Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Resumo. O Escritrio de Projetos (Project Management Office) hoje em dia uma das
estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e
segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em
geral sugere uma administrao centralizada do portflio de projetos da organizao,
oferecendo um ponto nico de contato e de apoio a deciso. Alm disso, dependendo da
forma que for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodolgico e coaching aos
prprios gerentes de projeto. Este artigo mostra porque importante um Escritrio de
Projetos na assim chamada Cultura de Gesto de Projetos do Sculo XXI.
1. INTRODUO
Tantas palavras, tantas formas e tantas vises diferentes de como podemos ou no
implementar um Escritrio de Projetos, Project Management Office, ou simplesmente
PMO. Mas o que isso significa e qual sua vantagem em termos de crescimento
organizacional e rentabilidade? Como ter certeza de estarmos fazendo a coisa certa e no
somente estarmos desperdiando recursos e dinheiro em um tipo de implementao
estratgica que nos conduziria a lugar algum e sim para uma organizao centralizada e
burocrtica? Estes so apenas alguns exemplos de FAQs (Frequent Asked Questions) com
relao criao de um Escritrio de Projetos .
Algumas empresas esto realmente desenvolvendo o seu prprio conceito,
dependendo de sua experincia em conduzir projetos, reas de aplicao, quantidade de
recursos e nvel de maturidade. Em outras palavras, parece razovel investir em alguma
infra-estrutura bsica para suportar projetos tanto quanto se dependa deles. Esta estrutura
tem que preencher necessidades operacionais ao mesmo tempo em que seja til tambm
como suporte executivo.
Algumas questes do ponto de vista tcnico e metodolgico tem que ser revistas. A
idia demonstrar porque vale a pena uma implementao no somente do ponto de vista
da empresa como tambm e, principalmente, sob o aspecto de quem tem a responsabilidade
final dos projetos em curso: os prprios gerentes de projetos! Sem dvida, algumas vezes
eles so os primeiros que parecem no gostar muito desse tipo de abordagem. Tudo
depender do nvel de maturidade de gesto de projetos de cada empresa. Isto nos deixa
ento com uma dvida em mente: precisamos de um PMO para iniciar uma cultura de
gesto de projetos ou o Escritrio um passo frente em nossa busca natural para nos
mover de um estgio ao outro? Realmente, uma vez inserido dentro do fluxo normal de
trabalho, o Escritrio de Projetos poder ser considerado como um fator crtico
possibilitando a empresa alcanar seus objetivos em projetos e, consequentemente, ter
sucesso em seu mercado.
No h nada mais constante do que mudanas. Algumas vezes mais rpidas, outras
mais lentas, mas no podemos fazer com que elas parem de acontecer no mundo onde
vivemos. As empresas comearam a entender este processo, lidando com a evoluo natural
que esto enfrentando. E isso no fcil. Elas tm que mudar tambm de muitas formas
diferentes. Seus clientes esto mais exigentes e ao mesmo tempo menos tolerantes. A
qualidade est se tornando de maneira muito rpida uma commodity e as organizaes esto
procurando adaptar seu marketing e operaes, a fim de fornecer a melhor experincia com
seus servios e produtos. Ao mesmo tempo, temos a tecnologia mudando e facilitando
centenas de processos.
Estamos conhecendo a democratizao da informao com os dados indo mais
rpido de um lugar para outro. Tambm, muito mais feito em termos de segmentao de
mercado e customizao do produto. O mercado em si um outro agente importante de
mudana no sentido de que todos estamos inseridos dentro de um processo de globalizao
onde algumas fronteiras antigas esto somente a um click na Internet. Todas estas
mudanas representam no s desafios como tambm oportunidades para a organizao.
Em bases normais, elas tm que passar por uma espcie de anlise SWOT (anlise de
ameaas e oportunidades, fraquezas e foras) e descobrir como podem fazer parte desse
novo contexto.
Toda evoluo traz consigo uma ou mais mudanas. E toda mudana, em tese,
deveria virar um projeto. Embora todos estejamos realizando projetos por milhares de anos,
a carreira de gerenciamento de projetos tornou-se mais reconhecida somente a partir do
incio da dcada de 1990. Um exemplo o crescimento de associados ao Project
Management Institute (PMI), principalmente de 1994 at os dias de hoje.
105.000
95.000
85.000
75.000
65.000
55.000
45.000
35.000
25.000
15.000
5.000
1992
2003
1998 1999 2000 2001 2002
1993 1994 1995 1996 1997
4. AGREGANDO VALOR
5. TIPOS DE PMO
Vamos dividi-los em trs categorias. A primeira poderia ser considerada a mais
bsica e corresponde queles PMOs que atuam mais como suporte administrativo do que
qualquer outra coisa. Despesas contbeis, comprovantes de viagem, algumas vezes a
programao, centros de custo ou mesmo realizao de pesquisas de clientes. Em outras
palavras, sua funo bsica dar algum grau de suporte para os projetos da organizao.
Mas o fato que esta equipe, em meio ou perodo integral, est alocada para trabalhar com
os gerentes de projeto, transform-los no que poderamos chamar de Escritrio de Projeto:
Nvel 1. O sucesso dos projetos da organizao depende fortemente das habilidades
individuais do gerentes de projeto. E muitos deles
PMO
Nvel 1
PMO
Nvel 1
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 3
PMO
Nvel 2
PMO
Nvel 3
PMO
Nvel 1
PMO
Nvel 2
PMO Nvel
3
significativa para o prprio gerente de projeto e para a empresa como um todo, uma vez
que a idia ter cada vez mais pessoal qualificado para enfrentar desafios de projetos atuais
ou futuros. Tambm, o melhor modo de saber qual gerente de projeto deve ser alocado para
determinado projeto est diretamente relacionado com o mapeamento das habilidades e
experincias de cada gerente de projeto inventariado na empresa.
7.CONCLUSO
Considerando as mudanas que um PMO causa em uma organizao, essencial ter
uma implementao com apoio e incentivo executivo. De outra forma, os gerentes
passariam a maioria do seu tempo tentando convencer as pessoas que o PMO no uma
outra despesa desnecessria. Ento, o primeiro passo vender a idia para a alta gerncia
da organizao. necessrio, tambm uma sensibilidade poltica e um movimento bem
planejado com muito cuidado, pois muitas vezes, isso pode significar uma mudanca
estrutural da organizao, passando uma abordagem mais projetizada ou de matriz forte
(Dunca, 1996).
Depois que vender a idia para o corpo executivo, a melhor coisa a fazer
conseguir um patrocinador para seu projeto. Isto tambm ser muito importante pois esta
implementao provavelmente ter que ter algum investimento associado ela. muito
importante considerar a implementao do PMO como um projeto real tambm. Em outras
palavras, um plano de projeto deve ser elabordado e um gerente designado.
Uma avaliao dever ser feita tambm, a fim de entender corretamente como a
organizao est posicionada hoje em termos de maturidade de gerenciamento de projetos e
onde estar dentro de um cronograma a ser discutido com seu patrocinador, bem como
com a organizao.
muito importante definir as funes que sero instauradas, o pessoal, e as medidas
que se aplicaro ao PMO neste caso. Aps obter os recursos e os profissionais necessrios,
uma comunicao formal dever ser feita neste momento para toda a organizao. Ento, a
melhor coisa a fazer conduzir um piloto. Este piloto poderia ser em uma das filiais da
empresa ou poderia incluir toda a companhia. Esta uma outra deciso que dever ser
tomada juntamente com o patrocinador e o pessoal executivo.
Depois de ter o piloto funcionando por um determinado perodo de tempo e atuando
em questes pontuais, a idia fazer um rollout para a empresa inteira. Algo que deve ser
mencionado e que ajuda na definio de expectativas que uma implementao como esta
pode levar um ano ou mais para se tornar 100% efetiva para a organizao. Mas a idia
mant-la simples todo o tempo. Talvez criando um portflio de projetos e ajudando a
melhorar os projetos mais problemticos seja um bom comeo.
Dependendo da competncia do PMO e do patrocnio da empresa, o Escritrio de
Gesto de Projetos tem potencial de ser o brao direito da alta gerncia. Os benefcios so
enormes e o caminho natural a mdio prazo so: melhores resultados para a organizao,
para seus projetos, e para os gerentes envolvidos.
8. REFERNCIAS
Wind, Jerry Yoram & Main, Jeremy (1998). Driving Change. The Free Press.
Verzuh, Eric (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John Wiley & Sons,
Inc.
Kerzner, Harold (1995). Project Management A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, 5th edition. New York: Van Nostrand Reihold.
Dinsmore, Paul (1996). Winning in business with enterprise project management. New
York: Amacom.
Stevenson, Ken (2000). Organizational Competence in the Management and Support of
Projects. Proceedings of the Project Management Institute & Symposium.
Duncan, William R. (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). Project Management Institute Standards Committee.
DeGuzman, Melvin (1999). The Project Management Office Gaining the Competitive
Edge. ESI International.
Block, Thomas R. & Frame, J.Davidson (1998). The Project Office. Crisp Publications.