DIVERGENTES

PROYECTO
INTEGRADOR 1
CURSO:

Direccin y Control

PROFESORA:

Marina Cadenillas Londoa

INTEGRANTES:

Choqu Chvez, Ed
Flix Alva, Juleysi
Porras Crispin, Wendolin
Tovar Astoquilca, Christian

20110780
20114990
20083143
20122819

San Miguel, 22 de Mayo de 2015

FACULTAD
DE
CIENCIAS
CONTABL

Facultad de Ciencias Contables

PROYECTO INTEGRADOR 1

INTRODUCCIN
La investigacin tiene como objetivo poner en prctica y aplicar lo aprendido
en clase; a travs de un contraste de la teora con el anlisis completo de las
cualidades y actitudes del Gerente de Contabilidad, Paul Garca Narvez, de
Banco Azteca del Grupo Salinas.
El trabajo est dividido en diversos puntos, donde el primero de ellos
introduce de manera de resumen sobre la descripcin de la empresa y sus
actividades. El segundo, nos menciona sobre el perfil de la persona que se
entrevist, el cual gira entorno de nuestro trabajo de investigacin. El tercero,
contiene la informacin del contraste de la teora de clase y el resultado del
anlisis sobre las cualidades y actitudes que tiene la persona entrevistada
para este trabajo. Por ltimo, se presenta conclusiones y recomendaciones
sobre los principales hallazgos de la investigacin.

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PROYECTO INTEGRADOR 1

INDICE.INTRODUCCIN

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 3
PERFIL DEL ENTREVISTADO

TEMAS DE DESARROLLO 5
1. LIDERAZGO

1.1 Teora Camino Meta 6

1.2 Teora de Comportamiento
1.3 Liderazgo con visin

1.3.1 Perfil de los Seguidores

1.3.2 Lder Transformacional

1.3.3 Lder Carismtico

2. PODER Y POLITICA

2.1 Bases del Poder

2.1.1 Poder Formal

2.1.2 Poder Personal 10

2.2 Tcticas de Poder

10

2.2.1 Persuasin Racional

10

2.2.2Consulta 10
2.2.3 Congraciamiento

10

2.3 Poltica 10
3. MOTIVACIN

11

3.1 Modelo de Hezberg

11

3.2 Modelo de Expectativas

4. BIBLIOGRAFA
5. ANEXOS

15

14

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PROYECTO INTEGRADOR 1

Descripcin de la Empresa

1. Descripcin de la empresa.El Banco Azteca, parte de Grupo Salinas, empez sus operaciones en el ao 2002 en
el sector de menores ingresos, que representa un 70 % de la poblacin no atendida
por los bancos tradicionales1. Tuvo una gran ventaja desde el inicio de sus
operaciones, debi a la experiencia tenida de Grupo Elektra en el otorgamiento de
crdito a dicho sector. Las caractersticas que siempre marcaron el rumbo de la
empresa se destacan en su enfoque en la creacin de valor y en el mejoramiento de la
sociedad a travs del compromiso de la excelencia.
El Banco Azteca ha desarrollado una de las infraestructuras tecnolgicas ms
sofisticadas de la banca para cubrir eficientemente el elevado nmero de operaciones
requeridas por una banca masiva.
La expansin internacional de Banco Azteca es una de las ms dinmicas de la banca
en el mundo, contando con ms de 4000 sucursales, 18 millones de clientes con
cuentas de crdito y 16 millones con cuentas de captacin.
El objetivo de Banco Azteca es brindar el mejor servicio al cliente cumpliendo la
mtrica de las 3RS: Regresen, Recomienden y Recompren. Con una estrategia a
base de crditos pequeos, con pagos semanales o con plazos cmodos.
2.-Visin y misin.2.1 Misin: Desarrollar productos financieros sencillos y accesibles para mejorar el
nivel de vida de nuestros clientes.
2.2 Visin: Otorgar productos y servicio financieros altamente competitivos que en el
menor tiempo y costo satisfaga las necesidades de nuestros clientes apoyados con
productos de vanguardia y tecnologa de punta contribuyendo a la bancarizacin del
pas.

