CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

A REENGENHARIA COMO INSTRUMENTO DE

MUDANAS NAS ORGANIZAES

Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga

Capivari, SP.
2009

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

A REENGENHARIA COMO INSTRUMENTO DE

MUDANAS NAS ORGANIZAES

Projeto de pesquisa do trabalho de

concluso de curso Apresentado ao
Curso de Graduao em Administrao
da FACECAP/CNEC Capivari

Orientador: Prof. Jorge Jos Elias

Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga

Capivari, SP.
2009

Monografia defendida e aprovada em

12 de dezembro, 2009, pela banca examinadora constituda
pelos seguintes professores:

______________________________________
Orientador Prof. Jorge Jos Elias

______________________________________
Corretor Prof. Marco Antonio Armelin

___________________________________________________
Coord. Estgio e TCC Prof. Marco A Armelin

Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeo a DEUS, aos meus

familiares, aos meus amigos principalmente ao
Renato que me ajudou muito na elaborao desse
trabalho e ao professor Jorge que teve tanta pacincia
em orientar ao Marco o coordenador da disciplina que
juntos no mediram esforos para que esse trabalho
sasse na mediada do possvel o melhor, e a todos os
professores desse curso e os funcionrios e em
especial ao Alison que sempre nos ajudou quando
precisvamos.

GONZAGA, Elias Luciano; NOZELLA, Lilian. Reengenharia. Monografia de Concluso de

Curso. Curso de Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 39p, 2009.

RESUMO
Atualmente as empresas buscam o melhor caminho para o aperfeioamento, pois mudanas
so constantes e indispensveis para se manter no mercado concorrido de hoje em dia.
Muitas empresas atuam de forma errada, estabelecem metas a serem cumpridas e no
analisam variveis que possam gerar gastos desnecessrios agregados s tarefas, como por
exemplo o aumento de tempo para a elaborao dos processos realizados.
A forma de se obter o sucesso no desempenho de suas atividades e entre os departamentos
a reengenharia.
Dessa forma muda-se todo o funcionamento organizacional e gera alteraes radicais na
cultura da empresa, criando uma nova viso ampla e moderna, mostrando um novo caminho para
se obter o sucesso e se manter no mercado.
Essa nova fase de desenvolvimento quebra antigos conceitos e paradigmas e costumes, os
gerentes e funcionrios deixam de ser prisioneiros de teorias e praticas antiquadas e antigas sobre a
organizao do trabalho, alm disso, proporciona um melhor desempenho e desenvolvimento de
todo o processo, indicando o melhor caminho a ser seguido.
Atravs desse estudo justificam-se os pontos fortes e fracos da empresa e das pessoas
envolvidas, visando e analisando os riscos e oportunidades da empresa e do mercado.

Palavras chave:1-Reengenharia,2-mudanas,3- desenvolvimento,4-organizacional,5oportunidade,6-mercado.

SUMRIO

CAPTULO 1 Introduo e descrio do tema ...............................................................................7

1.1. Introduo ...................................................................................................................................7
1.2. Pergunta Problema.......................................................................................................................7
1.3 Caracterizao do problema .........................................................................................................7
1.4. Apresentao e justificativa.........................................................................................................8
1.5. Relevncia do trabalho ................................................................................................................8
1.6 Objetivos do estudo......................................................................................................................9
1.7 Estrutura do trabalho.....................................................................................................................9
CAPTULO 2 Reviso bibliogrfica.............................................................................................10
2.1. Caractersticas do mundo atual dos negcios............................................................................10
2.2. Reengenharia: o caminho para a mudana................................................................................11
2.3. Tcnicas e oportunidades de reengenharia................................................................................11
2.4. Desenvolvimento da nova empresa ..........................................................................................13
2.5. Reengenharia constante ............................................................................................................14
2.6. Vantagens e Desvantagens da Reengenharia ............................................................................14
2.7. Os erros e riscos da reengenharia .............................................................................................15
2.8. Implantao e continuidade ......................................................................................................19
2.9. Fases para a implantao da reengenharia ................................................................................22
2.9.1. Fase I Preparando para a mudana ........................................................................23
2.9.2. Fase II Planejamento para a mudana ....................................................................25
2.9.3. Fase III Projetando e implantando a mudana .......................................................29
2.9.4. Fase IV Avaliando a mudana ...............................................................................33
CAPTULO 3 Metodologia de Pesquisa ......................................................................................34
3.1. Consideraes gerais .................................................................................................................34
3.2. Procedimentos para obteno de dados ....................................................................................34
CAPTULO 4 Discusso ..............................................................................................................35
4.1. O avano e motivos de implantao da reengenharia ...............................................................35
Concluso .........................................................................................................................................38
Referncias Bibliogrficas ...............................................................................................................41

CAPTULO 1 Introduo e descrio do tema

1.1

- Introduo

Atravs de um estudo de pesquisa bibliogrfica, as caractersticas, dados e

metodologia da implantao de ferramenta Reengenharia, utilizada nos dias atuais, onde
o objetivo do trabalho demonstrar o que se pode fazer na prtica, como vantagens e
desvantagens desse novo conceito em mudanas.
Todo o conhecimento adquirido e pesquisado atravs de autores renomados na rea,
ser necessrio e de suma importncia para a avaliao da organizao e suas
possibilidades de melhor implantao dos mtodos e como se obter um melhor
gerenciamento de processos, visando simplificar e at eliminar tarefas dentro da empresa,
obtendo menor custo e melhor qualidade para oferecer aos clientes.

1.2 Pergunta Problema

O que se pode fazer na prtica, como vantagens e desvantagens desse novo conceito
em mudanas?

1.3 Caracterizao do problema

Atualmente as empresas tm a difcil misso de ser suficientemente flexveis s
condies do mercado e suas mudanas constantes e inovadoras. Sendo assim; no esto
totalmente preparadas para concorrer ou ter preos mais baixos em relao aos
concorrentes, mantendo seus produtos e servios com melhor qualidade e melhor
atendimento ao cliente.
A poltica da organizao trabalhada por sendo assim, unio e sincronia entre os
departamentos, criando uma resposta mais rpida, concreta e eficiente para o cliente e suas
exigncias.
Segundo Hammer & Champy (1994, p. 2),trabalhos que exigem a cooperao e
coordenao de diferentes departamentos da empresa costumam ser uma fonte de
problemas.
Dessa forma o processo realizado em varias etapas, causando atrito entre os
departamentos, perda de tempo de processos, um custo mais elevado e uma difcil criao
7

de uma resposta mais eficaz em relao ao produto, causando insatisfao dos clientes em
relao ao produto oferecido pela empresa e demais inconvenientes como a gerao
desnecessria de custos agregados ao produto no ato de sua fabricao e seu controle
durante o processo de transformao de matria prima at produto acabado.

1.4 Apresentao e justificativa

A escolha deste tema (Reengenharia) justifica-se pela importncia e relevncia do
processo de mudana, pois sabemos que a mudana gera desconfiana e medo por isso
temos que estar bem preparados para fazer sua implantao.
A reengenharia mostrar o caminho para a mudana, o comear do zero, do novo,
uma mudana radical em todo o processo burocrtico e organizacional da empresa, tendo
como principal objetivo rever o que est sendo feito e mudar totalmente em prol da
transformao da empresa em uma organizao mais competitiva e com menor tempo de
processo.

1.5 Relevncia do trabalho

A definio desse estudo com base na reengenharia definira um novo caminho a ser
traado em busca de um melhor aperfeioamento na qualidade e nos processos utilizados.
Focando diretamente os clientes, a concorrncia e as grandes mudanas, os gerentes
responsveis e seus subordinados trabalhando juntos com as pessoas envolvidas no
processo faro com que o processo de reengenharia ande mais rpido e seja perfeito,
lgico que vale a pena identificar o trabalho de equipe que muito primordial em um
processo de reengenharia.
Com isso haver um ganho no tempo do processo, evitando perdas na qualidade dos
produtos e no atendimento aos clientes, possibilitando uma resposta mais rpida e positiva
para os envolvidos no processo administrativo da empresa.

1.6 Objetivos do estudo

Este trabalho visa buscar informaes sobre uma forma de implantar mudanas
necessrias e detalhar procedimentos nas empresas, visando diminuio de custos e
buscando agilidade nas tarefas, alm de detalhar os procedimentos bsicos para mudar a
estrutura organizacional no que envolve processos burocrticos empresariais, assim
facilitando-os e tornando-os viveis, alcanando assim a total satisfao do cliente e maior
lucratividade.
(...) Para definir a reengenharia preciso reconhecer que
ela significa coisas diferentes. O segredo est em aplicar
seus mtodos para criar um ambiente que favorea a
obteno de resultados onde necessrio o uso de tcnicas,
pessoas e tecnologias, processos existentes, ou seja,
reestruturar, aprimorar procedimentos, mudar atitudes e
comportamentos, quebrando os velhos paradigmas.
(CURRID, p. 48, 1995).

