COMERCIALIZACION Y MARKETING

COMERCIALIZACION Y SU ENFOQUE CLASICO

Si bien la comercializacin tena una planificacin, tena otro objetivo y utilizaba
otras tcnicas de venta distintas, porque al no haber tanto volumen de produccin,
la oferta cubra al mercado demandante.
A principios del SXX el que fabricaba un producto no necesitaba salir a
promocionarlo, puesto que se tenan compradores. En esa poca haba un
mercado demandante y la oferta no era variada como hoy en da.
Era ms venta que satisfaccin del cliente. El empresario se preocupaba por tener
una buena gerencia de administracin, financiera, un contador y una persona
idnea para las ventas.
Sin embargo, en la medida que el status iba creciendo, comienza un proceso de
transformacin donde surge la competencia alcanzndose un exceso de oferta. Es
por esto que uno de los objetivos de la comercializacin es la venta, pero adems
lo es la satisfaccin del cliente.
El mkt ha ido evolucionando gracias a la competencia existente en el mercado,
por lo que: cuanto mayor es el grado de competencia existente, mayor es la
posibilidad de aplicacin del mkt.
Pueden darse as 3 situaciones:
1. Cuando la competencia es mnima o nula el intercambio tiene una Orientacin
De Produccin y lo importante es disponer de suficiente producto, puesto que es
mayor la demanda que la oferta y todo lo que se produce se vende.
2. Cuando hay competencia, hay un mayor equilibrio entre la oferta y la
demanda, tendiendo a una Orientacin De Producto, y aparece la preocupacin
por la calidad, puesto que si el producto tiene calidad ser demandado sin
necesidad de promocionarlo.
3. Cuando la competencia es intensa, la oferta supera a la demanda y se produce
una situacin competitiva intensa. En este caso hay 2 maneras posibles de
concebir la relacin de intercambio:
4. Orientacin de ventas: cuya finalidad es vender lo que se produce con una
fuerte promocin.
5. Orientacin de mkt: tiene como fin producir lo que el mercado demanda,
identificando previamente las necesidades de los consumidores.
As, ofrecer un buen producto no es suficiente. Un buen producto puede ser un
fracaso de ventas si no se distribuye adecuadamente, no se comunican suficientes
sus beneficios, o el precio es elevado. Pero tampoco es suficiente llevar a cabo
intensas campaas publicitarias para estimular las ventas, si el producto que se
ofrece no es el que el mercado necesita o desea. Hay que orientarse al mercado y

descubrir qu necesitan los consumidores.

COMERCIALIZACION: CONCEPTO
Comercializacin es todo un proceso, una herramienta que se usa para lograr el
objetivo propuesto: cerrar la operacin de venta. Para esto se utiliza un plan
estratgico (produccin, finanzas, comercializacin), una logstica (distribucin,
servicio post venta).
La comercializacin tambin denominada marketing, es una forma distinta de
concebir y ejecutar la relacin de intercambio, parte de las necesidades y deseos
del consumidor y tiene como fin la satisfaccin del cliente del modo ms
beneficioso; consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Por
lo tanto, la gestin de la comercializacin incluye el anlisis de la situacin, el
diseo y aplicacin de estrategias, y el control de los resultados.
Tiene que ser transparente y tiene como misin llegar al cliente para as poder
vender los productos. La tcnica de venta muestra el producto y as, genera una
necesidad psicolgica en cada persona para tratar de adquirirlo.
*El objetivo principal de la comercializacin es poder llegar a un cliente.

FORMAS DE GENERAR NECESIDAD

El mkt acta fundamentalmente sobre la demanda: crea demanda, posibilitando
orientar los deseos y canalizarlos hacia demandas efectivas. Pero no ha de crear
demandas artificiales, pues estas acabarn desapareciendo. Las formas de generar
necesidad son:
1. Mostrando el producto, es decir que sea novedoso
2. Mostrar que el producto produce status
3. Generar la demanda del producto
MARKETING:
Es darle una imagen al producto que esta a la venta, el marketing pasa a ser la
visin global del negocio.
Mkt es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio, con la
finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin, por una de las
partes, de los bienes, servicios e ideas que la otra parte necesita.
EL MARKETING COMO VISIN GLOBAL DEL PROCESO DEL
NEGOCIO
Tradicionalmente el mkt se limit al rea econmico-empresarial. En los ltimos
aos se ha ampliado el alcance del mkt a fin de incluir organizaciones distintas de
las empresas, tanto para incluir la promocin de causas sociales, como para
considerar la responsabilidad social derivada de la prctica del mkt.
Esta concepcin amplia del mkt, que tiene en cuenta tanto los aspectos sociales
como los ecolgicos o medio ambientales de la relacin de intercambio se
denomina Mkt Sostenible.

El Marketing es ver todo el negocio (cliente, producto, packaging, control de

calidad, servicio post-venta) generando una necesidad sustituta, adicional, para
concretar la venta.
Dentro de la empresa, uno de los problemas ms grande es conseguir un buen
gerente de ventas ya que es la persona que define el negocio.
Cada empresa tiene 3 funciones bsicas: produccin, finanzas y mkt. Y 2
recursos principales: capital y trabajo.
Cada funcin tiene diferentes trabajos y diferentes objetivos; a menudo operan en
escalas de tiempos diferentes, atraen distintos tipos de personas y ganan dinero de
distintas maneras.
As, a pesar de contribuir a los mismos objetivos, se generan conflictos internos
inevitables.
Cuando hablamos de globalizacin de marketing, nos referimos a un conjunto de
imgenes para el producto a vender. Hay que utilizar los recursos que tengamos y
la imaginacin. Los recursos pueden ser la publicidad, sta tiene alto costo y
consiste en:
Afiches: para pegar (en cartelera)
Afiches grficos en diarios
Revistas, ya que tienen mayor grado de penetracin y permanencia.
Publicidad en internet
Propagandas en TV y radio
El objetivo principal de toda empresa, es la obtencin de ganancias conforme a
la ley

NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL:

Los mercados empiezan a intercambiar productos
El concepto de empresa hoy es muy amplio, hay un cambio porque el mercado es
ms exigente, y se debe llegar el cliente a travs de la diversificacin. Hay ms
productos que clientes; antes se venda lo que se produca. Hoy hay que atraer al
cliente con diversidad, porque ste hoy, es selectivo y busca la diferenciacin.

VENTAS Y MARKETING

VENTAS:
Desde el punto de vista jurdico sera: la traslacin de un bien a otro.
Es una relacin entre cliente y vendedor en la cual tiene que existir satisfaccin
recproca.

Es otra forma comn de acceso al mercado para muchas empresas. Su objetivo es

vender lo que hacen, no hacer lo que pueden vender.
Es cerrar la operacin generada por la comercializacin: llegar al cliente y que
ste adquiera el producto.

OBJETIVOS:
Que el cliente compre mi producto, satisfacer al cliente, mi continuidad
empresarial y sta continua cuando yo vendo mucho diariamente y no de una sola
vez, y no un producto malo porque ese producto se vendera por nica vez.
*Las ventas para que sean efectivas deben estar precedidas de varias actividades
como: la evaluacin de las necesidades, investigacin de mercado, desarrollo del
producto, fijacin de precio y distribucin.

LA VENTA COMO FUNCIN ESENCIAL DENTRO DE UN PLAN DE

MKT
El mkt significa ms que vender, trata de que la empresa tenga lo que el cliente
quiere.
La venta es de un sentido nico: vendedor-cliente; en cambio, el mkt es un
proceso de doble sentido: empresa-cliente-empresa.
En la venta se trata de que se adquieran los productos de que se dispone
actualmente; el mkt, en cambio, es una actividad a un plazo ms largo y trata de
crear o adaptar los productos a las necesidades de los consumidores.
La venta persuade al consumidor y en realidad lo que el comprador adquiere no
es el producto, sino la expectativa de satisfacer una necesidad.; el mkt trata de
convertir las necesidades en oportunidades de negocios para la empresa, crea
valor ofreciendo mejores soluciones.
Cada uno de los planes de marketing est ligado a otro plan. Primero hay que
realizar una exploracin del mercado, luego hay queplanificar como voy a
llegar a un cliente, hay que realizar una previsin para intentar cuantificar la
cantidad de producto que podr ser adquirido en un futuro, hay que desarrollar el
producto y elegir un precio, luego como lo comunico y despus viene el
presupuesto. Hay que armar estrategias para vender el producto, ejemplo como
lo vendo, a que precio, a quien (a qu clase social), hasta qu precio, como lo voy
a colocar, si lo vendo a proveedores o a clientes, a precio alto o a precio bajo.
Hay que armar estrategias para vender.
La venta es el instrumento esencial estratgico del mercado comercial por el cual
nos lleva a un producto, comerciarlo, distribuirlo y sobre todo promocionarlo con
los distintos canales de comunicacin y las diferentes formar de llegar al cliente.
Llevamos nuestro producto a los clientes mediante una planificacin destinada
plan de marketing (es decir realizar una investigacin del cliente y los
competidores).
El plan de mkt se compone de:
1. La formulacin de la direccin general y los objetivos: con definiciones

amplias para permitir el crecimiento y la respuesta a necesidades cambiantes del

mercado. Una empresa necesita mirarse crticamente a s misma e identificar sus
ventajas y debilidades. Los planes pueden concentrarse en explotar los puntos
fuertes, minimizar o evitar las debilidades, o convertirlas en puntos fuertes.
2. Identificar las oportunidades externas: determinar el mercado potencial
considerando las necesidades de todos los segmentos
3. Identificar las amenazas externas: haciendo previsiones oportunas.
4. Anlisis de los puntos fuertes internos y las debilidades para producir objetivo
y estrategias de mkt.
5. Programar la mezcla de productos del mkt: determinando programas
detallados.
6. Comunicacin y control

DIFERENCIAS EN CUANTO A:
1)ENFOQUE (PRODUCTOS) Este debe ser agresivo o rutinario? Cmo un
producto ms, me enfrento a otro producto o no? Quiero ser lder o no? Ser lder
tiene un costo, tengo que tener respaldo. Si soy lder, yo fijo los precios en el
mercado, pero no me puedo equivocar. Tambin esta el enfoque sectorial: en un
determinado sector puedo vender ms.2)MEDIOS (PROMOCION Y PUBLICIDAD): vendedores, venta telefnica,
diarios, revistas, boca a boca.
3)FINALIDAD (UTILIDAD POR VOLUMEN DE VENTAS) es la venta, el
consumo del producto, saber diferenciar a que etapa de la venta estoy.

ESQUEMA MAESTRO O MIX DE MARKETING

Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los elementos bsicos del mkt.
Esta combinacin constituir su mkt mix, o mezcla de los 4 instrumentos bsicos:
producto, precio, plaza y promocin.
Adems de los 4 instrumentos bsicos del mkt, la empresa tiene que enfrentarse:
con la competencia que persigue fines similares, con los proveedores de insumos
y con los comportamientos cambiantes del mercado. En esta situacin, la
empresa planea unos objetivos de mkt que debe tratar de alcanzar.
En definitiva, el sistema comercial es el conjunto de elementos y variables

interrelacionadas en el que se desarrolla la funcin comercial. Estos elementos y

variables son:

VARIABLES CONTROLABLES
Las variables controlables son: producto, precio, promocin y plaza.
Medir variables y tomar una decisin. Cuando hablamos de variables
controlables no referimos a sucesos que pueden pasar al futuro y lo podemos
captar, debido a esto podemos trabajar en equipos.
Son controlables porque pueden modificarse, dentro de ciertos lmites. Las
variaciones en los productos pueden ser muy costosas; el sistema de distribucin
puede ser prcticamente imposible de cambiar; los mtodos de promocin y
comunicacin llevan a identificar a la empresa, por lo que cambiarlos a veces
resulta muy difcil. An con estas limitaciones toda accin de mkt debe apoyarse
en estos 4 instrumentos.
*Esquema maestro de Marketing: se llama as al conjunto de elementos que
dispone la compaa para enfrentar al mercado.
*Variables controlables y no controlables: son factores que afectan a las ventas
de la industria o de la empresa.

