Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger 2009/2010

Management
De la qualit
Rsum du livre de Mr M.A. MBARKI

Semestre 6
Matire MQ
(Management de la qualit)

Brandon
HEAT

1. Lhistoire de la qualit
Historiquement, on peut se demander pourquoi laccent est port sur la qualit aujourdhui
plus quhier ? Ce concept, est devenu si important dans toutes les tapes de ralisation de
produit et il suffit dinterprter l'volution du rapport de loffre et de la demande pour dgager
lapparition de ce concept de qualit dans le monde des affaires.
1.1. Avant le dbut de lindustrie : L'artisanat
cest le producteur, lui- mme, qui fait lapprovisionnement, la fabrication, le contrle et
choisit ses mthodes de travail. De ce fait, la qualit du produit fini est lie au savoir-faire de
l'artisan, au choix des matires premires et au prix de vente
1-2Tayloris me ou contrle posteriori : P riode de 1800 1917
Cette priode de la fin du XVIIe sicle tait connue par la naissance des grandes fabrications,
du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Sur les chanes de production
industrielle, qui sont apparues au dbut du XXme, on trie en fin de production entre les 'bons'
et 'mauvais' produits. La qualit n'est alors lie qu' un contrle posteriori.
1-3 Essor de la normalisation et de la mtrologie : Priodes de 1918 1960 et de 1960
1980, Avant ISO 9000
Le monde est secou par deux guerres mondiales, et par des crises conomiques, ce qui
provoque une augmentation importante des besoins quantitatifs. La rentabilit est devenue
primordiale dans les tudes de faisabilit financire ; on passe alors au principe de la
prvention et l'assurance qualit.
Lapparition du Contrle Qualit avec lapproche scientifique en 1924 au USA
Emergence du Contrle Qualit : Priode 1930 1945
Lmergence de la notion du Contrle Qualit date des annes 1930 avec larrive dun
courant de penses conduit par M. Schewart. Suite de grands problmes de Non-Qualit
intervenus sur des produits de lentreprise, Schewart, a propos cette priode, lide dun
contrle organis des produits en utilisant les statistiques. La gestion de lentreprise tant
alors fonde sur lOST (lOrganisation Scientifique du Travail) et le contrle a t confi
des services diffrents de ceux qui fabriquaient. Ainsi les services qualit . partir de 1941,
la demande forte de production auprs de lindustrie amricaine, va en effet gnrer une
diffusion des techniques de contrles statistiques.
Naissance des concepts de la Qualit Totale et de lAssurance Qualit : les annes 50,
60 au Japon
La qualit va ensuite tre un facteur primordial dans la reconstruction de lindustrie japonaise
qui est sortie de la guerre compltement dmantele. Pendant cette priode le Pr. Deming,
inconnu aux USA, accompagne lindustrie japonaise amliorer la qualit des biens et des
services. Constamment, les industriels japonais ont connu une performance rgulire en
intgrant la notion de qualit dans leurs organisations.Dans les annes 1960, apparat la
notion de la Qualit Totale. Au dbut des annes soixante, les principes de la Qualit Totale
apparaissent. Luniversitaire Pr. Ishikawa, fondateur des Cercles de Qualit, formalise et
diffuse auprs de toute lindustrie japonaise, ce nouveau concept..la fin des annes 70, est
marque aussi par la naissance du concept de lassurance qualit , on est pass alors
lide de la qualit par la prvention .
Gnralisation de la Qualit Totale en Occident : fin des annes 70
La gnralisation de la Qualit Totale la fin des annes 70 aux USA et en Europe,
sexplique par :
linondation des marchs par des produits japonais avec une meilleure qualit et au
moindre prix
la conscience des grandes entreprises amricaines de lobligation de modifier leur
approche de la qualit, et dinitier des dmarches Qualit Totale.