3.- Organigrama.-

1 Portal del Banco Azteca

http://www.bancoazteca.com/PortalBancoAzteca/publica/conocenos/historia/
quienes.jsp

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PROYECTO INTEGRADOR 1

PERFIL DEL ENTREVISTADO

NOMBRE: Paul Garca Narvez
EDAD: 35 aos
ESTADO CIVIL: Casado
PROFESIN: Contabilidad Universidad Ricardo Palma
CARGO EN LA EMPRESA: Gerente de Contabilidad
TIEMPO LABORANDO: 1 AO Y 6 MESES
PERSONAS A CARGO: 6 Personas
OTROS:
-

Maestra en MBA, en Asuntos de Tributacin Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas (UPC).

Actualmente se encuentra haciendo una Especializacin en NIFF- Universidad
del Pacifico.

HOBBIES:
-

Pasar tiempo con su familia; ir al gimnasio y al cine.

TEMAS A DESARROLLAR
1.- LIDERAZGO

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PROYECTO INTEGRADOR 1
Entendemos con liderazgo la habilidad de influir en un grupo de personas y dirigirlo
hacia un objetivo en comn. La influencia se puede desarrollar por medio de una
formalidad establecida por la empresa; o desde el interior del grupo de trabajo, sin
embargo, no todo nombramiento como gerente o supervisor, te hace un lder y no todo
un lder es un gerente o supervisor. Ante esta pequea explicacin, vamos a describir
que aspectos de nuestro entrevistado lo clasifican como administrador o como lder en
s.
La caracterstica ms resaltante de Sr. Garca que lo clasifica como un lder es la
capacidad de poder difundir la visin de la empresa para que sus empleados se
sientan identificados con ella, ya que reconoce que ello es indispensable para que se
puedan comprender con su trabajo y se sientan parte de la empresa; y no como un
empleado ms; sino como personas capaces de aportar al crecimiento de la empresa.
Esta es una de las diferencias que nos permiti identificar al Sr. Garca como lder y no
como un administrador que se preocupa da a da.
Una segunda caracterstica de l como lder es el empowerment que desarrolla sobre
sus miembros; aunque el lleva poco tiempo en la empresa, nos comento que ha
buscado capacitar y ensear a sus empleados nuevos temas a los que antes no tenan
acceso. Nos menciono que cuando el ingreso al Banco, sus empleados saban los
registros bsicos de un contador; y no tenan conocimientos extras que los permita
desarrollarse ms en el tema de bancos; por lo cual, el decidi capacitarlos, y hacer
que ellos adquieran estos conocimientos y as brindarles un valor agregado a la vida
laboral de sus trabajadores. Adicionalmente, nos comento, que sus empleados tienen
la capacidad de tomar decisiones por su propia cuenta, lo cual le permite ir a
congresos de la empresa sin preocupacin de que algo vaya a salir mal; reconoce a
sus miembros como capaces de asumir nuevas responsabilidades y decisiones.
A travs de estas experiencias, hemos podido concluir que el seor Garca posee
caractersticas que son propias de un lder a diferencia que de un administrador.
Adems, hemos relacionado el comportamiento del entrevistado, las cuales sern
expuestas a continuacin, de acuerdo a las experiencias relatadas por l, con las
teoras del liderazgo y poder identificarlas con las respectivas teoras.

1.1.- Teora Camino - Meta.El entrevistado considera importante otorgar a sus subordinados las herramientas que
necesitan para realizar eficientemente su trabajo, brindarles capacitacin y orientacin.

