Comunicacin estratgica

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La comunicacin en la gestin
de la complejidad corporativa
La mirada de la realidad siempre es un acto personal que implica un intricado laberinto
donde los fenmenos se entrecruzan con ideas, experiencias, expectativas y emociones.
Desde este tapiz las personas trazamos un espacio de accin en el presente y proyectamos un
horizonte en el futuro. Mirar es creer. Podemos percibir lo que est integrado a nuestra red
personal de significados, el resto est fuera del alcance de nuestra comprensin. Resulta
interesante pensar dnde estamos mirando? para reflexionar acerca de la posicin desde
donde recortamos la realidad que luego se traduce en estrategia, acciones y resultados. Y al
mismo tiempo cmo hacer para ver otras cosas? y explorar

alternativas de desarrollo

personales y grupales.
Considerar la complejidad y los lmites de nuestros modelos de interpretacin es una
forma de generar y mantener vnculos basados en significados comunes, en realidades
compartidas. No hay una certeza objetiva en la configuracin de la realidad. En este sentido la
comunicacin es un factor clave en el encuentro de subjetividades. Peters y Rothenbuhler
sostienen que la comunicacin no funciona como un acercamiento de segundo orden a la
realidad sino que constituye en s misma la realidad. 1
Cuando la comunicacin pierde de vista la interaccin, se reduce a un ejercicio de
manipulacin que solamente busca resultados presionando ms all de los lmites y
posibilidades del significado. As es como la interaccin pierde sentido y los vnculos entran en
crisis. Lo que debera ser un proceso se transforma en un monlogo unilineal.
Una situacin similar ocurre en la definicin de la mirada corporativa de la realidad.
Cuando una organizacin define sus estrategias se basa en una percepcin propia de los
acontecimientos, sus protagonistas y sus posibilidades. Pero la percepcin no es la realidad, es
un recorte filtrado por creencias y experiencias. Entre la percepcin corporativa de la realidad y
el devenir de los acontecimientos, existe una brecha, un espacio de informacin ausente que
se completa con narraciones que le otorgan significacin a un conjunto fragmentado de
acontecimientos y conforman una imagen bsica del contexto.
La realidad corporativa es una construccin colectiva, una trama de significados sobre
los cuales la organizacin define su percepcin de la realidad, su historia, sus mitos, sus
miedos, sus posibilidades y sus acciones. El espacio corporativo como construccin colectiva

Peters, J. Rothenbuhler, E. Ms all del temor a las imgenes. En: Veyrat-Masson, I. Dayan, D.
Espacios pblicos en imgenes. Gedisa. Barcelona, 2000. p. 37.

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es diferente de aquella mirada de la modernidad que consideraba a la realidad objetiva

preexistente en la cual era posible descubrir y asignar etiquetas para su clasificacin,
prediccin y control.
La definicin de la realidad corporativa como construccin brinda una dimensin
diferente de la comunicacin en las organizaciones y sus posibilidades estratgicas frente a la
incertidumbre. Pensar en la concepcin del espacio corporativo como una construccin
posibilita considerar una realidad con mltiples protagonistas. El rol de la comunicacin es
definir y gestionar narraciones que puedan contemplar las realidades de los diferentes pblicos
involucrados con la organizacin y generar una imagen compartida para superar la brecha
entre la percepcin y los acontecimientos. La gestin de las narraciones es necesaria para
mantener la dinmica de la interaccin. Caso contrario, la organizacin queda atrapada en una
imagen inerte de la realidad o en una ilusin.
Ms all de lo cotidiano existe un territorio de posibilidades desde donde surgen
perspectivas de desarrollo para la organizacin. Abandonar las certezas e integrar las
posibilidades, dentro de un modelo de comunicacin, aparecen como parmetros claves para
trascender el monlogo y la persuasin en el que algunas organizaciones suelen estructurar su
comunicacin con los diferentes pblicos.
Arthur Battram define el espacio de posibilidad como el espacio donde viven todas las
ideas antes de hacerse realidad y plantea que las organizaciones crean su espacio de
posibilidad en el lenguaje. Retomando las ideas de Maturana y Varela cuando sostienen que
cada acto humano tiene lugar en el lenguaje, Battram plantea que una organizacin existe en
el lenguaje, se podra decir una organizacin es un conjunto de ideas.2 De esta manera, el
autor seala que hacer real la realidad es una actividad compartida de grupo. El lenguaje
obtiene su poder de los sistemas humanos, no de la precisin con que describe el mundo, sino
de su capacidad para inventar y reinventar continuamente las maneras en que nos
relacionamos con nuestros mundos compartidos.
En las organizaciones vivimos inmersos en procesos narrativos, que definen la realidad
cotidiana en la que participamos. Clemente Nobrega plantea que la realidad es lo que las
personas perciben como tal y seala que la organizacin es un proceso. Considerar a las
organizaciones como procesos, como una narracin compartida, no implica que no existan
factores objetivos en la vida cotidiana de las empresas o instituciones, sino que su importancia
y significacin se establecen en el lenguaje.3