1-4L' re industrielle, aprs 1980

1-1981 (France) : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre de l'Industrie. 1981
(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?" 1985 (EUR)
: Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche : plaant les normes au coeur de la
stratgie de la libre circulation ; explosion de nouveaux travaux normatifs" 1987 :
LOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte la premire version des
normes internationales dAssurance de la Qualit de la srie ISO 9000.
1-5Le Management de la Qualit Totale (TQM) : Priode de 1990 nos jours
A partir de 1992, le concept dAssurance Qualit est mis en uvre dans de nombreuses
organisations et dans plusieurs secteurs. le concept de Qualit Totale, est progressivement
remplac par le concept Management de la Qualit Totale, qui reprsente mieux le fait que
le TQM est avant tout un systme de management
De lAssurance Qualit au Manage ment de la Qualit
Aprs la deuxime guerre, le concept de lAssurance Qualit apparat aux tats Unis, avec la
norme ISO 9003 portant particulirement sur le contrle final du produit.
En 1994, lOrganisation Internationale de Normalisation rvise les modles pour lassurance
qualit : les normes ISO 9001, 9002 et 9003. Elles seront rvises une deuxime fois en
dcembre 2000, des apports damlioration ont t introduits et ont largi la notion
dAssurance de la Qualit pour la mener vers celle du Management de la Qualit 1 .
CC :Aujourdhui, nous pouvons dire que, la "qualit" n'est dornavant plus le problme des
qualiticiens, mais la responsabilit de tous les acteurs de lentreprise ; ni des seuls "services
qualit" mais elle est devenue une des proccupations importantes du management des
entreprises
1. Les dfinitions et les approches de la qualit
2.1. Quelques dfinitions de la qualit
- Joseph Juran : "la qualit, c'est l'aptitude l'emploi" ou laptitude lusage, fitness
for use
- Philip Crosby : "la qualit, c'est la conformit aux spcifications" ou "la rencontre des
exigences, meeting the requierments .
La qualit cest ce que le client peroit quand il sent que le produit ou le service
rencontre ses besoins et correspond ses attentes .
Pat TOWNSEND
- La gestion de la qualit consiste dvelopper, concevoir et fabriquer les marchandises
les plus conomiques, utiles, satisfaisantes pour lacheteur ; grer la qualit cest aussi
grer le prix de revient, le prix de vente et le bnfice .
Kaoru ISCHIKAWA
ISO 8402
ISO 8402
ISO 9000
(1987)
(1994)
(2000)
2
Ensemble des proprits et des La qualit dune entit est
Aptitude d'un ensemble
caractristiques dun produit
lensemble des caractristiques 3 de
caractristiques
ou dun service qui lui
qui lui confrent laptitude
intrinsques satisfaire
confrent laptitude satisfaire satisfaire des besoins
des exigences.
les besoins de lutilisateur.
exprims et implicites .
Tableau 1.1. : Lvolution de la dfinition de la qualit selon ISO
-

2.2. Les diffrentes approches de la qualit : DEMING, JURAN, CROSBY et

ISHIKAWA
W.-E. DEMING Deming souligne que dtermination et persvrance sont une ncessit
absolue pour amliorer les produits et les services . Il souligne limportance de la
connaissance approfondie et principalement la comprhension de la variation par
lutilisation de lanalyse statistique.
J.-M. JURAN
- le Contrle de la Qualit est analogue la gestion des finances ;
- la planification de la qualit est semblable la planification financire et budgtaire ;
- lamlioration de la qualit est analogue la rduction des cots.
Ph. CROSBY
1. La qualit est dfinie comme tant la conformit aux exigences.
2. Le systme de la qualit est la prvention.
3. Lattitude normale est Zro dfaut .
4. La mesure de la qualit est le cot de la non- conformit.
K. ISHIKAWA (1915- 1989)
Selon lui, les principales techniques japonaises de rsolution des problmes ont t ce que
lon a appel les sept outils (Feuille de relev, diagramme de Pareto, diagramme causes- effet,
histogramme, fiches de contrle, diagramme de rpartition de points et cartes de contrle de
Shewwart).
il pense quil faut insrer ces outils dans des techniques suffisamment simples pour tre
enseigns des ouvriers travaillant en usine, par dautres ouvriers. Il est ainsi lorigine des
Cercles de Qualit
2.3. Les quatre niveaux dintervention sur la qualit
Dans lobjectif de clarifier des termes gnralement confus, distinguons les quatre niveaux
dintervention sur la qualit :
1- Le Contrle de la Qualit ; mesurer la conformit des rsultats avec les normes fixes. Le
Contrle de la Qualit a pour but le respect des spcifications et des normes du processus en
regard des besoins et des attentes.
Le contrle implique la Mesure et la dcision : Accept telquel Retouche ; Rparation ; ou
Rejet
2- LAssurance de la Qualit ; LAssurance Qualit permet de garantir la qualit du produit
ou du service ds la conception, jusquau service aprs vente en passant par la ralisation du
produit/service. . La qualit reste axe sur le produit et non sur la satisfaction du client.
Assurance de la Qualit interne : Au sein dun organisme, lassurance de la qualit sert
donner confiance la direction.
Assurance de la Qualit externe : Dans des situations contractuelles ou autres, lAssurance
de la Qualit sert donner confiance aux clients ou dautres intervenants.
3- La Gestion de la Qualit ; Cest une partie de la gestion gnrale de lentreprise consacre
la qualit, cest une fonction de planification, dorganisation, de direction, de contrle et
dassurance (PDCA : Plan, Do, Check, Act) de la qualit. Cest le systme de pilotage de tout
le programme qualit dans lentreprise.

