DIRECCIN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

ESPECIALIZACIN EN FINANZAS DE EMPRESAS

BASES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE COSTEO POR

ACTIVIDADES -A.B.C.- EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE
PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS
FUNCIONALES. CASO PLANTA VALENCIA.
Trabajo Especial de Grado exigido por la Direccin de Postgrado e Investigacin de la
Universidad Jos Mara Vargas, como requisito para optar al Grado de Especialista en
Finanzas de Empresas.

Autor: Lic. Malvin Segundo Surez Surez

Tutor: Oswaldo J. Mrquez G.
Economista M.B.A. Finanzas

Caracas abril de 2006

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

DIRECCIN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
ESPECIALIZACIN EN FINANZAS DE EMPRESAS

DETERMINAR LAS BASES REQUERIDAS PARA IMPLEMENTAR UN

SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES -A.B.C.- EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR DE PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE
REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS FUNCIONALES.
CASO PLANTA
VALENCIA.
.
Por: Malvin Surez.
Trabajo de Grado de Especializacin en Finanzas aprobado, en nombre de la
Universidad Jos Maria Vargas, por el siguiente jurado, en la ciudad de caracas a los
26das del mes de abril del 2006.

_______________________
Firma
Nombre y Apellido
C.I.:

ii

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

DIRECCIN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
ESPECIALIZACIN EN FINANZAS DE EMPRESAS

En mi carcter de tutor del trabajo de grado presentado por el ciudadano:

Malvin Segundo Surez Surez C.I.: 9.919.138 para optar al ttulo de Especialista en
Finanzas, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para
ser aprobado.

En la ciudad de Caracas a los 12 das del mes de Abril de 2006.

Oswaldo J. Mrquez
Economista. M.B.A. Finanzas
C.I.: 2.634.236
Tutor

iii

DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por darme mucha salud, paciencia, sabidura, para superar los
altibajos presentados para la culminacin de esta especializacin.
A mis padres, Hermanos, Hermanas y familiares cercanos; para que con este ejemplo
continuemos en ese aprendizaje contino por superarnos cada da ms.
A mis cuadas y cuados; para quienes con mucho cario hemos logrado una
integracin de familia.
A mi esposa quien me ilumina el camino que sigo cada da, con ese gran amor que me
ofrece estando a mi lado y a mi hija Mariapatricia quien con su sonrisa e inquietudes
me regala mucha alegra.
A mis amigos y compaeros de trabajo, en quienes recib mucho apoyo y
comprensin en los das de cierre de mes, y en especial a Luz M Paredes por el apoyo
para la culminacin de este trabajo de grado.
A todos gracias.
Malvin Surez.

iv

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

DIRECCIN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
ESPECIALIZACIN EN FINANZAS DE EMPRESAS
DETERMINAR LAS BASES REQUERIDAS PARA IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC, EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR DE PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE
REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS FUNCIONALES. CASO PLANTA
VALENCIA
Trabajo Especial de Grado
Autor: Lic. Malvin Segundo Surez Surez
Tutor: Oswaldo J. Marquez G.
Economista MBA Finanzas
Ao : 2006
RESUMEN
Con esta investigacin se pretende determinar las bases requeridas para
implementar un sistema de costeo basado en actividades conocido como ABC, en una
empresa del sector de produccin y distribucin de refrescos, agua y bebidas
funcionales. La metodologa para este trabajo fue de tipo explicativa, documental y
de campo. Se realiz una investigacin bibliogrfica sobre los modelos y
herramientas asociados al tema de la metodologa de costeo ABC, Se recopil la
informacin relacionada con el proyecto en estudio, consultando las fuentes primarias
y secundarias disponibles en la empresa. Se realizaron entrevistas estructuradas a la
alta gerencia de planta Valencia como usuarios principales de los resultados de la
metodologa de costeo actual, se aplic un cuestionario al personal no ejecutivo de la
planta. Finalmente se procedi a elaborar una comparacin entre la situacin actual
de la metodologa de costeo en la empresa, con las bases requeridas para una
implantacin exitosa, lo que permiti identificar las brechas. Se concluye que las
bases requeridas para implantar exitosamente un sistema de costeo ABC son; sentido
de urgencia, respaldo de la alta gerencia, motivacin en la alta gerencia, enfoque de
proyecto, estrategias de comunicacin, capacitacin, objetivos claros, orientacin al
cambio, y un sistema contable flexible. Sin embargo se detectaron brechas crticas en
Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia que deben ser resueltas tales como; sentido
de urgencia, respaldo y motivacin de la alta gerencia, y sistema contable flexible.
Descriptores: Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia, Costos ABC, Bases para
implantar ABC.

NDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA..iv
RESUMEN. v
INTRODUCCION.. 9
CAPITULO I
1.
EL PROBLEMA..
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
FORMULACION DEL PROBLEMA.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
OBJETIVO GENERAL 15
OBJETIVOS ESPECIFICOS. 16
JUSTIFICACION.
DELIMITACION...
LIMITACION16
CAPITULO II
2.
EL MARCO TEORICO.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.
MARCO CONTEXTUAL...
HISTORIA DE PEPSICOLA VENEZUELA C.A 20
MISION 24
VISION. 25
VALORES 25
BASES TEORICAS

11
11
15
15
16
16

18
18
20

27

CAPITULO III
3. METODOLOGIA 46
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION.. 46
TIPO DE INVESTIGACION 47
DISEO DE LA INVESTIGACION 47
POBLACION Y MUESTRA 49
TECNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
INFORMACION 50
TECNICA DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS 52
CAPITULO IV
4. ANALISIS DE RESULTADOS

53

CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 61
5.1 CONCLUSIONES. 61

5.2 RECOMENDACIONES

63

BIBLIOGRAFIA

65

NDICE DE TABLAS
pp.
TABLA N 1 RESULTADOS DEL CENSO. 54
TABLA N 2 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA

56

INTRODUCCIN
La variable costo constituye un factor critico en las empresas, ya que en la
mayora de los casos impacta su competitividad, Es as que las empresas han
realizado esfuerzos orientados a la gerencia estratgica de costos y en consecuencia,
han surgido diferentes herramientas orientadas en ese sentido.

Entre esas

herramientas se encuentra el denominado sistema de costos basado en actividades

conocida como ABC por sus siglas en ingles. Esta metodologa de Costeo Basado en
Actividades (ABC), es de fundamental importancia para las empresas que quieren
subsistir en un entorno competitivo, ms aun en el mercado venezolano de las
bebidas carbonatadas, donde dos grandes compaas se pelean la gran torta del
mercado, en el cual, en los ltimos se han incorporados nuevos competidores. En este
sentido la empresa debe orientarse al uso de metodologas de costeo que le permite
competir sobre bases ms sustentables.
En este contexto, se ubica esta investigacin, cuyo objetivo fundamental es
determinar las bases requeridas para implementar un sistema de costeo basado en
actividades ABC, en una empresa del sector de produccin y distribucin de
refrescos, agua y bebidas funcionales.
Esta investigacin ha sido estructurada en cinco (5) captulos.
El captulo I Hace referencia al problema, su planteamiento y formulacin;
los objetivos general y especficos; su justificacin; delimitacin y limitaciones de la
investigacin.
El captulo II Comprende el marco terico, expone los estudios previos
realizados referentes al tema de investigacin y se describen el conjunto de elementos
tericos provenientes de enfoques o puntos de vistas de autores vinculados con el
objeto de estudio de esta investigacin.
El captulo III Incluye la descripcin del procedimiento de la investigacin;
tipo y diseo de la investigacin; marco metodolgico; la poblacin y la muestra;
tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin, tcnicas de procesamiento y
anlisis de la informacin.

En el captulo IV se describen los resultados obtenidos de la investigacin, y

se compara la metodologa de costeo existente en la empresa vs. los requerimientos
para la implantacin de la metodologa de costos ABC, se identifican las brechas y se
determinan una serie de ventajas y desventajas de la metodologa ABC.
El captulo V presenta las conclusiones a las que se llegaron luego de la
evaluacin y anlisis de los datos, y por ltimo se incluye las recomendaciones para
la empresa, que se derivan de las conclusiones resultantes.
Finalmente, se presentan las referencias bibliograficas, bases de la
investigacin.

10

CAPITULO I

EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran
la organizacin, encaminados a maximizar la eficiencia global y alinear los
esfuerzos con la visin y misin de la organizacin.
Dentro de este concepto de competitividad, las grandes empresas
buscan la utilizacin de sistemas que le permitan manejar informacin
oportuna, fiable y exacta, que respalde el proceso de toma de decisiones
para el sostenimiento de la empresa a lo largo de los aos. Es por ello que
existe la necesidad creciente de identificar los elementos que determinan el
costo final del producto o servicio que se genere; especialmente los costos
indirectos (overhead) los cuales actualmente ocupan un papel importante en
la estructura de costos. Hasta los aos 80, los costos directos, vale decir,
insumos y mano de obra, jugaban un papel importante en la estructura de
costos; pero a partir de esa fecha, los costos indirectos, tales como
tecnologa, comercializacin, etc. han venido ocupando un importante papel
en los costos de las empresas. Por ello, dada su importancia creciente en la
determinacin de los costos de bienes y servicios, se impone conocer cmo
los costos indirectos afectan el costo final.
No solo es importante identificar los costos, sobre todo los indirectos
para determinar con mayor exactitud el costo final, sino que tambin se debe
contar con un sistema automatizado y estructurado que permita generar la

11

informacin con la oportunidad, calidad y fiabilidad necesaria para el proceso

de toma de decisiones y poder competir en el mercado. Adicionalmente, las
empresas deben contar con un sistema de contabilidad y una estructura de la
data contable que facilite la identificacin de los costos indirectos, de tal
manera de poder determinar su impacto en el costo final del producto o
servicio
Durante mucho tiempo, la gerencia ha basado su estrategia de costos
y precios en el mtodo tradicional de costeo, con su nfasis en costos fijos y
variables, conceptos contables y nmeros aglomerados, a travs de los
cuales determina el costo unitario en funcin del volumen producido, lo que
se ha denominado Distribucin por Manguera, con el alcance y aplicacin
de la tcnica de Gestin Basada en Actividades, con probadas herramientas
y metodologas, se ha permitido a la gerencia abrir los ojos al misterio que
rodea sus verdaderos costos.
Acorde con los cambios y modernizacin que se han venido
realizando en las empresas a nivel mundial en los ltimos aos, se hace una
necesidad el perfeccionar los sistemas de costeos tradicionales, ya que no
resuelven la problemtica de medir la eficiencia de la actividad, sustentados
en varios factores, destacndose:
1.-

La necesidad de un sistema de costos acorde a los cambios

ocurridos en el mundo empresarial.