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Asimismo, podemos identificar que el seor Garca asume distintas posturas de
acuerdo a la situacin que se le presente.
En el desarrollo de la entrevista, el seor Garca nos comento que realiza reuniones
peridicas para escuchar a los miembros de su personal, tomar sugerencias respecto
a ciertos problemas que pueden surgir dentro de la organizacin con el fin de mejorar
su desempeo. Por ello, consideramos que el entrevistado asume el liderazgo
participativo cuando tiene el momento oportuno.
Adicionalmente, encontramos que el entrevistado es directivo al momento de otorgar
las obligaciones y deja claro la manera en que quiere que sean realizadas. l nos
comenta que sus empleados tienen un cumplimento de metas, los cuales est
traducido en un cronograma y espera a que se realicen los trabajos a la fecha
realizada. Esto se debe a que como est trabajando con personas que se estn
formando trata de orientarlos a que tomen una mejor conducta, que sepan realizar
bien sus responsabilidades y que sean conscientes de la labor que realizan.
Asimismo, identificamos que el entrevistado asume el liderazgo de apoyo cuando
observa que uno de los miembros de su personal no puede realizar una labor porque
no sabe cmo realizarlo, por lo que trata de junto con l encontrar el problema y
solucionarlo. Por ello, consideramos que el entrevistado asume el liderazgo
participativo cuando tiene el momento oportuno. Por tal motivo, concluimos que todos
estos eventos relatados por el Sr. Surco nos permiten asociarlo con la teora camino
meta.
1.2 Teora del Comportamiento.Consideramos que el entrevistado presenta un liderazgo orientado a los empleados y
orientacin a la produccin. El primero porque a travs de sus relatos pudimos ver que
es una persona que se preocupa por las necedades de los empleados. Por ejemplo, l
nos coment que siempre trata de conversar con ellos, de entablar un vnculo de
confianza, para que ellos puedan contarle sus problemas y ver de qu manera poder
aconsejarlos. Sin embargo, consideramos que tambin el liderazgo seor Garca se
encuentra orientado a la produccin; ya que busca que se respeten los tiempos
establecidos para el desarrollo de los trabajos; y adicionalmente; a base de que se
cumplan con los requisitos establecidos por el directorio mexicano, realiza horarios de
horas extras para los trabajadores; sin embargo para no contradecir su alineacin a los
empleados, nos comento que luego de las horas extras; se asignan unas
recompensas con horas menos de trabajo, cena, salidas en grupo, etc. Por ello,
mediante el grfico de Managerial Grid situamos al Sr. Garca en las coordenadas
8,7 el cual indica que se preocupa por la realizacin del trabajo, que su personal
cumpla con las metas establecidas en el tiempo designado pero no por ello deja de

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preocuparse por sus empleados, pues mediante sus relatos podemos percibir que se
preocupa por su personal, por su desarrollo a nivel de experiencia y conocimiento.

1.3 Liderazgo con Visin.Basndonos en lo visto en clase; sabemos que para determinar que un lder es bueno
en s, depende de los seguidores que tiene; es por ello que a continuacin
analizaremos si estos son buenos en s; y como ayudan a desarrollarse a nuestro
entrevistado como lder.
1.3 .1 Perfil de los Seguidores.Parte del accionar gerencial requiere de las decisiones de sus empleados a cargo y la
confianza que ellos brindan, as como la confianza del gerente hacia ellos. A partir de
la entrevista, se puede afirmar las siguientes caractersticas de los seguidores del
gerente entrevistado. Primero, tienden a auto-liderarse, as como trabajar sin
supervisin continua. Por ejemplo, sucede el caso que el gerente entrevistado debe
realizar algn viaje importante. De hecho, el caso sucedi y motivo de la confianza que
el gerente otorga a sus empleados, estos supieron auto-liderarse y saber cmo
trabajar sin una supervisin cercana; El gerente reconoce el buen trabajo que
realizaron en ese periodo y comenta que la Senior la encargada luego del gerente
no le inform sobre algn problema con el rea.
El banco en general, segn el entrevistado, presenta tratos bastante ticos entre los
empleados, adems de respetar las normas de la organizacin. Asimismo, todos los
empleados y en especial el entrevistado siempre valoran el trabajo, felicitan, dan las
gracias, y aceptan cuando una persona hace un buen trabajo. El gerente menciona
que son personas en las que se puede confiar, personas honestas a las que se les
delega grandes responsabilidades
Se infiere, a partir de la entrevista, que cada trabajador del rea no tiene problema
alguno con cualquiera de sus compaeros. Primero, dentro del carcter emocional, el

