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Administrao Estratgica
2012
2 edio
1 edio 2011
P429a
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro
Editorao Adriano Schmidt Reibnitz
Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao.................................................................................................................. 7
Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica
Introduo Administrao Estratgica........................................................................ 11
Primeiras Palavras................................................................................................... 11
A Evoluo do Pensamento Estratgico................................................................... 17
Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano
Estratgico............................................................................................................... 31
Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declarao
de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso................................................ 63
O Processo de Planejamento Estratgico................................................................. 63
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico 66
Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA
Perfil e Personalidade Empreendedora......................................................................... 93
Anlise Externa........................................................................................................ 93
Anlise Interna......................................................................................................... 98
Matriz FOFA.......................................................................................................... 102
Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes
Estratgicas
O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas 113
A Origem da Palavra Estratgia............................................................................. 113
O Conceito de Estratgia..............................................................................115
Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas 120
Implementao, Acompanhamento e Controle.............................................123
Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica..................... 135
Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico 135
Referncias........................................................................................................160
Minicurrculo.....................................................................................................166
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia.
Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica,
a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais
importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com os
assuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto,
como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento
que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas
decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferir
no seu desempenho futuro. O desconhecimento da Administrao
Estratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados e
muitas vezes de complexo retorno ao traado correto.
por isso que o convidamos a nos acompanhar nessa
trajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, as
organizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao.
O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maior
do que o de um gestor da organizao privada, porque o acionista
da pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por
isso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estar
atenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro,
alm de prestar o servio ao qual se props.
Temos certeza, e condies de provar, que as organizaes
pblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentos
da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem
responder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longo
da disciplina, confirmar o que afirmamos.
Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida,
apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo
Mdulo 6
Administrao Estratgica
UNIDADE 1
Introduo
Administrao Estratgica
ffIdentificar
ffTer
Introduo
Administrao Estratgica
Caro estudante,
O processo de Administrao Estratgica vlido para todo
e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou
no governamental (ONG). vlido tambm para Governos
Municipais e Estaduais bem como para suas Secretarias e,
ainda, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos
tambm pensar o Planejamento Estratgico no mbito
individual, ou seja, em relao a voc que est lendo esta
Unidade agora.
No sei se voc chegou a perceber o raciocnio do pargrafo
acima...
Leia-o novamente e veja o que h de interessante nele.
Vamos! Faa isso, pois voc poder surpreender-se e, mais do
que isso, tirar proveito de tal aprendizado.
Se no conseguiu perceber agora, fique tranquilo!
Oportunamente revelaremos a voc do que se trata.
Vamos em frente e bons estudos!
Primeiras Palavras
Voc conseguiu notar? Tenho certeza que sim! Usamos
propositadamente Administrao Estratgica como sinnimo
de Planejamento Estratgico e vice-versa. Por que fizemos isso?
Defendemos que a nomenclatura mais consagrada ao longo da
histria tem sido a de Planejamento Estratgico. Depois veio a
Administrao Estratgia, que alguns diziam que era a aplicao
Mdulo 6
11
Administrao Estratgica
12
Saiba mais
Lao-ts
www.dec.ufcg.edu.br/biografias/Lao0Tse00.
ensinamentos.
Mdulo 6
13
Administrao Estratgica
14
Lembre-se disso!
Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos at
agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa
justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe
abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e,
principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do
contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com
qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou
mesmo em empresas privadas.
ff
A gente j tentou isso antes;
ff
Ningum vai comprar isso;
ff
Isso no se adapta ao nosso sistema;
Mdulo 6
15
Administrao Estratgica
ff
Fulano no vai gostar;
ff
No est dentro de nossos padres;
ff
Ns no estamos preparados para isso;
ff
Isso no me entusiasma nem um pouco;
ff
No se mexe em time que est ganhando;
ff
No do nosso jeito;
ff
simples demais;
ff
complicado demais;
ff
No vai dar tempo;
ff
A gente nunca fez nada igual;
ff
Isso s vai trazer pepinos;
ff
Vai ferir nossa imagem; e
ff
No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).
Dito isso, convidamos voc a pensar bem diferente! Por
exemplo, como fazia Plato. Ele dizia que tnhamos que desempenhar
nossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro o
que belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que
verdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas
organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando uma
desordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso!
*Introito parte inicial,
comeo, princpio. Fonte:
Houaiss (2009).
16
ff
as que consideram os eventos acontecidos ao longo dos
anos ou dcadas; e
ff
a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas
ao longo do tempo.
Com relao primeira corrente, tomaremos por base os
estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e Torres (2004). Quanto
segunda, os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Conforme Bethlem (2003, p. 13) so vrios os estudos que apontam
os trabalhos de Gluck, Kaufman e Wallech publicado no The Journal
of Business Strategy (v.2, n.3, Winter, p. 9-21, 1980) como marco
na definio da evoluo do Pensamento Estratgico. Para esses
autores, so quatro as fases da evoluo do Pensamento Estratgico:
ff
FASE 1: Planejamento financeiro bsico
ffPremissas: controle operacional, realizao do
oramento anual, e foco no funcional.
ff
FASE 2: Planejamento com base em previso
ffPremissas: planejamento mais efetivo para o
crescimento da organizao, anlise ambiental,
previses plurianuais e alocao de recursos esttica.
ff
FASE 3: Planejamento orientado para o exterior
ffPremissas: resposta crescente aos mercados e
competio, anlise da situao e avaliao de
competio externa cuidadosa e completa, avaliao
de alternativas estratgicas, alocao de recursos
dinmica.
17
Administrao Estratgica
ff
FASE 4: Administrao estratgica
ffPremissas: Orquestrao de todos os recursos
para criar vantagem competitiva, arcabouo de
planejamento escolhido estrategicamente, processos
de planejamento flexveis e criativos, sistemas de
valores e clima favorveis.
18
ff
Primeira Revoluo Industrial
ffNesse
perodo
j
existia
concorrncia, porm nenhuma
empresa tinha forte influncia no
setor industrial.
Mo invisvel
invisvel.
ff
Segunda Revoluo Industrial
ffDesenvolvimento
das ferrovias
americanas e mercado de massa.
ffEmpresas
Saiba mais
exploram
economias
de escalas.
ffSurgimento
das
Escolas
de
Administrao de Wharton e Harvard
(ambas nos Estados Unidos), o que
gera um grande impulso para a
Administrao como Cincia.
ff
Anos 30 do Sculo XX
ffEstratgia da GM General Motors
corrente
da
Administrao,
pioneiro da produo em
srie em <http://www.
brasilescola.com/biografia/
henry-ford.htm>. Acesso
em: 13 jul. 2011.
Chester Barnard.
Mdulo 6
19
Administrao Estratgica
pensador da Economia
segundo Schumpeter.
biografias.netsaber.com.br/
ver_biografia_c_1014.html>.
Acesso em: 13 jul. 2011..
ff
Segunda Guerra Mundial
comportamento competitivo
de setores de rpido
a experincia acumulada
ff
Anos 50 do Sculo XX
ffExcesso de demanda.
Saiba mais
Acesso
em:
administrao financeira.
ffDescentralizao.
ff
Anos 60 do Sculo XX
ffMudanas tecnolgicas e diversificao.
ffAnlise
FOFA
(Pontos
Fortes,
Oportunidade, Fracos e Ameaas).
ffAparecimento
dos
setores
de
planejamento.
ffDesenvolvimento de conglomerados.
Conhea mais sobre esse
pensador da Administrao
em <http://www.centroatl.
pt/drucker/peterdrucker.
html>. Acesso em:
13 jul. 2011.
20
ff
Anos 70 do Sculo XX
ffSurge a ideia de competncia
Saiba mais
Michael Porter
distintiva.
ffResponsabilidade Social.
ffPlanejamento de cenrios.
ff
Anos 80 do Sculo XX
ffConcorrncia de importados, aes
antitruste*, desregulamentao.
*Antitruste
polticas
Michael Porter.
dos ativos.
*Stakeholders palavra
da
lngua
inglesa
que
ffGesto empreendedora.
direta ou indiretamente
ffTecnologia da informao.
ff
Anos 90 do Sculo XX
ffFontes da vantagem competitiva: anlise dos recursos
e competncias da empresa.
pelas
ativida-
alguma
influncia.
Mdulo 6
21
Administrao Estratgica
ffTerceirizao.
ffViso.
ffKaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.
ff
Sculo XXI at 2009
ffValor da empresa.
ffRecursos e sua relao com os aspectos dinmicos da
competio.
ff
Escola do Design: a formulao de estratgia vista
como um processo de concepo.
ff
Escola do Planejamento: a formulao de estratgia
vista como um processo formal.
ff
Escola do Posicionamento: a formulao de
estratgia vista como um processo analtico.
ff
Escola Empreendedora: a formulao de estratgia
vista como um processo visionrio.
ff
Escola Cognitiva: a formulao de estratgia vista
como um processo mental.
ff
Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia
vista como um processo emergente.
ff
Escola do Poder: a formulao de estratgia vista
como um processo de negociao.
22
ff
Escola Cultural: a formulao de estratgia vista
como um processo coletivo.
ff
Escola Ambiental: a formulao de estratgia vista
como um processo reativo.
ff
Escola de Configurao: a formulao de estratgia
vista como um processo de transformao.
As
Escolas
ainda
podem
ser
classificadas
do
em
trs
Design, do
23
Administrao Estratgica
Aranha
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
EMPREENDEDORA
COGNITIVA
Esquilo
Bfalo
Lobo
Coruja
Ansoff, 1965
Obra de Purdue
(Schendel, Hatten), meados
dos anos 70;
depois Porter,
1980 e 1985
Shumpeter,
1950; Cole,
1959, outros
em economia
Simon, 1947,
1957, March e
Simon, 1958
Selznick, 1957
(e talvez obras
anteriores, por
exemplo Newman) e depois
Andrews, 1965
24
DESIGN
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
EMPREENDEDORA
COGNITIVA
Disciplina-Base
(algumas
ligaes com
engenharia,
planejamento
urbano, teoria
de sistemas,
ciberntica).
Economia
(organizao
industrial), histria militar
Psicologia (cognitiva)
Defensores
Professores de
estudo de caso
(em especial
de Harvard),
estudiosos de
liderana, em
particular da
Amrica
Executivos
profissionais,
MBAs, experts
de assessoria
(muitos de finanas), consultores e controllers de governo;
especialmente
na Frana e na
Amrica
Como na escola
de planejamento em especial
assessores analticos, butiques
de consultoria
e autores militares; particular
na Amrica
Imprensa de
negcios,
individualistas
romntico, pequenos empresrios em toda
parte, mas mais
na Amrica
Latina e entre
chineses fora
da China
Apstolos de
sistemas de
informao,
puristas filosficos, pessoas
com inclinao
psicolgica,
pessimistas
numa ala, otimistas na outra
Mensagem
Pretendida
Adequao
Formalizar
Analisar
Pressentir
Enquadrar
Mensagem
Recebida
Pensar (formao de
estratgia como
estudo de caso)
Programar (em
vez de formular)
Calcular (em
vez de criar ou
comprometer)
Centralizar (e
depois esperar)
Preocupar-se
ou imaginar
(ser incapaz de
enfrentar em
qualquer caso)
Homilias
Olhe antes de
saltar
Um ponto em
tempo poupa
nove
Leve-nos ao
seu lder
Verei quando
acreditar
Palavras-chave
Congruncia/
encaixe, competncia distintiva, SWOT,
formulao/implementao
Programao,
oramentao,
cenrios
Estratgia
genrica, grupo
estratgico,
anlise competitiva, portflio,
curva de experincia
Golpe ousado,
viso, critrio
Perspectiva
(viso) pessoal
e nica como
nicho
Perspectiva
mental (conceito individual)
Planos decompostos em
subestratgias e
programas
Mdulo 6
25
Administrao Estratgica
DESIGN
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
EMPREENDEDORA
COGNITIVA
Processo
Bsico
Analtico,
sistemtico,
deliberado
(prescritivo)
Visionrio,
intuitivo,
em grande
parte deliberado (como
guarda-chuva,
embora especfico emergente)
(descritivo)
Mental,
emergente,
(dominante ou
forado) (descritivo)
Mudana
Ocasional,
quntica
Peridica, incremental
Aos poucos,
freqente
Ocasional,
oportunista,
revolucionria
Infrequente
(enfrenta
resistncia
ou construda
mentalmente)
Agente(s)
Central(is)
Executivo
principal (como
arquiteto)
Planejadores
Analistas
Lder
Mente
Organizao
Malevel, simples
Incidental
Liderana
Dominante,
arbitrria
Sensvel a procedimentos
Sensvel
anlise
Dominante,
intuitiva
Ambiente
Expediente
(fonte de ameaas ou oportunidades)
Complacente
(lista de verificao de fatores a
serem previstos
ou controlados)
Competitivamente exigente,
mas economicamente analisvel, complacente quando
compreendido
Manobrvel,
cheio de nicho
Esmagador ou
construdo
Simples, estvel
e madura (portanto, estruturada e quantificvel)
Dinmica,
mas simples
(portanto, compreensvel pelo
lder)
Incompreensvel
Delinevel (em
economia,
tcnica, social,
etc.) e estvel
Simples e
estvel (portanto previsvel),
idealmente
controlvel
26
DESIGN
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
EMPREENDEDORA
COGNITIVA
Forma de
Organizao
(favorecida implicitamente)
Grande mquina
(centralizada,
formalizada;
tambm divisionalizada)
Grande
mquina, de
preferncia
em produo
em massa ou
(centralizada,
formalizada);
tambm divisionalizada e
global
Empreendedora (simples,
centralizada)
Qualquer uma
Estgio
(mais provvel)
Reconcepo
Programao
estratgica
Avaliao
Incio da vida,
reformulao,
pequeno porte
sustentado
Macaco
AMBIENTAL
CONFIGURAO
Leo
Avestruz
Lobo
Camaleo
Lindblom, 1959,
1968; Cyert e
March 1963;
Weik, 1969;
Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel, incio dos
anos 90
Allison, 1971
(micro); Pfeffer
e Salancik,
1978; Astley,
1984 (macro)
Rhenman e
Normann, final
dos anos 60 na
Sucia; nenhuma fonte bvia
em outra parte
Hannan e
Freeman, 1977;
tericos de
contingncia (p.
ex., Pugh et al.
, final dos anos
60)
Chandler, 1962;
grupo de McGill
(Mintzberg,
Miller, etc., final
dos anos 70;
Miles e Snow,
1978)
Disciplina-Base
Nenhuma
(talvez ligaes
perifricas com
a teoria do
aprendizado
em psicologia e
educao); teoria do caos em
matemtica
Cincia Poltica
Antropologia
Histria
Mdulo 6
27
Administrao Estratgica
APRENDIZADO
PODER
CULTURAL
AMBIENTAL
CONFIGURAO
Defensores
Pessoas que
gostam de
poder, poltica
e conspirao,
especialmente
na Frana
Ecologistas
populacionais,
alguns tericos
de organizao,
separadores
positivistas
em geral; nos
pases anglo-saxnicos
Agregadores e
integradores
em geral, bem
como agentes
de mudana;
configurao
talvez mais popular na Holanda e Alemanha,
transformao
nos EUA
Mensagem
Pretendida
Aprender
Agarrar
Aglutinar
Lutar
Integrar, transformar
Mensagem
Recebida
Perpetuar (em
vez de mudar)
Capitular (em
vez de confrontar)
Homilias
Se na primeira
vez no conseguir, tente de
novo
Procure o
nmero um
Uma ma
nunca cai longe
da rvore
Tudo depende
Para tudo h
uma ocasio...
Palavras-chave
Incrementalismo, estratgia,
fazer sentido,
esprito empreendedor, aventura, defensor,
competncia
essencial
Configurao,
arqutipo, perodo, estgio,
ciclo de vida,
transformao,
revoluo,
reformulao,
revitalizao
Perspectiva
coletiva, nica
Qualquer um
esquerda
Padres, nica
28
APRENDIZADO
PODER
Processo
Bsico
Mudana
CONFIGURAO
CULTURAL
AMBIENTAL
Conflitivo,
agressivo, confuso, emergente
(micro), deliberado (macro)
(descritivo)
Ideolgico,
focado, coletivo, deliberado
(descritivo)
Contnua,
incremental ou
pouco a pouco,
com critrios
qunticos ocasionais
Infrequente
(enfrenta resistncia ideolgica)
Rara e quntica
(em ecologia
popular), aos
poucos (na
teoria de contingncia)
Ocasional e
revolucionria
(outras vezes,
incremental)
Agente(s)
Central(is)
Aprendizes
(quem puder)
Qualquer um
com poder
(micro), organizao inteira
(macro)
Coletividade
ambiental
Qualquer um
esquerda, em
contexto (em
transformao,
especialmente o principal
executivo
Organizao
Ecltica, flexvel
Conflitiva,
desarticulada,
incontrolvel
(micro); agressiva, controladora
ou cooperativa
(macro)
Normativa,
coesiva
Complacente,
simples
Qualquer uma
esquerda,
mudanas peridicas, desde
que categrica
Liderana
Sensvel a
aprendizado
(prprio e dos
outros)
Fraca (micro),
no-especificada (macro)
Simblica
Impotente
Agente de
mudanas
peridicas,
mais qualquer
uma esquerda, desde que
categrica
Mdulo 6
29
Administrao Estratgica
APRENDIZADO
Ambiente
Elaborado,
imprevisvel
PODER
Contencioso
(micro), complacente ou negocivel (macro)
CULTURAL
AMBIENTAL
CONFIGURAO
Incidental
Exigente
Qualquer um
esquerda,
desde que categrico
Idealmente
passiva, pode
tornar-se exigente
Conveniente,
competitiva,
delineada
Qualquer uma
esquerda,
desde que categrica
Forma de
Organizao
(favorecida implicitamente)
Adhocracia,
tambm profissional (descentralizada)
Qualquer uma,
mas em especial
adhocracia e
profissional
(micro), mquina fechada ou
adhocracia em
rede (macro)
Missionria,
tambm mquina estagnada
Mquina (obediente)
Qualquer uma
esquerda,
desde que
categrica, de
preferncia
adhocracia e
missionria
para transformao
Estgio
(mais provvel)
Evoluo,
em especial
mudana sem
precedente
Desafio poltico
(micro), obstruo, cooperao
(macro)
Reforo, inrcia
Maturidade,
morte
Foco especial
em transformao (p. ex.,
reformulao,
revitalizao),
caso contrrio
qualquer um
esquerda, desde que isolvel,
de preferncia
ordenado em
seqncia identificvel
30
seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certeza
de que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-se
do mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no
esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.
Lembra-se do incio de nossa jornada no mundo do Planejamento Estratgico? Ento, no vai complicar o exerccio
anterior! Ele, embora seja simples, muito interessante e
consiste em uma excelente oportunidade para refletirmos
acerca do que voc acabou de estudar.
Vamos l! Aproveite e no deixe de realizar a atividade.
Caro estudante,
Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc
est indo bem! Continue assim!
Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que
envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao
longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de
cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de
sua organizao.
Vamos continuar juntos nesta caminhada.
Mdulo 6
31
Administrao Estratgica
*Benchmarking proces-
Organizaes que
A utilizam em %
Planejamento Estratgico
88
84
82
Benchmarking*
81
Misso e Viso
79
Competncias Essenciais
79
Terceirizao
77
Reengenharia de Processos
69
69
Gesto do Conhecimento
69
Alianas Estratgicas
68
66
empresas
nada
em
atividade.
Ferreira (2004).
determiFonte:
32
Organizaes que
A utilizam em %
Ferramenta gerencial
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
66
Estratgias de Crescimento
65
64
Ferramenta gerencial
Planejamento Estratgico
3.93
3.93
3.87
Competncias Essenciais
3.86
3.80
Benchmarking
3.80
Misso e Viso
3.78
Alianas Estratgicas
3.78
3.78
Reengenharia de Processos
3.77
3.77
Estratgias de Crescimento
3.75
Mdulo 6
33
Administrao Estratgica
Ferramenta gerencial
Satisfao com as
Ferramentas
(Total 4)
Terceirizao
3.68
3.60
Gesto do Conhecimento
3.59
pensador da Administrao
Cientfica em <http://www.
netsaber.com.br/biografias/
ver_biografia_c_1102.
O que Planejamento?
34
Mdulo 6
35
Administrao Estratgica
ff
diz respeito s implicaes futuras das decises que
voc toma no presente;
ff
um processo composto de aes inter-relacionadas, na
maioria das vezes interdependentes, que visam alcanar
objetivos previamente estabelecidos;
ff
[...] o processo de planejamento muito mais
importante do que seu produto final. Frase brilhante
do grande Peter Drucker!
ff
ocupao intelectual com o futuro, mas revestido de
ao e no somente de pensamento; e
ff
avaliao de aes alternativas em relao a estados
futuros. Sem dvida. Planejamento no apenas colocar
no papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, mas
exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana
para continuar a caminhada de sucesso da organizao.
Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas,
comprometidas com o futuro e no com o passado.
36
Podemos tambm
Planejamento Estratgico:
enumerar
como
caractersticas
do
ff
Carter abrangente: tem como finalidade estudar e
analisar todos os aspectos da organizao e no apenas
parte dela ou de determinado setor.
ff
Temporal: tem um espao de tempo determinado
previamente, caso contrrio no faz sentido. Ao
no estabelecermos um horizonte temporal para o
atingimento de nossas metas, tal propsito fica para
quando Deus quiser! E s lembrando: Ele sempre
quer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns
queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizonte
temporal, parece-nos que o universo comea a conspirar
a nosso favor.
A questo Temporal no processo de Planejamento Estratgico
tratada no item Viso, a qual chamamos de horizonte estratgico
da organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamento
ser concretizado; por exemplo: um Planejamento com Horizonte
Estratgico de cinco anos. Voc compreender melhor esse tema na
Unidade 2.
A seguir, alguns conceitos de Planejamento Estratgico, os
quais so importantes voc conhecer:
Mdulo 6
37
Administrao Estratgica
Processo de Planejamento
Estratgico, que voc
conhecer na prxima
Unidade.
38
ff
levar a organizao a atingir a resolutividade;
ff
aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais;
ff
diminuir os riscos de tomar uma deciso errada;
ff
pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo;
ff
integrar decises isoladas das reas funcionais da
organizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo
ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em
um plano nico e consistente com a estratgia global
da organizao; e
ff
fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos
*Planejamento ttico
ocorre a mdio prazo e
efetuado pelos escales
intermedirios da organizao. o mais prximo
do planejamento operacional
obtm
deste
as informaes de que
necessita para o planeja-
da organizao.
ff
possibilita o comportamento sinrgico das reas
funcionais da organizao;
ff
transforma a organizao de reativa em proativa;
ff
coordena a execuo do planejamento ttico*;
ff
planeja o operacional*;
ff
permite a integrao de todas as funes organizacionais
<http://www.apinfo.com/
artigo57.htm>. Acesso em:
13 jul. 2011.
*Planejamento operacional ocorre a curto prazo
e em escales inferiores
da organizao. por meio
dele que se d a prtica
de
muitos
elementos
da organizao. Interage
com o ttico, passando as
informaes a este, que
passa as informaes ao
em um plano nico;
ff
minimiza os recursos e o tempo que devem ser
dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa
estar focada naquilo que realmente importa para ela;
Mdulo 6
39
Administrao Estratgica
ff
cria uma estrutura para a comunicao interna entre
as pessoas;
ff
permite ordenar as prioridades dentro do cronograma
do plano;
ff
ajuda a ordenar as aes individuais em uma
organizao dirigida para o esforo global;
ff
fornece uma base para o esclarecimento de
responsabilidades individuais e contribui para a
motivao dos membros da organizao;
ff
desenvolve
um
processo
descentralizado
de
planejamento;
ff
permite a obteno de melhores resultados operacionais;
ff
orienta e agiliza o processo decisrio;
ff
possibilita organizao manter maior interao com
o ambiente;
ff
amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientandoos na prospeco do ambiente em que a organizao
vai operar, bem como suscita novas ideias sobre
oportunidades a serem exploradas;
ff
aponta os problemas que podem surgir antes que eles
ocorram;
ff
melhora a canalizao dos esforos para a realizao
de estratgias;
ff
permite que os gestores tenham uma clara viso do
negcio;
ff
facilita a identificao e a explorao de oportunidades
de mercado;
ff
oferece uma viso objetiva dos problemas da
organizao;
ff
fornece uma estrutura para analisar e controlar a
execuo do plano;
ff
minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos;
ff
torna clara a razo de ser da organizao;
40
ff
orienta o planejamento ttico e o operacional;
ff
ajuda os gestores a relatar as principais decises de
maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e
aes estratgicas;
ff
torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para
a identificao de oportunidades; e
ff
estimula uma abordagem cooperativa, integrada e
entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar
as oportunidades.
Como limitaes ou desvantagens, o Planejamento Estratgico
apresenta os seguintes pontos:
ff
resistncia interna, pois alguns membros da organizao
podem enxergar no Planejamento Estratgico uma
ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder
etc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei...
No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Como
vimos anteriormente nos conceitos de Planejamento
Estratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se faz
Planejamento para reduzir empregos, cargos, poder e
assim por diante. Claro que esses elementos podem
at aparecer, mas como consequncia de uma slida
discusso no momento de construo do Planejamento
Estratgico, mas jamais como objetivo central;
ff
capacitao gerencial, isto , na organizao ningum
consegue tocar a implantao do processo de
Planejamento Estratgico se transformar a organizao
em refm do consultor externo. Grande erro por parte
da organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao
no repassar as tcnicas de construo e anlise para os
membros da organizao;
ff
difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo
incio mais complexo, pois desconhecemos o novo,
mas depois que a organizao aprende a lidar com o
processo de Planejamento Estratgico este tende a fluir
tranquilamente;
Mdulo 6
41
Administrao Estratgica
ff
h limitaes impostas pela maneira de conduzir o
processo:
ff
dispendioso, com certeza, haja vista que a organizao
ter que dispensar tempo para se reinventar; e
ff
o ambiente pode no corresponder s expectativas e,
nesse caso, entramos com Anlise de Cenrios.
No caso da Administrao Pblica especificamente, o
maior problema diz respeito s constantes trocas de comando
nas organizaes e, por conseguinte, s mudanas que sempre
acontecem e s interrupes do Planejamento Estratgico ao longo
do tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de Planejamento
Estratgico fique desgastada, pois os dirigentes que entram no
tm o mesmo comprometimento com o Planejamento; porque, na
maioria das vezes, quem o fez pertence a outro partido, ou corrente
poltica. Infelizmente, confunde-se estratgia da organizao com
poltica partidria nessas situaes de alterao de comando.
Grande equvoco!
Podemos afirmar, ento, que as indicaes polticas para
cargos estratgicos nas organizaes pblicas podem representar
grandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e,
por consequncia, para a prpria organizao.
42
rea de Finanas
rea de Produo/
Servio
rea de Recursos
Humanos
Planos Operacionais de recrutamento e seleo, treinamento, de cargos e salrios, de promoes, de capacitao interna, de estrutura organizacional, de rotinas administrativas e de informaes gerenciais de comunicaes
entre outros que a organizao julgar necessrios.
Mdulo 6
43
Administrao Estratgica
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Decises Estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises Tticas
Planejamentos Tticos
Decises Operacionais
Planos Operacionais
ff
O Planejamento Estratgico:
ffrelaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as
maneiras de alcan-los;
ff
O Planejamento Ttico:
ffrelaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos;
fftem por objetivo otimizar determinada rea funcional
da organizao e no a organizao em seu conjunto;
44
ff
Os Planos Operacionais:
ffformalizam a ao; e
ff a formalizao da metodologia de desenvolvimento
e implementao de aes especficas a serem
alcanadas pelas reas funcionais da organizao.
fazem um planejamento
Mdulo 6
45
Administrao Estratgica
completa de Coalizo
ff
o momento ideal para a organizao desenvolver
um Planejamento Estratgico? A organizao no est
passando por grandes turbulncias que podem de
largada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, est
falindo, no caso de empresa privada? Vive momento de
mudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) para
a ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante
(Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga?
A organizao precisa demitir pessoas imediatamente,
ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos como
esses e outros parecidos ocorram, o Planejamento
Estratgico no deve ser iniciado, porque a organizao
precisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizem
respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas
sim decises estratgicas que, se no forem sanadas
antes de se iniciar o processo, temos a certeza que faro
o Planejamento ser um grande fracasso; e
ff
A maior coalizo dominante da organizao est
consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem
conscincia de que ter que se envolver 100% com
o processo? Mais ainda, sabe o que realmente um
Planejamento Estratgico?
46
ff
Declarao de Valores, Misso, Viso;
ff
Fatores Crticos de Sucesso;
ff
Anlise Externa (oportunidades e ameaas);
ff
Anlise Interna (pontos fortes e fracos);
ff
Matriz FOFA;
Mdulo 6
47
Administrao Estratgica
ff
Questes Estratgicas;
ff
Estratgias; e
ff
Aes Estratgicas.
Momento 3 Implantao, Acompanhamento e Controle
do Planejamento Estratgico
O Momento 3 diz respeito implantao, ao acompanhamento
e ao controle da execuo do Planejamento Estratgico e nele que
a organizao colhe os frutos daquilo que plantou e passa a praticar
o processo de Planejamento Estratgico; pois at ento o que havia
era um papel com todos os itens do Planejamento, ou seja, nesse
Momento adota, na prtica, tudo o que pensou no Momento 2.
Na Figura 1, podemos observar os trs momentos:
48
ff
Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorre
de cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e
como vai ser o processo, sem a participao de escales
inferiores da organizao; o conhecido empurra goela
abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem
juzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez.
A cpula pode contratar uma consultoria externa e
ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os
nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e
o documento ser definido apenas pelos diretores. A
desvantagem que, como no houve participao dos
nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no
momento da sua implementao, o que significa que a
implantao ser difcil.
Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje?
O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processo
fosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, que
at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo,
quando h alto grau de rotatividade de funcionrios
na organizao (Turnover). Afinal de contas, no dia
seguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhando
para o concorrente e levar os segredos estratgicos da
organizao.
ff
Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorre
de baixo para cima, ou seja, com todos participando
do processo. A vantagem que em uma organizao
com 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parte
da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como
todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A
desvantagem nesse processo est relacionada demora
em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande
nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a
organizao a formular estratgias as quais, no momento
de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao
perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.
Mdulo 6
49
Administrao Estratgica
ff
Misto: seria uma sada para o impasse entre o
Top-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamos
uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas
das mais diversas reas da organizao. O ideal que
se crie algum critrio para selecionar a pessoa que
integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente
ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no
contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a
com a organizao e que no estar presente de corpo
e alma nas reunies e discusses da equipe.
Por fim, podemos afirmar que no existe a forma ideal e que
o sucesso para se montar uma equipe de Planejamento Estratgico
vai depender da maneira como ser desenvolvido o processo. Em
uma organizao com mais ou menos 60 pessoas, por exemplo, o
modelo Botton-Up facilmente aplicado. J em uma organizao
com 300 ou mais funcionrios o modelo Misto seria mais executvel.
Agora que voc j est afinado com a maioria dos conceitos
chaves do processo de Planejamento Estratgico, vamos entender o
que julgamos ser mais importante para o sucesso no Planejamento:
a compreenso dos conceitos de Coalizo Dominante Formal (CDF)
e de Coalizo Dominante Informal (CDI) os quais, independente da
forma adotada para se montar uma equipe, exigem obrigatoriamente
esses dois tipos de pessoas.
ff
CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargos
na estrutura da organizao; que detm poder,
principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo
delas. Voc se lembra das trs formas de montagem
da equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down,
Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles
50
ff
CDI: so todos os indivduos que no ocupam cargos na
estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia
sobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois esta
pessoa no o gente fina, que organiza o futebol
ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos,
no de assuntos srios da organizao. Ele pode at
ser a mesma pessoa, mas no porque ele consegue
congregar essas pessoas para esses eventos que ele
CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas que
conseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos,
por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento do
outro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo que
este tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma
CDI na organizao ou de no sabermos lidar com ela
reside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobre
alguns, poder ajudar ou prejudicar o Planejamento
Estratgico tambm. Podemos resumir dizendo que tal
coalizo se refere quele famoso lder que no ocupa
cargo na organizao, mas exerce influncia sobre
muitas pessoas.
Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao
processo de Planejamento Estratgico, as quais, na verdade, so
inerentes aos processos de mudana. As mais comuns so:
ff
percepo do resultado negativo;
ff
medo de mais trabalho;
ff
necessidade de alterao de hbitos;
ff
falta de comunicao;
Mdulo 6
51
Administrao Estratgica
ff
incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e
ff
impresso de que esto sendo obrigados a mudar.
Para se obter sucesso com o processo de Planejamento
Estratgico, devemos levar em conta alguns elementos essenciais:
ff
fazer com que um nmero maior de pessoas na
compra, principalmente
relacionamentos.
ff
obter todas as informaes possveis sobre mercado,
quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda e
qualquer pessoa que pode eventualmente comprar
um produto. O autor desse material serve-se de uma
ilustrao muito interessante! Conta que, por incrvel
que possa parecer, consumidor de roupas ntimas
femininas! Como? que ele as compra para presentear
a sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo,
ao efetivar a compra desse produto consumidor
dele. O conceito de consumidor como aquele que usa
o produto trata-se de um conceito das dcadas de
1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios),
concorrentes e fornecedores;
ff
compreender quem so os reais concorrentes, pois,
muitas vezes, aqueles que temos por concorrentes
podem ser nossos parceiros;
ff
relacionar o que se pode fazer para propiciar agregao
de valores aos produtos e servios, que resultem em
satisfao do cliente;
ff
preocupar-se com a gesto financeira da organizao
principalmente nas organizaes pblicas, pois os
recursos no so dos gestores e sim da sociedade; e
ff
pensar em vrias verses diferentes para o futuro da
organizao.
52
ff
clareza do horizonte estratgico, a definio do tempo
de planejamento depende do negcio da organizao.
Quanto mais estvel for o setor em que se encontra a
organizao, maior ser o tempo de Planejamento;
ff
credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo
de construo das etapas de Planejamento e da equipe
responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser
um consultor externo organizao ou um consultor
interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso como
em outro, a CDF da organizao precisar passar a
caneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderes
e autonomia para que este conduza o Momento 2.
Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferido
ao consultor, comprometer o processo de construo,
pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentar
pr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sem
a preocupao com um processo efetivo e transparente;
ff
entender que o planejamento implica mudanas e que
toda mudana tende a gerar resistncias;
ff
enfocar que a construo do planejamento um
processo coletivo e participativo no qual todos tm que
ganhar, partindo-se do respeito individualidade, s
ideias de cada um; no mais com a compreenso de
que um deve ganhar e o outro perder;
ff
prestar ateno na frequente falta de relevncia das
informaes, pois isso
processo;
ff
entender que o processo de construo no tem,
necessariamente, um fim, porque a turbulncia no
mundo dos negcios pressupe que o Planejamento
Estratgico seja uma trilha a ser percorrida.
Mdulo 6
53
Administrao Estratgica
ff
enfatizar que as etapas de construo do Planejamento
Estratgico no podem ocupar um tempo muito
longo, pois nesse caso corremos dois riscos. O
primeiro acontece quando da aplicao efetiva do
Plano Estratgico a qual no pode ocorrer depois de
um longo perodo de tempo, pois considerando-se a
rapidez com que o cenrio se altera, provavelmente,
precisar ser modificado; o segundo que os gestores de
uma organizao no podem ficar longos perodos de
tempo na etapa de planejamento, precisam colocar em
prtica as aes, efetivar o planejado.
Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muito
bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre
eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):
ff
Inflexibilidade na execuo: o que no est no
planejamento no pode ser feito, e aquilo que dele
consta deve ser efetivado, independentemente de
qualquer outro tipo de considerao.
ff
Excesso de racionalismo: leva busca por um
sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm
paralisia da organizao, j que se pretende colocar
todo o planejamento dentro de um Plano e, como
sabemos, nem tudo d para ser planejado.
ff
Inexistncia
de mecanismos de controle:
descaracteriza o planejamento; por outro lado o
excesso de controle trava o processo e extermina com a
criatividade, to necessria.
ff
Responsabilizao pela execuo do Planejamento Estratgico: como o processo uma
construo coletiva da organizao, isto , no diz
54
ff
Execuo de cima para baixo: quando a maior
parte das pessoas que compem a organizao no so
chamadas a participar do processo, costumam surgir
muitos conflitos.
ff
Dificuldade na execuo: ocorre geralmente em
virtude das falhas no processo de comunicao.
Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs
de jornais internos ou murais, significa avaliar se o
processo comunicativo est sendo compreendido pelos
membros da organizao efetivamente.
ff
Abatimento na organizao pela demora nos
resultados: lembrar a equipe de que se ganha uma
guerra lutando, sendo vitoriosos nas pequenas batalhas.
ff
Quantificao das estratgias organizacionais:
nem to elevada que ningum acredite no seu
atingimento e nem to baixa que as pessoas deixem para
realizar no ltimo instante, acreditando que conseguem.
Mdulo 6
55
Administrao Estratgica
Complementando...
Esta Unidade no esgota os temas abordados. Assim, recomendamos que
voc complemente seu estudo com a leitura da seguinte obra:
56
Resumindo
Na Unidade 1 voc foi apresentado aos princpios que
fundamentam o processo de Planejamento Estratgico.
Em sntese, podemos afirmar que nesta Unidade construmos a estrutura elementar para o entendimento do processo de Planejamento Estratgico que vai ser, a partir de agora,
discutido com voc.
Abordamos os seguintes itens, dos quais voc no pode
esquecer: evoluo do pensamento estratgico; conceitos,
caractersticas, vantagens, limitaes e importncia do Planejamento Estratgico; a dinmica da construo da equipe de
Planejamento Estratgico; o conceito de CDF e CDI; e os trs
momentos do Planejamento Estratgico.
Listamos tambm as etapas: Declarao de Valores,
Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa,
Anlise Interna, Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas, que sero discutidas, mais detalhadamente, a partir da prxima Unidade. Fique atento!
O mais importante no se esquecer do nosso conceito principal: o planejamento estratgico um processo que
consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias)
da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e
aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Chegamos, ento, ao final da Unidade 1 que traou consideraes importantes sobre Planejamento Estratgico.
Mdulo 6
57
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
em responder s atividades de aprendizagem propostas
a seguir. Todavia, caso isso no acontea, leia novamente o
contedo e procure ajuda do seu tutor.
1. Como podemos observar, as organizaes na atualidade esto trabalhando com Planejamento Estratgico e por isso que a disciplina
que voc est cursando to importante e passa a ser mais valorizada ainda. O mundo est aplicando a ferramenta que estamos estudando! Por que voc no a aplica tambm na sua organizao? No
d? Por qu? Ento aplique para o Voc S/A, ou seja, faa o seu
prprio Planejamento Estratgico, pois voc no deixa de ser uma
organizao que necessita de todos os elementos que um Planejamento Estratgico possa oferecer.
Inicie apresentando alguns conceitos fundamentais para a compreenso do assunto, de outra forma voc ter algum grau de dificuldade mais frente. Em duas ou trs pginas voc resolve esse exerccio.
Mos obra!
2. A atividade seguinte tem relao direta com a nossa discusso
de momento.
Assista ao filme Limite Vertical, direo de Martin Campbell (2000),
e observe a primeira cena do filme, na qual uma famlia est fazendo
uma escalada e por causa de outra equipe que escorrega, todos
ficam dependurados. O pai pede, ento, que o filho corte a corda.
58
Por favor, pare o filme nessa cena e reflita, analise a situao: qual
a relao com uma empresa? A situao que estava tranquila passa
a indicar algo que no constava dos planos deles e que altera toda
a trajetria daquela famlia/empresa. O que fazer? Continue o filme
somente depois que voc anotar todas as alternativas e consequncias, apenas depois disso, seno no ter graa.
3. Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2033, e imagine que
voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, por exemplo,
Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo,
Valor Econmico, Correio Braziliense etc. Examine e transcreva as
manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos:
a) Educao pblica brasileira est...
b) Poltica brasileira completa...
c) O Ministrio da economia hoje...
d) O Banco do Brasil divulgou...
e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da cidade)
informa que...
f) Hoje a Bolsa de Valores de So Paulo informou que trs
empresas...
g) A maior potncia econmica mundial, China, anunciou
hoje que seu PIB comea a...
h) O aprendizado tirado da crise, que assolou o mundo a
partir dos EUA em 2007 e que somente acabou em 2011,
faz com que hoje tenhamos...
4. Para voc refletir: O grau de excelncia de qualquer organizao em
funo do grau de excelncia de seus colaboradores.
Mdulo 6
59
UNIDADE 2
Etapas do Processo de
Planejamento Estratgico
na Administrao Pblica
ffDiscutir
e analisar a Misso;
ffDiscutir
e analisar a Viso; e
ffDiscutir
Mdulo 6
63
Administrao Estratgica
sobre o HU acessando o
endereo: <www.hu.ufsc.br>.
Acesso em: 13 jul. 2011.
ff
A primeira e mais importante voc saber conduzir muito
ff
A segunda consiste em ter claro que Planejamento
Estratgico um processo, logo no se trata apenas de
estabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar para
o que j foi feito.
64
Mdulo 6
65
Administrao Estratgica
Mandamentos da Sensibilizao
Declarao de Valores
66
ff
cria um diferencial competitivo perante o mercado;
ff
baliza o processo decisrio da organizao;
ff
orienta o comportamento da organizao;
ff
baliza o processo de formulao estratgica;
ff
orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a
organizao; e
ff
fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.
Certa vez Robert Haas, ento Presidente e Diretor Executivo
da Levi Strauss, disse: Os valores de uma organizao o que ela
defende e em que seu pessoal acredita so cruciais para seu sucesso
competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negcio.
No Quadro 7, vamos apresentar vrios exemplos de
Declarao de Valores:
Declarao de Valores
Instituto Nacional de Seguro Social
(INSS)
fftica
ffRespeito
ffSegurana
ffTransparncia
ffProfissionalismo
Mdulo 6
67
Administrao Estratgica
Declarao de Valores
Crenas e Valores do Hemocentro de
Santa Catarina (HEMOSC)
ffCredibilidade
ffResponsabilidade
ffQualidade
ffCompetncia
ffComprometimento
fftica e moral
ffTrabalho em equipe
ffValorizao pessoal
ffCliente
fftica
ffEquipe
ffAtualizao
ffPrincpios cristos
Hospital de Caridade
ffRespeito religiosidade, s
ffValorizao do cliente
ffResponsabilidade ambiental
ffBusca constante pela qualidade
ffSer hospital filantrpico
ffComportamento tico
ffCredibilidade: confiana no
corpo clnico e funcional
ffAtendimento humanizado:
ffSeriedade e credibilidade
ffSatisfao total do cliente/
excelncia no atendimento
68
Declarao de Valores
Princpios do Hotel Fazenda
Boa Esperana
ffHospitalidade
ffOrganizao
ffSolidariedade
ffPontualidade
fftica
ffDedicao
ffEsperana
Eletrosul
ffResponsabilidade Social
ffRespeito e Valorizao do Ser
Humano
ffResponsabilidade social
ffExcelncia empresarial
Quadro 7: Declarao de Valores
Fonte: Elaborado pelo autor deste livro a partir da Declarao de Valores de
cada uma das organizaes apresentadas
Mdulo 6
69
Administrao Estratgica
Declarao de Valores
Conselho Estadual de Educao de Santa
Catarina
ffCompromisso
fftica
ffParticipao
ffRespeito
ffSabedoria
ffVerdade
Observao Importante!
Ocorre, muitas vezes, a inteno de a empresa criar um
acrstico com as letras que iniciam seus Valores. H uma
fazenda em Minas Gerais chamada Hotel Fazenda Boa
Esperana que fez isso. Com as letras iniciais de seus
Valores formou o acrstico: HOSPEDE (Hospitalidade,
Organizao, Solidariedade, Pontualidade, tica,
Dedicao, Esperana). Quando isso ocorre muito
positivo, at para a memorizao dos princpios da
organizao; entretanto, exige cautela no sentido de
se evitar a inveno de valores que no correspondam
aos da empresa, mas apenas com o fim de se montar
um acrstico. Portanto, muita ateno! Primeiro os
Valores, depois, caso seja possvel criar um acrstico,
excelente; porm se no der, o que se pode fazer?
Nada, com certeza! Criatividade fundamental, mas
nesse caso diferente.
70
Misso
Misso a razo de ser da organizao; representa o ramo ao
qual ela pertence. A Misso visa comunicar interna e externamente o
propsito de seu negcio.
Por que uma organizao deve estabelecer sua Misso?
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos
Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao
deve estabelecer sua Misso, porque:
ff
ajuda a concentrar esforos em uma direo comum;
ff
ajuda a assegurar que a organizao no persiga
propsitos conflitantes;
ff
serve de base para a alocao de recursos
organizacionais;
ff
estabelece reas amplas de responsabilidades por
tarefas na organizao;
ff
atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais;
Mdulo 6
71
Administrao Estratgica
ff
reduz o risco de tomar decises sem orientao;
ff
transmite finalidade e identidade organizacionais que
motivam os funcionrios para dar o melhor de si;
ff
ajuda a organizao a se preparar para o futuro;
ff
atrai, motiva e retm os talentos; e
ff
ajuda a aumentar a produtividade.
Algumas perguntas so consideradas importantes no momento
da formulao da Misso:
ff
O que a organizao faz?
ff
Para quem faz?
ff
Para que faz?
ff
Como faz?
ff
Onde faz? (atualmente, em algumas organizaes,
incluindo-se as pblicas, irrelevante esse quesito, pois
muitas vezes o onde corresponde Internet).
72
Portanto, cuidado!
Negcio diferente de Produtos e Servios!
O negcio de uma organizao materializado
atravs dos produtos e servios, porm so elementos
completamente diferentes.
ff
destacar as atividades da organizao, incluindo os
mercados a que ela serve, as reas geogrficas em que
atua e os produtos e servios que oferece (Cuidado! No
mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve
ser contextualizado conforme vimos anteriormente);
ff
enfatizar as atividades que sua organizao desempenha
e que a diferenciam de todas as outras organizaes do
mercado; e
ff
transmitir o que a organizao quer dizer de forma clara,
concisa, informativa e interessante.
O Quadro 8 apresenta exemplos de Misso para voc refletir
sobre elas.
Negcio/Organizao
Misso
Hospital So Paulo
Salvar vidas.
Mdulo 6
73
Administrao Estratgica
Negcio/Organizao
Misso
Petrobrs
Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negcios financeiros de
qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento
urbano e nos segmentos de habitao,
saneamento e infraestrutura, e na
administrao de fundos, programas e
servios de carter social.
Eletrosul
Banco do Brasil
74
Negcio/Organizao
Misso
Mdulo 6
lembra-se do comentrio a
respeito do papel dele?
75
Administrao Estratgica
Viso
A etapa seguinte consiste no estabelecimento da Viso
da organizao. Ela funciona como uma bssola, mostrando a
direo na qual a organizao est caminhando e, alm de apontar
o caminho para o futuro, insta a organizao ao atingimento de
seus planos. A organizao passa, assim, a centrar-se nos elementos
constitutivos da Viso e evita, desse modo, perder tempo com aquilo
que no lhe interessa.
Repare que Planejamento Estratgico trilha e no trilho,
ou seja, palavras como mudana e adaptao fazem parte do
processo. No esquea, contudo, que no devemos mudar a toda
hora o Planejamento, mas se o ambiente mudar e o contexto assim o
exigir, com certeza ele sofrer alteraes.
ff
tem que motivar, inspirar as pessoas da organizao.
Pense na seguinte metfora: se voc est subindo uma
escada, melhor subir os degraus um a um com a certeza
de que a organizao est ascendendo de maneira
consistente, do que subir dez a dez e correr o risco de
perder a credibilidade perante os funcionrios; o que
poderia resultar na paralisao da organizao. Portanto,
preciso que a Viso seja atingvel e no fantasiosa;
76
ff
precisa representar uma fora que caminha em direo
grandeza;
ff
tem que ser clara e concreta;
ff
adaptar-se aos valores da organizao;
ff
ser fcil de comunicar, clara e simples, porm poderosa;
ff
mostrar aonde a organizao quer chegar;
ff
ser fcil de ler e entender;
ff
abranger o esprito desejado pela organizao;
ff
chamar a ateno das pessoas;
ff
descrever a situao escolhida para o futuro;
ff
poder ser sentida e vivenciada; e
ff
ser desafiadora, ir alm do que confortvel.
Toda Viso tem que ter um Horizonte Estratgico, ou seja,
um Horizonte Temporal no qual a organizao se prope a realizar
a Viso e a finalizar a implantao das estratgias organizacionais
estabelecidas. Ao trmino do Horizonte Estratgico, a Viso vai ser
a prtica da organizao e, com isso, aquilo que anteriormente fora
estabelecido como Viso converte-se em conquista. O Horizonte
Estratgico definido a partir da dinmica do negcio em que a
organizao atua. Por exemplo, em uma organizao de software,
seu Horizonte Estratgico provavelmente ser de um ou dois anos,
no mximo. J em um estaleiro, como o negcio menos dinmico,
seu horizonte dever ser de dez a quinze anos.
77
Administrao Estratgica
78
Viso
INSS
HEMOSC
Petrobrs (2020)
Eletrosul
Mdulo 6
79
Administrao Estratgica
Organizao
Caixa Econmica Federal
Viso
A CAIXA ser referncia mundial como
banco pblico integrado, rentvel,
socialmente responsvel, eficiente,
gil e com permanente capacidade de
renovao.
ffManter a liderana na
implementao de polticas
pblicas e ser parceira
estratgica dos governos
estaduais e municipais.
tecnologia da informao em
todos os canais de atendimento
e se destacar na gesto de
pessoas, reconhecidas em seu
mrito, capacitadas e com
desenvolvido esprito pblico.
ffManter relacionamentos
PR-VIDA
Correios
Banco do Brasil
80
ff
A Clnica conseguiu concretizar a Viso? Foi com muito
esforo de todos? Ento parabns! Agora, precisaro
elaborar outra Viso para os prximos anos.
ff
Conseguiu concretizar a Viso? Sim, pois no exigiu
muito esforo tal feito. Ento sem parabns, pois
voc definiu muito mal o seu Horizonte Estratgico.
Capriche na definio da prxima vez! Vamos agora
elaborar outra Viso!
ff
Conseguiu concretizar a Viso? No! Por qu? Exigiu
esforo demais de todos para um perodo de tempo muito
curto. Logo, no houve preparao ou organizao ao
se pensar sobre a Viso?
Repare que existe uma estreita relao entre dois elementos:
tempo versus o que voc quer para a sua organizao no futuro.
Caso haja desequilbrio entre os dois, o xito ser difcil.
importante ter cincia de que: Viso sem Ao, no passa
de um sonho. Ao sem Viso s um passatempo. Viso com Ao
pode mudar o mundo (Joel Baker). Melhor ainda, Viso com Ao
um diferencial no processo de Planejamento Estratgico e pode
mudar a sua organizao.
Mdulo 6
81
Administrao Estratgica
82
ff
Gesto profissional.
ff
Integrao com a UFSC.
ff
Credibilidade.
Mdulo 6
Trataremos disso na
prxima Unidade.
documento completo
em: <http://www.hu.ufsc.
br/~plano2012/index.php?
id=1>. Acesso em:
13 jul. 2011.
83
Administrao Estratgica
ff
Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
ff
Estabelecimento de parcerias.
ff
Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
ff
Captao de recursos.
ff
Pblico e gratuito.
ff
Investimentos tecnolgicos.
ff
Valorizao profissional, institucional e pessoal.
ff
Compromisso profissional.
ff
Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
ff
Qualidade na ateno sade.
Portanto, para finalizar e a fim de que voc compreenda bem:
Listar os elementos anteriores, que so os FCS do HU da UFSC,
no significa o cumprimento deles pelo HU, isso ser conhecido
quando da Anlise Interna. Mas caso o HU no tenha atendido ao
estabelecido no FCS e o mercado determine que deveria t-lo feito,
o hospital ter seu desempenho comprometido.
E o HU no vai falir?
Por ser uma empresa pblica, no. Mas pode fechar! Agora,
caso ele tenha todos os elementos como sendo pontos fortes, dizemos
ento que o HU da UFSC uma empresa que tem competitividade
e, muito provavelmente, tem resolutividade tambm. Compreendeu?
Fique atento!
84
Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado,
recomendamos as seguintes leituras:
<http://www.youtube.com/watch?v=VxtueAN5QIo>;
<http://www.youtube.com/watch?v=OEoTWzOpsms&feature=
related>; e
<http://www.youtube.com/watch?v=2T32gofzniQ&feature=
related>.
Acessos em: 13 jul. 2011.
Mdulo 6
85
Administrao Estratgica
Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu os primeiros elementos
do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. Ficou
sabendo que a Declarao de Valores o primeiro item, pois
justamente a base de toda a organizao e a sua definio influencia diretamente todas as demais etapas.
Podemos entender que na Declarao de Valores esto
aqueles itens que a organizao acredita, piamente, e segue como
sendo os elementos definidores da sua prpria existncia.
Na Misso no podemos esquecer das perguntas facilitadoras para a sua definio:
ff
O que a organizao faz?
ff
Para quem faz?
ff
Para que faz?
ff
Como faz?
ff
Onde faz?
ff
Qual a responsabilidade social e ambiental?
Mais importante do que as perguntas acima entender que
na Misso deve estar presente o Negcio da organizao. Negcio
no o produto ou servio que esta oferece ao Mercado, mas
justamente os elementos que conseguem materializar o Negcio
da organizao.
Ter claro que a Viso diz respeito quilo que a organizao quer ser quando crescer, ou seja, dentro de um Horizonte
Estratgico de seis anos, por exemplo, como a organizao quer
86
Mdulo 6
87
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para
esta Unidade, respondendo s atividades de aprendizagem
a seguir:
1. Nesta atividade sugerimos a voc que pegue dois ou trs exemplos de empresas pblicas, que tm uma Misso. Gostaramos que
voc fizesse uma avaliao, perguntando: a Misso estabelecida
pela organizao parte do Processo de Planejamento Estratgico?
Quando vejo uma Misso que no verdadeira, pois a empresa nada
faz daquilo que est escrito na Misso, o ideal seria nem divulga-la, porque se trata de propaganda enganosa e, segundo o Cdigo
de Defesa do Consumidor, configura-se como crime. Vocs entenderam o que pode representar uma Misso? Portanto, cuidado com a
anlise que voc vai fazer a partir de agora! Tenho certeza de duas
coisas:
a) Voc vai achar legal essa atividade.
b) Voc se surpreender.
Depois disso, relate o seu caso no nosso Frum. Boa Sorte!
2. Voc estudou aqui a importncia de se construir a Declarao de
Valores, Misso, Viso e os Fatores Crticos de Sucesso. Se voc realmente entendeu o contedo no ter dificuldades em responder s
questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder sentir dificuldades, leia novamente o contedo e procure a ajuda do seu tutor.
88
Mdulo 6
89
UNIDADE 3
Anlise Ambiental: Anlise
Externa, Anlise Interna
e Matriz FOFA
ffRealizar
Perfil e Personalidade
Empreendedora
Caro estudante,
Conforme j enunciado na apresentao desta disciplina,
nesta Unidade vamos dar continuidade ao estudo do Processo
de Planejamento Estratgico. Nosso foco agora recai sobre a
Anlise Externa e a Anlise Interna das organizaes.
Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos sua
disposio para qualquer esclarecimento.
Bons estudos!
Anlise Externa
No passado, as organizaes eram entendidas como sistemas
fechados e, por isso mesmo, no interagiam com o ambiente externo.
Atualmente, evidente que as organizaes que no esto em constante
sintonia com o seu meio externo esto fadadas ao fracasso. Podemos
observar a dinmica do ambiente externo, algo que comeou de
maneira isolada nos EUA e se espalhou para o resto do mundo. A m
notcia que circula do outro lado do mundo pode afetar os negcios
do lado de c, basta observar as bolsas de valores, os discursos do
presidente de um pas, a divulgao do balano vermelho de uma
grande empresa, a mudana de poltica econmica de uma nao...
No mundo dos negcios parece que tudo est interligado e, por essa
razo, precisamos ter ateno para no sermos pegos de surpresa e,
assim, evitarmos consequncias desastrosas.
praticamente impossvel afirmar que as organizaes no
sofrem a influncia de variveis do Ambiente Externo. Na anlise
do ambiente externo, as organizaes devem interpretar as situaes
luz de suas oportunidades e ameaas.
Mdulo 6
93
Administrao Estratgica
94
acessando: <www.bcb.gov.
Mdulo 6
95
Administrao Estratgica
ff
Econmico: renda real da populao, taxa de
crescimento da renda, configurao geogrfica, padro
de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas
de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais,
distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto
Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
ff
Poltico/Legal: polticas monetria, fiscal, tributria
e previdenciria, legislao tributria, comercial
e trabalhista, poltica de relaes internacionais,
legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana,
segurana do produto, polticas de regulamentao
e desregulamentao, legislao federal, estadual e
municipal e estrutura de poder.
ff
Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices
de poluio e legislao existente.
ff
Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio
criativa, aplicao em novos campos, identificao dos
padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos
tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia
de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e
atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel
de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos
governamentais ao desenvolvimento tecnolgico. Gasto
do governo em pesquisa e transferncia tecnolgica.
ff
Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio
geogrfica da populao, mobilidade da populao
e processo migratrio, taxa de crescimento e de
96
ff
Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a
atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais,
relacionamentos interpessoais e estrutura social,
mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os
determinantes de status, atitudes com as preocupaes
individuais versus coletivas, situao socioeconmica
de cada segmento da populao, composio da
fora de trabalho, estrutura educacional, veculos de
comunicao de massa, preocupao com o meio
ambiente e preocupao com a sade e preparo fsico,
demografia da populao, distribuio de renda,
mobilidade social, estilo de vida da populao, atitudes
em relao ao trabalho e ao lazer, nveis educacionais.
97
Administrao Estratgica
Anlise Interna
Na Anlise Interna a organizao vai analisar dois pontos:
os fortes e os fracos.
Os pontos fortes so caractersticas ou recursos disponveis
da organizao que facilitam a obteno de resultados. Em tese,
uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o
problema ou situao. Os pontos fortes tambm os classifico como
competncias da organizao.
Os pontos fracos so as caractersticas ou as limitaes da
organizao que dificultam a obteno de resultados. Tambm uma
varivel controlvel, porque a organizao pode agir sobre o problema,
ou situao, na tentativa de resolv-lo. Os pontos fracos podem
ser classificados como incompetncias da organizao. Importante
voc perceber a importncia de conhecermos as incompetncias
das organizaes pois, somente depois disso, poderemos formular
as estratgias para eliminar o problema ou, ento, transform-lo em
competncia, ou seja, em ponto forte.
Mas preste muita ateno para no cometer o erro que
muitas organizaes cometem: No se deve formular estratgias para
melhorar os pontos fracos que no tm relao direta com o negcio
da organizao! Devemos elimin-los, isto sim! Afinal incompetncia
dessa ordem no necessita ser transformada em competncia, uma
vez que no tem relao com o negcio.
A metodologia bsica para se fazer a Anlise Interna pode ser
atravs do estudo profundo de todas as reas funcionais da organizao. Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico
vlido para todo e qualquer tipo de organizao, independente de
setor ou tamanho. Assim, aquela que no tem as reas funcionais
bem definidas tambm pode utiliz-la, no h problema; pode apenas
citar os elementos sem vincul-los a nenhuma rea em especial.
98
ff
rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do
Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa):
ff
rea de Produo ou Servios:
ffcapacidade de produo e expanso;
ffplanejamento e controle da produo;
fftecnologia;
ffpoltica de qualidade;
ffcustos;
ffproduzir versus terceirizar;
ffpesquisa e desenvolvimento;
ffJust in Time;
ffutilizao da mo de obra;
ffpoltica de estoques;
Mdulo 6
99
Administrao Estratgica
ffexpedio; e
fforganizao da fbrica.
ff
rea de Recursos Humanos:
ffcapacitao;
ffbenefcios;
ffsegurana;
ffrotao de funcionrios nos postos de trabalho;
ffpromoes;
ffrelao superior-subordinado;
ffcondies de trabalho;
*Absentesmo ausncia habitual ao emprego,
falta
de
assiduidade,
sobretudo ao trabalho.
Fonte: Ferreira (2004).
ffestrutura organizacional;
ffabsentesmo*;
ffvelocidade das decises;
ffTurnover;
ffdelegao;
ffmotivao;
ffremunerao (varivel);
ffplano de cargos e salrios;
ffrecrutamento e seleo; e
ffcritrio familiar ou tcnico.
ff
rea Financeira:
ffcontas a pagar e a receber;
fforamento;
ffpoltica de compras;
ffpoltica de investimento;
fffatores determinantes de despesas;
ffrentabilidade;
100
fflucratividade;
ffliquidez;
fffluxo de caixa; e
ffplanejamento e controle financeiro.
ff
Elementos que afetam a organizao:
ffestrutura organizacional;
ffrotinas administrativas;
ffprocesso de comunicao interna;
ffsistema de informaes gerenciais;
ffsistema de planejamento; e
ffhabilidade da gerncia.
Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida
apenas alguns elementos a serem analisados; no entanto, isso vai
variar de organizao para organizao, conforme observado por
Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Mdulo 6
101
Administrao Estratgica
Matriz FOFA
A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a
juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz
FOFA, em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos
Fracos e Ameaas (Figuras 2, 3 e 5) ou Matriz SWOT, em ingls,
Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats, (Figura 4) ou ainda
Matriz DAFO, em espanhol, Debilidades, Amenazas, Fortalezas e
Oportunidades (Figura 6), como podemos ver a seguir:
102
Mdulo 6
103
Administrao Estratgica
104
externo
das
organizaes
no
processo
de
Planejamento Estratgico.
Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois procuramos
destacar a relevncia do assunto oferecendo noes bsicas
sobre o tema em discusso.
Mdulo 6
105
Administrao Estratgica
Complementando...
Amplie seu conhecimento sobre esta Unidade, realizando as seguintes
leituras:
Administrao
estratgica:
da
competncia
empreendedora avaliao de desempenho
de Bruno Fernandes e Luiz Hamilton Berton.
O objetivo do livro apresentar os principais
conceitos referentes ao Planejamento Estratgico
em organizaes. Sua estrutura est baseada no
processo estratgico, representado em trs etapas:
anlise, formulao e implantao das estratgias.
Explorando
106
Resumindo
Nesta Unidade, pudemos observar a importncia da
Anlise Externa e da Anlise Interna. Por Anlise Externa, entendemos todas as foras ambientais que esto fora da organizao e que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem
ser divididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecolgico, Tecnolgico, Demogrfico, Social, Fsico e Poltico. Caso a
organizao no reconhea esses elementos incontrolveis,
com certeza perder oportunidades ou permitir que ameaas
prejudiquem o negcio.
Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo
atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou
seja, das competncias e incompetncias da organizao.
Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma anlise das
reas funcionais, por exemplo: Finanas, Marketing, Recursos
Humanos e Produo.
O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA,
pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda
da sua situao.
Mdulo 6
107
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc obteve bom entendimento acerca
do que abordamos nesta Unidade? Para saber, responda s
atividades propostas. Caso tenha alguma dvida, faa uma
leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se
achar necessrio, entre em contato com seu tutor
108
Mdulo 6
109
UNIDADE 4
O Processo Estratgico:
Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes
Estratgicas
ffIdentificar
ffRelacionar
Mdulo 6
113
Administrao Estratgica
114
ff
poder de negociao dos fornecedores;
ff
poder de negociao dos compradores;
ff
ameaa de produtos ou servios substitutos;
ff
ameaa de entrantes potenciais; e
ff
a rivalidade dos prprios concorrentes.
O Conceito de Estratgia
O pensamento de Abrahan Lincoln ilustra o
conceito de estratgia:
Saiba mais
115
Administrao Estratgica
116
ff
turbulncia ambiental: evidenciada pelo nvel de
mudana;
ff
estratgia adotada: so as decises j formuladas
e que vo conduzir a uma determinada posio no
futuro; e
ff
capacitao: para lidar com as mudanas ambientais
e ajudar a organizao a cumprir seus objetivos.
Estratgia expressa como uma organizao emprega seus
pontos fortes e seus pontos fracos com a finalidade de alcanar seus
objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas
que o meio ambiente lhe impe.
Na viso de Ansoff (1977), a estratgia baseia-se em
conhecimento incerto e incompleto. Assim, h possibilidade de que
algumas oportunidades atraentes sejam perdidas. J para Snyder
e Gluck (apud GAJ, 1987), a questo estratgica eminentemente
uma atividade de planejamento, cujo todo visto antes de se ver as
partes e os resultados esperados.
Mdulo 6
117
Administrao Estratgica
ff
As estratgias existem em nveis diferentes: as
organizaes tm estratgias corporativas (em qual
negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio
(como iremos competir em cada negcio?) (CHAFFEE,
1985, p. 89-90).
ff
O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a
organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel,
uma margem sustentvel sobre seus concorrentes.
A estratgia corporativa, desse modo, significa uma
tentativa de alterar o poder de uma organizao em
relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz.
(OHMAE, 1985).
ff
Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como
a determinao das metas e objetivos de longo prazo
de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos
recursos necessrios para a execuo dessas metas.
(CHANDLER apud ROBBINS, 1990).
ff
Estratgia define a organizao:
ffVantagem: a estratgia d significado organizao,
alm de fornecer uma forma conveniente para se
entender o que ela faz.
118
ff
Estratgia focaliza o esforo:
ffVantagem: a estratgia promove a coordenao
das atividades. Sem a estratgia para focalizar os
esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e
sobrevm o caos.
ff
Estratgia fixa a direo:
ffVantagem: o principal papel da estratgia mapear
o curso de uma organizao para que ela navegue
coesa atravs do seu ambiente.
ff
Estratgia prov consistncia:
ffVantagem: a estratgia necessria para reduzir a
ambiguidade e prover ordem, facilitando assim a
ao da organizao.
Mdulo 6
119
Administrao Estratgica
120
Para voc no esquecer, mais uma vez vale lembrar: voc vai
montar as Questes Estratgicas com base nas etapas anteriores
que voc j estudou! Certo?
Mdulo 6
121
Administrao Estratgica
122
Implementao, Acompanhamento e
Controle
Finalizamos o Momento 2 e, tambm, a montagem do
documento com todas as etapas do processo de Planejamento
Estratgico, conforme visto na Figura 1. Agora chegou a vez
do Momento 3 acontecer. hora de agir, de colocar o
documento em prtica!
Mdulo 6
123
Administrao Estratgica
124
Implementao
A organizao precisa colocar em prtica o documento de
Planejamento Estratgico. Como fazer isso? Daremos algumas
sugestes. A organizao deve fazer o lanamento oficial do
documento para conhecimento de todos os funcionrios. Deve ser na
Mdulo 6
125
Administrao Estratgica
Acompanhamento e Controle
A Equipe de Acompanhamento e Controle tem como
objetivo principal cuidar para que o Planejamento Estratgico seja
implementado na sua plenitude. Portanto, a Equipe tem que criar uma
sistemtica de visitas aos responsveis pelas Questes Estratgicas,
Estratgias ou Aes Estratgicas a fim de averiguar o que est
sendo feito efetivamente. Um cronograma de visitas vai proporcionar
Equipe a visualizao do todo, a fim de saber se as Questes
Estratgicas esto sendo realmente realizadas e se o cronograma
de execuo est ajustado entre o planejado e o executado. Dessa
forma, a Equipe vai ter condies de visualizar a implantao de
126
ff
Perspectiva Financeira: para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
ff
Perspectiva dos Clientes: para alcanarmos nossa
viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
ff
Perspectiva dos Processos Internos: para
satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
ff
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: para
alcanarmos nossa viso, como sustentamos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Voc
ter
Mostraremos
surpresas
alguns
agradveis
exemplos
na
reais
prxima
de
Unidade!
Planejamento
autores <http://www.
symnetics.com.br/>. Acesso
em: 13 jul. 2011. Nele voc
encontrar mais detalhes
sobre essa ferramenta.
Mdulo 6
127
Administrao Estratgica
Complementando...
Recomendamos as seguintes leituras para voc conhecer mais sobre o
contedo estudado nesta Unidade:
Curso
de administrao pblica de Jos MatiasPereira. Esse livro traz contribuies importantes para
voc aprofundar o debate e a sua compreenso sobre
as questes centrais que envolvem a importncia da
modernizao do Estado para elevar sua capacidade
de ofertar servios pblicos de qualidade populao.
Manual
128
Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado aos conceitos de
Estratgia Organizacional. atravs dela que a organizao
colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico, desde
que conhecido o real significado dos conceitos de estratgia,
porque, do contrrio, o que foi estabelecido no Planejamento
ser em vo.
Um conceito simples e prtico de estratgia pode ser
resumido da seguinte forma: estratgia expressa o modo
como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus
pontos fracos a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar
de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio
ambiente lhe impe.
Voc estudou tambm o processo de formulao estratgica, que pode ser sintetizado em: Questes Estratgicas,
Estratgias e Aes Estratgicas. Alguns aspectos da implementao, acompanhamento e avaliao do Planejamento
Estratgico tambm foram focos de anlise.
Mdulo 6
129
Administrao Estratgica
Atividades de aprendizagem
Agora que voc concluiu mais uma Unidade da disciplina,
precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos
trabalhados. Para tanto, recomendamos que voc faa a
atividade a seguir:
130
Mdulo 6
131
UNIDADE 5
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
ffVerificar
e o privado.
A Prtica do Planejamento
Estratgico na
Administrao Pblica
Caro estudante,
Essa Unidade bem diferente das anteriores, pois tem como
base dois elementos conjuntos: a prtica e a prtica atravs de
casos reais. Vamos apresentar alguns exemplos de documentos
formais de Planejamento Estratgico de organizaes reais.
Os exemplos so mostrados na forma como eles ficaram,
inclusive, em alguns deles faltam itens; por exemplo, os Fatores
Crticos de Sucesso que, por algum motivo, a organizao no
os fez ou no quis exibi-los publicamente.
No esquea: os Planos Estratgicos esto conforme as
organizaes os apresentaram ao pblico!
Ao final da Unidade voc receber um convite!
Voc pode, a princpio, julgar que estamos exigindo muito
de voc, mas tenho certeza de que o resultado prtico ser
maravilhoso.
Vamos aos casos!
Mdulo 6
135
Administrao Estratgica
Estudo de Caso
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina
TCE/SC
Nome do documento: Plano Estratgico 20082011
Consta uma apresentao do Presidente Conselheiro Jos
Carlos Pacheco
Valores Institucionais
Transparncia: dar visibilidade aos atos e
resultados institucionais com linguagem clara e
acessvel.
Responsabilidade: agir com objetivo de cumprir
de forma correta a funo pblica, respondendo
pelos atos praticados e buscando o melhor resultado
possvel.
Comprometimento: atuar com perseverana,
envolvimento e esprito de equipe no desempenho
de suas atividades.
tica: agir com honestidade e integridade em todas
suas aes e relaes.
Profissionalismo: atuar de maneira ntegra e
honesta no exerccio da profisso, perseguindo a
excelncia dos trabalhos da instituio.
Compromisso Social: participar de aes voltadas
preservao dos valores da sociedade.
Misso
Exercer o controle externo, por meio de aes
de orientao e fiscalizao, contribuindo para o
aperfeioamento da gesto pblica em benefcio da
sociedade catarinense.
136
Viso
Ser reconhecido pela sociedade e pelos
jurisdicionados, at 2011, como instituio de
referncia no controle da gesto pblica, que
prima pela qualidade, tempestividade, celeridade, e
uniformidade de suas decises.
Pontos Fortes
a especializao das reas/rgos de controle;
a existncia de normas definindo as atribuies de
cada unidade;
a implantao do novo plano de cargos e salrios;
o aumento do efetivo de pessoal e seu nvel de
qualificao;
a tica profissional do corpo funcional;
o orgulho dos servidores em trabalhar no TCE;
a celeridade no exame e apreciao de alguns
processos em relao mdia geral (ECO, PCP e
Consultas);
a atualizao do parque tecnolgico e sua
compatibilidade com os softwares utilizados, o
potencial do banco de dados do sistema e-sfinge, o
relacionamento com a mdia, a divulgao de atos/
fatos para o pblico interno por meio da intranet,
clipping e e-mail;
a transmisso interna das sesses do pleno, a atuao
do TCE em sua funo pedaggica (ciclos);
o processo de ampliao das instalaes (em
andamento); e
<http://www.tce.sc.gov.br/
web/menu/esfinge>. Acesso
em: 13 jul. 2011..
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Administrao Estratgica
metodologias
de
trabalho
138
Saiba mais
PROMOEX
Ameaas
o aumento e/ou alterao da estrutura do poder
pblico, a ausncia e/ou insuficincia de planos e
projetos de governo claros e consolidados;
a falta de compromisso de gestores pblicos com o
cumprimento efetivo das aes previstas nas leis,
nos convnios e nos oramentos;
Mdulo 6
139
Administrao Estratgica
140
Objetivos Estratgicos
Contribuir para o aprimoramento da gesto pblica.
Fortalecer a imagem do TCE/SC perante a sociedade.
Ampliar e fortalecer parcerias com entidades
pblicas e privadas.
Reduzir o tempo de anlise e julgamento dos
processos.
Aperfeioar os processos de controle externo.
Atuar de forma seletiva.
Buscar o efetivo cumprimento das decises.
Aprimorar a gesto do conhecimento e do uso dos
recursos tecnolgicos.
Elevar o nvel de satisfao dos servidores.
Desenvolver uma cultura
comunicao estratgica.
orientada
para
Mdulo 6
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Administrao Estratgica
ESTUDO DE CASO
Hospital Universitrio da Universidade Federal Santa
Catarina HU/UFSC
Nome do documento: Plano 2012
Consta uma apresentao do Diretor Geral do Hospital
Universitrio.
Declarao de Valores HU
tica.
Qualidade.
Humanizao.
Respeito aos princpios do SUS: integralidade,
universalidade, equidade, resolutividade.
Valorizao e qualificao profissional.
Compromisso Social.
Construo e socializao do conhecimento.
Pblico e gratuito.
Competncia profissional.
Articulao ensino, pesquisa, extenso e assistncia.
Inovao.
142
Misso
Preservar e manter a vida, promovendo a sade,
formando profissionais, produzindo e socializando
conhecimentos, com tica e responsabilidade social.
Viso
Ser um centro de referncia em alta complexidade,
com excelncia no ensino, pesquisa, assistncia e
gesto, pautado na integralidade de ateno a sade
e no trabalho interdisciplinar.
Fatores Crticos de Sucesso
Gesto profissional.
Integrao com a UFSC.
Credibilidade.
Capacidade de articulao poltica com a sociedade.
Estabelecimento de parcerias.
Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade.
Captao de recursos.
Pblico e gratuito.
Investimentos tecnolgicos.
Valorizao profissional, institucional e pessoal.
Compromisso profissional.
Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e
assistncia.
Qualidade na ateno sade
Mdulo 6
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Administrao Estratgica
Pontos Fortes
Ser hospital de ensino.
Qualificao do corpo funcional.
Estar inserido na UFSC.
Espao propcio pesquisa.
Pblico e gratuito.
Tecnologias.
Poltica com relao ao Acompanhante do usurio.
Acrscimo da fora de trabalho em relao aos
demais hospitais, por ser hospital de ensino.
Indicadores assistenciais e epidemiolgicos positivos.
Referncia no atendimento sade materno-infantil
e ao idoso.
Gesto humanizada.
Pagar em dia os fornecedores.
CPMA / enfermagem articulado com setores de
materiais e compras.
Ser referncia em alguns programas de alta e mdia
complexidade.
Credenciamento como hospital sentinela.
Gesto participativa.
Busca constante pela inovao.
Reconhecimento
assistencial.
pelos
usurios
Quantitativo
significativo
de
comprometidos com a instituio.
da
qualidade
profissionais
Qualificao profissional.
Saneamento financeiro.
Credibilidade junto a clientes e fornecedores.
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Mdulo 6
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Administrao Estratgica
Sade do trabalhador.
Pouco preparo e pessoas capacitadas a elaborar
projetos.
Cultura da acomodao de alguns setores em relao
qualificao profissional.
*Equnime que tem
ou revela equanimidade,
julgamento ou considerao imparcial, equidade,
imparcialidade,
neutralidade.
Houaiss (2009).
retido,
Fonte:
Falta de poltica
equnime*.
de
qualificao
profissional
ambientes
fsicos
para
alta
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no
grau
de
motivao
dos
Mdulo 6
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Administrao Estratgica
FAPESC,
FUNPESQUISA,
PREXTENSO,
KELLOG FOUNDATION, FUNDAO NATURA,
COLGATE, BANCO REAL, PETROBRS, BNDES).
Tecnologias disponveis para testagens.
Polo de educao permanente.
Possibilidade de apresentar projetos extra-polos.
Cursos ofertados pelos diversos programas da
UFSC.
Polticas pblicas que estimulam a ampliao dos
procedimentos de alta complexidade.
Programa Docente Assistencial.
Relao com SMS e SES.
Relao com centros de ensino e reitoria da UFSC.
Produo de conhecimento pelos centros de ensino.
Polticas pblicas de sade.
Mesa de negociao permanente dos profissionais
de sade no MEC.
Fundaes: gerenciamento e aquisio de recursos
materiais e de pessoal.
Integrao com os departamentos da UFSC.
Polticas pblicas de sade.
Poltica de admisso por Concurso pblico.
Captao de recursos de outras fontes (ONG`s,
Associaes, doaes).
Inovaes tecnolgicas.
Reconhecimento da sociedade.
Contratualizao.
Certificao.
Captao de melhores fornecedores.
Amigos do HU.
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Administrao Estratgica
Programa de Transplante.
Programa de Marketing Institucional.
Repare que as Questes Estratgicas foram aqui chamadas de
Programas.
Falamos anteriormente que isso pode acontecer. Caso
voc tenha interesse em conhecer as Estratgias de cada
Programa e as Aes Estratgicas de cada Estratgia, voc pode
pesquisar o documento completo em <http://www.hu.ufsc.
br/~plano2012/>. Na pgina clique em downloads e depois
em Plano 2012 primeira verso.
Fonte: <http://www.hu.ufsc.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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Administrao Estratgica
do
trabalho
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Administrao Estratgica
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Complementando...
Para voc que deseja conhecer mais um caso prtico de Plano Estratgico,
temos a seguinte sugesto:
Portal
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Administrao Estratgica
Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado a trs casos reais
de Planejamento Estratgico. A inteno foi mostrar para voc
uma ideia de como fica um documento final de Planejamento
Estratgico. importante voc consultar outros exemplos, na
internet tm vrios.
Depois de ler cada um dos casos, gostaramos que voc
os analisasse a partir dos conhecimentos adquiridos nesta
disciplina para, desse modo, tirar suas prprias concluses.
156
Atividades de aprendizagem
Agora que voc concluiu a ltima Unidade da disciplina,
precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos
trabalhados. Para isso, recomendamos que voc faa as
atividades propostas a seguir. muito importante voc ler
com ateno as recomendaes de cada uma das perguntas,
pois pode facilitar o seu trabalho.
1. Sugiro que voc faa uma pesquisa em sites de organizaes pblicas para conhecer os processos formais de Planejamento Estratgico
delas. Faca uma anlise luz dos ensinamentos da disciplina. Diferentemente de empresas privadas, geralmente os Planos Estratgicos de empresas pblicas esto em seus sites.
Objetivo da atividade:
Fazer o Planejamento Estratgico de uma Organizao real e,
dessa maneira, contribuir com ela, uma vez que, ao final, voc vai
entregar o Planejamento Estratgico dessa Organizao. Estars
colocando em prtica os princpios de Responsabilidade Social,
que devemos ter como pessoas que somos.
Passo a passo da atividade:
a) O que deve ser feito concretamente?
Desenvolver um Planejamento Estratgico para uma
Organizao Real.
b) Equipe ou individual?
O trabalho pode ser feito em equipe de, no mximo, quatro
componentes ou, para quem preferir, individualmente.
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Administrao Estratgica
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Mdulo 6
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Administrao Estratgica
Referncias
ALENCAR, Eunice M. L. Soriano. O processo da criatividade. So Paulo:
Makron Books, 2000.
______. Como desenvolver o potencial criador. 9. ed. Petrpolis: Vozes,
2004. V. 1.
______. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 2005.
AMABILE, Teresa M. Motivating Creativity in Organizations: On Doing
What You Love and Loving What You Do. California Management Review,
40:1 (Fall, 1997), 39-58.
______. Como (no) matar a criatividade. HSM Management, n. 12, ano 3,
jan-fev, p.110-118, 1999.
AMABILE, Teresa M., et al. Affect and Creativity at Work. Administrative
Science Quarterly 50, n. 3 (September 2005), p. 367-403.
ANDRADE, P. S. G. de. Contribuies para uma teoria de administrao
empresarial. Tese (Doutorado). So Paulo: Universidade de So Paulo
USP, 1988.
ANDREWS, Kenneth. R. The concept of corporate strategy. In:
MINTZBERG, Henry; QUINN, J. B. The strategy process. Prentice-Hall,
1992, p. 44-51.
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977.
______. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.
______. Implanting strategic management. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1984.
______. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1991.
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administrao estratgica e
vantagem competitiva: casos brasileiros. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
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Referncias Bibliogrficas
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Referncias Bibliogrficas
Mdulo 6
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Referncias Bibliogrficas
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Administrao Estratgica
Minicurrculo
Maurcio Fernandes Pereira
Doutor e Mestre em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina
UFSC. Professor do Departamento de Cincias da
Administrao da UFSC. Diretor do Centro ScioEconmico da UFSC. Avaliador ad hoc do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio
Teixeira INEP. Conselheiro titular do Conselho
Estadual de Educao de Santa Catarina. Tem artigos publicados em revistas
e em congressos nacionais e internacionais da rea de Administrao. Foi
Chefe do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC (2002-2004)
e Coordenador do Curso de Graduao em Administrao (2002-2004).
Editor da Revista de Cincias da Administrao e Diretor-Presidente da
Fundao de Ensino e Engenharia de Santa Catarina FEESC. Tem participado
como palestrante em diversos eventos com os temas: Planejamento
Estratgico em Organizao: da teoria prtica; e Planejamento Estratgico
Pessoal: o caminho da riqueza. pesquisador do CNPq, coach em processo
de Certificao pelo Integrated Coaching Institute, credenciado pelo
International Coach Federation.
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