2.-

Innovaciones tecnolgicas las cuales han revolucionado la

utilizacin de la informacin.
3.- Las crticas que en la literatura actual se les hacen a los mtodos
de costeo tradicionales al no poder adaptarse a los cambios del mundo
empresarial a fines de siglo

12

Partiendo de esa realidad y del reto asociado para poder establecer el

costo real del producto o servicio, considerando una distribucin ms
confiable de los costos indirectos, aparece la metodologa de costos basados
en actividades, conocido por sus siglas ABC, la cual proviene de las palabras
en ingls Activity Based Consting
Los sistemas ABC conllevan una nueva manera de pensar.
Tradicionalmente los sistemas de costos estaban orientados a dar respuesta
a la pregunta; Cmo puede la organizacin imputar costos para poder
realizar los informes financieros y para el control de costos de los
departamentos? Los sistemas ABC llevan consigo un conjunto de preguntas
completamente diferentes
1.- Que actividades se realizan en la organizacin?
2.- Cuanto cuesta realizar las actividades?
3.- Por qu necesita la organizacin realizar actividades y procesos
empresariales?
4.- Qu parte o cantidad de cada actividad requieren los productos,
servicios y clientes?
Un

modelo

ABC

adecuadamente

construido,

proporciona

las

respuestas a estas preguntas ya que es un mapa econmico de los costos y

de la rentabilidad de una organizacin en base a las actividades. Puede que
sea posible el referirse a l como un mapa econmico basado en las
actividades en lugar de cmo un sistema

de costos, lo cual aclare su

propsito. Se puede conducir de un lugar a otro sin mapa? Se puede

construir una casa sin un conjunto de planos arquitectnicos? Est claro que
s. Si un directivo est trabajando en un territorio que le es familiar (ya sea un
recorrido que ya hemos hecho o una casa que haya construido cientos de

13

veces antes), el directivo puede basarse en la experiencia y del buen juicio

para lograr un resultado. Pero cuando el territorio es nuevo y las condiciones
han cambiado de forma importante respecto a la experiencia previa,
entonces es cuando un sistema de informacin, como un buen mapa, se
convierte en una herramienta imprescindible.
Para las empresas que estn produciendo nuevos productos,
introduciendo nuevos procesos, llegando a nuevos clientes y satisfaciendo
muchas ms necesidades de los clientes, el sistema ABC proporciona un
mapa econmico de sus operaciones que pone de relieve el costo existente
y el previsto en las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez
conduce al conocimiento del costo y la rentabilidad de productos, servicios,
clientes y unidades productivas. Es en definitiva una herramienta valiosa. No
es extrao entonces observar como empresas exitosas basan la gerencia
estratgica de sus costos en un sistema de costos basado en actividades.
Ejemplos a nivel mundial como Pepsicola, Cocacola, General Electric, Royal
Dutch Shell, Mobil, entre otras, usan ABC. En Venezuela tambin existen
empresas que utilizan este sistema, ejemplos tales como Electricidad de
Caracas y CANTV, por nombrar algunas.
En este contexto se inserta la empresa Pepsicola Venezuela C.A,
compaa dedicada a la produccin de refrescos y bebidas funcionales, la
cual utiliza actualmente la contabilidad de costos bajo el esquema tradicional,
vale decir, se distribuyen los costos indirectos de fabricacin con base en los
litros producidos, afectndose con este clculo a todas las unidades
producidas, con la distribucin de un costo por litro nico. Mediante este
sistema de costeo, no se puede conocer el costo real de cada producto
asociado a los costos que realmente le deben ser imputados, este costo
unitario est distorsionado, situacin que afecta el proceso de pricing y en
consecuencia afecta la competitividad sobre la base de costos.

14

En los

verdaderos costos del negocio la gerencia puede descubrir algunas

sorprendentes verdades, tales como;

Su mejor cliente puede resultar ser el que le hace perder ms dinero,

el ms costoso, el menos rentable.

Los costos de su producto ms "rentable" son realmente mucho ms

de lo que saba.

Est incurriendo en prdidas significativas en los canales de

distribucin seleccionados.

Existen ineficiencias en muchos de sus procesos de negocios

Que los productos ms rentables estn siendo subsidiados por los

productos aparentemente menos rentables va costos.

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Partiendo de los planteamientos expuestos anteriormente, surgen las
siguientes interrogantes:

Cules son las bases requeridas para implantar un sistema de

costos por actividades en Pepsicola Venezuela C.A.?

Qu condiciones haran posible el funcionamiento de esta

metodologa de costos por actividades, ABC en Pepsi Cola
Venezuela C.A.?

Qu ventajas y desventajas ofrece a Pepsi Cola Venezuela C.A.

un cambio en el sistema de costeo tradicional al sistema de
costeo ABC?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

15

Determinar las bases requeridas para implementar un Sistema de

Costeo Basado en Actividades ABC en una empresa del sector de
produccin y distribucin de refrescos, agua y bebidas funcionales. Planta
Valencia.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar el alcance y caractersticas del sistema de costeo actual

existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is). Planta Valencia.

Determinar las condiciones requeridas para la implantacin exitosa de

un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. (To be) Planta
Valencia.

Determinar las acciones correctivas necesarias para la implantacin

exitosa de un Sistema basado en Actividades en Pepsicola Venezuela
C.A. Planta Valencia.

Determinar las Ventajas y desventajas de implantacin de un sistema

de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia.

1.4. JUSTIFICACIN
Los resultados de esta investigacin podran generar informacin
valiosa para la gerencia de Pepsicola Venezuela C.A. en cuanto a la
necesidad de contar con un sistema de costeo que le facilita conocer de una
manera ms precisa los costos de los productos, de tal manera de poder
obtener informacin oportuna, exacta y fiable que les facilite el proceso de
decisiones.
1.5. DELIMITACIN

16

La investigacin esta focalizada en Pepsicola Venezuela C.A. una

empresa del sector de produccin y distribucin de refrescos, agua y bebidas
funcionales, mas especficamente en la Planta de Valencia y describe la
situacin observada para el ao 2005

1.6 LIMITACIN
La limitacin ms importante para el desarrollo de esta investigacin
estuvo representada por el carcter confidencial de la informacin, referida
bsicamente a la metodologa de costeo utilizada por la empresa objeto de
estudio, en lo referente al tratamiento de los costos, ya que es considerado
como practica del negocio no compartirla con terceros, lo cual genera
dificultad para acceder a la informacin.

17

CAPITULO II
EL MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Para la realizacin de este proyecto fueron considerados una serie de
trabajos y estudios previos similares al tema, que de una u otra forma
brindaron a la investigacin una base de datos importantes, que permiti
desarrollar un marco terico objetivo y preciso. Entre los cuales se
encuentran:
Ledesma F., Yolimar Y.; Martnez P., Maria del C.; Romero U., Maria E.
(2002). Propuesta de un sistema de costos basado en actividades ABC
Activity based Costing para el Centro Medico Cagua, C.A. ubicada en
Cagua, Estado Aragua. Presentada ante la Universidad de Carabobo. La
investigacin propone un sistema de costos basado en actividades para el
Centro Medico Cagua, C.A. a travs del cual se persigue distribuir los gastos
y costos indirectos, segn sea el consumo de los recursos, a las actividades
necesarias para la prestacin de los diversos servicios, la investigacin se
realizo bajo la modalidad de proyecto factible con base en la investigacin de
campo y de tipo documental. Los datos fueron obtenidos a travs de un
cuadro de observacin directa, la aplicacin de un cuestionario, y una
entrevista realizada al personal clave de la clnica. En la misma se concluye
que el Centro Medico Cagua C.A. tiene la necesidad de implementar un
sistema de costos que le permita mejorar continuamente sus funciones. Por
lo tanto, se diseo la propuesta de un sistema de costos Basado en
Actividades, por ser el sistema mas recomendado por la naturaleza de la
empresa. La propuesta consta de cuatro pasos bsicos: el diseo de un

18

mapa de actividades, la identificacin de los costos y gastos, la identificacin

de los recursos, servicios y la seleccin de los inductores de costos
apropiados.
Por otro lado Rodrguez Omar; Conde Miguel, (2003). Desarrollaron la
investigacin titulada Anlisis de aplicacin de regresin y correlacin al
sistema de costos ABC presentada ante la Universidad de Carabobo, fue
realizada con el propsito de dar un aporte a la universidad, empresarios, y
contadores pblicos, tomando en cuenta la importancia que aportan los
mtodos estadsticos aplicados al costeo basado en actividades, el trabajo
desarrollado es documental de tipo descriptivo, haciendo empleo de la
observacin, la sntesis y el anlisis como mtodos de investigacin, y el
anlisis como mtodo de estudio de los datos recolectados, con lo que se
concluyo que el objetivo que se persigue es distribuir los gastos y costos
indirectos, segn sea el consumo de los recursos y actividades necesarias
para la prestacin de diversos servicios.
Varela Yolimar; Ylarraza Mireya; Jimnez Miguel (2002) prepararon la
investigacin sobre; Propuesta de una acometida metodolgica del enfoque
de costos ABC, fundamentada en la experiencia no exitosa de un grupo de
empresas del rea automotriz: fusin de conocimientos tericos y prcticos
presentado ante la Universidad de Carabobo.

Los autores identifican la

necesidad, de crear la propuesta de una acometida metodologica

fundamentada en la experiencia no exitosa del sector automotriz venezolano.
Sin embargo para el desarrollo de este estudio y para mantener la
confidencialidad de los resultados, fue necesario mantener el anonimato de
las mismas, agrupndolas en una sola gran corporacin bajo el nombre
ficticio de Vehculos de Venezuela,

El trabajo de grado esta dirigido a

ofrecer una propuesta metodologica del enfoque ABC.

La metodologa

utilizada para el desarrollo de esta propuesta fue cuantitativa, puesto que

comprende el estudio de la racionalidad de los sucesos y cuyo mtodo fue el

19

proyecto factible, ya que acepta la posibilidad de ser aplicado. En conclusin

los autores presentan una acometida metodologica viable del enfoque ABC
para cualquier empresa cuyas condiciones estructurales y organizacionales,
estn dadas.
Arias, C. (2001) Diseo de un sistema de costos por procesos
basados en la metodologa de costos por actividades en la empresa
industrial del Hilo, C.A., ubicada en Cagua estado Aragua. Trabajo de grado
presentado ante la Universidad Bicentenaria de Aragua. El propsito de la
investigacin fue utilizar el mtodo ABC para solucionar el problema de la
gerencia de lograr una efectiva distribucin de los gastos indirectos de
fabricacin para determinar con exactitud los costos de produccin. La
investigacin se bas en un proyecto factible apoyado por una investigacin
de campo de tipo descriptivo. Las tcnicas de recoleccin de datos fueron la
observacin directa y la entrevista. El investigador concluy que la gerencia
tena necesidad de un Sistema de Costos que permitiera la efectiva
distribucin de los gastos indirectos de fabricacin para la determinacin de
los costos de produccin.
2.2 MARCO CONTEXTUAL
2.2.1 HISTORIA DE PEPSICOLA VENEZUELA C.A
Hace ms de 50 aos, apenas un instante en la vida de las
corporaciones, PEPSI ejerca ya pleno dominio sobre el mercado nacional de
refrescos. Sus principales competidoras, si de verdad los haba, eran
pequeas marcas regionales y algunas franquicias internacionales, entre
ellas la de Green Spot, una bebida estadounidense que despleg amplia
publicidad y logr hacerse de un atractivo pedazo de la torta de las
gaseosas.

