Procédures Achats - Fournisseurs

Elaboration de la procdure du cycle achat-fournisseur cas de la socit AFRINETWORKS
Master management daudit et de contrle 2011/2012
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DEDICACES
Je ddie cet humble travail ma tante Bahija AJANA que dieu garde son me et lui offre sa
totale bndiction et misricorde.
Nos larmes coulent de lintrieure chaque jour spars de toi car tu as gard
dans notre cur une cicatrice si profonde quelle ne peut disparatre quelque soit
la joie qui nous entoure. On ne cessera jamais de taimer. M.S
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REMERCIEMENTS
Quil me soit permis, par le prsent mmoire de remercier celles et ceux qui ont soutenu de
prs ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la priode de mon stage
de fin dtude.
Je tiens remercier infiniment :
Mes parents, pour leur amour gnreux, leur patience sans limite, leur encouragement
continu et pour ce que je suis aujourdhui.
Ma petite sur, pour son affection chaleureuse et son soutien permanent.
Mes remerciements vont galement monsieur Khalifa AHSINA, enseignant chercheur en

comptabilit et contrle de gestion, qui sans son encadrement et son encouragement, ce travail
naurait pas aboutit.
Lexpression de ma profonde gratitude va au personnel de la socit AFRINETWORKS et
plus particulirement :
Mrs Omar BENJELLOUN, directeur gnral ;

Mme Nysrine MACHTAQI, manager dveloppement, diversification & IT ;
Mme Fatiha CHERKAOUI, charg des approvisionnements ;
Mme Sanae CHAOUI, agent de coordination corporate ;
Mme Houda OUAZZANI, charg back office WAFACASH;
Mlle Rajaa ZIDI, charg administration des ventes clients ;
Qui nont cess de prodiguer de prcieux conseils et faire part de leur exprience.
Mes sincres remerciements tout le corps professoral de linstitut pour les efforts quils
dploient pour notre formation.
Que tout les membres du jury trouvent ici notre profonde gratitude.
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RESUME :
A lheure de la mondialisation et la recherche dun modle dorganisation capable de lui
assurer prennit et croissance, lentreprise a besoin plus que jamais dun personnel qualifi
sachant bien excuter les tches qui lui sont confis et ce, avec efficacit et clrit.
Pour se faire, lentreprise tablie le manuel de procdures qui constitue un outil de
communication et de diffusion de linformation et des instructions. Dans le prsent travail, on
sest limite la procdure du cycle achat-fournisseur.
Le cycle achat-fournisseur est le cycle qui recouvre lorganisation de lentreprise dans ses
relations avec ses fournisseurs de biens et services ainsi quil ncessite une bonne
comprhension vue quil traite des donnes rptitive. Ce qui traduit son caractre vital au
sein de lentreprise.
Sur la base des principes du contrle interne, on peut avoir un manuel de procdures dune
qualit satisfaisante. Ainsi que via une valuation dfinitive de ce dernier, on peut donner des
recommandations afin damliorer la performance de lentreprise.
Mots-cls : manuel de procdures, procdure cycle achat-fournisseur, contrle interne,
performance.
ABSTRACT
At a time of globalization and the search for a model of organization that can ensure
sustainability and growth in him, the company needs more than ever knowing that qualified
personnel perform the tasks entrusted to it and , effectively and expeditiously.
To do so, the company established the procedures manual is a tool for communication and
dissemination of information and instructions. In the present work, it was limited to the
purchase-cycle procedure supplier.
The buying cycle is the cycle provider that covers the business organization in its relations
with its suppliers of goods and services and it requires a good understanding for it deals with
repetitive data. Reflecting its vital character within the company.
Based on the principles of internal control, we can have a procedures manual of satisfactory
quality. And through a final evaluation of the latter, we can give recommendations to improve
business performance. Control by means of the recommendations given to improve business
performance.
Keywords: handbook of procedures, procedure-vendor purchasing cycle, internal control,
performance.
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LISTE DES
ABREVIATIONS
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A
AICPA : Ordre des experts comptables amricains.
ALBATROS : transporteur de MEDITELECOM.
ANRT : Agence national de rglementation des tlcommunications.
B
BC : Bon de commande
BL : bon de livraison.
BR : bon de rception.
BT : bon de transfert
BU : Business Unit
C
CA : chiffre daffaire.
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.
D
DAF : direction administratif et financier.
DG : direction gnral.
F
FA : facture dabonnement.
FD : facture Dealer.
FT : facture tlboutique.
I
ICC : Interfrence Co-Canal.
IIA : Linstitut international de laudit interne.
IMEI : International Mobile Equipment Identity. (Littralement identit internationale
dquipement mobile )
J
JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne dORACLE.
M
Master : recharge lectroniques
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O
ONPT : Office national des postes de tlcommunications.
T
TVA : taxe sur la valeur ajoute.
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LISTE DES FIGURES
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Figure 1 : Elabor par Mehdi MHARRECH, (2007-208), laboration dun manuel de

procdures : cas de la socit Paul HARTMMAN , Mmoire de fin dtude, ISCAE. .......... 19
Figure 2 : Elabor par moi-mme, dfinition du contrle interne selon les professionnels
de laudit ..................................................................................................................... 28
Figure 3 : Elabor par moi-mme, schma des activits de lentreprise. ........................... 73
Figure 4 : Elabor par moi-mme, schma des produits de la socit AFRINETWORKS. ..... 75
Figure 5 : Elabor par moi-mme, diagramme de circulation des achats directs ............... 99
Figure 6 : Elabor par moi-mme, diagramme de circulation des achats indirects ...........101
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SOMMAIRE
Page 10
INTRODUCTION .............................................................................................................. 12
Partie I :.................................................................................................................................. 15
Le cadre conceptuel ................................................................................................................ 15
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 17
Prsentation gnral du manuel des procdures ........................................................................................ 17
Section I : Le manuel des procdures : .................................................................................................... 18
Section II : Contrle interne : ................................................................................................................... 25
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 33
Mthodologie dlaboration dun manuel de procdures : ......................................................................... 33
Section I : structure et contenue dun manuel de procdures : .............................................................. 34
Section II : mthodologie et difficults lies llaboration dun manuel de procdures : .................... 39
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................... 50
Le contrle interne du cycle achat-fournisseur : .......................................................................................... 50
Section I : La dmarche dvaluation du contrle interne du cycle achat-fournisseur : ......................... 51
Section II : lanalyse par ordinogrammes des systmes de contrle interne et les recommandations
donner : .................................................................................................................................................... 59
Partie II :................................................................................................................................. 68
Conception de la procdure du cycle achat-fournisseur de la socit AFRINETWORKS .............. 68
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 70
Prise de connaissance gnrale de la socit AFRINETWORKS .................................................................... 70
Section I : Prsentation gnrale de la socit AFRINETWORKS : ........................................................... 71
Section 2 : Positionnement de lentreprise sur son march : .................................................................. 79
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 88
Fiche de fonction et diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur ................................................ 88
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur : ........................................................................ 89
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur : ......................................................... 97
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................. 103
Elaboration des procdures du cycle achat-fournisseur et lvaluation dfinitive du contrle interne : .. 103
Section I : procdures crites du cycle achat-fournisseur : ................................................................... 104
Sections II : valuation dfinitive du contrle interne (recommandations) : ........................................ 110
CONCLUSION .................................................................................................................117
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INTRODUCTION
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ans un environnement incertain, o les mutations deviennent de plus en plus

changeantes. Lentreprise doit viser matriser son environnement interne. Pour ce
faire, elle opte pour une organisation saine en vue datteindre une performance
meilleure qui la poussera aux premiers rangs.
Avec une telle organisation, lentreprise va sassurer un niveau de scurit qui va lui
permettre dviter de commettre des failles pouvant lui tre ventuellement trs couteuses.
Une simple faute commise au dbut dun processus, cause dun manque de connaissance du
travail faire, peut entrainer une dfaillance gnrale dans lentreprise ce quil la rend mal
organise et la pousse affronter plusieurs problmes.
Cependant, si toutes les procdures sont claires chaque agent au sein de lentreprise saura ce
quil doit faire et ce que les autres auront raliser.
Par contre une entreprise trop organise risquerait dtre esclave de son organisation rigide.
Ainsi quil ne lui permet pas dtre souple face aux changements dicts par son
environnement.
Afin de crer un langage commun entre les diffrents acteurs agissant dans lentreprise, il est
ncessaire dlaborer les procdures crites qui doivent permettre didentifier les diffrentes
missions accomplir par les acteurs et dviter tout problme provenant dune noncomprhension des objectifs assigns chaque poste dans lorganisation.
La naissance de ce travail qui suit une dmarche managrial est du labsence des procdures
crites au sein de lentreprise o on sest limit au cycle achat-fournisseur vue son caractre
vital au sein de lorganisation o il faut toujours garder en tte la citation mieux acheter
pour mieux vendre .
Nous voici alors au cur de la problmatique :
Comment laborer la procdure crite du cycle achat-fournisseur ?
Lapproche suivie pour laborer ce manuel se prsente comme suit :
Ressortir, dans une premire tape, lorganisation actuelle de la socit ;

Analyser et valuer la structure observe en faisant des propositions damlioration ;
Et dans une dernire tape, prsenter les procdures rglementant lorganisation de la
socit et incluant les amliorations proposes.
Ainsi, on a adopt une mthodologie qui va nous permettre de rpondre la problmatique en

deux principales parties dtailles comme suite :
La premire partie reprsente le cadre thorique du manuel de procdures et du contrle
interne vue son importance dans llaboration de ce dernier.
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En effet, aprs une prsentation du manuel de procdures savoir, la dfinition, le cadre lgal,
intrt et apports. Il vient place de prsenter le contrle interne qui sans son prise en compte,
on ne disposera pas dun manuel simple, uniformis, etc.
Dans un deuxime chapitre, on va traiter la mthodologie et les difficults lies son
laboration et dans un troisime chapitre, on va traiter le contrle interne du cycle achatfournisseur vue quil constitue les lignes de conduite de la procdure.
La seconde partie du mmoire, quant elle, reprsente le support descriptif et analytique qui
fait ressortir la problmatique du mmoire.
En effet, aprs une prsentation de la socit, de son activit et son positionnement sur le
march dans un premier chapitre, le deuxime chapitre va traiter le diagramme de circulation
et la fiche de fonction du cycle achat-fournisseur de la socit, dans un troisime chapitre, une
description dtaille de la procdure et les propositions damliorations par une valuation
dfinitive du contrle interne.
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Partie I :
Le cadre conceptuel
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Le manuel de procdures ne sarrte pas uniquement aux aspects comptables dans la mesure
o par procdures, il faut entendre principalement les consignes dexcution tches, les
documents utiliss, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations ncessaires la vie de lentreprise et
de son contrle.
Les procdures auraient davantage defficacit quand elles figurent dans des manuels
dinstructions. Les faire circuler comme documents imprims na pas pour but dliminer
linitiative de personne. Bien que ce soit une critique laquelle ils sont souvent exposs, mais
seulement de sassurer que chaque personne participant au fonctionnement dune procdure
comprend la signification du travail auquel elle prend part.
Pour plus comprendre lintrt du manuel de procdures, la dmarche suivre et les lments
qui interviennent son laboration nous avons trait dans cette partie thorique tous les
gnralits et fonctionnement la fois du manuel de procdures, du contrle interne et enfin
les recommandations qui peuvent dcouler de ces deux derniers.
Page 16
Chapitre 1 :
Prsentation gnral du
manuel des procdures
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Lexistence dun manuel de procdures devient une ncessit dans toutes les organisations o
une seule personne ne peut plus assumer la responsabilit du contrle sous tous ses aspects.
Sans oublier que le contrle interne suppose la formulation des instructions et des procdures
visant atteindre des objectifs permanents ou ponctuels ainsi que leur communication toute
personne ayant une responsabilit dexcution.
Pour donner des recommandations afin daccroitre lefficacit des oprationnels et
lefficience de lorganisation, lauditeur doit se baser sur le contrle interne et le manuel des
procdures.
Dans ce premier chapitre, on va traiter la prsentation gnrale savoir la dfinition, les
objectifs, le cadre lgal, etc. la fois du manuel des procdures et du contrle interne.
Section I : Le manuel des procdures :1

Toute entreprise devrait tre organis de manire saine, o toute les procdures appliques ou
potentielles sont transcrites. Cela va permettre la cration dun langage commun entre les
diffrents acteurs agissant dans lentreprise.
Ce qui traduit la ncessit de la mise en place du manuel des procdures. A ce titre et avant de
traiter la dmarche suivre pour llaboration du manuel des procdures nous tenons dans
cette premire section de prsenter les diffrentes dfinitions et objectifs du manuel de
procdures, son cadre lgal et enfin son apport et son intrts.
I.
Dfinitions et objectifs :2
1. Dfinitions :
Dans une organisation, les acteurs ralisent des oprations multiples que lon peut
dcomposer en un nombre fini de processus lis entre eux.
Chaque processus correspond une activit dtermin qui implique le droulement dun
ensemble dactions visant remplir une finalit globale.
Cette finalit relve gnralement dune mme fonction, par exemple au sein dune mme
direction.
Par dcoupage progressif, chacun de ces processus peut tre divis son tour en lments
simples : les procdures. Au cours de la ralisation de chacune de ces procdures, un petit
groupe de personnes ralise une suite ordonne de tches visant obtenir un rsultat
dtermin.
1
Lionel COLLINS et Grard VALIN, (1979), Audit et contrle interne principes, objectifs et pratiques, , 2 me
dition Dalloz.
2
Mehdi MHARRECH, (2007-208), laboration dun manuel de procdures : cas de la socit Paul
HARTMMAN , Mmoire de fin dtude, ISCAE.
Bissam KARAFI, (2005), rdaction de manuel de procdures et analyse du contrle interne du dpartement
pice de rechange , Mmoire de fin dtude, ISCAE.
Page 18
La procdure est donc un processus spcifique et prcis o les responsabilits et les moyens
requis pour obtenir le rsultat prvu sont formaliss. Qui doit faire quoi, o et quand ?
qui et quoi sa sert ? Qui doit tre inform et comment?
Figure 1 : Elabor par Mehdi MHARRECH, (2007-208), laboration dun manuel de procdures : cas de la
socit Paul HARTMMAN , Mmoire de fin dtude, ISCAE.
La procdure est un enchanement de tches lmentaires standardises, dclenches en

amont par lexpression dun besoin quelconque, et limites en aval par lobtention dun
rsultat attendu. Sur un plan matriel, les procdures sont regroupes lintrieur dun mme
ensemble quest le manuel des procdures.
Chaque procdures se prsente donc comme une suite de tches effectues dans une mme
squence de temps, par un nombre limit dacteurs appartenant un mme sous ensemble.
Chacune de ces tches suppose une srie logique doprations ou de gestes lmentaires
obissant des rgles techniques donnes.
Une fiche des procdures contient alors un ensemble dinstructions permettant de traiter une
situation, dfinie par un vnement initial et un rsultat final.
A limage de cette dfinition, il est possible de dsagrger les processus dune entreprise en
procdures, qui sont elles-mmes d-coupables en tches ou en oprations, qui sont leur tour
dissociables en une suite de gestes ordonns. Do le schma suivant :
Mission
Processus
Procdures
Tches.
Un manuel de procdures est un outil de mise en uvre et de matrise de la gestion :
Cest un outil simple et uniformis de vision densemble de lentreprise et de

cohrence des processus dactivits ;
Il permet de dcrire simplement les actions raliser et les acteurs impliqus ;
Il facilite le contrle des dysfonctionnements et leur rsolution.
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2. Objectifs :
Un manuel des procdures vise quatre objectifs principaux :
2.1.Un moyen de renforcement du contrle interne :
Le manuel de procdures doit tenir compte des principes du contrle interne :
Une bonne organisation implique des responsabilits bien dfinies, des objectifs
dtermins, des procdures crites, des moyens de contrle efficaces et une sparation des
fonctions de dcision, de dtention des valeurs et des biens, denregistrement de
linformation et de contrle.
Les procdures en place doivent prvoir les tapes successives de la circulation des biens,
des services, des hommes, des documents et informations.
Elles doivent permettre un autocontrle, c'est--dire que le systme de lui-mme, signale
toute anomalie. Les anomalies sont dceles par les divers recoupements, par le contrle
rciproque des tches ou sont vites par la mise en uvre de moyens techniques
appropris.
Le contrle interne doit permettre dobtenir une information fiable, utile, claire et
vritable.
2.2.Un moyen de capitalisation pour lentreprise :
Uniformiser et prenniser les modes de fonctionnement ;

Ne pas perdre le savoir faire acquis avec le temps, cette perte peut tre due plusieurs
raisons et notamment :
Dparts en retraite ;
Licenciements ;
Reconversion ;
Absence momentane de projets.
Former le personnel :
Le manuel des procdures peut servir dun guide pdagogique dans le cadre dun plan
de formation.
2.3.Un moyen damlioration des performances et mthodes de travail :
Optimisation en termes de cot de temps ;

Acclration de linformation ;
Intgration de tches ;
Fiabilisation de linformation.
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2.4.Un moyen de transparence de lactivit :
II.
Le manuel de procdures permet de fournir aux partenaires externes (administrations,

actionnaires, march financier, auditeurs et commissaires aux comptes) un moyen leur
permettant :
De se familiariser rapidement avec le systme dinformation de lentreprise ;
Davoir une visibilit suffisante sur la fiabilit du systme comptable et sa conformit
aux lois et rgles en vigueur.
Cadre lgal dun manuel des procdures:3
Un manuel de procdure est avant tout une obligation lgale. En effet et selon les dispositions
de larticle 4 du dahir n1-92-138 du 30 Joumada II (25 dcembre 1992) portant promulgation
de la loi n9-88 relative aux obligations comptables des commerants :
Les personnes assujetties la prsente loi dont le chiffre daffaire annuel est suprieur sept
million de dirhams (7.500.000 DH) doivent tablir un manuel qui a pour objet de dcrire
lorganisation comptable de leur entreprise .
Cette disposition est reprise au niveau de la norme gnrale comptable et ce en ces termes :
Les livres et autres supports de base de la comptabilit sont les suivants :
1. Un manuel dcrivant les procdures et lorganisation comptable lorsquil est ncessaire la
comprhension du systme de traitement la ralisation des contrles. Ce document est
conserv aussi longtemps quest exige la prsentation des documents comptables auxquels il
se rapporte. () .4
Mme si la loi ne met laccent que sur les procdures comptables mises en place au sein de
lentreprise, lobjet dun manuel peut tre tendu un champ plus vaste pour comprendre
toutes les procdures adoptes et pas seulement celles relevant de lorganisation comptable.
Le manuel de procdure gnrale prend alors toute son essence et devient le tmoin et le
garant de lexistence des procdures (quil dcrit et) dont il va favoriser le contrle. Il
continue ds lors la trace crite synthtisant en un seul tat, facilement exploitable, toutes les
mthodes et procdures de travail, donnant ainsi aux dirigeants une vue densemble sur leur
organisation et leur permettant de mieux en apprhender le fonctionnement.
La loi marocaine ne prcise aucunement ce que doit tre le contenu dun manuel des
procdures comptables. Il est donc clair que rien dans la lgislation marocaine ne prvoit de
forme ou de fond au contenu dun manuel de procdures gnrales.
On peut cependant partir du principe que la finalit mme dun manuel de procdures est de
permettre tout utilisateur la comprhension des procdures, rgles et principes (comptables
3
Mmoire de fin dtudes le manuel de procdures gnrales : rponse aux problmes organisationnels
propres aux entreprises de promotion immobilire, encadr par Mrs Mehdi EL ATTAR, par Nazha BOURQUIA et
Mahmoud FKIR, 2004-2005
4
Volume I premire partie chapitre III : organisation de la comptabilit D. Livres et autres supports
comptables
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ou autres) adopts par lentreprise. Les informations quun tel document doit renfermer sont
donc censes travailler la ralisation dune telle finalit.
Il est vident quun manuel de procdures gnrales apportera des renseignements assez
prcis et pertinents sur dautres fonctions que celle strictement comptable (achats, ventes,
personnel, immobilisations,).
A noter galement quun manuel, par la nature mme des lments quil renferme, doit tre
priodiquement mis jour. Laccent est ce niveau mis sur le caractre dynamique dun
manuel de procdures : il sagit en quelque sorte du recueil de lentreprise. Un recueil qui
rassemble les donnes, les trie pour ne retenir que les plus importantes, les synthtise, met en
vidence les procdures inappropries ou celles qui sont tombes en dsutude et se rgnre
chaque changement ou chaque nouvelle donne.
III.
Apports et intrts dun manuel des procdures :
1. Les apports du manuel des procdures :

Le manuel des procdures permet davoir :
1.1.Une meilleure organisation :
Dans une organisation exerant des activits complexes toute opration technique
standardise ncessite une description dtaille sous forme de procdures.
La transcription des procdures a pour objet de dcrire en dtail les tches excutes au sein
de lentreprise de manire organise et expliciter les enchanements, les ordonnancements et
les synchronisations de diffrentes oprations. En dautres termes, il sagit de trouver qui fait
quoi, o, quand, comment et pour quelle fin ?
Le manuel des procdures constitue une mmoire de lorganisation, il permet de transcrire le
savoir-faire, den faciliter ainsi le stockage et la mise en ordre.
Cest un moyen dinformation rapide qui comble les vides causs par les mutations de
personnel et cest un garant de fiabilit et de qualit.
Etant librement accessible, le manuel des procdures dcrit le fonctionnement de
lorganisation, et constitue un moyen de transmission des mthodes, rgles et squences de
travail entre les diffrents acteurs. Il permet dviter ainsi les ngligences qui peuvent toucher
certains dtails en expliquant les consquences derreurs ventuelles. Ainsi, il garantit la
continuit du systme.
Chaque acteur de lentreprise peut utiliser le manuel de procdures pour sinformer :
Sur les modalits dexcution de ses missions ;

Sur les tches attendues de lui ;
Sur les actions effectues par ses confrres ;
Sur la rpartition des rles et les relations entre services ;
Page 22
Sur les principes de direction, de suivi et de contrle ;

Et galement sur les autres domaines o intervient lentreprise.
1.2.Une meilleure information :
La fiche de procdure permet chaque agent de sautocontrler et constitue un aide-mmoire
afin dviter les erreurs et ngligences ventuelles.
Constituant un meilleur support pour la formation des subordonns, la fiche de procdures
rend lencadrement des nouveaux employs trs simple et sert divulguer les informations
ncessaires une formation rapide des anciens.
Elle favorise la polyvalence puisque accessible tous les intervenants de lentreprise. Elle
fournit galement aux responsables une ide claire sur le fonctionnement de leur quipe et
permet une prise de connaissance des tches excutes sous leur responsabilit.
1.3.Une meilleure structure :
Le manuel de procdures constitue une base commune de communication pour les diffrents
acteurs intervenants dans lentreprise, ayant des logiques et des jargons divergents
(ingnieurs, financiers, commercial).
Dcrivant la rpartition des tches, le manuel des procdures contribue clarifier les relations
entre les services et viter ainsi les conflits qui peuvent natre entre les diffrents groupes de
lentreprise puisquil leur fournit un langage commun.
Fixant les mthodes admises au sein de lentreprise et introduisant une cohrence des
comportements, le manuel des procdures facilite la dcentralisation puisque toute consigne et
recommandation des responsables est dcrite, donc leur prsence est devenue moins
indispensable.
Il confre ainsi aux excutants un sentiment dautonomie et constitue une garantie defficacit
et dautocontrle continu puisque les diffrents tches sont dcrites de manire dtaille et
rigoureuse.
Le manuel des procdures constitue une importante base pour lauditeur dans ses
investigations et facilit ses contrles et son apprciation du contrle interne. Il vrifie ainsi la
bonne application des procdures crites.
En cas de non-existence de procdures crites, laudit devient difficile appliquer.
2. Intrt pour les utilisateurs du manuel des procdures :
Le manuel de procdures concerne la fois :
2.1.Lentreprise :
Page 23
La rpartition des tches et la dfinition des fonctions au sein de lentreprise peuvent se faire
dans le cadre dune organisation de procdures crites, comme elle peut se faire sur la base
dinstructions verbales exprimes par la direction de lentreprise.
Lentreprise la recherche du modle dorganisation capable de lui assurer prennit et
croissance, a besoin plus que jamais quun personnel qualifi sachant bien excuter les tches
qui lui sont confis et ce, avec efficacit et clrit. A lheure de la mondialisation, les
entreprises doivent bien communiquer avec le personnel afin que les instructions puissent tre
bien comprises de la part de ces derniers.
Le manuel dorganisation constitue loutil de communication et de diffusion de linformation
et des instructions au sein de lentreprise, capable de renseigner sur lorganisation et les
procdures qui y sont mises en place.
Le personnel de lentreprise reste le principal utilisateur du manuel de procdures et bnficie
ainsi de plusieurs avantages que lui procure ce manuel et notamment :
Une organisation comptable tablie par des professionnels assurant la scurit et la
fiabilit de linformation vhicule par le systme dinformation de lentreprise ;
Procdures comptables crites et largement diffuses permettant ainsi tout le
personnel de mieux raliser ses tches et bien assumer ses responsabilits ;
Contribution lacclration de la production de linformation comptable et financire
et notamment les tats de synthse grce une meilleure coordination entre les
services de lentreprise et une bonne planification des tches raliser ;
Rendre plus fluide la rotation du personnel et la performance des services comptables
et financiers grce aux descriptifs de postes et aux procdures crites.
2.2.Lexpert comptable :
Le dispositif des normes de lordre des experts comptables au Maroc, dans le cadre des
missions de commissariat aux comptes et daudit contractuel, prvoit lapprciation du
contrle interne. Cette apprciation est faite partir dune prise de connaissance et valuation
des procdures de contrle interne pour ce qui concerne la fonction comptable de lentreprise
afin dorienter et de moduler les techniques de contrles mettre en uvre et de proposer des
amliorations ventuelles.
Lexistence dun manuel de procdures au sein de lentreprise permet lexpert comptable de
raliser un gain de temps apprciable (tape de description et rdaction des procdures de
lentreprise), quil pourra consacrer notamment lanalyse critique des procdures en vue de
leur amlioration.
Le manuel de procdures constitue donc un outil de travail important dont dispose lexpert
comptable pour la ralisation de ses missions au sein de lentreprise.
Page 24
2.3.Ladministration fiscale :
Ladministration fiscale compte tenu de son droit de vrification et de communication, est
amene utiliser le manuel dorganisation comptable pour la comprhension du systme
comptable mis en place par lentreprise dans le but de matriser les circuits dinformation pour
pouvoir ensuite exercer ses contrles.
Le temps allou pour la ralisation des missions de vrifications fiscales est relativement court
pour permettre aux vrificateurs de comprendre et de vrifier les comptes et les dclarations
du contribuable. Par consquent, en labsence de documentation suffisante, la mission de
vrification risque dtre compromise. Cest pour cette raison que lexistence du manuel
dorganisation comptable reste dcisive pour la ralisation de mission de vrification fiscale.
Pour conclure cette premire section qui a fait lobjet des gnralits du manuel des
procdures qui constitue une ncessit la fois pour tous les acteurs intervenants dans
lentreprise, pour lexperts comptable et pour ladministration fiscal.
Le manuel de procdures est un outil qui fournit un langage commun et qui facilite les
diffrentes missions de contrle au sein de lentreprise. Il est dclenches en amont par
lexpression dun besoin et limites en aval par lobtention dun rsultat attendu ce qui
constitue un objectif pour lentreprise. Qui pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif
du contrle interne. Do la ncessit dune prsentation gnrale du contrle interne dans
une deuxime section.
Section II : Contrle interne :