ESQUEMA MAESTRO DE MARKETING

Variables de decisiones de mercadotecnia:
1-Producto: es lo que se ofrecer al mercado: bienes tangibles o servicios, las
decisiones de producto son las primeras que deben tomarse al disear la
estrategia comercial, puesto que no se puede valorar, promocionar y distribuir
algo que no existe. Por lo tanto hay que tomar decisiones referentes a la
diferenciacin del producto, la marca, modelo y envase del mismo; el desarrollo
de servicios relacionados; el ciclo de vida del producto y la planificacin de
nuevos productos para actualizar de manera sistemtica sus propios productos.
2-Precio: expresado en trminos monetarios: incluye costos, margen de utilidad,
cargos por entrega, etc.). Est definido por el mercado (oferta y demanda). Tiene
un fuerte impacto sobre la imagen del producto, tiene gran influencia sobre los
ingresos y beneficios de la empresa, es un instrumento a corto plazo, puesto que
se puede modificar con rapidez. Las decisiones sobre precios incluyen el diseo y
puesta en prctica de polticas relativas a: costos; fijacin de precio del producto
respecto del precio de la competencia; fijacin del mismo respecto a una lnea de
productos
3-Promocin: todas las actividades de comunicacin, que tienen la finalidad de
informar y persuadir sobre el producto/servicio. Es una combinacin de: venta
personal, publicidad, propaganda, rrpp, promocin de ventas y mkt directo. La
forma en que se combinarn depender de las caractersticas del producto,
mercado, competencia y estrategia seguida por la empresa.

4-Plaza: distribucin del producto para que llegue al cliente. El canal de

distribucin es el camino seguido por el producto, a travs de intermediarios,
desde el productor al consumidor las decisiones sobre la distribucin incluyen el
anlisis de la logstica, la seleccin de puntos de venta, etc.

VARIABLES NO CONTROLABLES:
No se pueden controlar. Ejemplos: hechos fortuitos, cambio de gobierno, se
produce una crisis socio-econmica, extranjeros crean la empresa competidora a
la nuestra.
*Variables de consumo: factores relacionados con el nmero de personas que
forman el mercado y la proporcin de su uso del producto.
*Variables ambientales: factores no controlables de las compaas y que ejercen
gran influencia en la demanda, concretamente la economa, la tecnologa, etc.
*Variables de la competencia: factores controlables por los competidores y que
influyen en las ventas de la empresa.
Estas 3 variables son externas y no manejables por la empresa.

FUNCIONES E INSTRUMENTOS
Cuando hablamos de funciones nos referimos a la demanda de los clientes de
nuestros productos. Esta necesidad de un grupo de personas de adquirir ese
producto.

FUNCIONES:
Los trabajos que la organizacin (empresa) debe realizar para mercadizar
productos o servicios.
1)Producto o servicio (creacin, concepcin, definicin, poltico, etc)
2)Precio y condiciones (de venta del producto, poltica, cambios, etc)
3)Promocin (primaria, intermedia, final, de punto de venta, etc)
4)Publicidad
5)Venta (directa, indirecta, personal, autoventa, etc.)
6)Distribucin (canales, forma, etc)
7)Post-venta y servicio.

INSTRUMENTOS:
Son recursos permanentes de los cuales el sistema de marketing se utiliza para el
normal desarrollo de su tarea, y que en forma eventual o permanente la direccin
de marketing utiliza en el cumplimiento de sus funciones.

1-Investigacin (de mercados, motivacional, etc)

2-Relaciones Pblicas.

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

El objetivo de la accin comercial es conseguir el establecimiento de relaciones

estables y duraderas con los clientes. El mkt de relaciones trata de retener los
clientes actuales ms que arriesgarse a captar otros nuevos, puesto que el costo de
crear nuevos clientes es ms elevado que el retener los actuales.
El mkt de relaciones es una consecuencia de los cambios del entorno; puesto que
es muy difcil conseguir la lealtad, la solucin es desarrollar un mkt que integre al
cliente con la empresa, para crear una relacin permanente que sirva de
referencia para la captacin de nuevos clientes. El establecimiento de un mkt de
relaciones supone una orientacin a largo plazo que beneficia a todas las partes
que intervienen en la relacin de intercambio.
Con la ayuda de nuevas tecnologas, el mkt de relaciones permite llegar a una
relacin personalizada, denominada mkt uno a uno. Este se basa en la sencilla
idea de que hay que tratar de un modo diferente a distintos clientes. Actuando de
este modo, se trata de conseguir vender ms productos a clientes actuales y lograr
una mayor rentabilidad. Sin embargo, la implantacin de un mkt de este tipo
requiere: identificar al cliente, diferenciarlo, interactuar con l y personalizar la
relacin.

NECESIDAD:
Nos referimos al deseo de adquirir algo. Las necesidades primarias son: alimento,
vestimenta y la de un hogar.
*Necesidad humana: es la sensacin de carencia de algo unida al deseo de
satisfacerla.

GRUPOS-META
Raramente existe un mercado de masas para cada producto, de esta manera hay
grupos segmentados. Cada segmento representa un grupo de clientes reales o
potenciales con las mismas caractersticas y necesidades que pueden ser
satisfechas con productos similares. Estos segmentos deben ser considerados
selectiva e individualmente para sacar el mximo provecho y el menor conflicto
entre la imagen de la empresa y su producto. Los segmentos tienen que ser
descubierto e identificados para ser explotados.
Diferenciar distintas clases de ingresos entre las personas y mostrar productos
acorde a su clase. Nos tenemos que inclinar por el grupo que nos va a comprar.
Unir un grupo con un objetivo y determinar que grupo est involucrado con mi

objetivo.
*Cuando una compaa industrial define determinada necesidad bsica para
orientar hacia ella sus esfuerzos.
En algunos casos existen grupos-metas simultneos. Por ej.una compaa area,
por un lado atiende las necesidades de pasajeros y por otro lado las de empresa
con su transporte de cargas. Tambin atiende al gobierno con el servicio postal.
Segn los objetivos de la compaa definir alguno de estos grupos como
principal y acertar sus esfuerzos hacia l, sin olvidar los otros.
Tambin puede establecerse prioridades dentro de un mismo grupo. En el caso de
la compaa area, puede preferir a los pasajeros de negocios y dejar de lado a los
turistas.

PRODUCTOS Y MENSAJES DIFERENCIADOS

Para un sector de la poblacin llega de una manera y para otra distinta. Ej.El
jeans en recoleta a $ 200 y en constitucin a $ 100.
*Las compaas orientadas hacia la atencin de los clientes, procuran servir las
distintas necesidades de los grupos-meta que han escogido, desarrollando
productos, mensajes y programas diferenciados.
Ford Motor desarroll un modelo deportivo y econmico para los jvenes
conductores y de escasos recursos, y otro modelo ms slido para conductores
ms sobrios y que necesitan un transporte seguro. Esto contrasta con el
pensamiento de Henry Ford quien deca que sus clientes podan tener un
automvil del color que quisieran con tal que fuese negro.-

INVESTIGACIN DEL CONSUMIDOR

El propsito del mkt es cumplir con, y satisfacer las necesidades de los clientes,
pero conocer a los clientes jams ser fcil. Sin embargo, los mercadlogos
deben estudiar los deseos, percepciones, preferencias y conductas de compra de
sus clientes. Tal estudio les otorgar claves para desarrollar nuevos productos.
En pocas pasadas los mercadlogos podan comprender a los consumidores a
travs de la venta, hoy en da han tenido que recurrir a la investigacin.
Las empresas grandes gastan mucho dinero en investigar un producto. Investigar
cuales son sus falencias para as en los prximos productos no tener problemas.
Es necesario investigar al consumidor para medir, valorar e interpretar los deseos,
actitudes y comportamiento de las diversas personas.
Los factores que influyen en la conducta del consumidor son:
1. Factores culturales: puesto que son los determinantes fundamentales de los
deseos y conductas. Las personas aprenden un conjunto de valores
fundamentales, a travs de un proceso de socializacin.
2. Factores sociales: como los grupos de referencia, la familia, y los productos
que se consumen por el papel que comunican o por su jerarqua.

3. Factores personales: como la edad y el ciclo de vida de las personas, la

ocupacin, las circunstancias econmicas en que se encuentre la persona, el estilo
de vida que lleva, y la personalidad.
4. Factores psicolgicos: influye la motivacin, las percepciones sobre el
producto y la marca, el aprendizaje, la experiencia, y las creencias y actitudes.
Adems de investigar, es necesario prepararse para aceptar objetivamente los
resultados de la investigacin, aunque sean distintas a nuestras suposiciones.

ESTRATEGIAS DE VENTA DIFERENCIAL

Tengo larga trayectoria en el mercado, por eso soy diferente al resto.
Mi producto se diferencia del resto, tiene otros elementos.
Segmentacin diferencial, le agrega cierta cualidad, me identifico de los dems.
Tengo la patente de ese producto
Tengo las personas ideales para la empresa
Tengo la marca, el nombre del producto
Por envergadura de la empresa, gran diferenciacin con el resto.
*La empresa que se concentra en conseguir clientes y atenderlos como se
merecen, tiene que investigar que ofrecerles y no limitarse a servirte los mismos
artculos que se pueden conseguir en todos lados, solo con diferencias
insignificantes o superficiales.
Debe examinar, los elementos, de su prestigio, recursos u oportunidades, que
puedan constituir ventajas positivamente superiores o las de los productos de la
competencia.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Se empez a ver cuando haba competencia. No hay una definicin exacta de lo
que es satisfacer al cliente, est asociado a circunstancias extraas. Algunas
pueden ser: buena atencin, buen servicio, buena cobranza, buena recepcin

telefnica, darle todas las cosas que necesita, darle calidad, que la gente elija
entre precio y calidad. Cuando hablamos de calidad, hablamos de un control en
todo proceso.

CALIDAD TOTAL
Va desde la pre-venta, venta y post-venta. La tranquilidad del cliente al tener un
servicio, la atencin telefnica, recepcin del mensaje. Para lograr este conjunto
de cosas se tienen que implementar normas de gestin. El que dirige la empresa,
tiene que tener calidad total. Prever todas las variables. La calidad total es un
todo.

GESTION TOTAL DE CALIDAD

Nos ensea a manejar estas 2 variables. La satisfaccin del cliente nos va a
asegurar un mercado, por la fidelidad que estos demuestran hacia la empresa y
por la incorporacin de nuevos clientes gracias a las referencias de quienes ya
operan con nosotros y estn conformes.

RELACION COSTO-CALIDAD
Nos ponemos como empresarios, ningn empresario puede medir la incidencia
que tiene en su empresa. Esta slo se mide a travs de los aos.
El beneficio tiene que ser mayor al costo.
*Existe una relacin costo-calidad en distintos niveles de prestacin de servicios.
a)Baja calidad-Bajo costo: clientes de alta rotacin y escaso margen, no existe la
fidelidad del cliente.
b)Baja calidad-Alto costo: estas empresas no tienen futuro en un mercado
competitivo.
c)Alta calidad-Alto costo: empresas que apuntan a un mercado muy chico y
selectivo.
d)Alta calidad-Bajo costo: el mercado deseado, aquel al que debemos apuntar.