Battram, Arthur. Navegar por la complejidad. Granica. Barcelona, 2001. p 106.

Nobrega, Clemente. Supermentes. Do Big Bang era digital. Negocio. So Pablo. 2001. p 80.

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Cuando una organizacin reflexiona acerca de lo que cree y lo que hace, est
diseando estrategias de comunicacin; est construyendo la trama de smbolos que define su
presente y su futuro; que contiene una realidad colectiva emergente de una multiplicidad de
subjetividades. La comunicacin corporativa, se aleja de la visin de una herramienta de
transmisin de mensajes para convertirse en una herramienta de gestin de significados.

Cul es la misin de su empresa?

Una investigacin informal sobre 36 compaas revel que menos del 14% de
ellas tena empleados encargados de contestar telfonos que podan identificar el
enunciado de la misin de la compaa. Menos del 50 % poda presentar a alguien
que saba o que poda ubicar el enunciado de la misin. Muchos encuestados
sospechaban que su compaa tena en efecto una, pero afirmaban que estaba
perdida o desaparecida. Aqu algunas respuestas:

Somos una compaa de automviles. No tenemos enunciado de la misin

de la compaa.

Tenemos un enunciado de la misin muy largo, pero no es para su

publicacin externa.

Creo que tena uno en mi computadora, pero no lo puedo encontrar en

este momento.

Sera mejor que llamara a nuestra

agencia publicitaria. Alguien all debe
tener una copia.

Qu es un enunciado de la misin?

Fuente: Wurman, Richard Saul. Angustia Informativa. Prentice Hall. Buenos Aires, 2001. P. 132.

Disear estrategias implica la construccin y la gestin de un proceso. La comunicacin

estratgica no es un conjunto de seales y de medios, es un conjunto de smbolos compartidos

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que solo son operativos si tienen significacin en los diferentes actores del proceso.4 Cuando la
organizacin define estratgicamente su comunicacin, define los parmetros sobre los cuales
traza su espacio de competencia. Define una narracin y define a los participantes con los
cuales va interactuar para desarrollar su actividad cotidiana.
Para generar significados compartidos una organizacin debe mirar la realidad ms all
de su propio punto de vista. La dinmica de estos significados est determinada por la
dinmica de las relaciones con los pblicos y sus diferentes percepciones.
La realidad en la que cada uno vive es la realidad que cada uno percibe como tal. En un
planteo de comunicacin estratgica no hay un emisor controlando los mensajes hacia un
receptor, sino actores intercambiando smbolos y percepciones. La funcin de la comunicacin
estratgica es gestionar esos smbolos para una narracin corporativa con sentido para todos
los actores involucrados en los procesos corporativos.

Las organizaciones entre el presente y el futuro

En toda estrategia de comunicacin corporativa se ponen en juego tres factores
interrelacionados: los paradigmas de la organizacin, que condicionan los modelos y procesos
de intervencin, los cuales a su vez- condicionan la gestin de resultados.

La estructura de estos campos interrelacionados: paradigmas, modelos y gestin

posibilita disear procesos innovadores de comunicacin para intercambiar realidades y
percepciones con los diferentes actores y explorar alternativas estratgicas de desarrollo.
La innovacin es una instancia en la que la incertidumbre de las percepciones se
convierte en accin. Las decisiones e intervenciones innovadoras estn enmarcadas en un
espacio de posibilidades que se encuentra entre dos ejes de desarrollo, la orientacin hacia el
4

Manucci, Marcelo. Comunicacin corporativa estratgica. SAF Grupo. Bogot, 2004. p 77.

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presente y la orientacin hacia el futuro. 5 En este espacio la organizacin se puede mover en

la bsqueda nuevas posibilidades de accin y desarrollo.