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gerente describe el grupo como grupo unido, anmicamente alegre, que siempre
realiza salidas temticas por cuenta propia; se afirma estar en un grato ambiente de
trabajo. Adems, el trato y la confianza que el gerente brinda, motiva a los empleados
a realizar bien el trabajo, a no tener temor de preguntar y buscar una solucin.
Asimismo, la mayora de empleados del rea opina en las reuniones, siempre para
mejorar los objetivos, para plantear nuevas metas, nuevas responsabilidades. Por lo
que se muestra compromiso con el trabajo. En conclusin, son seguidores bastante
participativos, organizados y emocionalmente comprometidos con su trabajo.
1.3.2 Lder Transformacional.A partir de la entrevista se puede afirmar que el lder es uno transformacional por los
siguientes motivos: Brinda una consideracin especializada y estimulacin intelectual,
posee carisma, inspira a sus seguidores para trascender por el bien de la organizacin
y trabaja con los seguidores para establecerse metas ms altas.
Primero, la consideracin individualizada y carisma son parte del accionar del gerente.
La consideracin para cada empleado es muy importante, si bien para el gerente es
importante motivar al personal con la confianza, no es del todo la motivacin que
siempre usa. En referencia al tema, el gerente nos comenta que en el da a da puede
recibir en su oficina cualquier queja, reclamo o sugerencia de cualquier personal de su
rea.
Segundo, el gerente promueve la actualizacin intelectual de su personal, en su caso,
la educacin profesional continua; pues, afirma que es un grupo joven que puede
seguir creciendo en la compaa organizacionalmente como personalmente. Dentro
de este tema, se puede describir el caso de la Senior del rea, quien con el apoyo y
sugerencias del gerente, est gestionando un prstamo con el banco para realizar una
especializacin en tributacin empresarial. Asimismo, el gerente comenta que
comparte sus conocimientos en sus reuniones, pues recuerda a un gerente que haca
lo mismo con l.
Como se mencion anteriormente existen reuniones peridicas en donde se busca el
desarrollo del rea por el bien de la organizacin. En cada reunin, se fijan
responsabilidades, cambian de puestos para no estancarse en un solo tema del rea,
reparten nuevamente los trabajos, y se promueve la participacin de todos. Dentro de
cada reunin el gerente comunica las expectativas para cierto periodo, no siempre el
mismo. Trata de expresar dichas metas de manera que todos los empleados entiendan
y responde a sus dudas. Afirma que hay personas ms tmidas que otras para opinar,
pero siempre existe la participacin de todos, con el fin de establecer metas ms altas.
Por otro lado, dentro de cada reunin se promueve el desarrollo organizacional de los
empleados organizando un nuevo sistema de roles para cada empleado. Es decir,
cada empleado cuenta con una responsabilidad solo por cierto tiempo, terminado ese

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periodo se realizan cambios para que realice otra tarea y no quede en estado de
confort del cual se acostumbre o se estanque.
1.3.3 Lder Carismtico.Desde al inicio de sus actividades, el gerente ha solicitado un cambio de visin, para lo
cual se esfuerza en alcanzarla y muestra inters con los empleados para lograrla. La
nueva visin demanda mayor exigencia y, por lo tanto, mayor atencin a los
seguidores. En caso exista algn problema en las operaciones, el gerente siempre
est dispuesto a brindar una solucin cuidadosa y ms prxima, con lo que demuestra
que brinda cierto sacrificio para lograr la visin.
Posee comportamientos percibidos como novedosos, pero no acta en contra de las
normas. Si bien realiza las acciones posibles para poder cambiar las normas y crear
una nueva visin, el gerente no est calificado para cambiar las normas. Por otro lado,
el gerente puede realizar la solicitud para cualquier cambio de cualquier ndole en su
rea a su director, algunas pueden tardar un tiempo considerable, algunas menores
solo requieren la aceptacin de su director.
Se concluye, que as como el Gerente posee un alto nivel de lder transformacional, es
tambin un lder carismtico. Si bien los dos conceptos se encuentran relacionados, el
gerente, como lder carismtico, brinda riesgo personal, siempre se encuentra
dispuesto para solucionar problemas o dudas de los empleados adems de adoptar un
comportamiento novedoso para el rea, y finalmente, la caracterstica que resalta es la
creacin de una nueva misin, para no mantenerse en el status quo y poder
desarrollar un mejor futuro organizacional.
2.- Poder y Poltica
2.1 Bases del Poder
Segn la entrevista realizada al Gerente Paul Garca y el anlisis del entorno donde
trabaja, se pudo observar que tena bases de poder personal muy bien definidos,
adems de tambin contar con bases de formal segn el puesto que ocupa. A
continuacin detallaremos razones y caractersticas de cada base de poder
observadas:
2.1.1 Poder Formal
El grupo observ que cuenta con un nivel medio de poder coercitivo, ya que el seor
Garca no cuenta con la potestad de despedir, pero s de ascender. Por otro lado el
banco no cuenta pagos por horas extras, entonces el seor Garca compensa esas
horas con das de descanso, horas o turnos libres para que su equipo pueda usarlo
para estudiar; adems puede pagar los taxis y alimentos de su equipo cuando suelen