4- La Qualit Totale ;
Lobjectif de la Qualit Totale est latteinte de lexcellence plutt que le fait de se contenter
dviter les dfaillances du produit. Cest une gestion axe sur la mobilisation de toute
lorganisation vers la satisfaction du client.
La Qualit est Totale si le produit ou le service satisfait tous les besoins de tous les
utilisateurs ; elle est le rsultat de laction de toutes les fonctions de lentreprise :
Une mthode cherchant amliorer de faon continue la qualit des produits ou des services
de l'entreprise en visant liminer le dfaut dans tout le processus : "Zro dfaut", ou "Zro
dysfonctionnement
La gestion intgre de la qualit est un autre terme utilis pour parler de la qualit.
3. Les enjeux et les principes de la qualit
3.1. Les enjeux de la qualit
3.1.1. Lenjeu conomique
Les Cots de la Non Qualit sont normes, ils sont estims entre 10 25% du Chiffre
dAffaires dune entreprise. Ils se rpercutent sur le budget des tats qui sont la fois de gros
clients, de grands prestataires de services et de grands industriels. Ces enjeux conomiques
sont tels que l'on parle "d'usine fantme" ou de "trsor cach". la qualit est un outil pour
viter certains cots ainsi que pour amliorer les performances de lentreprise.
3.1.2. Lenjeu ve rs le client
Les clients sont devenus plus exigeants, ce qui est normal, car ils ont le choix du moment que
loffre excde la demande
Le prix des produits et des services soublie, la qualit reste. Lenjeu est alors de grande
envergure parce quun client satisfait le dit trois personnes, alors quun client mcontent le
dit dix personnes.
3.1.3 Lenjeu humain
La qualit est une mentalit, une culture et un comportement adopter par tous les acteurs
dentreprise. Elle est un bon moteur pour motiver le personnel, car elle permet de dvelopper
les initiatives, damliorer la participation de chacun, de capitaliser le savoir et le savoir- faire
des salaris et dassocier tout le personnel lamlioration de la qualit et des conditions de
travail dans lentreprise et par consquent au progrs de lorganisation.
3.1.4 Lenjeu organisationnel
A travers la qualit, un dirigeant peut faire accepter des changements, expliquer, faire
comprendre sa politique de management et organiser lentreprise sous forme dun rseau
clients- fournisseurs internes
3.1.5Lenjeu stratgique amliorer son image de marque car elle la matrise, ceci en
augmentant sa notorit et en diminuant ses mauvaises rfrences. Comptitivit =
Productivit x Qualit4 . Nous pouvons aussi classer les enjeux en deux types : les enjeux
oprationnels et les enjeux fonctionnels.
3.2. Les principes de la Qualit
3.2.1. Lcoute du client
Un client facile est source dembonpoint, alors quun client difficile est source de progrs.
Cest le client qui value notre niveau de qualit. Il faut donc : couter, relever, analyser
prendre en compte et encourager les remarques du client.
3.2.2. La prvention
Cest une mthode de travail qui consiste identifier les causes derreurs ou des dfauts le
plus en amont possible dans le processus, cest dire dplacer vers lamont la dtection des

Philipe DETRIE, Conduire une dmarche qualit , Ed itions dOrganisation, 2004.