Orientacin hacia el futuro

Espacio que enmarca

los movimientos posibles
en una organizacin

Orientacin hacia el presente

La comunicacin es clave en el diseo de una estrategia para la bsqueda de

alternativas dentro del espacio de posibilidades. Entre estos ejes de desarrollo podemos
sealar cuatro tipo de organizaciones, segn su dinmica interna y su actitud de exploracin
del espacio de posibilidades.

Orientacin hacia el futuro

Idealistas

Dinmicas

Contracturadas

Atrapadas

Orientacin hacia el presente

En el caso de las contracturadas y las atrapadas, son organizaciones que viven ligadas
a los hechos. Las organizaciones contracturadas estn ancladas a su pasado, por eso
desarrollan intervenciones desde los patrones rgidos, aplicando recetas desarrolladas en el
pasado. Ejemplos clsicos de recetas pueden ser: si siempre lo hicimos as, por qu lo vamos a
cambiar ahora; tenemos veinte aos de experiencia, etc. En el segundo caso, cuando la
5

En concepto est basado en el concepto matemtico espacio de las fases que representa todas las
posibilidades de una situacin.

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organizacin queda atrapada en el presente, genera intervenciones reactivas. Los ejemplos

clsicos de intervenciones reactivas son: salgamos al cruce de; hagamos algo con el
producto que lanz la competencia, contestemos las declaraciones En este caso la
organizacin no puede ver ms all de sus resultados inmediatos. Cuando las organizaciones
se encuentran contracturadas o atrapadas, la comunicacin est basada en el control y la
persuasin ms que en la construccin.
Las organizaciones idealistas, por el contrario, son organizaciones aisladas en una
situacin futura hipottica sin contacto con los fenmenos de su entorno. Viven en una
fantasa. En este caso, la visin de futuro sin un puente con el presente se transforma en una
trampa. Algunos ejemplos pueden ser los perodos de euforia de las organizaciones que se
embarcan en procesos de reingeniera profunda, fusiones, compras y ampliaciones de nuevas
lneas de productos o servicios.6
Las organizaciones dinmicas mantienen una bsqueda permanente de posibilidades
con espacios de experimentacin e innovacin y gestin de las intervenciones realizadas.
Estas organizaciones tienen puntos de referencia claros respecto de su presente y futuro,
explorando, diseando e implementando nuevos rumbos. En las organizaciones Dinmicas la
comunicacin est basada en el diseo de realidades y en la sincrona de significados
compartidos.

La comunicacin eje de cuatro factores de desarrollo

Tomando en cuenta los ejes de desarrollo, hacia el futuro y hacia el presente, que
definen el espacio de posibilidades podemos considerar cuatro factores de orientacin:

Objetivos: es el punto de atraccin ligado exclusivamente al futuro. Contiene los

valores que conforman el marco de las decisiones y establece los factores
cualitativos del desarrollo corporativo.

Metas: es el punto de atraccin ligado al presente con proyeccin en el futuro.

Contiene los factores cualitativos y cuantitativos en el presente y mantiene el
contacto con la actualidad, las condiciones y los condicionamientos de la actividad.

Experiencia: es el punto de atraccin ligado exclusivamente al pasado. Mantiene

un contacto con los procesos realizados que permiten capitalizar el trabajo y el
aprendizaje colectivo en la organizacin.

Grove, Andrew. Solo los paranoides sobreviven. Granica. Barcelona, 1998. p 145.

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Innovacin: es un punto de atraccin en el futuro con visin en el presente.

Contiene los factores de ruptura y creatividad a travs de los cuales, la
organizacin, desarrolla nuevas competencias y procesos.

Orientacin hacia el futuro

Objetivos

Innovacin

Experiencia

Metas
Orientacin hacia el presente

Las organizaciones deben mantener una dinmica entre estos cuatro puntos de
atraccin para explorar espacios de posibilidades y generar nuevas alternativas de accin para
la organizacin. Para movilizar espacios de intercambio, la comunicacin, puede situarse como
eje de cuatro factores de desarrollo. Una organizacin dinmica mantiene la integracin de las
cuatro fuerzas integrando los objetivos y las metas, junto con la experiencia y la innovacin.
Estas cuatro fuerzas le permiten a las organizaciones una dinmica de exploracin, bsqueda,
diseo y capitalizacin de la experiencia. En esta dinmica, la comunicacin se transforma en
un eje estratgico para generar espacios, procesos y elementos para disear e implementar
alternativas de accin.
A partir de los significados esenciales que mueven estos factores es posible generar
procesos y programas de comunicacin para mantener la participacin, la pluralidad de
percepciones, el compromiso, el conocimiento y la imagen en los diferentes pblicos.
A partir de los significados que mueven los objetivos corporativos, se puede gestionar
programas que pongan en juego los valores corporativos y la perspectiva de futuro. En este
contexto se pueden disear programas de desarrollo de Valores corporativos, Programas de
Reputacin y Buen gobierno corporativo.