20

El primero en obtener la franquicia de Green Spot fue el industrial

Arturo Irazbal, propietario de la empresa Gran Refresco Industria Nacional,
cuyas siglas daban origen a la marca Grin, con la que comercializaba
adems refrescos con sabores tropicales, colita y soda. En plena campaa
de expansin, el entonces socio de PepsiCo, el industrial Oswaldo Cisneros,
propuso a Irazbal la compra de su embotelladora, de la franquicia de Green
Spot y de los refrescos que se vendan bajo la marca Grin, pero Irazbal
prefiri defender su posicin en el mercado como fabricante criollo de
refrescos. Con el tiempo, sin embargo, esa firma desapareci.
Coca-Cola haba comenzado a comercializarse en Venezuela en
1928. En 1939 Pepsi Cola le otorg la franquicia para Venezuela a Antonio
Cisneros y en septiembre de 1940 se inaugur la primera planta de Pepsi.
Para 1985 el mercado venezolano de refrescos sumaba 150 millones
de cajas anuales. En litros, unos 1.200 millones (370 botellas per cpita al
ao), y en bolvares, no menos de 9 mil millones. Para entonces Coca-Cola
era el lder mundial con 7 mil millones de dlares de facturacin en 150
naciones, pero perda en Venezuela contra su archienemigo, que tena 85
por ciento de las ventas, 2.200 camiones y llegaban a casi 100 mil puntos de
venta con frecuencia de hasta 4 veces por semana. Mientras, Coca-Cola
contaba con 1.200 camiones y no menos de 1.600 personas promoviendo la
marca.
Todo cambiara en la ltima dcada del siglo pasado. En 1991
Oswaldo Cisneros inform a Pepsi Cola su intencin de dejar el negocio de
refrescos. Cinco aos despus (en marzo de 1996) se desat una guerra de
precios al nivel de detal, con descuentos de hasta 52 por ciento.
Pero el gran salto en la industria tuvo lugar en agosto de ese ao, con
la jugada del binomio Coca-Cola/Cisneros, que dej a Pepsi fuera del campo
de pelea cuando menos se lo esperaba. Qued en estado de shock (tena 40

21

por ciento de participacin sin incluir a las otras marcas aliadas). En el

negocio, Cisneros aport las marcas Hit, Frescolita y Regional, sus 18
plantas embotelladoras, toda la red de mercadeo y distribucin, y las
centrales azucareras, en tanto Coca-Cola Company puso sus activos y
recursos financieros. De Pepsi se vendan 2,5 millones de botellas diarias
contra 680 mil botellas de Coca-Cola. Ya no volvera a ser as.
A raz del abrupto rompimiento entre Cisneros y Pepsi, sta ultima
empresa se vi obligada a buscar una nueva pareja. Lo ideal era que se
tratara de alguien que garantizara, fundamentalmente, dos factores:
capacidad de inversin y una excelente red de distribucin. Estos elementos
condujeronsobre todo por lo primeroa Empresas Polar, que adems,
posea como segmento fuerte el negocio de bebidas.
Se inicia una nueva etapa con Empresas Polar (UEN DE
REFRESCOS Y BEBIDAS FUNCIONALES)
Con una importante inversin en infraestructura de produccin
consolidada, y una capacidad instalada que asciende alrededor de 22
millones de cajas unitarias mensuales, la Unidad Estratgica de Negocio
Refrescos y Bebidas Funcionales llega a la meta propuesta tres aos atrs:
alcanzar cobertura nacional.
Con un enfoque basado en el mercado, paso a paso, la UEN de
Refrescos y Bebidas Funcionales reafirma una vez ms las habilidades
bsicas que posee en la produccin y envasado de bebidas. Una visin
refrescante del punto donde quiere estar Pepsi-Cola Venezuela, compaa
cuyas ltimas estrategias de servicio ensanchan hoy la visin de este
negocio, iniciado en 1993 con la inversin en las embotelladoras Golden, y
dinamizado tras la asociacin con PepsiCo, como accionista del 30% del
capital de Pepsi-Cola Venezuela.

22

Desde una ptica geogrfica, la UEN de Refrescos y Bebidas

Funcionales ha llegado a todas las ciudades del pas. Ahora el trabajo es
profundizar la tarea en cada una de esas localidades. En ese esfuerzo, el
ejecutor en el campo es el concesionario. Visto ese ngulo, el
perfeccionamiento resulta en un mayor foco de los procesos que agregan
valor a la organizacin, y aquellos que aceleran la rapidez de ejecucin, para
favorecer en definitiva la sustancial reduccin de los costos.
Cautivar al mercado
El pilar fundamental es la visin del servicio como un todo. El refresco,
producto de alta rotacin en el punto de venta, es el mejor negocio para los
clientes, esencial en el portafolio de los comercios. Por esa misma razn, la
unidad se asegura que al concesionario nunca le faltar producto.
La Unidad Estratgica de Negocio Refrescos y Bebidas Funcionales
tiene en su rea corporativa una Direccin Nacional de Ventas, una Direccin
Nacional de Manufactura, una Direccin Nacional de Administracin, una
Gerencia Nacional de Recursos Humanos, una Gerencia Nacional de
Mercadeo, una Gerencia Nacional de Informtica, una Gerencia de Bebidas
No-Carbonatadas, una Gerencia del Proyecto Botelln y una Gerencia de
Proyectos Especiales.
La organizacin nacional, vista desde una perspectiva de constante
evolucin, abarca actualmente todas las regiones del pas.
Cada planta productora atiende una zona con sus respectivas
agencias. La UEN de Refrescos y Bebidas Funcionales opera cuatro plantas
propias, tres de las cuales producen refrescos: Caucagua, Villa de Cura y
Maracaibo. Adems, en la Planta de San Pedro de los Altos envasan el Agua
Mineral Minalba. Jurdicamente todas se agrupan en Pepsi-Cola Venezuela,

23

compaa en la cual PepsiCo Inc. Y Empresas Polar mantienen una

asociacin desde 1996.
Adicionalmente, esta Unidad Estratgica apuntala su capacidad con
varias plantas independientes productoras de refrescos o copackers. Una ha
venido respaldando las operaciones en la regin centro-occidental,
Embotelladora Terepaima. En la zona oriental se suma el volumen que
produce la planta donde Empresas Polar realiz una inversin independiente,
en terrenos de Cervecera Polar de Oriente.
Esfuerzo, rapidez y confianza
En materia de distribucin, la UEN de Refrescos y Bebidas
Funcionales cuenta ya con una red de 52 agencias y ms de 1.400 rutas en
una cobertura nacional. Paso a paso desde 1996, el reposicionamiento de
Pepsi en el mercado local se ha venido realizando regin por regin,
comenzando por el Centro del pas, avanzando en la satisfaccin del
mercado desde las plantas de Villa de Cura y Caucagua, para extenderse
ahora a Maracaibo y Barcelona.
Pepsi-Cola

Venezuela

est

en

capacidad

de

satisfacer

las

necesidades de los consumidores venezolanos. El refrescante portafolio

incluye Pepsi, Pepsi Light, 7Up y 7Up Light, as como los sabores Golden:
Kolita, Naranja, Manzana, Uva y Pia. Tambin envasa Agua Mineral
Minalba, con y sin gas. Adems, produce Soda y Aguaquina Los Teques.
2.2.2 MISIN
Misin
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas
vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y
suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de nuestros

24

negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y

competitividad, con la mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de
vida de la comunidad y el desarrollo del pas
2.2.3 VISIN
Visin 2005
Unidad Estratgica de Negocio Refrescos y Bebidas Funcionales
Seremos lderes en el mercado de bebidas no alcohlicas en Venezuela.
Desarrollaremos un portafolio de marcas lderes, as como sistemas
comerciales y de informacin que nos permitan llegar consistentemente a la
totalidad de los puntos de venta y colocar todos nuestros productos, siendo
reconocidos como la empresa que brinda el mejor servicio a sus clientes.
Contaremos con una organizacin orientada al mercado, que promueva la
generacin y difusin del conocimiento en las reas comercial, tecnolgica y
gerencial.
Seremos la compaa ms eficiente de la industria en el aspecto de
costos de produccin y distribucin en Venezuela.
Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de
alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los
valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de
desarrollo.
2.2.4 VALORES
Valores 2005
Orientacin al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros
consumidores y clientes de manera consistente.

25

Orientacin a resultados y eficiencia: Somos consistentes en el

cumplimiento de nuestros objetivos, al menor costo posible Agilidad y
flexibilidad: Actuamos oportunamente ante los cambios del entorno, siempre
guiados por nuestra visin, misin y valores.
Innovacin: Tenemos una actitud proactiva ante la generacin de
nuevas tecnologas y nuevos productos. Poseemos la disposicin a
aprender, gerencial y difundir el conocimiento.
Trabajo en equipo: Fomentamos la integracin de equipos con el
propsito de alcanzar metas comunes.
Reconocimiento contino al logro y la excelencia: Fomentamos y
reconocemos constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la
orientacin al logro.
Oportunidades

de

empleo

sin

distincin:

Proveemos

oportunidades de empleo en igualdad de condiciones.

Integridad y Civismo: Exhibimos una actitud consistente tica,
honesta, responsable, equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la
sociedad en la cual nos desenvolvemos.
Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas:
Buscamos el beneficio comn en nuestras relaciones con las partes
interesadas del negocio.

26

Figura 1
Organigrama de primera lnea de Pepsi Cola Venezuela C.A.
Fuente: Intranet de empresas polar.

