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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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ndice
Inicio.4
-

Introduccin
Objetivo del curso
Temario
Antecedentes

Tema 1. Los paradigmas y el modelo proactivo7


-

Introduccin
Objetivo
Contenido
Conclusin

Tema 2. Concepto de proactividad..16


-

Introduccin
Objetivo
Contenido
Conclusin

Tema 3. Analizando nuestro lenguaje..22


-

Introduccin
Objetivo
Contenido
Conclusiones

Tema 4. Comportamiento proactivo en el entorno


laboral...28
-

Introduccin
Objetivo
Contenido
Conclusin

Tema 5. Importancia de la proactividad en un mundo


global...35
-

Introduccin
Objetivo
Contenido
Conclusiones

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013

Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Cierre42
-

Conclusin del curso


Preguntas frecuentes
Glosario
Bibliografa

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Inicio
Introduccin
Hoy en da las empresas y organizaciones en todo el mundo trabajan incansablemente
por mantener y aumentar su participacin de mercado; sin embargo, los niveles actuales
de competitividad hacen que el xito empresarial sostenible sea cada vez una meta
ms difcil de alcanzar. Hoy sabemos que las competencias tcnicas y especficas de
cada profesin, son muy importantes ms no suficientes para el buen desempeo
profesional.
Lograr la combinacin ganadora de eficacia y eficiencia en la actualidad es algo ms
complejo, sobre todo, porque los clientes y consumidores exigen de las empresas mayor
atencin a sus demandas y mejor satisfaccin a sus necesidades.
Los directivos, lderes y gerentes de las organizaciones saben que ya no es suficiente
solamente establecer metas y proyectar resultados en funcin a la informacin de
perodos anteriores; hoy en da, se requiere adems ser un agente activo de cambio,
tener iniciativa, ser visionario, hacer frente a la incertidumbre, adelantar posibles
escenarios del mercado y tomar acciones preventivas. La proactividad es la cualidad
ms cotizada en nuestra sociedad global, la que ofrece respuestas eficaces para estos
desafos.
Hoy podemos afirmar que los procesos que han acontecido y tenido un impacto en la
historia de la humanidad, sean stos de cualquier tipo: filosfico, religioso, poltico,
econmico, social, tecnolgico, empresarial, ambiental, etc., han sido generados o
conducidos por personas proactivas.
En este curso, obtendrs un conocimiento ms profundo y claro de lo que significa la
proactividad, favoreciendo tu capacidad para identificar y promover diversas acciones,
propuestas y motivaciones, primero a ti mismo y luego en tus colaboradores, con el firme
propsito de conseguir las metas y objetivos laborales y profesionales, que te
propongas.

Objetivo
El objetivo del curso es el siguiente:
Reconocer la importancia de ejercer con xito el trabajo profesional, considerando la
iniciativa y recursos personales como elementos clave en el logro de los objetivos
profesionales y organizacionales; as como evaluar las competencias gerenciales y
establecer un programa de mejora personal.

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Temario
1.
2.
3.
4.
5.

Los paradigmas y el modelo proactivo


Concepto de proactividad
Analizando nuestro lenguaje
Comportamiento proactivo en el entorno laboral
Importancia de la proactividad en un mundo global

Antecedentes
Qu perfil buscan las organizaciones al contratar nuevo personal?
Interesante es encontrar una constante en los requisitos de empleo que solicitan grupos
y organizaciones al contratar nuevo personal, independientemente del puesto o trabajo a
realizar. Los invito a revisar, tanto en medios impresos como electrnicos, los
anuncios de empleos; veamos algunos ejemplos:
1) Multinacional de turismo busca personas proactivas y ambiciosas para negocio
independiente, expandiendo su producto en Argentina.
Importante empresa alimentaria, lder en su sector, necesita los servicios de hombres y
mujeres proactivos con disposicin para trabajar bajo presin, alta responsabilidad, con
vocacin de servicio, excelente trato con el cliente, con capacidad de respuesta frente a
los retos en la distribucin y publicacin de nuestros productos que son nicos en el
mercado. Ofrecemos remuneracin competitiva segn calificacin, capacitacin
permanente, premios, viajes y desarrollo personal y profesional.
2) Se busca a personas proactivas con empleo o sin empleo para ejercer actividad a
tiempo parcial o completo, en una prestigiosa empresa internacional.
Ofrecemos: soporte computacional y oficinas de capacitacin, plan de trabajo
estructurado de acuerdo a su disponibilidad de tiempo y necesidad de ingresos,
capacitaciones presenciales y va internet (24 horas al da).
3) Requerimos personal femenino, caractersticas: Proactiva, que trabaje bajo presin y
dinmica.
Actividades: Captura de datos, manejo de archivos, atencin de llamadas, manejo de
Paquetera Office, tareas administrativas.
Proactividad es la palabra de moda, que escuchamos tambin en otros contextos y
circunstancias: solamente las empresas proactivas perdurarn, los programas
educativos de vanguardia deben promover la proactividad en los alumnos, es una
empresa proactiva y lder en su campo, etc.

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Ante estas demandas, habra que preguntarnos si tenemos claro el concepto de
proactividad, cules son los elementos o caractersticas que la definen, cmo podemos
identificar la proactividad en personas, grupos, empresas, organizaciones, estados,
pases y regiones. Para ello, este curso ofrece una aproximacin un poco ms profunda
al concepto de Proactividad, mejorando el perfil del profesional en su lugar de trabajo.

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Tema 1 Los paradigmas y el Modelo Proactivo


Introduccin
Cuando tratamos de explicar el comportamiento de algunas personas, surge siempre
un juicio u opinin que busca dar una explicacin a ello. Sin embargo, muchas veces nos
dejamos guiar por nuestras percepciones y por nuestros paradigmas que hemos
venido desarrollando a travs de nuestra vida. No te ha pasado alguna vez, que
hayas emitido un juicio o tomado una decisin y que ms tarde te hayas dado
cuenta que fue equivocada?
Veamos en este primer tema cmo es que se desarrollan las actitudes y conductas que
sustentan nuestro comportamiento y cmo podemos generar o promover nuevos
comportamientos, en uno mismo y en nuestros colaboradores, revisando los modelos de
conducta proactiva y reactiva.

Objetivo

Clarificar la diferencias de comportamiento analizando el modelo proactivo versus el


modelo reactivo.

Temario
1. Paradigmas como base de nuestra conducta
2. Modelo proactivo vs modelo reactivo

Paradigmas como base de nuestra conducta


Entendiendo nuestro propios paradigmas.
La palabra paradigma proviene del griego paradeigma. Originalmente fue un
trmino cientfico, pero en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de
modelo, teora, percepcin, supuesto o marco de referencia. En el sentido ms
general, es el modo en que vemos el mundo, no en cuanto al sentido de la vista, sino
como percepcin, comprensin, interpretacin.
Un modo simple de pensar en los paradigmas es mediante la metfora de los mapas.
Todos sabemos que el mapa no es el territorio. Un mapa es simplemente una
explicacin de ciertos aspectos del territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una
teora, una explicacin o modelo de alguna otra cosa.
En ese sentido, conocemos que hay mapas muy generales y ambiguos, otros que no
reflejan realmente la realidad, otros que no contienen informacin que necesito para
tomar ciertas decisiones, etc. De ah que, aunque mi conducta sea diligente y mi actitud
positiva no podr conseguir mis objetivos particulares, porque mi mapa es deficiente o
incompleto.

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Cmo podemos clasificar nuestros mapas mentales?


Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, los cuales podemos clasificar en dos
grupos:
1. Mapas del modo en que son las cosas, personas o realidades.
2. Mapas del en que deberan ser o valores.
Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que nos sucede. Pocas veces
cuestionamos su exactitud; por lo general, ni siquiera estamos conscientes de su
existencia. Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas,
personas o situaciones corresponde a lo que realmente son o lo que deberan ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y nuestras conductas. El modo en que
vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que
actuamos.
La tendencia general es pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos.
Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos
ha condicionado para que lo veamos. As, cuando otras personas disienten de nosotros,
de inmediato pensamos que algo les ocurre. Pero como lo ha demostrado este ejercicio,
personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto, pues cada quien
mira a travs del cristal de su experiencia.

Edward De Bono, prolfico escritor, psiclogo y reconocido experto mundial en


tcnicas de pensamiento creativo e innovador, seala que somos y
pensamos tal y como nos han condicionado desde pequeos. Una vez
conformado nuestro sistema de creencias y, por ende, nuestro concepto de
identidad, empezamos a pensar y a percibir la realidad de forma estandarizada y
subjetiva, limitando las infinitas posibilidades que cada instante ofrece.
Si cambia nuestra percepcin por medio del pensamiento, cambia por completo
nuestra visin de la realidad. Y, como consecuencia, tambin cambia nuestra
actitud, nuestro comportamiento y nuestra manera de relacionarnos con los
dems y con el entorno del que todos formamos parte.
As, es imposible que cambie nuestra conducta si no cambiamos primero
nuestra manera de pensar y nuestras creencias.
De esta manera, vemos que cuanto ms conciencia tengamos de nuestros
paradigmas, mapas o supuestos bsicos, y de la medida en que nuestra
experiencia y manera de hacer las cosas nos ha influido, en mayor grado
podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos,
someterlos a prueba, escuchar a otros, estar abiertos a sus percepciones,
logrando con ello una visin mucho ms completa y objetiva de la realidad.

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El poder de un cambio de paradigma
Retomando el ejercicio anterior, nos recuerda la experiencia Eureka que se produce
cuando alguien finalmente ve de otro modo una situacin o imagen determinada.
Cunto ms apegada esta una persona a su percepcin inicial, ms poderosa ser la
experiencia Eureka. Es como si dentro de una cueva profunda y oscura, de pronto se
hiciera la luz.
La expresin cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en un libro
muy influyente La estructura de las revoluciones cientficas, donde demuestra
que casi todos los descubrimientos significativos en el campo cientfico, empiezan
primero con rupturas de la tradicin, de los modos viejos de pensar, con antiguos
paradigmas.
Por citar algunos ejemplos: la propuesta de Coprnico al sealar que la Tierra no es
el centro del universo; el concepto de gobierno tradicional -la monarqua- y su nueva
propuesta del gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo; el surgimiento del
Internet y las comunicaciones inalmbricas, etc., etc.

Sin embargo, cabe aclarar que no todos los cambios de paradigmas siguen una
direccin positiva. Pero el cambio generado por los nuevos paradigmas, sea positivo o
negativo, instantneo o gradual, de impacto menor o mayor, determina una nueva
manera de ver al mundo. Este cambio genera poderosas transformaciones. As,
nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, constituyen la fuente de nuestras
actitudes y conductas y, por consecuencia, de nuestras relaciones con los dems.
Hay momentos en la vida de las personas, en los que un hecho o situacin
determinados generan un cambio de pensamiento fundamental cuando afrontan alguna
crisis que amenaza su vida; en los que de pronto ven sus prioridades bajo una luz
diferente, o cuando asumen un nuevo rol (esposo/esposa, padre o abuelo, directivo o
lder, empleado o desempleado, enfermo o sano).

De ah que resulte obvio que si queremos realmente realizar cambios importantes en


nuestra vida tenemos que trabajar en nuestros paradigmas bsicos. Como lo dijo
Thoreau Mil cortes en las hojas del rbol del mal equivalen a uno solo en las races.
Para conseguir verdaderamente una mejora personal es necesario que dejemos de
cortar las hojas de las actitudes y conductas y trabajemos sobre la raz, sobre los
paradigmas de donde fluyen las actitudes y la conducta.