dfauts. La prvention, cest laction rflchie. Elle ne cote pas cher, mais en lappliquant,
cela rapporte gros. Il vaut mieux prvenir que gurir :
3.2.3. Lexcellence
Lexcellence est lart de bien faire les choses, surtout les plus petites. Pour latteindre, il faut
rechercher le zro dfaut. En effet, le zro dfaut ne veut pas dire quil ny a pas de dfaut,
mais cest le nombre de dfauts accepts dans les spcifications dfinissant la conformit aux
besoins, cest dire le standard de performance dfini sans confusion.
Le concept de zro dfaut a remplac le concept Niveau de Qualit Acceptable NQA
qui tolre un pourcentage derreurs et c'est pourquoi les efforts damlioration seront peu
concrtiss. Ce long voyage propos par la qualit totale nous apprend quil faut collectionner
les zros pour obtenir le prix de lexcellence !
Amliorer est toujours possible, il faut le vouloir.
Ne pas faire derreur cote moins cher et fait gagner du temps.
3.2.4. La mesure
La mesure sert :
- quantifier et enregistrer les amliorations ;
- reconnatre le travail de chacun, des quipes et de lentreprise au progrs ;
- prouver lengagement des individus, des groupes et de lentreprise ;
Mesurer pour samliorer et non pour contrler ;EST une approche qui est ncessaire dans
la recherche du Management de la Qualit Totale.
On namliore pas ce quon ne connat pas : Il ny a pas donc damlioration sans une
apprciation du niveau de qualit.
QQOQCP
En effet, pour chaque activit, il convient de dterminer do lon part et quels sont les
progrs raliss. La qualit peut tre alors dfinie par le degr de performance mesur par
rapport aux standards prtablis.
5- La participation de tous
La qualit nest pas le monopole des spcialistes mais cest laffaire de tous : la qualit se
fabrique et cela sadresse chacun. La responsabilit est une obligation morale et
intellectuelle, de rectifier un dfaut, dexercer un devoir et dhonorer un engagement.
La mise en oeuvre de la dmarche qualit implique un changement de comportement ; chacun
son niveau, peut et doit amliorer la qualit de son activit : recueil dides ; proposition
damlioration ; formation continue ; auto-contle ; etc. Tous les agents dune organisation
sont des agents de qualit sans distinction ni de rle ni de niveau hirarchique .
CHAPITRE 2
1. Les Cercle de Qualit
1.1 Les Cercles de Qualit
ils aident, introduire la culture qualit dans les organisations
1.1.1. Dfinition
Les Cercles de Qualit sont de petits groupes de trois dix personnes, appartenant la mme
unit de travail, qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre
des problmes relatifs leur activit.
1.1.2. But des cercles de qualit
En effet, le but de ces cercles est damliorer :
- la productivit et la performance dans lorganisation du travail ;
- les relations et la communication dans l'unit de travail ;
- les conditions et la scurit au travail ;
- la production des biens et des services, et la diminution des cots ;