MKT DE RELACIONES

Mkt DE RELACIONES:

Es la relacin que tengo con mis clientes, empleados, proveedores, instituciones,

con mis competidores.
Nuestros empleados deben conocer nuestros proyectos, saber lo que estamos
haciendo y lo que vamos a hacer y comunicarlo para que se sientan integrados a
la empresa.
Debemos darnos cuenta que el mercado es cambiante. Constantemente pide que
el producto se adecue al mercado.
En EEUU el 60% de las personas econmicamente activas depende de las pymes.
Que nos diferencia de la pyme espaola, francesa? All para estar en una pyme
hay que capacitarse constantemente, no se capacita al dueo sino a los sucesivos,
a las generaciones nuevas, sino la pyme nace y muere con el dueo. Sino el que
viene atrs no sabe yo vende la empresano lucha para lograr el objetivo.
Muchas han perdido por no tener sucesin capacitada.
Como vivimos en un mercado de cambio debemos estar delante de lo que va a
venir. Siempre hay que tener un hombre de ventas con cada vez nuevos proyectos
y objetivos.
El mercado tiene sus tiempos. Hay un momento para entrar al mercado, si no
entro en el momento justo se la pasa mal. Se debe entrar primero por que entra
seguro, el segundo ya perdi parte y as sucesivamente.
No pensar que lo que yo pienso otro no lo esta pensando tambin, (Ej.: el
telfono se desarroll paralelamente en EEUU y en Europa. Bell lo patent y
gano) seguro hay otro que piensa lo mismo que yo.
Por lo tanto:
1.El mkt es distinto de las ventas.
2.En mkt el que llega 1 es el que llegael resto llega tarde.
3.El mkt es crear el mercado no compartir el mercado: yo lo creo, hago mi
negocio, no comparto mi producto.
4.Mkt se refiere al proceso no a tcnicas promocionales.
5.Relacin marca color- producto: cuando logro la asociacin logro poner el
producto. La marca define mi lnea del producto. Hay empresas que ponen la
marca en el producto y lo fabrican otros (Ej.: pilas Sony, no las fabrica Sony pero
nosotros las compramos con confianza y seguridad por que son Sony)
6.El mkt debe ser cualitativo, le pongo calidad al producto, lo que luego me lleva
a la cantidad (en ventas). Si hago mkt cuantitativo hago ventas y no marketing.
7.Mkt = imagen
8.El mkt es una integracin de todos los sectores de la empresa. Se debe apoyar
al mkt.

Nuevas variables en un mercado de tiempo real:

Los cambios de las circunstancias de los negocios de hoy son rpidos e
imprevisibles; hay una nueva era competitiva donde:
1.La diversidad de productos y servicios aumenta
2.La competencia mundial es mayor
3.Los ciclos de vida del producto se aceleran
Tiempo para el mercado y tiempo para la aceptacin:
Hoy la informacin se difunde muy rpidamente y cuando se descubre una nueva
tecnologa, ya est al alcance de todos.
La empresa debe pensar en el mkt de relaciones: la relacin con los clientes
potenciales otorga dos beneficios:
1)permite contar con colaboradores y permanente retroalimentacin;
2)da a la empresa una oportunidad de desarrollar la aceptacin del producto antes
de que ste aparezca en el mercado.
Escuchar al consumidor, tener en cuenta su punto de vista y las debilidades del
producto, para reconocer y corregir problemas.
Cinco temas para el nuevo mkt:
1.El mkt es como ir a la luna:
Ac las decisiones y estrategias son importantes. El mkt me va a dar una imagen,
es todo un proceso, no una etapa.
Decisin: elegir entre una alternativa.
Puede ser:
1.Programada: habituales, rpidas.
2.No programadas:
3.comprometedoras: estn en el proyecto
4.no programadas: se toman en el momento.
Las decisiones se toman a travs de informacin, cuanta ms informacin tengo,
puedo tomar una mejor decisin. Una vez tomada la decisin sta pasa a ser una
estrategia, porque altera el rumbo de la organizacin. Toda decisin de estrategia
requiere un plan de accin de cmo voy a llevar adelante la decisin a tomar.
Ir a la luna era un imposible. Fue una realidad por que la gente quiso hacerlo,
hubo un proyecto, una estructura, un desarrollo.
Tiempos: proceso de maduracin = mkt.
Puente entre idea y mundo real.
Tanto la empresa como el mercado tienen sus propias fuerzas gravitacionales

sobre el producto, que influyen en su curso. Estas fuerzas estn siempre

modificndose y slo tendrn xito quienes las evalen da a da y reacciones
ante sus cambios. Competir en un mercado dinmico requiere una estrategia
dinmica para el mkt.
Fuerzas de la empresa:
Producto: cuando se concibe, ver que elementos adicionales necesita para
satisfacer al cliente
Tecnologa: necesaria para el desarrollo del producto, actuando con ventaja
Recursos financieros: para desarrollar el producto, sostenerlo con el mkt
adecuado, servicio postventa, etc.
Cronograma: presentar el producto en el momento oportuno
Servicio y mantenimiento
Personal idneo en ingeniera, mkt, ventas y gerencia
Fuerzas del mercado:
Relacin estratgica con los clientes: de sta depende la credibilidad de la
empresa en el mercado
Infraestructura del mercado: elementos que influyen en la capacidad del
consumidor para apreciar el producto, fundamental para el xito del producto
Competencia: no subestimarla
Tendencias sociales: en muchos sentidos, el medio define el producto

2.El mkt es como la creacin de un mercado: no compartir el mercado:

No hay que compartir un mercado que nos diferencia del resto, puesto que el mkt
nos da una imagen particular.
Por lo tanto, aquel negocio que invierte en un plan de mkt adecuado para la
actividad, se diferencia del resto de la competencia; esto se debe a que a travs de
este plan se pueden encontrar objetivos, estrategias, un pblico objetivo y una
ventaja diferencial. A partir de estos elementos se puede optar por desarrollarse
en un nuevo mercado insatisfecho, tambin llamado nicho; quedando relegada la
posibilidad de compartir o competir por un mercado ya satisfecho.
La creacin de nuevos mercados permite lograr su objetivo al innovador y al
pequeo empresario que corre el riesgo. Una estrategia para crear un mercado es
una estrategia para la diferenciacin. La innovacin y la creatividad generan la
diferenciacin. Los gerentes piensan como empresarios, el desafo es crear
nuevas ideas, aplicando la tecnologa, desarrollando nuevos modelos, siendo
fundamental educar al consumidor.

3.El mkt se refiere al proceso, no a tcnicas promocionales:

El mkt es un proceso que tiene como objetivo establecer y mantener relaciones

con los clientes, de esta manera se puede lograr la fidelidad a la marca o al

producto, adems de conocer las necesidades del pblico objetivo.
Por lo tanto, habr que fijarse objetivos claros y alcanzables y las actividades
deben medirse, estudiarse y probarse a medida que avanza el plan estratgico. Se
pone en marcha un proceso de satisfaccin del cliente.
Para ello habr que realizar un estudio de mercado lo que implica una
investigacin exhaustiva del pblico al cual se quiere apuntar; una investigacin
de productos de la competencia y del que se quiere incorporar al mercado; una
investigacin motivacional para tener en cuenta que factores influyen en los
consumidores.
De esta manera queda claro que el objetivo del mkt no es la promocin nica de
un producto, sino que toma en cuenta un plan general donde se plantean varios
interrogantes para determinar el cumplimiento de los objetivos.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que las tcnicas promocionales forman
parte del plan de mkt.
La publicidad y la promocin son apenas una pequea parte de las estrategias del
mkt. Para esto la empresa debe cimentar estrechas relaciones con clientes,
proveedores, miembros de la comunidad financiera, etc. Y utilizar enfoques
inducidos por el mercado.
El enfoque basado en el mkt supone un dilogo entre la empresa y los clientes.
Los productos, servicios y enfoques del mercado se modifican, y a veces se crean
mediante dicho dilogo.

4.El mkt es cualitativo, no cuantitativo:

Se mide desde el punto de vista de la calidad. Esto quiere decir, que el mkt se
mide por la calidad de los resultados que produce, y no por la cantidad de
respuesta del mercado en general.
Las estadsticas no captan la esencia ni el medio ambiente. Un enfoque
cualitativo del mercado va ms all de los nmeros que sirven para explorar las
tendencias que generan las cifras. Debe fijarse en las actitudes de los clientes y en
las relaciones personales.
Un enfoque cualitativo es importante en ventas: los consumidores tienden a
tomar sus decisiones sobre factores ms cualitativos, como el liderazgo, servicio,
confiabilidad y reputacin. Para tener un enfoque cualitativo del mkt los
ejecutivos deben comprender las tendencias sociales, relaciones y competencia;
cada una de estas fuerzas influye en la forma como los usuarios perciben el
producto.

5.El mkt es tarea de todos:

El mkt tiene en cuenta a todos los integrantes de la organizacin: desde la
recepcionista hasta el gerente general. Esto es muy obvio, puesto que dentro de
una organizacin, a pesar que se persiguen intereses comunes muchas veces los
intereses de diferentes reas difieren, crendose conflictos internos. Por lo tanto,
colocando al mkt como tarea de todos, se contribuye a unificar a la organizacin.

El mkt es una manera de hacer negocios. Y todos los empleados necesitan estar
inmersos en la tarea de construir y mantener relaciones con los clientes y con la
infraestructura, tener la informacin y estar comprometidos.
El nuevo mkt es la integracin de los clientes en el diseo, desarrollo, fabricacin
y los procesos de venta de las empresas, con el objeto de lograr una posicin
distintiva respecto de las dems empresas.
El mkt es una funcin de todos: debe estar orientado al mercado, logrando un
dilogo entre la empresa y los clientes.

DESARROLLO DE UN EMPRENDIMIENTO

Que se debe hacer y que no en una empresa.

Emprendedor: se hace o se nace?:
El emprendedor es una persona que salta la barrera del miedo, aprendi a romper
los miedos y a asumir los riesgos. La barrera del miedo se supera saltndola.
Una persona se puede hacer emprendedor. La vida suele poner piedras en el
camino, el saber sacarlas y buscar el camino, hace a una persona emprendedora.
Pero tambin se nace con ciertas condiciones, que junto a la experiencia
adquirida conforman una personalidad emprendedora.
Por lo tanto el emprendedor se hace y se nace, es un conjunto de condiciones,
puesto que la vida marca los rumbos.
Son las circunstancias de la vida que nos llevan a esa actividad.
En Argentina hay mucha gente que por quedarse sin trabajo realiza un
emprendimiento.
El empresario debe saber que hay xitos y fracasos. Quien no conoce esa
actividad le cuesta asumir un fracaso.
Muchas personas no tienen experiencia o el capital suficiente para un
emprendimiento. La falta del capital lleva al ahogo financiero.
Hay muchas leyes sueltas de pymes, pero ninguna especial. No hay facilidades de
acceder a un crdito, lo cual dificulta a la pequea y mediana empresa.

