INSTITUTO PLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMS
SEMINARIO:
LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
COMERCIALES Y OPERATIVAS
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA
INCREMENTAR LAS VENTAS DE EL GLOBO SUCURSAL
PLAZA AEROPUERTO
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE
CONTADOR PBLICO
PRESENTAN:
SERGIO HORACIO CUEVAS GARCA
ISMAEL GONZLEZ PREZ
ISABEL GUADALUPE SAUCEDO GONZLEZ
JOSSELIM JOANNI VELAZQUEZ ARCHUNDIA
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
YENI ADRIANA ABARCA LARA
LICENCIANDO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTAN:
VERONICA ABARCA LARA
CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

Mxico D.F. Agosto 2009

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA INCREMENTAR LAS

VENTAS DE EL GLOBO SUCURSAL PLAZA AEROPUERTO

INDICE

INTRODUCCION

I.
II.
III.

IV.
V.

Planteamiento del problema

Justificacin
Objetivos
1. General
2. Especficos
Hiptesis
Metodologa

8
9
9
9
9
10
10

CAPITULO I GENERALIDADES

1.1.
1.1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.
1.3.5.
1.4.
1.4.1.
1.5.
1.6.
1.6.1.
1.6.2.
1.8.
1.9.
1.10.

Antecedentes histricos de la Industria Panificadora

Antecedentes histricos de El Globo
Ubicacin
Informacin General de la Empresa
Misin
Visin
Valores
Filosofa
Poltica de Calidad
Organigrama de la empresa
Descripcin de puestos de la sucursal
Portafolio de productos
Anlisis del Mercado
Competencia Directa e Indirecta
Participacin de mercado
Canal de Distribucin
Matriz FODA
Matriz BCG

12
13
16
18
18
18
18
19
20
21
22
24
31
31
33
34
35
38

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1. Investigacin de Mercado

2.1.1. Concepto

44
44

2.1.2. Objetivos de la investigacin de mercado

2.1.3. Importancia y aplicaciones de la investigacin de mercados
2.1.4. Tipos de Investigacin de Mercados
2.1.5. Proceso de la Investigacin de Mercados
2.1.5.1.Etapas del proceso de la Investigacin de Mercados
2.2. Mercado
2.2.1. Definicin de Mercado
2.2.2. Elementos del mercado
2.2.3. Tipos de mercado
2.3. Segmentacin de Mercado
2.3.1. Concepto
2.3.2. Beneficios de la segmentacin de mercados
2.3.3. Proceso de segmentacin de mercados
2.3.4. Tipos de segmentacin de mercado
2.3.5. Conclusiones de la segmentacin de mercado
2.4. Posicionamiento del Mercado
2.4.1. Definicin
2.4.2. Metodologa del posicionamiento
2.4.3. Tipos de posicionamiento
2.4.4. Estrategias de posicionamiento
2.4.5. Comunicacin del posicionamiento
2.4.6. Conclusiones del posicionamiento de mercado
2.5. Estrategia
2.5.1. Definicin
2.5.2. Componentes de una estrategia
2.5.3. Proceso de creacin de una estrategia
2.5.4. Tipos de estrategia

46
47
48
51
51
54
54
55
57
60
60
61
62
62
64
64
64
65
66
67
72
72
72
72
73
73
79

CAPITULO III ESTRATEGIA COMERCIAL

3.1.
3.1.1
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
3.2.6.
3.3.
3.3.1.

Investigacin de Mercados
Objetivos de la investigacin
Metodologa
Desarrollo de la metodologa
Diseo de cuestionario
Trabajo de campo
Cuestionario definitivo
Presentacin de resultados
Conclusiones
Estrategia de Publicidad
Peridico Zonal
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto

82
82
82
82
82
85
86
89
101
102
102
102
102
102
103

c) Costo
3.3.2. Globo inflable
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto
c) Costo
3.3.3.Volantes
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto
c) Costo
3.4. Estrategia de Promocin
3.4.1. El Globo te invita a la cena
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto
c) Costo
3.4.2. Pasteles cero azcar
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto
c) Costo
3.4.3. Pastel pedido
a) Objetivo
b) Justificacin
c) Mecnica
d) Boceto
c) Costo
3.5. Presupuesto Total
3.6. Cronograma de actividades (Flow Chart)

105
106
106
106
106
107
107
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108
108
108
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109
110
110
110
110
110
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111
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112
112
112
113
114
114
114
114
114
115
116
116
117

CAPITULO IV CASO PRCTICO

4.1. Recapitulacin
4.2. Tendencia de Ventas
4.2.1. Histrico de ventas
4.2.2. Proyeccin de Ventas
4.2.3. Alcance del Objetivo General
4.2.4. Comparativo de Ventas 2008-2009
4.2.5. Justificacin
4.3. Costo Beneficio

119
121
121
122
131
132
132
132

4.4.
4.5.

Estado de Resultados Comparativos

Razn Financiera de la Rentabilidad

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

134
135
136
137
138

INTRODUCCIN

A pesar de la crisis econmica actual, los grandes retos que enfrenta la industria
panificadora en nuestro pas, los cambios en los hbitos de consumo de las
familias, la disminucin de los ingresos, entre otras situaciones, EL GLOBO es
una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con ms de 100 aos de
existencia lo que nos da una idea clara de la gran estabilidad, lograda mediante el
esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados, luchando por
mantener una gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la
pastelera y panificacin.
Sin embargo, todos estos factores externos han influido directa e indirectamente
en las ventas globales de la compaa pero principalmente en algunas sucursales
que en los ltimos meses no han sido capaces de alcanzar los objetivos fijados
por la empresa para poder seguir siendo rentables, caso especifico es el que
estudiaremos a lo largo del desarrollo de la presente investigacin.
Considerando la importancia que reviste para la economa mexicana el contar con
empresas como El Globo con solidez financiera y finanzas sanas nos vimos
motivamos a trabajar en conjunto con ellos para poder incrementar sus ventas y
de esta manera coadyuvar a alcanzar sus objetivos y por ende el bienestar de
familias que dependen directamente de los ingresos obtenidos por esta.
El globo cuenta con mas de 200 Sucursales repartidas estratgicamente a lo largo
de la Republica Mexicana y el Distrito Federal, desafortunadamente por algunas
condiciones que hemos de definir mas ampliamente en el planteamiento de
nuestro problema, la sucursal denominada Plaza Aeropuerto, se ha visto mas
seriamente afectada en sus ventas, al grado de que el rea financiera de la
empresa ha considerado la idea de cerrar sus operaciones.
Es por todo lo anterior que vimos la oportunidad de poder desarrollar el siguiente
trabajo motivados por el peso de la compaa y el reto de poder presentarle a esta
una investigacin a fondo que le ayude a definir claramente cuales son las
causales reales que estn influyendo en las bajas ventas y ser capaces con base
en los resultados de nuestra investigacin de tomar decisiones en pro de la
compaa.
Podremos observar en el desarrollo del capitulo I una resea de la empresa, su
historia, su valores, su clara misiona si como sus debilidades y fortalezas que han
hecho que siga vigente en el gusto del consumidor, tendremos de igual manera
una idea clara de su ubicacin en el mercado, la competencia as como sus
canales de distribucin.

Ya adentrados en la historia de El Globo y con los conocimientos tericos

aplicables desarrollados en el Segundo Capitulo de nuestro trabajo, nos
profundizaremos en el Capitulo III en el cual se desarrolla una investigacin de
mercados a fin tener una idea clara de los motivos que han llevado a la sucursal
al decremento de sus ventas, estos resultados no darn la pauta para ubicar el
rumbo de las estrategias que debemos desarrollar para poder encauzar
nuevamente a la sucursal y que pueda lograr los objetivos de venta estipulados
por la empresa, desarrollaremos una a una las estrategias propuestas,
determinando costos, mecnicas, objetivos y justificando la implementacin de
estas.
Toda la operacin anterior derivara directamente en el caso practico considerado
para el Capitulo IV y cierre de nuestra investigacin, este capitulo nos mostrara
claramente la visin financiera seremos capaces de proyectar los resultados que
esperamos obtener con las estrategias definidas, todo este aspecto financiero ser
el detonante para que la empresa sea capaz de considerar fuertemente el peso
del presente trabajo y los beneficios que puede obtener al aplicar las estrategias
propuestas.
Finalizaremos este interesante proyecto con las conclusiones obtenidas al fin del
mismo y con una serie de recomendaciones que estamos seguros la empresa
considerara.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La situacin econmica actual, el alto nivel de competencia, el alto costo de las
materias primas, la falta de liquidez en las familias, las grandes cadenas de
supermercados y la modificacin en las costumbres alimenticias, han afectado de
manera significativa el ramo de la industria panificadora y pastelera en nuestro
pas.
En Mxico y en toda Amrica Latina, el reto ms grande para los industriales del
pan es resolver el problema de la escasez de mano de obra y por otro lado, tratar
de rescatar la venta para las panaderas, que en la actualidad sufren una
competencia muy fuerte de las grandes tiendas de autoservicio y de otras
estrategias de venta de pan, aunado a los productos de granola e integrales.
Muchas de las familias dejaron de comprar el pan tradicional, lo cual afecta de
manera fuerte a las panificadoras. Se tiene que voltear hacia un producto
saludable, con la tecnologa ms avanzada, para poder hacer frente a la
competencia y ofrecer una mejor opcin.
En El Globo se ha introducido ya la produccin de pan integral, as como la
innovacin de sus productos con una presentacin ms atractiva para la captacin
de clientes potenciales para no cerrar por falta de ventas.
La costumbre del consumo de pan ha variado mucho tambin por el tamao de las
familias, que antes eran numerosas y tenan a la mesa la charola con pan dulce y
blanco, pero ahora son dos o un hijo y ya no compran el pan caliente.
Ahora ya en las familias trabaja la mujer y el hombre, la gente anda a la carrera,
se cuida la lnea, consume yogur, cereales integrales y se olvid del pan.
Lo que sucede en la actualidad para mantenerse en el mercado es el reparto a las
tiendas y miscelneas e incluso vender pan puerta por puerta.
La empresa Gastronoma Avanzada Pasteleras El Globo, sucursal Plaza
Aeropuerto, no ha sido la excepcin y tambin se ha visto afectada por las
situaciones antes mencionadas, esto se ve reflejado en el decremento de las
ventas en los ltimos tres meses con respecto a los ingresos obtenidos en el
mismo periodo del ao anterior.
Consideramos que el problema de esta sucursal, radica en la ubicacin de la
sucursal, ya que si en este momento se hiciera nuevamente un estudio de
mercado, talvez dara como resultado que el lugar no es rentable, debido a que
en la zona, existen otros establecimientos que ofrecen productos similares
acompaados de otros servicios y a menor precio.
Adems de que la empresa en general, no cuenta con campaas publicitarias
suficientes, que den a conocer sus productos y promociones a clientes

potenciales, ya que estas solo las conocen los clientes actuales, que cada vez son
menos, debido a la falta de liquidez en la familias a causa de la crisis econmica
mundial.
II. JUSTIFICACIN
Las condiciones actuales del mercado, el impacto de la competencia y la baja
productividad que ha venido mostrando la sucursal en el ltimo periodo nos han
llevado a desarrollar la presente investigacin, la cual tiene como propsito el
poder presentar a la empresa un estudio de mercado que le permita conocer cual
es la situacin de la sucursal, cual es el o los motivos que estn propiciando las
bajas ventas en la tienda, situacin que ha provocado que en los ltimos meses no
se alcancen los resultados esperados por la empresa.
Par lo cual se considera la realizacin de estrategias las cuales se implementaran
en la empresa con la finalidad de corregir aspectos que han provocado que la
empresa no llegue al presupuesto establecido, provocando la baja en sus ventas.
Se llevara acabo estrategias de publicidad que consistirn en un peridico zonal,
volantes y un globo inflable esto nos permitir incrementar la influencia de las
personas sobre la sucursal, sobre este medio nos daremos a conocer.
Aprovechando esta publicidad para implementar; estrategias de promocin tales
como el globo te invita la cena, pastel pedido y pastel cero azcar con el fin de que
nos permita acercarnos aun segmento de mercado diferente y abarcar mas
clientes potenciales
III. OBJETIVOS
1. General

Lograr que el establecimiento sea nuevamente rentable para la empresa,
incrementado sus ventas en un 15% para alcanzar el presupuesto
establecido para el ltimo trimestre del ao de 2009.
2. Especficos

Incrementar en un 15% las ventas de la sucursal, ampliando el mercado
dentro de la zona en que se ubica la misma, durante el ltimo trimestre del
ao 2009.

Lograr un incremento en clientes en un 7% mensual.

Alcanzar el 100% del presupuesto mensual de ventas establecido para esta
sucursal, o bien rebasarlo, a partir del mes de octubre.

Lograr que con la implementacin de nuestras estrategias, la sucursal sea
rentable al final del 4to. trimestre del ao.

IV. HIPTESIS
Si implementamos las estrategias comerciales contribuirn a incrementar el nivel
de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido para
esta sucursal.

V. METODOLOGA
Para el desarrollo de nuestra investigacin se determinarn los factores externos
como internos que han propiciado el decremento en las sucursales, el cambio de
gustos de los clientes, el impacto de la globalizacin, producir nuevos productos,
etc.
Por lo anterior se aplicar el mtodo cientfico, que parte de lo general a lo
particular; realizando encuestas, para saber la percepcin de la gente respecto a
El Globo.
Partiendo de los resultados de dichas encuestas, se realizarn visitas a la sucursal
para conocer la zona en donde se ubica, as como los clientes actuales y poder
detectar clientes potenciales de la misma.
Nuestra fuente principal para la recopilacin de la informacin necesaria en la
investigacin, ser la informacin proporcionada por la propia empresa como los
reportes financieros que muestren la situacin de la sucursal en cuestin, as
como la percepcin del problema desde el punto de vista del personal que trabaja
en la sucursal. Adems de libros, revistas, internet y las encuestas antes
mencionadas.

10

CAPITULO I
GENERALIDADES

11

CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA
Nuestra historia seala que a finales del siglo XVIII el pan ya era parte de la
alimentacin de los mestizos (hijos de padre espaol y madre indgena) e, incluso,
que algunos grupos de nativos que trabajaban cerca de los colonizadores, quienes
encontraron pretexto ideal para desplegar gran imaginacin que, combinada con
su habilidad manual, dio riqueza y variedad a la naciente panadera mexicana.
Adems de peninsulares e indios, en el mismo periodo llegaron a Mxico,
procedentes de Francia e Italia, maestros pasteleros y panaderos que
establecieron negocios de carcter familiar.
Aos antes de la guerra de Independencia, algunos espaoles se instalaron en
Chilpancingo, Guerrero (sur de Mxico), que era una ciudad por la que transitaba
el importante comercio del Camino de Asia (ruta que permita el intercambio de
bienes con Filipinas y otras poblaciones del Extremo Oriente). En la panadera de
esta localidad se amas el alimento que sostendra en batalla a los insurgentes del
general Leonardo Bravo, al generalsimo Jos Mara Morelos y al Congreso de
Anahuac. Adems, en dicho establecimiento se elaboraron, durante ms de un
siglo, las rosquetas de manteca, borrachitos, infantados y semitas que fueran
honra y envidia de la panadera nacional.
Ms tarde, durante la intervencin norteamericana (1846-1848), el general Grant
instal en las calles de Correo Mayor y Jess Mara, en el Centro de la Ciudad de
Mxico, una panadera para abastecer a los soldados invasores; se cuenta que el
militar estadounidense era diestro en la elaboracin de este producto y que, una
vez concluido el conflicto, la empresa qued abierta al pblico, vido de conocer
la especialidad de la casa: el pan de caja.
No podemos olvidar que unos cuantos aos antes, en 1837, la reclamacin de una
panadera por una cuenta sin pagar sirvi como pretexto para la primera
intervencin francesa, la llamada Guerra de los Pasteles. Las exigencias
formales por ste y otros problemas fueron emprendidas por el gobierno galo, que
le exiga a su contraparte mexicana el pago de una desmedida suma de dinero; al
no obtener respuesta, los militares de la nacin europea desembarcaron en las
costas de Veracruz un ao ms tarde.
Actualmente la mayora de las piezas que consumimos son de elaboracin
industrial; hay panificadoras que utilizan amasadoras, cintas transportadoras,
enormes hornos automticos y mquinas para enfriar, cortar y envolver la gran
variedad existente, cuyo olor y sabor nos transportan a diversos lugares y
momentos de la vida, inspirando agradables sensaciones que sugieren anhelado
bienestar; por ello es tan sencilla e importante a la vez la figura del pan, que
representa mucho ms que un alimento.

12

1.1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DE EL GLOBO

EL GLOBO es una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con ms de 100
aos de existencia. Esto habla de una gran estabilidad, lograda mediante el
esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados por mantener una
gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la pastelera y
panificacin, tal y como puede advertirse en la siguiente resea histrica. El Globo
inici sus actividades en el ao de 1884, en un edificio ubicado en las calles de
San Francisco y Coliseo Viejo, actualmente Madero e Isabel la Catlica, en pleno
centro de la Ciudad de Mxico.
Fue fundado por la familia Tenconi, de nacionalidad italiana. En sus inicios, El
Globo fue un saln de t al estilo europeo, en donde se serva la pastelera
preparada por la familia. La sociedad de la poca acuda a El Globo a saborear
sus pasteles y bocadillos; tambin contaba con servicio de pastelera fina sobre
pedido. El xito de El Globo plante la necesidad de traer de Europa un tcnico
especializado en pastelera.
La familia Tenconi encarga esta tarea a uno de sus proveedores en Francia, y ste
invita al Sr. Giovanni Laposse a trabajar en Mxico. El Sr. Giovanni Laposse naci
en 1879 en Corio, Italia y desde muy joven aprendi el oficio de la pastelera. Se
traslad ms tarde a Marsella, Francia y fue ah donde recibi la solicitud de la
Familia Tenconi para trasladarse a nuestro pas. En 1900, el Sr. Laposse empez
a trabajar en la pequea fbrica de El Globo, que funcionaba todava como saln
de t. Durante ms de 10 aos permaneci en el pas y a la muerte de su esposa
regres a Italia. En su ausencia, El Globo fue vendido a una familia de origen
francs, de apellido Comell. Durante la Revolucin Mexicana, El Globo sigui
funcionando como saln de t y aproximadamente en 1918 1919, cerr sus
puertas.
En 1923, el Sr. Laposse, nuevamente en Mxico, por su propia iniciativa abri una
pequea pastelera en la Av. Hidalgo, cerca del actual Palacio de Bellas Artes.
Durante algn tiempo se le conoci como EL NUEVO GLOBO, pero la venta de
sus productos se realizaba a travs de un mostrador, ya no como saln de t. Los
productos que se preparaban eran, sobre todo, de repostera fina estilo europeo y
en cuanto a panificacin se elaboraban solamente los brioches, las muselinas y el
panettone. Hacia 1925, El Globo se mudo a las calles de Abraham Gonzlez y ah
permaneci cinco aos aproximadamente, manteniendo la estructura y productos
con que contaba en Av. Hidalgo. En 1930, El Globo cambia sus instalaciones a la
calle de Jalapa 100, en la Colonia Roma. Esta casa se adapta como fbrica y
expendio. En 1960, se abre la sucursal de El Globo en uno de los primeros centros
comerciales de la Ciudad de Mxico, que se llam Minimax; al cerrar ste, la
sucursal se reubic.