Toute entreprise a pour but dassurer, en fonction de ses moyens, latteinte des objectifs
quelle sest fixe. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrle interne lui
permettant la bonne matrise de ses activits et le respect des consignes tous les niveaux.
Il sagit donc de traiter dans cette deuxime section, le contrle interne dans son ensemble, en
proposant diffrentes dfinitions, ses principes, ses objectifs et ses composantes.
I.
Dfinitions et principes du contrle interne chez les professionnels de

laudit :5
Le contrle interne a pris un sens prcis chez les groupements professionnels de laudit. Sa
composition et sa finalit on t clairement prciss dans leurs dfinitions.
Salma EL ACHAB et Gada BENALLAL, (2009-2010), Elaboration des procdures de contrle interne, Mmoire
de fin dtudes, ISCAE.
Safaa AIT MHAMED, (2008/2009), contrle interne conception dun manuel de procdures, Mmoire de fin
dtudes, ISCAE.
Page 25
Anne
1949
1962
Groupement
professionnel de
laudit
American Institue of
Certified
Public
Accountants
(AICPA)6
Dfinitions du contrle interne
Le contrle interne est form (composition) de plans

dorganisation et de toutes les mthodes et procdures
adoptes lintrieur dune entreprise pour (finalit) :
1. Protger ses actifs ;
2. Contrler lexactitude des informations fournies par la
comptabilit ;
3. Accrotre lapplication des instructions de la
direction ;
4. Et assurer lapplication des instructions de la
direction.
Un systme de contrle interne ne se limite pas aux
aspects intressant les seuls dpartements comptable et
financier. Dans son sens large le contrle interne
comporte deux catgories de scurits, celles que lon
peut qualifier de comptables, et une autre administratif :
Les scurits administratives comprennent notamment
le plan dorganisation et les procdures et documents
qui intressent les processus dcisionnels conduisant
lautorisation de transactions de la part de la direction.
Les scurits comptables comprennent le plan
dorganisation et les procdures et documents qui
intressent la sauvegarde des actifs et la fiabilit des
tats financiers.
Institut canadien des Le contrle interne est (composition) le plan
comptables agres
dorganisation et lensemble coordonn de toutes les
mthodes et procdures adoptes au sein dune entreprise
(finalit) :
Protger les valeurs actives de celle-ci,
Assurer lexactitude et la fidlit des renseignements
comptables,
Promouvoir lefficacit de lexploitation,
Et maintenir le respect des lignes de conduite tablies
par la direction.
La notion de contrle interne embrasse le contrle
administratif interne, le contrle comptable interne, la
vrification interne et lautocontrle. Les canadiens sont
les premiers inclure la fonction daudit interne dans la
notion de contrle interne.
Ordre des experts comptables amricains.
Page 26
1977
1978
1978
1980
1986
Ordre des experts- Le contrle interne est (composition) lensemble des

comptables
et scurits contribuant (finalit) la matrise de lentreprise.
comptables agres
Il a pour but (finalit dtaille) :
Dun cot, dassurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualit de linformation,
De lautre, lapplication des instructions de la
direction et de favoriser lamlioration des
performances.
Il se manifeste (composition) par lorganisation, les
mthodes et procdures de chacune des activits de
lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.
The
Institute
of Les objectifs principaux (finalit) du systme de contrle
Internat
Auditors interne sont dassurer :
(IIA) aux tats unis.7
La fiabilit et lexhaustivit de linformation,
Le respect des politiques, plans, procdures, lois et
rglements,
La sauvegarde des biens,
Lutilisation conomique et efficace des ressources,
La ralisation des objectifs et des buts attribus une
activit ou programme.
Consultative
Le contrle interne comprend (composition) lensemble
Committee
of des systmes de contrle, financiers et autres, mis en
Accountancy Bodies place par la direction afin de :
(Grande-Bretagne).
Pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon
ordonne et efficace,
Assurer le respect des politiques de gestion,
Sauvegarder les actifs,
Et garantir autant que possible lexhaustivit des
informations enregistres.
La
Compagnie Le contrle interne est constitu (composition) par
Nationale
des lensemble des mesures de contrle comptable et autres
Commissaires
aux que la direction dfinit, applique et surveille sous sa
Comptes en France.
responsabilit, afin dassurer (finalit) :
La protection du patrimoine,
La rgularit et la sincrit des enregistrements
comptables et des comptes annuels qui en rsultent,
La conduite ordonne et efficace des oprations de
lentreprise,
La conformit des dcisions avec la politique de la
direction.
LAssociation
LAMACI adopte les normes tablies par lIIA (Institue
Marocaine
des of Internal Auditors) auquel elle est affilie. Elle ne
Auditeurs Consultants dispose pas de dfinition de contrle interne qui est propre
Internes (AMACI).
ou qui dnote une position particulire.
Linstitut international de laudit interne.
Page 27
1993
LOrdre Marocain des LOrdre Marocain des Experts Comptables devrait

Experts Comptables
adhrer lIASC (International Accounting Standards
Commitee) et adopter leurs normes.
Le mmento comptable marocain se dmarque bien en
rduisant le contrle interne au seul champ comptable.
le contrle interne est lensemble des scurits et
mesures de contrles labores par la direction dune
entreprise, et destines assurer la protection de son
patrimoine et sauvegarder la qualit de linformation qui
dcoulent des enregistrements comptables et des comptes
annuels .
Figure 2 : Elabor par moi-mme, dfinition du contrle interne selon les professionnels de laudit
Ces diffrentes dfinitions traduisent un largissement du champ dapplication du contrle

interne. Il touche dsormais tous les biens, toutes les informations et tous les membres de
lentreprise et sapplique dune manire permanente.
De ces dfinitions, on peut retenir quun certain nombre dlments conditionnent lexistence
dun bon contrle interne. Ces lments sont les principes gnraux de contrle interne c'est-dire les rgles dont le respect confre au contrle interne une qualit satisfaisante. Selon la
Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes et du Conseil Suprieur de lOrdre des
Experts Comptables (franais) les principes du contrle interne sont :
1. Le principe dorganisation :
Au regard du contrle interne, une organisation doit tre pralable, adapte et adaptable,
vrifiable, formalise, et comporter une sparation convenable des fonctions . dans toute
organisation et particulirement celle adoptant des dlgations de pouvoirs (grande structure),
quatre fonctions fondamentales doivent tre spares et attribues quatre personnes ou
hirarchies diffrentes :
La fonction de traitement (ou fonction oprationnelle),
La fonction de dtention de valeurs montaires ou bien physiques ( ou fonction de
protection et de conservation),
La fonction de comptabilisation et denregistrement,
La fonction contrle.
2. Le principe dintgration (ou dauto contrle) :
Le dispositif du contrle interne doit comprendre des procdures dautocontrle qui
permettent de dceler les anomalies par des processus routiniers :
De regroupements (comparaison partir de deux documents diffrents dinformations
devant tre identiques exemple journal/ grand livre dans une comptabilit manuelle,
justification dinformation partir de sources diffrentes exemples facture/ bon de
commande).
Page 28
De contrle rciproques (rapprochement dune mme information entre deux

personnes dont lune prolonge le traitement effectu par lautre exemple
rapprochement bancaire/journal banque, comparaison dune mme information partir
de son enregistrement par deux personnes diffrentes exemple comptabilit/Fiche par
immobilisation),
De moyens matriels de protection (coffres, serrures, camras,),
De systme de preuve (justificatifs des traitements / signatures, documents, bandes
machine de contrle des calculs, cachets dentre et de sortie du service, cachets de
traitement : saisie, contrle, comptabilisation, paiement, dcharge de transmission des
documents,
3. Le principe de permanence:
Un dispositif de contrle interne est apprci un double niveau :
Quant son existence (sa composition, sa logique interne),
Et quant son fonctionnement (le respect de son application).
Les procdures de contrle interne doivent exister et tre respecte en permanence. le
principe de permanence conduit distinguer :
Les faiblesses de contrle interne : la procdure est peu fiable ou peu efficiente,
Le non respect du contrle interne : la procdures est bonne mais nest pas respecte.
4. Le principe duniversalit :
Ce principe signifie que le contrle interne concerne toutes les personnes dans lentreprise, en
tout temps et en tout lieu. C'est--dire quil ne doit pas y avoir de personnes exclues du
contrle par privilge, ni de domaines rservs ou dtablissements mis en dehors du contrle
interne.
5. Le principe dindpendance :
Le principe dindpendance implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre
indpendamment des mthodes, procds et moyens de lentreprise. Quels que soient les
moyens employs pour conclure des contrats (actes notaris ou simples appels tlphoniques),
tenir la comptabilit (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou
archiver les informations (papiers, microfilms, disque compacts), les objectifs de sauvegarde
du patrimoine et defficience des oprations doivent tre atteints.
6. Le principe dinformation :
Linformation qui chemine dans les circuits dun contrle interne doit tre pertinente, utile,
objective, communicable et vrifiable :
Pertinente : adapte son objet et son utilisation, disponible et accessible dans le temps
et les lieux voulus.
Page 29
Utile : pour son destinataire, directe (saisie la plus prs possible de sa source), non
redondante, conomique (son cot est en rapport avec ce quelle apporte).
Objective : non dforme volontairement dans un but particulier.
Communicable : dans le fonds et la forme, linformation communicable est celle dont le
destinataire peut tirer, clairement, sans ambigut, les renseignements dont il a besoin.
Suffisamment explicite, dtaille, elle rvle les faits significatifs en fonction des besoins
des utilisateurs.
Vrifiable : dont il est possible de retrouver les sources. C'est--dire quelle comporte les
rfrences appropries permettant de la justifier et de lauthentifier (documents numrots,
classs et archivs.
7. Le principe dharmonie :
Le principe dharmonie est ladquation du contrle interne aux caractristiques de
lentreprise et de son environnement. Sinon le contrle interne formerait un ensemble rigide
et contraignant qui nest pas lobjectif recherch. Cest un simple principe de son bon sens qui
exige que le contrle interne soit adapt au fonctionnement de lentreprise, aux scurits
recherches et au cot des contrles .
8. Le principe de la qualit du personnel :
Un contrle interne efficace est tributaire dun personnel comptent (qualit
professionnellement) et honnte (intgre normalement). Un bon contrle interne suppose
lexistence dune gestion rigoureuse des ressources humaines : recrutement, formation, turn
over, motivation, direction par objectif, climat social, gestion de carrire.
II.
Les objectifs du contrle interne :8
Les dirigeants dentreprise ont pour proccupation constante de mieux matriser les activits
dont ils ont responsabilits. Des systmes de contrle interne sont mis en place afin de
dtecter, en temps voulu, tout drapage par rapport aux objectifs viss par lentreprise, et de
limiter les alas.
Ces objectifs sont classs par nature en trois catgories :
1. Les objectifs oprationnels :
Touchant la ralisation et loptimisation des oprations sinscrivant dans lobjet social de
lentreprise. Il sagit des objectifs que lentreprise se fixe en termes de performances, de
rentabilit, et de protection des ressources contre dventuelles pertes. Ces objectifs varient en
fonction des choix effectus par le management quant aux structures et performances.
88
Safaa AIT MHAMED, (2008/2009), contrle interne conception dun manuel de procdures, Mmoire de fin
dtudes, ISCAE.
Page 30
2. Les objectifs lis aux informations financires :

Touchant la prparation dtats financiers publis fiables et la prvention de la falsification
des informations financires publies. Ces objectifs dcoulent souvent de contraintes externes.
3. Les objectifs de conformit :
Touchant au respect des lois et rglementations auxquelles lorganisation est soumise. Ils sont
en fonction de facteurs externes et tendent tre les mmes dans tous les cas ou selon les
activits (marchs, tarifs, impts, salaire, commerce international).
III.
Les composantes du contrle interne :9
Le contrle interne, tel que dfini par le COSO10, est compos de cinq lments
interdpendants qui dcoulent de la faon dont lactivit est gre et qui sont intgrs aux
processus de gestion :
1. Lenvironnement de contrle :
Lenvironnement de contrle est un lment trs important de la culture de lentreprise,
puisquil dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrle. Il
constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline
et organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle comprennent
notamment lintgrit, lthique et la comptence du personnel, la philosophie des dirigeants
et le style de management, la politique de dlgation des responsables, la politique
dorganisation et de formation, enfin, lintrt manifest par le conseil dadministration et sa
capacit indiquer clairement les objectifs. Lenvironnement de contrle constitue le socle et
le moteur du systme de contrle interne.
2. Lvaluation des risques :
Toute entreprise est confronte un ensemble de risques externes et internes qui doivent tre
valu. Avant de procder une telle valuation, il est ncessaire de dfinir des objectifs
compatibles et rpondant des rgles de cohrence interne. Lvaluation des risques consiste
en lidentification et lanalyse des facteurs susceptibles daffecter la ralisation des objectifs,
il sagit dun processus (itratif souvent intgr au processus de planification) qui permet de
dfinir comment ces risques devaient tre grs.
3. Les activits de contrle (sens de matrise) :
Les activits de contrle peuvent se dfinir comme lapplication des normes et procdures
qui contribuent garantir la mise en uvre des orientations manant du management. Ces
oprations permettent de sassurer que les mesures ncessaires sont prises en vue de matriser
les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lentreprise.
10
Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission.
Page 31
4. Linformation et la communication :
Linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme et dans les
dlais qui permettent chacun dassurer ses responsabilits. Les systmes dinformation
produisent, entre autres, des donnes oprationnelles, financires ou encore lies au respect
des obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler lactivit. Ces
systmes traitent non seulement les donnes produites par lentreprise, mais galement celles
manant de lextrieur (vnement, marche de lactivit, contexte gnral) et qui sont
ncessaires la prise des dcisions en matire de conduite des affaires et de reporting externe.
Il existe galement un besoin plus large de communication efficace, communication la fois
ascendante, descendante et horizontale.
Le management doit transmettre un message clair lensemble du personnel sur limportance
des responsabilits en matire de contrle. Les employs doivent comprendre le rle quils
sont appels jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existante entre
leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure
de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs une communication efficace avec
les tiers, tels que les clients, fournisseurs, autorit de tutelle ou actionnaires, est galement
ncessaire.
5. Le pilotage.
Les systmes de contrle interne doivent eux-mmes tre contrls afin quen soient valus,
dans le temps, les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un
systme de suivi permanent ou de procder des valuations priodiques.
Pour conclure cette deuxime section, qui traite la prsentation gnrale du contrle interne
qui est compos par des plans dorganisation, mthodes et procdures en vue datteindre un
certain nombre de finalit.
Le contrle interne concerne toutes les fonctions de lentreprise en vue de matriser les
activits.
Conclusion de du chapitre :
En guise de conclusion, le manuel de procdures est labor par lentreprise pour limiter tout
risque de dysfonctionnement qui peut entraner la cessation de lexploitation.
Pour identifier ces risques, liminer leurs causes et limiter leurs incidences. On se base sur le
contrle interne.
Partant de ce constat, et aprs avoir trait dans ce premier chapitre une prsentation gnrale
la fois du manuel des procdures et du contrle interne et en vue de toucher limportance de
ce dernier nous allons prsenter la mthode et la dmarche suive pour llaboration du
manuel des procdures.
Page 32
Chapitre 2 :
Mthodologie dlaboration
dun manuel de procdures :
Page 33
Aucune prcision sur le fond ou la forme du manuel des procdures nest fournie par les
textes lgislatifs et rglementaires en vigueur au Maroc.
Cest juste la jurisprudence en la matire qui domine. Dans ce sens, avec comme ligne de
conduite, les principes du contrle interne.
Dans ce premier chapitre, on va traiter en premier la structure et le contenue du manuel de
procdures et en second, la mthodologie et les difficults lies son laboration.
Section I : structure et contenue dun manuel de procdures :

Le manuel de procdures nest que le regroupement des procdures au sein dun mme sous
ensemble qui est dcompos selon la taille et lactivit de lentreprise en vue de grer des
catalogues doprations en se basant sur un certain nombre de support.
Le manuel de procdures permet de traiter en premier, les informations gnrales de
lentreprise, puis il tablie une dfinition dtaill des fonctions pour chaque procdure, ensuite
une description de celle-ci via des diagrammes de flux et autres. Et en dernier, il permet de
prsenter les rgles de contrles et les tats de sortie.
Partant de ce constat, nous allons prsenter dans cette premire section la structure et le
contenu du manuel de procdures.
I.
Structure dun manuel de procdures :11
A lintrieur dun organisme, dune entreprise, dune administration ou dune organisation

quelconque, les procdures constituent un mme ensemble. Le tout forme une architecture
complte et cohrente. Chaque procdure joue un rle qui lui est propre. Simultanment elle
est relie aux autres. Cette cohrence est prserve mme lors des mises jour.
Sur un plan matriel, toutes les procdures sont regroupes lintrieur dun mme
ensemble : le manuel de procdures comptables. Ce manuel peut avoir des dimensions
consquentes. Il est alors divis en sous ensemble homognes.
1. Taille :
Le manuel de procdures peut se dcomposer en plusieurs volumes, selon la taille et lactivit
de lentreprise. Ceux-ci sont groups en fonction des utilisateurs : un mme service, une
quipe, ou un agent doit disposer des procdures qui lui sont utiles dans un mme recueil.
Loptimum consiste lui fournir toutes celles et seulement celles qui lui sont destines.
Donc, la dcomposition du manuel se fait par ses directions, par dpartements ou par services.
Ce dcoupage peut tre crois par un dcoupage par fonctions ou aussi par type dusage. Le
dcoupage par fonctions fait apparatre les diffrents domaines ou aussi par type dusage. Le
11
Mehdi MHARREH, (2007/2008), Elaboration dun manuel de procdures socit PAUL HARTMANN ,
Mmoire de fin dtude, ISCAE.
Hasnaa ACHIQ et Zineb LOUALJI, Conception et mise en place dun manuel des procdures corporate
TELECOM , Mmoire de fin dtude, ISCAE.
Page 34
dcoupage par fonctions fait apparatre les diffrents domaines : production, exploitation,
(fonction commerciale, fonction administrative, gestion du personnel et gestion comptable et
financire. Quant au dcoupage par usager, il distingue les procdures selon le type
dutilisation auquel elles renvoient. On peut ainsi dissocier les procdures dexploitation, les
procdures priodiques et les procdures exceptionnelles.
Les procdures priodiques concernent des activits lies lexploitation : sauvegarde,
maintenance, contrle, etc. Elles peuvent tre accoles aux procdures normales
dexploitation. Toutefois, dans la mesure o elles touchent lintgrit, voire la scurit de
lorganisation, elles y ont un statut spcifique.
Concernant les procdures exceptionnelles, celles-ci peuvent tre regroupes, par exemple,
dans un volume spcialis. Elles traitent des cas durgence, des diagnostics, des lancements,
des rgimes transitoires ou des arrts spciaux. Du fait de leur utilisation peu frquente et de
leur caractre sensible, elles sont particulirement soignes sur le plan de la prcision et de la
clart. Etant consultes la suite dune dfaillance ou dune erreur, elles touchent la scurit
des personnes et des biens.
Dune manire gnrale, la facilit daccs une information est une condition du succs du
systme. Il est donc important que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des
utilisateurs. Cette structure se matrialise naturellement par la sparation en livrets distincts.
Mais il est possible de la rendre apparente en diffrenciant la prsentation de ces parties (par
exemple, par des feuilles de couleurs diffrentes). Dans ce mme esprit, lintroduction de
structures homognes et rptitives est trs utile.
2. Corps :
Grer un manuel de procdures, cest grer des catalogues doprations. Sa structure fait
lobjet dun travail minutieux. La constitution en fin douvrage de sommaires, dindex et de
glossaires constitue un facteur essentiel pour garantir une bonne accessibilit de linformation.
Le manuel peut tre dcompos en plusieurs volumes, et chaque volume peut comporter son
tour, une structure en trois grandes parties : les gnralits introductives, les fiches de
procdures et enfin les annexes et tables complmentaires.
La premire partie comprend le sommaire et lintroduction gnrale du manuel. Cette

partie se retrouve en tte de chaque volume, avec ventuellement une partie commune
lensemble des volumes et une partie introductive plus spcifiques.
Lintroduction permet de rappeler les objectifs qui ont conduit la mise en place de loutil
et elle en explique la structure gnrale. Elle sert aussi donner des indications pratiques
pour la consultation et la recherche dinformations lintrieur du manuel. Elle peut
donner des prcisions concernant la philosophie dapplication des procdures (degr
dobligations des consignes, recours en cas de difficults, importance des contrles,
principe de mise jour).
Il convient daccorder ce niveau une attention particulire aux dispositions de mises
jour (qui, quoi, comment). Compte tenu de leur caractre fondamental, ces dispositions
Page 35
peuvent mme faire lobjet dune procdure de mise jour des procdures place en
exergue.
Cette partie introductive peut galement reprendre divers points gnraux, tels que
lorganisation gnrale des services, les relations fonctionnelles entre les services, etc.
Toutefois, afin dviter toute surcharge, ces lments gnraux peuvent aussi faire lobjet
dun tome spar, commun tous les services.
La deuxime partie du manuel, la plus volumineuse en est le corps central. Elle regroupe
toutes les fiches de procdures classes. Pour chaque procdure prise individuellement, on
retrouve une mme structure logique : description synthtique de la procdure, diagramme
de flux et fiche descriptive des tches.
La description synthtique de la procdure : fournit une vue gnrale du manuel en
rappelant lobjectif de la procdure et ses principales caractristiques.
Diagramme des flux et fiches des tches : cest ce niveau que se trouve lessentiel de
linformation concernant la procdure : son droulement chronologique, les noms des
intervenants (individus ou services) et le contenu des tches. Selon les besoins, on peut
ventuellement ajouter des fiches techniques (rgles et modes opratoires dtaills), des
exemples de supports (bordereaux, tableaux types, etc.).
Les fiches de procdures pour tre oprationnelles doivent :
Dun accs rapide, et donc claires ;
Dune lecture courante, et donc concrte ;
Dun contenu explicite, et donc prcises ;
Continuellement mises jour, et donc ralistes.
La troisime partie peut fournir des documents annexes, tels que des tables de donnes
ou des illustrations complmentaires. Cette partie comprend surtout des listes de
procdures. La structure de ces listes peut obir diverses logiques elles peuvent tre
prsentes selon leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabtique (index)
A noter quen fin de parcours, il est utile de regrouper les procdures par processus car a
prsente lavantage doffrir une vision synthtique des diffrents tapes au sein dun
processus.
3. Les supports :
1.1.Diagramme de circulation : appel flow-shart , le diagramme de flux prsente une vue
globale de lenchanement des principales phases du droulement dune procdure. On y
trouve :
Les acteurs concerns;
Le point de dpart (lvnement dclenchant) ;
Les principales tapes ;
Les documents circulants ;
Et le rsultat recherch.
Le diagramme permet de rpondre la question suivante : face telle situation, qui fait quoi,
o et quelle fin ?
Page 36
Le flow-chart a donc lavantage dindiquer rapidement les lments cls, les flux entrants et
sortants ainsi que les phases principales. Il facilit la comprhension des cheminements
logiques. Cependant, il ne fournit pas les dtails dexcution.
1.2.Les fiches de tches : la fiche des tches est au centre du manuel. Elle contient la
description narrative, relativement complte des circuits et des oprations raliser qui
sont prsentes dans leur succession chronologique. Elles donnent une rponse explicite
aux questions : qui fait quoi et comment.
1.3.Les supports drivs : les procdures forment avant tout un ensemble adapt aux
contraintes spcifiques de lentreprise et aux besoins des utilisateurs. Le choix des
modles de support est fait en liaison avec ces derniers.
Lorsque les procdures sont bien connues des utilisateurs, lobjectif consiste rappeler les
rgles essentielles. Il suffit alors de prparer des fiches simplifies.
1.4.La procdure durgence : instrument de contrle : la procdure durgence intervient
lorsquun systme drive aux limites du fonctionnement autoris. Elle sert canaliser
imprativement et rapidement loprateur.
Les procdures durgence sont mises en uvre dans des situations accidentelles au cours
desquelles les acteurs sont particulirement perturbs, et pour lesquelles les rfrences
sont rares.
1.5.La gamme : ou route shet est une procdure qui spcifie ave prcision les oprations
dusinage, de traitement et de contrle qualit, ncessaire la fabrication dune pice en
atelier. Gnralement, les projets de gamme sont prpars au niveau des bureaux de
mthodes.
1.6.Les plannings : les outils de planification servent ordonner les squences doprations
afin doptimiser laffectation des moyens. Diverses mthodes sont utilises, notamment le
diagramme de GANT qui visualise le jalonnement des oprations et la rpartition des
ressources, et la mthode de PERT (programme evaluation and review technique) qui fait
apparatre les relations entre les tapes, elle met en lumire le chemin critique qui
correspond la succession des tches conditionnes par la ralisation des tapes
prcdentes.
Il revient donc chaque entreprise de se constituer un ensemble de supports qui lui sont
adapts, pouvant former un tout essentiellement cohrent.
Page 37
Contenu dun manuel de procdures gnrales :12
II.
Un manuel de procdures gnrales contient gnralement les 5 grandes parties suivantes :