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quedarse en esas horas extras de trabajo. El seor Garca, posee el poder legtimo por
el puesto que ocupa actualmente en Banco Azteca, siendo el Gerente Contable.
2.1.2 Poder Personal:
Tras varios aos de experiencia laboral, su inters de especializacin y mayor
conocimiento, debido a su pericia en su rea y siendo gerente de ella, le da un gran
poder experto. Adems otra de las caractersticas resaltantes en el seor Garca, es el
Poder de Referente. Todos los integrantes de su equipo de trabajo, le tienen un gran
respeto y admiracin. Siendo considerado por su equipo como una personal
agradable, calmado, que brinda confianza y con mucho criterio a la hora de tomar
decisiones.
2.2 Tcticas de poder
El grupo pudo observar que nuestro entrevistado posee las siguientes tcticas de
poder:
2.2.1 Persuasin racional: En una ocasin uno de sus trabajadores con varios aos de
trabajo en la empresa, pidi un aumento, pero el sueldo de este estaba en el tope para
su puesto; entonces el seor Garca mando a Mxico un correo solicitando el aumento
de sueldo, debido al resultado del estudio de mercado de sueldos que mando a hacer
en Price sobre el caso de este analista.
2.2.2 Consulta: El seor Garca involucra a su equipo a las decisiones y soluciones
que son necesarias para alcanzar las metas del rea. Mediante reuniones peridicas
con sus opiniones se destina los responsables de las tareas, as como determinar los
plazos para no crear un cuello de botella en los cierres.
2.2.3 Congraciamiento: El seor Garca siempre trata con halagos y felicitaciones a su
equipo. Cuando alguno de su equipo le entregar un informe que l le pidi le felicita
por el trabajo que hace y por las ganas que pone en su trabajo. El seor Garca ve que
es bueno resalta las cosas buenas del caso; no obstante, resalta de una buena forma
lo negativo o la correccin del informe.
2.3 Poltica:
Ciertas situaciones y culturas promueven la poltica, en el caso del seor Garca l lo
vivi con sus antiguos jefes y situaciones que observ. Una de sus jefas era abusiva y
adicta al trabajo, por esa situacin ella los hacia quedarse ms horas trabajando, as
como de por ser la jefa ser tosca en pedir las cosas. En otra ocasin, supo de un jefe
prepotente de Elektra que gritaba a todos, solo por tener un gran poder en ese
momento, debido al favoritismo del Director, se manifestaba de una forma superior al
momento de comunicar ciertos anuncios. Su comportamiento no era solo por el
favoritismo que tena, sino de la cultura que se manejaba en la empresa, al ser un
mercado de retail su entorno es una diferente cultura y perfil, que un mercado bancario

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que tiene una cultura ms cordial y poltica. Por esta razn, el seor Garca trata de
tener otro tipo de entorno con su equipo de respeto, confianza, amistad, una buena
relacin.
3.- MOTIVACIN
En nuestra percepcin y por lo mencionado en la entrevista creemos que el gerente
percibe las consecuencias de cada uno de sus actos como resultado de una serie de
relaciones entre medios y fines. En ese sentido, el gerente se gua por la motivacin
del logro ya que desea alcanzar objetivos por lo que representan como tal, por
ejemplo nos comentaba que cuando logra, con su equipo, que el balance general
cuadre siente una gran satisfaccin, ms all de la remuneracin que recibir. En
general ve cada tarea asignada como algo importante sobre todo en s mismo, no
slo por las recompensas que lo acompaan. Sin embargo, tambin desea poder
institucional para beneficiar a la organizacin y crecer profesionalmente, por ello
podramos decir que adems presenta motivacin de poder. En tal sentido, cuando el
sujeto busca ascender posiciones en el organigrama de la empresa, lo hace para
poder tomar decisiones que beneficien a la empresa y generen valor a esta, no para
obtener poder personal.
Como es gerente del rea de contabilidad, nos comentaba que en los das de cierre la
carga laboral es mucho mayor frente al tiempo destinado para la ejecucin de los
procesos, por este motivo se reflejan largas jornadas de trabajo sin remuneracin
adicional, esto es comn en el rea de contabilidad. En las entidades bancarias es
relevante el incentivo que brindan a sus funcionarios ofrecindoles estabilidad laboral
vinculndolos directamente con la empresa y con contrato a trmino indefinido de tal
manera que se sientan comprometidos y orgullosos con la organizacin evitando
desercin constante en estos sitios de trabajo.
3.1.- Modelo de Herzberg.Siguiendo las teoras de contenido podramos analizar la motivacin del gerente con el
modelo bifactorial de Herzberg. Para ello debemos tener en cuenta que el modelo de
Herzberg propone una distincin til entre los factores de mantenimiento que son
necesarios pero no suficientes, y los factores motivacionales, que pueden mejorar el
esfuerzo del empleado. En cuanto a los factores de mantenimiento pudimos apreciar
que el gerente se encuentra estable en el trabajo, satisfecho con su recompensa
econmica, se encuentra en un ambiente social grato y tranquilo, su oficina es un lugar
donde se puede trabajar. Asi que consideramos que los factores de mantenimiento se
encuentran estables. Por otro lado los factores motivacionales pudimos presenciar que