Alcanar reciprocidade dos esforos empenhados na mudana, conseguir um

trabalho mutuo entre todos os departamentos, obtendo assim o sucesso desejado, e
posteriormente administr-lo, de forma que ele no se torne um fracasso, conseqncia de
estacionamento das idias, de conformao das pessoas, de falta de mudanas constantes
nos processos rotineiros da empresa, quebrando os velhos paradigmas.

1.7 Estrutura do trabalho

Este trabalho est organizado em cinco captulos.
O primeiro captulo apresenta o trabalho como um todo, como seus objetivos,
relevncia e justificativa.
No segundo captulo apresentada uma reviso bibliogrfica como o propsito de
fornecer o referencial terico necessrio para as analises decorrentes deste estudo.
No terceiro captulo detalhada a metodologia empregada na pesquisa, definido os
modelos utilizados, procedimentos adequados para o levantamento bibliogrfico, para seu
posterior tratamento e analise.
No quarto captulo so apresentados os resultados obtidos e discutidos sobre as
diversas opinies dos autores pesquisados no que se refere o tema pesquisado.
No quinto captulo apresentamos a concluso do estudo realizado sobre o tema em
questo.

CAPTULO 2 Reviso Bibliogrfica

2.1 Caractersticas do mundo atual dos negcios
Uma das caractersticas da poca empresarial em que vivemos hoje que o mercado
exige preos e qualidade garantidos, e que as empresas formam parcerias para conviver e
prosperar neste ambiente exigente, porm ao mesmo tempo competindo e concorrendo
entre si. A diretriz do negcio no mais cada um por si, passou a ser uma constante
negociao tipo ganha-ganha onde muitas vezes cliente e fornecedor se confundem.
Logicamente, a concorrncia sempre existir. Ela a fora que move cada vez mais a roda
que conduz a economia. Cabe ao Governo criar e aplicar mecanismos que a incentive, no
estamos falando de salva-guardas ou proteo de empresas por seu porte ou ramo, mas sim
de condies condizentes com a realidade econmica, financeira e poltica que
vivenciamos atualmente.

(...) Os concorrentes so vistos pela maioria das empresas

como ameaa. A reteno concentrada no modo como
uma empresa pode obter parcela contra eles e no modo
como sua entrada pode ser evitada antes de tudo. Os
concorrentes prosseguem esta linha de pensamento, so
inimigos, e devem ser eliminados (PORTER, 1989,
p.187).

A novidade que cada organizao faz suas parcerias para superar os concorrentes
e assim fortalecer sua posio no mercado. Novidade, pois at alguns anos atrs, jamais se
falaria em parcerias como as que so feitas hoje muitas vezes at mesmo com
concorrentes pois no se era vivel ou ao menos necessrio que se criassem esses tipos
de parceria, cada empresa se virava muito bem por si s, uma vez que a direo e o rumo
que o mercado tomaria estavam centralizados demais se comparado a hoje.

10

2.2 Reengenharia: O Caminho para a Mudana

A reformulao do processo essencial para a obteno do trabalho esperado e
satisfatrio, temos que abandonar os antigos paradigmas e comear a pensar no novo.
Essa definio informal uma boa introduo par transmitir uma idia de o que
queremos dizer por reengenharia na empresa.
Essa mudana radical tem um efeito positivo, quebrando vrios paradigmas antigos
e idias ultrapassadas.
Tendo em mente que a mudana se faz necessria e fundamental, pois todos tem
que estar envolvidos e propcios s mudanas.
O sucesso depende de cada um para se ter melhoria continua e pr em pratica toda a
mudana necessria para o desenvolvimento do processo de reinveno da empresa. Temos
que usar nosso potencial que constitudo pela inteligncia e imaginao, que nos levam
ao nosso desempenho de melhorias surpreendentes.

2.3 - Tcnicas e oportunidade de reengenharia

Os projetos elaborados baseados em reengenharia so simples, mas:
Entretanto, teremos que conviver com uma noticia ruim, no existe nenhum
mtodo infalvel para elaborar um projeto de reengenharia (CURRID, 1995, p.49).
Teremos que formular uma estratgia visando a organizao de todo o projeto, para
que seja num todo, envolvendo todos os departamentos, visando um processo mais rpido
e melhor qualificado. Todo o trabalho organizado deve ser focado em resultados, e no em
tarefas.
Com o trabalho estruturado a pessoa capaz de executar todas as etapas do
processo, eliminando o tempo desnecessrio gasto de quando o projeto executado de mo
em mo, sendo que o tempo hbil menor e controlado com mais facilidade.
Integrao interfuncional, permite s organizaes capturar os dados de uma s
vez, e depois compartilh-los, ao invs de procurar meios mais rpidos de transmiti-los
para l e para c (Hammer & Champy, 1994, p.102).
Os dados tm necessidades de ser gerados apenas uma nica vez, todas as
informaes necessrias tm de compreender um banco de dados informatizado,
armazenado-as para facilitar todo o trabalho.

11

As pessoas que executam o trabalho so as mais capacitadas, onde as melhores

decises sobre a produo e controle esto em suas mos, por terem todo o conhecimento
sobre a operao e tendo uma melhor viso do processo produtivo como um todo.
No processamento de informaes as pessoas envolvidas so capazes de interpretlas, por isso os resultados obtidos e a eficcia so muito maiores, os erros so detectados
mais rpida e facilmente, possibilitando ainda maior flexibilidade na resoluo de
problemas.
Uma forma de se livrar de incertezas em uma organizao estruturar o processo
de modo que fornecedores e clientes planejem e programem conjuntamente seus
respectivos trabalhos (Hammer & Champy, p.102, 1994).
As pessoas envolvidas nos processos tm que estar aptas para a realizao do
trabalho, pois so fundamentais para seu sucesso. Os fornecedores tambm podem ter sua
parcela de contribuio para o crescimento da empresa, so eles clientes diretos,
fornecendo matria prima necessria e controlando o prprio estoque da empresa,
viabilizando assim um menor custo de armazenamento e tendo apenas o estoque
necessrio.
Para se obter ganho de tempo, as atividades podem ser trabalhadas paralelamente,
com isso, se quebra o antigo paradigma, onde se uma maquina quebra as outras demais
param a produo. Porem trabalhando paralelamente o tempo perdido menor at que seu
processo final, para isso necessrio que todas as etapas da operao estejam
interconectadas e coordenadas.
Os recursos dispersos devem ser tratados como se
estivessem centralizados na base de dados compartilhados,
rede de telecomunicaes, e sistemas padronizados de
processamento de dados. Hoje se torna possvel desfrutar
das economias de escala e centralizao, mantendo ao
mesmo tempo as vantagens de flexibilidade e atendimento
mais rpido que esto anunciadas disperso e
proximidade do cliente (CURRID, p. 58, 1995).

12

2.4 Desenvolvimento da nova empresa

A reengenharia um modelo de definio em prol de todo o grupo de trabalho da
empresa, onde as mudanas necessrias so fundamentais na busca do novo. A empresa
com maior facilidade de somar seus membros ser envolvida de modo mais amplo no
processo, todas as mudanas necessrias ocorrero, obter maior sucesso, pois a
reengenharia fundamental para a sobrevivncia de muitas empresas.
(...) trata-se de uma necessidade fundamental, pois os
empregados que no estiverem convencidos das
necessidades de mudanas no estaro inclinados a toleralas, e podero at obstru-las. Um beneficio condicional do
desenvolvimento deste argumento forar a gerencia a
examinar honestamente a empresa e seu desempenho no
contesto dentro de um ambiente competitivo e amplo
(HAMMER & CHAMPY, p. 124, 1994).

A empresa tem que ser pr-ativa, revendo todo o seu sistema de processo produtivo,
organizacional e administrativo para que no haja falhas, nem perca tempo com
retrabalhos, pois nos encontramos em um cenrio empresarial muito competitivo, onde s
o melhor sobrevive. Temos que nos adaptar ao novo conceito de reengenharia, pois atravs
dessa nova revoluo estaremos um passo a frente dos nossos concorrentes.

13

2.5 Reengenharia constante

Reengenharia o termo usado para reinventar o ambiente geral da empresa. Para
encarar novos desafios postos pela sociedade e pelo mercado, o que se mostra necessrio
como citado no tpico acima, uma empresa precisa constantemente repensar seus
procedimentos operacionais. A meta sempre tornar as pessoas e as maquinas mais
eficientes. Assim ser possvel reduzir custos sem prejudicar produtos e servios.