2.3 BASES TERICAS

Segn Fidias, Las bases tericas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que conforman un punto de vista o enfoque
dirigido a explicar el problema planteado (p95) su finalidad es permitir al
investigador analizar; informes, trabajos, antecedentes de la investigacin
que sirvan de apoyo y orientacin para el desarrollo del presente trabajo.
Para

ello

se

consideraran

los

siguientes

aspectos:

Ubicacin

del

planteamiento del problema en un enfoque terico determinado, se relacion

la teora con el objeto de estudio, se documentaron distintas posiciones de

27

autores sobre el problema u objeto de investigacin, y se busc adoptar una

postura por parte del investigador, la cual qued debidamente justificada.
Las referencias que se presentan a continuacin proporcionan los
fundamentos conceptuales, imprescindibles para la interpretacin adecuada
de la informacin obtenida en el desarrollo de la investigacin y de esta
manera adquirir resultados satisfactorios.
Inicio las bases tericas mencionando algunas de las empresas
lideres que tienen implantada la metodologa de costos ABC; Es as como
hoy en da las empresas, tales como

Black & Decker, Coca Cola INC., At

& T., Ecorado Bank, Gte. Produc., Hewlet Packard, Honey Well, IBM,
Jonhson & Jonson, Merril Lynch, Asea Brown Boveri INC, Nabisco, Nacional
Semi Conductor, Otis Elevator, Procter & Gamble, Simmons, Texas
Instrument, MRW, Warner Lambert CO, Whirlpool (fuente: IESA), utilizan
sistema de costos basado en actividades como instrumento que le
proporciona a la gerencia informacin oportuna, exacta y fiable para el
control y la toma de decisiones, y aprovechan el avance en la tecnologa de
informacin con la utilizacin de sistemas de costos que le permita:

La generacin de productos y/o servicios que satisfagan las expectativas

de los clientes, de tal manera que puedan ser producidos y entregados
con un valor agregado.

Identificar mejoras continuas o reingeniera en calidad, eficiencia o

rapidez; en sus actividades de aprendizaje.

Evaluacin de las decisiones de inversin y de mezcla de productos.

Visualizar estrategias de negociacin de precio con los clientes;

Caractersticas del producto, calidad, condiciones de entrega y el servicio
a satisfacer.

28

La necesidad actual de un sistema de costos en una organizacin est

relacionada con tres funciones bsicas:

La valoracin de sus inventarios, mediante la cuantificacin del costo de

la mercanca vendida.

l calculo de costo de las actividades, productos y clientes, y

La retroalimentacin a los gerentes sobre la eficiencia de los procesos,

bsico para la innovacin.
Es importante destacar, que los sistemas de costos cumplen con la

funcin de la recopilacin rutinaria de datos histricos en una forma

ordenada, los cuales deben aportar informacin para el diagnostico y control
de la empresa a su vez estn relacionados principalmente con la
acumulacin y el anlisis de la informacin de costos, con el fin de ayudar a
la gerencia a la toma de decisiones.
El Sistema de Costos por Actividades (ABC) ha demostrado su
eficiencia para la determinacin de los costos indirectos. Esta metodologa
asigna los costos en primer trmino a las actividades por ser estas las
consumidoras de recursos y en una segunda etapa a los objetos de costos,
usuarios de las actividades. Este mtodo permite determinar y distribuir con
mayor precisin los costos indirectos de los productos proporcionando una
gran cantidad de informacin acerca de las actividades y de los recursos que
se requieren para llevarlas a cabo. En este sentido, y para satisfacer las
necesidades actuales, el sistema de costos tradicional ha evolucionado a un
enfoque de costeo por actividades - Activity Based Costing
Sistema de Costeo Basado en Actividades ABC
Actualmente, ha empezado a tener auge el sistema de costeo
basado en actividades, tambin denominado ABC por sus siglas en ingls:
Activitity Based Costing, Jong, y Kleiner (1997) indicaron que el ABC es un

29

mtodo ms relevante para costear productos que algunos mtodos ms

antiguos, debido a que ste obliga rastrear el costo a los productos
basado en los recursos consumidos por las actividades que se
necesitaron para producir los productos individuales. Los factores clave
son las actividades y sus indicadores asociados. En caso de que un
producto no requiera una actividad, ste no absorber ningn costo
relacionado con esa actividad. Los mtodos de costeo comunes que se
utilizan actualmente, por ejemplo, quizs concilien las distribuciones de
gastos generales (overhead) sobre la base de mano de obra directa de
manera que algunos productos estn siendo costeados con recursos que
ellos nunca utilizaron.
Asimismo, sealaron que en resumen, el sistema ABC usa un
procedimiento de dos etapas (indicadores de costos de la primera y
segunda etapa) para asignar costos a los productos. Primero, se rastrean
los costos a las actividades y despus a los productos. Esto es, bajo el
sistema ABC el costo de un producto es igual al costo de los materiales
ms la suma de los costos de todas las actividades requeridas para
fabricar el producto.
Como se podr observar, hay necesidad de adecuar los sistemas de
costeo actuales por aquel o aquellos que no nada ms sirvan para valuar
inventarios, sino que tambin ayuden a la gerencia a tomar buenas
decisiones, es decir, hay que implementar un sistema de costeo nico o
combinado que adems sirva de informacin para controlar, medir y
optimizar el proceso productivo.

Antecedentes del Sistema de Costos ABC

Segn Rayburn, (1999) los sistemas de costos basados en actividades
(Activity-Based-Costing o, en abreviatura, ABC) no han supuesto ms que la
vuelta a sus orgenes de la contabilidad de costos. Esta aseveracin se

30

fundamenta en que la contabilidad de costos naci, cientficamente, pareja a

la revolucin industrial y como consecuencia de que la produccin empez a
desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del
empresario. La necesidad de ste de conocer la bondad en el desempeo de
las distintas reas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo
que en sus comienzos, la contabilidad de costos estuviese dirigida
principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la
organizacin.
En los ltimos aos de la dcada de los ochenta cuando hay enormes
posibilidades tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas, es
cuando los sistemas de costos basados en la actividad (Modelo ABC)
experimentaron un inters inusitado en el mundo cientfico y empresarial. El
escenario de las investigaciones que han servido para contrastar el modelo
ABC han sido las grandes empresas americanas.
Definicin del Costo Basado en Actividades (ABC)
El Sistema de Costos Basado en Actividades (denominado ABC, del
ingles Activity Based Costing) segn Eduger (1998) es un mtodo que
acumula costos y los asigna en primer trmino a las actividades, por ser
stas las consumidoras de recursos y en una segunda etapa a los objetos de
costos, usuarios de las actividades.
Andersen (1998), afirma que el costeo basado en actividades (ABC)
provee informacin ms precisa de la manera en que diferentes objetos de
costos (bien sea productos, canales de mercadeo o clientes en especfico)
consumen las actividades que aumentan los costos. ABC asigna los costos
de recursos indirectos y de soporte a actividades especficas que consumen
los recursos, permitiendo asignar los costos de una manera ms precisa.
Al respecto Brimson (1997) seala:

31

La contabilidad por actividades supone una reformulacin del modo en

que las empresas gestionan los costos; estableciendo un vinculo directo
entre los costos de la empresa y las actividades de la misma. El costo
del producto es la suma de todas las actividades imputables basadas en
el uso de la actividad (p.41)

Por su parte Collins, (1995) Define al Sistema de Costo Basado en

Actividades, como una nueva alternativa en la cual se costean los productos
segn el consumo de los recursos de las actividades requeridas para su
elaboracin.
Enfoque del proyecto, y Objetivo del Mtodo A.B.C.
Se debe hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la
organizacin del papel tan importante que juegan cada uno de los
departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo los gastos
indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al
xito de toda empresa.
Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo
total de los administradores contables que tienen los antecedentes
adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin
contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas
(producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de
costos.
En el proyecto ABC los administradores contables tienen la
informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el
mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la
capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el
sistema cuando es implementado.
Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su
exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico,

32

comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para

superar la realidad y desalojar los obstculos.
La recoleccin de la informacin requerida para un enfoque de
proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadstica. La informacin
conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo, la
informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs
del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin
conceptual.
El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para:

Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar

el costo y visualizar el proceso)

Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del

costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso)

Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo

(para visualizar la asignacin del costo)

Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del
trabajo (para visualizar el proceso) y hacer que el costo fluya a las
actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y
servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo)

Fuentes de informacin del sistema ABC:

Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el
desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema
computacional de la organizacin:

33

Las personas que desempean el trabajo son la principal fuente de

informacin. Proveen datos acerca de las actividades de la organizacin,
el consumo de los recursos y las mediciones de desempeo utilizados.

El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la

organizacin y las salidas realizadas.

Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca

de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el
nmero de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debera
obtenerse a travs del pago de cuentas del sistema.

Ventajas del Sistema ABC

De acuerdo a Saez y Fernndez (1997) el sistema ABC ofrece
grandes ventajas, entre las cuales se encuentran:

Proporciona un costo ms exacto de los productos, un factor que cobra

importancia cuando se hacen anlisis de rentabilidad de productos
individuales o se hacen anlisis estratgicos de lneas de productos o al
fijar precios en los entornos de fijacin de precios.

Es totalmente consistente con los ltimos adelantos en los conceptos y

metodologas de manufactura, tales como el Just in Time, la mejora de
procesos o los programas de calidad total.

Proporciona una gran cantidad de informacin acerca de las actividades y

de los recursos que se requieren para llevar a cabo estas actividades.

Motiva a las empresas para que evalen sus actividades de produccin y

observen cules son las que no aaden valor a los productos y puedan
ser eliminadas.

Permite vincular la estrategia corporativa a la toma de decisiones

operativas.

34

Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total, ya que la

planificacin y el control son dirigidos en el mbito de los procesos.

Mejora la efectividad en la elaboracin del presupuesto al identificar la

relacin costo-rendimiento de los diferentes niveles de servicios.

Proporciona una visin ms profunda de los factores de costo general

menos visibles y de ms rpido crecimiento.

Mejora las decisiones de hacer o comprar y de estimacin y fijacin de

precios que se basan en un costo de producto que refleje el proceso de
produccin.

Desventajas del ABC

Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC
consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e
implementacin.

Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la

implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y
nivel de detalle en la definicin de la actividad.

Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de

las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de
problemas es en la definicin de los inductores o factores que
desencadenan la actividad. Para determinar los inductores debemos
utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el
cmulo de actividades.

Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va

acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para
evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no
suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que

35

mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la

toma de decisiones.

Sentido de urgencia Cundo se debe implantar un sistema de gestin

de costos por actividades?
1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la
compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido
su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente
nico.
2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas que estn
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer
exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas
tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin
en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto
algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y
en

definitiva

se

pueden

estar

definiendo

precios

incorrectamente.

3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es

en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de
fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional
de

gastos

indirectos

afectada

cada

producto.