Pasemos ahora a revisar los modelos de comportamiento, el reactivo y el proactivo,


buscando identificar qu modelo es el que normalmente utilizamos como paradigma
personal de actuacin.

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Modelo proactivo vs modelo reactivo


Revisemos a continuacin el siguiente caso:

Escena 1

El telfono empieza a sonar, Carlos deja de trabajar en su computadora y


se lanza a contestar. Minutos despus se entera de que el evento del
lanzamiento del nuevo producto de su empresa no contar con la
participacin de las modelos y, adems, los contratistas de la tarima
cancelaron el servicio. La reaccin de Carlos no se hizo esperar. Con
grandes alaridos dijo que cancelara el evento mientras su dedo ndice
sealaba culpables.
Cmo podramos catalogar el comportamiento de Carlos?
La reaccin de Carlos es comn en muchos empleados, son personas que
reaccionan impulsivamente, se enfrascan en el conflicto y no buscan
soluciones rpidas, tienden a buscar culpables, slo se mueven si se les
ordena, son hbiles para establecer barreras y no sobrepasarlas, tambin
son pesimistas y derrotistas. Este estereotipo de trabajadores es
conocido como personas reactivas.

Escena 2
Observamos cmo ante un estmulo determinado imprevistos surgidos
ante el lanzamiento del nuevo producto- la reaccin inmediata de Carlos
es impulsiva y negativa, sin considerar los diversos factores y causas
que ocasionaron dicha situacin.

El caso anterior ejemplifica claramente el modelo reactivo que analizaremos a


continuacin.

El ser humano siempre ha


vivido
en
constante
interaccin con personas,
ambientes y seres; cada
uno tiene una reaccin
particular y distinta ante los
diferentes sucesos que se
dan en dichas interacciones.

Cuando el ser humano se


toma unos minutos para
analizar,
reflexionar
y
someter sus pensamientos
y sentimientos a juicio
crtico, se lleva a cabo un
proceso que se denomina
autoconciencia,
definida
sta como la aptitud para
pensar en los propios
procesos de pensamiento.
sta es la razn por la que el
ser humano posee el dominio
de todas las cosas del
mundo y puede realizar
progresos significativos de
generacin en generacin.

Por autoconciencia debemos


evaluar y aprender de las
experiencias personales y
de las de otros. Por eso
podemos
desarrollar
y
promover
ciertos
comportamientos, e inclusive
eliminar otros.

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Debemos reflexionar que no somos nuestros sentimientos, ni nuestros estados de
nimo. Ni siquiera somos nuestros pensamientos. El hecho mismo de que podamos
pensar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del mundo animal. La
autoconciencia nos permite distanciarnos mentalmente y examinar incluso el modo en
que nos vemos: ver el paradigma de nosotros mismos, que es el fundamental para la
efectividad. Este paradigma de nosotros mismos no solamente influye en nuestras
actitudes y conductas, sino tambin en el modo en que vemos a las otras personas. Se
convierte en nuestro mapa de la naturaleza bsica de la humanidad.

De hecho, mientras no tengamos en cuenta cmo nos vemos a nosotros mismos (y


cmo vemos a los otros), no seremos capaces de comprender cmo ven los otros y
qu sienten acerca de s mismos y de su mundo. Sin conciencia, proyectaremos
nuestras propias intenciones sobre su conducta y al mismo tiempo nos
consideraremos objetivos.

Esto limita significativamente nuestro potencial personal y tambin nuestra


capacidad para relacionarnos con los dems. Pero a causa de la singular capacidad
humana de la autoconciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para
determinar si son principios basados en la realidad, o estn ms en funcin de
condicionamientos y situaciones.

Teoras deterministas del comportamiento humano


Si la nica visin que tenemos de nosotros mismos proviene del actual paradigma social
y de las opiniones, percepciones y paradigmas de las personas que nos rodean
(espejo social), la concepcin que tengamos de nosotros ser como la imagen reflejada
en los espejos deformantes de los parques de atracciones:
Siempre te retrasas
Por qu no puedes mantener las cosas en orden?
Me parece increble que lo hayas terminado!
Esto es tan simple... por qu no lo comprendes?
Estas frases o imgenes estn como desmembradas y carecen de proporcin. A
menudo son ms proyecciones que reflejos.
Estas frases o imgenes estn como desmembradas y carecen de proporcin. A
menudo son ms proyecciones que reflejos:
Proyectan las preocupaciones y debilidades de carcter de las personas en las que
se originan
No nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos.

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El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida
determinados por el condicionamiento y por ciertas situaciones. Aunque hayamos
reconocido el tremendo poder del condicionamiento en nuestras vidas, decir que
estamos determinados por l, que no tenemos ningn control sobre esa influencia,
genera un mapa totalmente distinto.

Hay en realidad tres mapas sociales, tres teoras deterministas ampliamente


aceptadas, que independientemente o en combinacin, pretenden explicar la naturaleza
del hombre:

Determinismo gentico

Determinismo psquico

Determinismo ambiental

El determinismo gentico dice que la naturaleza de nuestro


comportamiento se atribuye a nuestros abuelos, debido a
que el ADN pasa de una generacin a otra, y nosotros
hemos heredado los genes de nuestros antepasados.
El
determinismo
psquico
propone
que
nuestro
comportamiento se debe a la educacin recibida de
nuestros padres y a nuestras experiencias infantiles,
estableciendo lo esencial de nuestras tendencias
personales y la estructura de nuestro actual carcter.
El
determinismo
ambiental
seala
que
nuestro
comportamiento est influido por alguien o algo en nuestro
ambiente gobierno, situacin econmica, etc.- y es
responsable de nuestra situacin.

Todos estos mapas se basan en la teora de estmulo/respuesta que solemos asociar


con los experimentos de Pavlov y Watson. La idea bsica es que estamos
condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto.

ESTIMULO

RESPUESTA

Con cunta precisin y funcionalidad describen estos mapas el territorio?


Con cunta claridad reflejan esos espejos la naturaleza verdadera del hombre?
Se convierten en profecas de autocumplimiento?

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Entre estmulo y respuesta
Para responder a las preguntas anteriores, acudamos a la historia del famoso psiquiatra
judo Viktor Frankl, quien experiment la experiencia de los campos de
concentracin nazis, donde tuvo que soportar las cosas ms repugnantes e
inimaginables.

Escena 1

Escena 2

Escena 3

Escena 4

Escena 5

Sus padres, su hermano y su mujer murieron en los campos de


concentracin, en cmaras de gas. Con la excepcin de su hermana,
perdi a toda su familia. Frankl fue torturado y sometido a innumerables
humillaciones, sin estar nunca seguro de si en el momento siguiente lo
llevaran a la cmara de gas o se quedara entre los que se salvaban y
tenan que retirar los cuerpos o recoger las cenizas de los condenados.

Un da, desnudo y solo en una pequea habitacin, empez a tomar


conciencia de lo que denomin la libertad ltima, esa libertad que sus
carceleros nazis no podan quitarle. Ellos podan controlar todo su
ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Frankl era
un ser autoconsciente capaz de ver como observador su propia
participacin en los hechos, es decir que:
Su identidad bsica estaba intacta.
En su interior l poda decidir de qu modo poda afectarle todo
aquello.
Entre lo que le suceda, o los estmulos y su respuesta, estaba su
libertad o su poder para cambiar esa respuesta.

En medio de sus experiencias, Frankl se proyectaba hacia contextos


diferentes; por ejemplo, se imaginaba dando conferencias ante sus
alumnos despus de haber sido liberado del campo de concentracin. Por
la va de disciplinas de este tipo (mentales, emocionales morales, usando
principalmente la memoria y la imaginacin) ejercit su libertad hasta llegar
a ser mayor que la de sus carceleros nazis.

Los nazis tenan libertad exterior, ms opciones entre las que podan
elegir en su ambiente, pero l tena ms libertad interior, esto es, poder
mental interior para ejercitar y elegir entre varias opciones, la que mejor
conlleve a sus metas y objetivos. Se convirti en un ejemplo para quienes
lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias. Ayud a otros a
encontrar un sentido en su sufrimiento personal y encontrar dignidad
en su vida de prisioneros.

En las ms degradantes circunstancias imaginables, Frankl us el


privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un principio
fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estmulo y la
respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir.

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La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos,
es decir, tenemos:

Autoconciencia (capacidad para hacer conciencia de uno mismo).


Imaginacin (capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes,
yendo ms all de la realidad presente).
Conciencia moral (una profunda percepcin interior de lo que es correcto
o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta y de la
medida en que nuestros pensamientos y acciones estn en armona con
dichos principios).
Voluntad independiente (capacidad para actuar sobre la base de nuestra
autoconciencia, libres de cualquier otra influencia).

Revisemos el siguiente diagrama que sintetiza los privilegios previamente enunciados.

ESTIMULO

LIBERTAD INTERIOR RESPUESTA


DE ELEGIR

Autoconciencia
Imaginacin

Voluntad independiente
Conciencia moral

Ni siquiera los animales ms inteligentes tienen esos recursos. Podemos decir, con una
metfora tomada del lenguaje de la informtica, que los animales estn programados
por su instinto o por el adiestramiento, o por ambas cosas. Se los puede adiestrar para
que sean responsables, pero no pueden asumir la responsabilidad de ese
adiestramiento; en otras palabras, no pueden dirigirlo. No pueden cambiar la
programacin. Ni siquiera tienen conciencia de ella.
Pero como consecuencia de nuestros privilegios humanos, podemos formular
nuevos programas para nosotros mismos, totalmente independientes de nuestros
instintos y adiestramiento. Por ello, la capacidad del animal es relativamente
limitada, y la del hombre; ilimitada. Pero si vivimos como animales, sobre la base de
nuestros instintos, condicionamientos y condiciones, siguiendo los dictados de
nuestra memoria colectiva, tambin nosotros seremos limitados.
El paradigma determinista proviene primariamente del estudio de animales
(ratas, monos, palomas, perros) y de personas neurticas y psicticas. Si bien,
esto permite satisfacer ciertos criterios de algunos investigadores, como los de
medicin y prediccin, la historia de la humanidad y nuestra propia
autoconciencia nos dicen que este mapa en modo alguno describe el
territorio.

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Conclusin
Las cuatro dotes humanos autoconciencia, imaginacin, conciencia moral y voluntad
independiente-, elementos clave del modelo proactivo, nos distinguen y elevan por
encima del mundo animal. Y en la medida en que ejercitamos y desarrollamos dichas
dotes, tenemos el poder de desplegar nuestro personal potencial humano. Es entre el
estmulo y la respuesta donde se encuentra nuestra mayor fuerza: la libertad interior de
elegir. Es este el modelo proactivo que sustenta el curso.

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Tema 2 Concepto de Proactividad


Introduccin
El trmino Proactividad an no se encuentra en la mayora de los diccionarios; sin
embargo, es ya bastante comn en un buen nmero de libros sobre direccin y liderazgo.
Su significado no slo hace referencia a tomar la iniciativa, sino tambin a que como
seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de
nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o
emociones de nuestra conducta.
Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendramos que analizar en qu
invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas.

Objetivo

Revisar diversas definiciones y conceptos sobre el trmino proactividad y elaborar


una definicin personal.

Temario
1.
2.
3.
4.