(...) A cincia da reengenharia apresenta-se em trs

dimenses, conforme o nvel hierrquico visado: a
Reengenharia de cargos ou tarefas, a Reengenharia de
processos e a Reengenharia organizacional da empresa. O
prefixo RE neste contexto significa comear de novo.
Quando o assunto Reengenharia organizacional, trata-se
de reinventar a empresa, transformar o negcio, definir
novos objetivos, traar novas estratgias para conseguir
uma vantagem competitiva sustentvel. Procura-se uma
maneira de ser diferente dos rivais. As metas fixadas
genericamente pela Reengenharia so: redirecionar a
operao, reduzir os custos, melhorar a qualidade, aumentar
a receita, incrementar a orientao do cliente e ajudar na
fuso de empresas. (FEHR MANFRED, 2002, p. 05).

2.6 - Vantagens e Desvantagens da Reengenharia

Para se aplicar reengenharia dentro de uma empresa preciso fazer estudos sobre
como est sendo feito o trabalho atualmente e que tenta opes estratgicas bem definidas.
As empresas que utilizam metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das
que utilizam a concorrncia necessitam urgentemente de uma ao da reengenharia.
Enfocam-se para a satisfao do cliente com respostas aos seus pedidos em tempo
menores e bem mais objetivos, relacionados a qualidade e servios prestados.
Necessidade de criao e inovao das pessoas que devem estar aptas para executar
tarefas complexas tendo a reavaliao de opes estratgicas para entrar num novo
mercado ou redefinir servios/ produtos.
Fazer uso intensivo de trabalho de equipe para que se forcem as tomadas de
decises nos nveis mais baixos e o empenho absoluto dos nveis mais altos da empresa.
Ter disposio para romper a tradio, quebrando normas e regras impostas que
muitas vezes atrapalham para o desenvolvimento da organizao.
Tendo como principal desvantagem para a reengenharia, citamos o desemprego que
atinge a sociedade e tem em vista o benefcio voltado para grupos cada vez menores que se
14

referem clites emugentes desse processo. As pessoas por muitas vezes no conseguem se
adaptar as novas mudanas, tendo as empresas um grande custo com o retreinamento dos
funcionrios para suas adaptaes ao novo mercado que exige cada vez mais
potencialidade para a renovao dos processos.
A mudana nunca foi bem quista por as pessoas tentarem manter suas posies e
status que conseguiram conquistar. O medo de perdes um cargo que talvez seja respeitado
para dar lugar s equipes que hoje em dia tem uma certa autonomia, nas tomadas de
decises.
Uma das maiores preocupaes com a capacidade das organizaes em responder
as mudanas ambientais, isto necessita que a acelerao no ritmo de mudana precise de
uma reorganizao geral, incluindo nessa reorganizao em novo estudo de processos para
a racionalizao de tarefas, necessitando de trabalho especializado e apoio dos altos nveis
da empresa.
As empresas bem sucedidas so aquelas abertas para mudanas, competitivas e
voltadas para o cliente, criando oportunidades que podem fazer grande diferena.
A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso se for atendida como um em
meio de crescer, aumentando as mais valia criativa.

2.7 Os erros e riscos da Reengenharia

Por se tratar de uma reinveno da empresa, a reengenharia envolve riscos enormes
se comparados a outros sistemas de mudanas organizacionais, um simples detalhe pode
mandar por gua a baixo todo o empenho dos recursos materiais, financeiros e humanos
utilizados, envolve criao de novos sistemas, novos organogramas, cronogramas,
mudanas de prazos de entrega de produtos, descarte de antigos e criao de novos
relatrios, demisses de funcionrios (muitas vezes antigos, pela sua resistncia a
mudanas drsticas), admisso de novas pessoas, enfim, uma mudana geral, em todas as
reas de empresa, incluindo no contexto administrativo mais profundo e delicado: A
cultura da empresa.
(...) A reengenharia, em contra posio, no promete uma
cura milagrosa. Ela no oferece uma soluo rpida,
simples e indolor. Pelo contrrio, ela implica um trabalho
difcil e rduo. Requer que os gerentes das empresas e seus
trabalhadores substituam as antigas praticas por outras
completamente novas. (HAMMER & CHAMPY, 1994,
p.179).

15

Para tanto imprescindvel que se realize um estudo detalhado de todos os tpicos a

serem abordados, de todas as reas atingidas pelas mudanas, de todas as possibilidades de
falha e de erro imaginveis, e de planos de ao caso ocorram erros no processo de
mutao da organizao.
J existem alguns tpicos que devem ser levados em considerao quando se trata
de resoluo e evaso de problemas e falhas no processo de reengenharia. Existem sete
tipos base de erro que ocorrem na maioria dos processos no sucedidos. So eles:

1)

Desvinculao da melhoria de processos das questes estratgicas do

negcio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma questo crtica
para a organizao, tal como lucratividade, conquista de mercado, satisfao do cliente etc.
tambm devem estar vinculados a objetivos quais possam ser medidos e comprovados. Se
executados de outra forma, os esforos de melhoria perdem suporte da alta administrao e
das equipes de trabalho, ningum aprova mudanas que no traro progresso nenhum
organizao. importante saber que o numero de equipes e de diagramas de fluxo de
processos no devem ser indicadores de sucesso, pois no exprimem fielmente realidade
alcanada pelo processo. O grande retorno sobre o investimento na melhoria de processos
advm do seu uso para implementar a estratgia do negcio.

2)

No envolvimento das pessoas certas, especialmente da alta gerncia. A

melhoria de processos no deve ser realizada por espectadores, mas sim pelas pessoas
envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. A deficincia primria desta
abordagem no est na anlise minuciosa ou no conhecimento que permeiam as
recomendaes dos consultores externos. Como as mudanas vm de fora, elas no
acumulam comprometimento suficiente para aqueles que devem implement-las. A causa
mais freqente de imperfeies dos esforos de melhoria de processos reside na falha da
lata gerncia em prover uma estratgia que oriente todo esforo de melhoria, e que esta
estratgia atenda as necessidades condizentes da transformao.
A reengenharia, propriamente, o repensar fundamental e
a reestruturao radical dos processos empresariais, que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos
e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade.(HAMMER &
CHAMPY, 1994 p.22)

16

3)

Equipes de redesenho so auto-suficientes. Mesmo que a empresa tenha

equipes de melhoria de processo altamente motivadas, se elas no possurem uma clara

compreenso dos vnculos, direo e fronteiras, elas permanecero estticas, perdero
energia e iro falhar no cumprimento das expectativas. preciso saber: qual o objetivo e
por que ele foi selecionado, quais so os objetivos especficos do projeto ou processo, qual
o papel da equipe e dos outros envolvidos, quais so os produtos a serem gerados, quais
so as fronteiras do processo, quais, se existir alguma, so as restries, qual o
cronograma, o que acontece ao dia-a-dia das pessoas envolvidas enquanto estiverem
alocadas no projeto, como as pessoas sero recompensadas pelas suas contribuies, como
elas reagem s mudanas conforme elas vo sendo implantadas.

4)

Adequao errada da Reengenharia s necessidades da empresa. Somente a

reengenharia promove melhorias significativas com resultados praticamente instantneos.

Durante os ltimos cinco anos, o conceito de reengenharia de processos varreu o mundo,
mas ele foi freqentemente equiparado a reorganizao, downsizing e at a implementao
de novos sistemas de informao. Por si mesma, a reorganizao raramente melhora a
performance, somente o controle e planejamento. Por outro lado, processos de trabalho
otimizados no necessariamente requerem mudanas estruturais. O downsizing tambm
empurrou as empresas para muito perto do ponto de ruptura, pois o problema principal era
o fato de se ter que parar o processo no momento exato, para no diminuir demais o
tamanho da empresa. Mas muitas empresas usam a reengenharia como ferramenta de backOffice para reduo de desperdcios, ao invs de utiliz-la como arma para obter vantagens
competitivas. E a automao parte da soluo, mas no a soluo por si s.
O sucesso na implantao da reengenharia uma das
maiores preocupaes das pessoas nas empresas. Sucesso
depende de poder, que a capacidade de dominar ou
influenciar outras pessoas. A busca do poder Cia uma
satisfao de competio permanente, e faz as pessoas
envolvidas no projeto se sentirem com necessidades de
fazer tudo direito e mostra-se mais capaz. Isso acaba
minando a qualidade das relaes humanas e degrada o
ambiente de trabalho.(MAXIMIANO 2005 p, 278).

5)

No avaliao e teste de um novo processo tendo com base de conflito as

habilidades, aptides e capacidades. Pessoas so peas intercambiveis. Um novo processo

precisa ser amplamente avaliado e testado em relao s habilidades das pessoas
17

envolvidas e aquelas que as gerenciam necessitam entender como suas funes e

avaliaes e objetivos iro se alterar.
Agindo dessa forma possvel possibilitar a criao de uma nova rotina de trabalho,
dando a chance de as pessoas se acostumarem com a nova situao em que convivem e
lidam, o que cruel nas organizaes atualmente.

6)

Focar mais redesenho que a implementao. O redesenho de processos

totalmente acadmico at sua implementao. Por sua vez, a implementao requer equipar
a organizao de modo a observar a mudana, determinar um lder da implementao,
estabelecer planos de ao detalhados, definir papeis e recompensas e gerenciar um esforo
que pode ser to grande quanto o despendido no lanamento de um novo produto ou na
entrada em um novo mercado. A mudana requerida em um processo de reengenharia
urgentemente necessria, isto explica a radicalizao da sua implantao e de suas
caractersticas por isso as mudanas precisam sair apenas do planejamento e partir para a
realidade, os atos devem ser comunicados, as aes devem ser medidas, os riscos devem
ser ponderados, mas deve necessariamente existir mobilidade e continuidade no processo.

7)

Desfocar-se do gerenciamento dos processos e projetos, tendo assim

dificuldade com resoluo de problemas. Melhoria de processos versus gerenciamento de

processos. Se uma organizao no se movimentar da melhoria de processos (projetos)
para o gerenciamento de processos, ela certamente estar engajada com alguma
necessidade de resoluo de problemas, mas no realizara o potencial de retorno sobre seus
investimentos, pois permanecera sempre gerenciando projetos de melhoria de processos.
Em outras palavras, como resultado da reengenharia, a
correspondncia entre os processos e a organizao pode
assumir um aspecto bastante diferente de antes. o trabalho
transpe as fronteiras organizacionais para melhorar o
desempenho do processo global. Grande parte do trabalho
realizado nas organizaes consiste na integrao de partes
de trabalhos correlatas realizadas nas unidades
organizacionais independentes. A reorganizao do
trabalho atravs das fronteiras organizacionais, conforme
elimina a necessidade dessa integrao.(MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY,1998 p,43).

18

2.8 - Implantao e Continuidade

A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos

processos de trabalho com objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas
contemporneas criticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no
servio ou no tempo.
No principio de 1980, a indstria automobilstica Americana encontrava-se em
grande crise, as japonesas aumentavam consideravelmente a qualidade e velocidade de
execuo dos seus processos. Desenvolviam produtos muito mais rpido utilizando equipes
inmeras vezes mais produtivas e ainda atendiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes
mais rpido.
A Ford fez um estudo de todo o processo, desde a compra de material at o seu
pagamento no intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade. S a America do
Norte conta com mais de 500 empregados apenas neste departamento. Como resultado
deste estudo descobriram que racionalizando alguns processos antigos e instalando um
novo sistema integrado de computadores seria possvel conseguir um corte nos custos de
cerca de 20% de uma s vez.
A empresa estava muito contente e quase satisfeita com o plano at olhar para a sua
concorrente japonesa: Mazda. Enquanto a Ford contentava-se com seu com seu enxuto
quadro de 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento
trabalhassem apenas 5. Mesmo analisando o tamanho da Mazda, que muito menor,
proporcionalmente a Ford tinha mais de 5 vezes mais empregados do que deveria.

(...) Reengenharia mudar a forma com que o trabalho

feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero...
rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas
do passado... inventar novas abordagens para a estrutura
do processo que tolere pequena ou nenhuma semelhana
com
abordagens
de
situaes
anteriores.
(HAMMER,1994,p.61)

Caso o departamento de compras da Ford emitisse uma nota de encomenda, enviava

uma copia para a contabilidade. Ento quando as encomendas eram recebidas nos
armazns, o encarregado enviava a respectiva fatura para a contabilidade. Portanto era
responsabilidade do departamento de contabilidade verificar se o pedido de encomenda,
19

esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e s ento

mandado o pagamento respectiva entidade.
O departamento passava ento, a maior parte do tempo no desembarao da nota de
encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contador era encarregado
de investigar as discrepncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e
claro, muitas vezes contando as entidades responsveis pelos processos.
Uma maneira eficaz de rentabilizar o processo, seria ajudar o contador a investigar
de uma maneira mais eficiente os acordos e desacordos entre as partes. Mas, uma vez os
processos e comear de novo, do zero, utilizando o poder da tecnologia da informao para
restabelecer parmetros completamente diferentes para a realizao os processos, de forma
a alcanar profundas melhoras na sua performance. Com este fim a Ford instituiu o
processo sem ordem de pagamento.
Agora quando o departamento de compras enviava a nota de encomenda ao
fornecedor, colocava a informao numa base de dados informatizada. No envia copia
nenhuma para ningum, evitando assim a burocracia. Quando chega a mercadoria ao
armazm, o prprio encarregado que verifica a mercadoria com base nos dados, se existe
concordncia com algum pedido feito. Encontrado o pedido, recebe-se e introduz-se a
transao no sistema, do contrario simplesmente no aceita a encomenda. A comparao
feita de imediato, sem muito esforo para se perceber a melhora. O prprio computador
prepara at o cheque, que a contabilidade enviar para o vendedor. No h problemas com
as ordens de pagamento, j que a Ford exige que todos os fornecedores no as mandem.

(...) Alm das medidas necessrias s mudanas radicais

de processos e, especificamente, alm do projeto de um
novo processo, abrange tambm a criao de novas
estratgias, o projeto do processo real e a implementao da
mudana em todas as suas complexas dimenses
(DAVENPORT,1994,p,12)

Na reengenharia, os gestores se desfazem totalmente dos processos ultrapassados

criando processos completamente novos. A Ford, antes da reengenharia, operava segundo a
regra Ns pagamos no ato do recebimento da ordem de pagamento. Ningum percebeu
que esta regra ditava a organizao do departamento de contabilidade. A reengenharia
trocou a regra por outra nova: Ns pagamos no ato do recebimento das encomendas.
Felizmente a Ford no se contentou com aumentos modestos que alcanou no
principio da implantao do processo de reengenharia. Optou por mudanas drsticas e
20

conseguiu melhorar radicalmente. Quando a Ford implementou o novo processo,

conseguiu mais de 75% de reduo nas suas despeas e custos, e no os 20% que
conseguiria com o programa convencional que adotou no incio.
A reengenharia requer um olhar muito focado para o fundamental do processo do
alcance do objetivo de uma tarefa funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia
apenas da contabilidade seria intil, ou no mnimo superficial. O prximo passo da
implantao de mudanas seria olhar para o processo de aquisio de material, que inclua
no s a compra e recepo como tambm o pagamento pelas encomendas.
Alguns dados sobre Reengenharia e alguns de suas implantaes:
A maior parte dos casos ocorreu entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992
quando ocorreram 40%.
Com relao s localidades onde fora implantada a reengenharia na sua maioria
foram em empresas paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio
Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
Os grupos empresariais nos quais, mas se aplicou a reengenharia, so os dos
setores: eletroeletrnicos e de alimentos com 30% do total dos casos.
As reas de administrao e produo so as mais atingidas pelos projetos de
reengenharia com 43% dos casos.

(...) O problema principal das empresas no est na

velocidade dos processos, mas nos processos em si.
As organizaes funcionam com base em conceitos,
estruturas, mecanismos de controle que so anteriores
revoluo tecnolgica dos computadores. Elas foram
pensadas tendo em vista a eficincia e o controle. No
entanto as palavras chave da nova dcada so inovao e
rapidez, servio e qualidade (CURRID, 2005, p. 47).

21

2.9 Fases para a implantao da reengenharia

Alguns autores citam algumas formas de implantao de reengenharia nas
empresas, quais so toda muito especifica para cada situao em particular, porm pode-se
estabelecer parmetros base para implantao desta ferramenta com xito em muitos casos.
H ainda autores que acreditam que o processo de reengenharia muito radical para
ser implantado repentinamente em uma empresa, porm ao se alongar seu tempo de
implantao, perde-se uma caracterstica marcante e peculiar: Os resultados rpidos.
Em todo o caso, em uma empresa bem estruturada, ou que busca a formao de uma
estrutura administrativa eficaz, deve buscar nas vantagens que a reengenharia oferece os
objetivos comuns a toda organizao empresarial no filantrpica: O lucro e a perpetuao
no mercado. Atravs desses objetivos se faz presente a necessidade de estratgias
comerciais, industriais, pessoais e at culturais, quando se fala da empresa como um todo.
As fases para implantao do processo da reengenharia devem ser criadas de acordo com a
necessidade da empresa, pois se a situao geral da empresa apresenta deficincia crnica,
medidas drsticas devem ser tomadas de principio em todas as reas, porm se o objetivo
da empresa for maximizao dos resultados obtidos periodicamente, deve se observar uma
rea de cada vez.
Desta forma as fases para a implantao da ferramenta devem ter a estrutura de uma
estratgia como outra qualquer, que requer muito planejamento, preparao, observao
dos pontos fortes e fracos da organizao, calculo dos riscos a serem assumidas,
verificaes das pessoas a serem envolvidas no processo, calculo de investimento de sua
implantao e tempo de retorno deste investimento, capacidade de sustentabilidade do
processo ao decorrer do tempo, (realizao de pesquisas em outras empresas do ramo
benchmarking), etc.

22

2.9.1 Fase I Preparando para a mudana

A etapa preparatria para a mudana deve visar a construo de uma base solida,
tanto em recursos quanto em cultura organizacional para que o processo ocorra dentro de
um entendimento que consiste o processo de reengenharia, o que este processo oferece
atender e quais os benefcios esperados por quem se utiliza ta metodologia.
Assim esta etapa possibilitara, a nvel gerencial, um idealismo critico que se faz
necessrio para qualquer tipo de mudana e tambm significar o desafio de fornecer uma
mudana na cultura das pessoas da organizao atravs de treinamento, desenvolvimento,
cursos e eventos especficos, onde possa ser discutida a questo reengenharia e como as
pessoas devem se portar diante deste processo.
Esta preparao se faz necessria para que todos os envolvidos possam se
posicionar perante o processo de mudana. Afinal, esta capacidade de mudar e mais
especificamente no caso da reengenharia, mudar radicalmente, no fcil, principalmente
porque a organizao ter que manter suas atividades e ao mesmo tempo ir se
transformando.

(...) muitos executivos acreditam que, programas

institucionais em nvel da organizao, tais como, a
definio da sua misso, programas de treinamento e
sistemas com melhor desempenho possam transformar as
organizaes. Adicionalmente, consideram que a mudana
do comportamento das pessoas ocorre a partir da
organizao formal da companhia e seus sistemas de
informao. Esta percepo, puramente mecanicista leva
muitas organizaes ao fracasso quando da implantao de
processos de reengenharia, pois desconsideram um fator
fundamental que o fator humano
( MICHAEL
BEER, RUSSEL A. EISENTAT, E BERT SPECTOR, 1998
p. 75).

Para uma efetiva mudana necessrio seguir alguns parmetros:

Coordenao de todos os esforos possveis na concentrao do processo de
mudana. Esta coordenao objetiva a construo efetiva de grupos de trabalho, onde as
metas sejam comuns a todos e a mxima eficcia seja alcanada atravs da sinergia entre
as melhores habilidades que existem no time;
Administrao de competncias do grupo, que se trata de como conhecimento do
negcio de modo geral influi no sucesso ou fracasso da organizao das tarefas da equipe,
habilidades analticas, que desejada em todos os funcionrios, porm indispensvel para
23

gerentes, diretores, enfim, gestores, habilidade interpessoal, entre outras que so

necessrias para a soluo dos problemas como um grupo de trabalho integrado.

(...) Deve-se ter ateno para que no existam

esforos em paralelo e constantes dentro da organizao, o
que demonstraria uma falta de integrao entre os grupos e
processos, ocasionando em uma falha do processo de
mudana como uma todo. Com uma srie de metodologias
disponveis e conceitos dos mais diversos no difcil
imaginar que, enquanto uma empresa esteja implantando a
gerncia da rotina atravs da gesto pela qualidade total,
seja trabalhado os processos de reengenharia nestes
mesmos processos e se quiser complicar uma pouco mais
utilizar a gerncia por objetivos. (MARTIUS VICENTE
RODRIGUEZ ,p.11, 1998).
O problema : Sintonizar os diversos esforos de melhoria de gesto em uma
organizao. Esta questo, passa pelo alinhamento dos objetivos, responsabilidades e
relacionamentos dos empregados com os objetivos esperados pela liderana da
organizao. Para tanto, a energia dos empregados deve estar focada visando um objetivo
maior e comum da organizao que devera vir da cultura de cada empregado, ou seja, eles
precisam estar convencidos de que o processo necessrio e no obrigados a fazer algo
sem estarem convictos. Caso no haja convencimento por parte da liderana o que ocorrera
sero discusses entre os empregados que formam unidades dinmicas de relacionamento
liderana maior.
Segundo Martius Vicente Rodriguez (1998), a etapa de preparao para a mudana
pode ser constituda de trs passos. O primeiro passo a educao gerencial para o
processo de reengenharia e a necessidade de mudana.
A existncia de algumas questes financeiras em termos de possibilidade do alcance
do crescimento desejado indiscutivelmente uma realidade em todas as empresas, como
novas tendncias dos negcios, analise competitiva, pesquisa de desenvolvimento,
tendncias e requisitos do mercado, novas demandas e necessidades dos clientes, novos
nichos de mercado, ou at mesmo nichos antigos ainda no explorados com eficcia, etc.
essas questes devem ser observadas cuidadosamente para no ultrapassar a capacidade de
sustentao do processo, pois do contrario o controle da situao que j se encontra catica
facilmente perdido.
O segundo passo consiste na criao de um comit Especifico de reengenharia
composto pelos executivos do topo da organizao, o qual ter alguns desafios, como
24

coordenar e acompanhar o processo de reengenharia na organizao, identificar as

oportunidades chaves de negcio e serem mudadas, identificar os principais problemas da
organizao e cuidar para san-los, identificar os sistemas que podem gerar ganhos com o
processo de reengenharia para toda a organizao, comunicao e motivao dos gerentes
e empregados;
O terceiro passo nada mais que o desenvolvimento de um plano de ao e reao
pelo comit de Reengenharia que, dar a base idealista de como o processo de
reengenharia dever acontecer.
A etapa seguinte ser a de preparar a fora de trabalho para o processo de mudana.
Esta preparao devera estar fundamentada em algumas premissas bsicas:
A constituio de um consenso sobre a necessidade de mudana, o desenvolvimento
de um caminho realista a ser buscado e seguido, baseado na verdade, o treinamento e
desenvolvimento da equipe, o desenvolvimento da adaptao a mudana. Condio esta de
grande importncia para a aceitao das idias geradas pelos lideres ao comportamento dos
empregados.
Assim, podemos resumir que a preparao para a mudana significa um estagio
fundamental para o entendimento e construo de um consenso necessrio para efetivar a
mudana nas etapas do processo de reengenharia.

2.9.2 Fase II Planejamento para mudana

Esta a fase onde uma nova organizao comea a ser constituda e, portanto seu
plano para o futuro deve se basear nos seguintes aspectos:
Trata-se do desenvolvimento de uma viso futurista, a misso e os princpios em
que estar baseada a organizao, a deciso de como a organizao devera caminhar em
direo ao futuro, a determinao das atividades relativas ao negocio e aquelas atividades
secundrias ou de apoio.
importante que neste processo de planejamento do futuro da organizao fique
claro para todos os elementos do seu modelo de gesto a ser adotado, como viso, misso,
valores, princpios, etc. assim, ao serem debatidos estes pontos o melhor resultado que
poder ocorrer no ser o texto contendo estas definies, mas sim o entendimento comum
de todos com relao a cada questo, trazendo assim uma homogeneizao em termos das
informaes comuns que devero estar no interior de cada um dos seus empregados e
gerentes.
25

Contudo deve-se lembrar que antes do inicio do planejamento dos processos da

organizao, devemos preparar a organizao para o mercado, identificar seus clientes e
produtos, e de um ngulo externo organizao deve-se construir os processos da cadeia
produtiva e a partir destes processos ento construir os processos de apoio, que permeiam a
cadeia de valores. Assim, a construo dos processos de negocio de uma organizao
sempre deve ocorrer de fora para dentro.
(...) As melhorias implantadas nas melhores
empresas como IBM, FORD e KODAK no resultaram da
anlise de tarefas limitadas ou do trabalho dentro de limites
organizacionais predefinidos, mais sim cada uma delas
deveu-se ao exame de processo inteiro a concesso de
crdito, o aproveitamento e o desenvolvimento de produtos
que atravessa as fronteiras organizacionais (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY, 1994, p.33)