Qu es un empresario?:

Es una persona que realiza un emprendimiento: actividad autnoma individual,

independiente.
Muchas veces, se planifica un proyecto, se hacen todas las investigaciones
previas, se fijan los objetivos y las estrategias a llevar a cabo; y sin embargo el
proyecto queda archivado en algn cajn. Un empresario es quien toma la
iniciativa de llevar a cabo el proyecto y desarrollarlo, superando la barrera del
miedo y saltando los obstculos.
Los empresarios son las personas que toman decisiones que ayudarn a
configurar el sistema econmico de libre empresa del nuevo milenio,
descubriendo necesidades en el mercado y lanzando nuevas empresas para
satisfacer tales necesidades. Buena parte del impulso para el cambio, innovacin
y progreso en nuestra economa proceder de los empresarios.
Aunque algunos especialistas limitan el trmino empresario para los fundadores
de empresas de negocios, que incluye a los propietarios-administradores, y abarca
a los miembros de 2da. Generacin de empresas de propiedad familiar y
administradores propietarios que compran empresas existentes de manos de sus
fundadores. Sin embargo nuestra definicin excluye a los administradores a
sueldo de corporaciones mayores, y tambin a aquellos que parecen empresarios
por su gusto por la innovacin o disposicin para asumir riesgos.
Recompensas de ser empresario:
1. Utilidades: libertad de los lmites del pago estandarizado para trabajo
estandarizado.
2. Independencia: libertad de supervisin y reglas de organizaciones burocrticas.
3. Forma de vida satisfactoria: libertad de puestos rutinarios, aburridos y sin
desafos.
Las desventajas de ser empresario:
La posibilidad del fracaso del negocio es una amenaza constante para los
empresarios. No hay ninguna garanta de xito, ni siquiera de una salida decorosa
para un empresario que fracasa. Los empresarios deben asumir diversos riesgos
relacionados con el posible fracaso. A nadie le gusta ser un perdedor, pero sa es
siempre una posibilidad para una persona que comienza un negocio.
En consecuencia, cuando se decide sobre una carrera empresarial uno debe
sopesar los aspectos positivos y negativos. Las desventajas del trabajo arduo, la
tensin emocional y el riesgo requieren cierto grado de compromiso y algn
sacrificio de parte de Ud. si que s que espera cosechar las recompensas.
Necesidad de logros:
Los individuos con poca necesidad de realizaciones parecen estar contentos con
su status actual. En cambio, a los individuos que tienen una fuerte necesidad de
logros les gusta competir contra una norma de excelencia y prefieren ser
responsable personales de las tareas que se han asignado.
La disposicin para asumir riesgos:

Son diversos los riesgos a los cuales se enfrentan los empresarios al iniciar u
operar sus propios negocios. Al invertir su dinero asumen riesgos financieros. Si
dejan empleos seguros, arriesgan su carrera. La tensin y el tiempo que se
requieren para comenzar un negocio tambin puedan poner en peligro a su
familia. Y los empresarios que se identifican muy estrechamente con aventuras
empresariales especficas enfrentan riesgos psicolgicos ante la posibilidad del
fracaso.

Fundadores y seguidores:
Aunque las 3 categoras tienden a superponerse, los empresarios pueden quedar
clasificados en 3 tipos: fundadores, administradores generales y franqueados.
Fundadores:
Considerados generalmente como empresarios puros, los fundadores pueden
ser inventores que inician negocios sobre la base de productos o servicios nuevos
o mejorados. Tambin pueden ser artesanos que desarrollan habilidades y luego
comienzan sus propios negocios. O pueden ser individuos emprendedores,
frecuentemente con antecedentes en mercadotecnia, que se apoyan en las ideas de
otros para comenzar nuevas empresas.
Administradores generales:
Dirigen la operacin de empresas exitosas que ya estn en operacin. La
distincin entre los fundadores y los administradores generales suele ser difusa.
En algunos casos, las pequeas empresas bien establecidas crecen con rapidez, y
la orientacin del empresario es ms cercana a la fundacin que al proceso de
administracin. Sin embargo, es intil distinguir entre empresarios que fundan o
cambian considerablemente las empresas y aquellos que dirigen las operaciones
continuas de empresas ya establecidas.
Franqueados:
Los franqueados difieren de los administradores generales en le grado de
independencia del que disfrutan. A causa de las limitaciones y la gua que
establecen las relaciones contractuales con las organizaciones de la franquicia,
los franqueados funcionan como empresarios limitados.
Empresario artesanal:
La educacin de estos empresarios est limitada a una capacitacin tcnica, les
suele faltar buenas habilidades de comunicacin. El enfoque de los empresarios
artesanales a la toma de decisiones de negocios se caracteriza por los siguientes
elementos:
Son paternalistas (guan sus negocios en gran parte en la forma en que podran
guiar a su propia familia)
Se rehsan a delegar autoridad.

Utilizan pocas fuentes de capital (por lo gral., slo una o dos para crear sus
empresas).
Definen la estrategia de mercadotecnia en trminos de los componentes
tradicionales de precio, calidad y reputacin de la compaa.
Sus esfuerzos de ventas son principalmente personales.
Su orientacin del tiempo es de corta plazo, con poca planeacin para futura
crecimiento.
Un mecnico que comienza un taller independiente y una persona que opera una
sala de belleza son ejemplos de empresarios artesanales.
Empresario oportunista:
Son aquellas personas que han completado su educacin tcnica estudiando
materias no tcnicas como economa, derecho o ingls. Estos empresarios evitan
el paternalismo, delegan la autoridad segn sea necesario para el crecimiento,
emplean diversas estrategias de mercadotecnia y tipos de esfuerzos de ventas. O
tienen una capitalizacin original de ms de 2 fuentes y planean su crecimiento a
futuro. Ejemplo: Un pequeo contratista de construccin y urbanizador que
adopta un enfoque relativamente avanzado en la administracin, lo que incluye
un cuidadoso registro contable y de presupuestacin, licitaciones precisas y una
investigacin sistemtica del mercado.

Caractersticas de un emprendedor:
1.Siempre est tratando de ver lo nuevo, no atarse al pasado
2.Acepta los cambios
3.Adopta nuevas posturas
4.Saber dialogar, escuchar a los que poseen conocimiento.

Principales fallas de un emprendedor (problemas pymes):

1.Falta de crecimiento administrativo acorde al crecimiento de la pyme.
2.Falta de contratacin de personal idneo en cada sector, (ocupando a familiares
o amigos)
3.Apuntar a algo demasiado grande de entrada en lugar de crecer de apoco
4.No saber donde se estn parados, manejo de informacin errnea
5.No saber ubicarse en la realidad
6.Cuando se mezcla empresa con familia.

Las trampas en las que no debe caer un emprendedor:

1.Pretender que el proyecto es original y nico.
2.Pensar que todas las nuevas ideas son novedosas
3.Suponer que el producto se vender solo
4.Creer que una mnima innovacin alcanza
5.Subestimar el trabajo en equipo
6.Fantasear que es fcil convencer a los inversores

7.Confund proyeccin con realidad

8.Hacer una lectura equivocada de los nmeros
9.Creer que uno se las sabe todas
10.Permitir que el ego interfiera en el liderazgo
Denunciar tema

Nivel 4
desconectado

Cachito escribi
11/09/09 13:40 hs
2 Re: Plan de
negocios
Socios por
mitades:
La idea de que
son mejores y
ms equitativas
las sociedades en
las que los socios
tienen la misma
participacin es
revaluada, y por
el contrario, se
considera una
trampa peligrosa
que puede llevar a
la quiebra. En
caso de sociedad:
si uno tiene ms
capital que el otro
maneja, ni no hay
una voz cantante
hay problemas
entre los socios.
Cuando no hay
acuerdo se llega a
un NO HACER
(no se toma
ninguna decisin)
Esto lleva a la
parlisis. Esa es
una receta para el
fracaso porque,
primero la
compaa carece
de un lder, de
alguien que sea
un verdadero
responsable;
segundo, tarde o

temprano aparece
una diferencia de
opinin
irreconciliable; y
tercero el que
haya sido elegido
como gerente, se
considerar as
mismo como un
"poquito ms que
los dems", y en
el caso de que la
empresa tenga
xito, ser el
quien obtenga el
reconocimiento
del pblico.
La solucin est
en contratar a una
persona que tome
el control de la
empresa y en
quien los dueos
puedan depositar
su confianza.

Derroche:
Armar estructuras
faranicas cuando
no se tienen an
las ventas para
solventarlas. Si no
hay un programa
de ventas el
emprendimiento
durar dos meses
y se fundir. Los
empresarios ms
exitosos han
aprendido que la
falta de liquidez
puede ser la
muerte, por eso
son muy
precavidos a la
hora de gastar el
dinero y van
aumentando sus

costos a medida
que la empresa va
progresando.
Por lo tanto, el
Director debe
tener:
Orientacin a la
produccin: muy
dedicado al
producto, no hay
ningn tipo de
lujos.
Orientacin de la
propia
administracin:
ms orden, ms
oficinas
Orientacin a la
comercializacin:
gran imagen.

Los precios
inadecuados:
Una empresa
comienza mal
cuando su
premisa de ventas
consiste en
ofrecer precios
ms bajos que los
de la
competencia. Eso
es tan ilgico
como esperar que
un pas pequeo
se enfrente a una
superpotencia. Lo
mejor es fijar los
precios de
acuerdo con el
mercado.
El problema de
una pyme al nacer
supone que para
captar mercado
debe vender ms
barato. Esto no da
ganancia y ayuda

a no crecer, y
alguna vez habr
que subir el
precio, con lo cual
se pierde
mercado.

Capital
Insuficiente
Es el caso de
aquellos
empresarios que
piensan que se
puede comenzar
un negocio con un
capital por debajo
de lo necesario,
confindose en las
futuras ganancias.
La historia y las
leyes de Murphy
han demostrado
que en 90% de los
casos las ventas
no alcanzan a
presentar el
margen de
ganancia
esperado. De ah
que sea
recomendable
empezar con ms
capital del que se
cree se va a
necesitar. Se debe
ser consciente de
con cuanto se
cuenta, y no
jugarse a costos
elevados.

Falta de Foco
Qu hago?
Hago el
negocio? A que
me dedico?

Descentralizar la
actividad lleva a
no hacer nada
bien. Cuando se
intenta realizar
dos o tres
actividades al
mismo tiempo, se
puede caer en la
mediocridad o en
algo peor. Lo
adecuado es
seleccionar bien
las oportunidades
antes de comenzar
y concentrarse en
el ambiente del
mercado y la
competencia.

No admitir los
errores
Negacin de
admitir el error y
no volver sobre el
mismo camino.
No volver a
repetirlo, no
empecinarse. Por
lo general se
lanza algo
(producto,
servicio etc.) y no
resulta; pero en
lugar de
admitirlo, se
vuelve a
intentarlo
volviendo a
fracasar. Es difcil
admitir que se
cometi un error
y no se toman las
medidas
correctivas a
tiempo. As que lo
mejor es aceptar
que se perdi una

suma de dinero y
buscar las razones
que lo motivaron,
para que no se
vuelvan a repetir.

Confianza en el
mejor cliente
Es la trampa ms
dolorosa, porque
golpea despus de
un largo perodo
de xito y se
presenta cuando
una compaa ha
tenido muy
buenas relaciones
con un cliente,
gracias al cual se
han efectuado
buenos negocios.
De repente "el
mejor" comprador
deja de hacer la
misma cantidad
de pedidos o
simplemente
empieza a
incumplir con sus
pagos. Por eso es
importantsimo
reducir la
dependencia en
un slo cliente.
Para ello la
empresa siempre
debe tener una
cartera de
clientes. No
puede depender
solo de un gran
cliente, por que
un da deja de
serlo y se
desmorona la
empresa.

Litigio
emocional
El tiempo, el
dinero y el
esfuerzo que se
emplean en los
los judiciales,
muchas veces
lleva a un
desgaste
emocional que no
es compensado
con nada. Por eso,
antes de que los
empresarios
decidan meter su
compaa en
problemas
judiciales, lo
mejor es
asesorarse de
alguien que pueda
decir si el litigio
vale la pena. La
emocin es uno
de los grandes
problemas, lo
puede llevar a una
mala negociacin.
Se debe dejar de
lado lo emocional
y ver la realidad.
(Ej. De la
propaganda con el
nieto del
director).

El producto
"Nunca listo"
para el mercado
Los diseadores y
los ingenieros
nunca muestran
sus creaciones
hasta que no
consideran que
estn perfectas;

esto es
desproporcionado
porque la
tecnologa
siempre
evoluciona y
siempre hay una
mejora que se
puede hacer. As
que cuando un
empresario tenga
un producto que
represente una
opcin mejor a la
de la
competencia, no
debe esperar a
que sea perfecto:
debe sacarlo al
mercado. No nos
damos cuenta que
en la medida que
no lo lancemos al
mercado, le
damos tiempo a
otro que lo lance
primero o bien
envejezca sin
haber salido
(queda antiguo).

Investigacin del
mercado
inadecuada:
No haber
analizado
correctamente el
mercado para
saber como y a
donde se va a
llegar, que es lo
que pasa en ese
lugar con el
consumidor. Un
emprendimiento
chico puede
realizar sus
propias

investigaciones de
mercado. Las
fallas en la
investigacin de
mercado son
causas seguras del
fracaso.

No hay razn
para que el
cliente cambie:
Los mejores
esfuerzos
empresariales
pueden surgir del
desarrollo de una
matriz de la
competencia, que
incluya las
razones que
motivan a la gente
a la hora de
comprar. Si al
revisar dicha
matriz, el
empresario no
encuentra ninguna
razn para que los
compradores se
cambien a su
producto, lo
mejor es que no
se meta en el
negocio.Por qu
no me van a
comprar a m? Se
debe estar atento
al cliente. El
cliente siempre
cambia. No tener
la idea de que es
un cliente cautivo.
Descontrol del
crecimiento:
En muchas

ocasiones se
presentan
elevados
crecimientos en
los volmenes de
ventas, lo cual es
muy peligroso
porque en
cualquier
momento se
puede pasar del
xito a la
bancarrota.
Cuando esto
ocurre, muchas
cosas pueden
salirse del control,
como los crditos,
la contratacin del
personal, el
servicio del
cliente, el control
de calidad, etc. Si
un empresario
empieza a sentir
que su compaa
est funcionando
tan bien que se le
sale de sus manos,
es aconsejable
que d un paso
atrs y mire las
cosas
objetivamente,
para as poder
ajustarse a al
nueva situacin.
Cuando se crece
no se sabe
controlarse, no se
dan cuenta de la
necesidad de una
estructura distinta
(Ej.: del talle de
pantaln nena de
10 aos y 15
aos) El que hace
al inicio una
estructura
faranica o bien

la planta.
La timba del
emprendedor:
Contrario a lo que
piensa, los
grandes
empresarios no
tienen tendencia a
tomar riesgos
considerables.
Ellos no temen a
los riesgos que
pueden controlar,
pero nunca
estaran
dispuestos a
apostar todo,
incluso su casa,
por un nuevo
negocio. Es
aterrador cmo
algunas supuestas
"buenas
oportunidades"
pueden
rpidamente
requerir una
inversin de
dinero que
implique la
realizacin de
prstamos
impagables. No se
debe arriesgar el
todo. No
apostarse la casa
si la apuesta es
como la timba.

Diversificar
Si no se conocen
en el mercado, la
tecnologa, las
intimidades de los
compradores, las

tendencias, las
relaciones o la
competencia, es
mejor no meterse
en un negocio.

Un puente entre
la idea y el
mundo real:
La idea puede ser
convertida en
realidad o no. Hay
que trasladar la
idea al lugar
fsico donde se la
va a instalar.
Para que una idea
se materialice hay
que conjugar 5
factores como
punto de partida:
1.Definir un plan
de negocios,
cuantificando
inversiones y
costo.
2.Analizar la
cadena de valor
del negocio.
3.Estar en
conformidad con
las regulaciones.
4.Formar un
equipo.
5.Conseguir
capital.
Una empresa nace
de una idea y esta
proviene de
diferentes fuentes,
algunas veces es
fruto de la
casualidad y
otras, de un

proceso de
anlisis. Lo
importante son los
pasos previos para
transformar la
idea en un posible
negocio.
Por lo tanto, hay
que afirmarse a 6
pasos:
1.Percibir la
oportunidad.
2.Cuestionar la
idea.
3.Hacer un
anlisis
econmico y
financiero.
4.Definir
estrategias.
5.Planificar e
implementar
6.Evaluar
permanentemente.
EL PLAN DE
NEGOCIO

Que es un plan
de negocios:
Es un estudio
integral de una
actividad a
desarrollar. Es un
resumen de lo que
se va a hacer,
como se quiere
lograr y que se
quiere lograr, se
tiran ideas, se
analizan para ver
cual es viable y se
pueden convertir
en realidad.
Muchas veces las

ideas no se
aprovechan y
otros logran
triunfar con las
mismas. Las ideas
que no son
viables se
descartan.
Uno de los
factores que
influyen en la
planificacin y
puesta en marcha
son los recursos
con los que se
cuenta para llevar
a cabo el
proyecto, o la
estructura, o los
conocimientos y
experiencias
necesarios.

Todo plan de
negocios est
dividido en
etapas:
Pre proyecto:
hacer un clculo
si va a funcionar o
no, se analiza el
mercado, la
competencia, los
recursos
necesarios, el
lugar donde se va
llevar a cabo el
negocio, cuantos
empleados se
necesitan, etc.
Elementos para
que el proyecto
funcione o no:
1.Definir el
producto y la

venta y saber
cuanto voy a
vender.
2.El tiempo es un
elemento
fundamental, no
hay que excederse
porque el
proyecto se diluye
y los gastos
invertidos fueron
en vano. Muchos
fracasan por los
tiempos, ya que el
mismo vale oro
pero tiene un
costo. Hay que
definir el tiempo
que me
demandar el
proyecto.
3.Inversin:
determinar los
gastos que debo
invertir y no me
puedo exceder.
4.Coordinacin:
que va primero,
debe haber un
orden lgico de
las cosas.

Pasos del plan de

negocio:
1.Introduccin/
Resumen
ejecutivo:
Es un resumen de
lo que se va a
hacer, cmo y qu
se quiere lograr,
se tiran ideas, se
analizan para ver
si esas ideas son

viables y pueden
convertirse en
realidad. Muchas
veces las ideas no
se saben
aprovechar y
otros las llevan a
cabo y triunfan. Si
las ideas no son
viables se
descartan.
Se analizan los
recursos con que
se cuenta, la
estructura que se
posee, los
conocimientos
necesarios para
llevar a cabo la
actividad, y la
idea que podra
llegar a funcionar.
De esta manera se
realiza un pre
proyecto, en el
cual se analiza el
mercado, la
competencia la
demanda, y todas
las variables
necesarias para
llevar a cabo el
negocio. Luego se
analiza la
rentabilidad de
cada opcin que
depender del
capital y lo que
est en juego.

2.Anlisis de
Mercado/
Anlisis FODA:
Anlisis de
Mercado: hay
que hacer un
anlisis del lugar
donde se va a

desarrollar el
producto, definir
el producto y
luego hacer un
anlisis de las
ventas,
descripcin de los
competidores y su
porcentaje en el
mercado, los
tiempos que se
emplearn para
implementar el
producto en el
mercado y a que
sector del mismo
ir dirigido el
producto. Se
analizan las 4p,
quienes sern los
clientes, como
buscarlos, como
llegar a ellos,
cuanto tiempo
podr tardarse en
vender el
producto, aparte
del capital cuanto
diner0 hay que
tener de reserva,
etc.
Anlisis FODA:
1.Factores
internos de la
empresa: valores
de la empresa y
ejecutivos.
Fortalezas y
debilidades de la
empresa en un
mercado definido
y respecto de sus
competidores.
2.Factores
externos:
expectativas de la
sociedad, usos y

hbitos.
Oportunidades y
amenazas de
mercado, regin,
legislacin, plan
econmico, etc.
Ejemplo de
negocio
inmobiliario: las
fortalezas son los
clientes,
contactos,
conocimientos,
haber trabajado en
el rubro, etc.; las
oportunidades son
aprovechar las
debilidades de la
competencia,
formacin
universitaria, etc.;
las debilidades
seran cobrar altas
comisiones, no
tener buen
asesoramiento
jurdico, no tener
personas que nos
recomienden,
falta de
experiencia en el
rubro, etc.; y las
amenazas son
todos los
competidores
existentes y
futuros.
3.Modelos de
negocio:
Cada negocio
tiene un modelo.
Industriales: son
los que tiene una
fuerte inversin,
pero los ingresos
son mayores y es
ms difcil tener

una competencia.
Hay un costo
elevado de puesta
en marcha.
Servicios: pueden
tener gran
infraestructura o
pequea.
Comercio: la
inversin inicial
debe recuperarse
en 3 meses. Hay
que elegir el
mercado al cual
dirigirse, ya sea
mayorista o
minorista.
4.Estrategia
comercial:
Se arma para
llegar al objetivo.
Dentro de ella se
tendr la
estructura de
precios, como
ofrecer el
producto,
comerciarlo,
distribuirlo, y
sobre todo
promocionarlo
con los distintos
canales de
comunicacin, y
las diferentes
formas de llegar
al cliente, se
define la
demanda, el
margen de
utilidad, se
analiza como
ingresar al
mercado o como
crear un nuevo
mercado. Se hace

un plan de ventas,
se adquieren
maquinarias
necesarias para
llevar a cabo la
produccin
teniendo en
cuenta la cantidad
de produccin que
se va a vender, se
analizan los
proveedores de
insumos, etc.
Se realiza una
investigacin del
consumidor a
travs de
encuestas,
observacin del
comportamiento,
del perfil de
consumo; de esta
manera se perfila
el mercado. Esto
se debe a que
cada producto
tiene un proceso
de inversin
distinto y depende
de a quien se llega
econmica y
socialmente.
5.Anlisis de
riesgo:
El riesgo es la
posibilidad de que
algo salga mal. Es
de forma
cuantificable en
un rango de
medicin de entre
0 y 1,
determinando de
esta manera, la
certeza o
imposibilidad de
que el hecho
ocurra. Cuanto

mayor sea la
ganancia a lograr
mayor ser el
riesgo a asumir.
Los riesgos se
miden en
probabilidades.
Teniendo a la
venta como
referente, hay que
realizar una
investigacin
cualitativa de los
riesgos
relacionados y las
alternativas
viables; y una
investigacin
cuantitativa
midiendo los
riesgos puntuales.
Hay que evaluar:
Riesgo desde el
punto de vista
legal
Riesgo desde el
punto de vista
econmico: que
va a pasar en el
pas en los
prximos aos.
Riesgo
competitivo
Una vez medido
el riesgo debe
tenerse en cuenta
la rentabilidad a
obtener, pero
siempre teniendo
en mira que el
negocio solo va a
ser dirigido por
nosotros y no se
van a prestar
servicios en l,
puesto que habra
que descartar la

remuneracin a
recibir. Siempre
hay que tener en
cuenta que cuanto
mayor sea el
emprendimiento
menor ser el
riesgo a asumir.
A cada opcin
debe calculrsele
el riesgo:
rentabilidad pura
riesgo =
rentabilidad de
riesgo.
6.Anlisis
econmico
financiero:
Anlisis
financiero:
En la etapa
previa, o tambin
llamado ao cero,
hay que invertir
sin obtener
ganancias, pasada
esta etapa se van a
lograr ingresos y
egresos de
activos, quedando
saldos positivos y
negativos. Al
terminar la
actividad, el
remanente
obtenido debe ser
mayor al de
inversin inicial,
de otra manera el
negocio habr
sido un fracaso.
Es por esto, que
se planea de
antemano la vida
til del negocio
en aos y se
analizan los

ingresos y egresos
estimativos. A
partir de all se
aplica el VAN
(Valor Actual
Neto).
CAPITAL
VAN = --------------------------------- n=tiempo
(1 + Tasa de
inters)n
Este valor va a
mostrar el valor
de recupero del
capital invertido,
y el valor del
dinero en el
tiempo. Se fija el
porcentaje de
ganancia que se
quiere obtener en
el negocio y la
formula arrojar
el resultado al
cual hay que
restarle el valor
de la inversin
inicial.
Lo que cobro y lo
que pago es el
movimiento
financiero.
Este anlisis se
maneja desde el
punto de vista del
cobro.

Anlisis
econmico:
Es hacer un
cuadro mes a mes
de lo proyectado,
puesto que mes a
mes hay

rentabilidades,
pero hay que
saber la tasa de
rentabilidad, es
decir, el tiempo
en el cual se va a
recuperar la
inversin. Hay
que tener en
cuenta un factor:
la Amortizacin
(depreciacin de
los bienes de uso).
Se debe
determinar el
precio de venta, el
costo en funcin
del costo de los
gastos obtenidos.
1.Definir el precio
de venta.
2.Determinar el
costo, que puede
ser: costo fijo (se
mantiene
inamovible en el
tiempo); costo
variable
(ntimamente
relacionado con la
unidad con la que
se est trabajando,
que tiende a
crecer con el
tiempo); y gastos
comerciales,
administrativos,
financieros, etc.
Definicin de tir
(tasa interna de
retorno):
Es una
herramienta de
toma de
decisiones
utilizada para
comparar la

factibilidad de
diferentes
opciones de
inversin.La TIR de una
inversin esta
definida como la
tasa de inters con
la cual el valor
actual neto
(VAN) es igual a
cero.LA TIR es la tasa
de inters por la
cual se recupera
la inversin, es la
tasa mxima que
te podes endeudar
para no perder.
Para que sirve?
TIR: Sirve para
decidir invertir o
no invertir en
funcin del
resultado de la
TIR, es decir si la
TIR es superior a
la tasa de inters
conviene invertir,
si es menor no
conviene y si es
igual quedar a
criterio del
inversor.
Definicin de
van (Valor
Actual Neto):
El VAN es
calculado a partir
del flujo de caja
anual, trasladando
todas las
cantidades futuras
al presente.
Permite calcular
el valor presente
de un
determinado

nmero de flujos
de caja futuros
Para esto se
descuenta una
determinada tasa
o tipo de inters
igual para todo el
perodo
determinado.
Para que sirve?
Es una
herramienta
fundamental para
la evaluacin y
gerencia de
proyectos, as
como para la
administracin
financiera.
7.Evaluacin y
conclusiones: Se
evalan las
alternativas para
ver si el negocio
ser rentable o no
dentro del plazo
determinado.
8.Anexos: son los
cuadros de
financiamiento,
costo, compra,
etc.

Proyecto de
inversin:
1.Anlisis de la
demanda:
Producto
Distribucin
Mercado
(nacional e
internacional).
2.Ubicacin
geogrfica
3.Costo de
ubicacin: cada

ubicacin tiene un
costo.
4.Maquinaria.
5.Distribucin de
la maquinaria
6.Cronograma
de tiempo
(PERT, camino
crtico): la
puesta en
marcha tiene un
costo.
7.Anlisis
econmico
8.Anlisis
financiero

MKT PARA
PYMES

Caractersticas y
oportunidades
en la Argentina
de hoy:
PYMES es un
concepto regulado
por distintas leyes
que hay en la
Argentina. Es un
conjunto de
normas para abrir
un negocio. Es
para pequeos
emprendedores.
Lo que sucedi en
el pas es que la
gente de negocios
se embarc en
pymes obteniendo
crditos del 0%
de tasa de inters,
pero que no

supieron
administrar
porque no se
rodearon de
equipos de gente
idnea, es decir,
contadores,
abogados etc. que
los supieran
asesorar. No
manejaron
proyectos de
empresas, se
llenaron de
empleados que no
supieron o no
pudieron manejar,
estos fueron
familiares o
amigos que no
estaban
preparados para el
negocio
emprendido y
fueron al fracaso.
En su mayora no
cumplieron con
los compromisos
de pago.
Tampoco se
pueden realizar
planificaciones a
futuro, puesto que
se vive el da a
da.
Si bien nacional y
municipal se
intent el
asesoramiento y
apoyo el
empresario no
supo tomarlo.
Hoy en da hay
muchas veces
oportunidades que
o bien no se
publican o pasan
desapercibidas.

Seis fases clave

para el
desarrollo de
una PYME:

1.Como
convertir una
idea en un
negocio:
Es un proceso
simple, la idea
solo se transforma
en negocio
llevando a cabo el
proyecto del
mismo.

2.Como armar el
plan de negocio:
Un plan de
negocios es un
documento escrito
que establece la
idea bsica que
subyace en un
negocio y
diversas
consideraciones
relacionada con
su inicio. Para el
empresario que
comienza una
nueva aventura,
un plan de
negocios tiene 4
objetivos bsicos.
1ro. Identifica la
naturaleza y
contexto de la
oportunidad de
negocios: por
qu existe tal
oportunidad?,
2do. Presenta el
enfoque el que el

empresario planea
tomar para
explotar la
oportunidad, 3ro.
Identifica los
factores que ms
probablemente
determinen si esa
aventura tendr
xito y 4to. Sirve
como herramienta
para captar capital
para el
financiamiento.
Su plan de
negocios debe
exponer la idea
bsica de esta
aventura,
describir donde
est ahora, indicar
donde quiere ir y
esbozar la forma
en que pretende
llegar ah, el plan
de negocios debe
explicar las
variables clave
para el xito o
fracaso, con lo
que le ayudar a
Ud. a prepararse
para diferentes
situaciones que
pueden ocurrir, al
anticiparse a
pensar sobre lo
que podra salir
bien y lo que
podra salir mal.
De hecho, sta es
la ms importante
funcin del plan
de negocios.
Se arma un pre
proyecto, una
introduccin, se
realiza un anlisis
de mercado y del

FODA, se realiza
y analiza una
estrategia a llevar
a cabo, se
analizan los
riesgos de las
alternativas, se
realizan los
anlisis
econmicofinancieros, y por
ltimo se llega a
las conclusiones
del negocio.
3.Como
construir una
empresa
rentable:
Es difcil pero
posible. Una
empresa se vuelve
rentable cuando
los ingresos son
mayores que los
egresos.
Pero hay
elementos a tener
en cuenta:
1.hay que pensar
que vender mucho
no siempre es un
buen negocio:
cuando se vende a
un mal cliente que
no paga en tiempo
y forma
2.lo hago yo o lo
hace un 3 :
muchas veces uno
se mete a hacer
cosas que no
tendra que hacer
puesto que esa
tarea distrae de la
tares principal y

ms importante a
llevar a cabo
3.hay que lograr
que la empresa
sea eficiente para
que sea rentable:
algunos clientes
dan ganancia y
otros prdidas,
muchas veces esto
no se toma en
cuenta, pero en la
prctica, separar a
los clientes
conflictivos es
una ventaja. A
veces, el negocio
no es negativo
pero podra ser
ms rentable.
4.Una empresa
trabaja bien con
poco personal y
muy bien pago: el
exceso de
personal mal pago
no genera
rendimiento.

4.Como poner en
marcha la
empresa:
Un proyecto se
pone en marcha
hacindolo,
tomando la
iniciativa de
hacerlo
asumiendo que
probablemente el
negocio puede
salir mal. Para
esto hay que tener
en cuenta que
algunos activos

son generadores
de pasivos, por lo
tanto hay que
generar activos
que no generen
gasto. Quien es
generan pasivos
no pueden crecer,
y tarde o
temprano
terminan
fracasando.
5.Como lograr
una gestin
eficiente:
Se logra una
gestin eficiente
si se rodea a la
empresa de gente
eficiente, si se
conocen los
lmites propios y
sin creer que se
sabe todo. El
equipo de gente
clave debe ser
seleccionado en
funcin de su
idoneidad, de su
confianza.
La gestin est
asociada a la
calidad y la
eficiencia, por lo
tanto las
reacciones
rompen las reglas
de control; los
directivos deben
cumplir normas
ticas para dar el
ejemplo y que
estas sean
cumplidas por el
personal.
6.Decisin
crucial: crecer o

mantenerse?:
El crecimiento
est asociado a un
buen plan de
negocios, tambin
debe tenerse un
respaldo muy
importante para
hacerlo; de lo
contrario habr
que mantenerse.
La situacin es
distinta entre una
PYME y una
multinacional. En
una PYME es
muy importante
esta decisin
porque se corre el
riesgo de perder
lo logrado.

Crecer
socialmente:
responsabilidad
social de la
empresa:
Hay que pensar
que si la empresa
se desploma, no
solo termina la
empresa, sino que
deja una gran
cantidad de gente
sin trabajo, se
daa a terceros,
proveedores, etc.
por eso hay que
tomar conciencia
antes de iniciar un
emprendimiento.

TICA Y
NEGOCIOS:

tica es ganar
dinero
cumpliendo con
las normas
legales. Una de
las principales
falencias del
control interno es
cuando no se
demuestra tica
dentro de la
organizacin.

Las
responsabilidades
sociales de las
pequeas y
medianas
empresas:
Que es un
negocio tico?: es
aquel que no solo
trata a los clientes
y empleados de
manera tica, sino
que tambin acta
como buen
ciudadano en su
comunidad.
Algunas de las
obligaciones se
describen como
responsabilidades
sociales.

Responsabilidad
social:
Son las
obligaciones de
un negocio para
proteger los
intereses de sus

consumidores,
empleados,
proveedores y el
pblico en
general. Sin
embargo, van
mucho ms all
de esto, y se
incluyen:
la proteccin
ambiental
proteccin al
consumidor
apoyo a la
educacin
cumplimiento
de normas
gubernamentales
respuesta a las
necesidades de la
comunidad
contribuciones a
las organizaciones
comunitarias.
Pero los
empresarios que
encabezan
compaas
pequeas,
orientadas al
crecimiento,
parecen estar
estrictamente
enfocadas en las
utilidades y por lo
tanto son menos
sensibles a las
cuestiones
sociales. Parece
que la
responsabilidad
social es algo que
muchas empresas
en crecimiento
creen que no
pueden darse el
lujo de llevar a

cabo, puesto que

la supervivencia
es su primera
prioridad.
Es evidente que
actuar en el
inters pblico
frecuentemente
requiere de un
gasto de dinero,
con la
consecuencia de
la reduccin de
ganancias. Por lo
tanto, hay lmites
a lo que los
negocios
particulares
pueden
permitirse.
Sin embargo, una
empresa que
satisface
obligaciones
sociales se
convierte en s
misma en
miembro deseable
de su comunidad
y puede atraer
clientes por esa
imagen.