Definiendo la proactividad
Comportamiento Proactivo versus Comportamiento Reactivo
Trabajando en nuestro crculo de influencia
La proactividad en diversos contextos

Definiendo el concepto de Proactividad


La Proactividad no slo significa tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos,
somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta est en funcin de
nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los
sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan.

Examinemos la palabra responsabilidad, en la cual encontramos alusiones a las


palabras responder y habilidad: habilidad para elegir la respuesta.
Las personas proactivas reconocen esa responsabilidad, es decir:
No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones o las
circunstancias.
Su conducta es el producto de su propia eleccin consciente; se basa en
valores y no es producto de las condiciones ni est fundada en el sentimiento.

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Para Stephen Covey, autor del libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva,
la proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qu queremos hacer y cmo lo
vamos a hacer.
Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las
personas en su potencial para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. Las
personas que se rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores
potenciales y actan para prevenirlos. Segn esta definicin, la proactividad est
estrechamente relacionada con la sensacin de control y de autoeficacia.
Las personas que se consideran eficaces, que piensan que pueden controlar la
situacin y solucionar sus problemas, tienen ms facilidad para emprender la
accin.
Para Bateman y J. Michael Crant, la proactividad supone crear cambio, no slo
anticiparlo. Segn estos autores ser proactivo no consiste nicamente en tener
flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto sino adems tener la actitud de
tomar la iniciativa para mejorar un negocio.
Resumiendo, la persona proactiva toma la iniciativa, posee voluntad independiente
para efectuar cambios o mejoras, es autoconsciente y creativa, y asume la
responsabilidad de sus decisiones y acciones. Esto se ve, o no, reflejado en nuestra
actividad cotidiana; por lo cual es importante reflexionar y proponerse uno desarrollar
estas actitudes y habilidades para alcanzar un desarrollo integral y eficaz.

Comportamiento Proactivo versus Comportamiento Reactivo


Revisemos el siguiente caso: Proactividad en Zappos
En esta experiencia de servicio al cliente podemos observar claramente un ejemplo
de lo que es un servicio al cliente proactivo. El empleado, hizo uso de sus recursos e
iniciativa al localizar por Internet la informacin que pudiera satisfacer al cliente,
buscando con ello, tener un cliente a futuro para los productos que se venden en
Zappos. (Si quieres conocer ms de esta empresa, puedes visitar la siguiente direccin
en Internet: http://www.zappos.com/)

Escena 1

Recientemente, el fundador de la empresa Zappos.com, Tony Hsieh,


comparta en un congreso la estrategia que ha hecho de su negocio,
una empresa exitosa. Esta empresa inici vendiendo tenis por Internet;
si, as es, adems de romper el paradigma de vender zapatos por
Internet, los empleados de esta empresa tienen muy claro que su
principal funcin es lograr la satisfaccin total de cada cliente al
solicitar algn producto. Para esta empresa, el servicio al cliente es
sinnimo de mercadotecnia, as que no escatiman nada al recibir una
llamada de compra de cualquier cliente.

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Escena 2

Tony Hsieh seala que el telfono es la mejor herramienta de


mercadotecnia. Ejemplo de lo anterior, fue cuando conversando ms
tarde en la noche con algunos asistentes al congreso sobre sus
experiencias en Zappos, y no encontrando un lugar abierto para cenar,
ret a uno de los asistentes que deseaba una pizza a que llamara a la
empresa y comprobara su filosofa de atencin al cliente.

Escena 3

Esta persona le pregunt si en su empresa vendan comida, a lo que


Tony respondi que no, pero que llamara para ver cul sera la
respuesta del empleado que lo atendiera. As lo hizo. El empleado le
respondi que en la empresa no vendan pizzas, pero que si esperaba
un momento, le podra dar informacin de las pizzeras cercanas al hotel
donde se encontraba y que estuvieran abiertas. Despus de unos
minutos, el empleado le proporcion los datos de dos pizzeras.

Qu aspectos relevantes influyen en las personas reactivas?


Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas estn en funcin del
condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por decisin consciente o por
omisin, elegimos otorgar a ciertas cosas, personas o situaciones, el poder de
controlarnos.
Si nuestra eleccin es sa, nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se ven a
menudo afectadas por su ambiente fsico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si
no lo es, afecta a sus actitudes y su comportamiento. En cambio, las personas
proactivas llevan consigo su propio clima. El hecho de que llueva o brille el sol no
supone ninguna diferencia para ellas. Su fuerza impulsiva reside en sus valores; y si
su valor es hacer un trabajo de calidad, no depende de que haga buen tiempo o no.

Asimismo, las personas reactivas no slo se ven afectadas por el ambiente fsico, sino
tambin por el ambiente social, por el clima social. Cuando se les trata bien, se
sienten bien; cuando no les tratan bien, se vuelven defensivas, agresivas o autoprotectoras. Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales en torno a la
conducta de los dems, permitiendo que los defectos o paradigmas de las otras
personas las controlen.
La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de las personas
proactivas; se mueven por valores cuidadosamente meditados, elegidos e internalizados.
En cambio, las personas reactivas se ven impulsadas y motivadas por sentimientos,
circunstancias, condiciones y ambiente.
Aunque las personas proactivas se ven tambin influidas por estmulos externos,
fsicos, sociales y/o psicolgicos, su respuesta a dichos estmulos, consciente o
inconsciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Por otro lado, Edward De Bono distingue entre pensamiento reactivo y pensamiento
creativo, es decir:
El pensamiento reactivo, en el que considera se basa la mayor parte de la tradicin
del pensamiento occidental, consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica y
cuya utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no para generar
nuevas ideas.
Como contraparte, el pensamiento creativo se centra en producir nuevas propuestas,
establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas. Con esto corroboramos
cmo la creatividad, que requiere de hacer uso de nuestros recursos e iniciativa, es
una caracterstica ms de las personas proactivas.

Trabajando en nuestro crculo de influencia


Stephen Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de
liderar su propia vida. Al margen de lo que pasa a su alrededor, la persona proactiva
decide cmo quiere reaccionar ante los estmulos y centra sus esfuerzos en aquellas
cosas con respecto a las cuales puede hacer algo.
Una forma excelente de tomar conciencia de nuestro grado de proactividad consiste en
examinar en qu invertimos nuestro tiempo y energa. Cada uno de nosotros tenemos
una amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la
situacin econmica, la deuda pblica, el narcotrfico, etc.
Para visualizar todo aquello que nos preocupa, Covey propone una figura que denomina
crculo de preocupacin.

Al revisar todo aquello que est dentro de nuestro crculo


de preocupacin resulta evidente que sobre algunas
situaciones no tenemos ningn control real, pero en otras,
podemos hacer algo al respecto. Sobre aquellas cosas que
podemos hacer algo, las circunscribimos dentro de un
crculo de influencia ms pequeo, como se puede
observar en la siguiente figura.
Escena 1

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Es importante analizar cul de estos dos crculos es el


centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro
tiempo y energa. Las personas proactivas centran sus
esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las
cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su
energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce
a la ampliacin del crculo de influencia, como se
aprecia en la siguiente figura.
Escena 2

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de
preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del
medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. De ello resultan
sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos
intensificados de aguda impotencia.

La energa negativa
generada por ese foco,
combinada con la
desatencin de las reas
en las que se puede hacer
algo, determina que su
crculo de influencia se
encoja, como se puede
apreciar en la figura del
lado izquierdo.

Los chinos, con su sabidura milenaria, sintetizaron esto hace cientos de aos, en el
siguiente proverbio:

Si un problema tiene solucin, de qu te preocupas?


Si un problema no tiene solucin, de qu te preocupas?

La Proactividad en diversos contextos


Lo que nos hiere o daa no es lo que nos sucede, sino nuestra respuesta a eso que nos
sucede. Desde luego, las cosas pueden daarnos fsicamente o perjudicarnos
econmicamente y producirnos dolor por ello. Pero nuestro carcter, nuestra
identidad bsica, en modo alguno no tiene por qu quedar herida. Veamos las
siguientes reflexiones:

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Eleanor
Roosevelt

Como observ Eleanor Roosevelt: Nadie puede herirte sin tu


consentimiento.
Gandhi dijo: Ellos no pueden quitarnos nuestro autorespeto si nosotros
no se lo damos.
De hecho, es sabido que nuestras experiencias ms difciles se
convierten en los crisoles donde se moldea nuestro carcter y se
desarrollan fuerzas internas que nos dan la libertad para abordar
circunstancias difciles en el futuro y para inspirar a otras personas
para alcanzar aquello que queremos o necesitamos.

Gandhi

Viktor Frankl

Viktor Frankl, como ya lo vimos, es uno de los muchos que pudieron


desarrollar su libertad interior bajo circunstancias difciles, e inclusive,
logr animar e inspirar a otros a sobrellevar su situacin como
prisioneros en campos de concentracin. Los relatos autobiogrficos
de los prisioneros de guerra de Vietnam aportan convincentes
testimonios adicionales sobre el poder transformador de esa libertad
personal y sobre el efecto del uso responsable de esa libertad en la
cultura de la prisin y en los reclusos, tanto en aquel entonces como
ahora.

Todos hemos conocido a individuos que experimentan o han experimentado


circunstancias realmente difciles (tal vez una enfermedad degenerativa o terminal o
una grave discapacidad fsica) conservando una extraordinaria fuerza emocional.
Cunto nos inspira su integridad! Nada deja una impresin mayor, ms duradera, en
otra persona, que la conciencia de que alguien ha trascendido el sufrimiento, que ha
trascendido sus circunstancias personales y est encarnando y expresando un valor
que inspira, ennoblece, eleva la vida y da esperanza para otros en circunstancias
similares.
Por otra parte, hemos odo hablar de historias de personas que, motivadas e inspiradas
por experiencias directas e indirectas, han decidido contribuir a resolver algn tipo de
problema en su entorno, comunidad y/o pas. Estas personas podemos llamarlas
pioneras y sobre todo proactivas, ya que haciendo uso de su motivacin interna, iniciativa
y recursos limitados, han sido fuente de inspiracin para muchas otras personas que se
han sumado a sus proyectos, facilitando con ello el xito de los mismos.

Conclusin
Es necesario saber y reconocer que somos responsables de nuestra propia efectividad y
de nuestra propia felicidad, y, en ltima instancia, se dira que de la mayor parte de
nuestras circunstancias. Como dijo Samuel Johnson: la fuente de la alegra debe brotar
en la mente y quien conozca tan poco la naturaleza humana como para buscar la
felicidad en cualquier cosa que no sea su propia disposicin, malgastar su vida en
esfuerzos infructuosos y multiplicar las aflicciones que se propone suprimir.

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Tema 3 Analizando nuestro lenguaje


Introduccin
Un indicador muy fiel del grado en que nos vemos y actuamos como personas
proactivas o reactivas, es nuestro lenguaje. Sin embargo, aunque el lenguaje denota
una serie de pautas en nuestra conducta y en nuestra manera de actuar, no resulta tan
sencillo poderlo percibir de manera inmediata.

Objetivo
Reflexionar cmo nuestro lenguaje determina en parte nuestras actitudes y conductas
como proactivas o reactivas, buscando crear conciencia del impacto del mismo en
nuestra conducta y en la relacin con los clientes.

Temario
1. El lenguaje como reflejo de mis paradigmas.
2. Impacto de la comunicacin proactiva/reactiva con los clientes.

El lenguaje como reflejo de mis paradigmas


Cuando centramos nuestra atencin en el contenido verbal y emocional de nuestras
ideas, opiniones y juicios, podemos sorprendernos del reflejo proactivo o reactivo
subyacente.
Empecemos por el lenguaje reactivo. ste es un lenguaje que frena o dificulta las
posibilidades de actuacin sobre la realidad. Es un lenguaje frenador que determina
y condiciona las actuaciones y dificulta el funcionamiento y el bienestar.

El lenguaje de la persona reactiva se absuelve de responsabilidad y cumplimiento.


Veamos algunos ejemplos:

se soy yo. Yo soy as, eso es todo.


Lo que significa: "Estoy determinado. No puedo hacer nada al respecto".
Que quieres que yo haga me vuelves loco!
Cuando en realidad quiere decir: No soy responsable. Mi vida emocional est
condicionada por ti.
Es imposible. No tengo tiempo.
Significa: Me controla algo que est fuera de m: el tiempo limitado.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Si fueras ms paciente.
La conducta de algn otro est limitando mi efectividad.
No depende de m.
Las circunstancias u otras personas refuerzan a hacer lo que hago. No tengo la
libertad de elegir mis propias acciones.

Qu aspecto relevante posee el lenguaje de la persona proactiva?


En determinadas situaciones particulares, nosotros como personas tendemos a utilizar un
lenguaje descalificador, utilizando ironas, sarcasmos, dobles sentidos, enviando
mensajes indirectamente. Sin darnos cuenta, nos determinamos desde un lenguaje que
refleja un pensamiento de descalificacin, lo cual nos lleva a una conducta pasiva.
Por contraparte, el lenguaje de la persona proactiva busca:
Posibilidades
Procura reenfoques
Explora alternativas
Asume las propias preferencias, limitaciones y puntos de vista
Compromete en la construccin de la realidad
El lenguaje proactivo es un lenguaje facilitador. Se orienta a modificar, en parte, una
realidad que posibilite el futuro deseado. Es el lenguaje de para qu ms que el por
qu; se orienta al futuro ms que al pasado.

Es un lenguaje de compromiso personal. Veamos algunos ejemplos:

Puedo optar por un enfoque diferente.


Lo que significa: "Estoy abierto y dispuesto a buscar otras opciones o escuchar
algunas propuestas.
Har lo que est en mis manosesperando terminar a tiempo.
Cuando en realidad quiere decir: Soy responsable. Har uso de mis recursos e
iniciativa para resolver la situacin y terminar en el tiempo programado.
Prefiero no ir al concierto. Tengo otras prioridades que realizar para maana.
Significa: Aunque es muy atractivo ir al concierto, mis prioridades me recuerdan mi
responsabilidad.
Yo controlo mis emociones.
Lo que significa: Aunque la situacin inesperada me afecta emocionalmente, decido y
acto sobre mis emociones para que no interfieran con mi desempeo.

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Elijo posponer mis vacaciones.
No me dejo llevar por las circunstancias ni las personas para hacer lo que hago. Tengo
la libertad de elegir mis propias acciones y de acuerdo a mis metas.

Observemos como el lenguaje proactivo nos proporciona una mayor capacidad para
innovar, analizar y enfocar los problemas desde una ptica ms libre. Es un lenguaje de
posibilidades, opciones y alternativas.

Impacto de la comunicacin proactiva/reactiva con los clientes


Al considerar el tema de la comunicacin con los clientes, debemos considerar una
primera clasificacin: los clientes externos y los clientes internos (los empleados).
Empecemos por describir a los clientes externos.
No hay que esperar a que el cliente se queje, solicite ms informacin o se interese por
las ltimas ofertas de la empresa, sino que la empresa debe adelantarse con una
comunicacin espontnea y frecuente, lo que no quiere decir rutinaria y mecnica. Es la
nica manera de que el cliente le sea fiel.
Esta es la propuesta que se ha lanzado en los ltimos aos para obtener la fidelizacin
de los clientes Para lograrlo, no hay otra manera que pasar del enfoque transaccional al
llamado el enfoque relacional.

Enfoque
transaccional

Enfoque
relacional

En el enfoque transaccional la mayora de las empresas,


conscientes o no, centran su atencin en la transaccin
inmediata que tiene ante s. Se hace el contacto, la mayora de
las veces el mnimo necesario, se realiza la venta, se formaliza el
cobro, se atiende la queja, etc. y luego se pierde todo tipo de
contacto hasta el prximo encuentro, si es que ste se da.
Como contraparte, el enfoque relacional considera cada
transaccin con los clientes como un eslabn de una gran cadena
que deber prolongarse durante un largo periodo de tiempo. Una
de las claves de este enfoque radica en lo que se ha llamado la
comunicacin proactiva, donde la empresa toma la iniciativa de
la comunicacin en la relacin empresa-clientes.

Segn Christopher, Payne y Ballantine (Relationship Marketing, UK) debido a las


pobres comunicaciones que se establecen con los clientes, muchas veces stos
exageran las deficiencias que existen en la calidad percibida, e incluso, antes de obtener
el producto o recibir el servicio. Esto sucede, con frecuencia, cuando las
comunicaciones con los clientes se gestionan de forma reactiva y no proactiva.

Cuando las empresas manejan comunicaciones reactivas se limitan a reaccionar o


responder a los requerimientos que reciben de sus clientes (solicitudes de informacin,

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pedidos, quejas), en lugar de tener un programa debidamente gestionado de
comunicacin con ellos. Las empresas pueden adoptar diversas formas para establecer
una gestin proactiva de sus comunicaciones. Algunos ejemplos de comunicacin
proactiva son los siguientes:

Telfono de atencin al cliente disponible las 24 horas.


Visitas relacionales (no de ventas) a las instalaciones de los clientes.
Envo de informacin peridica a los clientes.
Seminarios y talleres para los clientes.
Elaboracin de manuales de productos/servicios para uso de los clientes.
Llamadas antes de enviar los pedidos a los clientes para preguntar si desean
algo ms, ofrecer una oferta reciente, etc.

La realidad es que no existen recomendaciones nicas de carcter universal. Las


nuevas tecnologas de informacin ofrecen muchas y nuevas alternativas. Cada
empresa deber, en funcin de sus caractersticas propias, encontrar la mejor forma de
mantener la comunicacin con sus clientes. Lo importante es:

Comunicarse con los clientes antes de que ellos lo hagan con la empresa.
Lograr que la mayor cantidad del personal establezca contacto directo con el
personal de los clientes.

El modelo CIF (Comunicacin Informal Frecuente) de ISMI International Service


Marketing Institute- adopta un enfoque basado en la siguiente premisa:
La razn del escaso xito de algunas acciones de fidelizacin obedece a que se
perciben como banales y carentes de valor para el cliente, ya que proyectan la imagen
de que la empresa solamente quiere vender.

El modelo CIF se sustenta en tres elementos clave. Revisemos cada uno de ellos con
mayor detalle:

Formalidad +
Informalidad
Multiherramientas

Personalizacin

Comunicaciones basadas en mensajes formales/institucionales


y otros informales, personales por parte de los vendedores o
empleados con responsabilidades en los clientes
A modo de lluvia fina, la empresa utiliza todas las herramientas a
su alcance para llegar al cliente con la frecuencia que, en funcin
de cada negocio, se determine como interesante.
Comunicacin frecuente y no solamente comercial, que busca
contactos one-to-one, dando informacin, aportando valor, con
mensajes diseados a la medida, sin afn de vender en cada
ocasin.

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El objetivo es generar hbitos de fidelidad desde la lgica del one to one, donde se
contacta al cliente de forma peridica, formal e informalmente, para mejorar prestaciones,
asegurar el servicio y satisfaccin del cliente, ofrecer valor aadido y poder
comercializar y crecer en l.
Es un enfoque susceptible de ser empleado en todos los sectores, productos, servicios y
clientes. El objetivo es llegar al nivel ms alto en la escala de las relaciones con los
clientes: una relacin asociativa partnership, donde ambos tendrn xito.
Productos y servicios diseados a la medida de los clientes permiten generar este
enfoque, donde proveedor y cliente trabajan juntos para encontrar soluciones a los
problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejora.

Para lograr lo anterior, la empresa debe contar con un programa formal de contactos y
comunicaciones. Para ello, es fundamental determinar con precisin, caso por caso,
cul es la reaccin deseada:

Qu? Qu se debe comunicar? Contenido del mensaje.


Quin? Quin debe emitir el mensaje? Personal clave.
Cmo? Cmo se elaborar el mensaje, qu criterios, quin lo har, quin lo enviar?
Cundo? Cul ser el programa de mensajes y las fechas concretas de envo?
A quin? Quines son los que inciden o intervienen en el proceso de decisin de
compra?
Con qu medios? Cartas, boletines, e-mails, llamadas telefnicas?

Como es lgico, ser necesario ser flexible en la ejecucin de dicho programa, estando
abiertos a incluir contactos y mensajes no previstos pero tiles o necesarios
dependiendo de coyunturas muy particulares de la empresa, del cliente, entorno o
mercado.
Despus de revisar el impacto de una verdadera comunicacin proactiva de la empresa
hacia sus clientes externos, veamos la aplicacin del mismo modelo CIF de la empresa
hacia sus clientes internos, sus empleados. Podemos claramente concluir que aplica
de igual manera que con los clientes externos. Es necesario que el directivo, gerente o
supervisor, considere la manera en que comunica, informa, persuade y motiva a su
personal.
Es importante considerar los tres elementos ya mencionados: crear momentos
informales, adems de los institucionales para comunicar informacin clave, importante
o relevante; utilizar diversas maneras o a travs de medios diferentes los objetivos y
metas clave para el departamento, rea de negocio o inclusive un proyecto en particular.
Y finalmente, la personalizacin en la relacin jefe-subordinado, lder-colaborador, a
travs de un contacto personalizado y one-to-one.

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Conclusin
Nuestro lenguaje es un medio muy eficaz para identificar a las personas reactivas y
proactivas. Basta con analizar el contenido verbal y emocional de sus ideas, opiniones y
juicios.

El lenguaje reactivo dificulta y frena las posibilidades de nuestra accin en el


entorno, inclusive evadiendo el cumplimiento de nuestras responsabilidades.

En cambio, el lenguaje proactivo propone alternativas, busca posibilidades, asume


preferencias, limitaciones y puntos de vista diferentes, comprometindose con las
acciones elegidas y asumidas bajo responsabilidad personal.

Hoy en da el lenguaje proactivo es esencial, pues la capacidad para reenfocar productos


y servicios e innovar en todos los campos se ha convertido en un elemento indispensable
para el xito de las empresas.
El enfoque relacional, basado en la comunicacin proactiva, propone que cada
transaccin con los clientes es un eslabn de una gran cadena a prolongarse en el
tiempo. Por lo tanto, es responsabilidad de la empresa mantener una comunicacin
proactiva, tomando la iniciativa y buscando diversas alternativas de contacto, tanto formal
como informal; pero, sobre todo, buscando la personalizacin en dicha relacin.
Y respecto a los clientes internos, sus empleados, se espera que el directivo, gerente y/o
supervisor, consideren la manera en que comunican, informan, persuaden y motivan a su
personal, asumiendo las mismas recomendaciones que a los clientes externos,
aprovechando los momentos informales, utilizando diversos medios de informacin y
buscando contactos one-to-one con el colaborador, subordinado, etc.

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Tema 4 Comportamiento proactivo en el entorno laboral


Introduccin
Cmo podemos aprender a ser proactivos en un entorno
laboral?

Escena 1

Escena 2

Escena 3

Escena 4

Escena 5

Veamos a continuacin el siguiente caso titulado La tcnico Charito, el


cual es narrado por el Dr. Hugo Mller, quien es Peruano, abogado,
criminlogo y oficial retirado de la Polica Nacional en el grado de
Coronel. Actualmente es investigador, consultor, asesor, capacitador y
conferencista internacional en temas de Seguridad Ciudadana y Polica
Comunitaria.
Charo Rafael Lujn forma parte de la Polica Nacional del Per. Para los
colaboradores de su distrito y para las juntas vecinales de seguridad
ciudadana (JUVESC) de Trujillo, Per, la Tcnico Charito es un ejemplo
de mujer con muchas virtudes policiales y personales, que en tiempos de
crisis es importante sealar. Su dinamismo es contagioso; y su
perseverancia ante lo que parece materialmente imposible lograr, una
realidad.
Basta sealar uno de los proyectos en que colabora la Fbrica de
Escobas, que surgi de la nada y sin recursos, es ahora una realidad,
donde jvenes - que se encontraban en riesgo y peligro moral y material,
algunos integrando pandillas o bajo la influencia de grupos perniciosos-,
utilizan ahora su energa y fuerza productiva en actividades laborales,
aprendiendo un oficio, elaborando escobas, ayudando a comercializarlas,
a administrar sus ganancias y a llevar una vida decorosa, dentro de un
ambiente de sana convivencia, con valores y solidaridad.
En palabras de Hugo Mller: Conoc en Trujillo a la Tcnico Charito
hace aproximadamente seis aos y la conoc trabajando con los nios, los
jvenes y con las JUVESC, siempre en los distritos aledaos, siempre
caminando, sonriendo, conversando con los vecinos, solucionando
problemas, coordinando con las autoridades el apoyo necesario para las
personas que lo necesitaban; la conoc como una Polica proactiva, pero
solitaria y sin el reconocimiento ni apoyo necesario del comando policial.
Al crearse la Polica Comunitaria de Trujillo en el ao 2003, no tuve
dudas en convocarla para incorporarla a este sistema de trabajo; bajo su
liderazgo, impulso y caractersticas personales, se duplicaron los logros en
el sector donde fue asignada. La Tcnico Charito logr consolidarse y
realizarse; y hoy en da, representa en Trujillo con su trabajo el verdadero
Paradigma Policial del Siglo XXI: El Polica Comunitario, el polica
proactivo; ella no es una polica ms, y a pesar que no ha sido ascendida
por la obra que realiza, a pesar que no recibe una bonificacin especial
por su dedicacin exclusiva al trabajo, ella es premiada diariamente por
la poblacin, las muestras de agradecimiento y de cario a su persona no

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se hacen esperar, y Charito se siente la mujer ms feliz del mundo.

Escena 6

Ella sigue liderando exitosamente varios Proyectos de Prevencin Social


y entre ellos la Fbrica de Escobas convertida en una microempresa,
que poco a poco va logrando un mayor apoyo de parte de la comunidad
trujillana. Los beneficiarios no solamente aprenden un oficio, ella tambin
los est ayudando a terminar sus estudios, a estudiar una carrera
tcnica, algunos quieren ser profesionales y otros tambin quieren ser
como ella Policas. (Publicado en internet el 20 de abril de 2009).

Objetivo

Analizar y probar las ventajas de tener en mente actividades y conductas proactivas


para el logro de objetivos y metas en el mbito laboral.

Temario
1. El comportamiento proactivo en el entorno laboral.
2. Promover el comportamiento proactivo en los equipos de trabajo.

El comportamiento proactivo en el entorno laboral.


Tomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas realizadas a
emprendedores y presidentes de distintas compaas americanas, europeas y
asiticas, Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan
por las siguientes caractersticas:
1. Buscan continuamente nuevas oportunidades.
2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipan y previenen problemas.
4. Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.
5. Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
7. Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados.

Escena 1
Escena 2

Qu es el comportamiento proactivo?
Tal como indican todos estos estudios, parece ser que el
comportamiento proactivo es un factor determinante para competir y
sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual.

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Tal como indican todos estos estudios parece ser que el comportamiento proactivo es
un factor determinante para competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y
competitivo como el actual.
Las empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que sepan
gestionar la incertidumbre.
Los emprendedores y pequeos empresarios tienen ms posibilidades de gestionar
con xito sus negocios si son proactivos.
Las personas que no estn satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral actual
tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar su situacin y
conseguir los resultados que desean.

Somos responsables de gestionar nuestras propias carreras; no podemos quedarnos


sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de
nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja antisistema si lo que
deseamos es cambiar nuestra situacin actual. Ante la prdida de empleo hay personas
que caen en la depresin, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un
negocio propio y triunfar.
No nos engaemos atribuyendo la responsabilidad de nuestros problemas nicamente a
los agentes externos o a la presin del medio. Tenemos la responsabilidad de escoger
nuestras propias respuestas ante lo que nos ocurre y de dirigir la accin de una manera
inteligente.
Para tener xito en el actual mercado laboral, es preciso convertirse en un agente
activo de cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la incertidumbre.
La persona proactiva no espera a que los dems tomen decisiones por ella; acta con
determinacin anticipndose a los problemas, baja a terrenos operativos y crea
constantemente nuevas oportunidades.

Es importante recalcar que el comportamiento proactivo est orientado a


resultados. Ser proactivo no consiste nicamente en proponer ideas o hacer
reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de otra manera. Pensar el
cambio est muy bien, pero no es suficiente; hay que ser capaz de transformar las
ideas en acciones para obtener resultados.

La investigacin cientfica sobre el comportamiento proactivo es apenas reciente. En


el estudio de Grant y colaboradores (2009) se propusieron medir el impacto de ciertas
conductas proactivas que han despertado gran inters en los ltimos aos.
Objetivo del estudio: Validar si las conductas proactivas de los empleados tienen un
impacto significativo en la evaluacin de desempeo realizado por sus supervisores. La
premisa de la que parten es de la teora de la atribucin, asumiendo que la evaluacin de
desempeo que los supervisores realizan a sus empleados se basa en la percepcin de
sus valores y afectos.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Siendo los valores observados a travs de declaraciones verbales y patrones de
conducta en una serie de situaciones y los afectos observados tanto a travs de las
expresiones verbales como del lenguaje corporal que acompaa a las conductas.
Las conductas elegidas para la investigacin fueron las siguientes:

1)

2)

3)
4)

Asertividad, entendida como las acciones del empleado por externar y defender
su opinin, inclusive desafiando el estatus quo en temas importantes en reuniones
de trabajo.
Persuasin, entendida como la habilidad del empleado para despertar el inters,
focalizar la atencin y convencer a los supervisores sobre ciertos temas o
situaciones de trabajo.
Iniciativa, entendida como la habilidad del empleado para proponer alternativas y
mejoras a las estructuras, procesos y prcticas de trabajo.
Colaboracin, entendida como la disposicin del empleado para planear con
anticipacin, ofrecer asistencia y buscar oportunidades para ayudar a otros y no
simplemente responder a peticiones.

Las conclusiones del estudio sealan que los empleados con valores prosociales,
esto es, que presentan conductas que buscan apoyar a otros compaeros,
supervisores, al equipo y/o la organizacin- son evaluados por sus supervisores como
empleados proactivos, y, por ende, con un desempeo superior. Encontraron tambin
que los pocos afectos manifiestos negativos se asocian con la conducta proactiva y se
relacionan con una evaluacin de desempeo superior.
Promover el comportamiento proactivo en los equipos de trabajo.
Como mexicanos, se nos ha descrito muchas veces como una sociedad pesimista,
donde impera la ley del mnimo esfuerzo en el trabajo, delegando las decisiones
importantes que implican riesgo para no hacernos responsables de un posible fracaso. La
frase "hblelo con mi jefe", frente a una solicitud que no est dentro de lo esperado, es
bastante habitual. Por lo que no resultara tan fcil dar un giro y cambiar hacia una
actitud ms proactiva.

Sin duda, el comportamiento proactivo trae mltiples beneficios a quien lo ejerce,


hacindole llevar una vida ms satisfactoria, con ms emocin y menos angustia. Por
esta razn, resultara lgico pensar que todas las organizaciones desean contar con
profesionales proactivos en sus equipos.
Pero las cosas no son tan simples. La proactividad exige un poco de osada, ir ms
all de lo convencional; por lo que debe venir en primer lugar desde los superiores.
Son los superiores quienes deben incentivar a su equipo -ojal que con el ejemploa adoptar esta actitud, venciendo las aprehensiones que pudiera provocarles el dar
ms autonoma y responsabilidad a los empleados, para permitirles tomar algunos

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riesgos al desplegar su iniciativa en la solucin de problemas.
Las empresas con una filosofa de actividad proactiva saben transformar las
divergencias en energa creadora, aprovechando el valor de las diferencias para
progresar. De esta manera pueden anticiparse a los cambios del futuro y conseguir
ser competitivos en el mercado.
Para promover la proactividad en los colaboradores, es preciso involucrarlos en un
proceso de expectativas de futuro. Fijar metas claras y accesibles, eliminando los falsos
prejuicios y temores, visualizando positivamente la consecucin paulatina de dichas
metas, actuando de forma asertiva en las relaciones con los otros, trabajando con rigor y
constancia, y desarrollando la imaginacin para anticiparse a los cambios. Generar
proactividad en la empresa y en las personas no es algo sencillo, sin embargo, es un
reto que toda empresa con proyeccin a futuro debe plantearse.
Conviene resaltar que el comportamiento proactivo tiene un componente racional
estratgico: darse cuenta, crear alternativas, elegir opciones. Pero tiene adems un
componente emocional, que permite a las personas tener mayor confianza, autocontrol y
motivacin para conseguir lo que se proponen. Por lo tanto, es importante tener presente
dichos componentes, donde el componente emocional se convierte en elemento clave a
la hora de poner en prctica la proactividad en los equipos de trabajo.
Existen algunas condiciones que se pueden generar para promover la proactividad
dentro de los equipos de trabajo, entre ellas:
Involucrar a los profesionales en las metas de la empresa.
Incentivarlos a imponerse desafos.
Ser receptivos a las diferencias, vindolas como oportunidades para encontrar
diversas soluciones y puntos de vista.
Abrir espacios a la creatividad y a la comunicacin asertiva.
Incentivar la toma de decisiones, alejando el miedo de cometer errores.
Enfrentando los problemas con optimismo, sin fatalismos.
Es necesario aclarar que el comportamiento laboral, no es solamente lo que hacemos,
sino tambin lo que decimos, siendo ambas manifestaciones externas de lo que
pensamos y sentimos. Por lo tanto, la comunicacin y el lenguaje proactivos son
elementos clave para conseguir equipos de trabajo proactivos.
El contar con equipos de trabajo proactivos genera una ventaja estratgica para la
empresa, sobre todo, al momento de enfrentarse al competitivo mercado laboral,
hacindola ms flexible a la empresa frente a las crisis, ms dinmica frente a las
exigencias de cambios, ms innovadora para responder a las nuevas necesidades del
mercado y ms grata en su clima laboral.

