Preguntas de Repaso y Anlisis

AO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y EL FORTALECIMIENTO

DE LA EDUCACION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA:
CONTABILIDAD
DOCENTE:
HENRY JOSEPH DEL CASTILLO VILLACORTA
CURSO:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
TEMA:
PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS DE ENFOQUE SISTMICO DE LA
EMPRESA
INTEGRANTES:

LOZANO ALVAREZ LIZBET

MALDONADO SANTOS YASHIRA
ROLDAN YAUCE LEIDY
RIVERO CULLI MAYTE

NUEVO CHIMBOTE PER

2015
Administracin de Operaciones

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EL SISTEMA DE OPERACIONES
Es un sistema entendido como aquel en el cual el proceso de transformaciones contemplado
desde la posicin central estratgica, desde el

que interacta y se acerca con la

administracin. Estas funciones a su vez interactan con los clientes, distribuidores,

proveedores, la comunidad y el gobierno. Un sistema de operaciones recibe insumos del
mundo exterior (rdenes, materiales e insumos), utilizando un conjunto de recursos para
responder a esos insumos, transformando materiales o componentes en la forma que sea
necesaria o deseada por los clientes y operando dentro de las restricciones que estn
determinadas por condiciones fsicas, financieras, humanas y polticas.
Es comn que un sistema se tienda a descomponer

en partes menores y manejables

llamados subsistemas, siendo el problema resultante de esta separacin es que difcilmente

se vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistmico
pretende que no se pierda la visin integral ni las interrelaciones entre las partes. Los
sistemas de operaciones involucran mquinas y personas, as como variados procesos de
control y flujo de informacin en el entorno interno de las operaciones y con otras reas de
la organizacin. Debido a esto empez la creacin del concepto integrador conocido como
estrategia de operaciones.
ESTRATEGIAS OPERACIONALES:
La estrategia operacional

permite que la funcin de operaciones preste apoyo a la

realizacin delas metas y objetivos de la corporacin.

ORIENTACION GERENCIAL:

nfasis en el cliente

Competencia en costo, calidad, flexibilidad, credibilidad, tiempo y servicios.

Integracin de sistemas y personas

Mejora continua de los productos y procesos

El rea de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de

capital de una empresa. La contribucin potencial de las operaciones debe emplearse como
arma competitiva, por lo tanto es esencial desplegar una estrategia operacional que apoye y
mejore la estrategia competitiva.

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MISION CORPORATIVA: La misin corporativa da una idea general de los valores

corporativos, los mercados y productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los
competidores principales y la capacidad estratgica de una empresa.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: Establece la manera como la empresa lograra sus metas y
objetivos. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que exige la participacin
de todas las reas funcionales de una empresa, y el rea de operaciones puede y debe
cumplir un papel preponderante en este proceso. La formulacin de la estrategia se divide
en tres fases:
Fase de aproximacin: Es la aproximacin a una empresa para evaluar su ambiente
interno y externo. En el momento de formular la estrategia corporativa, cada rea funcional
desarrolla su propia estrategia funcional, la cual explica la contribucin de cada rea para
lograr las metas y los objetivos corporativos de la empresa.
Fase de implementacin: En esta fase se adquieren recursos y se identifican las polticas
necesarias, para consolidar la estrategia de una empresa.
Fase de toma de conciencia: En esta fase, la empresa averigua cual es la capacidad de
los recursos que dispone y segn eso buscar nuevas oportunidades para aprovecharlo.
ESTRATEGIA A LARGO PLAZO VERSUS OPORTUNIDAD: Existen dos escuelas de
pensamiento frente a la estrategia corporativa; la primera basada en

conceptos

desarrollados en Harvard Business School seala que la planeacin formal para un

horizonte varios aos es benfica en trminos de ganancia de un margen competitivo y que
por lo tanto la empresa debe comprometerse a una planeacin estratgica a largo plazo y en
procesos de implementacin de estrategias.
Por otro lado, el trabajo de Andrews apoya que los administradores tienden a tomar
decisiones con base en las condiciones y necesidades imperantes, en vez de concentrarse
en un objetivo ms lejano, por lo que esta accin es a corto plazo y se condiciona por la
limitacin de los recursos en general financieros.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE OPERACIN:

