Diagnostico Organizacion Csmi Bosque Terminado

DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
GISELLA CRUZADO
CARRANZA
INTRODUCCION
Hoy en da, en todas las instituciones requieren de un diagnostico

organizacional, siendo importante para el Director porque de una manera
le va a permitir conocer que tan motivados pueden estar sus trabajadores
dentro de su ambiente Laboral, ya que existen distintos factores que
influyen positivamente en ellos o tambin pueden no estar con la voluntad,
eficiente y eficacia para desempearse en el mismo.
La relacin entre los trabajadores del Centro de Salud Materno Infantil El
Bosque, genera procesos psicosociales, de modificando al devenir
organizacional, incluso constituyen parte de este.
Se puede definir al diagnstico organizacional como un proceso analtico
que permite conocer la situacin real de la institucin en un momento dado
para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segunda.
En algunas instituciones existe en la actualidad que presentan dificultades
entre los trabajadores, la cual ocasionan diversos malestares dentro de una
institucin la cual les permite tener un buen desempeo.
Por lo tanto, las instituciones estas sometidas a un cambio constante, la
innovacin es la capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a
este cambio inevitable. El diagnostico organizacional en las instituciones es
de suma importancia porque van a permitir que las organizaciones estn
ms comunicadas y ms unidas para realizar un buen trabajo y sobre todo
para que se sientan bien realizando sus actividades.
Finalmente el objetivo de este diagnstico organizacional aplicado en el
Centro de Salud Materno Infantil El Bosque, es manifestar las
diversas dificultades que se presentan en las organizaciones por parte de
los empleados, para encontrar posibles soluciones.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA
I.
FUNDAMENTACION
El principal objetivo de un diagnostico organizacional es someter a la
institucin
a una evaluacin, mediante exmenes peridicos que
permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para

resolverlos.
Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los
trabajadores, para posteriormente disear una estrategia que responda a
las inquietudes presentadas por los integrantes de ella.
Como en todo sistema participativo, el proceso en tan importante como el

resultado, ya que el conocimiento, las opiniones y problemas de otros
componentes de la organizacin son importantes porque nos van ayudar a
identificar y resolver el problema que se est dando de la institucin.
Es necesario tener conocimientos del ambiente laboral y la relacin entre
trabajadores, tener en cuenta si se estn realizando dichas actividades
correctamente y de qu manera se viene dando, y de acuerdo a esto
tomar medidas para hacer un cambio de mejora en la institucin.
Finalmente, mediante la evaluacin de diagnstico organizacional y
basndonos en los resultados, servir para el Centro de Salud Materno
Infantil El Bosque, dando conocer aspectos importantes en la cual
permitir saber si los trabajadores de la institucin estn teniendo un
buen trato laboral, y como se sienten dentro del ambiente de la
organizacin, esto ayudara la institucin a tener en cuenta las
aportaciones positivas y negativas de sus trabajadores de dicha
institucin
En este informe nos va a presentar cuantificar el estado de madurez

actual de la institucin localizando algunos problemas en el
funcionamiento o direccin, lograr atenderlo a tiempo y evitar que siga
avanzando.
Brindar recomendaciones para mejorar el desempeo laboral y/o el

ambiente de trabajo dentro de la institucin.
II.
OBJETIVOS
GENERAL
Aplicar el cuestionario de diagnstico organizacional con la
finalidad de conocer cules son las oportunidades y los puntos
dbiles con los que cuenta el rea y de esta manera aprovechar
los primeros y mejorar los segundos.
ESPECIFICO:
Identificar si los propsitos de la distribuidora estn bien
definidos y si los trabajadores tienes conocimiento de ello y
como es que lo aplican.
Identificar la estructura de las funciones y responsabilidades
que realizan los trabajadores dentro de la institucin.
Identificar entre los trabajadores a la persona que tiene

mayor influye de liderazgo en la institucin.
Identificar las condiciones laborales para mantener las
relaciones interpersonales.
Identificar si los trabajadores estn motivados o son
motivados al realizar sus actividades diarias. Dar a conocer
cul es la motivacin que existe en los trabajadores para
realizar sus actividades diarias.
Identificar los mecanismos
trabajadores de la institucin.
de
ayuda
que
usan
los
Identificar la actitud al cambio que favorece la buena

atencin a los usuarios.
III.
MARCO TEORICO
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
DEFINICION
Segn Valdez Rivera (1998), nos dice que constituye como un
medio de anlisis, ya que nos
permite el cambio de una
organizacin, de un estado de dilema a otro de conocimientos,
para su adecuada direccin, por otro lado nos dice que es un
proceso de evaluacin permanente de la organizacin a travs de
indicadores que permitan medir los signos vitales.
Segn Rodrguez D. (1999) El diagnostico organizacin constituye
una descripcin, explicar hecha por el observador, del operar de
una organizacin determinada.
Segn Cummings Wesley, (2001) El diagnstico es una
herramienta de la direccin y el consultor para recabar
informacin pertinente, analizarla e identificar un conjunto de
variables que permitan establecer conclusiones.
IMPORTANCIA
El anlisis organizacional indica cual es la situacin de la

organizacin, como se relacionan los individuos y los grupos, y que
potencialidad pueden ser explotadas y as como cules son las
dificultades que enfrentan el sistema organizacional. (Rodrguez D.
1999)
Es importante por ser un proceso de comparacin entre dos
situaciones: la que hemos llegado a conocer mediante la
indagacin y otra ya definida supuestamente conocida que nos
servir como pauta o modelo como la elaboracin de un plan
estratgico. (Vidal E. 2004)
ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Generacin de informacin, La cual abarca a su vez tres
aspectos:
La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas
y los procesos utilizados.

La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual
sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener
informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtendra desde el consultor (observacin)

La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual
depende de la estabilidad del sistema.

Organizacin de la informacin,
En donde es necesario
considerar tres aspectos claves:

El diseo de procedimientos
informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de
consultar.
Anlisis e interpretacin de la informacin que consiste en
para
el
proceso
de
la
separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos

con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigacin.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas

principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus
propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias
entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
DIAGNSTICO FUNCIONAL
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva

funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que
tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo
(objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados)
OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO FUNCIONAL
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicacin y los diferentes canales de comunicacin.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la
nivel
organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la
comunicacin organizacional.
MTODOS Y TCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son

la
entrevista,
el
cuestionario,
el
anlisis
de
las
redes
de
comunicaron, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias

criticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
LAS TCNICAS APLICABLES SON:
Entrevistas. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y

permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en
sus mnimos detalles en una conversacin personal con los
miembros de una organizacin.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de
mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms
econmica que otros mtodos; el anlisis estadstico.

Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste
en
un
cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de

un mensaje en la organizacin, desde su puno de origen hasta que
logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo
revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de
comunicacin
informal
la
manera
como
se
procesa
la
informacin.
El anlisis de experiencias de comunicacin. Sirve para
conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro
de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de
comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala
quien
se
comunica
con
quin,
que
grupos
existen
en
la
organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos,
los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la
comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero
de
miembros
representativos
de
la
organizacin
para
ser
entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en

aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
DIAGNSTICO CULTURAL
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad

es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin,
el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus
miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista:
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento
y desarrollo de la cultura de una organizacin.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado
que
tiene
para
sus
miembros,
tales
como
conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.

Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicacin
desde la perspectiva de los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden

determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo
que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico
y acertado resultar el diagnstico

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas
por las siguientes categoras y elementos:
o Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historias.

o Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y
formas de interaccin.
o Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo
Mtodos y tcnicas
El
proceso
del
diagnstico
cultural
se
apoya
en
ciertas
herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos

hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo

depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al
analizar los datos.
Las Tcnicas Cualitativas aplicables son:
Observacin. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por

convertirse en un miembro may del grupo (observacin del
participante) o bien por observarlos desde fuera (observacin no
participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptacin y evitar en lo posible que su presencia
interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del
grupo
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las
entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de
simpata. Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documento. El investigador reunir una coleccin
de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de
extraer la informacin que contienen sobre la historia y
caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a interferir
algunos aspectos importantes de la cultura de la misma

Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una
discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la
gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.

Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un
material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole
que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad
Las Tcnicas Cuantitativas aplicables son:

Encuesta. La informaron recogida por medio e esta tcnica
puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de
identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa, El mtodo
que
puede
utilizarse
para
levantar
las
encuestas
es
el
cuestionario
Modelo de Marvin Weissbord
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura
y diseo organizacional. Presta atencin a temas tales como la
planificacin, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones
tales
como
personal,
competiciones
internas
entre
unidades
organizacionales, estndares para la remuneracin, colaboraciones,

jerarquas
la delegacin
de
autoridad,
control
organizacional,
responsabilidades y evaluacin del desempeo. El modelo tambin

aplica
el
enfoque
bsico
de
sistemas
al
funcionamiento
organizacional, incluyendo las bien conocidas categoras de entradas y

salidas.
Este estudio se plasma en un cuestionario, herramienta de diagnstico

para iniciar el proceso de cambio organizacional. Enmarcado en una
serie de preguntas bsicas, este modelo es ventajoso al comienzo de un
proyecto. Frecuentemente las organizaciones han estado demasiado
ocupadas para preguntar asuntos fundamentales como: "En qu
negocio estamos?"; y "Cmo dividimos el trabajo?", lo cual sorprende
a los gerenciales y provoca el detenerse y pensar acerca de aspectos
que no haban considerado. La respuesta, o la falta de una, a estas
preguntas pueden indicar complicaciones que hay a examinar. Este
instrumento consta de 35 tems, en donde se indaga acerca de 7
factores, los cuales son:
PROPSITO:
Este punto se refiere a que los empleados de una organizacin deben
tener clara la meta de la institucin y asimismo busca conocer si los
trabajadores apoyan sta. Un propsito organizacional refiere a la
situacin de la institucin que desea alcanzar, representada por una
imagen proyectada hacia al futuro; sin embargo cuando el propsito
es logrado la imagen se convierte en real y actual, buscando de esta
manera otros que cumplir.
Tiene como funciones el establecer objetivos, realizar actividades para
ejecutarlas, evaluarlas y verificar as la eficiencia de la organizacin.
Los dos elementos ms importantes son la claridad en los objetivos
(en qu medida son claros para los miembros la misin y propsito de
la organizacin) y el acuerdo en los objetivos.
Funciones de los Propsitos Organizacionales.-
1. Presentacin de una situacin futura: se establecen

objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin
de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades
de una empresa.
3. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y
la eficacia de la organizacin.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organizacin.
La estructura de los propsitos establece la base de relacin entre la
organizacin y su medio ambiente. Es preferible establecer varios
propsitos
para
satisfacer
la
totalidad
de
necesidades
de
la
institucin.
Los propsitos no son estticos, pues estn en continua evolucin,
modificando la relacin de la institucin con su medio ambiente. Por
ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
propsitos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organizacin.
Caractersticas de los Propsitos.
Los propsitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir
ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.
Los propsitos incluyen fechas especficas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
estn limitados a ello); presentan propsitos hacia los cuales disparar
la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los propsitos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un propsito debe estar claramente definido, de tal forma

que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b. Flexibilidad: los propsitos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de
otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.
c. Medible o mesurable: los propsitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad
su cumplimiento.
d. Realista: los propsitos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un propsito debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los propsitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por propsitos).
Tipos de Propsitos.
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar
propsitos con o sin nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
A. Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los propsitos,

son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el
futuro inmediato. Los propsitos de largo plazo son llamados tambin los
propsitos estratgicos en una empresa. Estos propsitos se hacen en un
periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los propsitos estratgicos sirven
para definir el futuro del negocio.
Sobre los propsitos generales de una empresa:
a. Consolidacin del patrimonio.
b. Mejoramiento de la tecnologa de punta.
c. Crecimiento sostenido.
d. Reduccin de la cartera en mora.
e. Integracin con los socios y la sociedad
f.
Capacitacin y mejoramiento del personal
g. Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen

la empresa.
h. Una solucin integral que habr as el camino hacia la
excelencia.
B. Mediano plazo: son los propsitos tcticos de la empresa y se basan en
funcin al propsito general de la organizacin. Tambin son llamados los
propsitos tcticos ya que son los propsitos formales de la empresa y se
fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
C.
Corto plazo: son los propsitos que se van a realizar en menos un
periodo menor a un ao, tambin son llamados los propsitos individuales o

los propsitos operacionales de la empresa ya que son los propsitos que
cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As,
para que los propsitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
propsitos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan
para cumplir con cada propsito y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y
practicabilidad.
Importancia de los Propsitos Organizacionales
Los propsitos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros
de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
propsitos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia
se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin
cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total
del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar
sus propsitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los propsitos
organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
propsitos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
propsitos organizacionales son los parmetros o criterios que deben
utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al
cumplimiento de los propsitos organizacionales deben ser considerados
como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones
especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre
lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus propsitos.
ESTRUCTURA:
Esta variable nos permite conocer cmo las responsabilidades, tareas,
son distribuidas dentro de una organizacin.
En ella se deciden,
agrupan, coordinan formalmente las tareas en el trabajo, para ello hay

seis elementos que se deben tomar en cuenta, siendo estos la
especializacin
laboral
departamentalizacin
(divisin
(agrupar
las
de
puestos
tareas),
cadena
de
de
trabajo),
mandos
(jerarquas), tramo de control (determinar nmero de niveles y

administrador), centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. En
sntesis, comprende la distribucin de tareas, responsabilidades y
funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si
existe un ajuste adecuado entre el propsito y la estructura interna que
se supone sirve a ese propsito.
1.
Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la

organizacin estn dividas en puestos de trabajo.
2.
Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la

especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan
coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalizacin.
3.
Cadena de mandos: es una lnea continua de autoridad que se

extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo
escalafn y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los
empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante
quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos

conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posicin

gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de lnea continua de

autoridad, donde un subordinado debe tener slo un superior
ante el cual es responsable directo.
4.
Tramo de control: Esta cuestin de tramo de control es

importante por que, en buena medida, determina el nmero de
niveles y administradores que tiene una organizacin. Como
tambin el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficacia.
5.
Centralizacin y descentralizacin:
-
Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est

concentrada en un solo punto de la organizacin.
Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est

dividida en varios puntos de la organizacin.
6.
Formalizacin: Grado en el que las tareas en la organizacin

estandarizadas.
LIDERAZGO:
El liderazgo es el elemento clave que rene a los otros elementos

organizacionales. Es importante mencionar que el lder es el responsable de
reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones,
comunidades o tendencias en el ambiente externo. Proceso en el cual el
lder motiva a los subordinados para una participacin voluntaria para con
ello alcanzar las metas organizacionales, esto se logra conformando equipos
y generando cohesin; el lder ayuda a la resolucin de problemas grupales,
para este trabajo la persona debe poseer ciertas caractersticas de un lder
como motivar, dirigir, etc.
Caractersticas de un lder
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a.
El lder debe tener
el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems

miembros los patrones
b.
culturales que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta
por sus
rasgos individuales nicos, universales (estatura, baja aspecto, voz,

etc)
c.
Sino
sobresalga
que
en algo
cada
que le
grupo
considera
interesa, o ms
organizador, el que posee ms
tacto, el que
lder
brillante
, o
al
que
mejor
sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no

puede haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe
organizar, vigilar,
dirigir
simplemente
determinadas acciones o inacciones

tenga. Estas cuatro
cualidades
del
motivar
al grupo
segn sea la necesidad que se

lder, son
llamadas
tambin
carisma.
e.
Por ltimo,
otra exigencia que se la presenta
al
lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si
no
se
presenta
dicha posibilidad,
nunca
podr
demostrar
su
capacidad de lder.
Teoras de Rasgos y Comportamiento
A.- Teora de Rasgos: A principios del XX, prevaleca la creencia de
que los lderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas
poseen
rasgos innatos que los convierten en lderes exitosos. Un
rasgo de lderes es un caracterstica fsica o de la personalidad que

puede usarse para diferenciar a los lderes de los seguidores.
El prototipo de liderazgo es una representacin mental de los rasgos
y comportamientos que en opinin de la persona poseen los lderes,
as pues,
rasgos
se entiende a percibir como lder a alguien que muestra

o
comportamiento compatibles
investigacin
de Lord
con
el
prototipo. La
demostr que se percibe como lderes a las
personas con rasgos correspondientes a la inteligencia, masculinidad

y dominio.
Gnero y Liderazgo: La participacin creciente de las mujeres en la
fuerza
laboral
ha generado
mucho
inters
para entender
las
similitudes y diferencias entre lo lderes y liderezas:

a.
Se concepta
que hombre
y mujeres
despliegan
ms liderazgo de tareas y liderazgo social.

b.
Las mujeres usan un estilo ms democrtico o

participativo
que los hombres,
stos
un
estilo
ms
autocrtico y directivo.
c.
Las
ejecutivas,
administradores
calificacin
alta
ms
criterios de efectividad.
calificadas
subordinados
que los
pro
sus colegas,
directos,
ejecutivos
en
tuvieron
diversos
B.- Teoras de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se inici

durante la
Segunda
Guerra Mundial
como parte
encaminada a desarrollar mejores lderes
de una
actividad
militares. La atencin de la
teora de comportamiento del lder, no en sus rasgos de personalidad.

- La consideracin es el comportamiento del lder relacionado con
la generacin de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el
inters de las necesidades.
- La estructura de iniciacin es la conducta del lder que organiza
y define qu deben hacer los miembros del grupo para optimizar
los resultados.
C.- Teoras Situacionales: son las que proponen que los estilos de los
lderes deben adaptarse a la situacin de que se trata, plantean que la
efectividad
de un
estilo particular
de
comportamiento
de
un lder
depende de la situacin.
Control circunstancial. se refiera a la magnitud del control
e influencia que el lder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son

tres las
dimensiones
de
control circunstancial: relaciones
lder-
miembro, estructuras de tareas y poder del puesto.

D.- Teora de Ruta- Objetivo: Robert House desarroll la teora de ruta
objetico
del
percepciones
liderazgo. Propuso el modelo
de
expectativas
que
reciben influencia
describe
de las
como las
relaciones
contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y diversas actitudes y

comportamiento de los empleados.
Estilo de liderazgo, House cree que los lderes pueden manifestar dos o
ms estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler, quin propone
que tiene un estilo dominante.
Liderazgo
qu y cmo
directivo: Gua
a los
empleados
respecto
de
deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de
rendimiento.
-
Liderazgo participativo Consulta a los empleados y considera

seriamente sus ideas en las decisiones.
Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados

para que brinden rendimiento mximo, ello al establecer objetivos
difciles, hacer nfasis en la excelencia y mostrar confianza en las
capacidades de los empleados.
Liderazgo sustentador: muestra inters por el bienestar y

necesidades de los empleados, es amistoso y accesible y trata como
iguales a los trabajadores.
RELACIONES INTERPERSONALES:
Es un factor muy relevante en las organizaciones, pues el ser humano
es un principio un ser sociable, para este proceso la comunicacin
entre los participantes de la empresa es bsica para poder contribuir a
la toma de decisiones. Se refieren a cmo todos los niveles interactan
y cmo las decisiones son tomadas y comunicadas. Del mismo modo
esta casilla menciona la importancia de analizar las relaciones entre
todos los miembros de la organizacin.
Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la
comunicacin:
1. La comunicacin es uno de los procesos vitales que alientan la vida
de una estructura organizacional. En
organizacin es imposible
el trabajo
de una
evitar la comunicacin. Puede ocurrir
que la comunicacin sea ineficiente, pero nunca que no exista

comunicacin.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran

medida,
de la
calidad
comunicacin
es
informacin,
la cual es
dela
un proceso
informacin
mediante
comprendida
el
disponible. La
cual
porque
se
transmite
se
efecta
utilizando smbolos comunes.

3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas.
La cuestin ms importante es saber cul es el efecto de lo que
fue comunicado. Todo administrador es un comunicador.
4. El proceso de comunicacin est compuesto por
elementos
bsicos , que siempre
deben
estar
objetivo es una buena comunicacin.

5. El diseo organizacional
y el proceso de
indispensables. El
comunicacin
diseo
si el
comunicacin son
organizacional deber permitir la

hacia
arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.

6. cuando
los procesos
para
codificar
y decodificar
son
procesos
Existen
son
tres
presentes
de abajo
homogneos, la
en
varios
direcciones
distintas:
comunicacin es ms
heterogneos la
numerosas
barreras
eficaz. Cuando
comunicacin tiende
que
comunicacin. Los administradores
contribuyen a
que
estos
fallar.
falle la
deben estar al tanto de
aquellas que son importantes para el caso en cuestin.