1.1.3. Composition
Un CQ est form la suggestion dun membre du personnel ou du responsable hirarchique.
On fait appel aux personnes intresses y participer volontairement.
1.1.4. Le fonctionnement
Le lieu : Les sances de travail auront lieu dans une salle dune unit de travail ou dun
service de lentreprise.
La priodicit ;il est recommand une priodicit moyenne dune sance tous les quinze
jours.
La dure : La dure est gnralement deux heures au maximum par sance
Lassiduit : vu lintrt des runions de lquipe qualit, une fois la date et lheure de la
runion dcides, les participants sengagent participer, sauf contraintes majeures.
Les membres des CQ choisissent, eux mme, leurs sujets sur lesquels ils travaillent, et
ventuellement, les sujets retenus sont soumis au facilitateur pour dcider leur traitement. . Le
CQ procde par tapes pour traiter le problme :
dfinit le problme ;analyse le problme
cherche les solutions ;dcide dimplanter la solution
1.1.5. Les outils et les moyens des Cercles de Qualit
Brainstorming;Votepondr ; QQOQCP; Diagramme de Pareto; Matrice de priorit;
Diagramme en flche; Diagramme systmique; Histogrammes; Cartes de contrle;
Diagramme daffinits; Diagramme Causes-effet; Diagramme des relations; Vote pondr;
Matrice de compatibilit. Ces outils peuvent etre classs en trois catgories :
- Les outils de collecte : feuille de relevs, histogrammes, cartes de contrle...
- Les outils de crativit : brainstorming, carte mentale...
- Les outils danalyse : diagramme dIshikawa, de Pareto, QQOQCP...
1.1.6. Les rgles des Cercles de Qualit
La motivation et le volontariat
Lesprit douverture et de crativit
Lorganisation et le partage de responsabilit :
Lengagement du management :
La formation des membres :
Lencouragement des changes inter-cercles
Lapplication des rgles danimation des runions
La mise en place des CQ peut tre le franchissement de la frontire entre le contrle qualit et
la dmarche qualit.
1.2.Les acteurs des Cercles de Qualit
Lanimateur : , choisi sur une base volontaire. Gnralement, lanimation est la
responsabilit du chef hirarchique
Le facilitateur : assure la formation aux membres des CQ, encadre limplantation du projet
qualit dans lorganisation, coordonne les activits au niveau des CQ et du comit de pilotage.
Lesparticipants (me mbres) :Tout le personnel de lorganisation qui dsire participer
La direction : La direction appuie et encourage les CQ par la formation, et par la mise en
place dun comit de pilotage et dorientation, en lui affectant les ressources ncessaires.
Le comit de pilotage et dorientation
donner les orientations gnrales et de dfinir la stratgie de la mise en place des CQ ;
laborer la charte de fonctionnement et les rgles dor des CQ ; coordonner et dassurer le
suivi des activits des CQ ainsi leurs dveloppements

2. Lorganisation de la fonction Qualit

2.1. Le positionnement de la fonction Qualit au sein dune entreprise
Lorsquil y a un Dpartement ou un Service Qualit dans une entreprise, il peut tre rattach
de plusieurs faons lensemble de lorganisation. Chaque structure diss imule quelques
inconvnients.
2.2. Les organigrammes significatifs
2.2.1. Service Qualit rattach un Service Op rationnel
La fonction qualit est dpendante de la fonction production. Dans cette structure, le service
Qualit est rattach un Service Oprationnel qui est gnralement la direction de Production
(Figure 2.1). Cet organigramme est constat le plus souvent au niveau des entreprises
fabriquant des produits de moyenne ou de forte technicit, exigeant une assurance qualit.
Avantages :

Une importance prpondrante est donne aux problmes techniques et de production.

Il sintresse surtout au processus de fabrication et par consquent la qualit du produit.

limplantation de la structure est moins coteuse. Ainsi la gestion est relativement simple.

Limites : lignorance des aspects de la qualit (Management de la Qualit, Qualit

Totale,) autres que ceux du produit et du service.

. Labsence de la transversalit et de la vision globale des autres fonctions, ce qui peut

entraner une difficult de coordination de la Direction Qualit avec les autres directions et
services.

La tendance est beaucoup plus axe sur les services techniques et oprationnels.

2.2.2. Service Qualit rattach la Direction de Recherche & Dveloppe ment

Avantages :Une matrise de la conception des produits et

une
amlioration des produits existants. La structure est adapte aux grandes entreprises
industrielles, filiales des grands groupes-Un systme de veille qualit est assur sur
lenvironnement de lentreprise.-Le principe de la prvention est souvent adopt et
lintrt est port la qualit trs en amont.

Limites :
-

Les missions et les tches de la Direction Qualit seront limites aux proccupations de la
Direction Recherche & Dveloppement.

Les aspects du Management par la Qualit sont insuffisants.

-

2.2.3. Une Direction Oprationnelle rattache la Direction Gnrale

Les gestionnaires de la qualit doivent faire preuve dans ce type de structure de grande qualit
de ngociation et de dialogue.
Avantages
Une importance est accorde la fonction Qualit qui bnficie dun appui et dune
impulsion de la Direction Gnrale, en consquence, on lui attribue plus de budget.
Une autonomie de prise de dcision et une indpendance de la Direction Qualit.
Une possession dun pouvoir hirarchique et fonctionnel. Ce qui va permettre la
Direction Qualit de dfinir ses objectifs et de mener bien ses projets. Mme pouvoir par
rapport aux autres fonctions ce qui permet llaboration dobjectifs stratgique de qualit