A primeira ao a ser executada nessa fase nada mais do que a criao de uma
viso, misso e os princpios que iro guiar a organizao.
Neste processo necessrio definir:
As competncias essenciais da organizao: Estas competncias so nada mais que
a capacidade da organizao de obter uma vantagem competitiva a partir do conhecimento
das pessoas pertencentes organizao;
A viso que ira articular a organizao na direo do futuro: Definida pelo lder da
organizao, deve ser simples e objetiva, de forma que, todos possam guard-la na
memria. Por exemplo, o Presidente dos EUA definiu como viso para o povo americano:
Levar o homem at a lua e traz-la de volta. Esta viso conseguiu mobilizar todo um
povo para alcanar este objetivo e em 1970 o primeiro homem pisou no solo lunar. O que
trouxe de positivo nesta viso foi a sua simplicidade de entendimento e o seu desfio.
A misso ou razo de ser organizao: Identifica o que a organizao esta fazendo
atualmente. Para tanto, na formulao da misso devem ser respondidas a s questes como:
Qual a funo que a organizao possui quando ela trabalha com suas competncias
essenciais, para que a organizao realiza estas funes ou competncias essenciais, como
ela utiliza suas foras impulsionadoras internas, quais os princpios da organizao, aps
este passo ter sido concludo deve ser elaborado o planejamento estratgico para cerca dos
prximos anos, que devera conter algumas etapas essenciais como:
O levantamento de dados relativos ao Ambiente externo que a organizao esta
inserida. Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e
responsabilidades sociais. A identificao de fatores externos relativos aos competidores,
26

tais informaes so as relativas as pesquisas a pesquisa externa e tambm dados

importantes relativos aos produtos e servios que correspondem aos desejos dos clientes e
que fornecem vantagens competitivas junto ao mercado consumidor.
O levantamento de dados relativos ao ambiente que a organizao est inserida.
Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e responsabilidades
sociais. A identificao de fatores externos relativos aos competidores, tais informaes
so as relativas a pesquisa externa e tambm dados importantes relativos aos produtos e
servios que correspondem aos desejos dos clientes e que fornecem vantagens
competitivas junto ao mercado consumidor.
O levantamento do clima da empresa, isto , identificar como a moral e satisfao
dos empregados esto no momento, se a relao empregada gerncia ocorre dentro de um
clima de confiana, se os empregados esto preparados para o processo de reengenharia.

(...) O agente que possibilitou a essas empresas ou

a qualquer outra, romperem com as antigas regras e criarem
novos modelos para os processos foi a moderna tecnologia
da informao. A tecnologia da informao age como um
capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes. (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY, 1998, p. 33)

A identificao do possvel futuro da organizao, que identificar, a luz do cenrio

existente, como ser o futuro da organizao se nenhuma mudana for feita.
Identificao e analise do estado organizacional, considerando a situao futura da
organizao e a situao atual da mesma. Ou seja, identificar qual o esforo necessrio
para mudar, da situao atual at atingir a situao futura da organizao, representada pela
viso anteriormente definida.
Desenvolvimento do plano estratgico de 3 a 5 anos. Para a elaborao deste plano,
o comit de Reengenharia, devera utilizar todas as informaes levantadas anteriormente
como base para esta etapa, a qual poder ser definida utilizando um dos vrios mtodos
possveis.
A partir de um cenrio futuro aproximado. Neste mtodo, o grupo de executivos
devera imaginar como ser o cenrio que a organizao ira encontrar no futuro. Este
mtodo tem vantagem de ser rpido, faz com que as pessoas se mantenham interessadas e
envolvidas e utiliza grandes imagens sobre o ambiente futuro da organizao, o que torna o
processo de simples apreenso.

27

A partir dos desafios crticos para a organizao. Neste mtodo, as solues

possveis para cada desafio so listadas e a melhor soluo escolhida pelo grupo de
executivos. Algumas vezes poder ocorrer que, solues anteriores tenham de ser revistas
luz de novas solues para outros desafios encontrados pelo grupo, assim o processo
interativo e por aproximaes sucessivas.
A partir dos objetivos e metas para os prximos anos so definidas as melhores
estratgias para que sejam alcanados cada objetivo.
Desenvolvimento do plano anual operacional, onde so focalizados os objetivos de
curto prazo ou os fatores crticos de sucesso, identificando assim as necessidades de cada
rea para a melhoria dos produtos e servios. O objetivo dos planos operacionais o de
clarificar a viso e alinh-la com os objetivos de curto prazo.
Para tanto se faz necessrio identificar os objetivos operacionais a serem obtidos
nos prximos meses, organizar os recursos a partir de uma alocao adequada dos mesmos
dentro do possvel na organizao, priorizar as mudanas buscando o seu alinhamento com
a viso elaborada, desenvolver um plano operacional anual e metas a serem alcanadas,
implantar e avaliar os resultados dos planos anuais definidos anteriormente.

Esta fase de processo pode ser resumida como a fase onde h o foco do
planejamento estratgico para o planejamento anual, e deve ser orientada pela viso
definida para a organizao e com foco no cliente e no rumo do mercado. Tambm
importante a identificao das competncias da organizao que, ir permitir identificar
aquilo que a organizao sabe fazer com excelncia. Alm disso, os planejamentos
estratgicos e operacionais devem ser simples e fceis de serem gerenciados e
acompanhados, sendo de fundamental importncia que os mesmo sejam definidos pelos
principais executivos da organizao.
(...) Aplicar a reengenharia a uma empresa
empreender uma jornada do familiar para o desconhecido.
Essa jornada tem de comear em algum ponto e com
algum. Onde e com quem. ( MICHAEL HAMMER &
JAMES CHAMPY, 1998, p.81).

28

2.9.3 Fase III Projetando e implantando a mudana

O objetivo desta fase o de efetivamente redesenhar os processos de
negcio, considerando a cultura organizacional quando do redesenho dos processos.
Mas como pode se definir um processo? Uma definio considera que um
processo pode ser identificado quando contiver quatro funes chaves, quais seja:
Entrada de equipamentos, materiais, capital e conhecimento e, sada de
produtos e servios que sero oferecidos a seus clientes que, podem ser internos ou
externos organizao;
Transformao fsica de localizao ou transacional. A transformao fsica
envolve mudana de caractersticas tangveis dos produtos ou servios, por
exemplo, o polimento de um mvel que, sofrera uma alterao fsica e tangvel. A
transformao de localizao significa a mudana do objeto na dimenso tempo e
espao, por exemplo, a movimentao na entrada do mvel acabado ao cliente final.
O ultimo tipo de transformao, a transacional, envolve a modificao de itens no
tangveis, como por exemplo, o contedo de um relatrio de consultoria a um
cliente, onde as informaes ali contidas so difcil quantificao em termos de
valor e importncia.
Realimentao (feedback). Todo processo requer o feedback para a
regulagem da quantidade e qualidade do produto ou servio oferecido ao cliente. O
feedback pode ser classificado em :

Necessidade e expectativas dos clientes, objetivos especficos dos clientes, a

voz do cliente, objetivos especficos do processo, a voz do processo, a voz do
processo.
De modo complementar, os processos possuem determinadas caractersticas
intrnsecas, como:
Deve possuir somente um responsvel por processo, o contorno de cada
processo deve ser sempre muito claro e definido, isto , deve ter um inicio e fim e
estar fisicamente identificado e definido, capacidade de sada do processo que,
estar fundamentada nas suas atividades e desconsiderando possveis falhas ou
problemas que possam vir a existir, documentao do fluxo de trabalho do processo,
pontos de controle que, iro regular a qualidade do trabalho executado e possveis
variaes que possam existir durante a sua execuo, eficcia do processo com os
29

feedbacks recebidos, eficcia do processo que, podem ser obtidos a partir da

comparao das metas do processo com os feedbacks recebidos, eficincia do
processo que, pode ser obtida a partir da sada dos produtos e servio, medio que,
fornece a base necessria para o controle do fluxo de trabalho e variaes
gerenciveis, ao corretiva que, requerida para corrigir as variaes naturais em
um processo.
Agora que, temos uma definio de processo iremos listar os passos a serem
seguidos para o redesenho dos processos, quais sejam:
Identificao dos processos atuais de negocio. Esta identificao feita pelo
Comit de Reengenharia ir mapear os processos vitais da organizao. Este
mapeamento dever conter as seguintes informaes:
Identificao dos processos crticos da organizao. A definio dos
processos que atendem diretamente ao definido no planejamento estratgico ou
aqueles que utilizam uma elevada quantidade de recursos para serem realizado, os
quais so eles:
Taxa de desempenho dos processos e comparao com os concorrentes;
Identificao dos processos que podem ser reengenheirados. Deve se levar
em conta nesta identificao questes do tipo: comprometimento do lder do
processo, definio completa do processo, benefcios a serem auferidos com a
reengenharia, metas a serem atingidas e tempo de implantao das mudanas.

(...) A liderana em uma reengenharia no

apenas uma questo de posio, mas tambm de
personalidade. A ambio, a inquietao e a curiosidade
intelectual so traos caractersticos do lder da
reengenharia. Um preservador do estatus quo jamais
conseguir despertar a paixo e o entusiasmo que o esforo
exige.O lder tambm precisa ser um lder. (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY,1998, p,85).