7. Existen numerosas
tcnicas
que sirven
para
mejorar
la
comunicacin y que puede ser usadas por los administradores,

pero
uno
percepcin
de los
requisitos
necesarios para
usarlas
es la
consciente de que la comunicacin implica el acto
de entender y de ser entendido. Un buen comunicador tambin

debe ser un buen receptor.
Obstculos Interpersonales:
Existen numerosos obstculos para la comunicacin interpersonal, entre
los ms importantes estn los derivados de las diferencias
de personalidad y percepcin.
individuales
Los
rasgos
obstculos
individuales
incluyen
volubilidad), baja
baja
una
de personalidad
baja
que funcionan
adaptacin )nerviosismo,
como
inseguridad,
sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),
autoconciencia (impulsividad,
descuido, irresponsabilidad),
baja
afabilidad(independencia, frialdad, grosera) y baja apertura intelectual

( aridez, carencia de imaginacin, mente literal). Es ms probable sean
tranquilos y emocionales poco expresivos.
Adems
de estos obstculos
fundamentales
a la comunicacin
interpersonal, tambin existen algunos obstculos directos.

Ruido.- cualquier
interferencia
en el canal con
el mensaje
que
se
intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una radio

que emite msica a volumen alto mientras alguien intenta hablar con
otra persona. En ocasiones, es posible superar el ruido si se repite el
mensaje o se aumenta su intensidad.
Semntica.- los
significados
asignados a las palabras conforman
semntica. Sin embargo, las mismas
palabras
pueden significar
la
cosas
diferentes para personas distintas.

RECOMPENSA:
Aqu se seala las retribuciones que incluye compensaciones econmicas y
sociales, ya que algunos de los trabajadores toman en cuenta este factor
como impulso para para desarrollar sus destrezas en el trabajo y otros
utiliza la motivacin intrnseca. A travs de esta casilla podemos conocer el
nivel
de
satisfaccin
reconocimientos
de
recibidos
los
por
empleados
parte
de
por
la
las
recompensas
empresa.
Asimismo
y
la
organizacin deber visualizar si realmente las recompensas otorgadas son

un incentivo para los individuos, o tienen aspectos negativos.
1. Tipos de Retribucin: La variedad y magnitud de las retribuciones

organizacionales incluidas en el pago del sueldo usual abruma la
mente, desde los servicios de guardera subsidiados, hasta las
opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de
colegiaturas universitarias.
Adems que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psquicas menos apreciables. Entre las
retribuciones sociales, estn las alabanzas y reconocimientos de otros
dentro y fuera de la organizacin. Las de tipo psquico provienen de
las sensaciones personales de autoestima, satisfaccin consigo mismo
y xito.
Una tipologa alterna de las retribuciones organizacionales es la
distincin
entre
las
extrnsecas
intrnsecas.
La
econmicas,
materiales y sociales son retribuciones intrnsecas, que se generan en

los individuos.
La importancia relativa de las retribuciones extrnsecas e intrnsecas
es una cuestin de cultura y gustos personales.
2. Normas de Retribucin:
Optimizacin de la utilidad: El objetivo de ambas partes es
optimizar su ganancia neta, sin importar cmo le vaya a la otra
parte.
Equidad:. Segn la norma equidad en las retribuciones, stas
deben asignarse en proporcin a las aportaciones. Quienes
contribuyan ms han de recibir ms retribuciones. Es probable
que la equidad sea un fenmeno comn a muchas culturas, si
bien su intensidad vara, Los principios bsicos de equidad y
justicia, evidentes en muchas culturas, son la base de
norma.
esta
Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones precisa

que se retribuya por igual a todas las partes, sin considerar sus
aportaciones comparativas.
Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones segn
las necesidades de los empleados, no con base en sus
aportaciones.
Es frecuente que surjan conflictos y debates ticos acerca de la

justicia percibida de la asignacin de retribuciones, en virtud del
desacuerdo sobre las normas de retribucin mismas.
Una norma de retribucin fundamentada en la necesidad prevalecera
en una empresa familiar que administran sus propietarios. Los
sistemas de retribucin efectivos se basan en normas de intercambio
claras y consensuales.
3. Criterios de distribucin
Tres criterios generales de distribucin de retribuciones son los
siguientes:
Rendimiento:
rendimiento
Resultados
tangibles,
como
el
individual, grupal u organizacional; cantidad y
calidad de rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos el
trabajo
resultados.
de
equipo,
cooperacin,
asuncin
de
riesgos
creatividad.
Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre o
contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su
naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel jerrquico.
MECANISMOS TILES:
Incluye
los
mecanismos
de
ayuda,
tales
como
finanzas,
logstica,
supervisin, capacitacin, proceso de flujo de clientes. Estos mecanismos

tiles los considera Weissbord como aquellos procesos que debe realizar
toda organizacin para poder sobrevivir: incluyndose la planeacin, el
control, la presupuestacin y otros sistemas de informacin que ayudan a
cumplir con los objetivos de la organizacin. Estos ayudan a que una
organizacin realice sus funciones, es decir los procesos que toda
organizacin tiene para poder operar.
I.
Supervisin:
Concepto.- La supervisin es una actividad tcnica y especializada
que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin
puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar
ejecutar
efectivamente
y
requiere:
retroalimentar
planificar,
constantemente.
organizar,
Exige
dirigir,
constancia,
dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas

especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
Objetivos de la Supervisin:
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad

realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera
integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Funciones del Supervisor:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el
tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro
de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma
de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las
buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad
de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes
en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y
antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin,
actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en qu grado los planes se estn

II.
obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

Planificacin:
Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.
Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los
controles necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos
marcados.
Planificacin empresarial:
La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las
estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente es entre
3 y 5 aos. Esta actividad es desarrollada por la alta Direccin, que se
ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en trminos de actividad
organizativa como de tiempo.
La planificacin operativa, donde se concretan los planes estratgicos
y objetivos a un elevado grado de detalles. As se establecen las tareas
a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo
plazo. En esa etapa las actividades son un poco ms limitadas y van de
18 meses o un ao varias semanas.
La
planificacin
adaptativa,
pretende
eliminar
las
posibles
divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con

ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificacin
estratgica y la operativa, y que denominamos planificacin tctica o
de medio plazo. Esta comparte algunas caractersticas de cada una de
ellas y su misin es conectarlas.
En dicha figura se observa la lgica correspondencia entre las fases

desarrolladas en el rea productiva y los que representan a la
planificacin en mbito del conjunto empresarial. Se observa, con
trazo discontinuo, una interseccin entre planificacin operativa y lo
que en las empresas de fabricacin se denomina gestin de talleres.
Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de
operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el
muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de
planificacin a muy corto plazo (semanas e incluso das).
III.
Control:
Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se est llevando a
cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as
evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga
un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y
cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Importancia:
El control es de vital importancia dado que:
a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma

que se alcancen planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
d. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde
el momento en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeacin.
f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin
consecuentemente,
en
el
logro
de
la
productividad de todos los recursos de la empresa.
IV.
Coordinacin:
Concepto.- La coordinacin es un proceso que consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin,
la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y
enfrentara
la
tentacin
de
perseguir
los
intereses
de
su
departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos
interaccin
entre
unidades.
Un
grado
importante
de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del

ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinacin.
ACTITUD AL CAMBIO:
Las empresas ms competitivas y flexibles tienden a realizar los cambios
organizacionales con la finalidad de colocarse en el mercado laboral
actual, pero para ello es necesario tomar en cuenta las presiones de
cambio que cada empresa tiene, la globalizacin y la tecnologa que
influye en el proceso laboral actual.
Presiones para el cambio.- durante los ltimos aos, la mayora
de las
organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse
a s misma, algunas ms de una vez. Sin embargo , por cada cambio

que se ha visto coronado por el xito , hay tambin un fracaso
igualmente destacado.
Las organizaciones
que
estn bien colocadas
par le cambio
prosperarn, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirn.

