IS-248 Organizacin y Mtodos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
1. Estructuras Organizativas.
1.1. Estructura Organizacional:
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

Mecanismos coordinadores:
Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en
que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden
tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control.
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin
informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una
canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario)
2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante
normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer
los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

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1.2. Divisin del trabajo

Permite observar a la organizacin dividida en sectores

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico

relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones
bsicas son:
a. Asegurar los insumos para la produccin.
b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
entrada, transformacin y produccin.
2) Cumbre estratgica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la
responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos aquellos que
suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y
abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo
de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente
largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador
preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.
Sus funciones son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin
de la organizacin.
b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la
organizacin.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando
designa a los responsables de las distintas unidades.
d. Disear la estrategia global e. Administrar las relaciones con el contexto.

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3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las

tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la
cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y
totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarizacin:
a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de
trabajo
c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales

2. Funcionamiento de la organizacin:

Sistema de autoridad formal: Se basa en la representacin por medio del

organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro
de la organizacin y de la agrupacin de las distintas reas. Se evidencia
claramente la supervisn directa.

Red de flujos regulados: Es una visin de la organizacin compatible con las

nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone mayor nfasis
en la estandarizacin que en la supervisin directa.

Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de reas ni

jerarquas, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales
por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se lo conoce como socio
grama.

Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visin es que la gente

se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarqua.
Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarqua y
esta unido flojamente con los otros.

Sistema de procesos de decisin ad hoc: Es una representacin de la

corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Aqu se destacan ms
que nada los niveles e influencia de cada sector.

Las cinco teoras consideradas anteriormente nos dan una idea de cmo funciona la
organizacin, siendo una superposicin combinada de ellas:

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La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuracin de

organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
coordinadores,

las

partes

de

la

organizacin

la complejidad

de

su

funcionamiento.
La divisin del trabajo y la coordinacin de tareas en la organizacin pueden ser
afectadas por los parmetros de diseo pero considerados dentro del contexto en
que se desenvuelven (factores de situacin).

3. Parmetros de diseo:
Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de disear la
estructura organizacional. Esto le permiten lograr la divisin del trabajo y la
coordinacin necesaria para el correcto funcionamiento de la organizacin.
Son nueve (9) y se los clasifica segn su finalidad en:
Parmetro para el diseo de las posiciones individuales (puestos y cargos).
1. Especializacin de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas
tareas distintas estn contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de
decisin que posee quien ocupa el cargo sobre el diseo del mismo.
Tipos: Existen dos tipos de especializacin:
a. Especializacin Horizontal de tareas

: Regula la amplitud o

contenido del cargo, puede ser:

Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o
complejas) repetitivas.
Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no
repetitivas. Tambin conocida como Ampliacin horizontal de
tareas.
El objetivo que se persigue con la especializacin horizontal de tareas es aumentar la
productividad.
b. Especializacin Vertical de tareas: Hace referencia al control que
quien ocupa el cargo posee sobre el diseo del mismo. Puede ser:
Alta: Es cuando quien ocupa el cargo no lo controla...
Baja: Es cuando quien ocupa el cargo lo controla. Tambin
conocida como ampliacin vertical de tareas.
La ampliacin de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de
trabajadores mejor motivados en una tarea en particular neutralizan las prdidas de la
especializacin tcnica menos ptima.

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2. Formalizacin del comportamiento:

Consiste en regular el contenido de los cargos mediante normas escritas contenidas
en manuales. Su objetivo es facilitar la coordinacin mediante el mecanismo de
estandarizacin de procesos de trabajo. De este modo se reduce la variabilidad del
comportamiento permitiendo la prediccin de su comportamiento y mayor control
sobre sus tareas.

Tipos:
a) Por la posicin: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta
contenido en los manuales descriptivos del cargo.
b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular funciones
pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de las actividades,
estn contenidas en los manuales de procedimientos.
c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la mayora de los
cargos, estn contenidas en los manuales de polticas.
Las estructuras con alta formalizacin se denominan burocrticas y las que tienen baja
formalizacin, orgnicas.

Objetivos de la formalizacin:
1) Asegurar la consistencia mecnica que lleva a la produccin eficiente. Se
vincula con la alta especializacin horizontal de tareas.
2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente.
3) Asegurar los estndares de calidad

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4) Facilitar la comunicacin, coordinacin y control porque hacen mas predecibles

las tareas
3. Capacitacin y adoctrinamiento:
La capacitacin es el proceso por el cual una persona aprende los conocimientos y
habilidades relacionados con el desempeo de un cargo. Facilita la coordinacin en
cargos que desarrollan taras complejas a travs del mecanismo de estandarizacin de
destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una organizacin
internacionalizan las normas organizacionales (cultiva valores de la organizacin). El
los cargos que se desarrollan lejos de la parte central, en los que atienden al publico
por ejemplo y los que manejan informacin secreta y reservada.
Es un parmetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la atencin al
cliente para asegurar la buena imagen de la organizacin o en aquellos otros que
manejan tareas delicadas y secretas (niveles gerenciales, de investigacin y
desarrollo, etc) o que se desarrollan en lugares alejados de la casa central.