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Un ejecutivo de Ventas de una empresa distribuidora de metal y polmero, explicaba


que Manufactura est buscando ampliar su volumen de ventas; para ello decidi
acercarse a los clientes para entender mejor sus necesidades y hacerles propuestas
de nuevos materiales.
No se trata ya de hacer la venta, sino de ayudarles a mejorar sus propios productos
(...); piezas como tuercas para el ensamble de equipos mdicos pueden hacerse de
polmero y no de latn, as les ayudamos a reducir el costo y calidad de sus
productos; pero es necesario estar con ellos para saber cmo ayudarles".

Veamos a continuacin una escala que muestra aquellos valores necesarios e


indispensables para lograr cualquier cambio que t o tu empresa necesite.

Como puede apreciarse, el ltimo peldao hace referencia a la Proactividad.


Esto es, sobre una base de valores sociales concretos, aunado a las competencias de las
personas que trabajan en la organizacin, se propicia un ambiente de proactividad,
indispensable para lograr cualquier cambio.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Conclusin
En la actualidad, el comportamiento proactivo es un factor determinante para
competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo. Somos responsables de
gestionar nuestras propias carreras; es preciso convertirnos en agentes activos de
cambio, tener iniciativa personal y saber hacer frente a la incertidumbre.
Debemos actuar con determinacin y responsabilidad, anticipndonos a los problemas
y aterrizndolos a terrenos operativos para crear constantemente nuevas oportunidades
en nuestro entorno laboral. En concreto, son los directivos, gerentes y/o
supervisores, los primeros responsables en generar dicho comportamiento proactivo
en sus colaboradores y trabajadores, requiriendo para ello ser ejemplo vivo y cotidiano
de dicho comportamiento.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Tema 5 Importancia de la proactividad en un mundo


global
Introduccin
Cul es el impacto negativo que pueden provocar los defectos de
fbricas en productos de importantes empresas?
Revisemos los siguientes casos de errores de fbricas que pueden
afectar seriamente a una marca y que pueden repercutir de manera
negativa en la relacin con sus clientes.

Errores de fbrica: el peor escndalo que pueden enfrentar las


marcas
Antecedentes

Toyota y
Honda

Dell y Apple

Coca Cola y
Dasani

Malversacin de fondos, trfico de influencias, problemas


financieros la lista de escndalos a los que puede estar vinculada la
reputacin de una empresa a lo largo de su historia puede ser larga.
Pero hay uno que afecta ms que ninguno la confianza de sus
clientes y consumidores: la comercializacin de productos con
fallas. Veamos algunos ejemplos de situaciones que se han
presentado en diversas empresas en los ltimos aos.

"Recall" es el trmino usado por las empresas para referirse al cambio


de productos defectuosos; y de eso saben bastante las marcas de
automviles, que peridicamente deben hacerlo. Junto a Toyota, una de
las ltimas es Honda, que retir del mercado ms de 600 mil unidades
del modelo Fit. Esto, debido a una falla en la ventana del conductor del
automvil, algo que podra ocasionar el incendio del auto.

En agosto de 2006, Dell y Apple protagonizaron el mayor retiro de


productos electrnicos de la historia. Se sacaron de circulacin casi 6
millones de bateras fabricadas por Sony, para evitar posibles incendios.
Aunque Dell aclar que todo era responsabilidad de Sony, sus acciones
cayeron en Wall Street. Sony, por su parte, estim que los cambios le
costaron ms de US$ 300 millones.

En 2004, en Inglaterra, The Coca-Cola Company enfrent un escndalo


mayor. Debi admitir que su agua embotellada en ese pas, vendida
bajo la marca Dasani, era potable, tratada con elementos que la
purificaban. Adems, tiempo despus la empresa retir del mercado el
agua, pues en su composicin exista una dosis de bromato superior a
la que la ley inglesa permita.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Mattel

Ford y
Firestone

El currculum reciente de Mattel tiene dos tems relacionados con


productos defectuosos:
El primero ocurri en 2007, cuando la empresa tuvo que sacar
del mercado 21,8 millones de juguetes que contaban con
imanes que podan desprenderse. La medida tuvo un costo
estimado de US$ 80 millones.
Ese mismo ao, Mattel sac del mercado 1,5 milln de juguetes
chinos por exceso de plomo.

Es probablemente el ms trgico de los escndalos. En 2001, la


histrica relacin entre Firestone y Ford lleg a su fin luego que ms de
200 personas murieran en accidentes automovilsticos relacionados
con el modelo Explorer de Ford, en combinacin con las llantas
Firestone. Ambas empresas se recriminaron mutuamente, apoyadas
por estudios tcnicos. Las dos registraron prdidas econmicas.

Objetivo
Revisar las tendencias globales que demandan propuestas proactivas en los diversos
entornos laborales, como nica va para su xito. Asumir la responsabilidad personal y
grupal en nuestro mbito laboral.

Temario
1. Retos para los profesionales del siglo XXI.
2. Somos parte esencial de la nueva sociedad global.

Retos para los profesionales del siglo XXI


En palabras de Fuchs y Sugano (2008) El nuevo escenario de las organizaciones,
definido principalmente por el rpido y constante avance tecnolgico y la globalizacin
econmica y social, trae consigo que las empresas hayan tenido que transformarse
para adaptarse a estos tiempos de una mejor manera y seguir siendo competitivas. El
talento y la innovacin han pasado a ser activos muy demandados por aquellas
organizaciones que buscan el xito en un entorno dinmico, las cuales se han visto
obligadas a romper esquemas culturales, organizacionales y de gestin
tradicionales.
En este contexto, la capacitacin y desarrollo de competencias est tomando cada vez
ms importancia como herramienta de desarrollo empresarial. Lo que se busca con las
competencias es identificar al empleado adecuado para cada puesto en particular,
que se relacione correctamente con sus compaeros, realice su trabajo de manera
eficaz y eficiente, es decir, que sea un empleado o trabajador proactivo.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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En la ltima Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de
Administracin (CLADEA) realizada en octubre de 2007 en los Estados Unidos, se tuvo
la oportunidad de discutir sobre el perfil del ejecutivo que las empresas requieren en un
mundo globalizado. En tres diversos pneles, integrados por gerentes generales, lderes
de recursos humanos y headhunters, analizaron cules deban ser las competencias
del ejecutivo de hoy. Las competencias que se mencionaron fueron las siguientes:
Poseer mente abierta y sentido de la aventura. Estar listos para
irse, que estn dispuestos a viajar y emprender retos en nuevas
ciudades, bajo nuevas culturas.
Destacar sus cualidades de saber escuchar, delegar y tomar
Liderazgo
decisiones.
Tener la habilidad de la comunicacin oral, adems de destacar la
necesidad de contar con ejecutivos que se comunicaran por escrito
adecuadamente. Se requiere la necesidad de encontrar personas
Comunicacin capaces de transformar un argumento complejo en uno simple y
transmitirlo adecuadamente.
Fomentar el reconocimiento de logros que son fruto del trabajo en
Trabajo en
equipo presencial y virtual, donde la colaboracin entre los miembros
equipo
de reas e incluso entre distintos departamentos de la empresa sea una
constante.
Ser capaces de anticiparse a las necesidades de los clientes,
Orientacin al
dirigiendo todos sus esfuerzos a satisfacer tanto al cliente externo como
cliente
al interno.
Perspectiva
global

Si revisamos cada una de las competencias anteriores, nos daremos cuenta de que
para el desarrollo de las mismas, el contar con personas proactivas facilitar
tremendamente la tarea, siendo los elementos clave de la proactividad la plataforma de
arranque para cada una de las competencias antes mencionadas.
Recientemente, al entrevistar a Jorge Dvila, consultor regiomontano que se dedica a la
caza de talento ejecutivo, l seala que han identificado tres reas de oportunidad que es
necesario trabajar en los directivos mexicanos:
Liderazgo
Anlisis de Problemas
Habilidad de Negociacin
Piensa si t o los directivos en tu empresa tienen desarrolladas dichas competencias, o
en tu caso, identifica las reas de oportunidad as como la manera de mejorarlas o
desarrollarlas.

Somos parte esencial de la nueva sociedad global


La proactividad es una competencia que en la actualidad se exige sociedad del
conocimiento, donde a la persona se le mide ante todo no tanto por lo que sabe sino
por lo que sabe hacer con lo que sabe. Este trabalenguas no es otra cosa que evaluar el
nivel de competencia profesional basado en evidencias pasadas y presentes.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Por lo tanto, fomentar la conducta proactiva es un deber de todas aquellas personas
que tienen, o les han asignado, alguna funcin de direccin, gua, formacin y/o
capacitacin. De quines estamos hablando? Desde padres de familia, profesores
en todos los niveles educativos, supervisores, gerentes y directivos, polticos y
gobernantes.
Por lo tanto, es necesario preguntarse Qu tan proactivo (a) estoy siendo en mi
relacin y mi comportamiento con mis hijos/estudiantes/empleados?
Para que sean ellos mismos quienes generen preguntas, respuestas y acciones
significativas en la solucin de conflictos y problemas cotidianos, as como en el
desarrollo de nuevas alternativas y propuestas de cambio y/o mejora personal, del
trabajo y el entorno.

Debemos tomar conciencia que en una sociedad global, el impacto de nuestro


comportamiento tiene una trascendencia mayor, no solamente como ejecutivo en
determinada empresa, sino en el resto de nuestras responsabilidades y roles como
padre/madre de familia, vecino, mexicano, colaborador, y en general, como
ciudadano del mundo. De igual manera, la proactividad o reactividad de las
organizaciones tiene repercusiones ms all de sus lmites empresariales; impacta
tambin en los mbitos poltico, social, cultural, econmico y ambiental.
Importante ser desarrollar, proponer y ejecutar planes de accin que promuevan la
colaboracin intersectorial con otras entidades tales como gobierno, escuelas,
universidades, ONGs, bajo un enfoque de mejora continua, buscando promover entre
los diversos actores una interaccin constructiva para el beneficio de todos.
En los inicios de este siglo XXI se plantea un nuevo escenario donde la empresa debe
adoptar una actitud o conducta proactiva en el plano social. Cada vez se ve a la
empresa ms vinculada a sus grupos de inters, de los que depende y a quienes atiende.
Los llamados stakeholders cada vez son ms amplios, abarcando no solamente a los
accionistas sino tambin ahora a los empleados, proveedores, clientes, sindicatos,
gobierno, competidores y la comunidad, en general.
Esta visin plantea nuevas demandas que se suman al buen desempeo econmicofinanciero, incorporando intereses sobre su actuacin social directamente relacionada
con el desarrollo de su comunidad y el cuidado ambiental. Este cambio viene a
impactar profundamente en los procesos de marketing, donde los consumidores
impondrn y exigirn sus valores a las marcas, y viceversa. Valores como la
transparencia, respeto a los derechos humanos, equidad, etc., influirn a la hora de elegir
la empresa a la cual ofrecer y/o comprar productos y servicios.
En palabras de Schlosser (2008) la empresa ha comenzado a ser algo ms que un
mero espacio de produccin de bienes y servicios para constituirse en el hogar mismo
de la vida socialpara ser competitivo hoy no slo hay que hacer bien las cosas sino
adems hacer el bien.
Es as como esta nueva estrategia empresarial, que incluye tanto el campo econmico
como el social y el ambiental, se est convirtiendo en una nueva ventaja competitiva
para las organizaciones, llamndole responsabilidad social empresarial.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Cmo puede entenderse la responsabilidad social empresarial?
Se entiende como el compromiso libre y proactivo para resolver los problemas de
desarrollo de la sociedad en su conjunto, tanto en el orden comunitario como ambiental
y respecto de sus propios trabajadores.
Conviene, adems, sealar que existe una ntima relacin de la responsabilidad social
empresarial con un cambio de paradigma cultural, a travs del cual las empresas se
transforman en actores que convergen a la creacin de una economa ms sostenible
junto con otros movimientos y sectores de la sociedad civil.