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Muchas de las grandes empresas han mantenido su liderazgo a partir de

generar y sostener fuertes objetivos corporativos. Los objetivos de Boeing
estn centrados en aceptar desafos y resolverlos usando tecnologa; 3M
est focalizado en la innovacin y el deseo de resolver problemas de la gente
con ideas originales; Sony tiene centrado sus valores en ser pionero y
disfrutar en el desarrollo de los avances tecnolgicos y sus aplicaciones.7 Estos
valores inundan el resto de los procesos corporativos y constituyen una brjula
de orientacin ante los momentos de incertidumbre y crisis.

Centrado en las metas corporativas, se puede generar y gestionar procesos ligados a la

actualidad de la organizacin: En este contexto se pueden disear Programas de
posicionamiento e imagen corporativa y programas de vnculos estratgicos con diferentes
stakeholders.

Algunas empresas han tenido intervenciones innovadoras para mantener

determinados factores de posicionamiento. Una empresa qumica, Buckman
Laboratories International, diseo una red para mantener sus unidades
globales conectadas compartiendo informacin y conocimiento. La red se
llamaba KNetix, era accesible a cualquier miembro de la organizacin en
cualquier lugar del mundo. A travs de la red, la respuesta a problemas o
dudas poda venir de cualquier lugar y de cualquier persona. De esta manera la
empresa, a pesar de se desarrollo global, mantena una imagen de dinamismo
y flexibilidad con una capacidad de respuesta inmediata ante determinadas
circunstancias.

Tomando los factores de la experiencia ligados a los procesos realizados se puede

generar programas destinados al aprendizaje colectivo como: Gestin del capital intelectual,
Programa de desarrollo y gestin de la informacin y Diseo y gestin de competencias.

Tetenbaum, Toby J. Shifting paradigms: from Newton to chaos, en: Organizational Dynamics
(American Management Association). Spring 1998 v26 n4.

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La gestin de la experiencia es uno de los activos claves en cualquier

organizacin. Una empresa financiera Suiza, Skandia, diseo un programa
denominado Skandia Future Centers en el que cre cinco Future Teams. Estos
grupos estaban basados en lo que denomin "3G" una mezcla de tres
generaciones de empleados con rango de edad entre los 20s y los 60 aos con
una variedad de roles, experiencias organizacionales y diferencias culturales.
El resultado fue que el trabajo grupal se enriqueci, avanz mucho ms rpido
en los objetivos trazados, mucho ms respecto de los grupos tradicionales.8.

El punto de atraccin ligado a la Innovacin, es el espacio que le brinda proyeccin y

valoracin a la organizacin. En este contexto se puede generar y gestionar: Desarrollo de
nuevos programas y procesos corporativos, Programas de incentivo y circulacin de ideas
innovadoras, Diseo de nuevas propuestas corporativas (productos, servicios, conceptos).

Uno de los ejemplos paradigmticos en innovacin es 3M, una compaa

minera que ha llegado a ser sinnimo de innovacin en el mundo. Uno de los
caminos por los cuales llega a renovar anualmente el 15% de sus productos es
una organizacin de grupos orientados a proyectos de trabajo ms all de
diferencias tcnicas o burocrticas. Las unidades de investigacin se generan
ad hoc para cada proyecto y trabajan como pequeas clulas hasta que su
proyecto concluye para lo cual el desarrollo de procesos de comunicacin son
claves para mantener el contacto permanente entre unidades, el acceso a la
informacin y el intercambio de ideas.