13

En 1962 se abre la sucursal Aurrera Universidad y, al mismo tiempo, se inician las

actividades de la planta de Av. Popocatpetl 526. El diseo de la fachada, a base
de rombos, sirvi como emblema de la empresa durante mucho tiempo. La
apertura de sucursales hizo necesaria la integracin de maquinaria a la
produccin, aunque se segua empleando gran cantidad de mano de obra
artesanal.
A partir de 1963 arranca propiamente el periodo de crecimiento de El Globo. En
este ao se crea la sucursal Polanco, que se reubica al poco tiempo, en 1964 se
abre Holbein, en 1966 Lindavista, en 1968 Lomas de Sotelo y Taxquea. Durante
los aos 70s se abrieron tres sucursales, en los 80s diez, al finalizar esa dcada
se tenan 19 tiendas. En los noventas se dispar el crecimiento de una manera
formal, ya que durante esa dcada se abrieron 63 tiendas; en 1997 se inaugur en
Toluca la primera sucursal en provincia, despus fue Puebla, Cuernavaca, y en
julio de 1998 se abri la planta de Pastelera El Globo en la ciudad de
Guadalajara, en donde actualmente tenemos cinco sucursales.
La dcada de los noventas se caracteriza por una serie de sucesos que marcarn
un cambio radical en la historia de la empresa.
La primera parte de la dcada nos muestra un crecimiento acelerado, al lograr en
5 aos 18 tiendas, un nmero igual al logrado en los 110 aos anteriores. La crisis
del 94 frena un poco el mpetu de crecimiento y para finales del decenio, se
avecinan eventos muy memorables. En marzo de 1997, se abre la primera tienda
fuera de la ciudad de Mxico, siendo Toluca la ciudad escogida. Seguidamente se
abren Puebla el 28 de julio y Cuernavaca el 17 de diciembre. En mayo de 1998, la
empresa deja de ser un ente familiar y se institucionaliza, convirtindose en una
empresa pblica, al comenzar a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
Junio de 1998 una nueva etapa, al inaugurarse la planta de la ciudad de
Guadalajara seguida de la apertura de 6 nuevas tiendas en esa urbe. Para
Febrero de 1999, la expansin se dirige a la ciudad de Quertaro, con la apertura
de la primera tienda en ese lugar y en Mayo de ese mismo ao la empresa pasa a
formar parte del GRUPO SANBORNS quien le imprimir una nueva tnica de
crecimiento y modernizacin. Para el cierre de 1999, la empresa ya cuenta con 72
tiendas de formato tradicional, 3 unidades de un novedoso concepto llamado isla y
1 ubicacin del concepto de cafetera. Con la llegada del nuevo milenio, el
crecimiento sigue dndose en una forma rpida, y para abril de 2001 El Globo
llega a la ciudad de Len, Gto., para posteriormente en Noviembre de ese mismo
ao, inaugurar la sucursal de la ciudad de Aguascalientes. Para el primer
semestre de 2002, se cuenta ya con una red que cubre 8 importantsimas
ciudades.
El 20 de julio de 2005 Grupo Bimbo, S.A. de C.V. BIMBO anunci que lleg a un
acuerdo con Grupo Sanborns, S.A. de C.V. SANBORNS para adquirir las
acciones de El Globo, en una transaccin que ascendi a $1,350,000,000.

14

En los ltimos doce meses terminados en marzo de 2005, El Globo registr

ventas por $997,000,000 y una utilidad bruta de $173,000,000.

Fuente: www.elglobo.com

15

1.2. UBICACION
MATRIZ
Direccin:

Oriente 237 No. 161

Col. Agrcola Oriental
C.P. 08500
Deleg. Iztacalco
Mxico, Distrito Federal

Mapa de ubicacin:

16

SUCURSAL
Direccin:

Boulevard Aeropuerto No. 123 Local C

Col. Santa Cruz Aviacin
C.P. 15540
Deleg. Venustiano Carranza
Mxico, Distrito Federal

Mapa de ubicacin:

Fuente: www.elglobo.com 14:52 21 de abril de 2009

17

1.3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.3.1. MISION
Crear, elaborar y comercializar productos y servicios personalizados de pastelera,
panificacin y complementarios para satisfacer y superar las expectativas de
calidad de nuestros consumidores en beneficio de clientes, organizacin y
proveedores, desarrollando una posicin de liderazgo y tradicin.
1.3.2. VISION
En 2015, somos la empresa lder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su
calidad, servicio e innovacin en las industrias de pasteles y pan frescos as como
de sndwich cae en Mxico, principales ciudades de Latinoamrica y de alta
presencia latina en Estados Unidos.
Sugerencia de VISION:
Ser la empresa lder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su calidad,
servicio e innovacin en las industrias de pasteles y pan frescos as como de
sndwich cae en Mxico, principales ciudades de Latinoamrica y de alta
presencia latina en Estados Unidos.

1.3.3. VALORES
Persona
"Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento."
Don Lorenzo Servitje
Pasin
"Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir
esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa."
Don Lorenzo Servitje
Rentabilidad
"Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el
oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo."
Daniel Servitje
Efectividad
"Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser."
Don Roberto Servitje
Trabajo en equipo
"giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos."
Daniel Servitje

18

Confianza
"Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn."
Daniel Servitje
Calidad
"Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal
de Calidad y Servicio."
Don Roberto Servitje

1.3.4. FILOSOFIA
Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de
ser. Los Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral.
Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y
secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de
nuestra accin.

19

1.3.5. POLITICA DE CALIDAD

Poltica de Calidad del Globo
Elaborar y comercializar para nuestros clientes y consumidores productos inocuos.
Y servicios, ambos de calidad. En un proceso constante de mejora.

Medicin de la Calidad
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Y DE CALIDAD

COMO SE
MIDE EL
RESULTADO

Una empresa
con marcas
lderes y
confiables para
nuestros
consumidores

ndice de
calidad
Quejas

El proveedor
preferido de
nuestros
consumidores

% Cumplimiento a pedido

Un lugar
extraordinario
para trabajar

Una empresa
slida para
nuestros
accionistas y la
sociedad
Una empresa
que ve hacia
delante

Control de
Procesos

Servicio a
ventas
Siniestralidad
Ausentismo
Encuesta
Laboral
% Juntas de
Equipo
% Terico Real

% Productividad Laboral
Auditorias
Mejores
Prcticas
Replicadas y Publicitadas

20

1.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La organizacin general de la empresa Gastronoma Avanzada Pasteleras S.A.
de C.V. se conforma de la siguiente manera:
EL GLOBO
Director general
De La Empresa
GAP

Direccin de
servicios

Direccin de
Operaciones

Direccin
comercial

Contabilidad
y finanzas

Gerencia de
logstica

Gerente
comercial

Gerencia de
Investigacin y
Desarrollo

Direccin de
Mercadotecnia

Distritales

Organigrama de la sucursal
En cuanto a la sucursal la organizacin de desglosa de la siguiente manera:
EL GLOBO
Jefe de sucursal
Plaza aeropuerto

Coordinadora

Encargada de
turno

Cajera

Vendedora

Hornero

Empleado de
Limpieza

21

1.4.1. DESCRIPCION DE PUESTOS DE LA SUCURSAL

JEFA DE SUCURSAL. Asegurar la ejecucin de los procesos operativos de la
sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. La jefa de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto:
a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal.
b) Administrar los recursos de la sucursal.
c) Garantizar la satisfaccin de los clientes a travs de un servicio de calidad.
d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo
e) Controlar la devolucin de productos de la sucursal.
Algunas actividades que desarrolla son las siguientes:
a) Garantizar la completa disponibilidad de los productos que demandan los
clientes.
b) Ejecutar inventarios y solventar diferencias con la periodicidad que los
justifique la operacin.
c) Garantizar la adecuada imagen comercial.
d) Apoyar a un adecuado clima laboral.
e) Organizar al personal de acuerdo a sus necesidades de operacin de la
sucursal.
f) Supervisar y controlar los procesos de ventas en la sucursal.
COORDINADORA. Asegurar la ejecucin de los procesos operativos de la
sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. La coordinadora de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto:
a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal.
b) Administrar los recursos de la sucursal.
c) Garantizar la satisfaccin de los clientes a travs de un servicio de calidad.
d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo
e) Controlar la devolucin de productos de la sucursal.
ENCARGADA DE TURNO. Asegurar la ejecucin de los procesos operativos de la
sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. Tener la responsabilidad de cubrir a la coordinadora y a la jefa de sucursal
cuando se requiera, as como apoyar a las actividades de otros puestos.
CAJERA. Algunas funciones y responsabilidades que tiene la cajera en esta
sucursal son las siguientes:
a) Garantizar la satisfaccin del cliente
b) Salvaguardar los econmicos de la sucursal
c) Integracin de los documentos de los cortes diarios de caja

22

d) Contribuir a la imagen de la sucursal

e) Ejecutar el cobro correcto de las ventas de contado ya sea en efectivo, con
tarjeta de crdito o debito
f) Cooperar en los arqueos de efectivo y documentos que integran el corte
diario de caja
g) Mantener el control de los retiros parciales que le son efectuados por la jefa
de sucursal, coordinadora o encargada de turno.
h) No tener diferencias de efectivo
VENDEDORA. Algunas funciones y responsabilidades que se deben de cubrir en
este puesto son las siguientes:
a) Garantizar la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de sus
expectativas y requerimientos y as lograr la cobertura de ventas.
b) Mantener una adecuada imagen personal.
c) Abordar al cliente al ingresar a la sucursal, saludando amablemente y
brindar un excelente servicio.
d) Cumplir y respetar las polticas y procedimientos del proceso de venta.
e) Mantener en orden y limpios los frentes y las vitrinas, as mismo ayudar a
la limpieza de la sucursal.
f) Apoyar en todas las necesidades que se generan en la sucursal.
g) Llevar diariamente un inventario de los productos.
h) Brindar un excelente servicio de venta.
i) Mantener limpio su lugar de trabajo.
HORNERO. Las funciones que realiza el hornero en la sucursal, son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)

Llegar temprano ya que es una pieza bsica en la sucursal.

Tener un inventario de su producto.
Hornear de forma adecuada para mantener la satisfaccin del cliente.
Mantener limpia su rea de trabajo.
Hornear constantemente para mantener el aroma a pan horneado en
sucursal.
f) Atender amablemente al cliente, saludarlo y darle una bienvenida
agradable.
g) Reportar en el sistema constantemente sus horneadas durante su turno.
h) Colaborar en seguimiento y logro de las ventas.

EMPLEADO DE LIMPIEZA. Sus funciones en este puesto son:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Mantener al 100% la limpieza de la sucursal.

Limpiar vidrios y piso de la sucursal.
Ayudar a mantener la imagen de la sucursal.
Apoyar al conteo de inventario de productos de la sucursal.
Colaborar con el hornero a algunas actividades del horno.
Limpiar charolas y pinzas constantemente durante su turno.

23

1.5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

El "portafolio" de productos, comprende las divisiones, lneas y unidades
estratgicas de un negocio. Todos los elementos estn relacionados debido a que
todos buscan alcanzar los objetivos generales de la empresa, adems de asegurar
utilidades y flujo de efectivo en la empresa 1
Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar
cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena
mantener y decidir cuales deben eliminarse. Desde el punto de vista empresarial,
debe vrseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las
producen bien, otros no las producen del todo.
Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye
su portafolio. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un
portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos
de portafolio, como el mencionado, son mtodos que permiten a la direccin de la
empresa determinar la posicin competitiva del producto y las posibilidades de
mejorar la contribucin que da el producto, en comparacin con otros. Este
anlisis puede ser de productos o lneas de productos.
El globo divide sus productos por:

Donas
Panques
Pan salado
Pan europeo
Productos bajos en caloras
Productos integrales
Pan delibrot
Deli-femme
Pastel familiar
Pastel individual
Snacks
Gelatinas
Varios
Otros

A continuacin se muestra cada uno de ellos

Joseph Guiltinan y Paul Gordn, Administracin de Marketing Mc Graw Hill, Primera Edicin 1994

24

PAN
PRODUCTO
DONAS

VIDA EN
ANAQUEL
1 da

Trenzada, trenzada de chocolate,

americana de chocolate, americana gragea,
miga de chocolate, francesa de azcar, ,
francesa de moka, francesa de maple,
francesa de saln, francesa de chocolate,
francesa glass y garibaldi.
PANQUES

1 da

De nuez, de pasas, blanco, chocolate,

plumcake, garibaldi, chocoraldi, Miniatura
(garibaldi y panqu de chocolate).
Charola de panqu miniatura
Panqu de natas
OTROS

1 da
3 das
1 da

Plomo, nueve, concha, concha de

chocolate, bisquet, muselina, corbata,
cuerno, abrazo de crema, mariposa de
nuez, banderilla, oreja, polvorn,
chocolatn, croissant, brioche, rollo de
canela, danesa de guayaba con queso y
natilla, rollo de queso con y sin ajonjol.
Crujientes (pia, guayaba y manzana)
PAN SALADO
Kaiser sin y con ajonjol
Baguette sin y con ajonjol

2 das

Empanadas (jamn, carne y atn)

1/2 da
1 da
1 da

Bolsa de bollos

4 das

25

PRODUCTO
PAN EUROPEO
Pan con salvado
Pan de campia
Pan de centeno con
aceitunas y cebolla
Baguette paysane
Petit pan
Ciabatta
Ciabatta integral
PRODUCTOS BAJOS
EN GRASA SIN
CALORIAS
Bisquet
Cuerno
Amaraldi
PRODUTOS
INTEGRALES
Bisquet integral
Cuerno integral
Muffin integral de
chocolate y de almendra
Concha integral
PAN DELIBROT
Cinco granos
Natural
Trigo Ligero
Ajonjol
Pan de huevo
Pan de cereales y frutas
secas
Pan de cinco granos bajo
en sodio
DELI-FEMME
Pan de naranja
Panecillos rsticos

VIDA EN
ANAQUEL
1 da

1 da

1 da

10 das

7 das

6 das
5 das

26

PASTEL INDIVIDUAL
PRODUCTO
Vaso saln
Cuadro London
Moka
Reina
Tarta de mango
Tarta de Chocolate
Tarta de pia
Chocrocante
Cheese cake
Tarta de Fresa
Choux Vainilla
Choux Chatilliy
Choux Cobertura
Ecler Cobertura
Ecler de Caf
Ecler Chocolate
Merengue Chantilly
Tirols
Napolen
Carrot Cake
Tartita de Frutas
Trufa
Opera
Tiramiz
Tarta de Chocolate
Blanco con Frutas Rojas
Cheese Cake light
Tarta de Frutas light
Eclair Vainilla Light

VIDA DE
ANAQUEL
3 das

2 das

Eclair Chocolate Light

27

PASTEL FAMILIAR
PRODUCTO
Strawberry
Tarta de frutas
Tequila
Siroco Light
Armona Light
Carlota de frutas
Extico
Tartufo
Mont Blanc
Tiramiz
Trufa
Mediterrneo
Amaretino
Crocante
Capuccino
Tres leches
Mousse de mango
Otelo
Saln
Castellano
Figura de Chocolate
Mil hojas Chantilly
Carrot Cake
Cheese cake glaseado
Nevado

VIDA EN
ANAQUEL
2 das

3 das

4 das

5 das
6 das

28

VARIOS
PRODUCTO

VIDA DE
ANAQUEL
30 das

Galletas de amaranto
Charola de merengues
Panettone

8 das
15 das

Charola de pastel
mantequilla (grande y chico)
Charola de pasta seca
(grande y chica)

14 das

Palitos (queso parmesano)

10 das

Charola de pasta hojaldre

3 das

Petit fours de crema y de

frutas

1 1/2 das
2 das

Bocadillos mexicanos
Crema chantilly

29

GELATINAS

FAST FOOD

GELATINA ESTANDAR AGUA

GELATINA MINIATURA
GELATINA BOMBON PAQUETE
GELATINA DINO AGUA LIMON
GELATINA DINO LECHE FRESA
GELATINA PERRITO PAQUETE 2
PIEZAS
GELATINA CORAZON COMBINADO
NARANJA INDIV
GELATINA CORAZON LECHE FRESA
INDIV
GELATINA VASO JUGUETE
GELATIAN 2 LITROS AGUA NARANJA
GELATINA 2 LITROS AGUA PIA
GELATINA 2 LITROS AGUA FRESA
GELATINA 2 LITROS LECHE
FLAN NAPOLITANO
GELATINA ESPECIAL DE CAJETANUEZ 1.5 LTS.
GELATINA VAINILLA CON ROMPOPE
GELATINA YOGHURT FRESA
GELATINA PAN 3 PIEZAS
GELATINA JAMAICA LIGHT
GELATINA TEMPORADA
ROMANCE DI FRAGOLA 1500 GRS
GLO
GELATINA DE LIMON CON FRUTAS
GELATINA CON MUSSE DE
MANDARINA
GELATINA DE ARANDARO CON
FRUTAS
GELATINA ARCOIRIS
GELATINA SETTER IRLANDES
GELATINA SCOTCH
FLAN FAMILIAR
GELATINA DE CHOCOLATE
GELATINA VASO CHICLE 170 G
GELATINA VASO BLUBERRY 200 G
GELATINA VASO CITRUS PUNCH 200
G
GELATINA VASO FRESA KIWI 200 G
PAQUETE GELATINA PELOTA AVION
160 G.
PAQUETE GELATINA JIRAFA Y
TIGRE 220 G

BAGUETTE CON JAMON SERRANO Y

QUESO GRUYERE
CUERNO CON ENSALADA DE ATUN
PAN 5 GRANOS CON PASTRAMI Y
QUESO
CROSSAINT CON JAMON Y QUESO
QUICHE LORRAINE
1/2 BAGUETTE DE JAMON SERRANO
SANDWICH DE PAN ABORIGEN CON
POLLO
PAN INTEGRAL CON PECHUGA DE PAVO
BAGUETTE CAPRESSE
SANDWICH IBERICO
SANDWICH AMERICANO
SANDWICH SUIZO
SANDWICH VEGETARIANO
SANDWICH INGLES
Quiche de Championes 250 g
Quiche de Espinacas 250 g
ABORIGEN CON ENSALADA DE POLLO
CUERNO CON AJONJOLI RELLENO DE
LOMO CANADIENSE
CIABATTA NATURAL RELENA DE PAVO
CIABATTA CON UN TOPPING DE TOCINO
CUERNO NATURAL RELLENO DE JAMON
OMELLETE DE ESPINACAS CON
CHAMPIONES 180 G
OMELLETE DE JAMON 180 G
OMELLETE DE QUESO 180 G
ENSALADA MEXICANA
ENSALADA CESAR

30

1.6. ANALISIS DEL MERCADO

1.6.1. COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA

COMPETENCIA
Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga
que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones
bsicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientacin
hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea ms eficaz que la de
nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a
las empresas rivales, como veremos enseguida.
COMPETENCIA DIRECTA
Son las empresas que actan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las
necesidades de los mismos grupos de clientes.2 Es importante conocer la rivalidad
del sector, es decir, cuando uno o ms competidores tratan de mejorar su cuota de
mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando:

El nmero de empresas es elevado dentro del sector.

