarqua: orden en que los individuos
generalmente luchan por satisfacerlas. Las necesidades y su
relativa
ubicacin
en
la
jerarqua
de
importancia
se
muestran en la figura 16.4.

8
Las
preocupaciones
tradicionales
sobre
la
jerarqua
de
Maslow radican en que no tiene base de investigacin, que

pueden no reflejar con precisin las necesidades humanas
bsicas
que
cuestionable
si
las
necesidades
pueden
organizarse tan claramente en tal jerarqua. No obstante,

la
jerarqua
de
Maslow
es
probablemente
la
conceptualizacin de las necesidades humanas ms popular y

sigue
siendo
aceptada
analizada
positivamente
en
la
literatura administra9
LA TEORA TRG DE ALDERFER Clayton Alderfer respondi a
algunas de las criticas del trabajo de Maslow al realizar
su propio estudio sobre las necesidades humanas.
9.
La teora de Alderfer a la de Maslow, excepto en tres
grandes aspectos. Primero, Alderfer identific solamente
tres tipos de necesidades y no cinco como Maslow. Segundo,
en contraste con Maslow, Alderfer encontr que la gente
algunas veces activa sus necesidades de I nivel jerrquico

alto, antes de satisfacer completamente las de nivel bajo.
10
1. De un estado de pasividad como infante, a un estado de
creciente actividad como adulto.
2. De un estado de dependencia de los dems como infante, a
un estado de relativa independencia como adulto.
3. De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como
infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto.
4. De tener intereses errticos, casuales, superficiales y
cambiantes
como
infante,
tener
intereses
profundos
duraderos como adulto.

5. De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a
tener una perspectiva de largo plazo como adulto.
6.
De
tener
una
posicin
subordinada
como
infante,
aspirar a ocupar una posicin igual o superior como adulto.

7. De una falta de conciencia como infante, a una toma de
conciencia y control sobre s mismo como adulto.
11.
La necesidad de xito McClelland argumenta que para algunos
empresarios la necesidad de xito es tan fuerte que es ms
motivante que la misma bsqueda de la rentabilidad. Para
maximizar
su
satisfaccin,
los
individuos
con
mucha
necesidad de xito requieren fijar metas que sean un reto

para s mismos, pero que sean alcanzables.
12
La necesidad de poder La gente con una enorme necesidad de

poder est altamente motivada para influir en otros y para
asumir
las
responsabilidades
por
la
conducta
de
los
subordinados. Posiblemente, ellos buscan progreso y logros

laborales
para
orientados
favorecer
hacia
situaciones
el
poder
competitivas
tal
avance.
Los
gerentes
se
sienten
muy
bien
en
toma
de
gozan
su
papel
de
decisiones.
Necesidad de afiliacin Los gerentes con una alta necesidad
de afiliacin tienen un estilo administrativo do equipo y
de cooperacin. Prefieren influir en los subordinados para
que completen labores por medio de labores de equipo.
13
Las personas estn motivadas para adoptar comportamientos
que satisfagan sus necesidades arsenales. Por tanto, desde
el punto de vista de la administracin, la motivacin es el
proceso brindarle al personal de la empresa la oportunidad
de
satisfacer
sus
necesidades
mediante
conductas
productivas dentro de la organizacin. En realidad, los

gerentes no motivan a la gente, ms bien crean ambientes en
que los miembros de la organizacin se motivan a s mismos
14
Muestra las necesidades insatisfechas pueden llevar a los
miembros
de
una"
organizacin
adoptar
conductas
apropiadas o inapropiadas. Los gerentes que tienen xito,

minimizan
las
conductas
inapropiadas
maximizan
las
conductas apropiadas de los subordinados, aumentando as la

probabilidad
de
que
incrementen
la
productividad
reduciendo la posibilidad de que sta disminuya
15
LA COMUNICACIN GERENCIAL Tal vez la estrategia bsica de
motivacin para
los gerentes
es simplemente
comunicarse
bien con los miembros de la organizacin. Una comunicacin'

efectiva entre el gerente y el subordinado puede satisfacer
necesidades humanas
bsicas, como
el reconocimiento,
el
sentido de pertenencia y la seguridad:

16
La teora Y representa la suposicin positiva sobre lo que
Me-Gregor cree que los gerentes deben tratar de usar (por
ejemplo, la gente ejercer autocontrol y ; autocorreccin
para alcanzar sus metas).
Para
McGregor,
"malos" y
Reddin,
los
gerentes
aquellos que
sin
embargo,
que
usan la
argumenta
usan
la
teora Y
que
la
teora
son
son "buenos".
produccin
puede
aumentar usando la teora X o la teora Y, dependiendo de

la situacin que enfrente el gerente: "No es verdad que
cualquier teora puede dar los resultados deseados si se
usa
apropiadamente?"
La
dificultad
es
que
McGregor
solamente haba considerado la aplicacin ineficaz de la