4. Por ltimo, en compaas con altos niveles de gastos estructurales y

sometidos a grandes cambios estratgicos -organizativos.
Respaldo y motivacin de la alta gerencia; limitacin para la
implantacin de un Sistema de Costo ABC
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la
cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa,

36

desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta direccin, ya que

al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a
conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que
ejercen su misma actividad. O sea, pueden conseguirse ventajas sobre
empresas del mismo sector o rama productiva o de servicio.
Es aqu donde la alta gerencia de la organizacin juega un papel
importante al orientar desde sus posiciones un pla organizado que lleve a
la ejecucin de un enfoque de proyecto apoyado por los altos niveles
gerenciales de lo contrario se tendran limitaciones importantes, tales
como:
a) existencia de un gran desconocimiento sobre las consecuencias
econmicas y organizativas tras su adopcin y,
b) limitacin en la participacin del proyecto de personas que se ven
afectadas en el proceso de costeo.
Segn Amat y Soldevila en su libro Contabilidad y Gestin de
Costes (1997). Los principales inconvenientes que surgen cuando se
intenta implementar o implantar el modelo ABC, son los siguientes:
a)

determinados

costos

indirectos

de

administracin,

comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades;

b) puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de
costos tradicionales y,
c) si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y
encarecer el sistema de clculo de costos.
Segn Capasso, Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes
limitaciones:
a) abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad;
b) se basa en informacin histrica;
c) carece del respaldo que otorga la partida doble y,
d) no efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad.

37

La Simplicidad Del Modelo ABC

Otra de las falsas verdades que tradicionalmente se ha atribuido a
los sistemas de costos por actividades es la complejidad de los clculos
que entraa el modelo y la difcil comprensin de los mismos. Como
seala Sez (1995), no debe confundirse complejidad con facilidad de
entendimiento ya que el modelo ABC, quiz es menos simple
operativamente, pero en el fondo es ms fcil de entender porque sus
elementos claves (actividades e inductores) constituyen una realidad ms
cercana e intuitiva que otros empleados en otros modelos.
En cualquier caso, la complejidad del modelo ser proporcional a la
complejidad de la organizacin donde se vaya a implantar y a la exactitud
deseada en la determinacin del coste de los recursos consumidos. Es
posible sintetizar al mximo el sistema de costos imperante en la empresa
con el modelo ABC, especialmente en aquellas empresas de pequeo o
mediano tamao con un sistema de costos por secciones homogneas.
En estos casos, una correcta definicin de los centros de actividad a partir
de las secciones existentes podra llegar a eliminar los inconvenientes de
la utilizacin de los sistemas tradicionales, constituyendo un modelo muy
semejante al sistema de las actividades y de sencilla aplicacin.
El cambio ms importante en esta lnea ser pasar de secciones o
centros de actividad a un nico nivel, al diseo de actividades a diferentes
niveles (lotes, lneas de productos, etc.) y la consiguiente identificacin de
los inductores correspondientes que ya no podrn ser definidos a partir de
las antiguas unidades de obra.
Un modelo de costos ha de ser lo ms simple posible, por lo que
deber evitarse la definicin de un nmero excesivo de actividades e
inductores que redundara en una complicacin y encarecimiento del
mismo. En nuestra opinin carece de sentido abordar planteamientos
sobre el nmero ptimo de actividades a identificar o de inductores a

38

manejar ya que tampoco existe, evidentemente, una pauta prudente al

respecto.
El diseo del sistema de costos deber realizarse sin perder la
perspectiva de la simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz de
asumir.
La simplicidad de la que se comenta puede identificarse fcilmente
en las principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas
tradicionales.
Diferencias entre el ABC y los Sistemas Tradicionales
Segn Rayburn (1999), se encuentran:
1. En los sistemas tradicionales, los denominados gastos generales se
distribuyen con criterios simplistas y arbitrarios, mientras que el ABC utiliza la
lgica asignacin de costos y los impulsores de costos.
2. En el ABC no se utilizan trminos contables tales como nomina o
mantenimiento sino frases como procesar facturas internacionales. Frases
que describen las actividades de trabajo que las personas y las mquinas
realizan, utilizando un verbo que denota accin y funge como adjetivo de
nombre.
3. El criterio usado en el sistema ABC es superior a los prorrateos
obtenidos mediante hojas de trabajo, donde los totales de las columnas se
prorratean a los renglones de la misma.
4. Los sistemas de costos tradicionales son comprensibles nicamente
para los contadores que los elaboran. El ABC se disea teniendo en cuenta a
los usuarios que deben tomar cada da mejores decisiones procurando su
confianza y comprensin de la informacin generada.

39

5. El ABC permite reflejar el flujo y la forma en que se generan los

costos de los procesos de la organizacin, desde su inicio hasta el final,
mientras que la estructura de la contabilidad tradicional muestra la
informacin verticalmente, por centros de costos, impidiendo esta visin de la
organizacin.
6. El ABC permite reasignar los costos por medio de una red arterial
que muestra los flujos directamente a los elementos del trabajo y no por
niveles o a departamentos como los sistemas tradicionales, proporcionando
una mayor precisin.
7. Los sistemas tradicionales basan el proceso del costeo en el
producto, en contraste con el ABC que basa el proceso del costeo en las
actividades.
8. Otra distincin importante es el alcance de las operaciones. Los
sistemas tradicionales analizan solamente los costos incurridos dentro de las
paredes de la fbrica. Mientras que la teora del ABC sostiene que, debido a
que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la
produccin y la entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir
integralmente como costos del producto.
Tipos de Empresas para Implantar el ABC
La aplicacin del sistema ABC depende principalmente de las
particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo los siguientes son
las caractersticas de las empresas en que un sistema basado en
actividades puede ser implementada:
Aquellas en las que los costos indirectos de fabricacin configuran una
parte importante de los costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus

costos indirectos.

40

Empresas con alto volumen en sus costos fijos.

Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los

productos mediante una base arbitraria.

Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los

productos individuales no resulta realmente proporcional respecto
al volumen de produccin de los productos.

Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Las empresas en las que existe una gran variedad de productos y de

procesos de produccin, en las que adems los volmenes de
produccin varan sensiblemente.

Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a

los productos.

Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o

actividades entre los productos.

Empresas en la que existe un gran nmero de canales de

distribucin y de compradores que provocan la necesidad de
acometer actividades de ventas muy diferenciadas.

Empresas en que se demuestre que existen insatisfacciones con el

sistema de costos existente.

Empresas en que se haya escogido como forma de competir el

liderazgo de costos

Procesos de Costeo en Pepsicola Venezuela C.A.

El proceso de Costeo en Pepsicola Venezuela C.A. se soporta a continuacin
con base a lo documentado en el manual de costos y de acuerdo a la
observacin de algunos de los procesos, as tenemos lo siguiente;
Productos en Proceso: Por la naturaleza continua del proceso de
fabricacin y la necesidad de preparar informacin a ciertas fechas, los
productos que aun no estn terminados se valuaran sobre la base de los
costos promedios variables al momento en el cual es consumida la materia

41

prima.

No se consideraran los otros elementos del costo (MOD. y GF.)

Debido a que su participacin, en el volumen de productos en proceso que a

las fechas de cierres se originan, es poco significativa.
Productos Terminados: Este concepto comprende aquellos artculos
que se destinaran preferentemente a la venta dentro del curso normal de las
operaciones y el importe registrado equivaldr al costo promedio de cada
uno de los insumos identificados en la lista de materiales para el momento
del registro de produccin.
Mano de Obra Directa y Gastos Indirectos de Fabricacin reporte
ZMMO_CALCULO_OBRA_FABRIL por la transaccin KSBB: (incluye todos
los registros en las cuentas de Mano de Obra y Gastos Indirectos de
Fabricacin) Son imputados al producto terminado mensualmente, de
acuerdo con la siguiente relacin;
El sistema agrupa por centros de Beneficios los gastos registrados en
las cuentas de Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricacin,
determinado el Costo Total, posteriormente divide estos gastos en aquellas
plantas que realizan procesos de fabricacin de refrescos y bebidas
funcionales entre la Produccin en Litros.
En donde,
Produccin en litros = Produccin en cajas x su equivalente en litros.
(El reporte toma del ZCOLEC las cajas producidas y por el dato maestro del
material, transaccin MM03 vista de datos bsicos cuadro de datos
adicionales, en la pestaa de unidades de medida realiza la conversin de
acuerdo a los litros por caja que se llenen en este campo).
Este costo por litro se multiplica por los litros de cada presentacin,
determinndose el costo por caja de la cuota parte de mano de obra y carga
fabril en cada una de las Plantas de refrescos.
Los inventarios en piso y en transito en cada una de las agencias de
acuerdo a la matriz de distribucin (que se puede visualizar por la

42

transaccin ZMM_DISTRI) son agrupados en la planta que les distribuye el

inventario, en aquellos casos donde exista una planta intermedia, el sistema
reagrupa el inventario a la planta productora que corresponda. Una vez que
se identifica a que planta corresponde el inventario, se procede a la
valoracin segn el clculo de la cuota parte de mano de obra y carga fabril
determinada.
Con la informacin que emite el reporte del asiento resumen se
procede al registro mensual en cada una de las plantas de refrescos y
bebidas funcionales.
Mensualmente debe ser ejecutado de manera manual por la Gerencia
Nacional de Contralora o automtica (un Job ejecutado por la UFA de
Sistemas

por

la

transaccin

SA38

el

programa

ZMMO_DISTRIBUCION_X_PLANTA, llenando los campos de Sociedad,

Periodo y mes, tipo de material FERT, y quitar el tilde de visualizacin) para
actualizar la matriz de distribucin en el mes de cierre.

43

Cuadro 1
Conceptualizacin de Variables
Objetivo
General
Determinar las
bases
requeridas para
implementar un
sistema de
Costeo Basado
en Actividades
ABC en una
empresa del
sector de
produccin y
distribucin de
refrescos, agua
y bebidas
funcionales.

Objetivos Especficos

Variable Nominal

Variable Conceptual

Identificar el alcance y
caractersticas del sistema
de costeo actual existente
en Pepsicola Venezuela
C.A. (As is)

Alcance del proceso de costeo Se trata del procedimiento particular el cual caracteriza
actual en Pepsicola Venezuela C.A. el sistema de costos que utiliza actualmente Pepsicola
Caractersticas del proceso actual Venezuela C.A.
de costeo en Pepsicola Venezuela
C.A.

Determinar las condiciones

requeridas
para
la
implantacin exitosa de un
sistema de costeo ABC en
Pepsicola Venezuela C.A.
(To be) Planta Valencia.
Determinar las acciones
correctivas necesarias para
la implantacin exitosa de
un sistema basado en
actividades en Pepsicola
Venezuela C.A.
Determinar las Ventajas y
Desventajas de implantacin
de un sistema de costeo
ABC
en
Pepsicola
Venezuela C.A.