La razn de ser de una organizacin parte de la propuesta corporativa. Lo que la

organizacin define como ofrecimiento implica un propsito corporativo, un conjunto de actores
involucrados y una modalidad de participacin y relacin entre los actores. En una ONG, no es
lo mismo definir un propsito como: asistencia alimentaria a la comunidad que definirlo como:
integracin y desarrollo social. Quines son los destinatarios de esta propuesta corporativa?,
las personas de la comunidad?, otros sectores de la sociedad?, inversores y

Youngblood, Mark D. Leadership at the edge of chaos: from control to creativity, en: Strategy &
Leadership. Sept-Oct. 1997 v25 n5.

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patrocinadores de programas sociales? Estas preguntas, tienen respuestas dentro de la trama

corporativa que define su propsito y sus actores.
En el caso de una empresa, la definicin del modelo de negocio es una narracin
corporativa concreta. La forma que toma el producto o servicio, los factores que lo componen,
quines estn involucrados en el desarrollo del negocio y cmo estn relacionados son
factores estratgicos que estn presentes en el modelo de negocio que una empresa disea
para sustentar su actividad.
La comunicacin se torna un factor estratgico clave en la produccin y circulacin de
los significados que componen la trama corporativa. Si las personas de la organizacin no
participan en la conformacin de las narraciones se convierten en engranajes de un proceso
ajeno a sus intereses y expectativas. Si las narraciones no tienen sentido, no funciona el
modelo (de negocio o de actividad social). Si la propuesta que define la organizacin no tiene
sentido para los actores, las narraciones se desarman, la organizaciones se convierten en
mquinas que funcionan hasta que se estropean.
Para que las organizaciones puedan trascender a las certezas y encontrar un propsito
conjunto que las pueda guiar en la complejidad es necesario mantener las narraciones
actualizadas, dinmicas y participativas. La redefinicin constante de los lmites de las
narraciones, es la redefinicin de los lmites del espacio de posibilidades en los que las
organizaciones apuestan su desarrollo cotidiano.
La comunicacin bajo una concepcin diferente a la de herramienta de transmisin se
transforma en una herramienta esencial para generar alternativas corporativas.
Alternativas de significados, de rumbos y de acciones. Alternativas, que en definitiva,
mantengan una sincrona entre la realidad percibida por la institucin y las realidades
percibidas por sus pblicos para construir su futuro a cada paso del presente.

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Comunicacin como eje estratgico Caso Continental Airlines

Cuando llegue a Continental era un lugar malo y desagradable para trabajar.

La poltica de comunicacin implcita de la direccin haba sido no decir nada a nadie
a menos que sea absolutamente requerido. Como resultado, la mayora de los
empleados conoci las actividades de la compaa, planes, y actuacin a travs de la
prensa. Los empleados no tenan espacios para expresar sus ideas o inquietudes.
Adicionalmente el corporate headquarters estaba cerrado como un fuerte militar, al
punto tal que la secretaria del presidente tena debajo de su escritorio un timbre para
convocar a la polica. No hace falta que lo diga, la moral era terrible.
Dos semanas luego de mi arribo, comenc a caminar por las rampas de
Houston saludando a nuestros mecnicos y empleados. Me di cuenta que la mayora
de los empleados haban despegado el logo de Continental de sus vestimentas de
trabajo. Cuando le pregunt a un mecnico porqu lo haba hecho me explic que
cuando sala iba a Wal-Mart y no quera que nadie se enterase que trabajaba para
Continental. Esa respuesta todava me hiela la sangre.
Ahora, cmo crear una nueva cultura. Nosotros creamos que una cultura
saludable es una combinacin de algunos factores: honestidad, confianza, dignidad y
respeto. Cuando estos factores son una constante las personas se comprometen con
su trabajo. Pero la honestidad y el resto simplemente no crecen a como las cizaas en
un maizal. En una situacin de reorganizacin las personas estn tensas y
desconfiadas con buena razn. Tienen temor de lo que ser de ellos.
Cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto se vuelve trabajo
de los lderes. Por ello comenzamos a hablar con nuestros empleados en cada
oportunidad. Lo hacamos en los aeropuertos, en los aviones, en las rampas y en el
counter. Hablbamos de los planes para la aerolnea y como bamos a lograrlo.
Nuestra poltica de comunicacin cambi desde No se lo diga a nadie salvo que sea
absolutamente requerido, a Comentarle a todo el mundo absolutamente todo.
(Greg Brenneman, CEO de Continental Airlines)

Fuente: Brenneman, Greg. Right Away and All at Once: How We Saved Continental, en Harvard
Business Review 76, no. 5 (SeptemberOctober 1998). P. 176.

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