teora X y la aplicacin eficaz de la teora Y. Reddin
propone entonces una teora Z, una dimensin de eficacia
que implica que los gerentes que usen la teora X o la
teora Y cuando traten con la gente pueden tener xito
segn su situacin.
17
La rotacin de los puestos. El primer intento para superar
el aburrimiento laboral fue la rotacin de puestos: cambiar
al empleado de un puesto de trabajo a otro, en vez de
pedirle que, realice un trabajo sencillo y especializado

por largo tiempo. Por ejemplo, un jardinero lo nico que
hara es cortar el csped; tambin puede podar, barrer los
andenes y recoger las hojas.
18
El
enriquecimiento
productividad.
del
Herzberg
puesto
afirma
de
que
trabajo
el
personal
la
ms
productivo es aquel involucrado en situaciones laborales

que tienen factores motivantes y factores de higiene. Las
necesidades en la jerarqua de Maslow que generalmente son
satisfechas por los factores motivadores y de higiene, se
muestran en la figura 16.6. Las necesidades de valoracin
pueden ser satisfechas por ambos tipos de factores. Un
ejemplo de valoracin que un factor de higiene satisface es
el
del
estatus
espacio
y
una
de
parqueadero
condicin
de
privado:
trabajo
un
que
smbolo
Me
evidencia
la
importancia del empleado para la organizacin

19
Tiempos flexibles. Otra estrategia reciente de diseo de
puesto de trabajo para motivar al personal de la empresa se
basa
en
el
concepto
de
tiempo
flexible.
Tal
vez
la
caracterstica
19
MODIFICACIN DE LA CONDUCTA Una cuarta estrategia que
los gerentes pueden utilizar pan motivar al personal de una
empresa se basa en el concepto conocido como modificacin
dla conducta. Como lo afirma B.F. Skinner, el psiclogo de
Harvard considerado por muchos el padre de la psicologa
conductista, la modificacin de la conducta se centra en
motivar la conducta adecuada controlando las consecuencias

de esa conducta.
20
Refuerzo
La
teora
de
la
modificacin
de
la
conducta
asevera que si los gerentes quisieran modificar la conducta

de
un
subordinado,
deben
asegurarse
de
que
las
consecuencias apropiadas ocurrirn como resultado de esa

conducta.
El
refuerzo
positivo
es
una
recompensa
que
consiste en una consecuencia deseable de la conducta, y un

retuerzo negativo es una recompensa que consiste en la
eliminacin de una indeseable consecuencia de la conducta.
20
Castigo Es la presentacin de una conducta indeseable como
consecuencia
remocin
de
una
conducta
deseable
que
disminuye la posibilidad de que la conducta prevalezca.

Para continuar con nuestro ejemplo anterior, un gerente
podra castigar a sus empleados por llegar tarde al trabajo
al enfrentarlos con una consecuencia indeseable (un regao)
o removiendo la consecuencia deseable (reducir su salario
segn el tiempo de la tardanza
21
Sistema 1. Este estilo administrativo se caracteriza por
una
falta
de
confianza
en
los
subordinados.
Los
subordinados no se sienten libres de discutir sus trabajos

con los superiores y les motiva el miedo, las amenazas, el
castigo y las ocasionales recompensas. La informacin que
fluye en la organizacin est dirigida hacia abajo; la
comunicacin hacia arriba se ve con gran sospecha. El peso
de todas las decisiones est en la cima de la organizacin.

una confianza condescendiente entre amo y servidor. Los
subordinados
no
trabajo
los)
con
recompensa
se
los
sienten
muy
superiores,
potenciales
libres
estn
de
discutir
motivados
verdaderos
su
por
la
castigos.
La
informacin Huye ms que todo hacia abajo; la comunicacin

hacia arriba puede o no verse con sospecha. Aunque las
polticas
se
hacen
primordialmente
en
la
cima
de
la
organizacin, las decisiones especficas se toman en el

nivel operativo.
una
confianza
subordinados;
sustancial
Estos
se
pero
sienten
no
(completa
relativamente
en
los
libres
de
discutir su trabajo con los superiores y les motivan las

recompensas,
las
sanciones
ocasionales
algo
de
participacin. La informacin fluye tanto hacia arriba como

hacia abajo.
21
Sistema 4.- estilo administrativo se caracteriza por una
confianza completa en los subordinados. stos se sienten
completamente
libres
superiores
les
econmicos,
de
motivan
basados
en
discutir
factores
un
su
trabajo
como
sistema
los
de
con
los
incentivos
recompensas
desarrollado con la participacin de los empleados y con la

participacin de los mismos en el establecimiento de las
metas.
23
LOS INCENTIVOS
ECONMICOS
Algunas firmas
tienen amplios
programas de compensacin econmica para sus empleados como

forma de motivacin. Por ejemplo, hay planes en que los
empleados pueden acceder a acciones de la empresa y se hace

para
aumentar
la
produccin
al
ofrecer
acciones
de
la
compaa como un beneficio.
1. Defina motivacin y explique por qu los gerentes tiene

que comprenderla.
2. Describa la diferencia entre la teoras de proceso y las
teoras humanas de la motivacin.
3. Dibuje y explique un modelo que ilustre la teora de la
necesidad meta de la motivacin.
4. Explique las teoras de las expectativas de motivacin
de Vroom.
5.
Haga
proceso
una
de
lista
explique
motivacin
tres
descrito
caractersticas
en
la
teora
de
del
la
motivacin de Porter-Lawler que no estn contenidas ni en

la teora de necesidades-meta de la motivacin ni en las
teoras de las expectativas de Vroom.
6. (Cual es el principal tema de la teora de la equidad en
motivacin?
7. Qu dice la teora de la jerarqua de las necesidades
de
Maslow
acerca
de
la
relacin
entre
las
necesidades
personales y el sitio de trabajo?