Condiciones
requeridas
que Se refiere a los agentes que influyen en la Factibilidad de
posibilitan la Implantacin de un implantar un sistema de costeo ABC en Pepsicola
sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Venezuela C.A.

Acciones Correctivas necesarias Cierre de brechas para implantar un sistema de costeo

para la implantacin de un sistema ABC satisfactoriamente
de costeo ABC

Ventajas de la implantacin de un Eficiencias y Deficiencias que influyen en la implantacin

sistema de costeo ABC en Pepsicola de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela
Venezuela C.A.
C.A.
Desventajas de la implantacin de
un sistema de costeo ABC en
Pepsicola Venezuela C.A.

Fuente: Malvin, S. Ao: 2005

44

Cuadro 2
Operacionalizacin de Variables
Objetivos General

Objetivos Especficos

Determinar las bases

requeridas para
implementar un
sistema de Costeo
Basado en
Actividades ABC, en
una empresa del
sector de produccin y
distribucin de
refrescos, agua y
bebidas funcionales.

Identificar el alcance y Alcance

caractersticas del sistema caractersticas
de costeo actual existente proceso actual
en Pepsicola Venezuela
C.A. (As is)
Determinar
las
condiciones
requeridas
para
la
implantacin
exitosa de un sistema de
costeo ABC en Pepsicola
Venezuela C.A. (To be)
Planta Valencia.
Determinar las acciones
correctivas
necesarias
para
la
implantacin
exitosa de un sistema
basado en actividades en
Pepsicola Venezuela C.A.
Determinar las Ventajas y
Desventajas
de
implantacin
de
un
sistema de costeo ABC en
Pepsicola Venezuela C.A.

Variable

Indicadores
y -Confiabilidad del sistema
del - Identificacin de la estructura del producto.
- Distribucin de gastos de gastos de fabricacin indirectos.
- Exactitud de los costos
- Utilidad de la informacin.
- Evaluacin de los resultados.

Condiciones
que
posibilitan
la
implantacin de un
sistema de costeo
ABC

- Sentido de Urgencia
-Costos de la Implantacin
-Motivacin y Respaldo en la alta gerencia
-Enfoque de proyecto
-Estrategias de comunicacin y capacitacin.
-Sistema contable flexible
-Flexibilidad a los cambios
Correcciones
- Sentido de Urgencia
necesarias para la -Costos de la Implantacin
implantacin de un -Motivacin y Respaldo en la alta gerencia
sistema de costeo
ABC
Ventajas
y -Base de Distribucin de los costos indirectos
Desventajas de la -Variedad de productos
implantacin de un -Variedad de Procesos
sistema de costeo - Tiempo de Implantacin.
ABC

Fuente: Malvin, S. Ao: 2005

45

CAPITULO III
METODOLOGA
3.1 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN
A los fines de responder al problema planteado y a los objetivos de la
investigacin se procedi de la siguiente manera:

Con respecto al objetivo N 1 Identificar el alcance y caractersticas del

sistema de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is)
fueron analizados los documentos, polticas, normas y procedimientos,
sistemas, reportes referidos al sistema actual, adicionalmente se
aplicaron dos tcnicas: el censo al 100% de la poblacin (empleados y
gerentes) permitiendo identificar el alcance y caracterstica del sistema de
costeo actual, y la entrevista estructurada a los gerentes de la planta a fin
de conocer sus percepciones sobre el sistema de costeo utilizado por
Pepsicola Venezuela C.A.

En cuanto al objetivo N 2Determinar las condiciones requeridas para la

implantacin exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola
Venezuela C.A. (To be) se procedi al acceso de bibliografa
especializada en el tema, investigaciones y mejores practicas de
implantacin de un sistema de costos basado en actividades a fin de
contrastar con las condiciones existente en Pepsicola Venezuela C.A.
planta valencia que pudieran garantizar la implantacin de este sistema
de costeo.

En el objetivo N 3 Determinar las acciones correctivas necesarias para

la implantacin

exitosa de un Sistema basado en Actividades se

46

compararon las condiciones requeridas vs. las existentes, con base a

ellas se determin la brecha.

Y finalmente en el objetivo N 4 Determinar las Ventajas y desventajas de

implantacin de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A
se procedi al acceso de bibliografa especializada en el tema.

3.2 TIPO DE INVESTIGACIN

Referente al tipo de investigacin cabe sealar que es explicativa, segn
Fidias G. Arias p.49 (1997) una investigacin explicativa se encarga de buscar el
por qu de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
Esta investigacin presenta de forma explicativa cada una de las
caractersticas requeridas para la implantacin exitosa de un sistema de costeo
basado en actividades -ABC- en una empresa del sector de produccin y
distribucin de refrescos, agua y bebidas funcionales.
3.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN
De acuerdo a los objetivos que se persiguen se puede establecer que el
diseo la de investigacin est sustentada bajo una investigacin de campo y
documental.
Corresponde a una investigacin de campo ya que la informacin que se
recolect y utiliz para el anlisis de los resultados se obtuvo directamente del
lugar donde se suscitan los hechos, adems se aplicaron los instrumentos de
recoleccin de datos; censo para el 100% de la poblacin, conformada por 21
personas y entrevista estructurada a 3 gerentes de planta. Al respecto, Sabino
(1996) seala que: Este tipo de investigacin permite recoger los datos
directamente de la realidad emprica. Su valor reside en que le permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se ha conseguido los datos.
(p .30)

47

Adicionalmente, el Manual de

Especializacin y Maestra y Tesis

Doctorales de la Universidad Experimental Libertador (2003), en relacin con la

investigacin de campo plantea que la misma se refiere a:
El anlisis sistemtico de problemas con el propsito de describirlo, explicar
sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes a
producir su ocurrencia. Los de inters son recogidos en forma directa por el
propio estudiante; en este sentido, se trata de investigar a partir de datos
originales o primarios. (p. 5)

Igualmente se considera la investigacin de tipo documental, ya que se

realiz por medio del anlisis de datos obtenidos de diferentes fuentes y
consultas bibliogrficas que permiten tener informacin para ponerlas en
prcticas y lograr los objetivos propuestos en la investigacin.
En lo que respecta a la revisin documental Sabino (1996) especifica que
se entiende por una revisin documental, el estudio de problemas con el
propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza con el apoyo
primordial de fuentes bibliogrficas y documentales. (p. 6), en resumen se
consult textos, guas, normas, documentos, informes, paginas Web, folletos y
todo el material relacionado con la investigacin; as mismo se realiz revisin
bibliogrfica en forma detallada y sistemtica de todos los documentos y
reportes relacionados con el tema de investigacin.
Ahora bien, segn la estrategia, se trata de una investigacin expostfacto, las normas para la elaboracin, presentacin y evaluacin de los trabajos
especiales de grado publicados por la Universidad Santa Maria (2001),
conceptual izan una investigacin expost-facto como aquella donde:
El investigador parte de acontecimientos ya sucedidos. A partir de una
retrospeccin trata de esclarecer las relaciones causa efecto de los
fenmenos ocurridos y su significado (para algunos metodlogos esta
investigacin es una subdivisin de la investigacin documental, para otros
es una subdivisin de la investigacin de campo (p.43)

48

Segn el tiempo es una investigacin transversal o transaccional, las

normas para la elaboracin, presentacin y evaluacin de los trabajos
especiales de grado publicados por la Universidad Santa Maria (2001), tambin
conceptualizan una investigacin transaccional como aquella en donde Los
diseos transaccionales se realizan observaciones en un nico momento en el
tiempo, y dependiendo del nivel de profundidad pueden ser descriptivos,
correlacinales o correlacinales-causales (p. 45) por lo que la investigacin se
realiz en un momento del tiempo, fundamentada en registros histricos.
3.4 POBLACIN Y MUESTRA:
La poblacin de estudio se define como los elementos que poseen
caractersticas iguales, a cual sirve para el desarrollo de la investigacin.
Al respecto Sampieri (1998) expresa, la poblacin constituye la totalidad
de un conjunto de elementos, seres u objetos, documentos, instituciones, y otros
que se desea investigar y a las que se refieren las conclusiones o
generalizaciones logradas en una investigacin (p.78).
A los fines de la recoleccin de informacin se tom una poblacin, para
esta investigacin la poblacin la conforman los departamentos de; la gerencia
de administracin, la jefatura de produccin y la gerencia de operaciones, para
un total de (21) individuos, basados en el criterio de que existe relacin directa
de estas reas de trabajo, con el sistema de costeo.
Cuadro 3
Distribucin de la Poblacin
Departamentos

N de Personas

Gerencia de
Administracin

13

Jefatura de
produccin

Cargos
1 Gerente de administracin
1 Jefe de informtica
1 Supervisos de contabilidad y costos
2 Asistentes de administrativos
8 Analistas de contabilidad
1 Jefe de Produccin
4 Supervisores de produccin

49

Gerencia de
Operaciones

Total Poblacin

21

1 Gerente de operaciones Planta

Nodriza
2 Gerentes de planta satlite.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa Pepsi Cola Venezuela (2005)

La muestra constituye la seleccin de elementos modelo de un producto,
diseado con el fin de mostrar a escala las caractersticas del mismo. Esta
definicin es vlida ya que una muestra no es ms que una parte representativa
de la poblacin. Dentro de este marco de ideas Sabino (1996), opina:
En el caso de nuestro universo est compuesto por un nmero
relativamente alto de unidades, ser prcticamente imposible, por razones
de tiempo y costo, y porque no es realidad imprescindible, examinar cada
una de las unidades que la componen. En vez de realizar esa fatiga tarea
procedemos a extraer una muestra de ese universo. (p. 121).