Limites
Une possibilit davoir des conflits entre la fonction qualit et les autres fonctions ;
ventualit aussi davoir des objectifs contradictoires en matire de qualit entre la
direction technique et la direction qualit.
Un risque de la non coordination et du manque dengagement du personnel des autres
fonctions dans la dmarche qualit, ce qui peut entraner un risque dune matrise
incomplte de la gestion des projets qualit.
La fonction production supporte difficilement quune fonction qui lui est trangre puisse
jouer un rle de contrle, vite assimil un gendarme.
Le cot dimplantation et de gestion est relativement important.
2.2.4. Direction Fonctionnelle directement lie la Direction Gn rale.
. Cet organigramme est souvent rencontr dans les organismes qui adoptent des dmarches
qualit.
Avantages
Une position plus stratgique de la fonction Qualit auprs de la Direction Gnrale, et
une intgration des objectifs de lentreprise.
Un effectif de ressources humaines rduit mais plus comptent dans le Management de la
Qualit.
Une participation aux dcisions stratgiques de lentreprise, et une gestion de la qualit
dans toute lorganisation et dans tous les processus.
Une indpendance vis--vis des services oprationnels.
Limites
Une sollicitation de plusieurs ressources (comptences leves,) et une mise en uvre
plus coteuse.
Un risque du non respect des directives de la fonction Qualit par les autres fonctions
et/ou de conflits entre eux. La direction qualit assure seulement le rle du conseil et ne
peut ragir directement dans le processus oprationnel de ralisation de produit.
Un risque de dsorientations des objectifs qualit au profit de lanalyse de la valeur.
2.3. Les acteurs du Management de la Qualit
Les acteurs du Mangement de la Qualit sont :
- la Direction Gnrale (Fiches 4) ;
- le Directeur Qualit (Fiches 5) ;
- les Directeurs des autres fonctions (Fiches 6) ;
- le personnel (Fiches 7) ;
- le contrleur Qualit (Fiches 8) ;
- le comit de pilotage (Fiches 9);
- le consultant (Fiches 10).
Leurs profils, leurs qualits et leurs tches sont regroups dans les Fiches du livre

Chapitre 3
Le Systme de Management de la Qualit ISO 9001
1. Introduction
1.1. Qu'est-ce qu'une norme ?
Les normes sont des accords documents contenant des spcifications techniques ou autres
critres destins tre utiliss systmatiquement en tant que rgles, lignes directrices ou
dfinitions de caractristiques pour assurer que des matriaux, produits, processus e t services
sont aptes leur emploi
1. 2. Pourquoi une entreprise aborde-t-elle la certification ISO 9001 ?
1- Pour permettre aux entreprises de mieux vendre : Accder de nouveaux marchs
La certification est le signe de reconnaissance qui garantit la performance de lentreprise et la
dmarque face la concurrence, cest un avantage commercial
2- Pour permettre aux clients de mieux acheter
La certification est un outil marketing attirant. Elle met l'acheteur en confiance ds le dpart et
dmontre le srieux de l'entreprise et le respect du client
3- Pour permettre aux entre prises damliorer des relations clients/fournisseurs
La certification permet aux entreprises damliorer leurs rseaux clients/fournisseurs en
sassurant que leurs produits et services sont conformes leurs exigences prtablies.
4-Pour permettre aux entreprises de dvelopper une meilleure organisation.
5-Pour permettre aux entreprises d'implanter une dmarche d'amlioration continue
6-Pour permettre aux entreprises de diminuer leurs cots
les cots relis la non qualit sont multiples (cots des problmes internes et les cots des
problmes externes). Ils reprsentent 15 25% du chiffre d'affaire d'entreprise
7-Pour permettre aux entreprises damliorer leur comptitivit
preuve de poids dans le dveloppement de relations internationales de lentreprise.
8-Pour permettre aux pouvoirs publics de mieux rglementer
Elle permet un assouplissement des contrles publics, qui rsulte dobligations lgales, vis
vis des entreprises qui ont achev des efforts en matire dAssurance Qualit/ de Management
de la Qualit.
9-Pour permettre une augmentation des entreprises certifies
Les entreprises qui sont certifies demandent leurs fournisseurs de faire de mme,
2. Les normes ISO 9000 version 1994 pour lassurance qualit
2.1. Norme ISO 9001 : son esprit, son but
Quest ce la certification ISO
9001 ?
La certification ISO 9001, est une reconnaissance, par une tierce partie en tant quorganisme
certificateur, de lefficacit du systme qualit mise en place par lentreprise suivant un
rfrentiel dit par lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO).
Le processus de certification dune entreprise repose sur les points suivants :
- Une norme par rapport laquelle lentreprise certifier est value ISO 9001
- Une valuation par des auditeurs qualifis.
- Une certification proprement dite, par lorganisme certificateur, atteste la conformit du
systme qualit de lentreprise au rfrentiel choisi.