Este nuevo paradigma de organizacin de las empresas no slo es econmico y


organizacional sino tambin cultural, pues viene a transformar la nocin tica y social
tradicional de la empresa en relacin con los negocios y con su rol en el desarrollo social.
Adems, significa una redefinicin de la ciudadana de la empresa y de las formas de
ejercerla a nivel global.

La responsabilidad social empresarial se ha instalado fuertemente en la


agenda poltica pblica global; y la prioridad que se le asigna va en
aumento.

Escena 1

En consecuencia, resulta imperioso para la empresa adoptar una actitud


ms abierta y proactiva, asumiendo un mayor grado de responsabilidad
respecto a un amplio abanico de acciones que van ms all de las paredes
de su organizacin, con el compromiso de informar a la comunidad,
adems de su desempeo econmico, de su desempeo social y
ambiental.

Escena 2

Las empresas han desarrollado desde hace muchos aos prcticas de beneficencia y
asistencia social. Pero es a partir de los aos 90 que se da un giro a este tipo de
participacin, buscando que dichas acciones sean ahora de carcter estratgico.

De la prctica actual empresarial observamos que convergen dos procesos:

Proceso A

La necesidad de las empresas de presentarse ante la sociedad de


una manera diferente, sensible y comprometida frente a los problemas
sociales.

Proceso B

La necesidad de modernizar su accin social en el marco de las


polticas pblicas que se han venido implementando en la ltima
dcada.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Existen muchas empresas que se sienten atradas por contribuir en la parte educativa,
as como otras incursionan en proyectos integrales de desarrollo local junto a
instituciones de la sociedad civil y las autoridades locales y regionales. Igualmente,
empieza a notarse la presencia social de las empresas en la proteccin ambiental y en
la integracin de personas discapacitadas y mayores al mundo laboral.

Para conseguir lo anterior, las empresas han implementado diversas modalidades de


accin a travs de las cuales, en conjunto con la comunidad, canalizan la mayor parte de
sus actividades. Conviene comentar brevemente en este curso, al menos tres
modalidades de accin: filantropa, inversin social y voluntariado corporativo.

Filantropa

Inversin
social

Voluntario
corporativo

La filantropa ha sido la modalidad de mayor trayectoria histrica, la


cual se caracteriza principalmente por donaciones en efectivo por
parte de familias y personas adineradas para colaborar con las
comunidades o sociedades locales a las que pertenecen.
La inversin social supone un enfoque ms empresarial que
caritativo en la relacin con la comunidad, buscando el desarrollo y
sustentabilidad de los proyectos. Schlosser (2008) la define como los
recursos que la empresa destina ms all de sus obligaciones legales,
para mejorar, afectar o contribuir a solucionar los problemas sociales y
econmicos de la comunidad. Adems, este concepto se percibe no
como un gasto sino como una inversin rentable. La idea de una
sociedad sana con un cierto grado de equilibrio social y econmico,
ser la mejor garanta de supervivencia de las empresas en el tiempo.
Recientemente, el llamado voluntariado corporativo se ha visto como
una de las estrategias ms innovadoras, donde el diseo de un
conjunto de acciones sistematizadas realizadas por la empresa,
incentiva y apoya el compromiso de sus empleados, de acuerdo con su
disponibilidad de tiempo, conocimientos y habilidades, al servicio
de la comunidad.

La inversin social supone un enfoque ms empresarial que caritativo en la relacin


con la comunidad, buscando el desarrollo y sustentabilidad de los proyectos.
Schlosser (2008) la define como los recursos que la empresa destina ms all de sus
obligaciones legales, para mejorar, afectar o contribuir a solucionar los problemas
sociales y econmicos de la comunidad. Adems, este concepto se percibe no como
un gasto sino como una inversin rentable. La idea de una sociedad sana con un cierto
grado de equilibrio social y econmico, ser la mejor garanta de supervivencia de
las empresas en el tiempo.
Hoy sabemos que existen abundantes iniciativas de responsabilidad social
empresarial (RSE). Pero aunque tengan buenas intenciones, hay vicios como los
famosos pecados capitales que contravienen la virtud.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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En la encuesta Leading a sustainable Enterprise de la empresa, IBM logr detectar al
menos seis errores. La mayora de los errores tienen un comn denominador:
informacin sin estrategia.
En este espacio se quiere resaltar el Pecado 5 al cual bautizaron como poca
participacin proactiva, donde solamente un 50% de las empresas participa en las
comunidades a travs de conductas proactivas, donde optimizan sus recursos e
iniciativas al colaborar en sus comunidades (Fernndez, 2009).
Del estudio de IBM se desprenden propuestas para llenar las carencias detectadas,
entre ellas:
La importancia de identificar sus vacos de informacin y necesidades de
anlisis, para poder realizar una eficiente toma de decisiones estratgicas.
La necesidad de alinear sus objetivos con los grupos de inters, comunicarles y
priorizar.
Las mejores prcticas evaluadas para tener puntos de referencia clave en las
actividades de RSE.
Seguir dichas recomendaciones ser el comienzo para redimir algunos de los pecados
capitales de la RSE. El estudio concluye sealando que si las empresas no son asertivas,
y por lo tanto proactivas, todos los esfuerzos, inversiones y buenas intenciones sern
en vano.
Para realmente obtener indicadores claros y concretos, es necesario medir y evaluar el
impacto de este nuevo enfoque de participacin de las empresas. Para ello, algunas
empresas han adoptado el llamado triple balance social, que no es otra cosa que la
integracin conceptual y operacional, de forma dinmica, creativa y responsable,
de los criterios de desempeo organizacional, considerando en dichos criterios los
siguientes elementos:

Crecimiento econmico sostenido (rentabilidad econmica).


Respeto al medio ambiente (rentabilidad ambiental).
Participacin en el desarrollo social (rentabilidad social).

Conclusin
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, direccin y visin de
futuro y su imagen ha sido ampliamente compartida, los empleados son capaces de
encontrar su propio sitio, ser conscientes de su responsabilidad tanto en la organizacin
como en la sociedad, y del impacto que su trabajo tiene en el xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requieren lderes proactivos y visionarios, que garanticen un
desempeo eficiente de la organizacin, beneficiando a su vez la calidad de vida de
sus integrantes y de la comunidad en general.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Cierre
Conclusin del curso
El desarrollo de un nuevo tipo de empresa y la adopcin por parte de ella de una
nueva filosofa de los negocios y una tica de responsabilidad social es un fenmeno
de los ms relevantes del proceso de globalizacin.
En la actualidad, la responsabilidad de las empresas trasciende los mbitos de su
gestin financiera, actuacin mercantil y de sus recursos humanos para abrirse al
mbito de la cultura y de los paradigmas de gestin del conocimiento y del saber
humano.
Solamente las empresas que cuenten con una visin proactiva global y un compromiso
formal, podrn responder al desafo que la sociedad actual demanda, de convertirse en
entidades ciudadanas responsables.
Esperamos que los temas revisados en este curso te sirvan de disparadores para
concretizar y desarrollar en tu lugar de trabajo nuevas propuestas y acciones
encaminadas a lograr los indicadores estratgicos para el xito de tu organizacin.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Preguntas frecuentes
1. Cmo se define un paradigma?
Fue originalmente un trmino cientfico proveniente del griego. En la actualidad se
emplea en el sentido de modelo, marco de referencia, teora o supuesto con el
cual interpretamos alguna cosa, persona o situacin.
2. Qu impacto tienen los paradigmas en nuestro comportamiento cotidiano?
Un impacto determinante, ya que segn sean nuestros paradigmas, son el cristal
con que vemos, interpretamos, emitimos juicios de lo que acontece en nuestro
medio y la manera en que nos comportamos da a da.
3. Cules son los elementos clave del modelo proactivo?
Entre el estmulo y la respuesta, se encuentra nuestra capacidad para elegir cmo
responder, empleando nuestros dotes humanos de la autoconciencia,
imaginacin, conciencia moral y voluntad independiente.
4. Qu diferencia hay entre el modelo reactivo y el proactivo?
La libertad del ser humano para elegir, con base a sus dones humanos, la mejor
respuesta a los estmulos del ambiente.
5. Qu es la Proactividad?
Proactividad es un conjunto de caractersticas que distinguen a una persona que
asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma
de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras y/o enfrentar problemas, haciendo prevalecer la libertad de eleccin
sobre las circunstancias del ambiente y de la vida.
6. Cules son las caractersticas principales de las personas proactivas?
o Lideran su vida.
o Poseen sensacin de control y autoeficacia.
o Tienen Iniciativa: se anticipan o detectan estresores y oportunidad
potenciales y actan para prevenirlos o desarrollarlos.
o Asumen la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
o Subordinan sus impulsos a los valores.
o Deciden en cada momento qu quieren hacer y cmo lo van a hacer.
o Creen en su potencial para mejorarse a s mismas, mejorar su situacin y
su entorno.
o Crean el cambio; realizan propuestas, establecen objetivos, evalan
prioridades y generan alternativas.
o Actan con flexibilidad y adaptabilidad ante la incertidumbre.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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7. Cules son las caractersticas principales de las personas reactivas?
o Otorgan a otros, consciente o inconscientemente, el poder de controlarlos.
o Se ven a menudo afectadas por el ambiente fsico y el ambiente social.
o Se ven impulsadas y motivadas por sentimientos, circunstancias,
condiciones y ambiente.
o Construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los dems.
o Reaccionan ante interlocutores, pero no generan nuevas ideas.