La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta
seccin, examinaremos tres de las ms importantes:
a. La globalizacin de los mercados
b. La difusin de la tecnologa de la informacin y de las
redes de computacin
c. Los cambios
en la naturaleza
de la fuerza
laboral
empleada por las organizaciones.

Globalizacin.- Las organizaciones se enfrentan a una competencia
global en una escala sin precedentes. Las globalizacin significa que
los principales
participantes
de la economa
mundial
son ahora
corporaciones internacionales o multinacionales. El surgimiento de

estas organizaciones globales crea presiones sobre las compaas
nacionales a fin de internacionalizar y redisear operaciones.
Por
tradicin, entre las
principales
fuerzas
que se oponen
en
marcha en la globalizacin estn:

a.
La recuperacin econmica de Alemania y Japn
b.
despus de su derrota de la Segunda Guerra mundial.

El surgimiento de nuevos pases industrializados,
c.
como Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Espaa.

El cambio radical de as economas de planeacin
central a economas de mercado que tiene lugar en
Europa Oriental, Rusia y otras repblicas de la antigua
unin Sovitica, y en una menor medida en China; y
El surgimiento de nuevosbloque de poder de negocios
d.
internacionales, que surgen de la unificacin econmica

de Europa y el bloque de yen de Japn y sus socios
comerciales de la Cuenca del Pacfico.
Tecnologa
de la
Informacin.-
computadoras, sistemas
de
Comprende
redes
telecomunicaciones y mecanismos
de
a
control remoto, la tecnologa de la informacin est teniendo una

influencia
radical
en los
empleados
organizaciones. Por ejemplo, los expertos
individuales, equipos
han estudiado su impacto
en las organizaciones, han hecho notar que la TI:

a. Cambia
casi
lo que
se
refiere a una compaa: su
estructura, productos, mercados y procesos.

b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el
conocimiento, competencia y capacitacin;
c. Democratiza una compaa, porque los empleados tienen
ms informacin y pueden hablar con cualquier persona
de la empresa;
d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que ms

gente trabaje en casa, en el camino o en horarios que le
acomode; y permite
que las
compaas
unifiquen sus
operaciones globales y trabajen das de 24 horas alrededor

del mundo.
La Naturaleza cambiante de la fuerza
enfrentar
cambios
los retos
planeados
de la tecnologa
laboral.- Adems de
por la globalizacin
de la informacin,
las
y los rpidos
organizaciones
deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Por lo

tanto las presiones por oportunidades iguales en las prcticas de
contratacin ,
ascensos
despidos, se mantendrn
por algn
tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las

organizaciones. Por
ejemplo
las
familias
en que
ambos
progenitores trabajan se estn volviendo con rapidez en la norma,

en el lugar de la
industrializadas.
excepcin, en la mayora
de las
sociedades
Motivacin del cambio:

Crear la disposicin para el
cambio.
Superar la resistencia del
Creacin de la Visin
Imbuir de energa al
compromiso.
Descubrir un estado futuro
deseado.
MANEJO EFICAZ DEL

CAMBIO
Manejo de Transicin
Planear la actividad
Planear el compromiso
Estructurar la
Constitucin de apoyo poltico

Evaluar el poder del agente
del cambio.
Identificar a los interesados
clave
Mantenimiento del Impulso

Aportar recursos para el
cambio
Construir un sistema de
apoyo para los agentes de
cambio
Desarrollar nuevas
competencias y habilidades
RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de los conocidos a lo desconocido.
Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las
carreras sueldos y competencias de la gente, en general los
miembros de la organizacin no apoyarn el cambio a menos que
razones muy poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la
resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad,
trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta
se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes
de traslados, renuncias, prdida de motivacin, nimo ms bajo y
tasas ms altas de accidentes o errores. Una de las formas ms
dainas de la resistencia es la pasividad de los empleados(una falta
de participacin en la propuestas de cambio) y finalmente una
falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han
tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de
decisiones.
La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se
identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y
estructura de las organizaciones. La combinacin de estas dos
fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos
de cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las
razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.
Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro,
no son las nicas razones por las que los individuos se resisten al
cambio en el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son
importantes.
Resistencia individual
Percepciones
Personalidad
Hbitos
Amenazas al
poder e
influencia
Temor a lo
desconocido
Razones
Resistencia Organizacional
Diseo organizacional
Cultura organizacional
Limitaciones de recursos
Inversiones fijas
Acuerdos
interorganizacionales
Resistencia al cambio
Percepciones: una
visin
vez
que las
de la realidad, se
personas establecen
resisten a
una
cambiarla. Leen
escuchan slo las cosas con las que estn de acuerdo, olvidan
a su conveniencia
cualquier conocimiento capaz de conducir
a otros puntos de vista, malentienden aquella comunicacin

que,
si se
entiende de manera
acuerdo sus actitudes y valores.

Personalidad: Algunos aspectos
individuo
puede
predisponerlo
correcta,
no estara
de la personalidad
de
de un
contra el cambio, podramos
sealar que la autoestima es una caracterstica importante de

la personalidad que determina la forma en que una persona
se
conduce
personalidad
en una organizacin. Otra
de
es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y
de estado de nimo variable suele
tener dificultades para
modificar su conducta. Quiz se resista

las personas
caracterstica
de las que
empleados dependen
retroalimentacin
al cambio hasta que
dependen,
lo
acepten. Estos
de sus supervisores para obtener una
de su
desempeo.
Es probable
que
adopten ninguna tcnica o mtodo nuevos para realizar su

trabajo,
a menos
que
los supervisores
las
apoyen
personalmente y les muestren la forma en que estos cambios

mejorarn
del desempeo o beneficiarn en algn sentido a
los empleados.
Hbitos: un hbito
llega
ser
fuente
de
comodidad
seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite

ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hbito se
convierta en una fuente
depende , en cierta
principal de resistencia al cambio
medida, de que las personas
ventajas de cambiar su conducta.