1. Gnralits :
Cette partie traite des informations gnrales sur lentreprise, son organisation, ainsi que celle
de toutes les procdures dcrire. Elle peut en outre contenir des remarques gnrales sur
lorganisation gnrale de lentreprise et ventuellement des suggestions adresses la
direction gnrale en vue de lamlioration de celle-ci.
2. Fiches de fonctions et des postes :
Ces fiches sont tablies pour chaque procdure et contiennent une dfinition dtaille des
fonctions et attributions du poste de travail intervenant dans la procdure concerne.
Les fiches de fonctions permettent de prciser la mission associe lentit en question, la
dfinition de positionnement hirarchique et des critres de performances. Elles dclinent les
missions et attributions prcises pour les acteurs au sein des entits.
3. La description des procdures :
La description des procdures peut tre faite de manire narrative ou sous forme de
diagrammes de flux des documents et informations entre les diffrents acteurs intervenants
dans la procdure dcrire. Ces procdures sont gnralement labores sur la base dun
dcoupage de lactivit fonctionnelle en un ensemble de sous systmes homognes,
reprsentant des cycles dactivit interdpendants (cycle achats fournisseur, cycle venteclients, cycle paie-personnel, cycle trsorerie, cycle production, cycle stock, )
Des commentaires et de remarques gnrales peuvent tre ajouts au diagramme afin de
faciliter la lecture de ce dernier et dviter les ventuelles ambiguts dans les fonctions.
4. Les rgles de contrle :
Toute procdure contenue dans le manuel de procdures devrait contenir des moyens de
contrle (recoupements, rapprochements, etc.). Ces contrles cls sont synthtiss sous forme
de tableau indiquant :
Le contrle effectu ;
Lauteur du contrle ;
Les supports du contrle ;
La priodicit du contrle ;
Et lobjectif recherch de ce contrle.
12
Omar KHAMLICHI et Najib SAJID, (2001/2002), Elaboration dun manuel de procdures gnrales dans une
socit de produits chimiques, Mmoire du cycle normal, ISCAE.
Page 38
5. Etats de sortie :
Ces tats dont les outputs de lensemble des procdures constituant lactivit de lentreprise
(factures, bon de livraisons, tat de suivi des impays, fiche dimmobilisations, etc.).
Il est prfrable de les numrer aprs chaque procdure, en indiquant leur nature, la
priodicit, les dlais de production et les metteurs et destinataires des documents. Il serait
intressant dans certains cas, de joindre au manuel une copie de ces documents.
Pour conclure cette section qui a trait la fois la structure du manuel de procdures, o les
procdures doivent former une architecture complte et cohrente. Et le contenue de ce
manuel qui doit contenir les cinq parties cits ci-dessus, pour se doter dun caractre simple et
clair pour faciliter la communication des informations et rduire le risque de
dysfonctionnement.
Pour ces mmes raisons et pour plus de prcisions, on va prsenter dans une deuxime section
la mthodologie et les difficults lies llaboration de ce manuel.
Section II : mthodologie et difficults lies llaboration dun manuel de

procdures :
En vue de disposer dun manuel de procdures qui permettra une meilleure organisation, une
meilleure information et une meilleure structure, le responsable doit suive une certaine
mthodologie pour llaboration de ce manuel qui est de quatre phases. De plus, il doit
surmonter les difficults rencontres.
De ce fait, provient la ncessit de traiter dans cette deuxime section la mthodologie et les
difficults lies llaboration du manuel des procdures.
I.
Mthodologie dlaboration dun manuel des procdures :13
Lors de la cration dun manuel, il est utile den organiser la ralisation sous forme dun
projet, ne serait-ce que pour mieux en garantir la cohrence finale. Cependant, avant
daborder en dtail les lments dune telle organisation, il faut examiner les modalits du
travail de rdaction proprement dit. Une description pralable des tches de rdaction donnera
en effet une vue concrte du processus grer.
13
Asmae BENAOUICHA, (2001-2002), Conception et mise en place dun manuel de procdures RAM , ISCAE.
Page 39
Les tapes dans lesquels les ralisateurs dun manuel se trouvent impliqus sont :
1. Phase de prparation :
1.1.Linventaire :
La premire chose faire consiste logiquement tablir une liste initiale des procdures :
linventaire. Celui-ci est ncessairement provisoire et approximatif.
La liste volue plusieurs reprises au fil des travaux. Cependant, pour dmarrer, il faut
disposer dun point de dpart. Cest ce niveau quapparaissent les premires difficults du
dcoupage des processus et donc de lindividualisation des procdures. Pour mener bien ce
premier inventaire, il est ncessaire de faire un tour assez large des missions, des vnements
et des objectifs qui se prsentent lintrieur de chaque unit sans se focaliser sur lide dun
bon dcoupage ou dun bon ordre.
Aprs cette revue densemble, il est important deffectuer un tri entre les procdures ainsi
trouves. La liste trouve peut tre hirarchise selon un ordre dcroissant : missions,
processus, procdures, tches ou oprations. Cette hirarchisation saccompagne
simultanment dun classement en sous ensemble : les oprations faisant partie dune mme
procdure, les procdures incluses dans le mme processus Puis, dans la mesure du
possible, les procdures rpertories doivent tre attribues selon quelles concernent toute
une direction, un service ou encore certains postes de travail.
NB : inventorier, cest plusieurs niveaux dans lentreprise :
Faire le tour des missions et objectifs ;

Hirarchiser missions, processus, procdures, tches, gestes, etc. ;
Classer en ensembles et sous ensembles ;
Nommer les acteurs concerns : directions, services, postes, etc.
Une fois la liste des procdures tablies, il est possible de les classer selon la priorit que lon
accorde leur rdaction. Il sagit dun classement provisoire destin favoriser la rpartition
des tches entre les rdacteurs.
1.2.Le dcoupage des processus :
Cest ce niveau quapparat concrtement la difficult de procder un dcoupage
satisfaisant entre processus et procdure. Ce dcoupage ne dcoule pas en fait dune pure
logique mathmatique, mais comporte plutt une part de choix et dintuition.
Chaque procdure est au moins identifie par un vnement dclenchant et par un rsultat. Il
sagit disoler des units dactions homognes quant leur rsultat et pouvant tre dcrit au
dbut et la fin dans un nonc relativement linaire.
Au cours de la formalisation dune procdure, le rdacteur peut tre amen dcouvrir une
srie de cas diffrents qui nont pas t inventori au dpart, et qui constituent autant de
procdures distinctes.
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La finesse du dcoupage est commande simultanment par la spcificit des vnements

dclenchant, par le souci de faciliter la recherche des utilisateurs et par la ncessit daboutir
des procdures suffisamment brves et homognes.
Un dcoupage trop fin entrane lexistence dun grand nombre de renvois entre les fiches. Les
utilisateurs sont alors enchans dans la manipulation simultane de nombreux documents
relis entre eux.
Inversement, un dcoupage trop large donne des fiches de procdures complexes et longues
lire. Chaque fiche devant inclure de nombreux cas particulier, lutilisateur a du mal avoir
une vision claire et synthtique de son action.
Ces deux situations extrmes impliquent des risques derreurs qui portent atteinte la fiabilit
du systme.
1.3.La codification :
La codification des fiches de procdures consiste dfinir un numro de classement qui
facilit ensuite le stockage et la recherche des fiches de procdures.
Dune manire gnrale, le code rsulte pratiquement de la superposition :
Dune classification thmatique (alphabtique) ;

Dun classement squentiel (numrique).
La codification par thmes dpend du mode de classement retenu pour les procdures (par
direction ou service, par fonction, par nature, etc.). Les possibilits sont videmment
nombreuses.
Le code numrique quant lui, correspond simplement lordre dapparition chronologique
de la procdure. La seule prcaution particulire consiste alors rserver une numrotation
suffisante par rapport au nombre potentiel de fiches. Il est ncessaire dvaluer le nombre de
procdures traiter dans chacun des sous groupes thmatique et de prendre la borne
suprieure.
La codification numrique est complte par une pagination. Elle vise prcisment se
substituer au principe dune pagination classique et globale qui nest pas compatible avec les
contraintes dvolution des manuels, impliquant constamment des mises jour partielles. Il
est donc prfrable de paginer individuellement chaque fiche de procdure, de manire
indpendante.
1.4.Les dossiers par procdures :
Une fois linventaire initiale dress et la rgle de codification dfinie, il est possible de
rpartir les procdures formaliser entre les diffrents rdacteurs.
Chaque rdacteur doit prparer un dossier par procdure. En pratique, il sagit dun classeur
ou dune chemise dans lesquels toutes les pices denqute sont rassembles. Il est port sur
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les pages de couverture des informations de synthse permettant didentifier la procdure, de

suivre le droulement de lenqute et de contrler son avancement.
NB : la chemise procdure comporte :
Lidentification de la procdure : nom, numro, frquence, vnement dclenchant,

rsultat, services concerns, etc.
Les lments denqute : nom du rdacteur, dates et tat davancement (interviews,
rdaction, validation, observations) ;
La liste des pices du dossier : documents rdigs, diagrammes, imprims colls, tats
informatiques, rfrences techniques, etc.
Lexistence de cette chemise peut tre signale lensemble des oprateurs afin quils
puissent ventuellement la considrer comme une boite ides . ils ont ainsi la possibilit
pour chaque procdure de signaler leurs demandes ou leurs propositions concernant sa bonne
application.
Une fois la chemise prpare, le rdacteur dresse une liste des personnes interviewer et
prend ses premiers rendez-vous. Les noms, tlphones et dates de rendez-vous constituent la
premire pice verse au dossier denqute.
2. La phase de ralisation :
2.1.Entretien pralable :
Au cours de cette tape, il sagit de contrler lexistence dune procdure donne et les
lments didentification, de rechercher lensemble des acteurs concerns quil faudra
ventuellement interviewer, et de dcouvrir les grandes lignes de son droulement.
La vue densemble sobtient au cours dun premier entretien avec un responsable de service,
parmi ceux qui sont principalement concerns par la procdure. Elle peut aussi tre faite en
travail de groupe.
Lidentification de la procdure dcoule essentiellement de la dfinition de ses deux bornes.
Cela suppose donc la dtermination simultane du point de dpart (lvnement dclenchant
et du point darrive (le rsultat). Il convient den prciser galement les principaux
excutants et le lieu dapplication. Ces lments sont reports sur la couverture de la chemise
procdure.
Sagissant dune prise de connaissance pralable, linterview est conduite dune manire
relativement non directive. Elle est suivie dune mise au propre des lments recueillis afin de
prparer la suite de lenqute.
Aprs ce premier entretien, le rdacteur dresse le diagramme des flux de la procdure, en
saidant par exemple dun diagramme simplifi. Des modifications et corrections pourront
intervenir ensuite. A ce stade, le rdacteur est suppos avoir une vue complte sur les
diffrentes tches et sur les enchanements qui composent la procdure.
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Ces lments permettent dtablir la liste des personnes interviewer pour obtenir une
description exhaustive de la procdure, ainsi quune premire liste des documents recueillir
au cours de lenqute.
NB : lentretien pralable permet de :
Contrler les identifiants (bornes, acteurs, lieu) ;

Dessiner un premier diagramme ;
Etablir la liste des personnes interviewer.
2.2.Linterview :
Le rdacteur procde alors linterview des oprateurs concerns par lapplication pratique de
la procdure. Il sagit de reconstituer lensemble des tches et des oprations qui la
composent. Les informations recueillies doivent tre assez prcises pour tre retranscrites de
manire ambigu.
Le nombre doprateurs interviewer doit tre limit et reprsentatif. Tout en veillant ne pas
perturber le service, le rdacteur essayera dobtenir des entretiens individuels. Toutefois, une
interview collective peut se prsenter divers avantages. Elle permet aux uns de corriger ou de
complter les assertions des autres ou encore de faire apparatre des cas singuliers. Parfois,
elle est loccasion de clarifier des points litigieux.
Avant lentretien, lenquteur prpare un plan sommaire avec les principales questions poser
en partant des informations dj collectes. Chaque entretien se droule de manire organise
et comprend successivement des questions ouvertes permettant de dcouvrir le sujet, et des
questions fermes pour obtenir certaines prcisions. Elles portent simultanment sur les
acteurs, sur les supports, sur les faits et les dlais : qui fait quoi, comment et quel
moment ?
Les questions poser qui suivent ne sauraient tre limitatives. Elles dpendent du type de la
procdure concerne et surtout des lments dj connus de lenquteur partir de lentretien
pralable :
Quel est le point de dpart de la procdure et quelles sont les variantes ?

A quel moment de lanne, du mois, de la semaine, de la journe ?
Quelle en est la frquence ?
Quel est le rsultat vis ?
Qui sont les destinataires ?
O sont-ils placs ?
Quels sont les matriaux utiliss ?
En quoi consiste votre travail dans ce cas ?
Pouvez-vous dcrire vos principales tches au cours de la procdure ?
Quel est le mode opratoire ?
De quelle documentation disposez-vous ?
Do viennent les informations ?
Quand sont-elles disponibles ?
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Quels sont les cas les plus frquents et comment les rsoudre ?
Quels en sont les aspects les plus importants et les plus difficiles ?
Quels sont les carts ventuels entre la thorie et la pratique ?
Quels sont les quantits traites ?
Quels sont les contrles prvus ?
Linterviewer reformule rgulirement ce quil a entendu afin de vrifier sa bonne

comprhension. En fin dentretien, il sassure, de faon synthtique, quil matrise la
succession logique des tches et quil possde un exemplaire de chacun des supports crits
(bordereaux, extraits de fichiers, impressions dcrans, etc.).
Lenquteur veillera instaurer ds le dbut de lentretien un climat dcoute afin damener
son interlocuteur dcrire de manire concrte la faon dont il procde, en restant le plus prs
possible de la ralit. Les informations obtenues au cours des entretiens prcdents peuvent
tre mentionnes.
Ainsi, les notes dentretien sont relues et annotes, voire reprises au propre, le plus tt
possible aprs lentretien, tant que son contenu est encore frais dans la mmoire.
NB : linterview doit :
Se drouler dans un climat dcoute : (prparation pralable de lentrevue, attitude

ouverte de lenquteur, prise de notes dtailles et prcises).
Suivre un plan ordonn : (rappel des objectifs, questions gnrales et dtailles)
Reformulation de comprhension, synthse et vrification).
Rpondre des questions concrtes. Dans la pratique, qui fait quoi ? comment ?
quels dlais ? avec quels outils et supports ?
2.3.Lanalyse :
Lanalyse de la procdure prcde sa rdaction dfinitive. Il peut savrer utile de hirarchiser
les diffrentes actions. Chaque action doit tre attribue un acteur dtermin au niveau dune
direction, dun service ou dun poste de travail.
Lanalyse permet de drouler les enchanements et de situer limportance relative des tches.
Gnralement, on obtient des squences linaires : les oprations sont dclenches les unes
derrire les autres. Il arrive cependant que lon voie apparatre des arborescences : certaines
oprations sont menes en parallle.
Face une arborescence complexe, il convient de sinterroger sur un ventuel dcoupage de la
procdure.
2.4.La compilation de lexistant :
Le rdacteur dune procdure ne doit apporter aucune modification lexistant, ni prendre
aucune mesure dorganisation. Lanalyse dtaille du processus laide simplement clarifier
les informations reues et les restituer. La mise en forme de ces informations permettra
ultrieurement aux intresss de prendre des mesures dorganisation.
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La tentation de vouloir amliorer les procdures lors de leur rdaction peut tre trs grande.
Toutefois, sauf pour des points de dtail ou des cas importants, aucune amlioration de
procdures ne doit tre apporte avant la compilation et la formalisation de lexistant. Il arrive
que lanalyse met en vidence des incohrences graves, engageant des questions de scurit. Il
arrive plus simplement quelle dmontre que certains points de procdures ne sont ni dfinis,
ni stabiliss.
Avant de finaliser la rdaction, il est alors ncessaire dobtenir lautorisation de la hirarchie
concerne.
Pour rsoudre ces points, on dite des fiches de problmes permettant dinformer les
responsables concerns et de demander une dcision. La fiche problme rappelle le nom du
rdacteur, lobjet et le nom de la procdure, sa description synthtique, la nature du problme
rencontr, la question pose avec si possible plusieurs propositions de solutions.
Les fiches problmes sont dates et numrotes par ordre chronologique dmission.
2.5.Les jalonnements :
Lanalyse du processus permet galement dtablir ou de contrler les jalonnements qui sont
repris ensuite sous forme de plannings ou de gammes. Lexistence dun jalonnement dcoule
de lexistence des contraintes dantriorit et de capacit :
La contrainte dantriorit tient ce que certaines tches doivent obligatoirement tre

traites les unes la suite des autres.
La contrainte de capacit exprime les limites dun systme de production dans un
temps donn. Cette limite dpend des ressources disponibles en hommes et en
matriels.
Au dpart, il est ncessaire de disposer des donnes concernant la priodicit ou les chances
affectes aux vnements et aux tches. Certaines actions sont effectues en temps rel alors
que dautres peuvent se drouler en temps diffr. Le lancement dune tche peut avoir lieu au
plus tt ou au plus tard. Il est donc utile de faire intervenir des rgles de priorit afin den
fixer lordonnancement des tches. La notion de priorit renvoie implicitement des
questions de scurit, de lgislation, de choix commerciaux ou de contraintes conomiques.
2.6.La rdaction :
La retranscription constitue une des principales difficults dlaboration dune procdure.
Pour bien dcrire, il est primordial que le rdacteur lait bien comprise, cest pour cela que
lanalyse pralable doit tre faite avec minutie.
Le travail de rdaction demande un mouvement de va-et-vient, allant du gnral au
particulier. On dresse dabord une description gnrale qui constitue lbauche de la fiche
synthtique et du diagramme de flux.
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En repartant de la finalit de la procdure, on repasse chaque tape, dans lordre

chronologique, en montrant comment le rsultat final est atteint. La fiche de tches est ainsi
progressivement rdige.
A noter que la formulation doit imprativement se faire dans un langage accessible aux
utilisateurs. Le rdacteur ne doit jamais perdre de vue son objectif : offrir tous les
renseignements et seulement ceux qui sont utiles aux acteurs. Il est donc frquemment conduit
sinterroger sur limportance des informations et sur lopportunit de les rpercuter.
Quant au style, la meilleure qualit dun texte est de ne prsenter aucune ambigut et dtre
facile daccs.
NB : un texte accessible doit :
Etre dcoup en paragraphe courts, dune lecture rapide ;

Mettre en valeur lexpression des conditions initiales ;
Etre rdig selon la squence : verbe-complment ;
Donner des verbes daction linfinitif ;
Poser un reprage prcis des lieux, appareillages, etc. ;
Indiquer les effets prvisibles.
Le style rdactionnel doit tre simple, clair et homogne. Il convient dcarter tout ce qui est
source dincomprhension ou de confusion. Lexpos doit tre linaire et unique. Les verbes
doivent renvoyer des actions. Le texte doit donner un reprage clair des matriels utiliss,
des documents, des lieux, etc. il faut utiliser un vocabulaire connu de tous, viter des termes
mal assimils, les abrviations et surtout les symboles sotriques.
Enfin le choix du niveau du dtail est trs dcisif. Ce choix est dautant plus difficile faire
que son amplitude est presque infinie. Une procdure peut tre rsume en quelques lignes,
visant la placer au sein dun processus. Au contraire, chaque tche, voir chaque geste peut
tre individuellement dcrit avec prcision. Cette question est dautant plus importante quelle
touche la part dautonomie donne aux acteurs. Elle a donc un lien direct avec le succs ou
lchec des futurs manuels.
A ce stade, il est important que les rdacteurs ne modifient aucun des lments qui ont t
recenses. Si certains points paraissent incohrents, ils peuvent les vrifier auprs des
oprateurs afin dassurer quil ne sagit pas dune erreur de leur part. Dans le cas contraire, ils
se contentent dmettre comme je lai dj cit, une fiche problme ou pour des points
mineurs, de signaler leurs observations ultrieurement lors de ltape de vrification.
3. Phase de validation :
Avant toute diffusion officielle dans lentreprise, chaque procdure doit subir plusieurs phases
de vrification et de contrle.
On distingue principalement deux grandes tapes de validation. La premire se situe au
niveau des rdacteurs. Elle vise principalement faire approuver les restitutions crites par
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des oprateurs concerns. La seconde se situe largement au niveau de lentreprise. Elle porte
sur la validit et loptimisation des mthodes de travail en cours. Elle vise aussi sassurer de
la cohrence globale du systme de procdures. Cest seulement aprs cette seconde tape
dapprobation que les procdures sont rputes diffusables.
NB : la validation se fait deux niveaux :
Initiale, au sein de lunit concerne (contrle de fidlit la ralit)

Globale, au niveau du projet (sondages de fiabilit des crits, pointage de la cohrence
densemble, approbation des mthodes).
La premire tape de vrification a lieu au niveau de lunit utilisatrice. Le plus souvent,

le rdacteur appartient lui-mme cette mme unit. Lobjectif tant de vrifier que la
fiche procdure est conforme la ralit. Elle consiste sassurer, pour chaque procdure,
que le rdacteur a bien retranscrit toutes les tches, les liens qui existent entre elles, les
acteurs concerns, les dlais, en y joignant les copies des supports utiliss. La question qui
se pose ce niveau est assez brutale : sil faut respecter la procdure, est-il facile de
faire ce qui est dit ?
Cette vrification peut elle-mme se drouler en deux temps. Tout dabord, les projets de
fiches sont diffuss, pour commentaires et corrections, auprs des personnes interviewes
lors de lenqute. Puis, aprs la prise en compte des observations reues, les fiches sont
approuves au niveau du responsable du service.
Cette vrification est utile puisquelle permet au rdacteur de corriger certaines drives,
dbattre dventuelles amliorations et clarifier lapplication des rgles en vigueur. Elle
renforce le poids ultrieur des procdures et facilit leur mise en uvre.
La seconde tape de validation se situe un chelon plus gnral. Lapprobation des

procdures se fait au niveau de lentreprise et sa direction. Elle comporte elle-mme trois
plans : un contrle de conformit sur le terrain, une mise en forme globale du systme et
enfin, une relecture gnrale pour approbation.
Sur le premier plan, on procde un nouveau contrle de conformit de lcrit par
rapport lexistant. Ce contrle seffectue alors sous forme de sondages alatoires.
En cas de divergence, une enqute approfondie permet dexpliquer le dfaut de
conformit et ventuellement dapporter une correction sur la fiche.
Le second plan sur la centralisation des procdures en vue de la constitution des
manuels. Elle est loccasion deffectuer un contrle de cohrence global. On
reconstitue les processus et lon vrifie la concordance des connections (le rsultat
de la procdure n-1 ouvre lvnement de la procdure n). cette mise plat permet
dviter des doublons ou des incohrences entre services.
En troisime lieu, il sagit dune relecture gnrale des procdures au niveau des
services afin de procder leur rvision (approbation des mthodes). De nouvelles
amliorations pourront tre proposes lissue de ces diffrents contrles. Tout
changement. Tout changement ne pourra cependant tre entrin quavec la
participation des intresses.
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4. Phase de la diffusion :
Une fois les vrifications termines, les responsables doivent se proccuper dassembler les
volumes et de les diffuser. Cela prsente encore un certain volume de travail. La compilation
des procdures saccompagne de la cration de tous les documents qui encadrent les diffrents
niveaux : sommaire, prsentation gnrale, index
Il importe que tous les utilisateurs potentiels puissent avoir un accs facile et direct aux
manuels qui les concernent. Les niveaux hirarchiques suprieurs doivent aussi disposer
dune vue plus large incluant ce qui se passe au niveau des autres dpartements.
Cette liste de diffusion doit tre imprativement enregistre et suivie. La liste des dtenteurs
de procdures constitue une partie intgrante au systme de procdures. Celui-ci perdrait en
effet automatiquement sa cohrence si les mises jour ultrieures ne parvenaient pas aux
possesseurs des versions initiales.
II.
Difficults lies llaboration du manuel de procdures :
1. Difficults lies la collecte des informations :

La collecte des informations se fait laide des questions avec le personnel ou travers
ladministration des questionnaires. Cest pour cela que le responsable (le rdacteur) doit
intgrer dans son approche la dimension humaine, il doit faire usage de ses connaissances en
relations humaines et en psychologie afin dobtenir toutes les informations dont il a besoin.
Toute la difficult rside dans la collecte des informations fiables et utiles pour llaboration
dun tel manuel. Cette difficult a deux origines :
Les personnes interviewes nassimilent pas trs bien le fonctionnement de leur entit, et
donc, soit, ils ne rpondent pas aux questions qui leur ont t poses, soit ils donnent des
rponses errones ;
Les personnes interroger nont pas toujours le temps de recevoir des interviewers. Ils
considrent lentretien comme une perte de temps puisquil ne valeur tre utile en rien.
Face cette difficult, le rdacteur doit tre suffisamment intelligent et communicant pour
pouvoir dune part, obtenir toutes les informations ncessaires la rdaction du manuel et
dautre part, vrifier lauthenticit des donnes qui lui ont t fournies.
2. Difficults lies la rdaction :
Une fois que les informations requises sont recueillies, le rdacteur doit procder la
rdaction du manuel. Et cest l ou rside la difficult la quelle il va saffronter. En fait, le
rdacteur doit trouver un quilibre entre la ncessit dtre prcis et le risque dgarer les
utilisateurs dans de dtails qui nen finissent pas.
Pour conclure cette section, qui a trait la mthodologie suivre et les difficults surmonter
pour llaboration du manuel de procdure, qui par le respect des diffrentes phases, le
Page 48
manuel va rpondre aux besoins des diffrents acteurs intervenant dans lentreprise en termes
de facilit et de clart du manuel.
Conclusion du chapitre :
En guise de conclusion, ce chapitre a trait tous les points essentiels la mise en uvre du
manuel de procdures savoir la structure, le contenu, la mthodologie et les difficults lis
llaboration du manuel de procdures afin de rpondre un certain nombre des objectifs dont
on peut citer la capitalisation du savoir faire de lentreprise et le renforcement du contrle
interne.
De ce constat, et en vue de toucher limportance du contrle interne dans le manuel de
procdures, nous allons prsenter dans ce dernier chapitre de la premire partie, le contrle
interne du cycle achat-fournisseur qui fera lobjet de notre prsent travail.
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Chapitre 3 :
Le contrle interne du
cycle achat-fournisseur :
Page 50
Chaque entreprise est organise sous forme de cycles. Chaque cycle est dcompos en un
ensemble de procdures.
La procdure est dfinie comme tant la description dtaille des tapes successives des
traitements des donnes depuis la naissance de lopration jusqu son enregistrement
comptable.
Les principaux cycles de gestion de lentreprise sont :
Ventes-clients ;
Immobilisations ;
Trsorerie ;
Paie-personnel ;
Production-stock
Achat-fournisseur.
Nous nous attacherons analyser plus en dtail les spcificits des cycles achats-fournisseur.
O il savre ncessaire de prsenter ses diffrentes tapes, les objectifs du contrle interne
dans laudit desdits circuits et dans une deuxime section, on va traiter lanalyse par
ordinogramme des systmes du contrle interne et les recommandations donner une fois le
manuel de procdures tablies.
Section I : La dmarche dvaluation du contrle interne du cycle achatfournisseur :14

De prime abord, il convient de rappeler que le cycle achat-fournisseur est celui qui recouvre
lorganisation de lentreprise dans ses relations avec ses fournisseurs de biens et services.
Par ailleurs, le cycle achat-fournisseur est lun des cycles qui traite des donnes rptitives qui
ncessitent une bonne comprhension.
Lobjectif de la phase de comprhension et dvaluation des donnes rptitives est dobtenir
suffisamment dinformations pour tre en mesure dvaluer la probabilit derreurs
importantes pour laudit dans les informations comptables issues des traitements des donnes
rptitives. Cette valuation du risque est la base de la dtermination de la nature et de
ltendue des tests de validit ncessaires sur les soldes des comptes concerns pour dtecter
la prsence possible de telles erreurs.
Dans cette premire section, on va prsenter la fois les tapes suivre pour lvaluation du
contrle interne, ses objectifs et les facteurs de risques lis au cycle achat-fournisseur.
14
Hicham CHOUIEKH, (2009-2010), valuation du contrle interne des cycle achat/fournisseur et trsorerie
cas dAircelle MAROC SA , Thse professionnelle, ISCAE.
Page 51
I.
Les tapes de lvaluation du contrle interne du cycle achat-fournisseur :
Quant aux tapes dvaluation du contrle interne du cycle achats-fournisseurs, elles

sarticulent autours des axes suivants :
1. La dfinition des besoins :
Elle consiste en ltude du processus de dtermination des demandes dachat et de leur
autorisation. Il sagit de vrifier ce stade que :
Les demandes dachat correspondent un besoin rel de faon viter le sur stockage qui
augmente les cots de dtention du stock.
Le service des achats effectue des prvisions dapprovisionnement, afin dviter toute
rupture de stock.
Il y a respect de la procdure dachat dfinie auprs du sige, etc.
2. Slection des fournisseurs :

Lentreprise doit slectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant la
fois qualit et prix, dlais de livraison et modalits de rglement.
Lensemble des fournisseurs slectionns doit figurer sur une liste tout en distinguant les
types dachats effectus auprs de chaque fournisseur.
Lauditeur est donc amen vrifier :
Le systme de slection des fournisseurs.

Linformation sur les marchs fournisseurs, est-ce quelle est suffisante.
Les critres de slection des nouveaux fournisseurs, etc.
3. Commande :
Il sagit de vrifier les bons de commande : sils sont tablis et signes par les personnes
habilites, les quantits figurant sur les bons de commandes, les dlais et les conditions de
livraisons et de transport ainsi que la procdure de relance des livraisons en retard. Pour ce
faire, lauditeur doit se poser les questions suivantes :
Existe-t-il un systme de dclenchement automatique des commandes lorsque les stocks

arrivent une quantit minimum ?
Si oui, les quantits minima sont-elles revues rgulirement en fonction des besoins rels
de la fabrication ?
Les commandes de biens et de services ne sont elles passes que sur la base de demandes
dachats tablies par des personnes habilites ?
Chaque service demandeur dispose-t-il dun budget de dpenses prvisionnelles ?
Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie rgulirement pour viter les
dpassements ?
Ce suivi tient il compte des commandes engages mais non encore factures ?
Page 52
Des bons de commandes sont-ils tablis systmatiquement ?

Si oui, sont-ils :
pr numrot ?
tablis en quantit et en valeur ?
signs par un responsable, au vu de la demande dachat ?
existe-t-il une liste des fournisseurs autoriss pour les achats courants ?
si oui, est-elle :
approuves par un responsable ?
rgulirement mise jour ?
les prix proposs sont ils compars avec le march ?
les autres achats font ils lobjet dappel doffres, au moins au dessus dun certain
montant ?
existe-t-il une procdure permettant dviter les commandes excessives ?
si des bons de commandes pr numrots sont utiliss, leur squence numrique est-elle
utilise pour :
enregistrer les engagements pris par lentreprise ?
identifier les retards dexcution ?
existe-t-il une procdure de relance des fournisseurs en retard de livraison ?
ces fournisseurs sont ils soumis des pnalits ?
un exemplaire des bons de commandes est-il communiqu :
au service de rception
la comptabilit
si oui, ces services sassurent-ils quils les reoivent tous ?
la socit exerce-t-elle un contrle sur les cadeaux et autres avantages accords aux
acheteurs par les fournisseurs ?
les procdures de contrle des achats sont elles revues priodiquement par les auditeurs
internes ou autres personnes indpendantes du service achat pour sassurer que la
politique de la socit est bien applique ?
4. Rception :
Cette tape vise tudier le processus de rception des marchandises, le contrle des
livraisons, les retours de marchandises, etc.
En dfinitive, il faut quil y ait une procdure de contrle des marchandises rceptionnes en
quantit et en qualit.
Dans ce cadre, lauditeur doit vrifier lexistence des dispositions suivantes :
Existe-t-il un service de rception ?

Les marchandises reues sont elles rapproches des bons de commande en ce qui concerne
Les quantits ?
La qualit ?
Des bons de rception sont-ils tablis systmatiquement, mme pour les livraisons sur des
chantiers extrieurs ou chez des clients, des dpositaires ?
Page 53
Si oui, sont-ils pr numrots ?

Signs par le rceptionnaire ?
Dats ?
La pr-numrotation des bons est-elle utilise pour contrler :
Lexhaustivit des bons transmis la comptabilit, par centre de rception ?
Lenregistrement des mouvements de stocks ?
Existe-t-il un systme quivalent au bon de rception en matire de service ?
Les anomalies en matire de quantit et de qualit constates font-elles lobjet dun bon de
retour ?
Si oui, ces bons sont ils :
Pr numrots ?
Transmis une personne charge dobtenir les avoirs ?
5. Contrle des factures :

Lauditeur doit de surcrot vrifier lexistence de procdures visant contrler les factures en
ce qui concerne les points suivants :
Les factures doit et avoirs sont-ils transmis directement par le service courrier la
comptabilit ?
Le service comptable attribue-t-il un numro dordre chronologique aux factures doit et
avoirs reus avant de les transmettre aux personnes charges de les vrifier ?
Si oui, garde-t-il une trace de ces numros pour suivre le retour des factures et relancer le
service concern ?
Les factures reues sont-elles vrifies avec les bons de commande et de rception en ce
qui concerne :
Les quantits ?
La qualit ?
Les prix unitaires ?
Les conditions financires ?
Les anomalies constates font-ils lobjet de bons de contestation ? si oui, suivent-ils les
mmes rgles que ceux mis rception (pr numrotation).
Les avoirs reus sont-ils contrls avec les bons de retours et les factures dorigine en ce
qui concerne :
Les quantits ?
Les prix ?
Les factures doit et avoirs sont ils contrl en ce qui concerne :
Les multiplications ?
Les additions ?
Le montant de la TVA ?
La dduction des avances, acomptes, remises ?
Les contrles effectus sur les factures doit et avoirs sont-ils clairement matrialiss pour
permettre une vrification a postriori quils ont t effectus ?
Les imputations sont-elles :
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Donnes par des personnes comptentes disposant des documents ncessaires ?

Revues par un responsable ?
Louverture dun nouveau compte fournisseur est-elle soumise autorisation ?
6. Comptabilisation :
Il sagit de vrifier le processus de comptabilisation de la facture fournisseur, il convient
galement de contrler les achats au comptant, les pices justificatives et les articles
commands. En somme, lon doit poser les questions suivantes :
La comptabilit fournisseurs reoit-elle un exemplaire :

Des bons de commandes ?
Des bons de rception (marchandises et services) ?
Des bons de retour ou de contestation ?
Si oui, en contrle-t-elle lexhaustivit ?
Les numros manquants sont-ils rclams ?
Un rapprochement est-il fait entre les factures doit et avoirs reus et les bons de rception
et de retour ?
Existe-t-il un contrle permettant de sassurer que toutes les factures et tous les avoirs
reus sont comptabiliss :
Dans le journal des achats ?
Aux comptes individuels fournisseurs ?
Et correctement imputs ?
Les factures doit et avoirs comptabiliss sont-ils annuls pour viter un double
enregistrement ?
La comptabilisation du duplicata est-elle interdite ou soumise autorisation particulire ?
Les rgles de rcupration de TVA sont-elles respectes, en particulier si les fournisseurs
payent la TVA sur les encaissements ?
7. Rglement :
A ce niveau, il sagit de lister dabord les diffrents moyens de paiement qui transitent sur ce
circuit,, ensuite vrifier lexistence et lefficacit des procdures dautorisation et de suivi des
rglements.
8. Provisions pour factures recevoir :
Lauditeur doit sassurer que lentreprise dispose dune procdure de constatation et
destimation des factures non encore parvenues. Ainsi, il importe de rpondre aux questions
suivantes :
Le rapprochement effectu entre les factures doit et avoirs reus et les bons de rception
ou de retour est il utilis pour tablir, en fin de priode, le montant des factures
recevoir ?
Sinon, existe-t-il une procdure pour saisir les provisions effectuer?
Page 55
Les factures de transports sont ils rapprochs avec les avis de transport pour tablir la
provision ?
Des comptes de frais payer sont-ils tenus pour toutes les charges qui ne figurent pas en
compte fournisseurs et qui sont payes de faon pisodique ?
En matire de service, le service comptable :
Utilise-t-il des bons de commandes non honors pour identifier ceux qui auraient d
faire lobjet dune provision (livraison prvue avant la clture) ? des explications sontelles obtenues pour ces anomalies ?
Analyse-t-il les charges de la priode, par rapport au budget ou la priode
prcdente, pour identifier les anomalies de provision ?
Lvaluation de provisions pour factures doit et avoirs recevoir est-elle vrifie par une
personne indpendante de celle qui ltablit ? est-elle rapproche des factures doit et
avoirs rels reus ultrieurement ?
9. Justification des soldes :

A ce niveau, lon se soucie de vrifier lexistence dune procdure de validation des soldes et
de traitement des carts le cas chant. Ainsi, lauditeur se pose les questions suivantes :
Une balance fournisseurs est-elle tablie rgulirement ?

Son total est-il rapproch avec le compte collectif ?
Une balance des crditeurs divers est-elle tablie rgulirement ?
Les carts ventuels sont-ils :
Analyss rapidement ?
Corrigs aprs approbation ?
Lorsque les fournisseurs ou crditeurs envoient des relevs de compte, sont-ils compars
avec la comptabilit ? les carts sont-ils analyss et corrigs aprs approbation ?
Les soldes des comptes fournisseurs et crditeurs divers sont-ils rgulirement analyss ?
porte-t-on une attention particulire aux soldes dbiteurs ?
Les comptes de rgularisation passif, sont-ils rgulirement analyss ? les causes des
montants anciens sont-elles recherches ? les apurements sont ils autoriss ?
10. Le suivi des litiges :

Lauditeur vrifie ce stade lexistence dune procdure de rclamation et de suivi des avoirs
recevoir et ce, en se posant les questions suivantes :
La personne charge de rclamer les avoirs sassure-t-elle quelle reoit tous les bons de
retour ou de rclamation ?
Une demande davoir est-elle tablie pour chaque litige ?
Existe-t-il un suivi des avoirs reus par rapports aux demandes davoirs mises ?
Les avoirs non reus sont-ils rclam rgulirement ?
Le paiement des factures est-il bloqu tant que les avoirs nont pas t reus ?
La procdure du suivi des avoirs recevoir inclut-elle les avoirs de remises ou ristournes
contractuelles ?
Page 56
Ainsi lauditeur vrifie le contrle interne au niveau des diffrentes tapes susmentionnes en
vue de sassurer quil permet datteindre un certain nombre dobjectifs.
II.
les objectifs du contrle interne du cycle achats-fournisseur :
1. Les objectifs du contrle interne :

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction achats-fournisseurs doit permettre de
sassurer que :
Les sparations de fonctions sont suffisantes.

Tous les achats de lentreprise sont correctement autoriss et comptabiliss.
Les achats comptabiliss correspondent des dpenses relles de lentreprise.
Ces dpenses sont faites dans lintrt de lentreprise et conformment son objet.
Tous les achats enregistrs sont correctement valus.
Tous les avoirs obtenir sont enregistrs.
Toutes les dettes concernant les marchandises et services reus sont enregistres dans la
bonne priode.
Les engagements pris par lentreprise et devant figurer dans lannexe sont correctement
suivis.
Toutes les commandes sont dment autorises.
Les marchandises livres en quantit et en qualit sont celles figurant sur les bons de
commande.
Les marchandises sont contrles leur rception.
Pour ce faire, un certain nombre de principes doivent tre respects dont notamment la
sparation des fonctions.
2. La sparation des fonctions au sein de la section achats-fournisseurs :
Principe fondamental du contrle interne, la sparation des fonctions doit tre claire et ainsi
permettre le droulement des procdures en minimisant le risque de fraude, doublie et de
faute. Cest la raison pour laquelle, lauditeur doit sassurer du respect de ce principe en ce
qui concerne :
Lmission des demandes dachats.

Ltablissement des commandes.
Lautorisation des commandes.
La comparaison quantitative et qualitative des marchandises et services reus avec les
commandes.
La comparaison bon de rception/ commande/ facture.
Limputation comptable.
La vrification de limputation comptable.
Le contrle des factures.
Le suivi des avoirs recevoir.
Page 57
Le bon payer.
La tenue du journal dachats.
La tenue de linventaire permanent.
La tenue des comptes individuels fournisseurs.
Le rapprochement des relevs fournisseurs avec les comptes.
Le rapprochement du compte collectif fournisseurs avec la balance fournisseurs.
La centralisation du journal dachats.
La signature des chques.
Lenvoi des chques.
Lacceptation des traites.
La tenue du journal des effets payer.
La tenue du journal de trsorerie.
Lannulation des pices justificatives.
Lapprobation des oprations diverses relatives aux achats et comptes fournisseurscrditeurs divers.
Laccs la comptabilit gnrale.
III.
Les facteurs du risque lis au cycle achat-fournisseur :
Principal facteur de risque, le risque inhrent reprsente le risque quune erreur quelconque
puisse de produire. On distingue gnralement trois types de risques inhrents savoir, le
risque li la nature de llment, la nature de lactivit et le risque li lorganisation de la
socit.
1. La nature de llment :
On distingue ce niveau :
La nature des marchandises/ prestations de services achetes est telle que les quantits de
marchandises/ prestation de services reues sont difficiles vrifier visuellement, peser,
mesurer, ou compter.
Les marchandises/ prestations de services achetes sont difficilement diffrentiables.
Les marchandises achetes sont prcieuses et sont faciles revendre.
2. La nature de lactivit/ du secteur dactivit :

La nature de lactivit peut aussi constituer un facteur de risque inhrent et ce, de diverses
faons :
Le volume des marchandises/ prestations de services achetes est lev.

Le transfert de proprit des marchandises achetes seffectue avant ou aprs la rception
des marchandises.
Les achats sont habituellement faits suivant des conditions particulires.
La quantit dachat non standard est leve.
Page 58
Il y a une demande diversit dans la nature des marchandises/ prestations de services

reues, les fournisseurs, ou les volumes des marchandises/prestations de service achetes.
Les rglements sont effectus avant la rception des marchandises ou des prestations de
service.
La structure de tarification des factures est complexe.
Les prix de tarification changent frquemment.
Les achats ne sont pas faits habituellement chez des fournisseurs importants et
informatiss.
Les montants facturs sont le rsultat destimations.
3. Lorganisation de la socit :
Lorganisation de lentreprise comporte un ensemble de spcificits susceptible de constituer
des facteurs de risque savoir :
Les oprations/ vnements reprsentant le fait gnrateur des achats ne sont pas sous le
contrle de lentreprise.
Les achats sont dcentraliss.
Les achats sont habituellement ngocis par diffrents intresss.
La socit dpend conomiquement dun ou plusieurs fournisseurs.
Pour conclure cette section qui a fait lobjet de la dmarche suivre pour lvaluation du
contrle interne du cycle achat-fournisseur o on a trait les tapes de lvaluation, les
objectifs et les facteurs du risque lis au cycle tudi.
Tous ces points plus lordinogramme reprsentent le corps du manuel de procdures pour
pouvoir donner en dernier lieu les recommandations suivre pour amliorer les performances.
De ce fait, vient la ncessit de traiter dans une deuxime section la fois la manire de
llaboration de la reprsentation graphique des tches dans le cadre dune chaine ou dun
circuit dtermin : lordinogramme. Et les recommandations donner.
Section II : lanalyse par ordinogrammes des systmes de contrle interne

et les recommandations donner :
Lanalyse par ordinogramme permet de formuler un jugement global dans de nombreux
domaines. On sen servira par exemple pour ltude :
Des circuits administratifs ;

Des liaisons existantes entre plusieurs procdures ;
Des flux physiques ou montaires.
Cette section prsente est consacre ltude de lanalyse par ordinogramme qui une fois
termine, on va traiter les recommandations donner.
Page 59
I.
Lanalyse par ordinogrammes des systmes de contrle interne :15
1. Les objectifs de lanalyse par ordinogramme :

Lobjet de cette analyse est de vrifier si le systme de contrle interne est efficace et valable.
Elle se fait laide dune reprsentation graphique des tches dans le cadre dune chane ou
dun circuit dtermin.
Pour que lobjectif soit atteint, il faut que lordinogramme fasse ressortir les lments
suivants :
La division des responsabilits pour les diverses oprations ;

La localisation des points dactions, de dcision, de contrle et de vrification ;
La description des documents utiliss pour le transfert dinformation ou dinstructions ;
La liaison avec dautres circuits, soit lintrieure de lorganisation, soit lextrieur de
celle-ci. Cette liaison devra indiquer clairement les interconnections entre les diffrents
circuits considrs.
Ltude ne peut porter conjointement sur lensemble des systmes, procdures et circuits.
Dans un premier temps, il est donc souvent ncessaire de prparer un document matre qui
dcrit la relation entre les flux et les circuits principaux de lorganisation. Ainsi, par exemple,
un tel document montrera les liens existant entre le circuit commande client et le processus
dachat.
2. Les informations inclure dans lordinogramme :
Le document doit prsenter sans ambigit toute linformation ncessaire pour comprendre le
circuit tudi et linterprter sans rechercher des renseignements complmentaires.
Il faut que lordinogramme soit clair et comprhensible pour servir de document de base la
prparation du programme suivant, mme aprs un tel dlai.
Quand il sera impossible de mettre en lumire dans un schma tous les lments importants,
on compltera les informations quil donne par quelques notes explicatives. On doit
considrer ces notes comme faisant partie intgrante de lordinogramme.
Il faut nanmoins, faire veiller ce que les notes explicatives fournissent une information
prcise et ne rendent pas le document susceptible de diverses interprtations. Il est souvent
utile, par exemple, de spcifier les dlais dans un circuit, encore faut-il que lexpression dont
on se sert pour indiquer un dlai prvu soit sans ambigut, une expression comme dlai
allant jusqu trois mois indique mieux la situation. Il est galement utile dindiquer les
volumes (de documents ou dcritures) qui sont traits dans un circuit pendant une priode
donne, par exemple, le nombre de factures-clients tablies chaque jour, le nombre dcritures
doprations diverses chaque mois.
15
, Lionel COLLINS, Grard VALIN, (1979), Audit et contrle interne, principes, objectif et pratiques, 2
DALLOZ.
me
dition
Page 60
3. Prparation de lordinogramme principes :

Quels que soient les symboles utiliss dans un ordinogramme (dont plusieurs exemples sont
prsents dans la deuxime partie de ce chapitre), les principes de prparation restent les
mmes.
En premier lieu, le circuit doit naturellement commencer en haut dune feuille pour que sa
lecture soit faite dune faon logique, en procdant verticalement du haut vers le bas.
Les premiers lments doivent se situer gauche de la feuille, et, sil est ncessaire dutiliser
plusieurs colonnes, la progression se fera de gauche droite. Nanmoins, il est souhaitable
dutiliser des flches pour indiquer la direction du flux.
Quand un circuit doit tre interrompu en bas dune feuille, il est essentiel dy faire figurer la
rfrence de la feuille donnant la suite des oprations, et vice versa.
Enfin, chaque feuille doit porter le titre exact du circuit tudi, le nom de celui qui la rdige
et la date de prparation.
4. Type de symboles et leur interprtation:
4.1.Symboles recommands par lordre des experts comptables :
Symbole
Signification
Document : facture, carte pointage, bulletin de paye, pice
de caisse.
Document rcapitulatif : tat tableau, feuille journalire de

caisse.
Ne pas confondre avec le symbole gnral traitement. Ces
deux symboles ont encore un caractre provisoire en
raison des possibilits de confusion entre eux.
Etablissement dune liasse.
Classement dfinitif
Lettre dans le triangle

dfinit le mode de
classement
classement provisoire
A alphabtique
N numrique
C chronologique
Page 61
Plac sous un triangle de classement : indique que la

vrification de la suite numrique fait partie du systme.
Circulation physique dun document. En cas dambigut
le numro de lexemplaire de la liasse est indiqu.
Sortie de circuit :
client
: envoi
Fournisseur : envoi
dtruit.
Renvoi une autre page un symbole identique portant la

mme lettre.
Point de dpart dun circuit plac au-dessus du document

initial.
4.2.Autres symboles :
Symbole
Signification
Service ou titre de poste responsable pour une opration.
Opration-enregistrement-vrification.
Opration.
Dlai- classement temporaire.
Page 62
Inspection ou vrification.
Extraction dinformation.
Dcision.
Vrification.
Registre, livre ou journal
Indication du service concern incorpor dans le symbole

dopration.
Pour conclure cette section, lordinogramme nest que la photographie de la circulation des
informations tudier et des documents qui les vhiculent au sein et entre les entits dune
procdure crite.
Il constitue une description synthtique qui permet de ressortir les principales forces et
faiblesses du circuit tudier.
Une fois les points faibles dont dtectes, il convient de donner des recommandations pour
amliorer la performance gnrale de lentreprise ce qui constitue lobjet de la deuxime
section.
II.
les recommandations :
On attend toujours dun mdecin, aprs avoir dtermin la maladie, qui constitue dans notre
cas les points faibles , de donner lordonnance de soins permettant de rtablir la
situation ou de diminuer le mal. Une telle demande est toujours adresse dans notre situation
lauteur du manuel de procdures.
Page 63
Une bonne gestion des approvisionnements pose trois questions essentielles :
Quand faut-il passer commande et pour quelle quantit ?

Quel fournisseur choisir ?
Comment contrler la bonne excution des achats ?
Dans cette section, on va essayer de rpondre ces trois questions.

1. La commande : date et quantit :
La simple comparaison entre la quantit en stock et les consommations mensuelles ne suffit
pas dterminer la date de la commande. Un certain nombre de phnomnes viennent
perturber ce raisonnement dont on peut citer : Le dlai de livraison, c'est--dire la priode qui
scoule entre la date de la commande et la date de rception du matriel. Ce dlai comprend,
dune part, le temps ncessaire au service achats pour placer la commande, dautre part, la
priode ncessaire au fournisseur pour effectuer la livraison.
Dans le cas dun approvisionnement caractre exceptionnel pour lentreprise, le dlai de
livraison peut tre trs variable, puisque le service des achats doit tudier les offres des divers
fournisseurs pour effectuer la livraison.
Pour les approvisionnements rguliers, par contre, on doit sassurer que le service des achats
dtermine le dlai de livraison partir de donnes prcises. Le temps de placement de la
commande doit en premier lieu tre rduit au minimum, et cest l un rsultat de la diligence
du service, il sera dautant plus faible que lon enregistre les commandes en cours pour un
fournisseur et un produit donn, afin de dterminer un temps de livraison moyen rel que lon
pourra rapprocher, des fins de rvision de prix, des dlais indiqus dans les marchs
dapprovisionnement. La connaissance prcise de ces dlais de livraison permettra dailleurs
dvaluer le montant du stock minimum qui doit couvrir la consommation jusqu la date de
livraison. Ce stock minimum est calcul par une formule devenue classique :
stock minimum=dlais de livraison*taux de consommation.
La dtermination au jour le jour des quantits commander constitue lun des lments du
choix des fournisseurs.
2. Choix des fournisseurs :
Deux questions principales se prsentent ce niveau :
A-t-on runi les informations suffisantes pour procder la slection des fournisseurs ?
A partir de quels critres le choix a-t-il t pratiqu ?
La slection est faite soit via lappel doffre, qui est assujetties plusieurs relances, puis le
dpouillement est ralis suivant une grille danalyse conue par le service achat. Ces appels
doffre sont renouvels intervalles rguliers pour sassurer que lon na pas laiss passer des
conditions plus intressantes qui seraient consenties par de nouveaux fournisseurs. Soit
directement partir des prospectus et tarifs reus, et de linformation disponible au service
achats .
Page 64
3. Critres de choix des fournisseurs :

Indpendamment des contraintes de qualit et de scurit tudier directement avec les
services techniques intresss, lauteur du manuel peut, par exemple, apprcier le choix du
service achat sur les points suivants :
Rythme des commandes. A partir dune prvision de consommation sur chaque mois
de lanne, un rythme de commande est prvu dans le contrat dapprovisionnement. Dans
lhypothse dun prix unitaire fixe et de commande en quantit gale, la recherche dun total
minimum de cots indissociables permet de fixer la quantit conomique commander.les
cot dont il faut tenir compte sont les suivants :
Cot dacquisition (cot des achats, des rceptions, de la comptabilit matire)
proportionnel au nombre de commandes ;
Cot de possession (intrt sur investissement, risques de dsutude, assurance et
taxes diverses) variable en fonction du volume des stocks.
Apprciation du cot indiqu par chaque fournisseur. Le dpouillement des appels

doffre permet danalyser les prix indiqus par les fournisseurs suivant la grille suivante :
Prix de revient de production ;
Cot de conditionnement ;
Transports ;
Assurances et divers ;
Cot de distribution.
Conditions de paiement. Le prix fix par le fournisseur est toujours relatif, compte
tenu des conditions de paiement. Lentreprise peut bnficier dun certain dlai de paiement,
assorti ou non dagios. Il peut galement lui tre consenti un escompte pour paiement au
comptant.
La dtermination des commandes passer, et la slection des fournisseurs, conduit au
quatrime volet de lactivit de la fonction dapprovisionnement : le contrle des rceptions.
4. Contrle des rceptions :
Un minimum dorganisation existe dans le suivi des achats pour en assurer un contrle
efficace.
Ltat des commandes en cours permet, en premier lieu, de vrifier le respect du dlai de
livraison par le fournisseur. Lauditeur interne apprcie, en loccurrence, si les relances
effectues par le service des achats sont suffisantes, et sassure de lapplication des pnalits
de retard ventuelles.
La rception des marchandises en quantit et qualit suit ncessairement une procdure
prcise :
Examen dans les trois jours pour ne pas laisser prescrire la responsabilit du transporteur.
Rception quantitative par un magasinier qui effectue les comptages, peses, mesures.
Enregistrement en comptabilit-matire, et avertissement des services demandeurs.
Page 65
Stockage des marchandises ou matriels.
Enfin les recommandations peuvent tre bonnes ou mauvaises dans la mesure o ils doivent
dtenir un niveau de prcision suffisant pour tre potentiellement oprationnelles ainsi quils
ne doivent pas tre des prconisations. Dans le cas contraire ils vont aboutir directement des
dcisions oprationnelles.
Les recommandations sappuient sur le possible : on ne peut pas fournir une liste exhaustive
des choses faire ou ne pas faire. Cest une question de bon sens.
Enfin le contrle des achats aboutit la ncessit de suivre les litiges avec les fournisseurs qui
peuvent natre tant propos des dates de livraison que de la quantit ou de la qualit expdie.
En se basant sur le contrle interne, lauteur du manuel de procdures value laptitude du
service des achats rgler ces litiges dans les meilleures conditions pour lentreprise.
Page 66
Conclusion de la partie :
En guise de conclusion, cette partie thorique nous a permis de mettre en lumire tous les
indicateurs qui vont nous faciliter llaboration et la mise en place du manuel de procdures.
A savoir :
La structure, le contenue et la dmarche suivre pour llaboration du manuel de

procdures ;
Le contrle interne du cycle achat-fournisseur. Vu quil fera lobjet de notre cas pratique ;
lordinogramme (les symboles recommands)
et en dernier les recommandations donner concernant les procdures du cycle achatfournisseur une fois termin.
Tous ces lments vont nous faciliter la mise en place et llaboration du manuel de
procdures du cycle achat-fournisseur pour la socit AFRINETWORKS filiale dAKWA
GROUP.
Page 67
Partie II :
Conception de la procdure
du cycle achat-fournisseur de
la socit AFRINETWORKS
Page 68
A un moment de lvolution, lentreprise prend la dcision de rdiger son manuel de

procdures.
Par procdures, il faut entendre principalement les consignes dexcution des tches, les
documents utiliss, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations ncessaires la vie de lentreprise et
son contrle.
Le prsent travail nest quune partie du manuel de procdures o on a trait que les
procdures crites du cycle achat-fournisseur qui revt un caractre vital pour lentreprise.
Cette procdure crite va nous permettre la comprhension du systme de traitement des
informations ncessaires la vie de lentreprise et son contrle.
Les missions principales effectues dans le cycle achat-fournisseur sont :
Dfinitions des besoins ;

Etablissement du bon de commande ;
Rception de la commande ;
Cration du bon de rception ;
Vrification de la facture ;
Rglement du fournisseur.
Dans cette partie, nous allons traiter dans une premire section les procdures crites du cycle
achat-fournisseur de lentreprise AFRINETWORKS puis avec une valuation dfinitive du
contrle interne, on va essayer de donner des recommandations pour amliorer la performance
de lentreprise.
Page 69
Chapitre 1 :
Prise de connaissance gnrale
de la socit AFRINETWORKS
Page 70
AFRINETWORKS, filiale du groupe AKWA, distributeur agr de loprateur tlphonie

mobile MEDITELECOM et leader sur le segment prpay et post pay.
Ceci peut tre expliqu par le rapprochement entre EHO et ALOHA qui ont donn naissance
un super oprateur. Ce rapprochement a pour vocation surtout commercial.
Pour connatre lentreprise plus en dtail, nous allons traiter la fois dans ce premier chapitre
une prsentation gnral de lentreprise et sa position par rapport son march.
Section I : Prsentation gnrale de la socit AFRINETWORKS :

Pour pouvoir dcrire les procdures dAFINETWORKS, on doit tout dabord connatre
lentreprise qui fera lobjet du manuel de procdures.
Partant de ce constat, nous allons prsenter dans cette premire section la prsentation
gnrale de la socit.
I.
Historique :
AKWA Group est le premier groupe nergtique marocain. Etant attentif aux grandes
volutions de la socit, depuis une quinzaine dannes, le groupe a dcid de se diversifier
dans des secteurs forte valeur ajoute comme la tlcommunication par la cration dun ple
TMTCO Technologies Multimdia Tlcommunication afin dapporter aux entreprises et
aux particuliers des solutions varies et innovantes. Parmi ses participations figure
MEDITELECOM raison de 11% du capital et TELYCO MAROC (charg de
lapprovisionnement des canaux de distributions de MEDITELECOM) hauteur de 40% du
capital.
Forts dexprience et acteur majeur dans le dveloppement de la distribution des
hydrocarbures et en ayant la volont dinvestir dans des mtiers davenir tels que la
tlcommunication se traduit par la cration dAFRINETWORKS en 1999 mais lactivit na
dbut quen mars 2000.
AFRINETWORKS fait partie des dix premires socits qui ont sign contrats avec
MEDITELECOM cot de TELECOM DISTRIBUTION, MOBILECOM et BESTMARK.
Fin 2002, la naissance dun super oprateur par la fusion dEHO, proprit de la socit
AFRINETWORKS et ALOHA, proprit de la socit TELECOM DISTRIBUTION. O
51% du capital est dtenue par AFRINETWORKS 35% par TELECOM DISTRIBUTION et
le reste par des petits porteurs. Ce nouveau n lui a t confi lexclusivit de la
commercialisation dune nouvelle technologie de recharges la recharge lectronique ainsi
que la fusion va permettre davoir une rduction des cots de la chane de distribution pour
MEDITELECOM.
2011 pour AFINETWORKS a t marqu par le lancement de lactivit de transfert dargent
en sassociant lenseigne WAFACASH ainsi quelle prvoit louverture de 100 agences
WAFACASH
dici 2013. Par contre 2012 a connu la disparition de lactivit
PUBLIPHONIE.
Page 71
5. Fiche signaltique :
Raison social
AFRINETWORKS (AKWA GROUP)
Forme juridique
Socit anonyme
Capital social
7 800 000 DH
Chiffre daffaire 2011
244 431 997 DH
Activit
Prsident
Distributeurs de lensemble des produits

de la tlphonie de MEDITEL ;
Commercialisation des produits
WAFACASH
Mrs Hassan BENABDELALI
Directeur gnral
Mrs Omar BENJELLOUN
Administrateur
Date de cration
Mrs Youssef GUENNOUN

Mrs Youssef IRAQUI
Mrs Omar SLAOUI
Immeuble znith I, lotissement
ATTAOUFIK, route Sidi Maarouf,
Casablanca, MAROC.
Fin 1999. Lactivit a dbut en mars 2000.
Effectif
110 personnes
Tlphone
05 22 97 47 26/27/28/29/30
Fax
05 22 97 47 00/05 22 97 47 31
Adresse dpt central

RC
13 rue Madrassa zone industrielle Sidi

Maarouf Casablanca, MAROC
100 429
CNSS
60 71 587
Patente
3610 1077
IF
220 1774
Sige social
Page 72
6. Les valeurs dAFRINETWORKS :

Les valeurs de lentreprise constitue lensemble de manire commune daborder les
problmes et comment les vhicules. Les valeurs dAFRINETWORKS sont :
1.
2.
3.
4.
5.
Considration : nous respectons nos collaborateurs ;

Intgrit : lintgrit et la transparence rgissent nos pratiques ;
Engagement : nous nous engageons pour dfendre les intrts de notre groupe ;
Solidarit : nous sommes solidaire face toutes les situations ;
Ambition : lambition est le moteur de notre performance.
7. Lactivit de lentreprise :
La socit AFRINETWORKS se qualifie par ces deux activits dont lune principale et lautre
secondaire :
La premire est celle de distributeur agr de loprateur de tlphonie mobile

MEDITELECOM.
Le seconde consiste en la commercialisation des services bancaires et para bancaires
en sassociant lenseigne WAFACASH.
On peut rsumer ses deux activits dans le schma suivant :
Figure 3 : Elabor par moi-mme, schma des activits de lentreprise.
1. Distributeur de MEDITELECOM :
AFRINETWORKS est un agent de MEDITELECOM qui sengage raliser pour le compte
de cette dernire des activits se rapportant la promotion et la commercialisation des
services mobile. Ainsi quil est charg des fonctions rattaches labonnement, ces services
et aux relations entre MEDITELECOM et le client en lui assurant un service correct et toutes
les prestations connexes.
Page 73
Elle est tenue de conserver et de dvelopper le leadership de MEDITELECOM en termes de

produits et de services commercialiss sur la base des objectifs communs entre tous les
distributeurs suivants :
Obtenir la plus grande disponibilit possible des services pour les clients, pour
conserver la plus grande part de march;
Assurer que les services offerts rempliront les conditions et les attentes des clients;
Atteindre la plus grande satisfaction possible des clients, en adaptant les services
offerts aux besoins actuels et futurs de ceux-ci ;
Prvenir les dfauts et le manque de qualit dans toutes les oprations ralises pour la
commercialisation des services.
AFRINETWORKS est propritaire de ses propres magasins et des franchiss. Ainsi quelle
commercialise les produits MEDITELECOM aux sous agents et au circuit alternatifs.
1.1. Magasins propres :
A ce niveau, AFRINETWORKS dveloppent leurs propres chanes de magasins.
1.2. Franchiss :
Les franchiss sont lis AFRINETWORKS par un contrat portant engagement de nonconcurrence et expressment autoris par MEDITELECOM.
Les franchiss sont propritaire de leurs magasins et doivent remplir certaines conditions
comme par exemple disposer dune grande superficie de magasin, avoir une bonne
connaissance du produit, et aussi un haut niveau de service.
1.3. Sous-agents :
Les sous-agents ont dj une activit qui leur est propre et laquelle ils annexent une activit
de vente des produits et services MEDITELEOM.
1.4. circuit alternatifs :
Il sagit de tous les circuits qui ne vendent que les cartes de recharges par exemple : bureaux
de tabacs, piceries, etc.
2. Transfert dargent : WAFACASH :16
AFRINETWORKS sest galement lanc dans lactivit de transfert dargent en sassociant
lenseigne WAFACASH. Cette activit nouvelle consiste proposer aux clients titulaire dun
compte bancaire ou non, rsidente ou non, un service qui leur facilitera toutes les oprations
lies au transfert dargent international, local ou encore les oprations de change.
16
www.leconomiste.com/article/wfacash-etoffe-ses-services.
Maroc hebdo international N557- du 18 au 24 juillet 2003.
www.akwagroup.com/poles-activites-developpement.html.
Page 74
Elle est tenue de garder et damliorer le statue de pionnier que connait WAFACASH en
termes de transfert dargent en respectant les objectifs suivants :
Renforcer le rseau de distribution par louverture dun certain nombre dagence;

Sassurer que la qualit des services rpondent au mieux aux exigences et aux besoins
des clients ;
Offrir des services toujours innovants ;
Les agences doivent tre conformes aux normes de qualit exig par les autorits
montaires.
3. Les produits et services AFRINETWORKS :

En 2000, AFRINETWORKS a dbut son activit en commercialisant les produits
MEDITELECOM. Aujourdhui, elle compte environ une vingtaine de produits avec
lintroduction de WAFACASH en 2011.
Le portefeuille AFRINETWORKS se compose donc des produits suivants :
Figure 4 : Elabor par moi-mme, schma des produits de la socit AFRINETWORKS.
Page 75
1. Produits MEDITELECOM :17

Etant un acteur majeur de tlcoms au Maroc, MEDITELECOM sengage rpondre aux
diffrents besoins de ses diffrentes catgories de clients savoir :
Particuliers,
Entreprises.
1.1.Particuliers :
Vu que les besoins sont diffrent dune personne une autre, MEDITELECOM offre une
panoplie de produits qui vont permettre toutes les couches sociales de communiquer avec
les correspondants de leur choix. Les produits destins aux particuliers sont :
1.1.1. Sans abonnement :
Parce que chacun des besoins de communications diffrents, MEDITELJAHIZ met votre
disposition trois offres adaptes chaque besoin :
MEDITELJAHIZ plus : le double du double pour ceux qui dsirent communiquer

toujours plus.
MEDTITELJAHIZ mix : la recharge tout en un, by MEDITEL pour les jeunes
amateurs de minutes gratuites, SMS et de navigation internet.
MEDITELJAHIZ alo : une formule pour tlphoner en toute libert et en payant la
seconde pour les adeptes des communications courtes, qui cherchent toujours la
matrise de leur budget.
1.1.2. Avec abonnement :

Mme pour les formules avec abonnement, les besoins ne sont pas les mmes, ce qui ramne
MEDITELECOM a propos deux types dabonnement savoir :
MEDITEL abonnement : pour communiquer avec vos proches et surfer sur votre
mobile loffre MEDITEL abonnement vous permet de communiquer librement aux
meilleurs tarifs vers tous les oprateurs et de bnficier davantages indits.
MEDITEL personnel : ne payer que ce que vous consommez ! si votre
consommation varie dun mois un autre, loffre MEDITEL personnel est fate pour
vous.
1.1.3. Offre Smartphones : profitez de loffre Smartphone indite de MEDITEL

Profitez amplement de toutes les fonctionnalits de votre Smartphone MEDITEL grce
internet sur mobile haut dbit dans votre forfait et grce la slection de Smartphones
innovants offerte par MEDITEL.
17
http://www.meditel.ma/
Page 76
1.1.4. Services :
Une offre multiple et complte de services est mis la disposition de ses clients (pratique,
confort, messagerie, internet sur mobile, ltranger, options la carte et divertissement)
parce que linnovation et lcoute du client sont les deux priorits de MEDITELECOM.
1.2.Entreprises :
En ce qui concerne les solutions entreprises, MEDITELECOM emploi tous ses ressources
pour offrir des produits et des services adapts aux besoins de la structure en intgrant leur
objectifs et leurs contraintes tout en permettant un accs facile aux meilleures technologies via
des informations claires et ceci pour faciliter les communications de lentreprise et accrotre
leur comptitivit.
1.2.1. Forfaits MEDITEL Business : une solution complte, souple et comptitive
MEDITEL Business propose aux entreprises une large gamme de forfaits mobile. Ces forfaits
sadaptent parfaitement aux besoins spcifiques de chaque collaborateur de votre entreprise.
En effet, avec des forfaits allant de 3h30 72h, MEDITEL Business permet une mobilit
productive un cot maitris.
1.2.2. Forfaits Smartphone : votre solution entreprise !
A lcoute de ses clients et du march des entreprises, MEDITEL Business rpond aux
besoins des professionnels en vous proposant des forfaits MEDITEL Smartphone.
1.2.3. Abonnements classiques : une solution mobile qui sadapte aux besoins de vos
collaborateurs
Conue pour sadapter aux besoins diffrents des entreprises, la nouvelle gamme
dabonnements classiques de MEDITEL est dcline en trois formules : MEDITEL Essentiel,
MEDITEL Essentiel plus et MEDITEL Intgral.
1.2.4. Internet 3G+ : accder internet en toute mobilit et haut dbit
Internet 3G+ est une solution base sur une technologie 3G qui vous permet daccder
internet partout au Maroc et dans certain pays ltranger, avec un dbit pouvant atteindre 7,2
Mbps.
2. Services WAFACASH :
Spcialise dans les services financiers, WAFACASH offre une panoplie de services tel que
le transfert dargent, change, etc. ainsi quelle propose des services innovants tels que la carte
prpay, Super deal, etc.
Page 77
2.1.Transfert rapides dargents nationaux et internationaux :

Le transfert dargent constituent un march mondial en plein croissance qui pour suivre cette
volution WAFACASH sassocie la fois WESTERN UNION, MONEY GRAM et CASH
EXPRESS.
WESTERN UNION : Les virements de particulier particulier ainsi que les

consommateurs peuvent rgler les chances de remboursements de leurs prts ou leur
facture.
MONEY GRAM : moyen sr et rapide denvoyer et de recevoir de largent partout
dans le monde.
CASH EXPRESS : moyen de transfert dargent au niveau national.
2.2. SUPERDEAL :
Le site e-commerce SUPERDEAL permet deffectuer des achats group qui consiste
rassembler un minimum dacheteur pour que le deal soit valid.
2.3.Change :18
Une opration de change est une opration de conversion dune devise en une autre devise.
Au niveau de WAFACASH, on distingue deux catgories de change savoir :
Change manuel : il sagit de convertir des avoirs en compte en une monnaie trangre
sous forme de papier.
Change crdit : oprations qui consiste acheter ou vendre une devise un cours
fix immdiatement mais pour une livraison une date future prdtermin.
2.4.Carte prpaye rechargeable sans compte bancaire : Floussy

Systme nouveau et novateur qui met la carte de crdit au niveau des attentes des usagers.
Elle permet deffectuer :
Des retraits ;
Des achats ;
Des achats en lignes ;
Des transferts despces.
La carte Floussy permet principalement une population non bancaris ou non bancarisable
daccder un premier niveau de services bancaires.
2.5.Compte bancaire conomique ddi aux personnes non bancarises : Hissab bikhir :
Hissab bikhir est une opration qui propose aux revenus les plus modestes louverture dun
compte bancaire sans chquier, non rmunr mais permettant de bnficier de produits de
financement de base et daccder certains produits montiques.
18
http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-O/Operation-de-change.html
Page 78
Pour conclure cette section, qui trait toutes les informations gnrales de lentreprise, dont on
peut retenir quAFRINETWORKS est une filiale dAKWA GROUP cr en 1999. Elle se
qualifie par deux principales activits : la premire est celle de distributeur agr de
MEDITELECOM, la seconde, relatif la commercialisation des produits WAFACASH.
Aprs avoir conu une ide gnrale, il convient de traiter sa position par rapport au march
mais uniquement pour la premire activit qui fera lobjet de notre prsent travail.
Section 2 : Positionnement de lentreprise sur son march :19

La valeur dune entreprise dpend pour partie de son march ainsi que sa croissance est
partiellement lie celle de son secteur dactivit. Cest pourquoi la comprhension de la
situation du march et de ses perspectives de dveloppement est importante.
La valeur confre lentreprise cible dpend de la place quelle occupe sur son march.
Cest la raison pour laquelle on apprcie en gnral la cible par rapport ses concurrents.
A ce niveau, on va se limiter sur le secteur de tlcommunication qui reste selon la 10me
dition du rapport annuel du cabinet dtude Business Wire, un secteur en plein boom au
Maroc o il se distingue par son leadership en Afrique.20
I.
Le secteur de tlcommunication au Maroc:21
Par rapport aux pays industrialiss, le Maroc est peu quip dans le domaine de technologie
de linformation et de la communication qui sadressent la fois aux entreprises quaux
individus.
Par contre, le secteur de tlcommunications reste trs dynamique sur le march marocain par
rapport au continent africain. Il est mme considr comme un modle par dautres pays du
continent.
Depuis quelques annes, le secteur de tlcommunication a connu un dveloppement acclr
qui a cre une vritable guerre de rseau entre les constructeurs de rseaux nord amricain
(Cisco, Lucent technologies, Motorola, Nortel,) et europens (Alcatel, Ericson, Nokia,
Siemens,). Ils ont mme une guerre de prix entres les fournisseurs de services.
19
Alberto SILLERO, (paru le 27/04/2002), Diagnostic global dentreprise, dition ESKA.

http://www.fnbtp.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=1039:le-soir-du17012012&catid=42:revue-de-presse&Itemid=117
21
Fatima Zahra MOUBARIK,(2008), lancement dun nouveau produit, Rapport de stage de fin dtude,
universit de Caen basse Normandie.
20
Page 79
1. Cadre national :22

Durant les dernires annes, le Maroc a connu de profond changement dans le secteur de
tlcommunication.
Depuis lindpendance, ce secteur a fonctionn sous la direction dun monopole complet du
ministre des postes des tlcommunications jusqu la cration de lONPT23 en 1984. Cette
nouvelle rforme a cre une vraie correction des prix suite un effort financier important qui
a permis une diversification norme de loffre de service et une modernisation de
linfrastructure.
1989 a t marqu par la nouvelle rforme la plus reconnu et entreprise ce jour est celle du
24-96 relatif la privatisation du secteur tlcommunications. Celle-ci a dbouch la
cration de lANRT24, Barid Al Maghrib et Itissalat Al Maghrib.
1990 a connu des mutations qui se sont matrialises par la libralisation du secteur. Ce qui a
rsult dune part, louverture du capital de loprateur historique Maroc Telecom et dautre
part, loctroi de nouvelles licences pour les segments autres que celui de la tlphonie fixe.
Cette libralisation a mme entran larriver doprateurs denvergure internationale dans le
secteur : Vivendi Universal, Telefonica, Portugal Telecom, Orbcomm
Dix ans aprs la libralisation du secteur de tlcommunication au Maroc, les indicateurs sont
an vert. Cette croissance a t renforc dune part par lentre dun deuxime oprateur de
tlphonie mobile, MEDITELECOM et dautre part par lacquisition de 35% du capital de
Maroc Telecom par Vivendi.
Ces dix dernires annes ont enregistr un chiffre daffaire en forte volution de 8.5 milliards
de dirhams en 1990 33 milliards en 2009.
La libralisation du secteur de tlcommunications a permis de passer dun monopole un
march concurrentiel, et aider le Maroc devenir un leader rgional dans ce secteur.
En 2000, un nouveau march sest ouvert au Maroc malgr la grande rsistance du
gouvernement marocain, celui de la tlphonie par satellite opr par Globalstar sur le sol
national avec une estimation de 5000 nouveaux clients par an. Cette ouverture des autorits
est encourageante surtout pour les grands groupes prsents sur place qui peuvent avoir des
opportunits de diversifications.
1.1. Tlphonie fixe :
Le Maroc ne dispose pas de la technologie ncessaires llaboration dun rseau de
tlphonie fixe performants ou encore de fournisseurs nationaux capables de conceptualiser
de complexes architectures rseaux et den raliser la construction.
22
http://www.lesoir-echos.com/2011-une-annee-riche-pour-les-telecommunications/economie/38175/
http://conseil-concurrence.ma/?wpfb_dl=66
23
Office national des postes de tlcommunications.
24
Agence national de rglementation des tlcommunications.
Page 80
La tlphonie fixe est gre par lentreprise dEtat Itissalat Al Maghrib qui sous-traite pour les
entreprises mondiales du secteur. La concurrence est rude entre ces entreprises leader qui se
trouve au Maroc (CISCO, Lucent, Nokia, Nortel, Siemens, etc.).
Sur ce secteur, le Maroc est un pays attractif, qui, avec une population relativement
nombreuse (environ 32 millions dindividus), sajoute un PIB par habitant largement
suprieur celui des autres pays africains.
Par rapport au continent le Maroc connat un potentiel dexpansion trs intressant moyen
terme. Le prix de communication Fixe mesur par le revenu moyen a connu une baisse de 5%
entre fin septembre 2010 et fin septembre 2011 passant de 1.02DH HT/Min 0.97 DH
HT/Min.
En termes de parc, le march de la tlphonie fixe a connu une baisse de 3.3% en termes de
troisime trimestre 2011 avec un parc dabonns de 3.52 millions. La note dorientations
gnrales par le dveloppement du secteur des tlcommunications lhorizon 2013 annonce
une baisse significative des tarifs terminaisons fixes.
1.2. Tlphonie mobile :
Le secteur de la tlphonie mobile apparat comme le secteur de tlcommunications le plus
porteur dans la mesure o, en onze ans, le Maroc est pass de moins de 5 millions 32
millions dabonns. Cette croissance nest que rcente et a pous la croissance conomique
du pays.
Le monopole de loprateur historique a t cass avec lentre de Mditel et de Wana/ Inwi.
Entre 2000 et 2010, le march de la tlphonie mobile au Maroc a connu une grande
croissance et la profitabilit du leader tait trs grande vue que le deuxime oprateur nest
devenu rentable qu partir de 2005, et malgr lamlioration de ses rsultats, il nest pas tout
fait en situation de rivaliser loprateur historique. 2007 a t marqu par lentre de Wana
qui a rat son entre sur le march avec un chiffre daffaire de 0.93 milliards en 2008 et 0.72
milliard en 2009. Pour concurrencer les deux autres oprateurs, et capter une partie de leurs
clients Wana devait dployer un rseau GSM. En 2010, Wana obtient la troisime licence 2G
et devient Inwi.
Inwi commence par puiser sa premire clientle dans le segment prpay et le choix de
lapplication dune facturation la seconde montre un positionnement sur lentre de
gamme. Visant ceux pour qui les premires secondes comptent beaucoup, Inwi cherche
surtout des parts de march, au prix dune faible consommation par client.
Lentre dInwi a perturb lquilibre du duopole, un nouvel quilibre oligopolistique est en
construction , probablement aprs une priode daccroissement de lintensit
concurrentielle et dajustement dynamique des stratgies. Mditel a ragit vite et publie, lt
2010, ses nouveaux tarifs de communication qui sont plus bas que ceux dInwi. Mais la
lisibilit des tarifs pour la consommateur devient plus difficile.
Page 81
Lanne 2011 a t une anne riche pour le secteur des tlcommunications avec un taux de
pntration du parc mobile qui a dpass le cap des 110% et avec la baisse trs importante de
communication mobiles mesur par le revenu moyen par minute est pass de 1.17 DH
HT/Min 0.76 DH HT/Min entre fin septembre 2010 et fin septembre 2011 marquant une
baisse de 35%.
En termes de parc, le march de la tlphonie mobile totalise, fin septembre 2011 plus de 36
millions dabonns correspondant taux de pntration de plus de 112% et une croissance
trimestrielle de 3.4%.
Le parc des abonns post-pay a atteint, la mme date, un parc de 1.5 millions dabonns
marquant une croissance trimestrielle de 4.3% et annuelle de 32%.
Lintrt port au Maroc par les multinationales du secteur est sans doute renforc par le stade
de dveloppement du tlphone cellulaire dans ce pays.
1.3. Internet :
Linternet est devenu accessible sur le march marocain depuis 1995. A limage des lignes
fixes au Maroc, linternet est essentiellement domin par loprateur historique marocain qui
gre les adresses lectroniques ainsi que les connexions au rseau international.
Internet est devenu un vritable phnomne de la socit au Maroc. en comptant le nombre
dinternautes qui continuent sa tendance haussire en dpassant le seuil de 13 millions
utilisateurs. Pour beaucoup, linternet reprsente lvasion, le moyen de quitter le Maroc sans
visa, de prendre contact avec la famille ltranger.
Dans le segment de lentreprise, internet a du mal percer vue quelle prsente juste 11% du
chiffre ralis par celle-ci sur le march des tlcommunications. Pour les administrations,
seuls les ministres et les grands organes de ltat ont ralis leur propre site internet.
Pour toutes les multinationales du secteur des tlcoms, le Maroc reprsente
incontestablement une priorit en Afrique. Sa situation gographique aux portes de lEurope,
sa forte croissance conomique, llvation constante du niveau de vie, la qualit de la
formation de bon nombre de marocains ayant tudi en Europe et louverture internationale
accepte, sont autant dindicateurs favorables pour les investissements internationaux.
En 2000, loprateur historique a connu pour la premire fois la concurrence avec Maroc
Connect, filiale de Wanadoo sur le segment de linternet. Larriv de ce nouvel entrant a
rpercut la baisse des tarifs de linternet qui ont chut de 50%.
Les principaux segments du march ont connu une volution positive durant les neufs
premiers mois de lanne 2011. La principale constatation concernant le segment de linternet
des mesures prises par le gouvernement, la baisse de la facture mensuelle moyenne atteint
35% entre le 30 septembre 2010 et le 30 septembre 2011 passant ainsi de 93 DH HT / mois /
abonn 60 DH HT/ mois/ abonn. La baisse du secteur des tlcommunications sexplique
Page 82
en grande partie par celle de la facture moyenne mensuelle de linternet 3G qui atteint 40%
contre 11% pour la facture moyenne mensuelle de linternet ADSL.
Le march de linternet continue son volution en affichant une croissance trimestrielle du
parc denviron 23% et annuelle de 75% pour atteindre plus de 2.88 millions dabonns. Cette
performance a t ralise grce la dynamique qu connue laccs internet 3G. ce mode
daccs reprsente dsormais plus de 80% du parc internet global et ne cesse dvoluer
(28.2% de croissance trimestrielle). Laccs ADSL, pour sa part, a enregistr une croissance
de 4.5% sur un trimestre.
2. Perspective dvolution du march en 2013 :
Concernant linterconnexion, la note dorientations gnrales pour le dveloppement du
secteur des tlcommunications lhorizon 2013 annonce une baisse significative, partir de
2010, des tarifs de terminaisons, tant fixes que mobiles. Cest dans ce cadre que le comit de
gestion de lANRT a pris la dcision dune baisse des tarifs dinterconnexion allant jusqu
68% entre 2010 et 2013. Cette mme dcision a prvu lexamen, au cours du deuxime
semestre de lanne 2011, de lvolution du march en vue dvaluer limpact de cette baisse
sur le march et de prendre, le cas chant, de nouvelles mesures.
Cest dans ce cadre que lagence, aprs concertation avec les oprateurs, a dcid
lapplication, partir de janvier 2012, dune baisse additionnelle de 50% par rapport la
trajectoire initiale, de lencadrement pluriannuel des tarifs de terminaisons voix et SMS
compter du 1er janvier 2012. De ce fait, le taux de baisse cumul lhorizon 2013 atteindra
82% au lieu de 68% prvus initialement. Cette nouvelle baisse, comme la prcdente, devrait
avoir un impact positif sur le march en permettant aux oprateurs de lancer des offres encore
plus comptitives stimulant les usages tout en maintenant la croissance du chiffre daffaires
du secteur, gage de la poursuite des investissements dans ce secteur.
3. Distribution tlcoms: une fonction externalise :
Le secteur de tlcommunications au Maroc, et en plus de son poids grandissant dans la
valeur ajoute du royaume, jouit dun march de plus en plus large, bnficiant dun rseau de
distribution assez tendu.
Une mre rflexion a permis aux diffrents oprateurs tlphoniques du pays, de faire le choix
de sous traiter la fonction distribution, en choisissant un certain nombre de distributeurs
agrs, qui grent directement les diffrents canaux de distribution.
1.1.Les distributeurs agrs :
Chaque oprateur choisit ses distributeurs agrs, selon diffrents critres, savoir :
La qualit des prestations ;

Le savoir faire et comptences
du personnel ;
Le respect du cahier de charges

propos ;
Etc.
Page 83
Cest ainsi que loprateur conclut un contrat cadre avec son distributeur agr, lui donnant le
droit dtre fournisseur unique, et fixant les diffrentes modalits de partenariat qui existe,
notamment, le montant des commissions, marges et catalogues de produits commercialiser.
Ces distributeurs vont constituer alors linterface entre loprateur tlphonique et son rseau
de distribution.
1.2.Distributeurs agrs de MEDITELECOM :
Le distributeur est un agent de MEITELECOM, il peut tre une personne physique ou morale
indpendante qui sengage raliser pour le compte de MEDITELECOM des activits se
rapportant la promotion et la commercialisation des services de tlphonie cellulaire de
norme GSM ainsi que les fonctions rattaches labonnement ces services correct et toutes
les prestation connexes.
Il est tenu de conserver et de dvelopper le leadership dans les produits et services
commercialiss sur la base des objectifs communs suivants :
Obtenir la plus grande disponibilit possible des services pour les clients, pour
conserver la plus grande part de march ;
Sassurer que les services offerts rempliront les conditions et les attentes du client ;
Promouvoir le dveloppement des distributeurs en leur fournissant les moyens
dobtenir une meilleure efficacit dans la gestion de leur affaire et du service quil
commercialise ;
Obtenir un haut niveau de qualit dans le processus que gre le distributeur pour la
commercialisation des services : service au client, information et formation sur le
service offert, inscription au service, changement administratifs, service aprs vente,
gestion de tlphone mobile et autre ;
Amliorer les systmes de communication entre MEDITELECOM et les distributeurs,
en particulier ceux relatifs au service de commissions pour la commercialisation des
services ;
Prvenir les dfauts et le manque de qualit dans toutes les oprations ralises pour la
commercialisation des services, ainsi que prvenir le non respect des normes figurant
dans le contrat de distribution.
On peut dire que MEDITELECOM possde un modle de distribution externalise. Elle a

confie lintgralit de sa distribution un rseau de distributeurs, dont on peut citer :
AFRINETWORKS ;
MOBILE COM ;
GALAXY ;
BESTMARK ;
CORPORATE TELECOM ;
ILAICOM ;
LIBERTY TEL ;
KOMAROC ;
Etc.
Page 84
II.
Principaux oprateurs de tlcommunications au Maroc :
Avec la convergence des technologies et des offres, le secteur des tlcommunications dans
son ensemble devient le champs de rivalit entre des oprateurs globaux et puissants.
Ainsi si le march de la tlcommunication est le lieu de dploiement de stratgies
commerciales, de croissance et de dveloppement. Le march pertinent est tout le secteur des
tlcommunications devenu le lieu de comptition globale des oprateurs est ingale sur les
diffrents marchs et la position trs dominante sur le march de la tlphonie fixe donnait un
avantage concurrentiel global trs important loprateur historique qui occupait tous les
marchs et offrait tous les services.
Le march des tlcommunications au Maroc est caractris par la prsence de trois
principaux oprateurs, savoir :
Maroc Telecom
MEDITELECOM
Inwi.
1. Maroc Telecom :
Groupe Maroc Telecom, filiale de Vivendi 53% est le premier oprateur global du march
marocain des tlcommunications, prsent sur la tlphonie mobile, la tlphonie fixe et
laccs internet. Cot Casablanca et Paris, le groupe sest engag rsolument dans la voie
du dveloppement linternational et est prsent aujourdhui dans six pays.
Groupe Maroc Telecom est le numro un de la tlphonie mobile au Maroc, avec un nombre
de clients en croissance. Ce systme de prpaiement rpond leur besoin de bien matriser
leurs dpenses de communication et dviter les dpassements de forfaits.
Toujours prcurseur sur le march, il a lanc en janvier 2010 MobiCash, le premier service de
transfert dargent et de paiement par tlphone mobile au Maroc. il est aussi la rfrence sur le
march des messages textes (SMS) et multimdias (MMS) au Maroc.
Maroc tlcom propose au grand public et aux entreprises lensemble des services de
tlcommunications fixes : voix, transmission de donnes, accs internet et tlvision par
ADSL. Il reste leader sur le march des tlcommunications filaires.
Loprateur historique est le leader marocain de laccs internet, sous la marque Menara. Il
dtient une part de march de 54% dans ce secteur, tous modes daccs confondus, et propose
aux clients rsidentiels et professionnels une large palette doffres et de services innovants
pour faciliter laccs internet au plus grand nombre. Le groupe a une position trs forte sur le
march de lADSL.
2. MEDITELECOM :
MEDITELECOM nest que le fruit dun partenariat entre des investisseurs marocains et les
groupes Telefonica et Portugal Telecom qui ont t rachet par Finance com et la CDG. 2010
a t marqu par la participation de France Telecom, soit 40% du capital.
Page 85
Mditel est loprateur multiservices au Maroc reconnu par sa capacit dinnovation et de

dveloppement, rpondant au quotidien ses clients dont leffectif excde largement la barre
des 6 millions.
Lentreprise suscite un internet sans gal, au Maroc comme ailleurs, et ce pour diverses
raisons. En effet, au-del que Mditel soit la capitalisation la plus importante du pays, la Startup a russi. En moins de quatre ans aprs son lancement au Maroc, devenir lune des plus
grandes entreprises du pays.
Elle joint ainsi dun capital-image trs consquent en tant que catalyseur dune nouvelle
culture du service, dune nouvelle dynamique conomique et dune plus grande accessibilit
au portable et ses services.
Par ailleurs, il va sans dire que linternet suscit par Mditel trouve galement ses origines
dans ses dfis stratgiques, ses forts engagements ainsi que dans les multiples nobles rles
quelle joue au sein de lenvironnement gographique dans lequel elle opre (conomiques,
sociaux, et socitaux).
3. Inwi :
Le lancement rcent dInwi, filiale du groupe ONA a certainement bouscul le paysage de la
tlphonie mobile au Maroc, ne serait-ce que par lintroduction de la tarification la seconde.
Longtemps rclame par les consommateurs, qui sattendaient plutt une dcision
rglementaire de lANRT permettant aux consommateurs de ne payer que ce quils ont
consomm, la solution est finalement venue du dernier venu dans le monde GSM au Maroc.
Baptis Inwi, Wana le troisime oprateur de tlcommunication au Maroc dvoile son
nouveau offre GSM. Inwi est dsormais le nom commercial pour loffre GSM de Wana.
Le rseau GSM Inwi ouvre les principales zones urbaines et axes routiers du royaume du
Maroc.
4. Rsultats du march des mobiles :25
Le parc des abonns mobile, dans le second trimestre 2011, Inwi gagne des parts de march
alors que Maroc Telecom et Mditel perdent du terrain. Ce parc continue dans sa tendance
haussire en enregistrant une hausse trimestrielle de 4.79%.
Lanalyse de lvolution des parcs des trois oprateurs qui partagent le march du mobile
montre quIAM a vu son parc mobile augmenter de 2.04% sur un trimestre pour atteindre
16994 milliers dabonns contre 16655 milliers dabonns fin mars 2011, alors que
MEDITELECOM compte 11353 milliers dabonns contre 11121 milliers dabonns soit
2.09% de croissance trimestrielle et Inwi compte 6628 milliers dabonns contre 5599 milliers
dabonns un trimestre auparavant soit une hausse de 18.37%.
25
http://oneminuteit.com/actualites-2/telecom/maroc-marche-des-mobiles-inwi-progresse-iam-et-meditelsessouflent/
Master management daudit et de contrle
Page 86
La bonne performance du parc mobile post pay observe durant les trois derniers trimestres
dj se confirme aussi pour ce trimestre avec un taux de croissance trimestrielle important de
7.19% suprieur au taux de 4.69% enregistr chez les abonns prpays.
Pour conclure, on peut quAFRINETWORKS occupe une place dominante sur le march vue
quil est plac parmi les trois premires socits cot de BESTMARK et MOBILECOM que
sa soit pour le prpays et le post pays.
On a vu prcdemment lvolution du secteur de tlcommunication, la part de chaque
oprateur sur le march et une modeste prsentation de lentreprise qui avec le rassemblement
de tous ses lments on peut positionner lentreprise par rapport ses principales concurrents
qui sont : Best Mark, qui depuis sa cration en 1993, sest toujours tenue de proposer ses
clients le plus large ventail de produits, dans un cadre dynamique et soign, exclusivement
ddi au dernires technologies de linformation et de la communication (TIC). Et Mobile
com, filiale du groupe CBI est une socit qui a vu le jour juste aprs le dmarrage, en mars
2000, de lactivit de MEDITELECOM. Pousse par lexplosion du mobile, la socit tourne
plein rgime et emploie plusieurs personnes travers le pays.
AFRINETWORKS, distributeur agr de loprateur de tlphonie mobile de
MEDITELECOM et leader sur le segment prpay et post-pay. Ceci peut tre expliqu par le
rapprochement entre EHO et ALOHA qui ont donn naissance un super oprateur. Ce
rapprochement a pour vocation surtout commercial.
Aprs avoir prsent lentreprise, on tient donner dans un deuxime chapitre les dfinitions
dtailles des fonctions relatif au cycle achat fournisseur.
Page 87
Chapitre 2 :
Fiche de fonction et diagramme
de circulation du cycle achatfournisseur
Page 88
En vue de disposer dune description efficace des procdures crites du cycle achatfournisseur. Il est recommand de traiter en premier une fiche de fonction et le diagramme de
circulation lis au cycle concerns.
Ces deux lments permettent en premier une dfinition dtaille des missions et attributions
des fonctions de la procdure. Ainsi quils permettent une lecture gnrale et simplifi des
procdures du cycle.
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur :

Le strict respect des missions affectes chaque fonction est une condition essentielle pour
obtenir un fonctionnement organis et harmonieux de lentreprise.
La fiche de fonction permet de donner aux utilisateurs du manuel, une dfinition dtaille des
missions et attributions des fonctions lies au cycle achat-fournisseur.
Une description de ces principales missions et attributions qui joue un rle prpondrant dans
le cycle achat-fournisseur de lentreprise est prsent ci-dessous.
I.
Organigramme gnrale de la socit AFRINETWORKS :
Page 89
II.
Missions et attributions des diffrentes fonctions lies au cycle achatfournisseur :
1. Directeur gnral :
1.1.Missions :
Grer la socit conformment au recueil des pouvoirs qui lui sont dlgus par le conseil
dadministration.
1.2.Attributions :
Grer les affaires de la socit et entreprendre toutes les actions et mesures ncessaires
pour accomplir lobjet social de la socit ;
Animer les quipes de la socit ;
Raliser les objectifs de performance des activits de la socit ;
Veiller la ralisation des objectifs dfinis dans le budget et dans le plan stratgique ;
Reprsenter la socit auprs des instances internes et externes du groupe conformment
au recueil des pouvoirs.
2. Charg des approvisionnements :

2.1.Missions :
Grer les achats de la socit.
2.2.Attributions :
Assurer les achats locaux dans les meilleures conditions ;

Assurer la recherche des nouveaux fournisseurs pour tout besoin de la socit ;
Emettre les bons de commandes pour tout type de fournisseur ;
Grer les relations avec MEDITELECOM et les autres fournisseurs ;
Veuillez la conformit des produits fournis ;
Assurer la rception de la marchandise.
3. Charg portefeuille clients :

3.1.Missions :
Assister le responsable administratif et financier dans lensemble des oprations ;

Analyser le comte client ;
Assurer le suivi de la trsorerie ;
Etablir les bons de commande fournisseurs ;
Comptabiliser les achats indirects ;
Effectuer le suivi des ralisations ;
Etablir la facturation importation avec les frais y affrents.
Page 90
3.2.Attributions :
Encaisser les factures FT et FD sur JDE26 ;

Encaisser les FA27 sur JDE ;
Approuver les dblocages mdiboutiques ;
Assurer le suivi du recouvrement des clients en compte tat rcapitulatif des crances
par mois ;
Assurer la passation des oprations diverses ;
Assurer le suivi et control des valeurs non achemines vers le sige (AKWA GROUP) ;
Effectuer le tlchargement des relevs banque paiement ;
Assurer la correspondance avec les banques et tablissements des ordres de virement.
4. Manager BU Corporate :
4.1.Missions :
Planifier les achats ;

Mettre en uvre les ventes ;
Assurer le suivi et le contrle de la BU28 Corporate ;
Assurer une veille permanente concernant les diffrents produits.
4.2.Attributions :
Prospecter et accompagner les commerciaux ;

Animer et organiser la runion de cadre de suivi ;
Effectuer des visites de courtoisie ou de rtention en cas de demande de rsiliation dun
client ;
Organiser des runions de suivi avec MEDITEL et KAM PME ;
Analyser les commandes et assurer le suivi du reporting ;
Dvelopper les oprations commerciales ;
Effectuer des visites des magasins propres (franchiss) ;
Assurer le dveloppement doffres et ngociation de gratuits ;
Effectuer des visites ;
Rsoudre les problmes des clients ;
Assurer la gestion du stock ;
Suivre ltat des commissions des commerciaux ;
Former les commerciaux (produits et approche commerciale) ;
Formation des franchiss aux produits de lentreprise ;
Assurer le suivi et laccompagnement des franchiss ;
Assurer lamlioration continue des process.
26
FT : facture tlboutique. / FD : facture Dealer. / JDE : logiciel JDedwards EntrepriseOne dORACLE.

FA : facture dabonnement.
28
BU : Business Unit
27
Page 91
5. Manager BU distribution :
5.1.Missions :
Grer au quotidien la relation avec les revendeurs ;

Dvelopper le rseau de distribution ;
Dvelopper les ventes de la recharge en indirect (circuit alternatif);
Assurer le support des revendeurs et la rsolution des problmes (diminuer les obstacles
la vente) ;
Etablir lanalyse des donnes commerciales et la mise en place des actions correctives.
(matrise des ventes).
5.2.Attributions :
Planification des achats :

Entreprendre lapprovisionnement ds rceptions du Mdiflash ;
Assurer une veille promotionnelle et concurrentielle.
Logistique :
Assurer la planification et le suivi de lapprovisionnement des produits et des clients.
Vente :
Dfinir les quantits (vente aux grossistes) par rapport au prix dfini avec la direction
gnrale ;
Dfinir les promotions avec la direction gnrale.
6. Manager BU rseau en propre :

6.1.Missions :
Management du rseau propre.
6.2.Attributions :
Dveloppement et ventes :
Assurer la gestion du rseau propre : dveloppement ;
Suivre les ralisations et le budget ;
Dterminer mensuellement les objectifs/points de vente ;
Optimiser la rentabilit du point de vente ;
Etablir des reporting des ventes ;
Dfinir les promotions ;
Collaborer avec la direction marketing sur la mise en place.
Achat et approvisionnement :
Etre responsable de la ractivit dapprovisionnement ds rception du Mdiflash ;
Participer aux runions dapprovisionnement avec les autres responsables BU et
logisticiens ;
Assurer une veille promotionnelle et concurrentielle ;
Page 92
Etablir des contacts avec des constructeurs pour des opportunits de lancements
exclusifs.
Projets :
Mettre en place des projets de dveloppement ;
Assurer des partenariats.
Collaboration logistique :
Assurer la planification et le suivi de lapprovisionnement des points de vente et des
clients ;
Grer les transferts des produits selon les besoins.
Collaborations avec le dpartement finance :
Mettre en uvre des procdures de gestion des points de vente et contrle/mises
jour ;
Traiter les rclamations associes aux magasins propres en collaboration avec le
responsable des rclamations.
Runions et coaching :
Planifier des runions : contenu et partage de vision ;
Etablir des runions trimestrielles avec lensemble des responsables magasins
propres ;
Mettre en place des accompagnements selon les cas qui simposent ;
Assurer un coaching quotidien des responsables magasins propres par le moyen des
emails : motivation, annonces des urgences et des priorits ;
Effectuer des visites terrain selon des plannings dfinis.
Suivi des ressources humaines :
Etablir les fiches de performances ;
Raffecter des responsables magasins propres (le cas chant).
Veille concurrentielle :
Gnrale : produits, actions oprateurs, confrres
7. Responsable service administration des ventes :

7.1.Mission :
Assurer ladministration des ventes de lensemble des activits.
7.2.Attributions :
Magasins propres :
Valider le chiffre daffaires des magasins propres et des kiosques ;
Valider ltat des charges et leur justificatifs ;
Suivre les encaissements des magasins propres sur la base du relev bancaire ;
Etablir les bons de retour transfert (magasin vers magasin ou bien magasin vers dpt
central) ;
Relancer, en cas de problme, les magasins propre, kiosques sur les encaissements ou
sur le chiffre daffaires ;
Page 93
29
Etablir les tats englobant CA29/ encaissement par magasins ;

Analyser les carts de stock (magasins propres, kiosques, dpt central et animateurs);
Relancer, en cas de problme, les magasins sur leur stock et rcuprer les justificatifs
des carts ;
Reporter les modifications des carts de stock sur systme aprs avoir reu des
justificatifs ;
Prparer le tableau de rentabilit par magasins ;
Rcuprer, en cas de changement de prix, le stock par magasins ;
Prparer les tats des baisse de prix pour valuer la valeur du stock magasins
propres/dpt central ;
Rapprocher les activations Mditel par rapport aux ventes des terminaux dclares par
les magasins ;
Rapprocher les factures SAV par rapport aux encaissements ;
Contrler les inventaires (magasins propres, kiosques, dpt central, et BU
publiphonie) ;
Assurer la rception et le suivi des listes de prix envoy par Mditel ;
Effectuer le rapprochement bons de commande/bons de livraison des achats directs ;
Comptabiliser les achats directs (Mditel et Tlyco) ;
Prparer les rglements des fournisseurs ;
Facturation :
Etablir les factures traces sur le compte de la direction gnrale ;
Etablir les factures dimmobilisation ;
Changer les prix sur systme (baisse de prix ou promotion interne aprs validation de
la direction gnrale) ;
Crer, sur systme, les nouveaux comptes client aprs validation de la direction
gnrale ;
Crer, sur systme, les nouveaux produits ;
Changer, sur systme, les marges aprs validation de la direction gnrale ;
Etablir les notes de crdit client/promotion interne/baisse de prix ;
Etablir les avoirs clients/retour de marchandise/colis gars ;
Rcuprer et classer les dossiers client avec les pices juridiques ;
Logistique :
Assurer la cration des codes fournisseurs des achats indirects ;
Contrler les prix dachat des produits commands ;
Contrler les factures des achats directs (Mditel et Tlyco) ;
BU Publiphonie :
Analyser les carts de stock ;
Rcuprer et classer le dossier client avec justificatifs aprs validation de la direction
gnrale ;
Assurer la cration des codes clients publiphonie avec linformation juridique sur
AFRIWARE ;
Etablir les notes de crdit des revendeurs ;
CA : chiffre daffaire.
Page 94
Commissions :
Etablir les factures de commissions (Prepaid, postpaid, Publiphonie) ;
Etablir les factures de rclamation ;
Etablir les notes de dbits et les notes de crdits Mditel.
Suivre le stock des publiphones animateurs ;
Service commercial :
Assurer la cration des nouveaux codes clients commerciaux ;
Etablir les factures des clients commerciaux ;
Classer les dossiers clients commerciaux aprs contrle avec le responsable
commission et le service commercial.
8. Responsable dpt central :

8.1.Missions :
Assurer la gestion de stock ;

Garantir la traabilit ;
Effectuer linventaire ;
Classer les diffrents documents leur rception.
8.2.Attributions :
Les entres :
Grer toutes les entres du dpt ;
Effectuer le contrle qualitatif et quantitatif ;
Effectuer le scan lentre : IMEI+ICC30 sur AFRIWARE ;
Coordonner avec les services concerns : direction gnrale/service commande/back
office/logistique/corporate.
Les sorties :
Saisir les sorties sur AFRIWARE BL31/BT ;
Effectuer le scan des sorties sur AFRIWARE bons de livraison + FA (client) ou bon
de transfert (pour les magasins propres) ;
Emballer les sorties en colis (avec scotch de garantie) et coordonner avec les socits
de transport agres pour les clients/ magasins propres hors CASABLANCA ;
Contacter et coordonner avec les clients et les responsables des magasins propres.
Traabilit :
Gnrer les commandes scannes en sorties dans un fichier qui sera transmis
MEDITELECOM service logistique (tche quotidienne).
Inventaire :
Etablir linventaire qui stale sur deux axes :
30
IMEI : International Mobile Equipment Identity. (Littralement identit internationale dquipement

mobile )
ICC : Interfrence Co-Canal.
31
BL : bon de livraison. / BT : bon de transfert
Page 95
Inventaire sur le systme le mouvement du stock

Inventaire physique o, tour de rle, chaque magasiner inventorie tous les
articles mouvements.
Envoyer linventaire aux services concernes : DG/ commande/ back
office/logistique/DAF/corporate.32
Encaissement :
Traiter quotidiennement les encaissements des chques sur AFRIWARE.
Acheminer les fonds la DAF via le coursier contre accus de rception.
Classement :
Classer tous les documents :
BL-FA-BT-RT-AV.
Dclaration dexpdition ;
BL fournisseurs.
Gestion du personnel :
Responsabiliser les magasiniers aux tches qui leur ont t confies : contrle de flux,
traitement des commandes et coordination avec le responsable du dpt.
9. Responsable administratif et financier
9.1.Missions :
Assurer la validation des flux comptables et financiers ;

Assurer la gestion de la trsorerie ;
Assurer le suivi du crdit client et du contentieux ;
Produire les reportings ncessaires au suivi des ressources financires ;
Etablir le plan prvisionnel de la trsorerie.
9.2.Attributions :
32
Gestion des flux administratifs et financiers :

Valider les arrts comptables ;
Grer les oprations administratives de la socit ;
Assurer la gestion des ressources matrielles et linterface pour les achats de la
socit ;
Assurer le suivi des dossiers en contentieux ;
Assurer le suivi des rclamations banques ;
Veiller au suivi de la trsorerie ;
Contrle interne :
Analyser les carts de stock ;
Assurer le suivi de la situation banque ;
Analyser les critures en ERB ;
Veiller au contrle de la TVA33.
DG : direction gnral. / DAF : direction administratif et financier.
Page 96
Mesure de la performance :
Collecter les informations ncessaires llaboration des reportings de suivi et les
tablir ;
Assurer le bon droulement du processus du recouvrement.
Pour conclure cette section o on a trait les principales missions et attributions des
diffrentes fonctions lies au cycle achat-fournisseur, qui joue un rle prpondrant dans les
diffrentes activits du cycle. Pour plus de prcisions, on va prsenter dans la deuxime
section le diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur.
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur :

Le diagramme de circulation permet de fournir lessentiel de linformation concernant la
procdure. Dans notre cas le cycle achats-fournisseurs
Il nous a permis de prsenter une vue globale de lenchanement des principales phases du
droulement des achats directs et ceux indirects.
I.
Diagramme de circulation des achats direct MEDITEL
Pour AFRINETWORKS, les achats directs sont ceux effectus auprs de MEDITELECOM.
Dans ce premier point, on va prsenter le diagramme de circulation de ces achats directs
quon peut rsumer en six points essentiels :
1. Dfinition des besoins :
Pour dcider de la quantit et du produit commander, le directeur gnral se base sur les
lments suivants :
Le dossier du stock envoy par le responsable du dpt central ;

Les informations relatifs aux besoins du march fournit par les diffrents managers ;
Le quota et le plafond dtermin par MEDITELECOM.
A ce niveau le charg des approvisionnements vrifie la disponibilit du produit chez

MEDITELECOM pour tablir le bon de commande. En cas de non disponibilit, il devient un
achat indirect quon va essayer de prsenter au niveau du second point.
2. Etablissement du bon de commande :
Aprs vrification, le charg des approvisionnements tablie le bon de commande qui doit
tre cachet et sign par le directeur gnral pour lenvoyer :
33
MEDITELECOM ;
au responsable du service administration des ventes ;
et une copie et garder pour larchivage.
TVA : taxe sur la valeur ajoute.
Page 97
Pour les commandes au comptant, le responsable administratif et financier tablie le chque

qui envoy au fournisseur auprs du bon de commande plus laccus de rception qui doit tre
sign par MEDITEL.
3. Rception de la commande :
A la livraison, le fournisseur envoi les produits accompagn du bon de livraison qui doit tre
envoy par le responsable du dpt central au responsable du service administration des
ventes aprs vrification de la conformit de la qualit et la quantit des produits avec le bon
de livraison et le pr-bon de rception (donn par AFRIWARE).
Ces produits doivent faire lobjet de scan au niveau dAFRIWARE pour la traabilit.
4. Cration bon de rception :
Le responsable du service administration des ventes tablie le bon de rception et la facture
sur AFRIWARE. Qui sont renvoy automatiquement sur JDE.
5. Vrification de la facture :
Effectuer un rapprochement entre le bon de commande et le bon de livraison puis entre le bon
de livraison et la facture.
6. Rglement du fournisseur :
Avant tout, il faut dduire le montant des achats au comptant, puis envoy la facture
accompagn du bon de commande et du bon de rception au directeur gnral pour signature.
A ce niveau, les trois documents sont envoys AKWA GROUP pour le rglement.
Lgende :
Activit interface humain/machine.
Activit de transformation ncessitant aucune intervention humaine.
Page 98
Description
Charg des
approvisionnem
ents
1. Dfinition des
besoins :
Directeur
gnral
Fournisseur
Managers Responsable Responsable RAF

SAV
dpt
central
pour
connatre la
situation
Dossier
stock
Quota
Info. Besoin
march
Plafond
vrifier
disponibilit du
fournisseur
oui
Fournisseur
non
I Non
2. Etablissement
du bon de
commande :
Cration
code
pdt
/
Changement
prix
sign cachet
le BC
on
BC
Command
e comptant
BC
AFRIWARE
pour
archivage
visualiser
Fournisseur
BC
Fournisseur
3. Rception de
la commande
Facture
Comptabilis
ation JDE
4. Cration bon
de rception :
BR+facture
sur
AFRIWARE
Rapproche
ment :
BC/Bl
BL/facture
5. Vrification
de la facture :
Chque
Livraison
Fournisseur
BL
PrBR
Contrle
quantit
qualit
Accus de
rception
Fournisseur
Accus de
rception sign
Scan des
produits
Dduire le
montant
comptant
6. Rglement du
fournisseur :
sign facture
pour paiement
BC
Facture
BR
DAF AQUA
Figure 5 : Elabor par moi-mme, diagramme de circulation des achats directs
Page 99
7. Diagramme de circulation des achats indirect :

Pour AFRINETWORKS, les achats indirects sont ceux effectus chez dautres fournisseurs
que MEDITELECOM. Dans ce premier point, on va prsenter le diagramme de circulation
de ces achats indirects quon peut rsumer en six points essentiels :
1. Dfinition des besoins :
Pour passer la commande des produits commercialiser sur le march de tlcoms et dcider
de la quantit et du produit commander, le directeur gnral se base sur les lments
suivants :
Les informations relatifs aux besoins du march fournit par les diffrents managers ;
En cas de non disponibilit du produit chez MEDITELECOM ;
Les prix dtermin par MEDITELECOM par rapport aux autres fournisseurs.
Pour les autre besoins comme les fournitures, les besoins des diffrents services sont transmis
directement au charg du portefeuille client.
2. Etablissement du bon de commande :
Le charg du portefeuille client tablie le bon de commande qui doit tre cachet et sign par
le directeur gnral pour ltablir sur AFIWARE puis valider par le directeur gnral sur
systme. Enfin, envoy chez PETRODIS (intermdiaire des achats AFRINETWORKS) via
AFRIWARE.
A la livraison, le fournisseur envoi les produits accompagn du bon de livraison qui doit tre
envoy par le responsable du dpt central au responsable au charg du portefeuille client
aprs vrification de la conformit de la qualit et la quantit des produits avec le bon de
livraison.
4. Cration bon de rception :
Le responsable du service administration des ventes tablie le bon de rception et la facture
sur AFRIWARE. Qui sont renvoy automatiquement sur JDE.
5. Vrification de la facture :
Effectuer un rapprochement entre le bon de commande et le bon de livraison puis entre le bon
de livraison et la facture.
6. Rglement du fournisseur :
Envoy la facture accompagn du bon de commande et du bon de livraison au directeur
gnral pour signature.
A ce niveau, les trois documents sont envoys AKWA GROUP pour le rglement.
Page 100
Description
Charg
portefeuille
client
Directeur
gnral
1. Dfinition des
besoins :
Besoin des
managers
2. Etablissement
du bon de
commande :
oui
BC sur
AFRIWARE
3. Rception de
la commande
Fournisseur
sign cachet
le BC
Valider BC
AFRIWARE
PETRODIS
Livraison
produit
Facture
4. Cration bon
de rception :
Comptabilis
ation JDE
6. Rglement du
fournisseur :
non
BC
5. Vrification
de la facture :
Managers Responsable Responsable RAF

SAV
dpt
central
BR+facture
sur
AFRIWARE
BL
Contrle
quantit
qualit
Rapproche
ment :
BC/Bl
BL/facture
BC
sign facture
pour paiement
Facture
BR
DAF AQUA
Figure 6 : Elabor par moi-mme, diagramme de circulation des achats indirects
Pour conclure cette section, on a prsent le diagramme de circulation la fois des achats
direct qui sont fait directement chez MEDITELECOM et ceux indirect qui sont effectus
auprs des fournisseurs autres que MEDITELECOM.
Page 101
En guise de conclusion, ltablissement la fois dune description dtaill des fonctions lis
au cycle achat-fournisseur et du diagramme de circulation va nous permettre :
De prciser les missions et attributions de chaque entit dans le cycle achat-fournisseur ;

Une description gnrale des procdures ;
Ce qui va nous faciliter la description des procdures crites du cycle achat-fournisseur.
Page 102
Chapitre 3 :
Elaboration des procdures du cycle
achat-fournisseur et lvaluation
dfinitive du contrle interne :
Page 103
Au niveau du cycle achat-fournisseur, il faut toujours garder en tte la citation mieux

acheter pour mieux vendre , mieux acheter pour toute entreprise suppose la matrise du
processus dapprovisionnements.
Si on prend le cas dAFRINETWORKS, lun des dix sept distributeurs de MEDITELECOM
qui offrent tous la fois le mme produit, les mmes promotions, etc. ces produits sont mis
disposition de ses distributeurs en grande partie par MEDITELECOM et une partie par
dautres fournisseurs titre dexemple : SICOTEL ET SAMSUNG.
Pour pouvoir se diffrencier et gagner une part de march par rapport aux autres distributeurs,
AFRINETWORKS doit intervenir au niveau de la ngociation avec les autres fournisseurs
que sa soit au niveau du prix dachat ou encore davoir lexclusivit dun produit pour un
certain moment, etc.
De ce fait, le cycle achat-fournisseur revt un caractre vital pour lentreprise. Qui au niveau
de cette partie, on va essayer de voir dans un premier point les diffrentes procdures savoir
des achats direct et ceux indirect. Dans un deuxime point, on va prsenter les
recommandations en se basant sur lvaluation dfinitive du contrle interne.
Section I : procdures crites du cycle achat-fournisseur :

Une entreprise mal organise est suppose affronter plusieurs problmes. Cependant, si toutes
les procdures sont claires chaque agent saura ce quil doit faire et ce que ses autres confrres
auront raliser.
Lentreprise devrait tre organise de manire saine, o toutes les procdures appliques ou
potentielles sont transcrites. Cela crera un langage commun entre les diffrents acteurs
agissant dans lentreprise.
Les procdures crites doivent permettre didentifier les diffrentes missions accomplir par
les acteurs de lentreprise et dviter ainsi tout problme provenant dune non-comprhension
des objectifs assigns chaque poste dans lorganisation. Cest ce quon va essayer de
prsenter au niveau de cette section.
I.
Dclenchement du besoin : demande dachat :
Il sagit des :
Achat des packs et terminaux ;

Achat des masters et dealer ;
Achat des cartes de recharges.
Celles-ci constituent les achats directs.
achats des fournitures et mobilier de bureau ;

achat de matriel informatique et transport ;
location longue dure ;
etc.
Page 104
Par contre celle-ci constituent les achats indirects.

Cette demande peut maner du business unit corporate, business unit distribution, business
unit magasins propres ou bien des autres services de lentreprise.
Il faut bien prciser que la dmarche est pratiquement la mme pour les achats directs. Par
contre les achats indirects prsentent une certaine particularit vue que PETRODIS constitue
un intermdiaire.
1. Achats directs :
Avant la passation de la commande, les diffrents managers reoivent les besoins de leurs
subordonns que sa soit les commerciaux pour le business unit corporate, lagent
administration rseau en propre pour le business unit rseau en propre et ceux charg du
traitement de la commande client/dealer pour le manager business unit distribution. Ces
besoins peuvent tre effectu soit :
Chez MEDITELECOM :
Ces besoins sont transmis au directeur gnral accompagn du dossier du stock envoy par le
responsable du dpt central et le quota envoy par MEDITELECOM pour dcider de la
quantit commander.
Pour les produits demands par le business unit corporate, une fiche dengagement dachat
(annexe1) est remplie par lagent coordination corporate et sign par le manager BU34
corporate qui est envoy au charg dapprovisionnement.
Pour les autres business unit, linformation est transmis directement au charg des
approvisionnements aprs avoir eu laccord du directeur gnral.
Autres fournisseurs :
La demande dachat auprs des autres fournisseurs comme SICOTEL ou SAMSUNG, le

charg portefeuille client reoit par mail les besoins des diffrents managers aprs avoir eu
laccord du directeur gnral.
2. Les achats indirects :
Chaque trimestre, le charg du portefeuille client envoi un mail toutes les agences et au
sige AFRINETWORKS en vue de lui communiquer leurs besoins.
Les achats indirects sont effectus via lintermdiaire PETRODIS qui se charge du choix du
fournisseur.
NB : le directeur gnral qui dcide de la quantit et du produits commander que sa soit
pour les achats directs ou ceux indirects.
34
BU : Business unit
Page 105
3. Passation de la commande :
1. Les achats directs :
Dans cet tape le charg dapprovisionnement a pour responsabilit dtablir et de cachet le
bon de commande (annexe 2) qui doit tre sign par le directeur gnral pour quil soit
envoy dfinitivement au fournisseur.
On tient prciser que certain produit font lobjet de comparaison et de slection du
fournisseur qui le vend au moindre prix.
Cette slection est effectue soit par le directeur gnral aprs avoir reus les devis des
diffrents fournisseurs effectus par le charg portefeuille client ou encore la dcision peut
tre directement prise par ce dernier.
La ngociation avec le fournisseur seffectue directement par le directeur gnral en deux
grandes parties :
La premire : elle concerne surtout le prix, la qualit et le dlai de livraison.

La deuxime : concerne surtout le choix de paiement.
NB : les achats effectus auprs de MEDITELECOM se font sur la base dun quota envoy
par cette dernire.
De manire gnrale, la passation de la commande dpend la fois de la demande, du
mouvement de stock et de linventaire journalier envoy par le responsable du dpt central.
Une fois ces questions rsolues, le charg des approvisionnements envoi le BC35 par mail
MEDITELECOM pour les achats qui sont effectu auprs de cette dernire. Et le charg
portefeuille client envoi le BC aux autres fournisseurs (comme SAMSUNG et SICOTEL)
aprs lavoir scann.
Concernant les Master36, MEDITELECOM exige davoir le bon de commande (annexe)
originale qui est envoy par le coursier. Le charg dapprovisionnement garde une copie quil
classe par numro de bon de commande.
En fin de journe, le responsable service administration des ventes rcupre lensemble des
bons de commandes effectus par le charg des approvisionnements par contre les BC
effectu par le charg portefeuille client sont pris au fur et mesure et ceux pour les reporter
sur systme AFRIWARE .
A ce niveau, les bons de commandes sont visualiss directement par le responsable dpt
central sur AFRIWARE .
Pour les achats au comptant, le bon de commande est envoy MEDITELECOM,
accompagn du chque avec accus de rception qui doit tre sign et remis par le fournisseur
(MEDITELECOM) via le coursier au responsable administratif et financier.
35
36
Bon de commande
Master : recharge lectroniques.
Page 106

Concernant les achats indirects, la commande est tablie par le charg portefeuille client qui
dans un premier temps saisie la commande sur AFRIWARE puis il envoi un mail au directeur
gnral pour approbation de la commande sur systme pour donner son accord et pouvoir
imprimer la demande dachat (annexe 3) qui doit tre sign par ce dernier.
A ce niveau intervient PETRODIS par la cration du bon de commande une fois que la
commande est visualise sur AFRIWARE et aprs rception de la demande dachat via le
coursier.
Une fois la commande trait par le fournisseur, il envoi le BL37 (annexe 4) qui doit tre sign
par le responsable du dpt central pour accus rception de la marchandise et pour vrifier
galement son exactitude et sa conformit aux lments du bon de commande.
Le responsable du dpt central doit scanner lensemble des produits rceptionns sur
AFRIWARE. Qui une fois valid, ils apparaissent directement chez le responsable service
administration des ventes pour crer le BR38 (annexe 5) sur AFRIWARE.
Ainsi que le responsable du dpt central envoi un mail des produits rceptionns toutes les
personnes concerns du sige.
A ce niveau, le charg des approvisionnements effectue un rapprochement entre le produit et
la quantit rceptionns et le bon de commande manuel.
Par contre pour les achats qui sont effectus auprs des autres fournisseurs (comme SICOTEL
et SAMSUNG), le responsable du service administration des ventes qui effectue le
rapprochement entre le bon de commande et les produits rceptionns.
Concernant les achats indirects deux cas se prsentent :
Si les achats sont effectus via PETRODIS la marchandise est transmise au dpt central
o le responsable du dpt central pointe les produits et la quantit avec le fournisseur et
accuse rception au niveau du bon de livraison.
Si les achats sont effectus directement auprs du fournisseur, les achats sont transmis
directement au sige o le charg portefeuille client pointe et accuse rception des
produits rceptionns au niveau du bon de livraison.
Remarque :
37
38
BL : bon de livraison.
BR : bon de rception.
Page 107
En cas damnagement des magasins et cause de faute de temps, le responsables du magasin

peut se charger de trouver le fournisseur au lieu du charg portefeuille client ou encore
PETRODIS mais il doit envoyer le devis au sige pourvue que le directeur gnral donne son
accord pour commencer les travaux.
3. Rception de la facture :
La facture est reue uniquement par le responsable service administration des ventes via le
coursier. Ce dernier doit effectuer un rapprochement entre le bon de rception cr sur
AFRIWARE et la facture reu afin de la crer sur le systme qui comptabilis directement sur
JDE.
Une fois termine le responsable administration des ventes procde un rapprochement entre
le bon de commande et le bon de rception (AFRIWARE) et entre le bon de rception et la
facture (AFRIWARE).
La facture est reu par le charg portefeuille client qui la cr sur AFRIWARE afin dtre
comptabilis directement sur JDE.
Une fois termin, le charg portefeuille client doit effectuer un rapprochement entre le bon de
commande et le bon de livraison et entre le bon de livraison et la facture.
3. Paiement de la facture :
Le responsable service administration des ventes rassemble les trois documents savoir la
facture, le bon de commande et le bon de livraison quil remet au directeur gnral afin de
signer uniquement au niveau de la facture.
Une fois sign, les trois documents sont envoys via le coursier la direction administratif et
financire pour rglement.
La procdure est la mme pour les achats qui sont effectus auprs de MEDITELECOM ou
encore auprs des autres fournisseurs (comme SICOTEL et SAMSUNG).
Pour les achats des fournitures et autres, le charg du portefeuille client rassemble les trois
documents savoir facture, bon de livraison et le bon de commande quil remet au
directeur gnral pour sign uniquement la facture et lenvoy la direction
administrative et financire pour le rglement.
Page 108
Pour lamnagement des magasins propres, on rassemble la fois la facture, la photo qui
reflte limage dfinitive des travaux, lettre de la part du fournisseur sous lobjet de
lachvement des travaux (annexe 7) qui doit tre sign par le manager BU39 rseau
propre, le bon de commande et le bon de livraison.
Pour les matriaux acquis par crdit bail, le fournisseur envoi chaque mois la facture qui
par la suite le charg portefeuille client remet au directeur gnral pour la signer et
lenvoyer la direction administrative et financire AKWA GROUP.
3. Traitement des avoirs :

1. Cas de non-conformit :
Si les produits reus ne sont pas conformes la commande passe, le charg des
approvisionnements contacte MEDITELECOM via tlphone pour les informer de la nonconformit des produits qui feront lobjet de retour du dpt.
Dans le cas o les produits certes ne sont pas conformes, mais AFRINETWORKS veut garder
les produits, la procdure et la mme de la passation dune commande auprs de
MEITELECOM.
Dans ce cas, seul le directeur gnral qui dcide de garder ou de faire le retour des produits
rceptionns.
2. Cas de retour de produits :
Dans le cas o AFRINETWORKS a voulu faire un retour des produits qui nont pas fait
lobjet de vente et qui peuvent se transformer en stock obsolte. Cette dcision est prise
uniquement par le directeur gnral en coordination avec les managers et en collaboration
avec MEDITELECOM.
A ce moment le directeur gnral informe le charg des approvisionnements qui son tour
appel MEDITELECOM pour confirmer le retour, puis il envoi un mail au fournisseur et au
responsable dpt centrale pour prparer les produits qui font lobjet du retour.
Pour les autres fournisseurs (comme SICOTEL et SAMSUNG), AFRINETWORKS ne
bnficie pas de ce retour que si les produits sont dfectueux dans ce cas cest le responsable
service administration des ventes qui se charge du retour o les produits sont juste remplac
par dautres.
Une fois les produits ont fait lobjet de retour, le responsable du dpt central envoi un mail
au charg du service administration des ventes et met en copie le directeur gnral et le charg
des approvisionnements pour les informer du retour.
39
BU : business unit.
Page 109
A ce moment, le coursier ramne les produits chez ALBATROS40 accompagn du bon de

retour effectu manuellement par le responsable du dpt central pour tre le cach et laccus
de rception.
Ce bon de retour (annexe 6) est envoy par mail au responsable administration des ventes,
pour crer le bon de retour sur AFRIWARE. A ce niveau, le systme limine la quantit du
stock thorique du produit.
NB : le dlai de retour autoris par MEDITELECOM est de 45 jours.
Une fois la facture davoir est envoye par MEDITELECOM, le responsable service
administration des ventes effectue un rapprochement entre le bon de retour et la facture
davoir.
NB : dans le cas o la facture davoir nest pas conforme au bon de retour, le responsable du
service administration des ventes envoi un mail de rclamation MEDITELECOM.
Pour conclure cette section, on tient prciser que lobjectifs des procdures crites nest pas
dcrire les spcificits des mtiers vue quil ne faut pas oublier que nous avons affaire des
personnes formes pour leur mtier. Cest un risque qui existe au dpart et cest de cette faon
que les procdures peuvent tre allges en enlevant ce qui est propre diffrentes
professions.
Aprs avoir dcrit les diffrentes missions et tches du cycle achats-fournisseur nous tenons
dans une deuxime section donne des recommandations partir dune valuation dfinitive
du contrle interne.
NB :
Il faut noter que dernirement pour encourager le paiement au comptant MEDITELECOM

propose plus de 1.25% du chiffre daffaire. Ce qui permet davoir 1.75%. Certes que sa
fait une marge de plus pour le bnficiaire mais on ne garde plus de liquidit.
Il arrive ce quAFRINETWORKS passe commande auprs des concurrents en cas de
rupture de stock chez le fournisseur concerne.
Sections II : valuation dfinitive du contrle interne (recommandations) :

Une fois la structure et lorganisation de lentreprise AFRINETWORKS prsentes, il
convient deffectuer une valuation dfinitive du cycle achat-fournisseur.
La finalit tant de reprer les dfaillances ventuelles et proposer les solutions permettant dy
remdier dans limmdiat ou de performer leur efficacit sur le long terme.
Dans le but de simplifier la prsentation et pour plus de clarification, on a opt de rcapituler
lvaluation effectue dans un tableau ressortant pour la procdure achat-fournisseur dtaill
ci-dessus, ses forces et ses faiblesses et proposant des recommandations.
40
ALBATROS : transporteur de MEDITELECOM.
Page 110
I.
Grille de sparation de fonctions du cycle achat-fournisseur :

Objectif: Sassurer que les sparations de fonctions sont suffisantes.
PERSONNELCONCERNE
CA
FONCTIONS
1. Demandeurs dachats
2. Etablissement commandes
3. Autorisation commandes
4. Rception
5. Comparaison commande facture
6. Comparaison bon de rception
facture
7. Imputation comptable
10. Tenus du journal des achats
11. Tenus des comptes fournisseurs
12. Rapprochement relevs fournisseurs
avec comptes
13. Rapprochement balance fournisseur
avec le compte collectif
15. Signature des chques
16. Envoi des chques
21. Accs la comptabilit gnrale
22. suivi des avoirs
CPC DG MAN RSAV RD
DAF
AKWA
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Observations :
Il nya pas une centralisation des achats
Recommandations :
Il doit y avoir une seule personne qui tablit

les bons de commandes.
Une seule et unique personne qui effectue le
rapprochement entre la facture et le bon de
rception.
Une seule personne qui effectue limputation
comptable.
Page 111
Procdures
fournisseur
achat- forces
Faiblesses
commentaires
Propositions
La dtermination des
besoins dachat nest
pas matrialise par un
crit tabli par le
demandeur.
(uniquement la BU
corporate qui tabli une
fiche dengagement).
La collecte des devis
auprs des fournisseurs
nobit pas des quotas
prcis.
Chaque manager doit

tablir
une
fiche
dengagement
des
achats qui doit tre
sign par le directeur
gnral.
Il doit y avoir plus de
collecte de devis des
fournisseurs.
Le directeur choisis luimme le fournisseur et

donc il contrle luimme le suivi de
linventaire du stock.
Il serait plus pratique de

regrouper
les
informations contenues
dans les devis reus
dans un seul document
rcapitulatif : tableau
comparatif
Bons de commande
pr-numrots donc il
ny a pas un risque de
double numrotation.
Deux personnes passe
le bon de commande ce
qui
constitue
une
faiblesse.
Il doit y avoir une seul

personne qui est charg
dtablir les bons de
commandes que sa soit
des achats directs ou
indirects.
Ltablissement du
bon de commande :
En cas dun besoin
dachat, le charg du
portefeuille
client
contacte
les
fournisseurs
(au
maximum
quatre
fournisseur)
qui
proposent des devis
concernant
la
commande
du
cabinet.
Le
charg
du
portefeuille
client
remet les devis au
directeur gnral pour
accord.
Une
fois
le
fournisseur choisi, le
charg
des
approvisionnements
ou le charg du
portefeuille
client
tablit le bon de
commande auquel elle
affecte un numro en
respectant la suite
numrique existante
dans la souche des
bons de commande.
Page 112
La liasse du bon de
commande est rpartis
comme suit :
Le
bon
de
commande
original est tabli
par le charg des
approvisionnemen
ts ou par le charg
du
portefeuille
client remis au
directeur gnral
pour signer et
envoy
au
fournisseur.
Une copie est
garde par le
charg
des
approvisionnemen
ts dans la souche
du
bon
de
commande.
Le bon de commande
tabli et la copie garder
sont
tous
utiliss
loriginal est gard par
le fournisseur et la
copie est gard dans la
souche de plus le
responsable du service
administrations
des
ventes lutilise pour le
crer
au
niveau
dAFRIWRE.
de plus que la dcision
dachat que prend le
directeur gnral, il
effectue un contrle de
la quantit et du produit
command.
Il serait plus pratique de

remettre le bon de
commande tablis au
fournisseur accompagn
du tableau comparatif
des prix.
Non disponibilit de
laccus de rception.
Le bon de commande
des produits MEDITEL
est envoy juste via
mail.
Seul
le
bon
de
commande des masters
qui est envoy via le
coursier.
La date de rception du
bon de commande par
le fournisseur nest pas
prcise sur une fiche
fournisseur et donc, le
suivi de la commande
ne pourrait tre assur.
Le
charg
des
approvisionnements doit
tenir
une
fiche
fournisseur de ltat
davancement
des
commandes en cours.
Cette fiche servira de
support pour le directeur
gnral, lors du choix de
devis car elle lui
renseigne galement sur
les
conditions
de
livraison du fournisseur
(retard de livraison,
livraison
non
conforme). (ceci pour
les fournisseurs hors
MEDITELECOM).
Lenvoi du bon de
commande :
La transmission du
bon de commande
aux fournisseurs est
assure par le coursier
Page 113
La rception de la
commande :
le responsable du
dpt central accuse
rception du produit
command.
Il
sassure
quil
correspond celui qui
est inscrit sur le bon
de livraison remis par
le livreur.
Par la suite, il stock

les produits reus et
classe le bon de
livraison.
Le responsable vrifie
la
conformit
des
produits par rapport au
bon de livraison ainsi
quil
scanne
les
produits
sur
AFRIWARE.
Le responsable du
dpt central envoi un
mail
tous
les
personnes concernes
de la rception des
produits.
Le problme se pose au
niveau
des
achats
indirects qui sont livr
directement au sige, le
charg
portefeuille
client doit vrifier la
conformit des produits
avec le livreur.
Aprs
accus
de
rception et vrifi les
produits, il stock les
produits de manire
ordonn pour lui facilit
linventaire journalier.
Le bon de livraison et
envoy via le coursier
au
responsable
du
service administration
des ventes pour le crer
au
niveau
dAFRIWARE.
Le problme se pose au
niveau du manque du
personnel au niveau du
dpt ce qui entrave le
scan des produits leur
rception.
Le responsable du
des ventes ntabli pas
la feuille du suivi des
dpenses fournisseur.
Cette
feuille
nest
tablie qu la demande
du directeur gnral.
Ce qui ne permet pas au
directeur dtre toujours
au courant de la
situation des dpenses
qu sa demande.
Le
responsable
du
des ventes devrait tenir
une fiche ou elle note
ltat des dpenses de
lentreprise
par
fournisseur et sans
oublier de noter la date
de la dpense.
La rception de la
facture :
Une fois la facture
reue, le responsable
du
service
administration
des
ventes doit tablir une
feuille de dpenses
quil
remet
au
directeur gnral pour
signer la facture et
pour suive ltat des
dpenses
de
lentreprise.
Page 114
Le rglement
fournisseur :
du
Aprs la signature de
chque, elle le remet
au fournisseur et lui
demande de signer la
feuille de dpenses
quelle classe
Au
niveau
dAFRINETWORKS,
le
rglement
du
fournisseur seffectue
au niveau dAKWA
GROUP.
Lentreprise est charge
de signer la facture et
de lenvoyer au group
pour le rglement.
Il
est
prfrable
daccus rception au
niveau
dAKWA
GROUP de la rception
des factures pour viter
toutes failles.
Pour conclure cette section o on a trait lvaluation dfinitive du contrle interne, effectu
en vue de donner des recommandations dont on peut citer celle la plus importante est le faite
quil doit y tre une centralisation des achats.
En guise de conclusion, on a trait dans ce chapitre les procdures crites du cycle achats
fournisseur, o on a effectu une description des tches effectus par les diffrentes personnes
impliques dans le cycle afin de donner des recommandations pour amliorer la performance
de lentreprise.
Page 115
Conclusion de la partie :
Pour conclure cette partie o on a trait le cas pratique de llaboration de la procdure crite
du cycle achat fournisseur au sein de la socit AFRINETWORKS. On a prsent dans un
premier chapitre lentreprise et son secteur o on a pu ressortir sa position par rapport ses
concurrents. Dans un deuxime chapitre on a trait les missions et attributions de chaque
fonction impliqu dans le cycle achat-fournisseur puis on a labor le diagramme de
circulation en vue de disposer dune vision gnrale de la procdure. Et dans le dernier
chapitre on a effectu une description de la procdure pour pouvoir donner des
recommandations.
Page 116
CONCLUSION
Page 117
Le secteur de tlcommunication reste trs dynamique sur le march marocain dans la mesure
o il a connu un dveloppement acclr.
De ce constat, le secteur de tlcommunication est caractris par un environnement incertain
ce qui pousse lentreprise viser la matrise de son environnement interne par llaboration
des procdures crites.
Le directeur gnral et le manager dveloppement, diversification & IT taient conscient de
limportance de llaboration de la procdure crite du cycle achat-fournisseur.
Pour rpondre ce besoin, on a suivie une dmarche en deux tapes :
La premire tape consistant en la prsentation du cadre thorique de llaboration du

manuel de procdures.
Et dans une deuxime tape, on amis en pratique la procdure crites dans le cycle achatfournisseur.
Donc une prsentation du contrle interne du cycle achat-fournisseur nous a t indispensable

vue que le manuel de procdures est un moyen de renforcement de ce dernier.
Ltablissement du manuel de procdures implique de prendre en considration les principes
du contrle interne en vue de disposer dune bonne organisation, de permettre un autocontrle
et dobtenir une information fiable et pertinente.
Lintrt de la procdure crite rside dans les rsultats obtenus de son laboration dans la
mesure o il permet :
Une meilleure organisation,

Une meilleure information,
Une meilleure structure.
Aprs avoir prsent une description de la procdure crite du cycle achat-fournisseur de

lentreprise AFRINETWORKS, il nous tait indispensable de donner des recommandations.
Pour se faire, on sest base sur le contrle interne du cycle concerne.
En faite, ce travail nest quune partie parmi dautres procdures de lentreprise. Il faudrait par
la suite essayer de traiter les autres cycles hors celui de lachat-fournisseur pour prouver la
russite de llaboration du manuel de procdures en effectuant une comparaison entra la
situation de lentreprise avant et aprs llaboration du manuel de procdures.
Page 118
ANNEXES
Page 119
Annexe 1 : fiche dengagement achat
Page 120
Annexe 2 : bon de commande
Page 121
Annexe 3 : demande dachat
Page 122
Annexe 4 : bon de livraison :
Page 123
Annexe 5 : bon de rception :
Page 124
Annexe 6 : bon de retour :
Page 125
Annexe 7 : document remettre par le charg portefeuille client au

directeur gnral en cas damnagement :
I.
Bon de commande :
Page 126
II.
Facture :
Page 127
III.
Photo de limage dfinitive des travaux :
Page 128
IV.
Lettre du fournisseur :
Page 129
BIBLIOGRAPHIE
Page 130
1- LIVRE :
Alberto SILLERO, (2002), Diagnostic global de lentreprise- guide pratique dinvestigation et
de due diligence destin aux oprations dacquisition, de fusion et dvaluation dentreprises,
ESKA ditions.
HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (2001), Rdiger les procdures de
l'entreprise : guide pratique, 3me dition, Editions d'organisation, Paris.
Lionel COLLINS et Grard VALIN, (1979), Audit et contrle interne principes, objectifs et
pratiques, 2me dition Dalloz.
2- NOTES DE SERVICES :
La prsidence AKWA GROUP, effet, le 1er fvrier 2011, Projet de note de service N04-11,
Rorganisation de la socit AFRINETWORKS.
3- ARTICLE :
Maroc hebdo international N557- du 18 au 24 juillet 2003.
Volume I premire partie chapitre III : organisation de la comptabilit D. Livres et
autres supports comptables.
4- MEMOIRE :
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Safaa AIT MHAMED, (2008/2009), contrle interne conception dun manuel de procdures,
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Salma EL ACHAB et Gada BENALLAL, (2009/2010), Elaboration des procdures de
contrle interne, Mmoire de fin dtudes, ISCAE.
5- WEBOGRAPHIE
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www.akwagroup.com/poles-activites-developpement.html.
http://www.meditel.ma/
http://www.trader-finance.fr/lexique-finance/definition-lettre-O/Operation-de-change.html
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http://www.lesoir-echos.com/2011-une-annee-riche-pour-lestelecommunications/economie/38175/
http://conseil-concurrence.ma/?wpfb_dl=66
http://oneminuteit.com/actualites-2/telecom/maroc-marche-des-mobiles-inwi-progresse-iamet-meditel-sessouflent/
Page 132
TABLE DES
MATIERES
Page 133
DEDICACES........................................................................................................................ 2
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 3
RESUME............................................................................................................................ 4
ABSTRACT ......................................................................................................................... 4
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 5
SOMMAIRE ..................................................................................................................... 10
INTRODUCTION .............................................................................................................. 12
Partie I :.................................................................................................................................. 15
Le cadre conceptuel ................................................................................................................ 15
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 17
Prsentation gnral du manuel des procdures ........................................................................................ 17
Section I : Le manuel des procdures : .................................................................................................... 18
I.
Dfinitions et objectifs : .............................................................................................................. 18
1. Dfinitions : ............................................................................................................................ 18
2. Objectifs :................................................................................................................................ 20
2.1. Un moyen de renforcement du contrle interne : .......................................................... 20
2.2. Un moyen de capitalisation pour lentreprise : ............................................................... 20
2.3. Un moyen damlioration des performances et mthodes de travail : ........................... 20
2.4. Un moyen de transparence de lactivit : ........................................................................ 21
II. Cadre lgal dun manuel des procdures:............................................ Erreur ! Signet non dfini.
III.
Apports et intrts dun manuel des procdures :................................................................. 22
1. Les apports du manuel des procdures : ................................................................................ 22
1.1. Une meilleure organisation : ........................................................................................... 22
1.2. Une meilleure information : ............................................................................................ 23
1.3. Une meilleure structure : ................................................................................................. 23
2. Intrt pour les utilisateurs du manuel des procdures : ...................................................... 23
2.1. Lentreprise : .................................................................................................................... 23
2.2. Lexpert comptable : ........................................................................................................ 24
2.3. Ladministration fiscale : .................................................................................................. 25
Section II : Contrle interne : ................................................................................................................... 25
I.
Dfinitions et principes du contrle interne chez les professionnels de laudit : ....................... 25
1. Le principe dorganisation : .................................................................................................... 28
2. Le principe dintgration (ou dauto contrle) : ..................................................................... 28
3. Le principe de permanence: ................................................................................................... 29
4. Le principe duniversalit : ..................................................................................................... 29
5. Le principe dindpendance : ................................................................................................. 29
6. Le principe dinformation : ..................................................................................................... 29
7. Le principe dharmonie : ......................................................................................................... 30
8. Le principe de la qualit du personnel : ................................................................................. 30
II. Les objectifs du contrle interne : .............................................................................................. 30
1. Les objectifs oprationnels : ................................................................................................... 30
2. Les objectifs lis aux informations financires : ..................................................................... 31
3. Les objectifs de conformit : .................................................................................................. 31
III.
Les composantes du contrle interne : .................................................................................. 31
Page 134

1. Lenvironnement de contrle : ............................................................................................... 31
2. Lvaluation des risques : ....................................................................................................... 31
3. Les activits de contrle (sens de matrise) :.......................................................................... 31
4. Linformation et la communication : ...................................................................................... 32
5. Le pilotage. ............................................................................................................................. 32
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 33
Mthodologie dlaboration dun manuel de procdures : ......................................................................... 33
Section I : structure et contenue dun manuel de procdures : .............................................................. 34
I.
Structure dun manuel de procdures : ...................................................................................... 34
1. Taille : ..................................................................................................................................... 34
2. Corps : ..................................................................................................................................... 35
3. Les supports : .......................................................................................................................... 36
1.1. Diagramme de circulation :.............................................................................................. 36
1.2. Les fiches de tches ......................................................................................................... 37
1.3. Les supports drivs : ...................................................................................................... 37
1.4. La procdure durgence : instrument de contrle ........................................................... 37
1.5. La gamme......................................................................................................................... 37
1.6. Les plannings.................................................................................................................... 37
II. Contenu dun manuel de procdures gnrales : ....................................................................... 38
1. Gnralits : ........................................................................................................................... 38
2. Fiches de fonctions et des postes : ......................................................................................... 38
3. La description des procdures : .............................................................................................. 38
4. Les rgles de contrle : ........................................................................................................... 38
5. Etats de sortie : ....................................................................................................................... 39
Section II : mthodologie et difficults lies llaboration dun manuel de procdures : .................... 39
I.
Mthodologie dlaboration dun manuel des procdures : ...................................................... 39
1. Phase de prparation : ........................................................................................................... 40
1.1. Linventaire : .................................................................................................................... 40
1.2. Le dcoupage des processus : .......................................................................................... 40
1.3. La codification : ................................................................................................................ 41
1.4. Les dossiers par procdures : ........................................................................................... 41
2. La phase de ralisation : ......................................................................................................... 42
2.1. Entretien pralable : ........................................................................................................ 42
2.2. Linterview : ..................................................................................................................... 43
2.3. Lanalyse : ........................................................................................................................ 44
2.4. La compilation de lexistant : ........................................................................................... 44
2.5. Les jalonnements : ........................................................................................................... 45
2.6. La rdaction : ................................................................................................................... 45
3. Phase de validation :............................................................................................................... 46
4. Phase de la diffusion : ............................................................................................................. 48
II. Difficults lies llaboration du manuel de procdures : ....................................................... 48
1. Difficults lies la collecte des informations : ..................................................................... 48
2. Difficults lies la rdaction :............................................................................................... 48
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................... 50
Le contrle interne du cycle achat-fournisseur : .......................................................................................... 50
Section I : La dmarche dvaluation du contrle interne du cycle achat-fournisseur : ......................... 51
I.
Les tapes de lvaluation du contrle interne du cycle achat-fournisseur : ............................. 52
1. La dfinition des besoins : ...................................................................................................... 52
2. Slection des fournisseurs : .................................................................................................... 52
3. Commande : ........................................................................................................................... 52
Page 135

4. Rception : .............................................................................................................................. 53
5. Contrle des factures : ........................................................................................................... 54
6. Comptabilisation :................................................................................................................... 55
7. Rglement : ............................................................................................................................ 55
8. Provisions pour factures recevoir : ...................................................................................... 55
9. Justification des soldes : ......................................................................................................... 56
10.
Le suivi des litiges : ............................................................................................................. 56
II. les objectifs du contrle interne du cycle achats-fournisseur : .................................................. 57
1. Les objectifs du contrle interne : .......................................................................................... 57
2. La sparation des fonctions au sein de la section achats-fournisseurs : ................................ 57
III.
Les facteurs du risque lis au cycle achat-fournisseur : ......................................................... 58
1. La nature de llment : ......................................................................................................... 58
2. La nature de lactivit/ du secteur dactivit : ........................................................................ 58
3. Lorganisation de la socit : .................................................................................................. 59
Section II : lanalyse par ordinogrammes des systmes de contrle interne et les recommandations
donner : .................................................................................................................................................... 59
I.
Lanalyse par ordinogrammes des systmes de contrle interne : ............................................ 60
1. Les objectifs de lanalyse par ordinogramme : ....................................................................... 60
2. Les informations inclure dans lordinogramme : ................................................................. 60
3. Prparation de lordinogramme principes :...................................................................... 61
4. Type de symboles et leur interprtation: ............................................................................... 61
4.1. Symboles recommands par lordre des experts comptables : ....................................... 61
4.2. Autres symboles : ............................................................................................................. 62
II. les recommandations :................................................................................................................ 63
1. La commande : date et quantit : .......................................................................................... 64
2. Choix des fournisseurs : .......................................................................................................... 64
3. Critres de choix des fournisseurs : ........................................................................................ 65
4. Contrle des rceptions : ....................................................................................................... 65
Partie II :................................................................................................................................. 68
Conception de la procdure du cycle achat-fournisseur de la socit AFRINETWORKS .............. 68
Chapitre 1 : ................................................................................................................................................... 70
Prise de connaissance gnrale de la socit AFRINETWORKS .................................................................... 70
Section I : Prsentation gnrale de la socit AFRINETWORKS : ........................................................... 71
I.
Historique : ................................................................................................................................. 71
5. Fiche signaltique : ................................................................................................................. 72
6. Les valeurs dAFRINETWORKS : .............................................................................................. 73
7. Lactivit de lentreprise : ....................................................................................................... 73
1. Distributeur de MEDITELECOM : ............................................................................................ 73
1.1. Magasins propres : ........................................................................................................... 74
1.2. Franchiss : ...................................................................................................................... 74
1.3. Sous-agents : .................................................................................................................... 74
1.4. circuit alternatifs : ............................................................................................................ 74
2. Transfert dargent : WAFACASH : ........................................................................................... 74
3. Les produits et services AFRINETWORKS :.............................................................................. 75
1. Produits MEDITELECOM : ....................................................................................................... 76
1.1. Particuliers : ..................................................................................................................... 76
1.1.1. Sans abonnement :................................................................................................... 76
1.1.2. Avec abonnement : .................................................................................................. 76
Page 136

1.1.3. Offre Smartphones : profitez de loffre Smartphone indite de MEDITEL ......... 76
1.1.4. Services :................................................................................................................... 77
1.2. Entreprises : ..................................................................................................................... 77
1.2.1. Forfaits MEDITEL Business : une solution complte, souple et comptitive ...... 77
1.2.2. Forfaits Smartphone : votre solution entreprise ! .............................................. 77
1.2.3. Abonnements classiques : une solution mobile qui sadapte aux besoins de vos
collaborateurs ...................................................................................................................... 77
2. Services WAFACASH : ............................................................................................................. 77
2.1. Transfert rapides dargents nationaux et internationaux : .............................................. 78
2.2. SUPERDEAL : .................................................................................................................... 78
2.3. Change : ........................................................................................................................... 78
2.4. Carte prpaye rechargeable sans compte bancaire : Floussy .................................. 78
2.5. Compte bancaire conomique ddi aux personnes non bancarises : Hissab bikhir :
78
Section 2 : Positionnement de lentreprise sur son march : .................................................................. 79
I.
Le secteur de tlcommunication au Maroc: ............................................................................ 79
1. Cadre national : ...................................................................................................................... 80
1.1. Tlphonie fixe :............................................................................................................... 80
1.2. Tlphonie mobile : ......................................................................................................... 81
1.3. Internet : .......................................................................................................................... 82
2. Perspective dvolution du march en 2013 : ........................................................................ 83
3. Distribution tlcoms: une fonction externalise : ................................................................ 83
II. Principaux oprateurs de tlcommunications au Maroc : ........................................................ 85
1. Maroc Telecom : ..................................................................................................................... 85
2. MEDITELECOM :...................................................................................................................... 85
3. Inwi : ....................................................................................................................................... 86
4. Rsultats du march des mobiles : ......................................................................................... 86
Chapitre 2 : ................................................................................................................................................... 88
Fiche de fonction et diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur ................................................ 88
Section I : fiche de fonction du cycle achat-fournisseur : ........................................................................ 89
I.
Organigramme gnrale de la socit AFRINETWORKS : ........................................................... 89
II. Missions et attributions des diffrentes fonctions lies au cycle achat-fournisseur : ................ 90
1. Directeur gnral : .................................................................................................................. 90
1.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
1.2. Attributions : .................................................................................................................... 90
2. Charg des approvisionnements : .......................................................................................... 90
2.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
2.2. Attributions : .................................................................................................................... 90
3. Charg portefeuille clients : ................................................................................................... 90
3.1. Missions : ......................................................................................................................... 90
3.2. Attributions : .................................................................................................................... 91
4. Manager BU Corporate :......................................................................................................... 91
4.1. Missions : ......................................................................................................................... 91
4.2. Attributions : .................................................................................................................... 91
5. Manager BU distribution : ...................................................................................................... 92
5.1. Missions : ......................................................................................................................... 92
5.2. Attributions : .................................................................................................................... 92
6. Manager BU rseau en propre : ............................................................................................. 92
6.1. Missions : ......................................................................................................................... 92
6.2. Attributions : .................................................................................................................... 92
Page 137

7.
Responsable service administration des ventes : ................................................................... 93

7.1. Mission : ........................................................................................................................... 93
7.2. Attributions : .................................................................................................................... 93
8. Responsable dpt central : ................................................................................................... 95
8.1. Missions : ......................................................................................................................... 95
8.2. Attributions : .................................................................................................................... 95
9. Responsable administratif et financier ................................................................................... 96
9.1. Missions : ......................................................................................................................... 96
9.2. Attributions : .................................................................................................................... 96
Section II : diagramme de circulation du cycle achat-fournisseur : ......................................................... 97
I.
Diagramme de circulation des achats direct MEDITEL .......................................................... 97
1. Dfinition des besoins : .......................................................................................................... 97
2. Etablissement du bon de commande : ................................................................................... 97
3. Rception de la commande : .................................................................................................. 98
4. Cration bon de rception :.................................................................................................... 98
5. Vrification de la facture : ...................................................................................................... 98
6. Rglement du fournisseur : .................................................................................................... 98
7. Diagramme de circulation des achats indirect : ................................................................... 100
1. Dfinition des besoins : ........................................................................................................ 100
2. Etablissement du bon de commande : ................................................................................. 100
3. Rception de la commande : ................................................................................................ 100
4. Cration bon de rception :.................................................................................................. 100
5. Vrification de la facture : .................................................................................................... 100
6. Rglement du fournisseur : .................................................................................................. 100
Chapitre 3 : ................................................................................................................................................. 103
Elaboration des procdures du cycle achat-fournisseur et lvaluation dfinitive du contrle interne : .. 103
Section I : procdures crites du cycle achat-fournisseur : ................................................................... 104
I.
Dclenchement du besoin : demande dachat : ....................................................................... 104
1. Achats directs : ..................................................................................................................... 105
2. Les achats indirects :............................................................................................................. 105
3. Passation de la commande : ................................................................................................. 106
1. Les achats directs :................................................................................................................ 106
3. Rception de la commande : ................................................................................................ 107
3. Rception de la facture : ...................................................................................................... 108
3. Paiement de la facture : ....................................................................................................... 108
3. Traitement des avoirs : ......................................................................................................... 109
1. Cas de non-conformit : ....................................................................................................... 109
2. Cas de retour de produits : ................................................................................................... 109
Sections II : valuation dfinitive du contrle interne (recommandations) : ........................................ 110
I.
Grille de sparation de fonctions du cycle achat-fournisseur : ................................................ 111
CONCLUSION .................................................................................................................117
Page 138
ANNEXES .......................................................................................................................119
Annexe 1 : fiche dengagement achat.................................................................................................... 120
Annexe 2 : bon de commande ............................................................................................................... 121
Annexe 3 : demande dachat ................................................................................................................. 122
Annexe 4 : bon de livraison : .................................................................................................................. 123
Annexe 5 : bon de rception : ................................................................................................................ 124
Annexe 6 : bon de retour : ..................................................................................................................... 125
Annexe 7 : document remettre par le charg portefeuille client au directeur gnral en cas
damnagement : ................................................................................................................................... 126
I.
Bon de commande : .................................................................................................................. 126
II. Facture : .................................................................................................................................... 127
III.
Photo de limage dfinitive des travaux : ............................................................................. 128
IV.
Lettre du fournisseur : .......................................................................................................... 129
BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................................................130
Page 139

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Mes remerciements vont galement monsieur Khalifa AHSINA, enseignant chercheur en

Mrs Omar BENJELLOUN, directeur gnral ;

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LISTE DES FIGURES

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Figure 1 : Elabor par Mehdi MHARRECH, (2007-208), laboration dun manuel de

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ans un environnement incertain, o les mutations deviennent de plus en plus

Ressortir, dans une premire tape, lorganisation actuelle de la socit ;

Ainsi, on a adopt une mthodologie qui va nous permettre de rpondre la problmatique en

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Section I : Le manuel des procdures :1

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La procdure est un enchanement de tches lmentaires standardises, dclenches en

Un manuel de procdures est un outil de mise en uvre et de matrise de la gestion :

Cest un outil simple et uniformis de vision densemble de lentreprise et de

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2.2.Un moyen de capitalisation pour lentreprise :

Uniformiser et prenniser les modes de fonctionnement ;

2.3.Un moyen damlioration des performances et mthodes de travail :

Optimisation en termes de cot de temps ;

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2.4.Un moyen de transparence de lactivit :

Le manuel de procdures permet de fournir aux partenaires externes (administrations,

Cadre lgal dun manuel des procdures:3

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Elaboration de la procdure du cycle achat-fournisseur cas de la socit AFRINETWORKS

Apports et intrts dun manuel des procdures :

1. Les apports du manuel des procdures :

Sur les modalits dexcution de ses missions ;