El grado de concentracin es bajo (nmero de empresas y tamao de las
mismas).
El crecimiento del mercado es lento.
Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados.
El grado de diferenciacin del producto es bajo.
El nivel de capacidad es muy alto (excedentes).
Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento
continuo y violento entre ellas.
La existencia de barreras de salida son altas.

COMPETENCIA INDIRECTA O PRODUCTOS SUSTITUTOS

El peligro de la sustitucin para el sector proviene de aquellos otros productos
que, a travs de distintas tecnologas, atienden la misma funcin bsica para el
mismo grupo de compradores.
La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relacin
calidad-precio.

www.elricondelvago.com/elmercado-y-la-competencia Consulta 30/04/09 (16:15 PM)

31

COMPETENCIAS

25%

DIRECTA
INDIRECTA

75%

Fuente: Datos proporcionados por la compaa

En esta grfica observamos como se distribuye el tipo de competencias al que se
enfrenta la empresa, como se puede observar la competencia indirecta es menor
ya que se tiene ubicado a 5 negocios dedicados a la venta de pan; por otra parte
la competencia directa es mayor ya que se encuentran ubicados en la zona
pasteleras y panaderas como Lecaroz, La Ideal.
La empresa se enfrenta directamente a 2 negocios pasteleros y panaderos como
competidores en la misma zona, estos negocios compiten ofertando al pblico
algunos productos iguales a los del portafolio de la empresa.

32

1.6.2. PARTICIPACIN DE MERCADO

En qu consiste: Este tipo de estudio es realizado con la finalidad de determinar el
peso que tiene una empresa o marca en el mercado. Se mide en trminos de
volumen fsico o cifra de negocios. Estas cifras son obtenidas mediante
investigaciones por muestreo y la determinacin de los tamaos poblacionales.
Para que se recomienda: Los principales objetivos de este tipo de estudio son los
siguientes:
1. Determinar la participacin de mercado de la empresa y sus marcas, partiendo
de las cifras de venta o volmenes vendidos.
2. Monitorear el crecimiento de la empresa o sus marcas a lo largo del tiempo.

Fuente: Datos proporcionados por la compaa.

Como podemos observar la mayor participacin la tiene El Globo en el mercado ya
que este tipo de empresa va dirigido a un grupo especfico de consumidores.

33

1.8. CANAL DE DISTRIBUCION

CONCEPTO
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre
s que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores
y usuarios finales3.
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los ms usuales:

Productores - consumidores: esta es la va ms corta y rpida que se

utiliza en este tipo de productos. La forma que ms se utiliza es la venta de
puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por
telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible

para el consumidor final y gran nmero de las compras que efecta el
pblico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este
canal de distribucin son los concesionarios automatices, las gasolineras y
las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con
una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los
minoristas que venden los productos al pblico y hacen los pedidos
despus de lo cual los venden al consumidor final.

Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal

lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretera y
alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes
no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado
consumidor.

Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el

canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una
amplia red de contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los
intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos
perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa

que sean los nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.

Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, Mxico, 11 ed., 1999. 170-244pp.

34

CANALES DE DISTRIBUCIN
La distribucin de nuestro producto se ha manejado nicamente en nivel cero y
uno.
NIVEL CERO

PRODUCTOR
(PLANTA PAC)

CONSUMIDOR
(CLIENTE- PEDIDOS)

NIVEL UNO

PRODUCTOR
(PLANTA PAC)

INTERMEDIARIO
(SUCURSALES)

CONSUMIDOR
(CLIENTES)

1.9. MATRIZ FODA

El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar
elementos internos o externos de programas y proyectos4.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, la llamada matriz
FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los
negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
4

Sranton Etzel y Walter, FUNDAMENTOS DE MARKETING, MC Graw Hill, 13. Edicin.

35

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

En sntesis:





las fortalezas deben utilizarse

las oportunidades deben aprovecharse
las debilidades deben eliminarse y
las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Controlables

No Controlables

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

(+)

(+)

DEBILIDADES

AMENAZAS

(-)

(-)

Su informacin muestra las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y

oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.
DO: Mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de las
Amenazas externas.
DA: Derrota las Debilidades internas y elude las amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter
defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.

36

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ FODA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas claves.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer comparaciones FO, DO, FA y DA.

Siguiendo los pasos anteriores, se determin la siguiente matriz FODA para la

sucursal.

FORTALEZAS
Calidad
Variedad de productos
Sabor
tradicin
promociones
limpieza
atencin al cliente
cualquier persona puede
comprar en EL GLOBO

AMENAZAS
Alta competencia
Publicidad
de
la
competencia
Expansin
de
la
competencia
Preferencia por productos
mas baratos
La competencia tiene mas
vista que nosotros

DEBILIDADES
Mala ubicacin (no entra
muchos clientes)
Poco personal
No
cuenta
publicidad
externa
No
tiene
producto
suficiente
Precio
El personal no esta muy
comprometido con las

OPORTUNIDADES
Baja
calidad
de
la
competencia
Buscas
clientes
en
empresas cercanas
Todas las promociones que
tenemos

37

1.9. MATRIZ BCG

La matriz BCG o matriz de porcin de crecimiento-porcin es un anlisis de las
Unidades Estratgicas de Negocio (Unidad Estratgica de Negocios) de una
empresa en funcin del crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o
porcin de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona la medida del atractivo
del mercado y el eje X a la porcin de mercado de la(s) UEN en relacin con el
competidor ms grande. 5
El mtodo de la Matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestin de
cartera. Se basa en teora del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a inicios
de los 70s por el Boston Consulting Group. La Matriz BCG se puede utilizar para
determinar qu prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad
de negocio. Para asegurar la creacin de valor a largo plazo, una compaa debe
tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos
productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos
de bajo-crecimiento pero que generen mucho de efectivo. La matriz de Boston
Consulting Group tiene 2 dimensiones: participacin de mercado y crecimiento del
mercado. La idea bsica detrs de ella es: si un producto tiene una participacin
de mercado ms grande, o si el mercado de producto crece ms rpidamente, es
mejor para la compaa.
Los cuatro segmentos de la Matriz BCG
La colocacin de productos en la matriz del BCG proporciona 4 categoras en la
cartera de la compaa:
Estrellas (rpido crecimiento, alta participacin de mercado)

Las Estrellas estn utilizando grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas
son lderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar tambin
grandes cantidades de efectivo.

Las Estrellas estn frecuentemente dificultades en balancear su flujo de
efectivo neto. Sin embargo, si est necesitada de liquidez debe hacerse
cualquier esfuerzo necesario para mantener su participacin de mercado,
porque las recompensas sern Vacas lecheras si se guarda la participacin
de mercado.
Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta participacin de mercado)

Los beneficios y la generacin de efectivo deben ser altos. Debido al
crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.

http://admindeempresas.blogspot.com consulta ( 03-05-09 18:40)

38


Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el
sustento de una compaa.
Perros (crecimiento lento, baja participacin de mercado)

Evite y disminuya el nmero del Perros en una compaa.

Tenga cuidado en emprender costosos planes de rescate.

Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.
Signos de interrogacin (alto crecimiento, baja participacin de mercado)

Los Signos de interrogacin; tienen las peores caractersticas de efectivo de
todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos,
debido a baja participacin de mercado.

Si la participacin de mercado se mantiene invariable, los Signos de
interrogacin; slo absorbern grandes cantidades de efectivo.

Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algn nivel
de efectivo que pueda. Aumente la participacin de mercado o entregue el
efectivo.

39

Una vez que se ha delineado sus productos en la matriz crecimiento-participacin,

la empresa determina si su cartera de productos es saludable. Una cartera no
equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto
debe asignar a cada producto. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado del producto, an teniendo
que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuracin es
adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han
de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin del producto, objetivo
adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de
efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo del producto a corto
plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas
raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de
efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los productos para dar mayor empleo a los
recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que
absorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de los productos en la matriz de
crecimiento participacin. Los productos de xito tienen un ciclo de vida.
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y, al
final del ciclo, en perros.
Por esta razn las compaas no slo deben examinar las posiciones actuales de
sus productos sino tambin sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde
estaba cada negocio durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo y el
siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado producto no es
satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva
estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento
participacin se convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica
de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada
producto y asignarle el objetivo ms razonable.
El peor error es requerir a todos los productos el mismo ndice de crecimiento o
nivel de rendimiento; el punto clave del anlisis del producto es que cada negocio
tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores
podran ser:

40

 Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles
demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios
en crecimiento
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando
en cada ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado
un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para
lograr dominar su segmento o eliminarse.
De acuerdo a los reportes de ventas de la sucursal, y teniendo en consideracin la
participacin en el mercado de cada uno de los productos, se plantea la siguiente
matriz BCG.

PASTEL
FAMILIAR

PAN

PASTEL
PEDIDO

GELATINAS

El pastel familiar representa el producto estrella por su alta participacin en el

mercado, caso totalmente opuesto es el de las gelatinas perros las que han sido
consideradas para su salida del mercado dada su baja participacin y poca
rentabilidad. Nuestra vaca lechera esta representada por el pan dado que es esta
la lnea que sustenta econmicamente a la compaa. Nuestro nio problema o es
el pastel pedido por lo que se ha decido un plan de rescate para poder aumentar
su participacin en el mercado

41

BCG DE SUCURSAL

SUCURSAL
MONTEVIDEO

SUCURSAL
SEVILLA

SUCURSAL
REVOLUCION

SUCURSAL
PLAZA
AEROPUERTO

La Sucursal Montevideo es nuestra estrella es la que reporta los mejores record

de venta dada su excelente ubicacin y mercado cubierto, mientras que la
Sucursal Aeropuerto, motivo de nuestro estudio, se considera el perro dadas
las bajas ventas que reporta. La vaca lechera esta muy bien representada por la
sucursal ubicada en Revolucin mientras que el nio problema lo constituye la
sucursal de Sevilla.

42

CAPITULO II
MARCO TEORICO

43

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 INVESTIGACIN DE MERCADO
La investigacin de mercado ha sido considerada en las empresas desde hace
dcadas como el procedimiento ms adecuado para obtener informacin.
Investigar es indagar, preguntar, formular preguntas y buscar respuesta. La
administracin de la mercadotecnia en cualquier empresa, presenta siempre en el
trabajo diario dilemas que resolver o preguntas que contestar tales como: Qu
diseo tendr mayor preferencia entre los consumidores? Debemos o no lanzar
un producto al mercado en este momento? Cul es el medio publicitario ms
eficaz para una compaa publicitaria efectiva? Con que marca puede tener ms
aceptacin el producto? Con cual se identificarn mejor sus caractersticas? y
Si aumentaramos 25% el precio actual, se seguir vendiendo igual? Las
preguntas son cuestionamientos de informacin que necesitamos responder para
tomar mejores decisiones.

2.1.1 CONCEPTO.
Sobre la investigacin de mercados se ha hablado mucho. De hecho sta es una
actividad que se ha desarrollado, en mayor o menor medida, en todos los grupos,
sectores y empresas en las que se llevan a cabo actividades comerciales. As
como ha existido una evolucin sobre el concepto de mercadotecnia tambin ha
existido un desarrollo en el concepto de la investigacin de mercados. Con el paso
del tiempo se ha convertido en un proceso cada vez mas completo y complejo,
pero definitivamente mas til para la toma de decisiones.
Es muy til analizar diferentes definiciones que se han dado sobre la investigacin
de mercados para tratar de entenderla mejor.
American Marketing Association, define la investigacin de mercados como: La
obtencin, el registro y el anlisis de todos los hechos referentes a problemas
relacionados con la transferencia y la venta de bienes y servicios del fabricante al
consumidor.
Willard Fox lo define como: El arte de acumular, ordenar clasificar, analizar,
interpretar y organizar los datos tanto cuantitativos y cualitativos o descriptivos,
que se obtienen de fuentes directas e indirectas, ya sean internas o externas, para
ser utilizados por la direccin de un negocio, con objeto de aumentar las utilidades
netas, bien sea aumentando el volumen de ventas, disminuyendo su costo y el de
distribucin, bien sea de ambas maneras.

44

Con base en lo anterior, nosotros definimos que la investigacin de mercado es: el

proceso sistemtico que se sigue para la recopilacin, procesamiento, anlisis e
interpretacin de la informacin del mercado con el fin de apoyar la toma de
decisiones de la funcin de mercadotecnia, disminuyendo la incertidumbre que
siempre se tiene en las decisiones comerciales.
En base a la ltima definicin podemos deducir que la investigacin de mercados
se trata de un procesos sistemtico, esto es, debe ser un conjunto secuencial de
actividades a seguir (proceso) que realiza de manera organizada y con cierta
periodicidad o constancia previamente definida.
El siguiente diagrama refleja el proceso sistemtico de la investigacin de
mercado para la toma de decisiones.

Proceso Sistemtico

Recopilacin
de Datos

Toma de
Decisiones

Procesamiento
de Datos

Anlisis
de Datos

Interpretacin
de la
Informacin

Conclusiones y
Recomendaciones

Fuente: Fernando Velasco Pino, El proceso de la investigacin de Mercados,

Mxico, 2001.
En primer lugar esta la recopilacin de datos, la cual implica la consulta de fuentes
de informacin dentro o fuera de la empresa para la obtencin de datos que an
no se tienen, como base para tomar decisiones.
Despus viene el procesamiento de datos, la codificacin o traduccin de la
informacin a trminos que se puedan capturar y procesar para hacer operaciones
estadsticas con ello y as obtener resultados tiles.
El anlisis de los datos consiste en identificar los planteamientos y las operaciones
estadsticas que se pretenden realizar.

45

Enseguida se lleva a cabo la interpretacin de la informacin del mercado, lo cual

quiere decir la obtencin de conclusiones y respuestas a las interrogantes por las
que surgi la necesidad de la investigacin.
El ltimo elemento son las conclusiones y recomendaciones que se generan de la
investigacin, que apoyan la toma de decisiones, para que stas sean tomadas
con fundamentos, menor incertidumbre y por lo tanto, para correr menor riesgo de
equivocarse.
La investigacin de mercados es tambin conocida como estudio de mercados o
bien anlisis de mercados.

2.1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO.

Siendo su objetivo primordial el suministrar informacin, no datos al proceso de
toma de decisiones, nivel gerencial, la SECOFI (Secretara de Comercio y
Fomento Industrial) determina que el enfoque de los objetivos de una investigacin
se clasifica de la siguiente manera:
Objetivo social:
Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio
requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y
deseos exigidos cuando sea utilizado.
Objetivo Econmico:
Determinar el grado econmico de xito o fracaso que pueda tener una empresa
al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o
servicio y as, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar.
Objetivo Administrativo:
Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeacin
organizacin, control de los recursos y reas que lo conforman, para que cubra las
necesidades del mercado en el tiempo oportuno.

46

2.1.3. IMPORTANCIA
MERCADOS.

APLICACIONES

DE

LA INVESTIGACIN

DE

La importancia de la investigacin de mercados es obvia de acuerdo con lo antes

descrito. En la funcin de mercadotecnia no se pueden tomar decisiones
acertadas si informacin y la investigacin de mercados es uno de los elementos
fundamentales que proveen datos para la toma de decisiones. La investigacin de
mercados adicionalmente puede constituir por si misma un sistema de
informacin, o bien, ser una fuente estructurada de datos para un sistema de
informacin de mercadotecnia.
Como se ha mencionado la mercadotecnia implica la toma de decisiones con
respecto a muchos mbitos, principalmente los referidos al producto o servicio, al
precio, a la distribucin, a la promocin y otras variables. La investigacin de
mercados permite obtener respuestas a problemas o interrogantes especficos
sobre estos temas, de ah la importancia de esta actividad. Ahora, en este
apartado se analizarn las aplicaciones y las consideraciones importantes de la
investigacin de mercados.
Alfredo Lpez Altamirano y Manuel Osuna Coronado hacen algunas reflexiones
acerca de la investigacin de mercados, su importancia y aplicaciones, entre ellas
se pueden citar las siguientes:

Uno de los objetivos de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades de
los consumidores con capacidad de compra; para lograrlo requiere llevar a
cabo un eficiente plan mercadotcnico que vincule adecuadamente sus
objetivos y estrategias con las necesidades, los hbitos, las motivaciones
de los consumidores. Para ello necesita conocerlos en la forma ms amplia
posible y para obtener este conocimiento emplea como instrumento
fundamental la investigacin de mercados, tanto en su mtodo interno
como externo.

Mientras ms eficientemente logre vincular la oferta de productos con las
necesidades, gustos, etc., de los consumidores, mayor ser la probabilidad
de evitar riesgos. Evidentemente stos no sern eliminados por completo,
ya que la investigacin de mercados slo predice el futuro mediante un
anlisis del pasado o una simulacin inevitable aproximada a futuro.

La investigacin de mercados acta como una valiosa fuente de
informacin, auxilindonos en la toma de decisiones, tanto de aspectos
cuantitativos como cualitativos. As permite tomar decisiones y crear ideas
bajo bases ms reales, controlando, dirigiendo, disciplinando y
manteniendo nuestras acciones mercadotcnicas bajo cauces ms
correctos.

47


Cabe mencionar que la investigacin de mercados no automatiza las

decisiones, porque las respuestas que brinda a los problemas concretos no
son jams una solucin nica. Por el contrario, aqulla recoge hechos que
organiza y estudia para que con base a ellos se fijen las acciones
mercadotcnicas que habr de seguir y evaluar despus.
En resumen, la investigacin de mercados es importante porque se convierte en
un instrumento fundamental para recopilar la informacin necesaria para la toma
de decisiones, puede constituir por si misma un sistema de informacin, o bien ser
fuente de uno. Al apoyar la toma de decisiones ayuda a reducir los riesgos. La
investigacin de mercados se aplica principalmente para responder
cuestionamientos especficos sobre la mezcla de mercadotecnia.

2.1.4 TIPOS DE INVESTIGACIN DE MERCADOS.

Para una mejor comprensin de los estudios de mercado es conveniente conocer
las diferentes clasificaciones que se han hecho. Conocer los tipos de
investigaciones de mercados permite entender en que puede consistir cada una
de estas y tener una mejor idea de cmo se disean e implementan.
Para efectos de este estudio hemos seleccionado cuatro tipos de clasificaciones,
explicando brevemente cada una de ellas.
a) De acuerdo con el objetivo y temporalidad de la investigacin, se
realizan:

Estudios Bsicos. Todos aquellos que proporcionan informacin

elemental sobre el mayor nmero de aspectos del mercado. Describen
de manera general la situacin de la mercadotecnia en el mercado
(producto, precio, promocin y distribucin). Los estudios bsicos
proporcionan una fotografa del mercado. Son estudios de diagnostico
general e investigan el presente.

Estudios Repetitivos. Tienen como propsito mantener una

informacin continua sobre ndices de inters para la empresa. Miden el
comportamiento de una variable a travs del tiempo (ndices de precios,
ratings publicitarios, trafico en el establecimiento comercial). Los
estudios apetitivos evalan el pasado y el presente.

Estudios Especiales. Aquellos que ayudan a resolver un problema

concreto de comercializacin, proporcionando informacin exhaustiva
sobre una variable de comercializacin. Su aplicacin est relacionada
con el futuro inmediato para tomar decisiones en mercadotecnia (nuevo
nombre, lnea de productos a ofrecer, usos posteriores del envase,
tipografa en el empaque, distribucin, lanzamiento de un nuevo
producto).

48

Estudios de Factibilidad. Contribuyen a tomar una decisin que

involucra otros problemas importantes (financieros, recursos humanos,
procesos productivos). Comprenden por lo general la obtencin de
informacin
macroeconmica
(sector
industria).
Proporcionan
informacin que compromete a la empresa en decisiones
trascendentales como fabricar o no un producto, establecer o no una
empresa, etc. Su aplicacin esta relacionada con el futuro a mediano y
largo plazo.

b) De acuerdo con la naturaleza de los problemas que se estudian, se

realizan:

Estudios Exploratorios. Conocer un nuevo fenmeno o nuevos

aspectos del mismo. El sondeo es superficial, sin embargo permiten
establecer hiptesis generales. Son una recopilacin de informacin.
Estudios Descriptivos. Analizan las caractersticas de una situacin o
fenmeno bajo determinados lineamientos o describen la frecuencia con
que ocurre un fenmeno. Ejemplo: tendencias del consumo de la
cerveza en funcin de la edad, sexo, clase social, ubicacin geogrfica,
etc.
Estudios causales. Determinan las relaciones causa-efecto en un
fenmeno. Sealan por que se da el fenmeno y las variables que lo
provocan, su interrelacin y comportamiento. Ejemplo: a medida que se
incremente el precio, los clientes del estrato socioeconmico medio
disminuirn sus compras en forma proporcional.

c) De acuerdo con el problema mercadotcnico que se desea resolver, se

realizan:

Estudios del Producto. Algunos ejemplos de estos pueden ser los

exmenes comparativos de calidades entre los productos o la prueba de
aceptacin para nuevos productos.
Estudio de Marca. En esta categora se encuentran los estudios de imagen
de marca, estudios motivacionales con base en entrevistas de profundidad,
discusiones de grupo o la lluvia de ideas.
Estudios de Embalaje. Entre stos se pueden citar los estudios de
material, el estudio de formato y el estudio de la presentacin grafica.
Estudios de Precio. El estudio bsico en esta categora es la prueba de
venta con determinado nivel de precio.
Estudio de publicidad. En este tipo de estudios se encuentran el anlisis
de audiencia de los medios, pretest y postest de anuncios y el anlisis del
mercado para planeacin publicitaria.
Estudios de Distribucin. Respecto a este tipo de estudios, tenemos la
auditoria de tiendas (store audit.), que cubre puntos como: presencia en el
punto de venta, volumen y reserva de inventarios y promedio de renovacin

49

del inventario por marca (ndice de rotacin). Tambin existen los estudios
especiales de distribucin, como son las observaciones en el punto de
venta y las entrevistas con distribuidores.
Paneles de Consumidores. Entre stos se encuentran los que se aplican
para obtener previsiones a corto plazo, la participacin de mercado y el
perfil de los consumidores. Dentro de los estudios de consumo se
encuentran los bsicos como son la informacin sobre hbitos de compra y
consumo y el conocimiento de marca.

d) De acuerdo con la fuente empleada para obtener la informacin, se

realizan:

Estudios Internos. Muchos directivos tienen la idea equivocada de que la

informacin verdaderamente importante no puede obtenerse ms que a
travs de canales externos, mediante encuestas basadas en la tcnica de
sondeo. Sin embargo la utilidad de los estudios exploratorios o de gabinete
queda fuera de toda duda. La solucin del problema puede estar a nuestro
alcance mediante una investigacin interna, recolectando y analizando los
datos de que dispone la empresa misma, as como consultando
publicaciones gubernamentales o privadas.
Un estudio interno bien realizado dirige nuestros esfuerzos, ahorra tiempo y
dinero, nos evita a veces llevar a cabo investigaciones que a primera vista
pareceran necesarias. En muchas compaas, la informacin disponible es
abundante y suficiente para resolver en forma ms econmica y exacta
problemas que hubiesen exigido recursos y esfuerzos adicionales. Una vez
recopilados estos datos, nos sirven para planear y enfocar estudios al
consumidor o a los distribuidores, nos ayudan tambin a encontrar el grupo
adecuado del pblico al que debemos dirigirnos para obtener la informacin
que se desea.

Estudios Externos. Esta clase de estudios se realiza por medio de

muestreo, con este mtodo se determina el comportamiento del total de la
poblacin a partir de un pequeo grupo delimitado. Analizando este
pequeo grupo, se pueden inferir caractersticas de la totalidad del mercado
(muestreo), podemos determinar incluso su actitud hacia un determinado
producto o marca. Esta es una de las principales prcticas en las que se
basan los estudios de mercado. Entre los estudios externos, en los que
generalmente se apoya la tcnica del muestreo se encuentran los estudios
al consumidor, los estudios del producto, los estudios publicitarios y los
estudios especiales.

Existen otras clasificaciones de estudio de mercados nicamente se mencionan

los ms tiles y comunes en la investigacin de mercados.

50

2.1.5 PROCESO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS.

La decisin de realizar una investigacin de mercados implica un anlisis detallado
y a conciencia de su alcance, el procedimiento propio de estos estudios requiere
inversin de esfuerzo, de tiempo y en ocasiones de grandes cantidades de dinero.
Existen muchas consideraciones cuando se realiza un estudio de mercado, por
ello es indispensable conocer de manera amplia y detallada el procedimiento a
seguir.

2.1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS.

Fase I. Definicin del problema, de las alternativas de decisin y de los
objetivos de investigacin.
Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para
analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de esta se
obtendr. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede
ser el ejecutivo de mercadotecnia deba ser una persona capacitada, abierta,
creativa, metdica, que sepa escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le
presenten.
La direccin de marketing debe buscar el equilibrio entre una definicin extensa y
una limitada para realizar la investigacin de mercados. Hay que tener en cuenta
que no todos los proyectos pueden ser tan especficos en la definicin de sus
objetivos. Algunas investigaciones son de carcter exploratorio otras por el
contrario son de carcter descriptivo y otras de tipo casual.
Fase II. Desarrollo del plan de investigacin.
La segunda fase de la investigacin de mercados consiste en desarrollar el plan
ms eficaz para recopilar la informacin necesaria. El gerente de marketing debe
conocer el costo de la investigacin antes de aprobarla. Para disear un plan de
investigacin es necesario tomar decisiones sobre fuentes de informacin, los
mtodos y los instrumentos de investigacin, el plan de muestreo y los mtodos de
contacto.

Fuentes de Informacin. Para el proyecto de investigacin se puede

utilizar informacin secundaria; que es la informacin que se ha recopilado
para cualquier propsito y que ya existe (criticas literarias, libros de texto,
artculos de revistas, enciclopedias, etc.) o la informacin primaria, que es
la informacin original que se recaba con un fin especifico o para un
proyecto de investigacin concreto. Los investigadores por lo general
comienzan por revisar la informacin secundaria para ver si el problema se
puede resolver parcial o totalmente, ya que tiene la ventaja de ser barata y
estar disponible al instante.

51

Mtodos de Investigacin.
Recopilacin de informacin primaria;
Observacin: Se observan a las personas y los lugares idneos. Se pueden
observar a los consumidores discretamente, mientras compran o
consumen.
Focus Group: Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderados
experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusin.
Las sesiones usualmente se organizan de modo que los representantes de
la organizacin cliente, puedan observar la reunin a travs de espejos de
una sola visin o por crculo cerrado de televisin. La entrevista usualmente
se graba en cinta de audio o video.
Encuestas: Las empresas realizan encuestas para conocer que saben,
creen, y prefieren los consumidores, as como para descubrir que les
satisface y para generalizarlos a la totalidad.
Anlisis de datos de Comportamiento: Los consumidores dejan el rastro de
sus compras en las cajas registradoras de los supermercados, en las
compras por catlogo y en las bases de datos de clientes. El anlisis de
esta informacin puede ser muy til. Las compras de los clientes reflejan
sus preferencias.
Investigacin Experimental. Como ya se menciono anteriormente su
propsito es descubrir las relaciones causa-efecto eliminando otras
explicaciones alternativas a los resultados observados.

Instrumentos de Investigacin:
Cuestionarios: Como se trata de un instrumento muy flexible los
cuestionarios son sin duda el instrumento ms comn para recopilar
informacin primaria.
Mediciones cualitativas: Son mtodos estructurados que permiten un amplio
abanico de posibles respuestas. Una forma creativa de determinar las
percepciones de los consumidores que son difciles de detectar con otros
mtodos.
Instrumentos Mecnicos: Son mecanismos usados para determinar
elementos emocionales y medir la fuerza de inters. Se usan
galvanmetros, que detectan excitacin emocional, instrumentos pticos
que permiten determinar los comportamientos oculares de un individuo, por
ejemplo cuando mira una pagina web, instrumentos que permiten apreciar
cuales son los programas de televisin ms vistos etc.

52

Plan de muestreo: Tras decidir los mtodos y los instrumentos de

investigacin , el investigador disea un plan, para lo cual se basa en tres
importantes decisiones:
1.- Unidad de la muestra, Qu tipo de personas sern encuestadas?
2.- Tamao de la muestra Cuntas personas se deben entrevistar? Y
3.- Procedimiento de muestreo Cmo se debe seleccionar a los sujetos de
la muestra?

Mtodos de contacto: Una vez que se ha determinado el plan de

muestreo, el investigador debe decidir como ponerse en contacto con las
personas muestreadas: lo cual se puede realizar a travs de los siguientes
mtodos: Cuestionarios por correo, entrevista telefnica, online o personal.

Fase III. Recopilacin de la Informacin.

Esta dirigida al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que
realmente sucede en la unidad que se investiga. Consiste en la recoleccin,
sntesis y comprensin de los datos que se requieren, a travs de diferentes
fuentes y mtodos (relacionados en la fase anterior).
Por lo general esta fase es la ms cara y la ms susceptible de errores por
ejemplo en el caso de las encuestas es probable que algunos sujetos no se
encuentren en casa, en cuyo caso habr que regresar a buscarlos de nuevo o
sustituirlos por otros, pueden negarse a colaborar. Otros ofrecer respuestas
parciales o poco sinceras y tambin algunos investigadores podran influir o
sesgar las respuestas.
Fase IV. Anlisis de la Informacin.
La siguiente fase consiste en obtener conclusiones a partir de la informacin
recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla las tablas de distribucin de
frecuencias y extrae medias y medidas de dispersin de las variables ms
significativas.
Segn Malhotra, la preparacin de los datos obtenidos incluye su edicin,
codificacin, transcripcin y verificacin. Cada cuestionario u observacin se debe
revisar o editar y si es necesario se corrige. La verificacin asegura que los datos
de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud,
mientras que su anlisis da mayor significado a la informacin recopilada.

Fase V. Presentacin de Conclusiones.

La penltima fase del proceso consiste en presentar las conclusiones de la
investigacin realizada. Para ello se debe seleccionar aquellas que sean
relevantes para la decisin de marketing a la que se enfrenta la direccin de la
empresa.

53

Los resultados se dan a conocer mediante un informe por escrito y una

presentacin oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo, con un
lenguaje claro y enfocado hacia las necesidades de informacin de la situacin.
Fase VI. Toma de Decisiones.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin.
En esta etapa los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las
conclusiones. Si no confan demasiado en ellas, podran incluso, decidir estudiar
ms la situacin y ampliar la investigacin. La decisin es suya pero sin duda la
informacin que han recibido les ayudar a ver el problema con mayor claridad.

2.2 MERCADO
Todas las personas adquirimos bienes y servicios para satisfacer nuestras
necesidades. En nuestra sociedad, la manera de hacerlo es a travs del
intercambio de estos bienes y servicios por dinero; por ello, se dice que estamos
inmersos dentro de una economa de mercado. El conjunto de estas transacciones
es lo que se conoce comnmente como mercado.

2.2.1 DEFINICIN DE MERCADO

Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",

definen el mercado (para propsitos de marketing) como "las personas u
organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y
voluntad de gastarlo".

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la
demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos
los compradores reales y potenciales de un producto.

Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el mercado son "todos los

consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o
deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un
intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo".

Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones,

menciona que el mercado es el "Conjunto de actividades realizadas
libremente por los agentes econmicos sin intervencin del poder pblico".

54

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definicin

de mercado (para fines de mercadotecnia):
El mercado es el conjunto de:
1) compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o
deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la
demanda, y
2) vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las
necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio,
los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales
fuerzas que mueven el mercado.

2.2.2 ELEMENTOS DEL MERCADO

Los elementos que interactan directamente con el mercado son dos
principalmente:
La demanda
La cantidad demandada de un bien es la cantidad que el comprador esta
dispuesto a adquirir en el mercado a un precio determinado.

La cantidad que se demanda de un bien en el mercado depende de varios factores

entre ellos destaca:
DETERMINANTES DE LA DEMANDA
Precio
Ingresos
Gustos y preferencias
Precios de los productos sustitutos
La cantidad que la gente compra de un bien en un momento dado depende del
precio del mismo: cuando mayor es el precio de un articulo la gente esta dispuesta
a comprar menor cantidad de el y cuando mas bajo es el precio mas unidades del
mismo se demandar

55

La oferta

Es el fenmeno correlativo a la demanda. Es la cantidad de mercancas que se

ofrecen a la venta a un precio dado por unidad de tiempo.