Amenazas al poder e influencia: algunas personas
visualicen
el cambio
en las
organizaciones
perciben
tal
como
vez
una
amenaza
a su poder
o influencia. El
control
de algo
que
necesitan otros, como informacin o recursos, es una fuente

de poder en las organizaciones.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace
que la
mayora de las personas
se angustie. Cada
cambio
importante es una situacin de trabajo acarrea un elemento

de
incertidumbre. Las personas
empleo
tal vez
se
que comienzan
preocupen
por su
un nuevo
capacidad
para
despearse en forma adecuada. Las mujeres que continan su

vida laboral despus de criar una familia, se pueden sentir
ansiosas
por la
trabajadores
forma
luego
en que
se adaptarn
de una larga
ausencia
a los
del
dems
lugar
de
trabajo.
Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayora de las
personas se angustie. Cada cambio importante en una situacin
de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas
que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su
capacidad para desempearse en forma adecuada. Las mujeres
que continan su vida laboral despus de criar una familia, se
pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los
dems trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de
trabajo.
Razones Econmicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento
de las personas y, desde luego el lgico que se resistan a los
cambios que podran reducir sus ingresos. En un sentido muy
real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,
es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cmo
obtener buenas evaluaciones de desempeo y la manera de
interactuar con los dems.
En ocasiones, los problemas y la insatisfaccin en una compaa
son tan graves que existe una disposicin general que favorece
al cambio.
Resistencia Organizacional
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al
cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficaces cuando realizan
tareas rutinarias, y tienden a desempearse en forma deficiente cuando
llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes
ms importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
Diseo de la
Organizacin:
estabilidad
continuidad
Las
para
organizaciones
funcionar
necesitan
bien.
Las
organizaciones quiz tengan puestos estrictamente definidos,

lneas de autoridad y responsabilidad especficas con claridad, y
flujos de informacin limitados, de arriba abajo. El uso de un
diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad puede
provocar que los empleados recurran slo a ciertos canales de
comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus
propios deberes y responsabilidades.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempea
un papel esencial en el cambio. La cultura no son fciles de
modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar
las oportunidades de cambio.
Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y
gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y
empleados de una organizacin pueden haber identificado
cambios que se podran o deberan hacer, pero tal vez hayan
tenido que diferir o abandonar algunos de os cambios a causa
de las limitaciones de recursos.
Superacin De La Resistencia
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo,

Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a
identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las personas pasan
dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.
Parte de la razn de ello es que incluso el anlisis de un problema de
cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
nmero de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarrollo una
forma
de
observar
el
cambia
que
ha
sido
muy
til
para
administradores y empleados cuando enfrentan el reto del cambio.

Lewin consider el cambio no como un hecho dado, si no como un
equilibrio dinmico de fuerzas que actan en direcciones opuestas. Su
enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, sugiere que
cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio
resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre s.
Ciertas fuerzas en la situacin (varios tipos de resistencia al cambio)
tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones
para el cambio actan en oposicin a estas fuerzas y empujan a favor
del cambio.
Para iniciar el cambio, una organizacin debe emprender una o ms
de las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas
vigentes:
Incrementar la fuerza de la presin a favor del cambio
Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o
eliminarlas totalmente de la situacin.
Cambiar la direccin de una fuerza, por ejemplo, transformando
una resistencia en una presin que favorezca el cambio.
El uso del anlisis de los campos de fuerza para comprender los

procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero,
requiere que los gerentes y empleados analicen la situacin.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que
presionan a favor del cambio y las que se oponen, la gente estar en
posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de
cualquier situacin de cambio. Segundo, un anlisis de los campos de
fuerza resalta los factores que es posible cambiar y cules no. Muchas
veces las personas desperdician tiempo en el estudio de acciones
relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, sui es que
tienen alguno. Cuando individuos y equipos concentran la atencin en
la fuerzas sobre las que tiene algn control, aumenta la posibilidad de
cambiar la situacin.
Por supuesto el anlisis cuidadoso de una situacin no garantiza que
el cambio se pueda llevar buen trmino. Por ejemplo, las personas en
control tienen la tendencia natural a aumentar la presin hacia el
cambio en cualquier situacin para producir el cambio que desean.
Aumentar esa presin tal vez d como resultados cambios a corto
plazo, pero tambin puede plantear un costo alto; la presin intensa
sobre las personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la
marcha de la organizacin. Con frecuencia, la forma ms eficaz de
aplicar los cambios necesarios consiste en identificar la resistencia
existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que
sea posible.
IV.
POBLACION MUESTRA
-
SE LE APLICARA A 17 TRABAJADORES
a) CARACTERISTICAS
V.
Obstetra
Enfermera
Farmacia
Laboratorio
Nutricin
Personal de Limpieza
Personal Administrativo
Psicologa
Tcnicos en enfermera.
DESCRIPCIN DE RESULTADOS
propsito
estructura
liderazgo
relaciones
recompensa
s
mecanismos
utiles
ite
ms
1
8
15
22
29
2
9
16
23
30
3
10
17
24
31
4
11
18
25
32
5
12
19
26
33
6
13
20
27
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
2
1
2
1
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
5
1
2
4
2
2
3
1
1
1
5
3
2
3
2
5
2
3
3
3
3
3
1
3
3
1
2
2
1
2
5
3
2
3
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
1
1
1
3
4
1
2
1
1
3
3
1
1
1
3
1
1
1
2
3
1
2
1
1
2
1
3
2
2
3
1
1
3
2
5
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
3
3
4
3
1
1
5
6
1
1
1
2
3
2
1
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
2
1
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
7
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
4
2
2
1
2
2
1
2
2
2
2
1
8
1
2
1
3
3
1
2
3
3
2
1
1
1
1
1
1
1
3
1
4
2
3
5
5
4
1
2
3
5
9
1
1
2
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
0
1
1
1
1
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
4
4
5
4
4
2
4
4
3
4
2
4
4
4
4
2
4
4
4
4
2
4
5
4
4
2
5
4
4
1
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
1
3
2
4
3
1
2
2
2
1
3
1
2
1
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
2
4
2
2
2
2
4
1
2
2
1
1
4
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
1
2
1
2
1
2
4
4
2
5
1
2
3
4
1
5
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
2
2
3
1
1
1
1
4
2
4
4
1
2
1
1
1
6
1
1
1
1
3
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
3
1
2
2
1
1
7
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
2
4
4
1
1
2
1
actitud al
cambio
34
7
14
21
28
35
1
1
2
2
4
1
3
1
3
1
5
5
1
1
1
1
4
1
1
2
3
1
3
1
4
1
3
1
5
4
1
1
2
2
3
2
1
1
2
2
4
2
2
2
3
2
3
3
1
1
2
1
2
2
1
1
2
1
4
2
4
2
4
5
2
5
2
2
2
2
5
3
1
1
2
1
2
2
1
3
4
4
3
2
CUADRO N 01: SUMA DE NUMEROS POR FACTORES

FACTORES
PROPOSITO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
RELACIONES
RECOMPENSAS
MECANISMOS
UTILES
ACTITUDES
1
50
44
55
43
18
37
2
19
30
20
30
35
31
3
6
7
6
5
11
8
4
7
3
4
7
15
6
5
3
1
0
0
6
3
28
30
12
CUADRO N 02: SUMA DE NIVELES