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el trabajo es estimulante ya que le permite al gerente ascender a gerente de finanzas,
que es lo que ms le interesa. Pudimos notar que en la medida que el gerente
consigue sus objetivos se va sintiendo autorrealizado, adems sus superiores le dan
retroalimentacin y reconocen su labor mediante felicitaciones o recompensas. Por
ello creemos que el gerente se siente motivado en este puesto y en esta empresa
siguiendo el modelo de Herzberg.
Factores de mantenimiento
- Trabajo estable
- Buen ambiente laboral
- Buenas relaciones
- Conforme con el salario

Factores motivacionales
Trabajo estimulante
Le reconocen las labores bien hechas
Puede autorrealizarse en el trabajo
Posibilidad de ascensos

3.2.- Modelo de las expectativas

Por otro lado y siguiendo las teoras de proceso, Podramos analizar la motivacin del
gerente siguiendo el modelo de expectativas de Vroom. Recordemos que en este
modelo se explica que la motivacin es producto de tres factores, cunto se desea la
recompensa (V), la estimacin propia de que el esfuerzo produzca un desempeo
exitoso (E), y la estimacin propia de que el desempeo permita recibir la recompensa
(I). Podramos resumir esta relacin con la siguiente frmula:
Valencia (V) Expectativa(E) Instrumentalidad (I) = Motivacin
Como sabemos nuestro gerente trabaja como gerente de contabilidad del banco. l
tiene un deseo muy grande y fuerte de ser gerente de finanzas en la compaa en
lugar de su puesto actual, en el cual si bien se siente cmodo; desea seguir
ascendiendo profesionalmente. Esto significa que el entrevistado presenta una alta
valencia. Por otra parte el gerente sabe que una buena labor en su puesto actual le
dar por resultado altas evaluaciones de desempeo por parte de sus supervisores y
jefes con los que est en contacto permanentemente para brindarles los estados
financieros de la empresa. Adems tambin el sigue estudios de maestra,
actualizaciones sobre NIIFS, entre otros; ya que sabe que esto le dar mayores
opciones al puesto que l aspira. Por ende consideramos que presenta una alta
expectativa. Adems l se encuentra seguro de que todos sus esfuerzos lo llevaran a
obtener el resultado deseado, ya que anteriormente, para ser ascendido a gerente de
contabilidad; realiz las mismas acciones y la empresa lo ascendi, por ellos se puede
estimar que su instrumentalidad es alta. Por estos tres factores podemos deducir que
su motivacin es alta.
En lneas generales hemos podido observar que el gerente se encuentra motivado por
la empresa para realizar bien su trabajo, tambin presenta una alta eficacia personal,
ya que se siente seguro de sus capacidades y lo que puede obtener a partir de ellas.

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PROYECTO INTEGRADOR 1
Adems se refleja que ha logrado integrar de manera armoniosa e inteligente sus
objetivos personales y los organizacionales, logrando una satisfaccin completa, es
decir en lo laboral y lo individual. La motivacin percibida en nuestro entrevistado
presenta tendencias positivas, la cual es reflejada a travs del entusiasmo con el que
desarrolla sus actividades diarias. Por otro lado el compromiso y la compenetracin
que se percibe en el gerente con sus empleados y con la organizacin ha permitido
mejorar da a da los procesos administrativos y operativo, obteniendo de esta forma
resultados positivos que han consolidado al grupo humano que ha logrado formar la
institucin en esta rea que es la de contabilidad.

BIBLIOGRAFA
BANCO AZTECA PER
2015

Quines somos?. Consulta: 21 de Mayo de 2015.