O pr-estabelecimento do escopo do projeto de mapeamento dos processos

indispensvel. Este escopo definido pelo lder, assessorando pelo CDR (Comit
Direto da Reengenharia) que, determina quais as condies de contorno a serem
consideradas quando no mapeamento dos processos, tais como stakeholders e
demais entidades externas a organizao, nvel de melhoria esperando para o
processo, recursos envolvidos (tempo, capital e pessoas), o que no deve ser
considerado no mapeamento dos processos, possveis mudanas em outros
30

processos que podero afetar ao mapeamento em questo, possveis conflitos

organizacionais, definio dos membros do grupo e os responsveis por cada tarefa
e o tempo estimado para concluso das tarefas e, finalmente, definio do plano de
trabalho para desenvolver o projeto, identificando as tarefas a serem realizadas
durante o esforo de mapeamento.
Mapear e analisar o processo: este mapeamento dos processos possibilita
analisar as restries do processo atual atravs da avaliao do desempenho do
processo. Para tanto, deve-se: elaborar o diagrama de fluxo de dados (Data Flow
Diagram), o qual permite descrever uma seqencia de atividades do processo. O
que permitir mapear os insumos dos processos, os requisitos destes insumos e as
interfaces existentes;
Elaborar o diagrama integrado de fluxo de dados (Integrated Flow
Diagram), o qual permitir identificar os padres de comunicao dos processos a
serem revistos;
Resumir as informaes contidas no Data Flow Diagram e Integrated Flow
Diagram em uma folha de dados que, fornea uma viso executiva do processo;
Analisar as restries impostas ao processo. O que significa identificar os
obstculos que evitam que os empregados que fazem parte do processo possam
executar seu trabalho adequadamente;
Analisar os fatores culturais que possam afetar o desempenho do processo.
As pessoas no gostam de no ter controle sobre aquilo que fazem e, o excesso ou
falta de controle poder esbarrar em questes de ordem cultural nas organizaes,
fazendo com que o processo de reengenharia venha a falhar.
Criar um processo ideal. Neste ponto o Comit de Reengenharia j ter em
mos todas as informaes e dados relativos aos processos existentes na
organizao os seus pontos de restrio, os aspectos culturais levantados, e quais as
mudanas mais urgentes, devendo ento o comit partir para as seguintes etapas:
Descrever os processos ideais, que no devera conter restries devendo ser
elaborado pelo Comit o DFD (diagrama de fluxo de dados) e IFD (Information
Flow Diagram), comparar o processo ideal com o processo atual, eliminar os gaps
(intervalos). O Comit de Reengenharia dever definir como os gaps (intervalos)
entre o processo ideal e o processo atual devem ser eliminados.

31

Verificar os novos processos. Para tanto, devem ser tomadas as seguintes

iniciativas:
Definir os objetivos do projeto. Estes objetivos devem estar ligados as
seguintes questes: o que dever ser monitorado durante o processo de implantao
do projeto piloto;
Quais os fatores necessrios para criar um ambiente o mais real possvel;
Quais os fatores ou caractersticas devem estar presentes no projeto piloto.
Realizar medies na implantao do projeto piloto, obter a aprovao dos
principais interessados (stakeholders), realizar o projeto piloto para os processos
novos, verificar, aps sua concluso, o impacto do projeto.
Aps esses cuidados e criaes de oportunidades e de clima organizacional
implante o novo processo, conforme as etapas abaixo relacionadas:
Desenvolva um plano de ao para implantao. Neste plano deve estar
presente a transio do processo atual para o novo processo, devendo tambm ser
definida as medidas a serem utilizadas durante a avaliao do novo processo e como
estas medidas sero comunicadas aos indivduos pertencentes ao processo;
Execuo do plano de implantao. A execuo dever ocorrer com
liderana dos interessados e do patrocinador e a mudana devera ser comprada
pelos clientes que, devero obter melhorias em termos dos produtos ou servios
oferecidos.
(...) Ficamos continuamente intrigados com a
engenhosidade e imaginao com que as pessoas em
diferentes empresas aplicam seus esforos de reengenharia.
O nico elemento absolutamente essencial em todo projeto
de reengenharia dirigir-se para um processo, e no para
uma funo. Contanto que esse mandamento seja
obedecido, praticamente todos os demais aspectos da
reengenharia se reduzem tcnica - ou seja, eles so
corretos se funcionam para voc e incorretos em caso
contrario.(MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY,
1998, p.133).

32

2.9.4 Fase IV Avaliando a mudana

No processo de implantao da ferramenta reengenharia necessrio um
permanente acompanhamento para avaliar se os planos inicialmente definidos e resultados
esto sendo alcanados.

Para isso, necessria uma avaliao peridica de todo o processo. Neste processo
de avaliao poder notar-se que, estratgias organizacionais so atualizadas e modificadas
com base no prprio resultado obtido ao longo da implantao do processo da reengenharia
ou, at devido a mudanas no planejamento estratgico da organizao.
No processo de avaliao devemos definir um critrio para o processo de
mensurao e acompanhamento dos resultados, devendo considerar-se neste critrio s
caractersticas de aspectos como validade das mudanas, melhoria (ou queda) da
produtividade considerada na sua forma completa e abrangente, comparaes com medidas
realizadas no passado, antes da mudana, comparaes mercadolgicas, viso critica e
tcnica de todos os processos inclusive os secundrios e gerenciais, tempo as informaes
internas e externas demoram a chegarem organizao, controle e reduo dos custos.
Assim, o processo de avaliao estar baseado nas mensuraes e no controle dos
planos de ao e reao desenvolvidos nas fases anteriores deve ser conduzido pelo comit,
o que poder ocasionar a reviso do plano estratgico de 3 a 5 anos, repetir este processo
avaliativo anualmente.

33

CAPTULO 3 Metodologia de pesquisa

3.1 Consideraes Gerais
A metodologia consiste no mtodo de pesquisa adotado para a formulao e
elaborao do trabalho cientifico, o qual se faz necessrio para esclarecer temas e assuntos
de interesse. Dessa forma possvel se esclarecer duvidas e encontrar respostas nas
consideraes feitas por autores renomados e experientes nos assuntos em pauta, ou
mesmo em pesquisa feita anteriormente por outro aluno.
O tipo de pesquisa descritiva o tipo de pesquisa que busca descrever as
caractersticas principais de algum fenmeno ou populao. Exige observaes, anotaes,
registro e analise das informaes que esto sendo obtidas, podendo ser classificada em:
pesquisa exploratria, pesquisa de motivao, estudo de caso, pesquisa documental,
descritiva e pesquisa de opinio.
J a pesquisa bibliogrfica o tipo de pesquisa que tenta explicar um problema por
contribuies tericas como livros, revistas, jornais, matrias de internet e no atravs de
relatos de pessoas ou experimentos em campo.
Sendo assim podemos definir nossa pesquisa como sendo do tipo bibliogrfica, pois
coincide com a definio citada a cima, e dispe de todas as caractersticas peculiares s
pesquisas bibliogrficas.

3.2 Procedimentos para obteno de dados

Para coleta de dados a serem empregados no trabalho fora utilizada a tcnica de
pesquisa bibliogrfica, ou seja, estudando matrias publicadas em revistas, jornais, livros,
matrias de internet e definies criadas por autores experientes no assunto reengenharia.