ALT
O
(1+
2)
69
74
75
73
53
68
FACTORES
PROPOSITO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
RELACIONES
RECOMPENSAS
MECANISMOS
UTILES
ACTITUDES
58
MED
IO
3
6
7
6
5
11
8
BAJ
O
(4+
5)
10
4
4
7
21
9
12
15
CUADRO N 03:
ALTO
MEDIO
BAJO
2
1
2
2
2
1
2
1
1
1
3
2
1
1
1
1
4
2
FACTORES
PROPOSITO
#
69
%
81%
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
RELACIONES
RECOMPENSAS
74
75
73
53
MECANISMOS UTILES
ACTITUDES
68
58
%
6
7%
87%
88%
86%
62%
7
6
5
11
8%
7%
6%
13%
80%
68%
8
12
9%
14%
#
1
0
4
4
7
2
1
9
1
5
%
12%
5%
5%
8%
25%
11%
18%
DESCRIPCIN DE RESULTADOS
CUADRO N 04: FACTOR DE PROPOSITO
Factores
ALTO
#
%
Propsito
69
MEDIO
BAJO
#
%
#
%
81
10
12
proposito
1
7% 12%
2
3
81%
En el factor propsito encontramos que el nivel alto est representado por

81%, el nivel medio llega al 7% y el nivel bajo por 12%.
CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA
Factores
ESTRUCTU
RA
ALTO
MEDIO
# %
#
%
74 8
7
8
7
BAJO
#
%
4
5
ESTRUCTURA
8% 5%
1
2
87%
En el factor estructura encontramos que el nivel alto est representado por

CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO

Factores
LIDERAZG
O
ALTO
#
75
88
MEDIO
#
%
6
BAJO
#
%
4
LIDERAZGO
1
7% 5%
2
3
88%
En el factor liderazgo encontramos que el nivel alto est representado por

CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES
Factores
RELACION
ES
ALTO
MEDIO
BAJO
#
%
#
%
#
%
73
86
RELACIONES
1
6% 8%
2
3
86%
En el factor relaciones encontramos que el nivel alto est representado por

CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS
Factores
ALTO
#
%
RECOMPEN
SAS
53
62
MEDIO
#
%
11
13
BAJO
#
%
21
25
RECOMPENSAS
1
25%
62%
13%
En el factor recompensas encontramos que el nivel alto est representado

por 62%, el nivel medio llega al 13% y el nivel bajo por 25%.
CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS TILES
Factores
ALTO
#
%
MEDIO
#
%
BAJO
#
%
MECANISM
OS UTILES
68
80
11
MECANISMOS TILES
1
9% 11%
2
3
80%
En el factor mecanismos tiles encontramos que el nivel alto est

representado por 80%, el nivel medio llega al 9% y el nivel bajo por 11%.
CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO
Factores
ACTITUDE
S
ALTO
#
%
MEDIO
#
%
BAJO
#
%
5
8
12
15
68
14
18
ACTITUDED FRENTE AL CAMBIO

1
18%
14%
2
68%
3
4
En el factor propsito encontramos que el nivel alto est representado por

VI.
DISCUSIN DE RESULTADOS
CUADRO N 04: FACTOR DE PROPOSITO
Factores
ALTO MEDIO
BAJO
88
12
Propsito
proposito
ALTO
13%
BAJO
87%
Podemos darnos cuenta que existe un porcentaje alto de 88% en lo que

respecta a los conocimientos sobre la institucin, es decir que el personal
tiene conocimientos sobre los objetivos a los que se dirige la institucin, por
el contrario existe un 12% bajo del personal que falta conocer sobre los
objetivos de la institucin.
CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA
Factores
ESTRUCTU
RA
ALTO
BAJO
%
95
ESTRUCTURA
5%
ALTO
BAJO
95%
Se observa que el nivel alto es 95% y estn de acuerdo con las distribuciones
que se han dado hasta el momento dentro de la institucin y que se sienten
bien en los cargos que desempean, pocas son las personas que muestran
incomodidad siendo un 5% bajo que no estn muy conforme con los cambios
que se han venido dando en la institucin.
CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO

Factores
LIDERAZG
O
ALTO
%
BAJO
%
95
LIDERAZGO
5%
ALTO
BAJO
95%
Se puede observar que el 95% del personal que labora en la institucin

estn siguiendo a un lder el cual se encarga de tomar las decisiones para
influenciar en el resto del
personal, por el contrario el 5% no trabaja
siguiendo un liderazgo adecuado.
CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES INTERPERSONALES

Factores
RELACIO
NES
ALTO
%
BAJO
%
92
RELACIONES INTERPERSONALES
8%
ALTO
BAJO
92%
Los trabajadores de la institucin tienen un 92% en lo que respecta a las

relaciones interpersonales, lo que indica que hay una buena comunicacin
entre ellos y sobre todo estn para apoyarse, probablemente las exigencias
del trabajo no les permite al resto
de trabajadores que son 8% a
desenvolverse o hacer un buen uso de la comunicacin dentro del trabajo.
CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS

Factores
RECOMPEN
SAS
ALTO
%
BAJO
%
75
25
RECOMPENSAS
ALTO
25%
BAJO
75%
Dentro de la institucin la mayor parte de los trabajadores que son 75%,

ven su trabajo como una fuente de ingresos y pocas el 25% son las personas
que ven su trabajo como una fuente de superacin y de logros que pueden
desarrollar da a da.
CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS TILES

FACTORES
MECANISM
OS UTILES
ALTO
%
BAJO
%
89
11
FACTOR MECANISMOS TILES
12%
factores
ALTO
BAJO
88%
Observamos que los trabajadores responden con una gran conformidad de

89% a los recursos ya sean tecnolgicos como personales que usan dentro
de sus labores, pero a la ves existen trabajadores, un 11%, que muestran un
poco de inconformidad con los recursos que utilizan y sienten que la
distribuidora necesita ser ms implementada.
CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Factores
ACTITUDES
ALTO
%
BAJO
%
82
18
Actitud frente al cambio
factores
21%
ALTO
BAJO
79%
Existe un gran porcentaje de trabajadores que son 82%, que indican haber
estado enfrentando diversos cambios en
el proceso de la mejora de la
institucin, por otra parte existe un porcentaje promedio que es de 18% lo

cual indica que les cuesta un poco adaptarse a los cambios que ya estaban
acostumbrados anteriormente.
VII.
CONCLUSIONES
1. En el Centro de Salud Materno Infantil El Bosque, la mayor
cantidad de trabajadores tienen conocimientos sobre los
objetivos a los que se dirige la institucin, con el 88%.
cantidad
de
trabajadores
estn
de
acuerdo
con
las
distribuciones que se han dado hasta el momento dentro de la

institucin
que
se
sienten
bien
en
los
cargos
que
desempean, con el 95%.