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Al formar parte del proceso de formulacin de sus estrategias, las operaciones llevan a cabo
una auditoria de recursos, la cual revisa de manera profunda los recurso, la capacidad,
fortaleza y debilidades.
COMPONENTES DE A ESTRATEGIA OPERACIONAL: La estrategia operacional es una
manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas
y objetivos corporativos. Asimismo lleva a la prctica la estrategia corporativa en una
integracin apropiada, equipo, personas y procedimientos. Esta tipo de estrategia abarca el
anlisis de distintos enfoque de la empresa como son el cliente, el mbito geogrfico, el
producto, los procesos, el tamao de mercado y el enfoque de ciclo de vida del producto.
Adems se examinan las decisiones a largo plazo, luego las de mediano plazo y por ultimo
de corto plazo.
COMPETENCIA OPERACIONAL: Un organizacin d repuesta sensible rpida debe ser
competente en las diversas reas funcionales para competir en la economa global; esta
competencia debe identificarse y comprenderse. En una organizacin la respuesta sensible
rpida, cada funcin debe formar parte de su caudal. La empresa debe asegurarse de que
ss estrategias, competencias y capacidades estn integradas y se apoyen entre s.
ESTRATEGIA GLOBAL DE OPERACIONES:
Cuando una empresa opera en diversos pases aade otra dimensin a sus deliberaciones
estratgicas, entonces se es importante repasar los aspectos operacionales de la empresa,
como son: capacidad, plantas, tecnologa, integracin, innovacin, fuerza laboral,
procedimientos y planeacin, administracin y organizacin.
Los Joint Venture son una manera tradicional de expansin utilizada por las empresas para
entrar en mercados excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a
las exportaciones. Otro modo de expansin es la alianza, una relacin cooperativa, no
jurdica; esta consiste en una relacin establecida entre compaas de dos o ms pases
que implica importantes mercados, productos, I&D y otras tecnologas de procesos
fundamentales, las cuales constituyen la estrategia de los lderes del mercado. Un tercer
medio para ampliar la competitividad global de una empresa implica la utilizacin de redes,
cuya esencia es la colaboracin inter empresarial basada en la complementariedad. En una
red, la naturaleza de la colaboracin se define con sumo cuidado, de modo que se
preserven la independencia y los intereses comerciales de cada organizacin.
La competitividad global no requiere desarrollar operaciones en los principales mercados.
Las tres formas bsicas de expansin exigen que la empresa establezca cierto nivel de
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confianza en socios para que la integracin sea de colaboracin real, no simplemente
jurdica.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Se entiende bajo el trmino sistema a un conjunto de elementos que estn relacionadas
entre s para alcanzar algn determinado objetivo.
Pueden clasificarse tomando en cuenta diversos criterios, algunos de ellos son los
siguientes:
a. SEGN LA RELACIN QUE ESTABLECEN CON EL MEDIO AMBIENTE:
Sistemas cerrados: se caracterizan por su hermetismo, que hace que no ocasionen
ningn intercambio con el ambiente que se encuentra a su alrededor, por lo que no
se ven afectados por el mismo.

Esto hace que tampoco los sistemas ejerzan

influencia alguna en el medio ambiente que los rodea. Los sistemas cerrados
entonces, se caracterizan por poseer un comportamiento totalmente programado y
determinado y la materia y energa que intercambian con el ambiente que los rodea
es mnima.
Ejemplo: Un departamento de investigacin y desarrollo (I + D) dentro de una
organizacin de informtica puede ser configurado como un sistema cerrado, sin
interaccin fuera de la divisin; el propsito es proteger los secretos comerciales y

las invenciones que se estn produciendo en su interior.

Sistemas abiertos: estos s establecen intercambios con el medio ambiente que los
rodea. Para lograr esto se valen de salidas y entradas por medio de las que
intercambian, de manera constante, energa y materia con el medio ambiente. Este
vnculo que se establece hace que los sistemas abiertos deban ser sumamente
adaptativos a las cualidades del ambiente del cual dependen, sino es as, no logran
la supervivencia. Esta dependencia con lo ajeno hace que no puedan existir de forma
aislada y que deban adaptarse por medio de la organizacin y del aprendizaje a los
cambios externos.
Ejemplo: Un departamento de relaciones pblicas, que es un ejemplo de un sistema
abierto que debe interactuar con el entorno exterior sobre una base regular.

b. SEGN SU CONSTITUCIN:
Sistemas conceptuales: estn constituidos por conceptos que son ajenos a la
realidad y que resultan meramente abstractos.
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Ejemplo: Planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de

las personas. Es el software

Sistemas fsicos: los elementos que los componen, en cambio, son concretos y
palpables, es decir que se los puede captar por medio del tacto.
Ejemplo: Equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware

c. SEGN SU ORIGEN:
Sistemas artificiales: se caracterizan por ser producto de la creacin humana, por

lo que dependen de la presencia de otros para poder existir.