Esta investigacin aplic como tcnica un censo al total de la poblacin

(21) trabajadores (gerentes y colaboradores) quienes representan el 100% de la
poblacin, Sabino (1996), opina al respecto, ...en ocasiones es posible y
prctico examinar a todas las personas o miembros de la poblacin que
deseamos describir a este se le llama enumeracin completa o censo... (p.
294). Adicionalmente aplic otra tcnica; la entrevista estructurada, bajo el
criterio de muestra intencional a 3 gerentes de operaciones para conocer su
percepcin sobre el sistema de costeo actual.
3.5 TCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
Al respecto Palella, S. (2004), expresa que las tcnicas e instrumentos
de recoleccin de datos, son las herramientas y los procedimientos a travs de
los cuales se adquiere la informacin necesaria para el desarrollo de todo
trabajo investigativo. (p.103)
Por lo que las tcnicas son los procedimientos o los pasos a seguir para
la recopilacin de los datos o la informacin. Para la recoleccin de datos se

50

utiliz la entrevista estructurada con el nivel gerencia y el censo para la totalidad

de la poblacin (gerentes y colaboradores).
La entrevista estructurada permiti referir y orientar la recoleccin de
datos e informacin cualitativa y cuantitativa de la empresa, con la finalidad de
conocer sus caractersticas y aspectos ms importantes.
Segn Arias, Fidias; 2004: La entrevista estructurada:
Es la que se realiza a partir de una gua prediseada que contiene
las preguntas que sern formuladas al entrevistado. En ste caso,
la misma gua de entrevista puede servir como instrumento para
registrar las respuestas, aunque tambin puede emplearse el
grabador o la cmara de video. (p71)
Otro instrumento utilizado fue el cuestionario, segn lo expresado por
Sabino C. (1999), Consiste en recopilar informacin en forma directa sobre la
realidad presente, en forma especfica, a travs de las personas relacionadas
con el problema estudiado (p. 69), en este caso se aplic un cuestionario a la
totalidad de la poblacin (gerentes y colaboradores) involucrados directamente
con el tema en estudio.
Al respecto Ander-Egg (1999), plantea lo siguiente:
Un cuestionario es por definicin un instrumento de recopilacin de datos,
rigurosamente estandarizado, que traduce y operacionaliza determinados
problemas que son objeto de investigacin. Esta Operacionalizacin se
realiza mediante la formulacin escrita de una serie de preguntas que,
respondida por los sujetos de la encuesta, permitan estudiar el hecho
propuesto en la investigacin o verificar hiptesis formuladas. (p. 273).

El cuestionario est compuesto por una serie de tems basado en

preguntas cerradas donde slo existir la posibilidad de escoger un nmero
limitado de respuestas, estas se aplicarn a la totalidad de la poblacin
(gerentes y colaboradores) que labora en el rea objeto de estudio.

51

Referente a los instrumentos de recoleccin de datos segn Sabino, C.

(1999) es en principio los recursos de que pueda valerse el investigador para
acercase a los fenmenos y extraer de ellos informacin. (p.174)
Por lo anteriormente expuesto se puede indicar que los instrumentos de
recoleccin de datos son las herramientas que les permiten a los investigadores
recabar los datos de la investigacin.
3.6 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
El anlisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la deteccin de
grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizaron los siguientes
anlisis; tabla de cotejo y matriz de anlisis.
Lista de cotejo
Consiste en un listado de aspectos a evaluar (contenidos, habilidades,
conductas, etc.), al lado de los cuales se puede adjuntar un tilde (visto bueno, o
una "X" s la conducta es no lograda, por ejemplo), un puntaje, una nota o un
concepto. Su nombre en ingls es checking list, y es entendido bsicamente
como

un

instrumento

de

verificacin.

Puede

evaluar

cualitativa

cuantitativamente, dependiendo del enfoque que se le quiera asignar. O bien,

puede evaluar con mayor o menor grado de precisin o de profundidad.

52

CAPITULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
En este captulo se presentan los resultados del anlisis de la informacin
documental y de campo recolectado a travs de los instrumentos utilizados en el
desarrollo de esta investigacin, los cuales responden al problema y objetivos
formulados.
Los resultados que se muestran incluyen las opiniones expresadas mediante un
censo aplicado a los empleados y gerentes, y la aplicacin de una entrevista
estructurada a 3 gerentes de planta, los cuales forman parte de la muestra
seleccionada.
En cuanto al objetivo N 1: Identificar el alcance y caractersticas del sistema de
costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is) Planta Valencia, se
observ lo siguiente:
Pepsicola Venezuela C.A. en el ao 1999 implanta el sistema SAP R/3 y con ello
automatiz sus procesos de costeo orientado fundamentalmente a los
inventarios.

Este cambio se realiz mediante la creacin de un proyecto

multidisciplinario que se llamo Proyecto MCI el cual busc la implantacin de

las mejores practicas del negocio de bebidas, todo este cambio necesit
capacitar a los trabajadores para adaptarlos a una nueva manera de trabajar, lo
que ha venido siendo una constante en los ltimos aos, con las diferentes
actualizaciones que se han obtenido de la herramienta SAP R/3
Adicionalmente a la fecha de desarrollo de esta investigacin se observ que
Pepsicola Venezuela C.A. cuenta actualmente con un sistema de costeo basado
en la distribucin de los gastos de Mano de Obra y Carga Fabril por manguera;
donde el total de gastos de produccin que se generan se divide entre el
volumen de produccin representado por las cajas fsicas totales, en cada uno
de los centros de produccin.
Este sistema de costeo ejecuta un proceso al final de cada perodo de
operaciones, donde determina el costo por caja producida y luego lo asigna a los
inventarios fsicos en Almacn.

Este sistema identifica el costo unitario, de

53

acuerdo a parametrizaciones internas, en cada una de las agencias donde se

encuentra el producto almacenado as como la planta productora del producto.
Una vez calculado este costo fijo por caja, el sistema en el reporte que emite
sugiere el asiento contable para realizar el registro correspondiente, donde se
realiza el registro financieramente a una cuenta contable dentro del rubro de
inventarios, sin afectar la presentacin individualmente, la informacin del costo
fijo por caja solo es manejada estadsticamente.
Adicionalmente, se aplic un cuestionario a los empleados de la planta de
Pepsicola Venezuela C.A. ubicada en la ciudad de Valencia, cuyos resultados se
presentan a continuacin en la tabla N 1.
Se destaca que el 57% de la muestra encuestada manifest desconocer
la existencia de un sistema de costeo de Producto Terminado en Pepsicola
Venezuela C.A.; de igual manera, el 57% de la muestra encuestada desconoce
el proceso de distribucin de los costos indirectos de fabricacin al producto
terminado; este mismo porcentaje desconoce quien es el ente responsable del
proceso de distribucin de los costos indirectos. Por otra parte, el 71% de la
muestra desconoce el mtodo de distribucin; mientras el 57% desconoce las
normas y procedimientos aplicados. Tambin se destaca que el 71% desconoce
la oportunidad en la cual son distribuidos los costos indirectos.

Un 86%

respondi que no existe adiestramiento sobre el sistema de costeo y un 71% de

la muestra desconoce los cambios experimentados en el sistema de costeo y la
metodologa de distribucin de los costos indirectos de fabricacin en los ltimos
10 aos.
Se observ adicionalmente que el 57% de la muestra desconoce la
existencia de informes que expliquen los resultados que se obtienen con la
aplicacin del sistema de costeo actual.

El 86% desconoce como fue

implantado el sistema de costeo. Se destaca que el 48% manifest conocer la

metodologa de costos ABC y consideran que es posible la implantacin de este
sistema en Pepsicola Venezuela C.A.; no obstante no manifestaron las razones
que justifiquen esta afirmacin.

54

TABLA N 1

RESULTADOS DEL CENSO

Total Poblacion: 21personas
Total Muestra: 21 personas

SI

% NO

% TOTAL OBSERVACIONES

CONCEPTO
Tiene conocimiento de la existencia del
sistema de costeo de producto terminado
aplicado en Pepsicola Venezuela C.A.
Conoces como es el proceso de distribucion
de los gastos indirectos de fabricacion en el
costeo actual de producto terminado en
Pepsicola Venezuela C.A
Conoces la persona responsable de la
distribucion de los gastos indirectos de
fabricacion para la aplicacin del sistema de
costeo de producto terminado en Pepsicola
Venezuela C.A.

43%

12

57%

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios.

43%

12

57%

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios.

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios. De los que
respondieron si, solo 2 conocian al
responsable

43%

12

57%

Tiene conocimiento cmo se distribuyen los

gastos indirectos de fabricacion en la
aplicacin de este sistema de costeo en
Pepsicola Venezuela C.A.

29%

15

71%

21

Niguna de las personas encuestadas conoce

como se distribuyen los costos indirectos de
fabricacion, aun cuando respondieron SI

Tienes conocimiento de la existencia de

normas y procedimientos para la aplicacin de
este sistema de costeo en Pepsicola
Venezuela C.A.

43%

12

57%

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios.

Conoces el momento en que son distribuidos

los gastos indirectos de fabriacion para la
aplicacin del sistema de costeo en Pepsicola
Venezuela C.A.

29%

Existe adiestramiento al nuevo personal que

ingresa a la organizacion sobre el sistema de
costeo en Pepsicola Venezuela C.A.

15

71%

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios. De los que
respondieron si, solo 2 conocen el momento
en que son distribuidos los costos indirectos

18

86%

21

Solo se le comenta al nuevo integrante, que

la planta usa el costo promedio

Tiene conocimiento sobre los cambios

experimentados en el sistema de costeo y la
metodologia de distribucion de los gastos
indirectos de fabricacion en los ultimos 10
aos

29%

15

71%

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios. De los que
respondieron si, confundieron la frecuencia de
21
calculo con el cambio metodologico

Existen informes sobre los resultados

obtenidos una vez que fue implantado el
sistema de costeo actual y la metodologia de
distribucion de los gastos indirectos de

43%

12

57%

21

Las personas que respondieron "No" no

escribieron comentarios.

Conoces como fue implantado el sisteam de

costeo actual para la valoracion de producto
terminado en Pepsicola Venezuela C.A.

14%

18

86%

21

Ya existia la metodologia actual cuando

ingeso a la compaia

Conoce la metodologia de costos Basado en

Actividades

10

48%

43%

21

Cree ud que es posible implantar este sistema

en Pepsicola Venezuela C.A.

10

48%

14%

TOTAL

86

34% 153 61%

Esta metodologia asigna el costo y gasto real

a cada una de las producciones registradas
Realizando un estudio de las actividades que
realiza cada quien para ser asignado en forma
justa a las lineas de produccion
21
correspondientes
252

Se observ que el control del sistema de distribucin de los costos indirectos de

fabricacin se encuentra centralizado en el rea corporativa, especficamente
contralora, donde existe una unidad coordinadota responsable de girar las

55

instrucciones y lineamientos que garanticen la razonabilidad de la distribucin de los

costos.
Adicionalmente con el fin de conocer las percepciones de la alta
gerencia sobre este tipo de metodologa se aplic una entrevista estructurada la
cual arroja los siguientes resultados:
TABLA N2

RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Total Poblacion: 3 personas
Total Muestra: 3 personas

CONCEPTO

OPINION

OPINION

OPINION

Es usted usuario de la informacin generada

por el sistema de costeo de Productos
Terminados en Pepsicola Venezuela C.A.?
Cual es su estado de satisfaccin con el
sistema de costeo de Productos Terminados
aplicado actualmente en Pepsicola Venezuela
C.A.?
Conoces potenciales mejoras que puedan
aplicarse al sistema de costeo actual en
Pepsicola Venezuela C.A.?
Conoces La metodologa de costos Basado en
Actividades?
Si su respuesta es afirmativa por favor
conteste la pregunta siguiente
Si su respuesta es no por favor explique el
porque?

Si, se visualiza
mensualmente el costo fijo
por caja
buena, me permite tener
informacion de cmo vamos
de acuerdo al uso de los
recursos presupeustados

Si, la gerencia de
adminisracion presenta
mensualmente los costos

Si, nos permite monitorear

el costo real vs. El costo
planificado

Satisfecho, me permite ver Bueno, Permite ver las

como estamos con respecto desviaciones vs. El costo
a otras plantas
planificado

Que pueda determinarse

Que puedan presentarse
con una frecuencia semanal sin las provisiones

Es una metodologia que

busca identicar como
distribuir el costo de estas al
producto terminado
Ayudaria a identificar las
Cul es tu opinin sobre el sistema de Costeo actividades asociadas en
por Actividades (ABC)?
cada proceso productivo

No tengo conocimiento

No tengo conocmiento

No tengo conocimiento

No tengo conocmiento

No tengo conocimiento

Se observ adicionalmente que el sistema de costos es usado corporativamente

para tomar decisiones de precio, y que en las plantas solo es usado para tener
control del presupuesto, donde se fijan objetivos de costo fijo por caja real vs.el
planificado. Se destaca en lneas generales que existe un desconocimiento de la
alta gerencia de la planta sobre esta metodologa.
Con respecto al objetivo N 2: Determinar las condiciones requeridas para la
implantacin exitosa de un sistema de costeo ABC (To be) Planta Valencia.
El anlisis de las mejores prcticas consultadas e investigacin de autores
renombrados y reconocidos como expertos sobre el tema, permiti determinar
cuales son las condiciones mnimas requeridas que contribuiran a una implantacin
exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.

56

1. Sentido de urgencia: debe existir en la gerencia el sentido de urgencia en la

alta gerencia orientada a la implantacin de un sistema de costeo basada en
los costos indirectos que permita mayor exactitud en los costos del producto.
2. Respaldo de la alta gerencia para garantizar la implantacin exitosa de un
sistema de costeo basado en actividades; debe existir apoyo irrestricto de la
alta gerencia
3. Motivacin en la alta gerencia de tal manera que se concientize en general a
toda los trabajadores de la planta del papel importante que juegan los
departamentos de servicios y de cmo los gastos indirectos de fabricacin
en que incurren contribuiran al xito la organizacin.
4. Enfoque del proyecto; debe contar con equipos Multidisciplinarios que sean
responsables del diseo, pruebas, implantacin y puesta en marcha en
produccin del sistema.
5. Estrategias de comunicacin a travs de los medios que permitan la mayor
divulgacin, entre todos los trabajadores de la empresa.
6. Programa de capacitacin que contribuyan a mejorar o afianzar el
conocimiento y uso de la herramienta.
7. Tener muy claro el objetivo que se persigue con la implantacin de un
sistema de costeo ABC.
8. Reforzar la orientacin a los cambios entre los trabajadores de la
organizacin, especialmente entre los usuarios del sistema de costeo.
9. Existencia de un sistema contable que facilite el proceso de identificacin de
la estructura y elementos del costo

En cuanto al objetivo N 3: Determinar las acciones correctivas necesarias para la

implantacin exitosa de un Sistema de Costo Basado en Actividades, en Pepsicola
Venezuela C.A. Planta Valencia, se observ que al comparar las condiciones

57

requeridas vs. la situacin existente en Pepsicola Venezuela C.A. se determinaron

las bases que deben ser cubiertas y las oportunidades de mejora que permitan ver
las condiciones necesarias

Condiciones Bsicas

Situacin Actual en

que deben existir

Pepsicola Venezuela

Brechas

C.A.
Sentido de Urgencia
No Existe
Respaldo de la alta No Existe

Sentido de Urgencia
Respaldo de la alta

gerencia
Motivacin

gerencia
Motivacin

en

la Ata Muy poco

Gerencia
Existencia de Equipos Si existen,
Multidisciplinarios

en

la

Ata

Gerencia
No existe brecha

Hay experiencia en gran

parte de los
trabajadores del centro
corporativo por la
participacin continua
que se tienen de

Enfoque de Proyecto

proyectos.
Si existe

Existen equipos
multidisciplinario, con
gran experiencia en la
implantacin de

Divulgacin

y No existe

proyectos
Divulgacin y

Comunicacin Oportuna
Programas
de No Existe

Comunicacin Oportuna
Programas de

Adiestramiento
Objetivos Claros sobre lo Se tiene poco

Capacitacin
Objetivos Claros sobre

que se quiere con la

lo que se quiere con la

conocimiento de la

58

metodologa ABC
Flexibilidad a los

metodologa.
Existe

metodologa ABC
Existe experiencia previa

cambios
Creencia en la

Hay muy poca

Creencia en la

Si existe

metodologa ABC
Manejan SAP, pero no

metodologa ABC
Sistema Contable
Flexible

se aprovecha la
herramienta la cual
tiene la metodologa
ABC

Con base al cuadro anterior las acciones correctivas deberan ser: analizar el
sentido de urgencia que puede orientar a la alta gerencia a la implantacin
de la metodologa ABC, esta implantacin necesita del respaldo de la alta
gerencia de la empresa, y un alto grado de motivacin en estos niveles, todo
el cambio debe estar acompaado de una gran divulgacin oportuna sobre la
nueva metodologa de costeo, y de un programa de adiestramiento,
focalizando lo que se quiere con esta nueva metodologa de costeo ABC, y
fortaleciendo la creencia de esta metodologa en toda la empresa.
En cuanto al objetivo N 4: Determinar las Ventajas y desventajas de
implantacin de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Planta Valencia.
De acuerdo a investigacin de autores reconocidos a continuacin se
mencionan las ventajas y desventajas que traera esta implantacin a
Pepsicola Venezuela C.A.
Ventajas:
1. Proporciona un costo ms exacto de los productos
2. Motiva a la evaluacin de actividades de produccin, permitiendo la
visualizacin de las que no aaden valor y as poder eliminarlas.
3. Vincula la estrategia corporativa con las decisiones operativas.
4. Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.

59

5. Mejora la efectividad en la elaboracin del presupuesto.

6. Mejora las decisiones de hacer o comprar, y de estimacin y fijacin
de precios.
7. Presenta informacin exacta y fiable sobre el costo real del producto,
como base fundamental para determinar la rentabilidad y valor
agregado por clientes
Desventajas:
Su principal desventaja es que se trata de un diseo e implantacin de
sistemas de costeo muy costoso.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES

60

A continuacin se presentan las conclusiones resultantes en este trabajo de

investigacin.
Con respecto al objetivo Identificar el alcance y caractersticas del sistema
de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is) se concluye
que; Pepsicola Venezuela C.A. cuenta actualmente con el sistema SAP R/3
el cual posee un modulo orientado a los costos ABC, que no est siendo
utilizado. El sistema de costeo actual que posee la empresa esta basado en
la distribucin de los costos indirectos por manguera; el cual no permite
determinar en forma precisa, el impacto de los costos indirectos en el costo
del producto.
Adicionalmente, los cuestionarios realizados evidenciaron desconocimiento
por parte de los trabajadores de la planta de valencia de la existencia de una
metodologa de costeo, su proceso de distribucin, quin es la persona
responsable de ejecutar este proceso de distribucin, la metodologa usada,
la existencia de normas y procedimientos que aplican, oportunidad en la que
es distribuido, se evidencia falta de capacitacin, desconocimiento de la
existencia de informes que expliquen los resultados en el cambio de
metodologa, y los resultados obtenidos. Adicionalmente parte del control del
sistema de distribucin de los costos indirectos de fabricacin esta
centralizada en el rea corporativa.
Se evidenci que el uso de los resultados de la metodologa de costeo actual
esta orientada al control presupuestario, y en lneas generales existe un
desconocimiento sobre esta metodologa, y poca disposicin de la gerencia
en cambiar a una nueva metodologa de costos.
En cuanto al objetivo Determinar las condiciones requeridas para la
implantacin exitosa de un sistema de costeo ABC (To be) planta valencia,
se exigen como condiciones mnimas requeridas para una implantacin
exitosa contar con:
1. Sentido de urgencia

61

2. Respaldo de la alta gerencia

3. Motivacin en la alta gerencia hacia el cambio
4. Enfoque del proyecto
5. Estrategias de comunicacin
6. Programa de capacitacin
7. Tener muy claro el objetivo del proyecto
8. Reforzar la orientacin al cambio
9. Existencia de un sistema contable flexible
En lo referente al objetivo Determinar las acciones correctivas necesarias
para la implantacin

exitosa de un Sistema basado en Actividades en

Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia fueron identificadas como

brechas las siguientes:
Sentido de urgencia, falta de respaldo de la alta gerencia a la metodologa de
costeo ABC, poca motivacin en los altos niveles gerenciales, no existe
divulgacin y comunicacin oportuna de cambios, no hay un programa
definido de capacitacin, los trabajadores encuestados tienen poco
conocimiento de la metodologa de costeo ABC, en la alta gerencia no hay
confianza en la metodologa ABC; en consecuencia, de decidirse por la
implantacin de un sistema de costos ABC la empresa debe orientar sus
acciones a cerrar estas brechas.
Finalmente en el objetivo Determinar las ventajas y desventajas de
implantacin de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A se
concluye que las ventajas estn asociadas al hecho que la gerencia
dispondra de un instrumento que proporcionara informacin oportuna,
exacta y fiable sobre el costo real del producto, base fundamental para
determinar la rentabilidad y valor agregado por clientes y formular estrategias
de pricing.

62

Como desventaja ms importante se destaca lo costoso de la implantacin

de esta metodologa.
Recomendaciones

Preparar un plan de capacitacin gerencial que de a conocer los

beneficios de la metodologa, y fortalezca la confianza de esta metodologa

en todos los niveles gerenciales de la empresa.

Apoyarse con el rea de informtica para revisarse el uso de la

metodologa ABC con la que cuenta la herramienta SAP R/3 lo que permitira
optimizar el uso de esta herramienta.

Preparar un plan de divulgacin y comunicacin sobre la existencia y

beneficios de la metodologa de costeo ABC en todos los trabajadores de la

planta.

Realizar un Benchmarking para identificar mejores practicas con

plantas de bebidas gaseosas donde se tenga implantada la metodologa de

costeo ABC, o localmente con otras plantas, no necesariamente de bebidas
gaseosas, donde este implantada la metodologa y que permitan a la alta
gerencia observar los beneficios logrados.

Respaldar desde la alta gerencia de la empresa a esta nueva

metodologa de costos, acompaado de un alto grado de motivacin en

todos los niveles.

Designar un sponsor a travs del cual se canalic todo el esfuerzo

orientado a la implantacin de este sistema de costeo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICA
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Gestin 2000 S.A.

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