cantidad de trabajadores estn siguiendo a un lder el cual se
encarga de tomar las decisiones para influenciar en el resto del
personal, con el 95%.
cantidad
de
trabajadores
indica
que
hay
una
buena
comunicacin entre ellos y sobre todo estn para apoyarse, con

el 92%.
cantidad de trabajadores ven su trabajo como una fuente de
ingresos, con el 75%.
cantidad de trabajadores estn conformes con los recursos
tecnolgicos y personales que usan dentro de la institucin,
con el 89%.
cantidad de trabajadores indican haber enfrentado diversos
cambios en el proceso de mejora de la institucin, con el 82%.
VIII. RECOMENDACIONES
Se sugiere continuar impartiendo los objetivos, misin y visin
de la institucin a los trabajadores del Centro de Salud Materno
Infantil El Bosque, ya existiendo un nmero significativo de
trabajadores que tienen los conocimientos.
Continuar estableciendo las normas de
agrupacin
coordinacin entre los trabajadores, con el fin de fortalecer la

estructura
de
la
institucin,
ya
existiendo
un
nmero
significativo de trabajadores que se desempean bajo las

normas.
Seguir reforzando el liderazgo dentro del Centro de Salud
Materno Infantil El Bosque, puesto que se evidencia la
motivacin por parte de lderes a los subordinados para una
participacin voluntaria, para de esta manera, alcanzar metas
organizacionales siendo adems bien aceptadas y reconocidas,
ya existiendo un nmero significativo de trabajadores que se
desempean bajo las normas.
La promocin de buenas relaciones interpersonales se debe
continuar, con la finalidad de mejorar la comunicacin entre los
trabajadores, pues a pesar de que ya existe un nmero
significativo de trabajadores que se comunican adecuadamente,
por otro lado hay un mnimo de trabajadores que an no han
logrado establecer dichas relaciones.
Mantener
las
recompensas,
mediante
retribuciones
compensaciones, con la finalidad impulsar o motivar al personal

para que desarrollen sus habilidades.
Continuar con la implementacin de los mecanismos tiles que
presenta la institucin, como supervisin de sus actividades y el
control necesario de las mismas, planificacin de actividades,
control y coordinacin del proceso.
Persistir en una actitud positiva frente al cambio, respecto a

innovacin, tecnologa, etc.
Para el logro de procesos con
eficiencia y eficacia.
IX.
DESCRIPCIN DEL PLAN DE MEJORA DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL
FACTORES
OBJETIVO
Propsito
Disear,
implementar
y desarrollar
actividades,
con la
finalidad de
informar el
propsito de
la institucin.
MET
A
100
%
ESTRATEGI
A
Disear
Implementar
Desarrollar
ACTIVIDAD
Solicitud de
permiso y
planificacin de
horario para la
entrega de
informacin.
Elaboracin del
material, el que
contendr la
informacin y el
propsito de la
institucin,
objetivos, misin y
visin.
Distribucin del
material elaborado
COST
O
S. / 20.
DURACI
N
60
minutos
Estructura
Disear,
implementar
y desarrollar,
material
informativo,
sobre las
normas de la
institucin.
100
%
Liderazgo
Disear,
implementar
y desarrollar
un taller de
liderazgo, con
la finalidad de
fomentarlo en
cada uno de
los
trabajadores
de la
institucin.
100
%
con la informacin
de la organizacin.
Disear
Solicitud de
permiso y
planificacin de
horario para la
entrega de
informacin.
Implementar
Elaboracin del
material, el que
contendr las
normas de la
institucin, como
esta distribuidas
las tareas,
responsabilidades
y funciones en
todos los niveles de
la organizacin.
Desarrollar
Distribucin del
material elaborado
con las normas de
la institucin.
Disear
Solicitud de
permiso y
planificacin de
horario para la
realizacin del
taller.
Implementar
Elaboracin del
taller, pastillas
psicolgicas y
material
informativo.
Desarrollar
Aplicacin de
sesiones,
respectivamente
programadas:
dinmica de
presentacin, tema
de
exposicin(definici
n, tipos, etc)
S. / 20.
60
minutos
S. / 20.
60
minutos
Relaciones
interpersona
les
Disear,
implementar
y desarrollar
un taller de
relaciones
interpersonal
es en el
trabajo.
100
%
Disear
Implementar
Desarrollar
Recompensa
s
Disear,
implementar
y desarrollar
un programa
del empleado
del mes y la
oficina del
mes.
100
%
Disear
Implementar
Desarrollar
Mecanismos
tiles
Identificar los
mecanismos
que son ms
tiles para el
desarrollo de
las
actividades
100
%
Disear
Solicitud de
permiso y
planificacin de
horario para la
realizacin del
taller.
Elaboracin del
taller, pastillas
psicolgicas y
material
informativo.
Aplicacin de
sesin,
respectivamente
programadas:
dinmica de
presentacin, tema
de exposicin, en
el que tengan
participacin los
trabajadores y
puedan interactuar.
Solicitud de
permiso y
planificacin de
horario para la
realizacin del
programa.
Elaboracin de las
reglas y requisitos
que se tomarn en
cuenta para la
calificacin.
Comunicado al
personal de
trabajo, y entrega
de la informacin.
Disear una
encuesta, para
identificar si existe
alguna actividad en
la que se pueda
mejorar o
actualizar.
S/. 35
60
minutos
S/. 0
60
minutos
S/. 0
60
minutos
de la
institucin, a
travs de la
opinin de los
trabajadores
Actitud al
cambio
Lograr la
innovacin y
actualizacin
para un mejor
servicio en la
institucin.
100
%
Implementar
Disear una forma

de aplicarla en la
institucin.
Desarrollar
Analizar la
informacin e
implementar el
material.
Revisin de listas
de asistencias a
talleres.
Conferencias o
charlas brindadas
por la institucin,
para
posteriormente
brindar un
certificado por las
horas de asistencia
al evento.
Desarrollar
S/. 0
60
minutos

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ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Generacin de informacin, La cual abarca a su vez tres

y los procesos utilizados.

usados para obtendra desde el consultor (observacin)

depende de la estabilidad del sistema.

considerar tres aspectos claves:

separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos

PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva

mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.

OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO FUNCIONAL

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de

comunicacin y los diferentes canales de comunicacin.

interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental

organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son

comunicaron, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias

LAS TCNICAS APLICABLES SON:

Entrevistas. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y

miembros de una organizacin.

econmica que otros mtodos; el anlisis estadstico.

cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de

de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas.

organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos,

los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la

comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en

El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad

Objetivos desde la perspectiva interpretivista:

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento

y desarrollo de la cultura de una organizacin.

conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.

Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden

y acertado resultar el diagnstico

o Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historias.

herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos

establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo

Observacin. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por

caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a interferir

algunos aspectos importantes de la cultura de la misma

gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.

Las Tcnicas Cuantitativas aplicables son:

organizacionales, estndares para la remuneracin, colaboraciones,

responsabilidades y evaluacin del desempeo. El modelo tambin

organizacional, incluyendo las bien conocidas categoras de entradas y

Este estudio se plasma en un cuestionario, herramienta de diagnstico

1. Presentacin de una situacin futura: se establecen

a. Claridad: un propsito debe estar claramente definido, de tal forma

A. Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los propsitos,

Capacitacin y mejoramiento del personal

g. Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen