Empresas familiares: cmo organizar la sucesin familiar?

Para comenzar me parece atinado que previamente definamos algunos

conceptos bsicos, por ejemplo, qu entendemos por Empresa de Familia:

Es una organizacin que pertenece y es controlada por uno o ms grupos

familiares y que la operan como su medio de vida

Siguiendo con las definiciones, vale agregar el tema de la supervivencia de las

mismas:

Hay muchas estadsticas, todas coinciden en que entre la primera y la segunda

generacin, muy pocas sobreviven.
Particularmente, no aventuro estadsticas, pues no tengo fuentes confiables,
pero mi experiencia como consultor, confirma esta sospecha.
Las que logran sobrevivir son las que han podido finalizar felizmente un
protocolo de sucesin.

Vale que, a travs de un caso podamos reflexionar acerca de un tema, ms que

importante: La sucesin.

Hace tiempo, pero no mucho, un fundador de empresa, emprendedor exitoso,

comentaba en una entrevista de cierre:

"Tengo 75 aos, se puede decir, con absoluta seguridad, que tengo ms tiempo
para atrs que para adelante, no obstante mientras me encuentre lcido
seguir al frente de mi empresa.

Te cuento, cuando llegu de Italia (mi Salerno querido), no tenia dnde caerme
muerto, recuerdo que fui a una estacin de trenes (de esas grandes) y le
pregunt al boletero para dnde vendan pasajes, me mir algo extraado pero

me solicit que le comentara, cunta plata tena y me vendi un boleto de

segunda para mi ciudad actual.

Cuando llegu no saba qu hacer, yo haba trabajado en mi pas en una

fbrica de zapatos, as que por suerte o porque miraba para todos lados, en un
negocio, haba un cartel que deca: "zapatero, no solo reparamos sino tambin
hacemos". Me acerqu, le habl en mi entonces italo-castellano, el hombre,
sonriendo, me respondi en Napolitano, coment quin era y qu haca, me
dijo bueno, si trabajs conmigo tens cama y laburo, as que comenz hoy
mismo. La empresa creci y es lo que ves hoy. Tenemos 50 empleados, yo
tengo el 45 % de las acciones de la empresa, mi seora el 35 % y mis dos hijos
el 10 % cada uno.

Sigo con el relato, este hombre napolitano estaba casado y tena dos hijas (una
de mi edad) te imaginas lo que sucedi, me puse de novio con ella y luego me
cas (es la madre de mis dos hijos).

Pas a ser socio, tena muchas ideas, a mi suegro le costaba salir de la

empresita, pudimos convencerlo y empezamos a ofrecer zapatos a minoristas,
yo comenc a recorrer la provincia y levantaba pedidos, con mi seora
mirbamos las revistas y copibamos los diseos, la empresa creci y llegamos
a tener 200 empleados. Como vos ya sabes, en el 2001 tuvimos que cerrar
varias lneas e importamos, yo sufra mucho, quera ver a mi empresa
funcionar, no me interesaba el negocio, apenas cambi el dlar volvimos a
funcionar y hoy tenemos 50 empleados. Y vamos por ms.

Un da estaba en mi oficina y llego mi hijo mayor (Hctor), me salud y me dijo:

"Viejo, hace un ao me recib de ingeniero industrial, mam y Carola (la hija

menor, que es Odontloga) estn de acuerdo en que yo, conjuntamente con
vos, me haga cargo de la empresa, tengo muy buenas ideas. Consult a un
especialista en empresas familiares y le ped que viniera un da de estos, te
parece bien la prxima semana, por ejemplo, el martes prximo?"

Me di cuenta que la entrevista estaba arreglada, pero para no pelear acept.

Ese da a la hora pactada llegaste vos (el consultor), estaba Hctor; no te

imaginas el odio que te tena, nos escuchaste, luego dijiste que antes de
empezar cualquier protocolo (me explicaste que era eso) debas hacer un
diagnstico, para ver si las condiciones estaban dadas.

En la primera entrevista a solas con vos, te pregunt cules eran esas

condiciones, me comentaste lo siguiente:

Que la empresa tenga una situacin econmica y financiera saludable.

Que se encuentre en una etapa estable de su ciclo de vida.
Que el fundador se encuentre permeable a su sustitucin.
Adems me comentaste que el proceso sucesorio (esa palabra me doli
mucho) no es una continuidad fcil de hechos, entre otras cosas, se deben
socializar los intereses de los miembros de la familia, se debe comprender que
es dinmico y cambiante y tienen que estar todos los actores: el fundador, su
seora, los hijos, empleados crticos, yerno y nuera, etc. Es un proceso que
requiere tiempo para que los actores se acomoden. Adems, y esto es muy
importante, debe gestionarse adecuadamente el cambio.

Lo que ms me doli, fue eso de la separacin entre propiedad, gestin y

familia, yo pensaba que mi hijo se haca cargo del puesto de Gerente General
pero la poltica la segua manejando yo.

Vos planteaste varias alternativas, nos dijiste que yo poda ser Monarca (esto
significaba que yo no abdicaba y estaba hasta que "la muerte me separe de la
empresa", otra alternativa es que acte como Embajador en cmaras, en
funciones pblicas, eso al principio me pareci un cementerio de elefantes,
pero cuando fui con Hctor a la Cmara de Zapateros y me encontr con
colegas y temas que me gustaron, logr engancharme, sent que era necesario
para mi empresa.

Me doli (pero saba que valdra la pena), Hctor y mi yerno se hicieron cargo
de la Gerencia General y de la Gerencia Administrativa y se nombr un Gerente
no familiar, profesional, en operaciones.

Otro dolor fue cuando cambiaron las mquinas, se dejaron de hacer algunos
procesos en forma manual. Yo tena ganas de gritar: "se pierde la calidad, ya no
es un producto artesanal"; en ese momento sent que claudicaba todo el
trabajo sucesorio, te llam, porque antes de hacer un escndalo, quera
primero hablarlo con vos, sent que me haban engaado y que estaban tirando
mi empresa.

Cuando llegaste, tena toda una artillera de reproches hacia vos, recuerdo que
me escuchaste y cuando par de hablar, despus de varios encuentros, en los
que estaban mi esposa e hijos, convine que mi rol es de impulsar el proceso de
cambio y ser gestor del mismo, de no detenerlo, sino apoyarlo, de ver que los
tiempos cambiaron, que el mercado es ms competitivo, los pedidos
aumentan, que al retirarme a tiempo, haca un bien a la empresa, y mi
experiencia la poda trabajar en cmaras empresariales, en temas importante
como responsabilidad social empresaria, convenios con nuevos socios, etc.

Hicimos un programa de delegacin y un protocolo sucesorio (eso llevo tres

aos de trabajo), generamos la nueva visin y misin de la empresa,
elaboramos un plan estratgico y bsicamente nos tuvimos confianza, tambin
determinamos la renta de cada familiar que trabaje en la empresa y definimos
los roles de cada uno de nosotros.

Por ltimo, formamos el consejo de familia (yo, mi seora, mis dos hijos y sus
parejas), sera el rgano que regira las polticas de la empresa. Y finalmente,
pude hacer el viaje a mi lugar de nacimiento, la empresa estaba funcionando.

Luego de esta ltima entrevista, me retire y mientras caminaba rumbo a mi

casa reflexion:

"Aunque a veces nos cause algn dolor, vale hacer las cosas a tiempo y no que
el tiempo haga las cosas".

Licenciado Mximo Giordano

Consultor en empresas de familia