Ejemplo: El sistema econmico, el sistema de contabilidad, el sistema lingstico.
Sistemas naturales: estos en cambio, no dependen de la mano de obra del hombre
para originarse.
Ejemplo: El sistema planetario solar

d. SEGN SU MOVIMIENTO:
Sistemas dinmicos: estos sistemas se caracterizan por presentar movimiento.
Sistemas estticos: como su nombre indica, carecen de movimiento alguno.
e. SEGN LA COMPLEJIDAD DE LOS ELEMENTOS QUE LOS CONFORMAN:
Sistemas complejos: se caracterizan por estar compuestos por una serie de
subsistemas, lo que vuelve difcil la tarea de identificar los distintos elementos que
los componen.
Ejemplo: El ecosistema, es complejo porque tiene muchas partes y muchas

conexiones entre ellas.

Sistemas simples: a diferencia de los anteriores, stos no cuentan con
subsistemas, lo que permite identificar fcilmente a los elementos constitutivos de los
mismos.
Ejemplo: Las maquinas simples, como la rueda o la palanca; que se usan para
transformar o compensar una fuerza o resistencia al mover o elevar el peso,

f.

haciendo el trabajo ms fcil o favorable.

SEGN SU NATURALEZA:
Sistemas inertes: carece de vida alguna.
Ejemplo: agua, arena, rocas, piedras
Sistemas vivos: estos, en cambio, si poseen vida.
Ejemplo: Animales, plantas, seres humanos.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS DE ENFOQUE SISTMICO DE LA EMPRESA

1. CUL ES LA RELACIN ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA

OPERACIONAL DE UNA EMPRESA? CUL SE DESARROLLA PRIMERO?
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Que ambos se prestan apoyo para la realizacin de las metas y objetivos de la
corporacin. Que los componentes dela estrategia de Operacin deben disearse con
sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la Estrategia Corporativa Flexible.
Se desarrolla primero las Estrategias Corporativas y luego entra a detallar la Estrategia
Operacional para que apoye y mejore la primera.

2. CMO ENFOCARA UNA PLANTA DE PRODUCTOS FARMACUTICOS HACIA EL

CLIENTE, EL PROCESO, EL TAMAO DEL MERCADO, EL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO?
Productos Farmacuticos MediFarma
Cliente: MediFarma produce las pastillas Paracetamol, para las farmacias de los
hospitales una planta producir el Paracetamol genrico y otra planta produce para las
farmacias en general el Paracetamol Comercial.
Proceso: En el Laboratorio MediFarma una planta produce medicamentos lquidos como:
Metamizol (ampolla) y paracetamol (jarabe) y la otra planta produce tableta como
paracetamol.
Tamao de Mercado: MediFarma, una de sus plantas produce medicamentos para
pacientes cancergenos en menos demanda, pero otra planta una grande demanda de
medicamentos.
Ciclo de Vida del Producto: MediFarma produce un nuevo medicamento son ampollas
para la eliminacin total de la tuberculosis y otra planta solo tratamientos y analgsicos.

3. PUEDE TENER UNA EMPRESA MS DE UN ENFOQUE AL MISMO TIEMPO?

EXPLICAR
Si, ya que sera ms fcil llegar al cliente y satisfacer sus necesidades, pero no
recomendable ya que este requiere de ms gastos, tiempo, esfuerzo para desarrollar y
cambiar.
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4. LAS EMPRESAS DEBEN ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LAS COMPETENCIAS

CENTRALES Y LAS CAPACIDADES ESTRATGICAS. QU SON COMPETENCIAS
CENTRALES Y CAPACIDADES? EN QU SE DIFERENCIAN? CMO PODRAN
INFLUIR EN LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?
- Las Competencias Centrales se refiere
especficos de la cadena de valor.

a la experiencia que se hallan en puntos

Dichas competencias pueden trasladarse a una

amplia variedad de productos, y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la

empresa a una diversidad de mercados.
- Capacidades Estratgicas son procesos de negocios centrados en el cliente que apoya
y sostienen las competencias centrales de una empresa.