34

CAPTULO 4 Discusso

4.1 O avano e motivos de implantao da reengenharia

A reengenharia fundamental para quem quer reduzir custos, pois refaz todo o
processo existente na organizao.
As melhorias surgem com rapidez no processo recebimento e distribuio de
insumos de matria prima at produtos para os clientes, acabando dessa forma com toda a
burocracia de serem executados atravs de departamentos.
A reengenharia tem que ser realizada de uma forma radical, esquecer todos os
procedimentos j existentes e antigos e utilizar-se de uma nova forma de realizar o trabalho
com o objetivo focado no ganho em reduo de custos e ter como parmetro o cliente em
potencial.
A reengenharia, resumidamente o ato de analisar e modificar os processos da
empresa, permitindo assim a criao de uma nova companhia, muito melhor que a antiga.
A reengenharia vem facilitar e dispor de ferramentas que ajudaro com novas
tcnicas e conhecimentos bsicos necessrios para reorganizar todo o processo funcional e
administrativo da empresa.
Esta ferramenta est sendo usada em busca de perpetuao de empresas no mercado
atualmente globalizado, onde a tecnologia da informao se renova cada dia e se torna
cada vez mais acessvel a todos os concorrentes em qualquer rea que buscam oferecer os
melhores servios, produtos e preos ao seus clientes.
Ambos os autores focam em um processo at ento totalmente novo e diferenciado,
visando toda a reestruturao do processo existente, a reengenharia no uma ferramenta
utilizada para se fazer remendos ou tapar buracos, mas sim uma tcnica poderosa para se
cortar custos desnecessrios e reduzir drasticamente o tempo de processos para alcance de
excelncia empresarial, visando satisfao do cliente e o sucesso organizacional.
Na verdade sempre que uma organizao busca alguma ferramenta administrativa,
seja ela qual for, seu objetivo principal atingir metas, reduzir custos, aumentar receitas,
porm ainda difcil aceitar que mudanas so necessrias, pois o ser humano j tem por
natureza essa dificuldade de aceitar mudanas, est a grande dificuldade de implantao
dessa ferramenta nas empresas, porm quando as mudanas so bem aceitas-no por todos,
necessariamente, mas pela maioria os resultados so alcanados, as metas so atingidas
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com mais facilidade, os objetivos e a misso da empresa mais claramente absorvida pelos
funcionrios e at pelos gestores.
Ainda assim existem empresas que insistem em tentar continuar intuitivamente
administrando suas tarefas, sem se dar conta do risco que isto representa para sua
continuidade no mercado, das surpresas que podem aparecer de repente, das reaes
inesperadas do mercado (j que a empresa no realiza pesquisa), enfim, de todos os perigos
que assolam mesmo as empresas mais preparadas e estruturadas.
O objetivo da Reengenharia so os processos, no as organizaes. As empresas
no reformulam os seus departamentos de venda ou fabricao; eles reformulam o trabalho
que as pessoas nesses departamentos realizam.
A confuso entre unidades organizacionais e processos como objetos da
reengenharia surge porque as divises, os departamentos e os grupos so familiares ao
pessoal da empresa, enquanto os processos no so; as linhas organizacionais so visveis,
claramente desenhadas nos organogramas, enquanto os processos no so; as unidades
organizacionais tm nomes enquanto os processos normalmente no tm.
Os processos no so uma entidade que ns inventamos para poder escrever sobre
eles. Toda empresa na face da terra consiste em processos.
Os processos so os que as empresas mais executam.
Os processos de uma empresa correspondem s atividades empresariais naturais,
mas eles, costumam estar fragmentados e encobertados pelas estruturas organizacionais.
Os processos so invisveis e sem nome porque as pessoas pensam nos departamentos
individuais, e no nos processos em que todos esto envolvidos. Os processos tambm
tendem a no ser geridos, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de
trabalho, mas ningum responsvel por todo o servio ou seja, pelo processo.uma boa
forma de se denominar os processos atravs de nomes que exprimam os seus estados
inicial e final. Esses nomes devem indicar todo o trabalho realizado entre o seu inicio e
concluso. A fabricao que soa como nome de uma diviso, seria melhor chamada de
processo de aproveitamento a expedio. Eis outros processos comuns e os seus nomes de
mudana de estado. Contudo verificamos que a reengenharia na sua implantao um
processo importante e nico, pois de La que sair o futuro de uma organizao.

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(...) Fazer as pessoas aceitarem a idia de que o

seu trabalho - os seus empregos - sofrera uma mudana
radical no uma guerra que se ganha em uma nica
batalha. Trata-se de uma campanha educacional e de
comunicao que dura do principio ao fim reengenharia.
uma tarefa de venda que comea pela percepo da
necessidade da reengenharia e que s perde o mpeto bem
depois de os processos reformulados terem sido
implantados. (MICHAEL HAMMER & JAMES
CHAMPY, 1998, p, 123).

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Concluso
Podem-se tomar muitas concluses sobre o que vem a ser a reengenharia em si,
porm todas as suas definies tm como base um aspecto em comum: A mudana.
Portanto a reengenharia se tornou uma ferramenta poderosa na atualidade, pois
proporciona mudanas praticamente instantneas, que na eventualidade de necessidades de
atualizao ao mercado vigente so imprescindveis, e para a perpetuao da empresa em
sua rea de atuao e conseqentemente em seu mercado so constantemente necessrias.
Existem autores com opinies divergentes sobre a definio formal da palavra
Reengenharia, pois se trata de segundo HAMMER & CHAMPY (1994, p.23), um erro
de traduo, quando na verdade significa Reinveno.
Quanto s tcnicas praticas de aplicao e acompanhamento dessa ferramenta,
alguns dizem que a reengenharia s vlida se implantada na empresa inteira, de uma vez,
drasticamente, enquanto outros dizem que ela pode ser aplicada gradativamente, aos
poucos, com cutela, em reas separadas da empresa, como por exemplo, em apenas um
departamento para fins de utilizao do mesmo como um teste para os demais.
A verdade que atualmente a reengenharia se confunde com outras ferramentas que
buscam eficcia na formulao de estratgias e aes que visem sucesso empresarial, como
sistemas de implantao e controle de qualidade, benchamarking, pesquisa e
desenvolvimento, e a constante busca pelo saber, que vem se tornando cada vez mais
necessria para a sobrevivncia no mercado de negcios nos dias de hoje, onde decises
devem ser tomadas constantemente, pessoas devem ser selecionadas e encaminhadas para
as reas onde sero mais bem aproveitadas, as tecnologias evolui em uma velocidade
assustadora, e paradigmas devem ser quebrados todos os dias.
As empresas que se encontram deficientes no mercado podem utilizar a
reengenharia para obter sucesso, as empresas que vem obtendo sucessos podem utiliz-la
para maximizar seus lucros, e tudo isso em um mundo extremamente competitivo em
qualquer lugar do planeta, pois a nica constante certa para a atualidade a mudana.
Ou seja, os dias de hoje formam o cenrio perfeito para a ferramenta descrita neste
trabalho: A Reengenharia.

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Esse nome propriamente dito reengenharia assusta da medo pois se trata de um

processo que no da pra comear do nada e nem de pouco em pouco tem que ser
radicalmente implantado ou voc muda tudo ou no muda nada.
Na reengenharia a palavra meio termo no existe, pois tem que ser feito de forma
consciente e estar disposto a mudar tudo, no existe na reengenharia mudar um pouquinho
ou muda tudo ou no muda nada, por isso que tem que ter peito e estar preparado para
quebrar paradigmas pois todo dia uma coisa nova, prpria definio de reengenharia j
diz comear de novo no ter medo do amanh e sim enfrentar as mudanas de forma com
que todo mundo possa ajudar e que tiver medo de mudana que esteja de mudana para
outra empresa, pois a partir do momento que uma organizao resolve implantar esse
sistema de mudana acabou tudo o que voc achava que ia dar certo que podia fazer ai sim
comear de novo e bem .
Podemos tambm chegar concluso de que o sucesso na reengenharia apesar dele
no ser de alto risco apenas 50% a 70% das organizaes que empreenderam um esforo
de implantar a reengenharia no conseguem os resultados excepcionais pretendidos.
Contrariando as aparncias, no se trata de uma contradio. Consideremos a
diferena de risco entre a roleta e o xadrez. A roleta um empreendimento de alto risco; o
xadrez no ainda que um jogador possa perder no xadrez to freqentemente como na
roleta. A roleta um jogo puramente de azar. Uma vez feitas as apostas, os jogadores no
tem nenhum controle sobre o resultado; no xadrez, o acaso no contribui em nada para o
resultado. O melhor jogador poder esperar a vitoria; a derrota resulta da habilidade e
estratgia.
Como no xadrez o sucesso na reengenharia esta no conhecimento e na habilidade, e
no na sorte, como tudo na nossa vida, as vezes as pessoas falam nossa to sem sorte mais
no voc tem que ter o conhecimento e saber implantar at mesmo na vida e
conseqentemente na reengenharia tambm.
O sucesso na reengenharia esta no conhecimento dos problemas das falhas que so
comuns e evit-las esse o primeiro passo. Com isso o sucesso na implantao ser muito
melhor.
Os erros esto todos ali, esperando para serem cometidos (HAMMER &
CHAMPY, 1998).

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Existem muitas organizaes que acham que a implantao da reengenharia

simplesmente colocar uma placa La e dizer estamos em mudana, mais no isso voc
precisa simplesmente conduzir o processo e com certeza ele Dara certo.
A reengenharia difcil de se aplicar quando os seus aplicadores no esto
preparados, voc tem que comear a mudana com essas pessoas tambm que iro aplicar
o processo e estar atento para tudo e todos.
Existem empresas que querem implantar esse processo e param no meio do
caminho por falta de investimento e por falta de pacincia achando que um processo
curto, mais esse processo para ter um resultado eficaz ele de longo prazo e um
investimento relativamente alto.
Para finalizarmos esse trabalho tudo que se viu em termo de mudana em uma
empresa considerado reengenharia mais no bem assim, reengenharia e no ter medo
do novo e focar-se no amanha e novo e no ter medo de mudar tudo mais tudo mesmo com
resultados e buscar sempre o melhor como diz um velho ditado o mesmo tempo que voc
faz um trabalho mal feito, com o mesmo tempo voc faz ele bem feito.

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Referencias Bibliogrfica
ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO (2005) Da Revoluo Urbana a
Revoluo Digital.
BEER, Michael; EISENTAT, Russel A.; SPECTOR, Bert. Revista Administrao e
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PORTER, Michael E. Da Vantagem competitiva Estratgia Corporativa So Paulo
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RODRIGUEZ, Martius e Ferrante Como Implantar um Processo de Reengenharia.

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