4. Agrupamiento en Unidades (Diseo de la Superestructura):

Tiene por objetivo disear las unidades (sectores, secciones, de parmetros) a partir
del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema de
autoridad formal y constituir la jerarqua organizacional que queda reflejada en el
organigrama.
Base de agrupamiento:
-

Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor

atencin al mercado (consumidores)
1) Por Lugar
2) Por produccin
3) Por cliente

Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestin interna

de la organizacin.
4) Por funciones o procesos de trabajo
5) Por conocimientos o destreza

Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intencin de

constituirse.
6) Por tiempo

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a) AGRUPAMIENTO DE MERCADO:
1. POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicacin geogrfica
en la que desarrollan sus tareas.

2. POR PRODUCCIN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos

fabricado o los servicios prestados

3. POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de

distintos tipos de clientes o consumidores

b) AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
4. POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo
con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.

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5. POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS: Los cargos se agrupan teniendo en

Cta. Los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que
ocupan. Se ve en organizaciones donde los ncleos operativos son
profesionales.

c) AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO

6. POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el
que es realizado el trabajo.

Criterios para el agrupamiento

Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios bsicos,
relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos dentro de la
organizacin. Estas vinculaciones son denominadas interdependencias:
1. interdependencia de la corriente de trabajo
2. interdependencia de proceso de trabajo
3. interdependencia de escala de trabajo
4. interdependencia social
1. INTERDEPENDENCIA DE LA CORRIENTE DE TRABAJO:
Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre
funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o
alcanzar un objetivo. Son las ms importantes en aquellas empresas de gran tamao
con un alto volumen de produccin y venta y que funcionan bajo un sistema de
produccin masiva o continua. Hace referencia a las lneas de produccin.
Si predominan estas interdependencias deberamos optar por agrupamientos de
mercado al disear las unidades. Ej. Madera.

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2. INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO

Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especializacin de tareas para lograr
mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con Sist.
De produccin intermitente y ventas que las masivas o continuas.
Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberamos elegir
agrupamientos funcionales.

3. INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO

Se relacionan con las economas de escala en el sentido de que a veces las
unidades tienen que disearse de modo que alcancen una dimensin lo
suficientemente grande para funcionar eficientemente.
Si

predominan

estas

interdependencias

elegiremos

agrupamientos

funcionales.
4. INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre
quienes ocupan cargos que habran de desarrollar tareas que demandan
mucha comunicacin indirecta e informal. Ej. Tareas de innovacin, creativas,
profesionales, las de diseo de publicidades, consultoras, etc.
Si predominan estas interdependencias convendr elegir agrupamientos
funcionales.
4. Dimensin de la unidad: hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que
forman una unidad. Este parmetro es usado para definir cuantos cargos podrn ser
contenidos en cada unidad. Tradicionalmente esta cuestin se asocio con el principio
de extensin del control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por
otra.
Segn Mintzberg este anlisis es incompleto porque toma en Cuenta, solamente un
mecanismo coordinador, la supervisin directa. Por eso propone un anlisis de tres
pasos:

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I) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la

unidad por ejemplo simples y repetitivas, variadas y complejas, etc.
II) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo
coordinador ms adecuado para coordinar las tareas. Simples y
repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas y creativas
(ajuste mutuo).
III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin
de la unidad o su posible tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin
ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisin directa,
serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos. Si se aplica
estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms
empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata
de lo contrario es alta.
Las extensiones de control ms amplias fueron encontradas en el nivel operativo de
empresas de produccin masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendran un
promedio de entre 15 y 25 operarios.

La estandarizacin de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de

la unidad. En el caso de destrezas, cuanto ms capacitados sean los empleados
necesitan menos supervisin directa y as sus unidades pueden ser mayores. Cuanto
ms estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones
Ej.
1. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del
control del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitacin y
desarrollo.
2. En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son
interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas
chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una
universidad o investigaciones de un laboratorio.
LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MS GRANDE (CHATA) CDO:
1. Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados
2. Se aplique estandarizacin de los 3 tipos
3. Haya

necesidad

por

parte

de

los

empleados

de

autonoma

autorrealizacin
4. Haya necesidad de reducir la distorsin en la corriente de coordinacin.

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LAS UNIDADES SON MS PEQUEAS (ALTAS) CDO:

1) Haya necesidad de supervisin directa estrecha
2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas
3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar
4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al
gerente para consultas,

7.1. DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN.

Esperaramos encontrar dimensiones mayores en el ncleo operativo. En la lnea
media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensin mayor) y
cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede
darse una lnea media alargada y ondulada, ms chata en agrupamientos de
mercado y ms altas CDO. El agrupamiento es por funcin.
La Tecnoestructura tiene dimensiones ms pequeas en gral. Por el tipo de
tareas que realizan.
En el staff de apoyo hay unidades ms pequeas o ms grandes segn el tipo de
tareas que realizan Ej. Staff legal y cafetera respectivamente.

Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructuraorganizacional.pdf

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