Proteccin al
consumidor:
En una poca, la
filosofa de
negocios era: que
el cliente se cuide.
La filosofa actual
obliga al
vendedor a
acentuar ms el
cumplimiento de
las expectativas
de los clientes.
Los compradores
de hoy esperan

comprar
productos
seguros,
confiables,
durables, y
anunciados con
honestidad. Estas
expectativas, que
son el ncleo de
la proteccin al
consumidor han
influido en varios
tipos de
legislacin de los
consumidores.
En cierta medida,
las pequeas
empresas pueden
ganar. La
atencin a las
necesidades de los
clientes y la
flexibilidad para
satisfacerlas ha
sido
tradicionalmente
activos fuertes de
los pequeos
negocios. En la
medida que estas
caractersticas
positivas se han
aprovechado en la
prctica, la
proteccin del
consumidor ha
favorecido la
posicin de los
pequeos
negocios.

La tica y las
pequeas
empresas:

Clases de

asuntos ticos:
Los asuntos ticos
se refieren a
cuestiones de lo
que es correcto y
lo que es
incorrecto. Tales
cuestiones van
ms all de lo que
es legal o ilegal.
Muchas
situaciones
requieren
decisiones
respecto a lo que
es honesto, justo y
respetuoso.

Temas ticos de
la
administracin:
Un ejemplo
clarsimo de
comportamiento
poco tico de la
administracin de
pequeas
empresas es la
informacin
fraudulenta de los
ingresos y gastos
para fines de
impuestos. Esta
conducta incluye:
ocultar algunos
ingresos, reclamar
gastos personales
como del negocio.
Esta prctica est
extendida como
para ser
reconocida como
un problema
general.
Engaar en los
impuestos es solo
un tipo de

prctica de
negocios no tica.
Los asuntos de lo
que es correcto y
lo incorrecto
permean todas las
reas de tomas de
decisiones de los
negocios. Cuando
se toman
decisiones de
mercadotecnia, un
propietario
enfrenta diversas
cuestiones ticas.
Los vendedores
deben caminar a
lo largo de una
fina lnea entre la
persuasin y el
engao. La
calidad de tica
de los
administradores y
propietarios se
refleja en el
respeto o falta de
respeto que se da
a los empleados.
Al comunicarse
con ellos, un
propietario puede
ser veraz, vago,
engaoso o
totalmente
deshonesto.
Mostrar respeto
por los
subordinados
como seres
humanos y como
valiosos
miembros del
equipo es
ingrediente
esencial de una
administracin
apoyada por la
tica.

Los asuntos
ticos y los
empleados:
En algunos casos,
los empleados
tienen un
comportamiento
sin tica a costa
de su patrn,
pudiendo fallar en
su obligacin
diaria de hacer un
trabajo honesto:
simulando
lesiones y
obteniendo de
manera
fraudulenta dinero
en compensacin,
o robando.
Los empleados de
pequeas
empresas
enfrentan algunas
veces presiones
de diversas
fuentes para
actuar de formas
que entran en
conflicto con su
propio sentido de
lo que es correcto
e incorrecto:
como la presin
de ceder a sus
normas ticas
para cerrar una
venta, o la presin
del patrn para
violar las normas
que considera
tica. Tales
situaciones
producen una
cultura
organizacional
con poca tica.

Vulnerabilidad
de las pequeas
empresas:
Las pequeas
empresas pueden
enfrentar mayores
tentaciones y
temores para
actuar en forma
poco tica como
resultado directo
de su tamao. La
falta de recursos
puede hacer
difcil que los
propietarios de un
pequeo negocio
resistan la
extorsin de
funcionarios
pblicos, entre
otras cosas. La
lucha por la
supervivencia
puede crear
presionas
extremas para
comprometer las
normas ticas.
La evidencia
muestra que la
mayora de los
empresarios tiene
una sensibilidad
general a los
asuntos ticos,
pero algunos son
particularmente
vulnerables en
temas ticos que
afectan
directamente a las
ganancias.
Aunque las
presiones de
negocios no
justifican un
comportamiento

sin tica, ayudan a

explicar el
contexto en que
las decisiones se
toman.

Construccin de
un negocio tico:
La meta de un
empresario con
motivacin tica
es tener un
negocio que opere
honorablemente
en todas las reas.
Sin embargo, esta
meta no se
alcanza de manera
automtica. Para
lograr un
desempeo tico
la administracin
debe proporcionar
las clases de
liderazgo, cultura
e instruccin que
apoyan el
comportamiento
tico.

Valores
subyacentes:
Las prcticas de
negocios reflejan
valores
subyacentes. Las
creencias de un
individuo afectan
lo que hace en el
trabajo y como
acta hacia los
consumidores y
otras personas.
Los valores que
sirven como
fundamento en un

comportamiento
tico en los
negocios se basan
en la perspectiva
personal, por lo
tanto tales valores
son parte de
convicciones
filosficas o
religiosas bsicas.
Puesto que estos
valores o la falta
de ellos se
reflejan en la
prctica de los
negocios de las
empresas de todos
los tamaos, el
compromiso
personal de un
lder con ciertos
valores bsicos es
un determinante
importante del
ambiente tico de
la pequea
empresa.
Parece evidente
que un fuerte
compromiso con
los valores
bsicos afecta el
comportamiento
de negocios y
genera principios
ticos de negocios
que se aprecian y
admiran
ampliamente. Sin
un fuerte
compromiso con
la integridad por
parte de los
lderes se pueden
degradar
fcilmente las
normas ticas.

Liderazgo tico:

Los empresarios
que se preocupan
por el desempeo
tico de una
empresa pueden
usar su influencia
como lderes y
propietarios para
estimular, e
incluso insistir,
que todos
aquellos que
trabajan en sus
empresas
muestren
honestidad e
integridad en
todas sus
operaciones. Los
valores ticos son
establecidos por
los lderes.
En una pequea
organizacin, la
influencia tica de
un lder es ms
pronunciada que
en una gran
corporacin.
En resumen, la
integridad
personal del
fundador o
propietario es la
clave del
desempeo tico
del negocio. El
papel dominante
de esta persona le
da a esa persona o
equipo una voz
poderosa en el
desempeo tico
de la pequea
empresa.

Cultura que
apoya:

Un fuerte y
consistente
desempeo tico
en un negocio
requiere de una
cultura
organizacional
que apoye. Una
cultura tica exige
un ambiente
donde los
empleados de
todos los niveles
tiene confianza en
que la empresa
est totalmente
comprometida
con la conducta
tica.
Una cultura tica
es una cultura
donde la
compaa hace un
esfuerzo de buena
fe para satisfacer
sus obligaciones
con todos sus
interesados, no
solo con sus
empleados, sino
tambin con sus
clientes,
accionistas, la
comunidad y el
ambiente. La lista
de interesados
crece cada da, y
sus intereses con
frecuencia entran
en conflicto, pero
nunca se les
puede pasar por
alto.
Algunos
principios ticos:
haga lo correcto
apguese a sus

principios
los principios no
estn a la venta
En algn
momento el
propietario debe
formular un
cdigo de tica
(normas eficaces
del
comportamiento
de los empleados,
formulada por una
compaa) que
debe expresar los
principios que
deben seguir los
empleados de la
compaa y dar
ejemplo de estos
principios en
accin.

Publicidad de
seuelo:
En cualquier
comunidad se
encuentran todo
tipo de prcticas
de negocios: con
tica y sin tica.
Algunas empresas
utilizan prcticas
muy
cuestionables
como la
publicidad de
seuelo. En ella,
el vendedor atrae
al cliente con una
oferta engaosa
para venderle un
producto a un
precio atractivo,
solo para tratar de
convencerlo de
comprar otros

productos ms
costosos. El
propsito del
vendedor no es
vender lo ofertado
sino que es
desviar a los
consumidores de
la compra
anunciada por
otro producto.

FRANQUICIAS:

Concepto de
franquicia:
La franquicia
proporciona un
tipo singular de
oportunidad de
negocios. Incluye
un concepto
formalizado y un
conjunto de
relaciones que
regulan la forma
en que se opera
un negocio. Las
compaas de
franquicias por lo
gral.
Proporcionan a
los miembros del
sistema
(franqueados)
nombres,
logotipos,
productos,
procedimientos de
operacin y otros
elementos d e
trabajo.

La propiedad de
una franquicia
permite a los
empresarios la
posibilidad de
reducir el riesgo
global de
comenzar un
negocio a partir
de cero. El arreglo
de franquicia
permite que
nuevos
operaciones de
negocios se
beneficien de la
experiencia
acumulada de
todos los
miembros del
sistema.
El sistema de
franquicias es un
sistema de ventas
que se basa en un
arreglo legal
entres 2 partes,
por el cual 1 de
ellas (el
franqueado)
obtiene el
privilegio de
realizar negocios
como propietario
individual, pero
se requiere que
opere de acuerdo
con mtodos y
trminos
especificados por
la otra parte (el
franqueador), ste
acuerdo legal se
conoce domo el
contrato de
franquicia y los
derechos que
incluye se
conocen como la
f4anquicia. El

alcance e
importancia de
estos derechos
pueden ser muy
diversos.
Ejemplo: 1
posible
franqueado puede
desear el
privilegio de
utilizar 1 producto
o nombre
ampliamente
conocido. El
trmino que se
utiliza para
describir esta
relacin entre el
franqueador
(proveero9 y el
franqueado
(comprador) es
franquicia de
producto y marca
registrada. Este
sistema prevalece
entre las
gasolineras,
distribuidores de
autos y
embotelladores de
refrescos.
En otra opcin,
los empresarios
pueden buscar
todo un sistema
de mercadotecnia
y un producto
continuo de ayuda
y direccin. A
este tipo de
relaciones ms
amplias se le
llama franquicia
con formato de
negocio. Los
puntos de venta
de comida rpida,
hoteles y motees,
as como servicios

de negocios son
ejemplos de este
tipo de
franquicias.
Una licencia
maestra es la que
no concede a una
empresa o
individuo
mediante una
relacin
contractual
contina con un
franqueador para
vender sus
franquicias.
Quienes tienen
licencias maestras
son responsables
de encontrar
nuevos
franqueados en un
territorio
especfico.
La franquicia de
mochila se refiere
a la operacin de
una franquicia de
ventas al
menudeo dentro
de las
instalaciones
fsicas de una
tienda que sirve
de anfitriona.
Ejemplos de
franquicias
mochila incluyen
una franquicia de
galletas que
funciona dentro
de un restaurante
de comida rpida
y una franquicia
de telfonos
celulares para
autos dentro de
una distribuidora
de automviles,
Esta forma de

franquicia
beneficia a ambas
partes.