Le but de leur utilisation est de dfinir comment tablir, documenter et maintenir un systme
qualit efficace et conomique permettant dapporter la preuve de lengagement rpondre
aux besoins des clients.
2.2. La srie des normes ISO 9000
La srie de normes internationales ISO 9000 a t dite pour la premire fois en 1987 par
lISO. Elle prcise les lments pour la gestion et la mise en place du systme qualit,
indpendamment du produit ou de la technologie des oprations et de production.
Voir : Quatre parties de la srie de normes ISO 9000
3. La norme ISO 9001 version 2000
La norme ISO 9001 version 2000 est maintenant bien tablie comme la norme
mondialement accepte pour donner une assurance sur la qualit des biens et services
dans les relations fournisseurs-clients
3.1. Les spcifications de la norme ISO 9001 version 2000
Lorientation client ; la direction n'est pas un simple acteur mais plutt un leadership ; le
personnel : la norme est passe de la formation des acteurs la gestion des comptences ;
approche processus ; adapte tout type dorganisme quels que soient sa taille, son activit,
ses produits et ses services ; documentation valeur ajoute ; l'amlioration des processus
et du systme ; lefficacit du SMQ ; compatibilit entre systme de management
3.2. Les huit principes de management de la Qualit
Chacune des trois normes ISO 9000, 9001 et 9004 sappuie sur les huit principes de
Management de la Qualit :
Orientation client; Leadership; Implication du personnel;
Approche processus-Management par approche systme ;Partenariat; Amlioration
continue ;Approche factuelle pour la prise de dcision ;
Une nouvelle famille de normes est constitue de quatre normes de bases sarticulant autour
du principe de la roue de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act)
3.3.
Les exigences de base
Le modle de processus s'explique
par le principe que lentreprise est un processus qui gnre de la valeur ajoute en
transformant les lments d'entre (intrants) en lments de sortie (sortants), La version 2000
de la norme ISO 9001 comporte cinq catgories d'exigences qui sont structures selon le
modle de processus :
3.3.1. Systme de Management de la Qualit
3.3.2. Responsabilit de la direction
Ce chapitre dcrit lensemble des dispositions impliquant directement le leadership avec
lidentification des besoins et exigences du client, la dfinition de la politique qualit et des
objectifs associs, la planification de la qualit, et la revue de direction.
3.3.3. Management des ressources
ressources humaines (formation, qualification, comptences) ;
infrastructure approprie ;
-environnement de travail qui favorise la conformit des produits et des services fournis par
l'organisme

3.3.4. Ralisation du produit ou du service

les processus directement lis la ralisation des produits/services, mais aussi les processus
lis au client avec les dispositions de lactuelle revue de contrat et de nouvelles exigences sur
la communication avec le client.
3.3.5. Mesure, analyse et amlioration
Relve de la mesure (sur le produit, le processus, mais aussi la satisfaction du client), de
lanalyse des donnes, des actions correctives et prventives et le processus damlioration
continue
prouver la conformit du produit ;
3.4. Lapproche processus
L'approche par les processus constitue le changement majeur initi par la norme ISO 9001
version 2000 ; elle permet daborder lorganisme dans sa globalit et correspond davantage
au mode de fonctionnement des entreprises. Cette nouvelle approche par rapport la version
1994 d'ISO 9001 ne retient plus uniquement les processus de production, mais lensemble des
processus que lorganisme a identifi comme ncessaires pour son Systme de Management
de la Qualit.
3.4.1. Quest quun processus ?
D'aprs ISO 9000 version 2000 un processus est un ensemble d'activits corrles ou
interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie
3.4.2. Objectifs et caract ristiques de lapproche processus
Lorganisation est focalise sur le march et les parties prenantes- La gestion des interfaces
entre les activits est sous contrle, ainsi les relations entre les fonctions / processus sont
toujours bien gres- Les pilotes et les acteurs comprennent leur contribution dans la finalit
du processus. Le management par les processus favorise les effets dchelle, la matrise des
cots et la matrise du temps.
l'approche par processus a des avantages plusieurs nivea ux :
Organisationnel : amlioration des ressources, structure et procdure
Economique : dfinit les couts de non qualit
Comportemental : travail de groupe, auto valuation ..
3.4.3. Mode opratoire de
lanalyse de processus
la russite dune analyse de processus repose sur : la
disponibilit des participants et du management, lanimation dynamique du groupe et sa
valorisation, ainsi que le suivi et les suites donner aprs lanalyse. il est trs recommand
d'insister sur : l'(es)objectif(s), les spcifications dentre), les spcifications de sortie
4. La documentation du Systme de Management de la Qualit
4.1. Le Systme de documentation
Le systme de documentation est une base du Systme de Management de la Qualit, il
dfinit les politiques, les objectifs atteindre, les procdures dcrivant comment les choses
doivent tre ralises et les formulaires qui constituent les documents sur lesquels les
informations seront notes.
La pyramide du systme de documentation illustre la figure 4.9 implique quatre niveau : le
Manuel de Management de la Qualit (1), les procdures (2), les instructions de travail (3) et
les formulaires d'enregistrements (4).
Trois stratgies pour commence r la rdaction du systme documentaire :
-de 1 4- de 4 1- combiner entre les deux
Les rgles qui dclenchent les actions sont gnraleme nt les instructions de travail qui
sont engendres par l'application de procdures. A leur tour ces procdures sont
dcoules des politiques et objectifs qualit de l'entreprise.

4.2. Politique Qualit

dfinie formellement par ISO 9000:2000 comme "les orientations et les intentions gnrales
d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont officiellement formalises par la
direction".
La politique qualit reprsente avec les objectifs qualit (ce qui est recherch ou vis, relatif
la qualit) un axe d'orientation l'entreprise. Lors de la rdaction d'un systme de
documentation, l'criture de la politique qualit est gnralement le premier lment de la
documentation qu'il faut raliser.
4.3. Manuel Qualit
La norme ISO 9000 dfinie le Manuel Qualit par "un document spcifiant le systme de
management de la qualit d'un organisme"
4.4. Les Procdures
daprs ISO 9000 (2000) : manire spcifie deffectuer une activit ou un processus ;
une procdure peut tre dfinie par les lments suivants : ce qui doit tre fait ; qui doit le
faire ; quand, o et comment cela doit tre fait ;quels moyens (Matriels, quipements,
documents) doivent tre utiliss ; comment cela doit tre enregistr. Pour rdiger les
procdures, il faut connatre dune part, la nature de lactivit, et dautre part la formation et le
niveau des connaissances de ces employs. Il faut se demander quelles sont les procdures qui
sont essentielles la bonne marche des affaires. La norme ISO 9001 version 2000 nexige que
six procdures documentes :
- Matrise des documents (4.2.3) ;
- Matrise des enregistrements (4.2.4) ;
- Audit interne (8.2.2) ;
- Matrise du produit non-conforme (8.3) ;
- Action corrective (8.5.2) ;
- Action prventive (8.5.3) ;
4.4.1. Droule ment dune action pour la rdaction/modification dune procdure
nouvelle ou existante
1. Fixer des objectifs et orienter laction.
2. Dfinir le domaine d'application, rechercher le milieu environnant, les fonctions
principales et les contraintes.
3. Rechercher de linformation et collecter des donnes
4. Ecrire un avant projet de procdure : objectifs ; domaine d'application ; contenu ;
organigramme des tches
5. Provoquer une runion qualit : les participants doivent tre autant que possible les
personnes intresses par la procdure.
6. Rdiger la procdure dfinitive.
7. Mettre en place les moyens informationnels et techniques.
8. Former et encadrer les utilisateurs.
9. Surveiller le bon fonctionnement et mesurer lefficacit.
10. Prvoir des actions correctives ventuelles.

 Avant de penser, il faut tudier.

Seuls les philosophes pensent
avant d'tudier.
(Gaston Bachelard)

Brandon
HEAT