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PROYECTO INTEGRADOR 1

14

<http://www.bancoazteca.com/PortalBancoAzteca/publica/conocenos/historia/quie
nes.jsp >
BANCO AZTECA PER
2015

Nuestra organizacin. Consulta: 21de Mayo de 2015.

<http://www.bancoazteca.com/PortalBancoAzteca/publica/conocen

os/historia/nuestra.jsp;jsessionid=D52E8B8AA4B5C7CCD447C26F
2CBCA9E5.com04_instance3
CADENILLAS, Marina
2015

Direccin y control: seleccin de textos. Material de enseanza. Lima: Oficina de

Publicaciones de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

ANEXOS

Anexo 1: Preguntas.-

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Preguntas relacionadas a su labor personal.-

1. Podra contarnos sobre su trabajo?, Cunto tiempo viene laborando en la empresa?

2. Cules son sus funciones?
3. Cmo se da la interrelacin entre esta rea con las otras?
4. Emplea una estructura para trabajar con sus empleados o subordinados?
5. Su posicin actual ha influido en algo para su trato con las dems persona?
6. Cmo balancea su vida laboral con su vida profesional?
7. En algn momento ha optado por el trabajo en vez de su familia?
8. Cree que el tratar bien a sus trabajadores genera valor a la empresa?
9. Alguna vez ha sentido que el hecho de ocupar un cargo alto ha cambiado sus actitudes?
10. Sigue especializndose en su carrera? De qu manera?
11. Podra contarnos una experiencia laboral donde se encuentra un problema en el que
demandaba rpida solucin. Cmo lo manejo?, Qu actitudes tom para su
desarrollo?
12. Cree que sabe controlar sus impulsos cuando siente presin de sus superiores o de sus
subordinados?
Preguntas sobre su relacin con los dems.1. Usted cree que la empata es un componente fundamental como gerente?
2. Considera que la motivacin cumple un papel determinante en el desempeo
laboral de sus colaboradores?, Cmo ha podido percibir ello? Y Qu medidas
usted adopta para manejarlo?
3. Qu entiende usted por Liderazgo?
4. Dialoga personalmente con sus subordinados acerca de sus inquietudes,
necesidades que tengan? Y Qu requerimientos son lo que ms exigen sus
trabajadores?
5. Acerca de la poltica organizacional de la empresa. Existe algn punto
relacionado a la insinuacin de incentivos o sanciones?
6. Hay incentivos dirigido para especialmente un trabajador o un reconocimiento
por su trabajo especialmente?
7. Ustedes establecen metas grupales, metas a sus trabajadores?, Cada cunto
tiempo?
8. Ese proceso de establecer metas, La participacin de los trabajadores es
importante o no lo toman en cuenta?
9. Sus empleados se especializan?
10. En el caso de usted como gerente tiene cierto tipo de poder, Cmo maneja ese
poder con los dems colaboradores? Es un hecho que le van a obedecer
porque tiene el cargo de gerente y otros por rdenes, pero usted utiliza otro tipo
de poder para persuadir ante ellos.
11. Qu estrategias utiliza para que sus trabajadores cumplan sus labores?
12. En caso de su ausencia, existe un remplazo temporal qu conozca su trabajo?
13. Hubo alguna vez donde un empleado le dijo yo quiero ser como usted o yo
lo admiro o enseme sus tcnicas?
Sobre la empresa.-

16
1.
2.
3.
4.
5.
6.

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PROYECTO INTEGRADOR 1
Cul es el proceso de las principales tomas de decisiones?
Qu perfil personal y laboral busca la empresa entre sus colaboradores y efectivos?
Sobre el tema de la cultura de la empresa. Puede darnos una definicin?
Aqu se tiene una lnea de carrera?, Qu tan manejable o difcil es poder avanzar?
Cuntas gerentes mujeres existen la empresa?
Percibe usted alguna diferencia con la gerencia de una mujer y la de un hombre? Qu

diferencia percibe?
7. Cuenta la empresa con polticas que tratan sobre el acoso sexual?
8. Se han presentado casos de acoso sexual en la compaa?
9. Qu medidas se tom o tomara usted con el acosador?
10. Realizan charlas sobre este tipo de problemas laborales?
11. Existe algn factor de la compaa que le moleste o que le gustara cambiar para
mejorar?
12. Por ltimo, cmo describira usted su papel en la empresa.

ANEXO 2: FOTOS.-

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