Ventajas de las
franquicias:
La compra de una
franquicia puede
ser atractiva por
diversas razones.
Con mucho, la
mayor ventaja
global es su
probabilidad de
xito. Los datos
de negocios sobre
fracasos de
franquicias son
difciles de
encontrar y
evaluar. Sin
embargo, la tasa
de xito de la
franquicia parece
ser mucho ms
alta que la de los
negocios que no
se franquean.
Una explicacin
para la menor tasa
de fracasos de las
franquicias es que
la mayora de los
franqueadores es
muy selectiva
cuando otorga una
concesin.
Hay 3 razones
adicionales, ms
especficas, por
las cuales una
franquicia es
atractiva. Una
franquicia suele
ser atractiva
porque ofrece:

1) capacitacin,
2) apoyo
financiero y
3) beneficios de
operacin.
Desde luego, no
todas las
franquicias son
igualmente
fuertes en tofos
los aspectos, pero
tales ventajas
motivan a al gente
a considerar la
adquisicin de las
franquicias.
1)Capacitacin:
La capacitacin
que se recibe del
franqueador es
valiosa, porque
puede aliviar la
debilidad en las
habilidades
administrativas
que es comn en
muchas pequeas
empresas. Los
programas de
capacitacin
inicial abarcan no
slo los
procedimientos de
operacin que
tener usar el
franqueador, sino
tambin temas
ms amplios
como la
contabilidad, el
control de
inventarios,
seguros y
relaciones
humanas.
2)Apoyo
financiero: Los

costos de
comenzar un
negocio
independiente
frecuentemente
son altos, y las
fuentes de capital
del empresario
tpico son
bastante
limitadas. Al
agruparse con una
organizacin de
franquicias el
posible
franqueado puede
mejorar sus
posibilidades de
obtener ayuda
financiera. Si la
organizacin
franqueadora
considera que el
solicitante es un
prospecto
adecuado con una
alta oportunidad
de xito,
frecuentemente le
da apoyo
financiero. Por
ejemplo, raras
veces se le pide al
franqueado que
pague el costo
completo de
establecer el
negocio. Adems
el franqueado que
apenas comienza
normalmente
recibe un
calendario de
pagos que puede
cumplir mediante
el pago de
productos o
suministros
obtenidos de la
organizacin

matriz, con lo que

incrementa el
capital de trabajo
del franqueado.
3)Beneficios de
operacin: La
mayora de los
productos y
servicios
franqueados son
altamente
conocidos y
aceptados. El
empresario que
entra a un acuerdo
de franquicia
adquiere el
derecho de usar el
nombre de la
marca o la marca
registrada
anunciados en
todo el pas por
parte del
franqueador. Esto
sirva para
identificar la
empresa local con
el ampliamente
conocido
producto o
servicios. Desde
luego, el valor de
la identificacin
del producto
difiere con el tipo
de producto o
servicio y el
grado en que ste
recibe una
promocin
adecuada.
Adems de
ofrecer una lnea
de negocios
probada y
comprobada y
productos o
servicios

fcilmente
identificables, los
franqueadores hay
desarrollado y
probado sus
mtodos de
mercadotecnia y
administracin.

Limitaciones de
las franquicias:
Una franquicia es
como una
moneda: tiene 2
caras. Hemos
presentado el
aspecto positivo
del sistema de
franquicias, pero
debemos
examinar tambin
el aspecto
negativo. En
particular, hay 3
desventajas en
esta forma de
negocios 1) los
costos asociados
con la franquicia,
2) las
restricciones de
operacin que
pueden
acompaar en
contrato de
franquicia y 3) la
prdida de
independencia
empresarial.

Costo de la
franquicia:
Los costos de las
franquicias tienen
varios

componentes,
todos los cuales
deben ser
reconocidos. En
gral. Los
franqueadores
ms conocidos
cobran mayores
cuotas de
ingresos.

Hay 4
componentes
tpicos de una
franquicia:
1.- Pago inicial
por la franquicia:
El costo total de
una franquicia
comienza con
unos honorarios
iniciales que vara
de acuerdo a las
franquicias que se
adquiere.
2.- Inversin de
efectivo: Puede
haber costos
significativos
involucrados en la
renta o
construccin de
unos puntos de
venta, as como
en la obtencin
del inventario y
otro equipo,
debern pagar
ciertas primas de
seguro, costos
legales y otros
costos de
arranque. Es muy
recomendable que
haya fondos
disponibles para
cubrir gastos

personales y
urgencias por lo
menos durante 6
meses.
3.- Pago de
regalas: Una
prctica comn es
que el
franqueador
reciba pagos
continuos de
regalas basados
en un porcentaje
de los ingresos
bruto del
franqueado.
4.- Costos de
publicidad:
Muchos
franqueadores
requieren que los
franqueados
contribuyan a un
fondo de
publicidad para
promover la
franquicia. Estos
fondos
generalmente
ascienden de 1 a
2% de las ventas.

La relacin entre
franqueador y
franqueado:
Las caractersticas
bsicas de la
relacin entre
franqueador y
franqueado se
incluyen en el
contrato de
franquicia. Este
contrato suele ser
un documento
complejo, de

muchas pginas.
Adems de
consultar un
abogado, un
posible
franqueado deber
usar tantas fuentes
de ayuda como
sean prcticas.
Una de las
caractersticas
ms importantes
del contrato de
franquicia es la
clusula relativa a
la conclusin y
transferencia de
sta.

ESTRUCTURA
DE UN PLAN
DE NEGOCIOS

No existe una
nica estructura
para los planes de
negocios. Sin
embargo,
normalmente
debera cubrir las
siguientes
secciones:

Resumen
ejecutivo
Contiene una
sntesis del plan
de negocios, en
una o dos pginas.
Es la carta de
presentacin del
plan. Debe

contener los
puntos ms
importantes
(breve
descripcin del
negocio,
objetivos,
resultados
esperados, etc.).
Debe atraer el
inters del lector
para que siga
adelante con el
anlisis del plan
de negocios.
Si bien debe
colocarse al inicio
del plan, su
elaboracin en la
ltima etapa del
proceso de
planeamiento.

Resea histrica
En caso de
tratarse de un
negocio en
funcionamiento,
se incluye una
breve descripcin
de la actuacin de
la empresa desde
su inicio hasta la
actualidad, y las
razones que
llevaron al
desarrollo del
plan de negocios.

Anlisis del
contexto interno
y externo
El negocio se
desarrollar en
una empresa con
caractersticas

particulares, que a
su vez se
encuentra inmersa
en un mercado
con caractersticas
particulares. Es
necesario detectar
las ventajas y
desventajas de
cada mbito para
potenciar las
posibilidades de
xito.
Frecuentemente
en esta etapa se
hace un anlisis
FODA, que
analiza las
Fortalezas y
Debilidades
propia de la
empresa o
negocio, y las
Oportunidades y
Amenazas que
presenta el
contexto.
De ser posible,
hay que anticipar
los cambios que
se van a producir
en el entorno en el
plazo que dure el
plan de negocios.

Plan estratgico
Describe la visin
y misin de la
empresa.
Se llama visin a
la proyeccin de
la empresa en el
mediano / largo
plazo, lo que
quiere llegar a ser.
Es un objetivo de
superacin a

lograr. Debe ser

amplia, clara,
coherente,
positiva e
inspiradora. Es
una gua de
referencia para el
desarrollo de la
empresa.
Se llama misin a
la descripcin del
negocio: cul es
la actividad, qu
necesidades de los
clientes se van a
satisfacer, cul es
el mercado meta,
cules son los
canales de
distribucin, etc.

Objetivos
Son los resultados
esperados en el
corto y en el largo
plazo.
En el caso
particular de los
planes de negocio
deben establecer
pautas
cuantificables
para medir el
xito del negocio.

Descripcin del
producto o
servicio
Debern
detallarse las
caractersticas de
los productos que
se desean vender:
Caractersticas
tcnicas

Ventajas del
producto,
caractersticas
diferenciales
Marcas, licencias,
patentes, etc.
Estndares de
calidad
Presentaciones
comerciales
Tambin puede
incluirse en esta
seccin la
estrategia de
posicionamiento
del producto.

Mercado meta
Contiene una
descripcin de
quines son los
clientes
potenciales a
quienes est
dirigido el
producto o
servicio en
funcin de los
criterios de
segmentacin
elegidos:
Demogrfico
Geogrfico
Nivel
socioeconmico
Estilo de vida
Comportamientos
de compra
Necesidades a
satisfacer
Una vez
identificado el
segmento, se
proceder a
describirlo:
Tamao

Comportamientos
y decisin de
compra
Potencial de
compra
Evolucin
esperada

Competidores
Una vez
identificados el
producto y el
mercado meta,
hay que analizar a
los competidores
existentes y los
que se espera que
ingresen en el
futuro, sus
fortalezas y
debilidades, y las
acciones que
desarrollar la
empresa para
competir contra
ellos.

Ubicacin
En algunos tipos
de negocios, la
ubicacin del
emprendimiento
es un factor
importante. De
ser as, deber
describirse en el
plan de negocios
cul ser la
ubicacin, y
cules fueron las
razones que
llevaron a esa
decisin.

Precios
Aunque no se
definan en forma

especfica los
precios de los
productos con alto
grado de detalle,
al menos hay que
determinar cul es
la poltica de
precios que
llevar la empresa
y fundamentarla.

Canales de
comercializacin
Se describirn
cules sern las
formas en las que
se va a llegar al
cliente final, ya
sea en forma
directa, a travs
de distribuidores
exclusivos, por el
canal mayorista,
en forma directa
al canal minorista,
etc.
Debera incluirse
un anlisis de las
razones que
llevan a la
eleccin de uno o
ms canales.

Estrategias de
comunicacin
En esta etapa se
definen qu
acciones de
publicidad y
promocin se
realizarn para
dar a conocer el
negocio o
producto.

Personal
En caso de que se

necesiten
colaboradores
para llevar
adelante el
negocio, se
describir el perfil
de los mismos. O,
si ya estn
designado, una
breve descripcin
de sus
antecedentes.

Materias primas e
insumos
Si existen
insumos crticos
para el xito del
negocio, habr
que asegurar su
abastecimiento, a
travs de acuerdos
con los
proveedores.
Estas situaciones
sern descriptas
en esta seccin
del plan de
negocios.

Estimacin de
ventas
Conviene
realizarla en
forma mensual
para los primeros
meses, y luego en
forma anual. Hay
que tratar de ser
conservador, ya
que es normal que
durante los
primeros meses el
crecimiento sea
ms lento de lo
esperado.

Plan de
inversiones
Casi cualquier
negocio requiere
de una inversin
inicial ms o
menos
importante.
Deber definirse y
cuantificarse qu
inversiones
debern realizarse
previas al inicio
de la actividad
comercial.

Resultados
proyectados
En funcin de las
ventas estimadas,
se proyectan los
costos y dems
gastos y
resultados que
sern generados
por la puesta en
marcha del plan.
Normalmente se
utilizar como
estructura el
modelo de
Estados de
Resultados
contable.

Cash flow
El estado de
resultados
muestra la
posicin
econmica
(contable) de la
empresa, pero no
tiene en cuenta la
incidencia de los
plazos de
cobranza y pagos.
Por eso, hay que

realizar tambin
una proyeccin de
los ingresos y
egresos de dinero,
para detectar las
necesidades de
financiamiento.
Adems, el
cashflow permite
calcular la
rentabilidad del
negocio (Tasa
Interna de
Retorno), el
perodo de
repago, etc.

Anlisis de
sensibilidad
Si se identifican
factores variables
que influyen
sobre los
resultados del
negocio, entonces
deber analizarse
cmo se ver
afectado el
negocio ante
cambios en esos
factores. Esto se
realiza a travs de
la herramienta
denominada
Anlisis de
Sensibilidad. Su
objetivo es
determinar hasta
qu punto un
factor puede
variar sin poner
en riesgo la
rentabilidad del
negocio.

Fuente:

RELACIONES
PUBLICAS
ESTRATEGIAS
Y TACTICAS:
WILCOX,
DENNIS AUTT, PHILIPS