8. Qu preocupaciones se han expresado sobre la jerarqua
de las necesidades de Maslow?
9.
Cules
son
las
similitudes
diferencias
entre
la
jerarqua de las necesidades que Maslow y la teora ERG de

Alderfer?
10. Explique el continuo madurez-inmadurez propuesto por

Argyris.
11. Qu es la necesidad de logro?
12. Resuma las caractersticas de aquellos individuos que
tienen una necesidad de logro.
13.
Explique
"la
motivacin
de
los
miembros
de
una
organizacin".
14. Es el proceso de motivacin de los miembros de una
organizacin importante para los gerentes? Explique.
15. Cmo pueden las comunicaciones gerenciales utilizarse
para motivar al personal de una organizacin?
16. Describa las teoras X, Y y Z. Qu dice cada una de
estas teora) acerca de la motivacin de los miembros de
una organizacin?
17. Cul es la diferencia entre rotacin del trabajo y
ampliacin del trabajo?
18.
Describa
la
relacin
de
los
factores
de
higiene,
factores motivantes y enriquecimiento de los puestos de

trabajo.
19. Defina tiempo flexible y modificacin de la conducta
20. Cules son los elementos necesarios para un programa
exitoso en la modificacin de la conducta?
21. Con sus propias palabras, resuma los cuatro sistemas
administrativos de Likert.
22. Qu efecto tienen en los sistemas 1 y 4 de Likert
sobre la produccin de una empresa tanto a largo como a
corto plazo? Por qu, tiene estos efectos?

23.
Enumere
encontrada
otros
tres
deseables
incentivos
como
econmicos
empleado.
deseables para usted estos incentivos?
Por
que
qu
usted
seran

LIDERAZGO

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1.

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de

cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este

establecidas por la organizacin, los procedimientos y la

ejecutivos no logran captar la diferencia entre las dos y,

liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace, no

justificacin era que si se poda hacer un perfil de un

individuos que deberan o no deberan ser colocados en

conscientes de cuatro fuerzas en ellos mismos, que influyen

probablemente querr darles a los miembros de un grupo la

subordinados es imposible. En general, sin embargo, los

permitirles a los subalternos mayor libertad en la toma de

convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado

VroomYetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este

proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos

refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la

subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser

calidez en la relacin entre lderes y subalternos. Este

fundamentales. Un estilo de liderazgo es la conducta que un

informacin basada en entrevistas con lderes y seguidores

estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de

seguidor, se dice que es ms maduro: (La-madurez aqu no

siguiente manera:" (1) alta tarea y baja relacin; (2) alta

relacionados con el trabajo de manera independiente. De

devolucin de mercanca. El lder debe empezar el trabajo

vendedor. Una conducta de demasiada relacin en este punto

flexibilidad del lder. Uno es que el estilo de liderazgo

esttica que creen que es innecesario desarrollar un estilo

situaciones cambian. Despus de todo, probablemente puede

autoridad organizacin al.

lderes a situaciones ajustadas a sus estilos de liderazgo:

esbozan claramente. La posicin de poder la determina la

cual el lder tiene control sobre los premios y castigos

explcitas dicindole qu hacer y cmo hacerlo, o podemos

reconocimiento, tambin podemos modificar el poder de su

miembros son similares en actitud, opinin, conocimiento

1. Autoritaria-Tiene por objetivo decirles a los seguidores

sugerencias de los seguidores respecto a las operaciones

involucren en la toma de decisiones importantes para la

recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que

suficientemente difciles que los empleados las encuentren

Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los

para una empresa y qu suceder si los problemas no se

seguidores y sugiere cmo podran corregirlas. El uso cada

caractersticas de un maestro eficaz se presentan en la

6. Dibuje y explique el modelo de liderazgo de Tannenbaurn

superar las barreras de la flexibilidad del lder?

cmo podra usted aconsejar a un amigo a que liderar?

porcin sombreada de la figura 15.9

subordinados para que sea coherente con el alcance de las

productividad es un resultado de la conducta del personal

conducta que apoya la consecucin de una meta y la conducta

teora de las necesidades-meta, la [teora de Vroom se basa

encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de

colegas, reaccionaron en una de las siguientes formas para

percibido de las recompensas que resultarn de terminar la

materialicen (vase figura 16.3),

descripcin ms aceptada de las necesidades humanas es el

muestran en la figura 16.4.

Maslow radican en que no tiene base de investigacin, que

organizarse tan claramente en tal jerarqua. No obstante,

conceptualizacin de las necesidades humanas ms popular y

algunas veces activa sus necesidades de I nivel jerrquico

duraderos como adulto.