DETERMINANTES DE LA OFERTA
Nivel tecnolgico
Costos de Produccin
Impuestos
Subsidios
La cantidad ofrecida depender, entre otras cosas, del precio que estn
dispuestos a pagar los demandantes por el bien y del precio que requieran los
oferentes en funcin de sus costos, es decir, de lo que pagaron por los insumos y
factores utilizados en la produccin.
a) Demandantes
Cuando adquirimos bienes o servicios asumimos el rol de consumidores. Los
consumidores damos origen a la demanda dentro del mercado. Los consumidores
tratan de lograr la mxima satisfaccin en sus transacciones comerciales.
b) Oferentes
Todas las personas que trabajamos somos oferentes, pues producimos bienes o
servicios. El objetivo de los oferentes es obtener las mayores ganancias posibles.
Los oferentes dan origen a la oferta

56

2.2.3. TIPOS DE MERCADO

Los tipos de mercado son una clasificacin muy til porque permiten identificar el
contexto de mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos de clientes
que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de recursos y
los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder a cuatro
preguntas de vital importancia:
1) Con qu productos se va a ingresar al mercado?
2) Mediante qu sistema de distribucin?
3) A qu precio? y
4) Qu actividades de promocin se va a realizar para dar a conocer la oferta de
la empresa?
A) rea geogrfica:
Locales: se localizan en un mbito geogrfico muy restringido: la localidad.
Regionales: abarcan varias localidades integradas en una regin geogrfica o
econmica. A nivel internacional estos mercados forman bloques econmicos
como el Mercado Comn Europeo.
Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se
realizan en un pas; tambin se le llama mercado interno.
Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre
pases) forman el mercado mundial. Tambin se le llama mercado internacional o
mercado globalizado.
B) Tipo de producto ofrecido:
De mercancas: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos
especficamente para venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del
caf, etctera.
De servicios : Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios;
el ms importante es el mercado de trabajo.
C) Tiempo de formacin del precio:
De oferta instantnea: En este tipo de mercado el precio se establece rpidamente
y est determinado por el precio de reserva (ltimo precio al cual vendera el
productor).
De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rpidamente y se
encuentra determinado en gran parte por los costos de produccin. La empresa
puede variar la proporcin en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo

57

de mercado tambin se incluye el de mediano plazo con las mismas

caractersticas que el de periodo corto.
De largo plazo : El precio se establece lentamente y est determinado en buena
medida por los costos de produccin es un periodo lo bastante largo para que la
empresa cambie la proporcin en que utiliza sus recursos productivos (puede
incluso variar todos).
D) De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

TIPOS DE MERCADO Y SUS CARACTERISTICAS

Competencia
perfecta
Competencia imperfecta
Caractersticas
Numero de
Muchos
vendedores
Capacidad para
influir en el
Ninguna
precio
Limitaciones a
la entrada de
Ninguna
nuevos
vendedores
Ejemplos

Lpices

Competencia
Oligopolio
monopolista

Monopolio

Muchos

Pocos

Uno

Limitada

Alguna

Completa

Ninguna

"El Globo"

No hay
entrada de
Algunas
nuevos
vendedores
Energa
Automviles
Elctrica

Fuente: Propia

Competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los

productores, en donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan
en un productor especfico, sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el
cual, dadas las condiciones de apertura, el libre flujo de las mercancas llega a un
punto mximo.
Por que se encuentran los lpices en esta seccin, podemos encontrar los lpices
en un sinfn de establecimientos; papeleras, autoservicios, etc., con esto se
cumple la primera caracterstica: un gran numero de vendedores, con esto el
numero de vendedores es tan grande que ninguno de ellos puede influir de
manera individual en el precio ya que existe un gran numero de alternativas para
comprar lpices

58

Competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla

con las caractersticas de la competencia perfecta, se alejar de ella o bien ser
un mercado con mayor o menor imperfeccin y con mayor o menor competencia.
Dentro de la competencia imperfecta existen tres mercados:
o

Monopolista: Tiene caractersticas muy similares a la competencia

perfecta. Existen tambin un gran nmero de vendedores; sin
embargo el producto no es homogneo, como el caso de la
competencia perfecta. En este mercado, el producto que ofrece un
vendedor difiere sensiblemente del que ofrece otro. Esto da como
consecuencia una cierta influencia de cada uno de los oferentes en
el precio

El Globo esta en este supuesto ya que existe en el mercado un gran

numero de pasteleras que van desde los mas sofisticados a los mas
sencillos; esto cubre la primera caracterstica un gran numero de
vendedores. Sin embargo podr observarse que los compradores tienen
preferencias por ciertas pasteleras y que cuando acuden a los
establecimientos a adquirir alguno seleccionan su producto y no les da
igual adquirir otra. Con esto, los vendedores gozan de cierta libertad
para establecer el precio.
o

Oligopolio: Se caracteriza por la presencia de pocos oferentes en

el mercado que establecen barreras de entrada de nuevos
productos vendedores y que, al presentar cierto grado de
diferenciacin en sus productos tienen tambin cierta libertad para
establecer precios

El mercado de autos se comporta como un oligopolio. Los vendedores

que se encuentra en el mercado son pocos, cada uno de ellos fija de
manera individual el precio que desea por sus automviles y es difcil
que nuevos vendedores puedan entrar en el mercado
o

Monopolio: Esta se caracteriza por la existencia de un solo

vendedor

En el caso de Mxico, el suministro de energa elctrica libre, el cual el

estado tiene un control total y ello permite fijar libremente el precio que
el considera adecuado. Sucede de igual manera, con el resto de los
servicios pblicos que son ofrecidos por el estado, como agua y
alumbrado publico, entre otros.

59

2.3. SEGMENTACIN DE MERCADOS

Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero
que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los
mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.
Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de
adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de ste.
Cmo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentacin toma
como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y
pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser elegidos
como mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin implica un
proceso de diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado.
La identificacin y eleccin de los segmentos de mercado plantea el problema de
decidir la posicin que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir,
elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales
en el xito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se
encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podra hablarse del
posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o
servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A
continuacin desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.
2.3.1. CONCEPTO
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. 6
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de
una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado
a personas con necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de
consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos,
poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra
similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para
explicarlo con una o dos caractersticas, se deben tomar en cuenta varias
dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda
pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta
6

Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edicin, Colombia,1989,
Editorial: MC Graw Hill

60

de demanda flexible consiste en: Una solucin que conste de elementos del
producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que
solo unos cuantos valoren, cada opcin implica un cargo adicional.
Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de
mercado con las siguientes caractersticas:
Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento
deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla
de marketing
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla
de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar
decisiones referentes a la plaza y la promocin.

2.3.2. BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIN DE MERCADOS

Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un
submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una
posicin slida en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio
apropiado para el pblico objetivo.
La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una
ventaja competitiva considerable.

61

2.3.3 PROCESO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS

ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas
satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser
reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploracin y organiza sesiones de
grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da,
conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia
la categora de los productos; as como, datos demogrficos, psicogrficos, etc.
ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o
construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en
particular y lo que los distingue de los dems segmentos del mercado con
necesidades diferentes.
PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos
de actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se nombra a cada segmento
con base a su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse
peridicamente porque los segmentos cambian. Tambin se investiga la jerarqua
de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso
se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de
mercado.

2.3.4. TIPOS DE SEGMENTACIN DE MERCADO

Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin.
Posee caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy
relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las
caractersticas demogrficas ms conocidas estn: la edad, el gnero, el ingreso y
la escolaridad.
Segmentacin Psicogrfica: consiste en examinar atributos relacionados con
pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones
de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado
con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la
tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

62

El siguiente cuadro nos muestra ejemplos de cmo segmentar un mercado segn

los criterios anteriormente descritos
CRITERIOS DE
SEGMENTACIN

SEGMENTOS TPICOS DEL MERCADO

GEOGRFICOS
Regin

Nuevo Len, regin norte, regin sur, regin

oriente

Tamao de la ciudad o rea

estadstica

Menos de 25000, 25000-100000, 100001500000, etc.

Metropolitana
Urbana-rural

Urbana, suburbana, rural

Clima

Caluroso, fro, seco, lluvioso.

DEMOGRFICOS
Ingreso

Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000

Edad

6-10aos, 10-15, 15-20. 20- 25, etc..

Gnero

Masculino Femenino

Ciclo de vida familiar

Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado,

viudo

Clase social

Alta, Media, Baja.

Escolaridad

Primaria, Secundaria, etc.

Ocupacin

Profesionista, oficinista, hogar

Origen tnico

Africano, asitico, hispnico

PSICOLGICOS
Personalidad

Ambicioso, seguro de s mismo. . .

Estilo de vida

Actividades, opiniones e intereses

Valores

Valores y estilos de vida (VALS2)

CONDUCTUALES
Beneficios Deseados

Depende del producto

Tasa de uso

No usuario, pequeo usuario, etc.

63

2.3.5. CONCLUSIONES DE LA SEGMENTACION DEL MERCADO

La segmentacin de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el
mercado total a travs del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo
a travs de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Anlisis y Preparacin de
perfiles.
El segmento de mercado debe de ser homogneo a su interior, heterogneo al
exterior, con un nmero suficiente de consumidores para que sea rentable; y
operacional, es decir, que incluya dimensiones demogrficas para poder trabajar
adecuadamente en la plaza y promocin del producto. Los segmentos van
cambiando por ello es importante realizar la segmentacin de forma peridica.

2.4. POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

Es un hecho que el fabricante o prestador de servicios debe convencer a su
mercado de que su producto o servicio va a satisfacer su necesidad, mejor que el
de la competencia, y para hacerlo ste trata de desarrollar una imagen especial
del producto o servicio en la mente del cliente, creando un posicionamiento para
ubicar al producto o servicio en la mente de los clientes.
La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra
generalmente el doble de participacin en el mercado a largo plazo que la nmero
dos y el doble nuevamente que la nmero tres. A corto plazo los lderes son casi
invulnerables, sin embargo el liderazgo no significa el final de un programa de
posicionamiento, solo es el principio, se encuentran en la mejor posicin para
aprovechar las oportunidades y deben emplear constantemente el poder de su
liderazgo para mantener fuera a la competencia.

2.4.1 DEFINICIN
Posicionar: es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que
ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.7
El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la
que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es
decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los
productos de la competencia. Los aspectos de la definicin del producto se
analizan en funcin de las expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad
interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen adquirida, o del
posicionamiento de otros productos de la competencia.
7

www.miespacio.org/cont/invest/posicio.htm. consulta 20-04-09 (11:40 hrs.)

64

Ante tantos productos, compaas y ruidos de hoy en da, el enfoque fundamental

del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya est
en la mente; ordenar las ideas existentes. La mejor manera de llegar a la sociedad
sobresaturada de informacin es con un mensaje simple y penetrar en la mente,
concentrados en el receptor y en cmo tiene que ser percibido y no en la realidad
del producto.

2.4.2. METODOLOGA DEL POSICIONAMIENTO

La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:
Identificar el mejor atributo de nuestro producto
Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo
Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas
Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del posicionamiento
existen 3 alternativas estratgicas:
Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es bombardeado,
a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente
meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por
ello que las empresas luchan por alcanzar esa posicin. La marca que esta en
segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un
beneficio, atributo o caracterstica que ofrece el producto. Tambin existe el
posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los
beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el
posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

65

Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el mercado.

Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas
cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las afirmaciones
acerca de la marca debido al precio, caractersticas o fabricante del producto.

2.4.3. TIPOS DE POSICIONAMIENTO

- La percepcin que tiene el consumidor sobre el producto: La percepcin
gana al sentido, la percepcin es realidad. Aqu viene el concepto de marca
conocida contra marca desconocida. La gente compra los productos, porque
conoce la marca, porque hay un grado de familiaridad, las personas no saben si
es mejor o peor, no importa tanto el precio, pero se conoce la marca, por ende se
compra. El mundo finalmente es de percepciones, no de realidades. La percepcin
es la realidad.
- La posicin que tiene el producto frente a la competencia, es una posicin
relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el competidor, participacin
en el mercado, uno contra el otro. Es ms rentable, venderles mucho a pocos, que
poco a muchos, tiene ms sentido. Lealtad es un trmino emergente.
- La posicin respecto al mercado del futuro: Haba una compaa en
Monterrey, hace aos, que estaban muy orgullosos de ser el tercer fabricante de
consolas del mundo. Es una buena noticia? Hay que tener en cuenta que la
industria de consolas estaba muriendo en el mundo. Los consumidores preferan
reproductores de sonido mas pequeos. El negocio cerr. El posicionamiento,
como el negocio, es hacia el futuro.
- El antiposicionamiento, que va en contra de la posicin actual: Se tiene que
tomar una posicin. El mercado se va por las empresas definidas, el mercado
laboral se va por las gentes definidas en su profesin, tiene que haber una
definicin, tiene que haber una idea asociada a su concepto comercial, a su
concepto profesional. Cuando se elige una posicin uno se hace ms vulnerable
porque puede ser atacado. Si uno no se define queda en medio. Si se define
queda en riesgo de que le ataquen respecto a su posicin actual.

66

2.4.4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Una estrategia bsica de posicionamiento de un producto es la llamada "ventaja
competitiva", que es una ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo
a los consumidores precios ms bajos o proporcionndoles mayores beneficios
que justifiquen los precios ms altos.
Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es
cada vez ms difcil. La revolucin tecnolgica est generando flujos crecientes de
informacin que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el
bloqueo de informacin. El estudio de la mente nos dice que nuestras
percepciones son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no
podemos procesar una cantidad infinita de estmulos. Esto quiere decir que
estamos enfrentados a que la gente eluda la informacin que no solicita o que no
desea y que evita exponerse a ella no hacindole caso o no recordndola. De otra
parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relacin con nuestros
intereses y hbitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por
consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la informacin que
usted quiere comunicarles en medio de una explosin de datos generados por la
Era de la Informacin.
Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien, usted debe eludir
estos seis escollos:

No se desve de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.

No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar
inseguro de si seguir siendo su opcin en el futuro.
No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las
estrategias de posicionamiento.
No deje que la bsqueda de utilidades en el corto plazo, afecten sus
estrategias de posicionamiento.
No trate de mejorar las cosas que estn funcionando bien.

Cmo posicionarse?
En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como
la nuestra propia. En ocasiones hasta ms importante. S, como ya hemos dicho,
para posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cmo lo est
nuestra competencia, tambin debemos saber cual ser la manera ms apropiada
de compararnos con ella.
Posicionamiento basado en las caractersticas del producto
Algunos productos son posicionados en base a sus caractersticas o cualidades.
"Movilnet: tecnologa digital", "Telcel: mayor cobertura".

67

Un producto nuevo puede posicionarse en base a una caracterstica que la

competencia haya ignorado. Por ejemplo Papa Johns Pizza se posicion como la
pizza de "los ingredientes de calidad".
Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con ms de una
caracterstica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son
difciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas,
es por ello que lo ms recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo
punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor.
Posicionamiento en base a Precio/Calidad
Algunas compaas se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por
ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relacin precio/valor debido a
su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehculo con la
mejor relacin precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene
(seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la ms amplia garanta.
Posicionamiento con respecto al uso
Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicacin.
Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de
rehidratarse. Especial K de Kellogs, es el cereal para aquellos que quieren una
dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la lnea.
Posicionamiento orientado al Usuario
Este tipo de posicionamiento est asociado con el usuario como tal o una clase de
usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los
consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las
caractersticas aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con
Cindy Crawford, o el "Gato" Andrs Galarraga con Maltn Polar. Los consumidores
se sentirn ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje
que lo representa.
Posicionamiento por el estilo de vida
Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una
estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del
Ejercito de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas
personas que escogan a este como su carrera, descubrieron que eran personas
conservadoras y patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la
disciplina y la direccin. En base a esto desarrollaron una campaa que dice:
"Por qu el ejercito debiera ser suave? La vida no lo es"

68

Posicionamiento con relacin a la competencia

Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo
referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho ms fcil entender
algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos
dar como ejemplo el punto de referencia en una direccin: La Universidad Santa
Mara queda frente a la plaza Madariaga. En segundo lugar, a veces no es tan
importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que
piensen que es tan bueno cmo, o mejor qu, un competidor determinado.
Posicionarse especficamente con relacin a un determinado competidor, puede
ser una forma excelente de posicionarse con relacin a un atributo o caracterstica
en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo,
Cheese Whiz se posicion con relacin a su competidor ms econmico Rikesa
como el queso para untar que "s tiene queso" llamando la atencin a los
consumidores sobre la particularidad de que su competidor, aunque ms barato,
no inclua entre sus ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer
queso.
En productos especialmente difciles de posicionar como los licores, es importante
hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una
referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar
En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la
competencia, las cuales analizaremos a continuacin:
Posicionarse de primero
Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relacin a su
competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del lder antes de
hablar de la competencia, pues es l quin va a marcar la pauta.
A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero,
estadsticamente comprobado, obtiene el doble de la participacin de mercado
que el segundo y cuadruplica al tercero, cmo dice un dicho popular: "El que pega
primero, pega dos veces". Por ejemplo: Cul es el salto de agua ms alto del
mundo? El salto Angel, y el segundo?, creo que ya no es tan fcil recordar.
Los lderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden
mantenerse en el tope por muchos aos. Cmo ejemplo tenemos Coca-Cola,
Belmont, Motorola, etc.

69

Posicionarse de nmero 2?
Otras empresas han encontrado que posicionarse como los N 2, puede resultar
su nicho y su ventaja competitiva. Quizs el mejor ejemplo de este caso lo tiene
Avis, compaa en el ramo de alquiler de vehculos, que se posicion claramente
como el segundo despus de Hertz, lo cual le report un xito tremendo bajo la
premisa que por ser los segundos deban esforzarse ms en la manera de atender
a sus clientes.
Una manera de posicionarse como N 2, puede ser la de hacerlo como diferente o
inferior al lder. Volkswagen utiliz esta estrategia en los aos 70s. "Piensa en
pequeo" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy
grandes, y aquellos de menor tamao se disculpaban diciendo que eran ms
grande por dentro que por fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro
feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los
resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirti en un clsico. Ni siquiera
fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendindolo con xito
durante aos.
Reposicionamiento
Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento
determinado por muchos aos, pero hoy en da, con tantas innovaciones
tecnolgicas, en mercados globales cada vez ms competitivos, y con economas
tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y
realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus
champs originalmente posicionado para nios. Cuando se dio cuenta que el
mercado de nios estaba disminuyendo, y decidi reposicionar su producto cmo
familiar, refrescando la vida del mismo.
Otras empresas, se han posicionado a si mismos, al reposicionar a su competidor.
Esto suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La
cerveza alemana Becks sac un aviso que deca: "Ud. ha probado la cerveza
alemana que es ms popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza
alemana que es ms popular en Alemania". Esta fue la manera como Becks se
posicion en relacin con la cerveza lder: Lowenbrau.
Posicionamiento a travs del nombre
Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el
punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco
y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el
"Fleet", marca que desapareci hace muchos aos del mercado.
Una empresa que est entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que
le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser
identificada con el producto que representa.

70

Hace un tiempo atrs, cuando no exista tanta competencia, cualquier nombre

poda funcionar (acaso Pepsi no viene de una medicina llamada Pepsina?) pero
hoy en da resulta ms importante una relacin ms directa entre el nombre y el
tipo de productos que fabrica facilitar su recordacin.
Nombres parecidos
Por otra parte, Qu sucede cuando una empresa pequea tiene un nombre muy
parecido al de una ms grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasar
del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de
las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podr
crecer bajo este patrn. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar
dentro de su "escalera" lo ms probable es que sus esfuerzos se diluyan y
beneficie al competidor. Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear.
Quin creen que ser el beneficiado?. En nuestro pas tambin podemos
mencionar un ejemplo, Cul es la diferencia entre Farmatodo y Farmahorro?.
Aparentemente ya ellos se han dado cuenta del problema, pues, han decidido
comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro era azul y el de Farmatodo
rojo, ambos en tipografas sencillas y gruesas. Ahora Farmatodo ha decidido
cambiar a azul con verde y con una tipografa ms diferencial. Y, Qu pensaran
de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?.
Nombres que no son nombres
Ahora bien, qu sucede cuando el nombre no es nombre? Cuantos de estos
nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O IBM, GCT, GE,
KFC, MRW, EFX, GEP? Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y
encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones.
En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que
probablemente, para alguien que no est relacionado con el medio, simplemente,
no significarn nada. No estamos hablando de empresas pequeas y la mayora
son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones. Esto
sucede muchas veces para simplificar fonticamente el nombre de la compaa.
Por ejemplo, es mucho ms fcil decir AW, que Advertising Workshop Nazca
Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.

71

2.4.5 COMUNICACIN DEL POSICIONAMIENTO

Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar
a travs de mensajes claves y sper simplificados que penetren en la mente de
nuestro consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la
seleccin del mejor material que se dar a conocer y enfocndose en todo
momento a la percepcin que tiene el cliente de nuestro producto.
2.4.6 CONCLUCIONES DEL POSICIONAMIENTO DE MERCADO
El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor,
adems es un indicador de la percepcin del cliente sobre nuestro producto y
mezcla de marketing en comparacin con los dems producto existentes en el
mercado. Los mapas preceptales son un panorama ms visual de nuestro lugar
con respecto a los competidores y de la percepcin que tiene el cliente de
nosotros. La escalera de productos se refiere a la posicin que ocupa la empresa
que mejor se recuerda con respecto a las otras.
A travs de los mensajes ms simplificados se logra comunicar de mejor manera
la estrategia de posicionamiento que se decidi.
Podemos asegurar entonces que, la segmentacin y el posicionamiento son
actividades complementarias, que dependen una de otra para que el producto
logre permanecer en la mente del consumidor meta por un periodo largo e incluso
de forma permanente.
2.5. ESTRATEGIA
2.5.1. DEFINICION
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del
ejrcito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras,
solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras
actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.8
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que
en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva
forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica (strategic
mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente
la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir
unos fines determinados por sus dirigentes.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index. consulta (30-04-09 16:45)

72

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de

los recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.
2.5.2. COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA
Estrategia puede entenderse como el plan de utilizacin y de asignacin de los
recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Por lo anterior los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas
de medida, normas, horizonte temporal).
2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las
divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan
para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la
empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
2.5.3. PROCESO DE CREACION DE UNA ESTRATEGIA
Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin
estratgica de la administracin corporativa, se pueden examinar con ms detalle
las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos de las
empresas. El proceso de planeacin consta de los siguientes ocho pasos:
Misin
Anlisis del entorno externo
Anlisis del entorno interno
Formulacin de ventas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Instrumentacin
Retroalimentacin y control
1. Misin de la empresa
Cada empresa necesita definir su misin, esto es definir sus diversos campos de
accin en forma especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia,
segmentos de mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir,
asimismo, sus metas y polticas.

73

2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que
debe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la empresa debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico-legales,
socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los factores micro
ambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribucin,
proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La
empresa debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para
detectar tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita
identificar las oportunidades y los riesgos implcitos en cada tendencia o
desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del
entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la empresa
puede alcanzar un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado
de atraccin y las probabilidades de xito que la empresa tendra con cada
oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una oportunidad
especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo se acoplan a los
requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino
que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no
constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempee ser
aquella que sea capaz de generar el valor ms alto para los clientes y de
sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo
desfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de
mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su
gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms importantes son los susceptibles
de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presenten.
Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que
especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la
ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede
enfrentar una empresa en particular, es posible caracterizar su grado de
cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:

74

 Una empresa ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y

pocos o nulos riesgos significativos;
Una empresa especulativa ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos
considerables;
Una empresa madura cuenta con pocas oportunidades y riesgos de
consideracin;
Una empresa conflictiva presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es
disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas
oportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y
debilidades. La administracin revisa la competencia del negocio en
mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala como
si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una
debilidad menor o una debilidad mayor.
Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar
verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar
con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el negocio
no va a corregir todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los dems de sus
fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas
oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe
considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quiz tendr que
adquirir o desarrollar determinados atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus
departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un
solo equipo. Las compaas que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel
de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competencia bsica. Toda
compaa debe administrar algunos procesos fundamentales como realizacin de
nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
ms pedidos, pedidos de los clientes a realizacin de dinero en efectivo, los
problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera
valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada
departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafo
consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administracin de
estos procesos (competencia con base en la capacidad).

75

4. Formulacin de metas
Una vez que la empresa ha definido su misin y examinado su entorno interno y
externo, est preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el
perodo de planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas.
Muy pocas empresas persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las empresas
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de
ventas, incremento de participacin en el mercado, contencin de riesgos,
innovaciones, renombre, etc. La empresa fija estos objetivos y administra por
objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad
deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La empresa debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al
ms importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo
"aumentar el rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como "aumentar
el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin
en dos aos al 15%". Los directivos emplean el trmino meta para describir
objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo. La
transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas,
facilita el proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un
anlisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las
ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o
"disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se
inscriben en una relacin de intercambio. Algunos intercambios importantes son
los siguientes:
Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;
Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos
productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.
5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una empresa: mientras que la estrategia
ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar
una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de
estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos genricos que brindan un buen punto
de partida para la concepcin estratgica:

76

a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener

los menores costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar
precios ms bajos que la competencia y captar una mayor participacin en el
mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran
capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y requieren de menos
conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo
regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique
a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en
lograr los costos ms bajos entre aquellos competidores que adopten una
diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior
en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como
un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa,
etc., pero es poco probable que sea lder en todo. La empresa cultiva aquellos
atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de
beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o
comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos
con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms
segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el
mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone
en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del
segmento meta.
6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe
instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo
tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus
departamentos de investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de las
tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a su fuerza
de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como
lderes en tecnologa, etc.
7. Instrumentacin
An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de
apoyo bien pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar
en sus procesos de instrumentacin.

77

En el marco de las "7-S" (del ingls strategy, structure, systems, style, staff, skills,
shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano,
habilidades y valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn
de pensar y comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las
habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa
ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones
adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten
los valores y misiones que los guan.
8. Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de
sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son muy
rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de
manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura slo de
una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compaa
necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, a veces, hasta sus
objetivos.
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona
sin remedio, debido a que el mbito de mercado casi siempre tender a cambiar
ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una
empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker seala
que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos
aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no
responder a los cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen
como mquinas eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partes sin tener que
ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el
liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero efectivamente en medio de una
crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la
organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados.

78

Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su mbito e intentan,

mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable con
un contorno que evoluciona.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin
de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la institucin.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes
interrogantes:
Dnde queremos ir? Horizonte.
Dnde estamos hoy? Diagnstico
Dnde queremos estar? Direccionamiento
Cmo llegaremos? Proyeccin estratgica
Cmo estamos llegando? Evaluacin Monitoreo estratgico.

2.5.4. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.
Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes
como sigue a continuacin:
1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo
del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e
integracin horizontal.
3.
DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
conglomerado y diversificacin horizontal.

concntrica,

diversificacin

de

4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.

79

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS

ESTRATEGIA

DEFINICIN

EJEMPLO(Algunos hipotticos)

INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
adelante

Ganar la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.

General Motors compra sus

distribuidores de autos; Walt Mart
adquiere una flota de camiones.

Integracin hacia atrs

Buscar la propiedad o un mayor control

sobre proveedores.

Mac Donalds compra un rancho de

ganado; Holiday Inn adquiere una
fbrica de muebles.

Integracin horizontal

Buscar la propiedad o mayor control de

los competidores.

Compra de la Getty por la Texaco;

compra de bancos pequeos por parte
de bancos grandes .

INTENSIVAS:
Penetracin en el
mercado

Buscar mayor participacin en el

mercado para los productos actuales en
los mercados existentes, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una

campaa masiva de publicidad con
base en el lema: Dnde esta la carne?

Desarrollo de mercado

Introduccin de productos actuales a

nuevas reas geogrficas.

El propietario de un restaurante que

construye uno idntico en un pueblo
cercano.

Buscar mayores ventas mejorando o

Desarrollo de producto modificando (desarrollando) el producto
actual.

Apple Computer Company introduce

en macintosh

DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
concntrica

Aadir nuevos productos pero

relacionados

El banco Waschovia compra una

compaa de seguros.

Diversificacin de
conglomerados

Aadir nuevos productos no

relacionados.

Cosmticos Mary Kay adquiere una

empresa de procesamiento de
alimentos.

Diversificacin
horizontal

Aadir productos nuevos no

relacionados para clientes actuales.

Sheraton Inns.Comienza a vender

gasolina.

OTRAS: Asociaciones

Una empresa que trabaja con otra en un

proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en el

proyecto del oleoducto de Alaska.

Reduccin

Una empresa que se reestructura

mediante reduccin de costos y de
activos para disminuir declinacin en
ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de

octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades importantes
de los Estados Unidos.

Desposeimiento

Venta de una divisin o parte de una

organizacin.

Holiday Inn vende Delta steamship

lines por $96.000.000

Liquidacin

Venta de todos los activos de la empresa, Liquidacin de De Lorean Motor

por partes, por su valor tangible.
Company en 1984.

Combinacin

Una organizacin que sigue dos o ms

estrategias simultneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en

1985 y Waldenbooks en 1984.

Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html

80

CAPITULO III
ESTRATEGIA COMERCIAL

81

CAPITULO III
ESTRATEGIA COMERCIAL
3.1.

INVESTIGACION DE MERCADOS

3.1.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS

a) OBJETIVO GENERAL
La presente investigacin tiene como objetivo primordial el definir cual o cuales
son las causas que estn contribuyendo al decremento de las ventas reportado
en la sucursal de el Globo Plaza Aeropuerto y definir as las acciones a tomar para
apoyar a la empresa en el desarrollo de alguna propuesta que ayude a la sucursal
a fin de estimular la demanda y cumplir as con los niveles de venta esperados por
la compaa.
b) OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Conocer la posicin de la sucursal ante la competencia, considerando los
aspectos primordiales de la decisin de compra de los consumidores.
- Definir con base en los consumos de producto, cuales son aquellos productos
que requieren apoyo para su venta.
- Conocer el nivel de posicionamiento que las distintas promociones de El globo
tienen en nuestros clientes.
- Determinar alguna otra necesidad de nuestros clientes para poder cubrirla.

3.2. METODOLOGIA
3.2.1. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA
Para obtener los datos necesarios se consultaron estadsticas poblacionales del
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI).
De acuerdo al censo poblacional realizado por el INEGI en el ao 2005, sabemos
que en el Distrito Federal el nmero de habitantes es de 8, 720,916 personas; la
Delegacin Venustiano Carranza cuenta con un nmero de habitantes de 447,459
personas.

82

Para la investigacin este dato debi sintetizarse ms a profundidad dado que el

rea de nuestro estudio abarca (2 Km) solo 3 colonias, todas ubicadas con el
permetro y cercana con la sucursal Plaza Aeropuerto, se considero un total de
21,450 personas para nuestro estudio.
El universo estar compuesto por 21,450 personas ya que todos en algn
momento consumen pan en determinada hora del da.
Para la determinacin de la muestra y tabulacin de datos, se utiliz la frmula de
probabilidad y estadstica para la determinacin de muestras de poblaciones
finitas.

Donde:
: z correspondiente al nivel de confianza elegido
P: proporcin de una categora de la variable
e: error mximo
N: tamao de la poblacin
Por lo tanto los valores que se emplearan sern los siguientes:
= 95.50%
P = 0.30
e = 7.45%
N = 21,450

Desarrollo de la formula:
n

(21450*(2)^2)*0.3*(1-0.3)
(21450-1)*(0.0745)^2+(2)^2*0.3*(10.3)

n = 150
Entonces se obtiene que la muestra estar compuesta por 150 personas, a las
cuales se les aplicara un cuestionario.

83

3.2.2. DISEO DE LOS CUESTIONARIOS

La recoleccin de la informacin del mercado ser mediante la aplicacin de
cuestionarios que a travs de los resultados, nos permitan tomar decisiones
acerca de las estrategias que se requieran para llegar al objetivo de lograr el 15%
de incremento de ventas para alcanzar el presupuesto mensual implantado por la
empresa.
Con el cuestionario se pretende obtener informacin acerca de cuales son las
preferencias de consumo de pan, as como determinar los servicios que son
percibidos tanto de nuestra empresa como de la competencia.
SENTIDO DE LA REDACCION DE LAS PREGUNTAS
El nmero de preguntas fue de 15 con las cuales se pretende obtener informacin
suficiente que cumpla con los objetivos establecidos para la investigacin.
Fueron realizadas 6 preguntas de abanico de respuestas, 4 preguntas
dicotmicas, 3 preguntas de escala subjetiva numrica y 2 preguntas de escala
subjetiva. Dentro de las preguntas dicotmicas y de abanico de respuestas se
incluyeron preguntas abiertas como Otros_________. Tambin se incluyeron
dentro de las 15 preguntas 2 filtros que permitieron el sentido de la aplicacin de
todo el cuestionario.
El contenido de las preguntas determina caractersticas de compra, as como
datos personales que servirn de plataforma para el establecimiento de una base
de datos.
Caractersticas de las preguntas:
ACCION: Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. En que ocasiones
acostumbra a comprar en El Globo y que es lo que consume?
OPINION: Tratan sobre la opinin de los entrevistados sobre determinados temas.
Ej. Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relacin con el
precio?

84

3.2.3. TRABAJO DE CAMPO

El trabajo de campo contemplo el rea donde se encuentra la sucursal Plaza
Aeropuerto comprendida por 3 colonias de la Delegacin Venustiano Carranza las
cuales son: Valentn Gmez Faras, Industrial Puerto Areo, Santa Cruz Aviacin.
La investigacin se realiz los das 23, 24, 30y 31 de mayo del 2009 con un
horario 11 a 14 hrs. y 15 a 19 hrs., con una hora para comer.
Cada encuestador aplico 25 cuestionarios, los cuales se llevaron a cabo en las
principales avenidas que convergen en esta zona:

Calzada Ignacio Zaragoza

Norte 9
Blvd. Puerto Areo
Paseo de la Constitucin
Norte 3
Asistencia Publica

MAPA DEL LUGAR

85

3.2.4. CUESTIONARIO DEFINITIVO

CUESTIONARIO
FOLIO:________________
INTRODUCCION
En este estudio se determinara si la poblacin del rea de la sucursal Plaza
Aeropuerto tiene conocimiento del establecimiento, as como las caractersticas
del servicio que el consumidor busca en este tipo de negocios.
Datos del encuestado:
Edad: ____ aos

Sexo: F

Marque con una X la opcin segn corresponda:

1.- Cul es la panadera de su preferencia?
El Globo

La Ideal

La Esperanza

Montparnasse
Otros
Indique
_______________________________
2.- Qu toma en cuenta para acudir a estas panaderas?
El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
Otros_________________________________
3.- Alguna vez a comprado en el globo?
Si

No

4.- Por qu razn compra en el globo?

El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
Otros_________________________________

86

5.- Qu productos del globo consume con mayor frecuencia?

Pan dulce
Pan salado
Otros__________________

Gelatinas

Pasteles

6.- Cuntas piezas o productos compra generalmente?

1a3
4a7
7 a 11
11 a ms
7.- Cunto es lo que usted gasta aproximadamente en cada compra?
Menos de 50 pesos

De 50 a 100 pesos

De 100 a 200 pesos

De 200 a en adelante

8.- Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relacin con el

precio?
Si

No

9.- Conoce las promociones que maneja El Globo?

Si
No
10- En que momentos del da acostumbra consumir pan?
Maana

Tarde

Noche

11.- En que ocasiones acostumbra comprar en El Globo y que es lo que

consume?
En compaa de amigos y/o familia
Mientras veo la televisin
En el trabajo
En fiestas y reuniones
En una ocasin especial
Otras

Pan
Gelatinas
Pastel
Bocadillos

12.- Conoce usted el establecimiento de El Globo sucursal Plaza Aeropuerto?

Si
No

87

13.- En caso de que la respuesta anterior sea si, por qu medio se entero del
establecimiento?
Volantes
Internet
Conocidos
Indique____________________

Otros

14.- Con qu frecuencia compra en esta sucursal?

Diario

2 a 3 veces por semana

1 vez cada dos semanas

1 vez al mes

15.- Cmo calificara los servicios otorgados por la sucursal?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Gracias por su tiempo y cooperacin!!

88

3.2.5. PRESENTACION DE RESULTADOS

Una vez realizadas todas las encuestas, se procedi a graficar los resultados
obtenidos, para su mejor anlisis, y de esta manera sacar conclusiones para
determinar las estrategias a implementar.

1.- Cul es la panadera de su preferencia?

5%

4%

3%

8%

52%
28%

La Esperanza
Walmart

El Globo
Montpamasse

Ideal
Otros

Con este resultado se determina tanto la competencia como el posicionamiento de

la misma. El Globo es el establecimiento que tiene ms presente en la mente de
las personas ya que el 28% del total de los entrevistadores apunta que la
panadera el Globo es de las preferidas.
Sin embargo tambin hay un alto porcentaje en la competencia ya que el 72%
compra en otras panaderas, la ms representativa es la panadera la Esperanza
que aunque no ofrece nuestro mismo concepto repercute de directa en las
personas
En otras nos encontramos que 4 personas sus panaderas preferidas se
encuentran en sus colonias tales como: que son establecimientos pequeos.

89

2.- Que toman en cuenta para acudir a estas panaderas?

2%
4%
8%

42%
20%

24%

La variedas de productos
El precio
El sabor
La calidad de los productos
La cercania de la tienda
El prestigio del lugar

En general para los consumidores la variedad y precio de los productos son los
factores ms importantes para elegir un establecimiento de este tipo. Auque el
sabor representa un porcentaje significativo ya que 30 personas toman en cuenta
este concepto.
Mientras que el precio es algo que toman en cuenta los consumidores de
repertorio y sensibles al precio, principalmente los ms jvenes (16-24 aos)

90

3.- Alguna vez a comprado en el globo?

11%
89%

SI

NO

De acuerdo con estos resultados el 89% en alguna vez han comprado en la

pastelera, por lo que indica que en un futuro pueden requerir de nuevo nuestros
productos.
Por ello es que se debe poner mayor atencin a los clientes potenciales, ya que la
muestra nos represento que las mujeres mayores de 35 a 64 aos son las que
han adquirido nuestros productos alguna vez, es por eso que se deben adecuar
estrategias que les convengan a este tipo de clientes.

91

4.- Por que razn compra en el globo?

2%
7%

8%

34%

26%
17%

El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
La cercania de la tienda
El prestigio del lugar

En promedio son 4 5 factores los que motivan a los compradores de 'El Globo' a
seguir sindolo. El sabor y la calidad son los factores con mayor respaldo, el sabor
es el ms importante con 48 personas que buscan la pastelera por el sabor que
ofrece

92

5.- Que productos consume en el globo con mayor frecuencia?

1%
6%

5%

2%

8%

36%

23%

18%

Pan dulce
Gelatinas
Chocolates

Pasteles
Bocadillos
Otros

Pan Salado
Galletas

De manera independiente a la intensidad de compra, existen 3 productos (Pan

dulce/salado y pasteles), el resto de los productos son un plus (no son
detonadores de compra).

93

6. Cuantas piezas o productos compra generalmente?

7 a 11
piezas
14%

11 a mas
piezas
5%

1a3
piezas
23%

4a7
piezas
58%
A la mayora de los consumidores que acuden a la sucursal compran de 4 a 7
piezas, mientras que los consumidores que menos no compran se llevan de 1 a 3
piezas por visita.

94

7. Cunto gasta aproximadamente en cada compra?

$200 en
adelante
14%

menos de
$50 7%
$100 a
$200 23%

$50 a $100
56%

El 56% de los consumidores gastas de $50 a $100 en cada compra mientras que
solo el 7% de nuestros consumidores gastan menos de $50 pesos.

95

8. Considera que la calidad de nuestros productos va en relacin con el

precio?

SI
76%
NO
24%

SI
NO
El 76% de nuestros consumidores consideran que la calidad de productos va en
relacin de de nuestros productos.
9. Conoce las promociones que maneja el globo?

NO
84%

SI
16%

El 84% de los consumidores del globo no conoce nuestras promociones y solo un

16%de ellos si las conocen.

96

10. En que momento del da acostumbra a consumir pan?

52%

40%

8%

El 52% de los consumidores acuden a comprar al globo por la noche, el 40% por
la maana y solo un 8% acude por la tarde a comprar productos del globo.

11.- En que ocasiones acostumbra comprar en El Globo y que es lo que

consume?

OCASIONES
9%

en compaa de familia
y/o amigos

9%

en el trabajo

41%
en fiestas y reuniones

18%

en una ocasin
especial

23%

otras

Con este resultado deducimos que los clientes prefieren consumir productos en
compaa de la familia y/o amigos.

97

CONSUMO
9%
18%

pan
gelatinas
pastel

9%

64%

bocadillo

El producto que ms se consume en el globo son la variedad de pan que se ofrece

12.- Conoce usted el establecimiento de El Globo sucursal Plaza

Aeropuerto?

PLAZA AEROPUERTO

64%

36%

SI
N

Como se observa el 64% de los entrevistados conocen la sucursal plaza

aeropuerto.

98

99

100

3.2.6. CONCLUSIONES
La encuesta se realiz a 150 personas entre 18 y 64 aos de edad, en los
alrededores de la sucursal, para obtener resultados que nos permitan saber lo que
se requiere desarrollar para mejorar las ventas de la sucursal.
Despus de analizar los resultados de nuestra investigacin de campo,
observamos lo siguiente:
Que la principal competencia de El Globo en esa zona, es la panadera La
Esperanza representando una preferencia del 52% del total de nuestros
encuestados, de los cuales nos dijeron que la preferan por la variedad en sus
productos y menor precio, por lo que concluimos que es necesario hacer del
conocimiento de las personas la gran variedad de productos que maneja la
sucursal, ya que estamos convencidos de que tenemos la suficiente variedad
como para cubrir las necesidades de los consumidores.
Que independientemente de que El Globo no es la panadera de su preferencia,
el 89% afirma haber consumido alguna vez sus productos, y que lo hizo
principalmente por el sabor y la calidad de los mismos, siendo el pan dulce el de
mayor demanda, corroborando nuestro anlisis FODA, en donde situamos el pan
dulce como nuestro producto vaca.
Por otro lado, en su mayora no gastan ms de $100.00, aunque un 76% est de
acuerdo en que el precio de sus productos va en relacin con la calidad de los
mismos, por lo que concluimos que no tenemos problema con los precios de los
productos, ya que consideran valen lo cuestan.
Tambin observamos que un 84% no conoce las promociones que maneja El
Globo, que un 52% consume pan por la noche y que generalmente lo hacen en
compaa de familiares y amigos, as como en fiestas y reuniones. Por lo que
daremos auge a la propagacin de las promociones.
A pesar de que la encuesta se realiz en las cercanas de la sucursal, un 64% no
la conoce, por lo que se decidi darle ms vista al establecimiento, as como
publicidad en medios impresos.
Por lo anterior sabemos que es necesario reforzar la publicidad de la sucursal en
la zona donde esta se ubica, y lo haremos mediante la implementacin de las
siguientes estrategias:

Peridico Zonal- Para mantenernos presentes en la zona.

Globo inflable- Para darle vista a la sucursal.

Volantes- Para propagar las promociones.

101

3.3. ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

3.3.1. PERIODICO ZONAL
a) Objetivo
Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias vecinas as como
tambin el alcance que tiene el peridico zonal que comprende todo la zona
oriente de la ciudad, en dicho peridico mostrar las promociones que se ofrecen
en la sucursal a fin de incrementar las ventas y estar presente en la mente del
cliente .

b) Justificacin
De acuerdo con los objetivos de la investigacin de mercado que se realizaron
anteriormente, pudimos percatarnos la falta de conocimiento por parte de las
personas cercanas a la sucursal Plaza Aeropuerto de El Globo. Ya que aun
viviendo cerca de la zona donde se encuentra la sucursal muchos de ellos no la
conocan y si se enteraron fue por que les contaron de ella conocidos.
Por ello es que se determin solicitar los servicios del peridico de la zona para
que esta llegu al alcanc de las colonias vecinas. Y tengan ms informacin
acerca de las promociones que manejamos.
c) Mecnica
Se publicara durante los meses de julio, agosto y septiembre de 2009 en el
peridico de la zona un anuncio con las promociones con las que cuenta la
sucursal y haciendo referencia a la sucursal en general para que los clientes
conozcan y teniendo un descuento al presentar este peridico.
Sus aspectos generales son:

Portada principal de pagina

De modo vertical
Con unas medidas de 12.40 x 16.80 CMS
3 ediciones
Tiraje de 10, 000 ejemplares}
Ediciones

102

Se empleara el mismo diseo de la propaganda para evitar incurrir en gastos de

diseo la cual para el mes de julio es:

d) Boceto
La edicin del peridico zonal del mes de julio seria como sigue:

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009

UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO
BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ AVIACION C.P.15540
TEL.57 86 79 36

103

Zona de alcance
El peridico se repartir por las zonas:
Al oriente en Av. Perifrico
Al norte el Eje 1 Norte,
Al poniente el eje 3 Ote. Fco. Paso y Troncoso
Al sur El Eje 2 Sur, Av. Del Taller
La reparticin se llevar acabo por el personal de la misma empresa que se esta
contratando

104

e) Costo
PROVEDOR:
Comercio Express. Negocios
CIRCULACION:
Mensual
MESES:
3 meses
COSTO MENSUAL:
3,000 pesos
Incluye Costos De Distribucin

105

3.3.2. GLOBO INFLABLE

Se contempla un globo inflable para la sucursal ubicada en la plaza aeropuerto,

para asegurar que la ubiquen desde diferentes puntos que convergen a la plaza.
a) Objetivo:
La colocacin del globo inflable tiene como objetivo recordar, al consumidor la
ubicacin de la sucursal y con esto captar ms clientes en la sucursal y aumentar
las ventas.

b) Justificacin:
Esta estrategia esta pensada como resultado del estudio de mercado realizado
en las 3 colonias alrededor de la sucursal, donde detectamos que de manera
visual recuerdan la marca y por la geografa de la zona se podra aprovechar para
que clientes potenciales ubiquen con mayor facilidad la sucursal, adems de ser
un medio visual agradable a la vista del consumidor
Se toma la decisin por que las avenidas que convergen a la plaza aeropuerto,
que son: Calzada Ignacio Zaragoza; Norte 9; Boulevard Puerto Areo; Paseo de la
Constitucin; Norte 3 y Asistencia Pblica, tienen una afluencia muy alta de
vehculos y nos asegura que la marca sea visualizada y recordada para las
promociones que se pretenden dar a conocer al publico consumidor y acudan a la
sucursal. Reforzando a su vez a la publicidad impresa que se esta llevando a cabo
(peridico zonal y Volantes)
c) Mecnica:
Se colocar encima de la sucursal a partir del 1 d e julio y estar vigente hasta el
31 de diciembre de 2009.

Ubicacin:
Sucursal El Globo Plaza Aeropuerto: Blvd. Aeropuerto 123 local C Col. Santa
Cruz Aviacin.
Tipo:
Globo inflable de lona de alta resistencia, de 3.50 mts. de alto y de 3 metros de
circunferencia, inflable con gas helio, se puede adaptar una luz interna para que
sea visible tambin de noche, la altura a la que va a estar colocado es de 10 mts.
Sobre la sucursal

106

d) Boceto:

e) Costo:
El costo de fabricacin es de $ 9,780.00 (Nueve mil setecientos ochenta pesos
00/100 M. N.), que incluye gastos de instalacin.

107

3.3.3. VOLANTES

a) Objetivos
Incrementar nuestras ventas.
Impulsa promociones
Extender la categora de pan dulce
Impulsar la venta de pastel pedido
Ofrecer a nuestros clientes constantes promociones nuevas
Destacarnos ante la competencia, ofreciendo nuestros productos
Tener oferta de productos accesibles
Alcanzar el presupuesto de la sucursal
b) Justificacin
Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en sucursal del
globo, sucursal plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos
visto en la necesidad de desarrollar un estrategia de publicidad que permita tener
un conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, as
como elevar las ventas de la sucursal.
A las bajas ventas de esta categora a nivel nacional
A la necesidad de ampliar nuestro portafolio en la categora
Por la tendencia de diseos de productos del mercado
c) Mecnica
Debern estar exhibidos en un lugar visible ya sea en los punto de venta (rea de
cajas), y en rea de hornos.
Todos los colaboradores debern participar en entrega de los volantes en puntos
estratgicos definidos en la zona.
La impresin se realizar cada mes, de julio a diciembre del 2009.
Estarn al alcance de todos los clientes que entran a la sucursal plaza aeropuerto.

108

d) Boceto:

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009

UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO
BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ
AVIACION C.P.15540
TEL.57 86 79 36

e) Costo:
$1.30 por volante, tiraje mnimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color,
describiendo las promociones que tiene la sucursal.

109

3.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIN

3.4.1. EL GLOBO TE INVITA LA CENA
a) Objetivos
Debido a las bajas ventas de la sucursal plaza aeropuerto se ha desarrollado la
siguiente promocin con las siguientes objetivos:

Incrementar el nmero de operaciones en los puntos de venta.

Garantizar el abasto de pan de dulce para la venta
Incrementar la venta de pan

b) Justificacin
Se crea como una medida para aumentar las ventas durante el horario diurno que
es el que representa los niveles de venta mas bajos en toda la linea de productos
y poder de esta manera nivelar las ventas con respecto al horario diurno en cuyo
caso estas son considerables.
c) Mecnica
En la compra de $80.00 o ms de cualquier producto otorgaremos un bono por el
10% de la compra, que podrn usarlo como efectivo en la prxima compra de pan
(nicamente en la familia de pan). De las 19:00 horas al cierre de la sucursal. La
promocin no es acumulable y el cupn es valido hasta el 10 de septiembre del
presente ao.

Pblico objetivo:
Es una promocin enfocada a todos los niveles socioeconmicos y que nos
beneficien con su compra en la categora de pan dulce.

Vigencia de la promocin:
Del 01 agosto al 31 de agosto del 2009.

Alcance:
Todos Consumidores de la sucursal.

110

d) Boceto:

EL GLOBO "TE INVITA LA CENA"

En la compra de $80.00 o ms de cualquier producto
otorgaremos un bono por el 10% de la compra, que
podrn usarlo como efectivo en la prxima compra de
pan (nicamente en la familia de pan). De las 19:00
horas al cierre de la sucursal. La promocin no es
acumulable y el cupn es valido hasta el 10 de
septiembre del presente.

e) Costo:
$1.30 por volante, tiraje mnimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color.

111

3.4.2. PASTELES CERO AZCAR

Pasteles sin azcar de vainilla y chocolate con la calidad y tradicin del globo.
a) Objetivos:

Tener una mayor participacin en el mercado de pasteles y llegar a un

nuevo mercado especfico con productos cero azcar, considerando que
son pocas las pasteleras que ofrecen dichos productos y que lo hacen
principalmente dirigido a personas con diabetes.
Incrementar las ventas de pastel familiar en la sucursal.

b) Justificacin:
Debido al poco conocimiento que se tiene de esta lnea de productos, se
implementara dicha promocin para la aceptacin y conociendo de los clientes de
este lnea de productos.
c) Mecnica:
A partir del da 01 al 31 de julio se dar una degustacin los das sbados y
domingos en horarios establecidos como horas pico o de ms afluencia en la
sucursal para que los consumidores conozcan ms acerca de la lnea cero azcar
del globo.
Pster tabloide de 60x 90 debe de estar exhibidos a la entrada de la sucursal.
Los colgantes debern ser colocados cerca del rea de los productos cero azcar.

Pblico objetivo:
Hombres y Mujeres que se preocupan por su alimentacin As como aquellas
personas con Problemas de diabetes.

Vigencia de la promocin:
Del 01 de julio al 31 de diciembre del 2009

Alcance de la promocin:
Todos los consumidores de la sucursal
misma.

y aquellos clientes potenciales de la

112

d) Boceto:

TABLOIDE

COLGANTE

113

e) Costo:
Tabloide: $135.00 por cada uno.
Colgante: $8.5 por cada uno, se mandarn hacer 10, para distribuir en el interior
de la sucursal.

3.4.3. PASTEL PEDIDO

a) Objetivos:

Incrementar las ventas en la sucursal.

Dar a conocer la experiencia del globo en pasteles para eventos.

b) Justificacin:
Debido al poco conocimiento que se tiene de esta lnea de productos, se
implementara dicha promocin para la aceptacin y conocimiento de los clientes
de esta nueva lnea de productos.
c) Mecnica:

Trae cualquier diseo de pastel y nosotros lo hacemos con la calidad y

tradicin del globo
A partir del da 01 de julio al 31 de diciembre se llevar acabo la promocin, la cual
consistir en proyectar todos aquellos pasteles que realiza el globo para los
eventos especiales, el cual tendr mencin en los volantes de la sucursal, los
trpticos y la revista zonal, la promocin contara con un 20% de descuento.
Se contar con pster en la sucursal, trpticos mencionando la promocin, as
como se publicara un volante en la revista zonal de la delegacin, los
colaboradores tambin sern un apoyo ya que mencionaran la promocin en su
lugar de trabajo.

Pblico objetivo:
Todos aquellos consumidores que desean hacer de evento especial.

Vigencia de la promocin:
Del 01 de julio al 31 de diciembre de 2009

Alcance:
Todos los clientes de la sucursal y los clientes potenciales de la misma.

114

d) Boceto:

Trptico

Pster tamao tabloide y 60 x 90

115

e) Costo:
Trptico: $4.32 por cada uno, tiraje de un millar.
Tabloide: $135.00 por cada uno.

3.5. PRESUPUESTO TOTAL

116

3.6. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS (FLOW

CHART)

117

CAPITULO IV
CASO PRCTICO

118

CAPITULO IV
CASO PRCTICO
4.1. RECAPITULACIN
Durante el primer captulo se estableci como objetivo lograr que la sucursal sea
nuevamente rentable para la empresa, incrementado sus ventas en un 15% para
alcanzar el presupuesto mensual, reflejando resultados en el ltimo trimestre del
ao de 2009.
Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en la sucursal
del globo, plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos visto
en la necesidad de desarrollar una estrategia de publicidad que permita tener un
conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, as como
elevar las ventas de la sucursal.
Para lograr dicho objetivo se plantearon diferentes estrategias de las cuales se
enlistan a continuacin

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

Peridico zonal: Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias

vecinas as como tambin el alcance que tiene el peridico zonal y
mostrar las promociones que se ofrecen.

Globo inflable: Recordar al consumidor la ubicacin de la sucursal y con

esto captar ms clientes en la sucursal y aumentar las ventas.

Volantes: incrementas las ventas, impulsar promociones, pastel pedido,

ofrecer constantes promociones

PROMOCIONES

El globo te invita la cena

Pastel cero azcar: Tener una mayor participacin en el mercado

de pasteles y llegar a un nuevo mercado especfico con productos
cero azcar

Disea tu pastel nosotros lo hacemos y obtn un 20% de

descuento

119

En el siguiente capitulo veremos el caso practico el cual ser el cierre de nuestra

investigacin, mostrando los resultados de las estrategias sealadas
anteriormente las cuales arrojaran si se tuvo el objetivo deseado para la cual se
aplicara la formula de mnimos cuadrados el cual nos permitir conocer el costo
beneficio generado con base en la informacin anterior se proyectara un estado
financiero o trimestral y un anual, consecutivamente se empleara la razn
financiera de rentabilidad que nos podr complementar el anlisis de los
resultados

120

4.2. TENDENCIA DE VENTAS

Para determinar la tendencia de ventas, es necesario contar con las ventas reales
de enero a junio de 2009, proporcionadas por la empresa, para con base en estos
datos proyectar las ventas de octubre a diciembre de 2009, utilizando la Recta de
Regresin y el mtodo de Mnimos Cuadrados
Frmula de la Recta de Regresin:

y = a + bx
Frmulas de Mnimos Cuadrados:

n ( xy) ( x) ( y)
b = ----------------------------------n ( x2) ( x)2

y b ( x)
a = -------------------------n
4.2.1. HISTRICO DE VENTAS
La compaa nos proporcion el siguiente cuadro, que contiene las ventas reales
histricas de enero a junio de 2009.

VENTAS 2009 EMPRESA

"EL GLOBO"
SUCURSAL AEROPUERTO

1
2
3
4
5
6

MESES
Ene-09
Feb-09
Mar-09
Abr-09
May-09
Jun-09

VENTAS
182,827.00
183,366.00
184,075.60
186,261.00
244,797.00
274,324.00

121

4.2.2. PROYECCIN DE VENTAS

Para proyectar las ventas del ltimo trimestre de 2009, primero se tienen que
proyectar las ventas de julio, agosto, septiembre y octubre de 2009, de acuerdo a
los siguientes pasos:

a) ELABORACIN DE TABLA PARA APLICAR LA FRMULA DE MNIMOS

CUADRADOS
Para desarrollar la frmula de mnimos cuadrados, se tiene que elaborar una
nueva tabla, basada en la tabla anterior, nombrando nuevas columnas, en donde:
n = nmero total de periodos
y = ventas
x = nmero del periodo
xy = producto de multiplicar las ventas por los periodos (x)(y)
x2 = el valor de x al cuadrado
De acuerdo a esta clasificacin, obtenemos la siguiente tabla:

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

Meses

Ventas (y)

xy

x2

Ene-09

182,827.00

182,827.00

Feb-09

183,366.00

366,732.00

Mar-09

184,075.60

552,226.80

Abr-09

186,261.00

745,044.00

16

May-09

244,797.00

1,223,985.00

25

Jun-09

274,324.00

1,645,944.00

36

1,255,650.60

21

4,716,758.80

91

TOTAL (

122

b) DESARROLLO DE LA FRMULA DE MNIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las frmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) ( x) ( y)
b = ----------------------------------n ( x2) ( x)2

b=

6(4,716,758.80) (21) (1,255,650.60)

6(91) (21)2

b=

28,300,552.80 26,368,662.60
546 441

b=

1,931,890.20
105

b=

18,398.95

y b ( x)
a = -------------------------n
a=

1,255,650.60 - 18,398.95 (21)

6

a=

1,255,650.60 - 386,377.95
6

a=

869,272.65
6

a=

144,878.78

123

c) DESARROLLO DE LA FRMULA DE LA RECTA DE REGRESIN

Sustituir los valores de a y b obtenidos de las frmulas anteriores, y para x
considerar el nmero del periodo a determinar.

1. PROYECCION DE VENTAS DEL TERCER TRIMESTRE DE 2009

JULIO 2009
y = a + bx
y = 144,878.78 + 18,398.95 (7)
y = 144,878.78 + 128,792.65
y = 273671.43
AGOSTO 2009
y = a + bx
y = 144,878.78 + 18,398.95 (8)
y = 144,878.78 + 147,191.60
y = 292,070.38
SEPTIEMBRE 2009
y = a + bx
y = 144,878.78 + 18,398.95 (9)
y = 144,878.78 + 165,590.55
y = 310,469.33
PROYECCION DE VENTAS 3er.
TRIMESTRE DE 2009
MES
VENTAS
Jul-09
273,671.43
Ago-09
292,070.38
Sep-09
310,469.33

124

2. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE OCTUBRE DE 2009 MS UN

INCREMENTO DEL 5%

y = a + bx
y = 144,878.78 + 18,398.95 (10)
y = 144,878.78 + 183,989.50
y = 328,868.28

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

328,868.28 ( 0.05 ) = 16,443.41

Entonces, obtenemos la proyeccin de ventas de octubre ms el incremento.

PROYECCION INCREMENTO
328,868.28

16,443.41

VENTAS
345,311.69

3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE NOVIEMBRE DE 2009 MS UN

INCREMENTO DEL 5%
Debido a que el incremento del 5% en las ventas del mes de octubre de 2009 no
esta contemplado en la tabla que utilizamos para aplicar la frmula de mnimos
cuadrados, es necesario repetir los pasos para determinar la proyeccin de ventas
de los meses de julio a octubre de 2009, considerando las ventas proyectadas de
dichos meses.

125

TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

Meses

Ventas (y)

xy

x2

Ene-09

182,827.00

182,827.00

Feb-09

183,366.00

366,732.00

Mar-09

184,075.60

552,226.80

Abr-09

186,261.00

745,044.00

16

May-09

244,797.00

1,223,985.00

25

Jun-09

274,324.00

1,645,944.00

36

1,255,650.60

21

4,716,758.80

91

SUBTOTAL
7

Jul-09

273,671.43

1,915,700.01

49

Ago-09

292,070.38

2,336,563.04

64

Sep-09

310,469.33

2,794,223.97

81

10

Oct-09

345,311.69

10

3,453,116.90

100

2,477,173.43

55

15,216,362.72

385

TOTAL (

126

DESARROLLO FRMULA MINIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las frmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) ( x) ( y)
b = ----------------------------------n ( x2) ( x)2

b=

10(15,216,362.72) (55)(2,477,173.43)
10(385) (55)2

b=

152,163,627.20 136,244,538.65
3,850 3,025

b=

15,919,088.55
825

b=

19,295.86

y b ( x)
a = -------------------------n
a=

2,477,173.43 19,295.86(55)
10

a=

2,477,173.43 1,061,272.57
10

a=

1,415,900.86
10

a=

141,590.09

127

DESARROLLO DE LA FRMULA DE LA RECTA DE REGRESIN

Sustituir los valores de a y b obtenidos de las frmulas anteriores, y para x
considerar el nmero del periodo a determinar.

y = a + bx
y = 141,590.09 + 19,295.86 (11)
y = 141,590.09 + 212,254.51
y = 353,844.60

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

353,844.60 ( 0.05 ) = 17,692.23
Entonces, obtenemos la proyeccin de ventas de noviembre ms el incremento.

PROYECCION INCREMENTO
353,844.60

17,692.23

VENTAS
371,536.83

3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE DICIEMBRE DE 2009 MS UN

INCREMENTO DEL 5%
De igual manera que para determinar la proyeccin de ventas del mes de
noviembre de 2009, debido al incremento del 5% sobre las ventas proyectadas de
dicho mes, ser necesario aumentar las ventas de ese mes a la tabla
anteriormente utilizada.

128

TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

Meses
Ventas (y)
x
xy

x2

Ene-09

182,827.00

182,827.00

Feb-09

183,366.00

366,732.00

Mar-09

184,075.60

552,226.80

Abr-09

186,261.00

745,044.00

16

May-09

244,797.00

1,223,985.00

25

Jun-09

274,324.00

1,645,944.00

36

Jul-09

273,671.43

1,915,700.01

49

Ago-09

292,070.38

2,336,563.04

64

Sep-09

310,469.33

2,794,223.97

81

10

Oct-09

345,311.69

10

3,453,116.90

100

2,477,173.43

55

15,216,362.72

385

371,536.83

11

4,086,905.13

121

2,848,710.26

66

19,303,267.85

506

SUBTOTAL
11

TOTAL (

Nov-09

129

DESARROLLO FRMULA MINIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las frmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) ( x) ( y)
b = ----------------------------------n ( x2) ( x)2

b=

11(19,303,267.85) (66)(2,848,710.26)
11(506) (66)2

b=

212,335,946.35 188,014,877.16
5,566 4,356

b=

24,321,069.19
1,210

b=

20,100.06

y b ( x)
a = -------------------------n
a=

2,848,710.26 20,100.06(66)
11

a=

2,848,710.26 1,326,603.77
11

a=

1,522,106.49
11

a=

138,373.32

130

DESARROLLO DE LA FRMULA DE LA RECTA DE REGRESIN

Sustituir los valores de a y b obtenidos de las frmulas anteriores, y para x
considerar el nmero del periodo a determinar.

y = a + bx
y = 138,373.32 + 20,100.06 (12)
y = 138,373.32 + 241,200.69
y = 379,574.00

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

379,57400 ( 0.05 ) = 18,978.70
Entonces, obtenemos la proyeccin de ventas de diciembre ms el incremento.

PROYECCION INCREMENTO
379,574.00

18,978.70

VENTAS
398,552.70

4.2.3. ALCANCE DEL OBJETIVO GENERAL

Concepto
Ventas proyectadas con incremento Oct 09
Ventas proyectadas con incremento Nov 09
Ventas proyectadas con incremento Dic
09
Total Ventas Proyectadas con
Incremento

Importe
345,311.69
371,536.83
398,552.70

Ventas presupuestadas Oct 09

316,141.80

Ventas presupuestadas Nov 09

361,771.88

Ventas presupuestadas Dic 09

385,733.00

Total Ventas Presupuestadas

$ 1,115,401.23

105%

$ 1,063,646.68

100%

% sobre el presupuesto

5%

131

4.2.4. COMPARATIVO DE VENTAS 2008 2009

En la tabla y en la grafica siguiente se muestra el comparativo de ventas de los
meses de octubre, noviembre y diciembre que corresponden al ltimo trimestre de
los aos de 2008 y 2009, en el caso de 2009 son ventas proyectadas.

MES

2009 PROYECTADA
(con incremento)

2008 REAL

OCTUBRE

243,186.00

345,311.69

NOVIEMBRE

321,575.00

371,536.83

DICIEMBRE

335,420.00

398,552.70

TOTAL

900,181.00

1,115,401.22

TENDENCIA DE MERCADO
$1,200,000.00
$1,000,000.00
$800,000.00
$600,000.00
$400,000.00
$200,000.00
$-

OCTUBRE

NOVIEMBRE

2008 REALES

DICIEMBRE

TOTAL

2009 PROYECTADA (con inremento)

4.2.5. JUSTIFICACIN
Implementando las estrategias planteadas a partir de octubre de 2009 al mes de
diciembre del mismo ao la sucursal obtuvo un incremento del 15% en ventas lo
que se estableci en el capitulo I como objetivo general

4.3. COSTO BENEFICIO

La tcnica de costo beneficio tiende proporcionar una medida de rentabilidad de
un proyecto mediante la comparacin de los costos previstos con los beneficios
esperados en la realizacin del mismo.

132

Este nos permitir definir la factibilidad de la alternativa planteada, ya que las

decisiones sobre una inversin usualmente implica una cantidad de gastos y los
beneficios se esperan ver reflejados al final del periodo en el caso de la empresa
el El Globo estos se reflejaran en el ultimo trimestre del ao 2009
VENTAS

VTAS +
INCREMENTO

MESES

INVERSION

INCREMENTO

Oct-09

12,498.58

328,868.28

16,443.41

345,311.69

Nov-09

12,498.58

353,844.60

17,692.23

371,536.83

Dic-09

12,498.58

379,574.00

18,978.70

398,552.70

TOTAL

37,495.74

1,062,286.88

53,114.34

1,115,401.22

COSTO - BENEFICIO
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
600,000.00
400,000.00
200,000.00
1
INVERSION

2
3
VENTAS
INCREMENTO
INCREMENTO

4
VTAS +

En la grfica anterior se muestran los totales de inversin, ventas, incremento

sobre ventas y ventas mas incremento como se puede apreciar la inversin no
representa una cifra alarmante a comparacin con el beneficio que tendr la
sucursal Aeropuerto.

133

4.4. ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVOS

"El Globo" Sucursal Aeropuerto

Estado de Resultados Comparativo ltimo trimestre 2008 y 2009

Estado de Resultados

2008

2009

Variaciones
2008 vs 2009

Variaciones
%

Ventas

$900,181.00

$1,115,401.00

$215,220.00

100.00%

Costo de Ventas

$270,054.30

$334,620.00

$64,565.70

30.00%

Utilidad Bruta

$630,126.70

$780,781.00

$150,654.30

70.00%

Gastos:
Administrativos
Publicidad

$0.00
$0.00

$30.00
$37,499.00

$30.00
$37,499.00

0.01%
17.42%

Total de Gastos Generales

$0.00

$37,529.00

$37,529.00

17.44%

$630,126.70

$743,252.00

$113,125.30

52.56%

Utilidad (Prdida) de
Operacin

Se proyecta un incremento en el ltimo trimestre del 2009, por encima del 20%
con respecto a las ventas, del mismo trimestre de 2008, lo que representa que de
acuerdo a lo estimado se cumple con el pronstico.

134

"El Globo" Sucursal Aeropuerto

Estado de Resultados Comparativo 2008 y 2009.
2008

Estado de Resultados

2009

Variaciones
2008 vs 2009

Variaciones
%

Ventas

$3,367,159.00 $3,631,739.00

$264,580.00

100.00%

Costo de Ventas

$1,010,147.70 $1,089,522.00

$79,374.30

30.00%

Utilidad Bruta

$2,357,011.30 $2,542,217.00

$185,205.70

70.00%

Gastos:
Gastos Administrativos
Publicidad

$0.00
$0.00

$0.00
$37,499.00

$0.00
$37,499.00

0.00%
14.17%

Total de Gastos Generales

$0.00

$37,499.00

$37,499.00

14.17%

Utilidad (Prdida) de
Operacin

$2,357,011.30 $2,504,718.00

$147,706.70

55.83%

Como se puede observar en la tabla comparativa anterior la utilidad es del 70%

sobre las ventas del 2008 y para el ejercicio de 2009 el incremento de sta
representa el 55.83% sobre el incremento de ventas del ejercicio.

4.5. RAZN FINANCIERA DE LA RENTABILIDAD

En base a las ventas proyectadas a continuacin se determina la rentabilidad del
ltimo trimestre 2009:
Utilidad Neta
Ventas Netas

743,282

0.67

1,115,401

Lo que significa que por cada peso invertido la sucursal obtendr $ 0.67 de
ganancia.

135

CONCLUSIONES

El crecimiento de toda empresa depende de la aplicacin correcta de cada una de

las herramientas necesarias para la consecucin de sus objetivos. Estas
herramientas pueden definirse como estrategias comerciales que pueden cambiar
el rumbo de una empresa para mejorar su posicin dentro del mercado.
En base a la investigacin para el desarrollo del presente trabajo se ha podido
determinar los gustos y preferencias de los clientes por el mercado pastelero y
panadero, as como tambin se pudieron establecer las herramientas necesarias
para el logro de los objetivos de la empresa El Globo Sucursal Plaza Aeropuerto.
La investigacin permiti conocer las deficiencias de la sucursal desde el punto de
vista de la poblacin en la zona de la delegacin Venustiano Carranza, y as
sugerir la aplicacin de estrategias de publicidad y promocin en dicha zona,
incrementar las ventas y verse reflejadas en las utilidades.
Una vez realizados los anlisis financieros se comprob que el objetivo de
incrementar las ventas fue realizable en un 15% y en consecuencia se contesto la
hiptesis de: Si implementamos una estrategia comercial contribuir a incrementar
el nivel de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido
para esta sucursal. A travs del impacto de las campaas publicitarias y de
promocin se logr el objetivo del incremento del 15% en ventas de la empresa.
En base a lo antes mencionado se determin que este proyecto es viable para la
empresa, por las ganancias que le arrojara la implementacin de las estrategias
sugeridas en el mercado y que sirva de base para futuras campaas que permita
un ptimo desempeo de la empresa en general.

136

RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa una revaloracin de la ubicacin de la sucursal
Replantear un programa de capacitacin a la fuerza de ventas, as como una
mayor atencin hacia el cliente.
Reforzar los medios de comunicacin para que conozcan la sucursal.
Es indispensable tomar en cuenta las estrategias comerciales si se desea un
incremento en las ventas de la sucursal.

137

BIBLIOGRAFIA

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MERCADOS, Mxico, 2001.
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Hill, 13. Edicin.

 De P. Bonta y M Farber, 199 PREGUNTAS SOBRE MARKETING Y

PUBLICIDAD, Grupo Editorial Norma.
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Limusa.
 Philip Kotler, Gary Amstrog, MARKETING, Editorial Pearson Educacin,
Octava edicin, Mexico 2001.
 Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN
ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edicin, Colombia, 1989, Editorial: MC
Graw Hill
 STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl,
Mxico, 11 ed., 1999. 170-244pp.
 TROUT & RIVKIN. "El nuevo posicionamiento" Ed. Limusa, Mxico
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 KOTLER, Phillip. "Direccin de Marketing. La edicin del milenio" Ed.
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 http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeoposicionamientodelm
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 http://sancur22ceapuntes.iespana.es/administracion/ceneval/mercadotecnia
/07segmentacion/segmentacionseleccion.htm Consulta 20/04/09 (13:10
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 Medios impresos. Material proporcionad por la empresa EL GLOBO.

139