8. Cul es la diferencia en los crculos de preocupacin y de influencia de las


personas proactivas y de las personas reactivas?
En general, en las personas proactivas su crculo de influencia es ms amplio que
el de las personas reactivas. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en su
crculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden
hacer algo. Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la
ampliacin del crculo de influencia. En cambio, las personas reactivas sitan su
foco en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en
circunstancias sobre las que no tienen ningn control. La energa negativa
generada por ese foco, combinada con la desatencin de las reas en las que se
puede hacer algo, determina que su crculo de influencia se encoja.
9. Es factible hablar de comportamientos proactivos en circunstancias
complejas o difciles?
Si es factible. Inclusive, es en las circunstancias complejas o difciles donde la
persona proactiva manifiesta su asertividad para decidir cmo actuar y responder
ante dichas circunstancias.
10. Es fcil identificar el lenguaje proactivo?
En principio no es fcil. Requiere centrar nuestra atencin, analizando cmo
nuestras ideas, opiniones, instrucciones, recomendaciones y juicios, influyen en
nuestras interacciones personales y/o grupales. Con un poco de prctica,
podremos ir trabajando en nuestro crculo de influencia y en beneficio de nuestras
interacciones personales, sociales y laborales.
11. Qu ventajas reporta el uso del lenguaje proactivo frente al lenguaje
reactivo?
Propicia un clima de mayor libertad para buscar posibilidades, procurar
reenfoques, explorar nuevas alternativas en la solucin de problemas o reas de
oportunidad, transformando una realidad que en principio parece difcil, inclusive
imposible; mientras que el lenguaje reactivo acta ms como un frenador que
determina y condiciona las actuaciones de los participantes en determinada
situacin, dificultando su funcionamiento y el bienestar de los involucrados.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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12. Cmo afecta el lenguaje reactivo en la comunicacin organizacional?
Absuelve de la responsabilidad y cumplimiento de los empleados, adjudicando las
fallas o demoras a factores ambientales, organizacionales, e inclusive, a otros
trabajadores y/o supervisores y gerentes, creando un clima de desconfianza,
desmotivacin, falta de claridad en los objetivos de la empresa y falta de
compromiso personal. Esta situacin genera adems un clima contrario para los
procesos de aprendizaje, mejora, creatividad e innovacin.
13. Qu ventajas reporta la comunicacin proactiva en la relacin empresaclientes?
La empresa asume la responsabilidad de la comunicacin con sus clientes,
contando con un programa acorde a las caractersticas propias de su negocio, con
el fin de desarrollar y mantener una comunicacin frecuente, formal e informal,
utilizando una diversidad de medios a su disposicin, personalizando la
interaccin con cada uno de sus clientes. Este tipo de comunicacin se basa en el
factor confianza, en una filosofa ganar-ganar, donde ambas partes buscan
colaborar y crecer.
14. Cmo promover la comunicacin proactiva entre los miembros de la
organizacin?
De manera similar a la que se tiene con los clientes: fomentando la comunicacin
formal e informal, utilizando diversos medios de comunicacin interna, sin
descuidar la interaccin one-to-one en cada tipo de relacin accionista-director,
director-gerente, jefe-subordinado, lder-colaborador, colaborador-colaborador,
etc.
15. Por qu se habla tanto ahora del comportamiento proactivo en el trabajo?
El comportamiento proactivo es imprescindible en una sociedad que se distingue
por sus altos niveles de competitividad e incertidumbre. El comportamiento
proactivo desarrolla el pensamiento estratgico que moviliza la energa
motivacional interna que conduce a un comportamiento inteligente basado en un
sistema de valores internalizado. El comportamiento proactivo ayuda a afrontar
problemas, prever consecuencias y orientarse a la innovacin, de manera que
cada persona puede mejorar su perfil de competencias personales y
profesionales.
16. Es viable promover el comportamiento proactivo de los empleados?
Hoy en da se considera que la proactividad es una competencia evaluable y
modificable, y aunque es una tarea que le corresponde a Reclutamiento y
Seleccin de la empresa, acepta evaluacin, entrenamiento y desarrollo. El
comportamiento proactivo incluye el pensamiento, la forma de reaccionar y el
lenguaje que utiliza la persona.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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17. Qu elementos deben considerarse
comportamiento proactivo laboral?

la

hora

de

promover

el

Evidente es, que este comportamiento sea promovido a travs del ejemplo de los
superiores, facilitar la participacin de los empleados, delegando autonoma y
responsabilidad en la toma de decisiones, aprovechando el valor de las
diferencias para progresar y asumiendo los riesgos probables ante este cambio de
comportamiento grupal. Adems, es importante identificar y considerar las fallas y
errores como oportunidades de aprendizaje y mejora para enfrentar nuevas
realidades futuras.
18. Qu beneficios aporta a la organizacin contar con un equipo de
trabajadores proactivos?
Facilita la solucin de problemas, permite anticipar los riesgos y las
consecuencias negativas, vislumbrar posibilidades y orientarse a la innovacin y
al futuro. Es un comportamiento estratgico que permite captar la propia posicin
y la de los otros, prev consecuencias, genera alternativas, elige entre varias
opciones y se compromete con ellas. En pocas palabras, estar a la altura de los
retos y desafos de la competencia internacional, permitiendo alcanzar las metas y
objetivos de la organizacin.
19. Qu beneficios aporta al empleado el formar parte de un equipo proactivo?
El comportamiento proactivo desarrolla un optimismo consciente y realista que
permite a la persona disfrutar lo que hace, buscar el xito, prever dificultades,
valorar oportunidades, aprender de los errores y reforzar su autoestima.
20. Por qu resulta importante la proactividad en la sociedad global de hoy?
Hoy, ms que nunca, dado el rpido y constante avance tecnolgico y la
diversidad de los medios de comunicacin, obliga a las empresas a transformarse,
tanto en la manera de trabajar como a la forma de relacionarse con sus clientes y
la comunidad en general, por lo que solamente poniendo en prctica la
proactividad lograrn adaptarse a las nuevas demandas y mantenerse
competitivos en el mercado global.
21. Cules son las competencias que demanda el nuevo escenario laboral de
los lderes, directivos y ejecutivos de las organizaciones?
Existen diversas listas de las competencias requeridas para los directivos del siglo
XXI, pero en general, se pueden agrupar en dos tipos: a) las que hacen referencia
al conocimiento y experiencia del negocio que dirigen, y b) las que podramos
denominar competencias gerenciales, que no son otra cosa que aquellos
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que todo lder debe poseer para
manejar, alinear, motivar, persuadir y empoderar a las personas que gua para la
consecucin de unos objetivos y metas organizacionales previamente
determinados. En este segundo grupo de competencias, destacan la perspectiva
global, la capacidad de liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo y orientacin al
cliente.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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22. Qu tienen que ver las competencias ejecutivas con el concepto de
proactividad?
Mucho, ya que si uno analiza las competencias ejecutivas, nos damos cuenta que
para desarrollarlas en la prctica laboral cotidiana se requiere de compromiso,
iniciativa y responsabilidad personal de parte de cada ejecutivo, y esto no es otra
cosa que la proactividad puesta en marcha.
23. Por qu hoy se habla tanto de responsabilidad social empresarial?
Porque hasta hace relativamente poco se ha reflexionado, y la misma sociedad lo
ha demandado. La conciencia de la responsabilidad que toda empresa u
organizacin tiene no solamente para con sus clientes externos que son los
consumidores y los internos que son sus empleados- sino tambin para el entorno
social en donde trabaja, con las implicaciones ambientales que se deriven de la
produccin de sus bienes y/o servicios.
24. Este nuevo paradigma cultural de las organizaciones cmo impacta en sus
estrategias?
De forma significativa, ya que ahora deben considerar su participacin y
responsabilidad en el plano social, incluyendo en sus estados de resultados un
triple balance social, que contempla no solamente la rentabilidad econmica de la
empresa, sino tambin la rentabilidad social y ambiental relacionadas con el
impacto y desarrollo social de las comunidades donde estn ubicadas.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Glosario
Autoconciencia: capacidad para reconocer nuestros pensamientos, actitudes y estados
de nimo, as como la repercusin de ellos en nuestra conducta.
Balance Social: instrumento de gestin que permite a la empresa planificar, organizar,
dirigir, registrar, controlar y evaluar en trminos fundamentalmente cuantitativos la gestin
de responsabilidad social de una empresa, en un periodo determinado y frente a metas
establecidas, considerando los rubros econmico, social y medioambiental.
Cambio de Paradigma: expresin introducida por Thomas Kuhn la cual seala la ruptura
o cambio que se produce o experimenta al pasar de una manera de pensar o ver el
mundo a otra.
Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se
relacionan con un desempeo efectivo o superior.
Comunicacin proactiva: tipo de comunicacin que va ms all de atender lo solicitado,
buscar generar un vnculo personal, donde se utilizan los recursos e iniciativa personales
para fortalecer las relaciones.
Conducta pasiva: simple respuesta ante un determinado estmulo predeterminada en la
constitucin heredada de la persona, que se halla en condiciones de ejecucin inmediata
sin necesidad de experiencia previa ni habituacin, simplemente con fines de adaptacin,
relativamente estereotipada.
Conducta proactiva: tambin conocida como conducta voluntaria e inteligente, en cuya
estructura y curso interno interviene la voluntad determinando la meta tendencial cmo y
en qu medida actuar- llevndola a cabo, inclusive en contra de posibles resistencias.
Conducta reactiva: tambin conocida como conducta impulsiva, que se caracteriza por
la realizacin de un impulso, sin la adecuada reflexin ni valoracin previa de sus
consecuencias y sin la intervencin de la voluntad consciente.
Conciencia moral: profunda percepcin interior de lo que es correcto o incorrecto,
considerando los principios que gobiernan nuestra conducta.
Enfoque relacional: enfoque que considera cada transaccin con los clientes como un
eslabn de una gran cadena que debe prolongarse durante un largo periodo de tiempo,
buscando crear un vnculo personal y emocional, de manera permanente, formal e
informal, con el objetivo de ofrecer valor aadido, mejorar el servicio, etc. Se podra
definir como una relacin proactiva.
Enfoque transaccional: enfoque que considera cada transaccin con los clientes de
manera individual e independiente, limitndose a reaccionar o responder a los
requerimientos del cliente. Se podra definir como una relacin reactiva.
Imaginacin: capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes, yendo ms all de
nuestra realidad presente.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Modelo proactivo: modelo que parte de la premisa entre el estmulo y la respuesta, el
ser humano tiene la libertad interior de elegir. Este poder de decisin, se asienta en los
privilegios humanos de autoconciencia, conciencia moral, imaginacin y voluntad
independiente.
Modelo reactivo: modelo que parte de la premisa que entre el estmulo y la respuesta,
respondemos mecnicamente, influidos por nuestros pensamientos, creencias,
experiencias previas y sentimientos.
Proactividad: desarrollo autoconsciente de metas, objetivos y proyectos asumidos con
iniciativa y responsabilidad.
Responsabilidad social empresarial: compromiso de la empresa, libre y proactivo, para
participar en la solucin de problemas sociales y ambientales de la comunidad en la que
se encuentra, empezando por casa, sus trabajadores.
Paradigma: marco de referencia a travs del cual vemos e interpretamos el mundo,
basado en nuestras suposiciones, creencias, emociones y experiencias.
Triple balance social: enfatiza los tres rubros que debe contener el reporte de
resultados de una empresa: los econmicos, los sociales y los medioambientales.
Voluntad independiente: capacidad para actuar
autoconciencia, libres de cualquier otra influencia.

sobre

la

base

de

nuestra

Voluntariado corporativo: conjunto de acciones sistematizadas realizadas por una


empresa para incentivar y apoyar el compromiso de sus empleados con la comunidad.

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Proactividad: la llave maestra para tu desarrollo

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Bibliografa

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la conducta pasiva. Lectura consultada en http://www.antonioares.es/lecturas.html
Covey, Stephen. (2009). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.
Reimpresin en Mxico, Paids.
Fernndez, Juan Manuel (2009). Los pecados capitales de la Responsabilidad
Social Empresarial. Revista Mercados & Tendencias. Edicin agosto-septiembre.
Fuchs y Sugano. Las competencias en los ejecutivos del siglo XXI,
http://www.puntodeequilibrio.com.pe/punto_equilibrio/01i.php?pantalla=noticia&id=
15688&bolnum_key=26&serv_key=2100
Grant, et al. (2009). Getting credit for proactive behavior: supervisor reactions
depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology, p. 31-55.
Los Chilenos Opinan: Responsabilidad Social de las Empresas. Anlisis de la
encuesta MORI sobre Responsabilidad Social Corporativa. Santiago de Chile,
abril 2002, obtenido de http://www.pnud.cl/publicaciones/RSE.pdf
Schlosser, Silvio J. (2008). La responsabilidad social empresaria exige a las
organizaciones conductas proactivas. Bibliot.

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