Se diferencia en que las competencias centrales se refiere a la experiencia sobresaliente

que se halla en la cadena de valor y las capacidades estratgicas tienen a centrar su
atencin al cliente y desarrollar capacidades que le permite competir en costos, tiempo,
calidad, flexibilidad, credibilidad y servicio.

Podran influir la Competencia Central y las Capacidades en la variedad de bienes y

servicios que satisfagan al cliente y as permitir el acceso de la empresa a una variedad
de mercado.

5. PODRAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS CENTRALES Y

DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES?
No, porque creo que cada firma sobre sale por su Competencia Central
convendra ambos

y no les

sobre salir en lo mismo. Las razones son lgicas: competencias

distintas requieren equipos y personas diferentes, adems de procedimientos y procesos

diversos.

6. SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? EXPLICAR

S, es muy importante porque as se tiene una manifestacin apropiada y completa de
todo lo que se requiere en el desarrollo operacional de la empresa y as lograr llegar a la
meta con xito.

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7. CUL ES LA RELACIN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y CAPACIDADES
ESTRATGICAS?
Que ambos son procesos de negocios centrados en el cliente. El rea de operaciones es
la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de capital de una empresa;
en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la capacidad de una empresa
para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante importante.

8. CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE FABRICAR

COMPRAR, CMO INFLUYE ESTA DETERMINACIN EN LAS DECISIONES DE LA

FUERZA LABORAL EN EL MOMENTO DE FIJAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?
QU PODRA INCLUIR ESTA DECISIN SI SE TRATA DE UN GRUPO DE MDICOS
ESPECIALISTAS?
- Influye al saber qu tipo de fuerza laboral se requiere, tambin saber cul ser su papel
en la fabricacin, si se le capacitara y cmo ser el salario y sus beneficios.
- Podra incluir, en conocer en qu rea estar, cmo ser su salario y qu beneficios se
le otorga, que tipo de manejo de materiales y otros sistemas de apoyo utilizar.

QU EJEMPLOS DARA PARA CADA UNA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS

TECNOLGICAS?
Para una compaa fabricante de automviles:
Cliente.- en una planta producir automviles de lujo y en otra planta producir autos
econmicos.
Geogrfica.- por ejemplo producir en una planta automviles para Europa y en otra
planta producir automviles para los Estados unidos.
Producto.- en una planta produce vehculos de carga, mientras que en otra produce
automviles.
Procesos.- en una planta producir las partes de los automviles y en otra planta
proceder al ensamblaje y acabado de stos.
Tamao del mercado.- para producir con eficiencia el volumen demandado en una
planta producir automviles de lujo o coleccin, mientras que en otra producir
automviles en serie.

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Ciclo de vida del producto.- en una planta producir automviles deportivos y en otros
automviles clsicos.
10 EN 1992 IBM SE REESTRUCTURO Y CREO NUEVE UNIDADES COMERCIALES
PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN TODO EL MUNDO. UNA DE ESTAS
UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER CO. QU COMPETENCIA CENTRAL
PROPONDRA PARA ESTA UNIDAD? QU ESTRATEGIA DARA A LA UNIDAD LA
CONDICIN DE ORGANIZACIN DE RESPUESTA SENSIBLE RPIDA?

Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos

especficos de la cadena de valor. Dichas competencias podran trasladarse a una amplia
variedad de productos como las computadoras personales (Laptop o de escritorio), y por
consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a una mayor diversidad de
mercados.
La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras empresas
similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y servicio. La estrategia
deber concentrarse en la satisfaccin del cliente para reducir el tiempo requerido para
satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al ritmo de las cambiantes necesidades de los
clientes, suministrar soporte tcnico y ofrecer alta calidad a precios razonables.

11 POR QU ES IMPORTANTE UNA AUDITORIA DE OPERACIONES?

Porque la auditora operativa, como herramienta de toma de decisiones de negocio,
genera oportunidad de crecimiento, con ms penetracin dentro de las reas operativas,
esto compromete y obliga en mayor instancia como auditores operativos a tomar una
actitud de involucracin en la vida misma, supervivencia y desarrollo constante de la
entidad a la que presta sus servicios.
12 LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO ITERATIVO Y DINMICO.
CMO PUEDE BENEFICIARSE DE TAL PROCESO LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
Una buena estrategia de operaciones es un elemento fundamental para cualquier
empresa, ya que le ayudar a encontrar una ventaja competitiva sostenible para alcanzar
los objetivos fijados. Todas las acciones contempladas en el plan estratgico se dirigen a

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generar valor a travs del proceso productivo de bienes o servicios, con el fin de
aumentar la calidad del producto o la satisfaccin del cliente, por ejemplo.
Como te puedes imaginar, algo tan importante para la empresa no es fcil de preparar.
Hay que conocer los tipos de estrategias de operaciones que existen, los objetivos que
queremos conseguir con nuestra estrategia y cmo organizar el departamento de
operaciones para que todo funcione correctamente.
13 POR QU UN FABRICANTE DE REFRIGERADORES PODRA EMPLEAR UN
SUPERMERCADO COMO BENCHMARKING POR QU UN RESTAURANTE PODRA
UTILIZAR UN FABRICANTE DE AUTOMVILES COMO BENCHMARK? DNDE SE
BUSCARAN OPERACIONES DE BENCHMARK PARA LAS CUATRO EMPRESAS?
Porque podr Determinar la demanda potencial para supermercados, emplea una cadena
de proveedura muy eficiente.
Su sistema de produccin podra ser entendido como un sistema constituido. Es el caso
de las industrias fabricantes de automviles, papel.

14 CUL DEBE SER EL BENCHMARK DE UN HOSPITAL GENERAL, UN FABRICANTE

DE

PINTURAS,

UNA

FIRMA

DE

ABOGADOS,

UN

FABRICANTE

DE

SEMICONDUCTORES)
El benchmarking puede definirse como un proceso de evaluacin continuo y sistemtico
en el que se analizan y comparan permanentemente los procesos de una organizacin
respecto de las organizaciones lderes de cualquier lugar del mundo con el fin de obtener
la informacin necesaria para ayudar a mejorar la actuacin.
El benchmarking puede ser una herramienta de gran utilidad en la gestin de los servicios
de salud, al permitir que cualquier organizacin establezca un proceso continuo de
anlisis y comparacin de procesos. En un fabricante de pinturas se

debe identificar la

prctica que produce este mejor resultado, siendo consecuentemente considerada como
la mejor prctica. Una firma de abogados se debe hacer las comparaciones que sean
posibles al no encontrar disponible informacin de otros centros de caractersticas
similares. Semiconductores se debe abordar el proceso de urgencias. A pesar de que las
sociedades cientficas tienen propuestas de indicadores generales.

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15 EN QU SE DIFERENCIA LA ESTRATEGIA GLOBAL DE OPERACIONES DE LA
ESTRATEGIA OPERACIONAL DE UNA COMPAA REGIONAL MS PEQUEA?
POR QU SON IMPORTANTES LAS OPERACIONES GLOBALES?
Convierte una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una
estrategia global integrada es uno de los retos ms serios para los administradores de
hoy.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia
es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases.
Por otro lado La estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la
forma en que estos recursos principales deberan configurarse a fin de alcanzar los
objetivos corporativos deseados.
Son importantes para la localizacin de las diversas actividades. Tambin brinda
Ventajas derivadas de la gestin global de las actividades.
16 AMERICAN

EXPRESS,

GENERAL

MOTORS

WESTINGHOUSE

HAN

EXPERIMENTADO UN PROCESO DE REORGANIZACIN PARA LLEVAR A CABO LA

REINGENIERA EN SUS OPERACIONES. CMO PUEDE AYUDARLES EL SISTEMA
DE

LAS

ORGANIZACIONES

DE

RESPUESTA

SENSIBLE

RPIDA

PARA

REPLANTEAR Y REFORMULAR SUS ESTRATEGIAS COMERCIALES?

El sistema de respuesta sensible rpida puede ayudarles siendo agiles planeando y
actuando en concordancia con sus polticas y estrategias bsicas. Sus estrategias deben
ser de acuerdo al ambiente competitivo y a la capacidad de la empresa, as tambin
tomar decisiones a corto plazo para contribuir al mantenimiento de los objetivos a largo
plazo para evitar resultados negativos. Esta respuesta ayudara a estas empresas a
responder con mayor rapidez a las necesidades y expectativas de los clientes.

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