La tcnica justo a tiempo y su repercusin

en los sistemas de produccin

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo
JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e
inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se
desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo
nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la
responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los
procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos
se desven demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y
exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar
las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle
a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone
un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma
podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la
dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose
en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que
fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una
disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta
fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al
rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los
artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de
fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica
de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a

toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de
la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados
en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No
importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este
tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente
compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora
se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los
productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y
reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea
de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un
proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente,
logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se
aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las
lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT
son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego
se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se
detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los
cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-inTime que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos
de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice
el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para
comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su
vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda
la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la
operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan.
Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos.
Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer
ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques
tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal
y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se
necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto
se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el
enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al
personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar
unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la produccin
no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles
de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que
de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas
mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.

Reduccin de los plazos de fabricacin.

Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros
problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu
queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es
justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se
identifican los problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los
problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar
la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de
arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques
tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o
impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto
de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si
se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente
el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco
Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero prdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen
grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y
software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una
secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el
sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y
finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT
exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las
personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin.
Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas
del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas
aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin
debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos
utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca
el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce
las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la
empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero
inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin
permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de
los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad,
eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa
que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las
lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de
obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su
mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste
de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad.
El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro.
Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea
factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo
desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa
que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin
implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados
al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos
son requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes
y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales
y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes
en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla
asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se
refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms
pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del
mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una
violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del
sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas
industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para
proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto
implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte
de los empresarios.
6. Anlisis completo de los costes improductivos

Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos tener

en cuanta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de
costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario
con la mano de obra mnima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a
los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las
lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para
la totalidad de la planta como una unidad.
De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos
al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si
procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se
genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan
actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que
mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El
hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos
elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de
trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista
anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin.
Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos
el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los
trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + prdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es
igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe
reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad
requerida.
El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de
identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin.

Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).

Costes improductivos por el transporte.

Costes improductivos del procesamiento en s mismo.

Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).

Costes improductivos por otras actividades.

Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento

operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria,
eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin
just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la
direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La
contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para
despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no
son buenas medidas.
La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier
otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de
trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos
absolutos:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad.

Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.

Ningn stock de seguridad.

Ningn plazo de ejecucin excesivo.

Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es
decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s
coste; por lo tanto son despilfarros.
Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de
establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas,
reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no
dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente,
flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar
continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse
nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin
sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante
sobre su funcionamiento.
El funcionamiento de las fbricas

Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y

funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se
evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente
con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde
siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un
desafo cotidiano.
En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un
nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems
respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la
industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de
produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede:
los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy
amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un
producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica
seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece
inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja
hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y
montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son
numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos
de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por
la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser
muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de
una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor
o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay
que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza.
En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de
piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros
clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho
taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se
efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la
duracin elevada de los cambios de herramienta.
La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las
diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide
igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar
el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas
idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo
pedido las requiera.

No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas

utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que
acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas
entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de
conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los
recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado
de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un
problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal
empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los
recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza
transportada de un punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B.
Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos
casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica
corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de
buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto
y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos,
as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema,
es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de
sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes
al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos,
los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la
planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la
falta de nuevas piezas.
Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas,
fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos
excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos
de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de
productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que
representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las
fbricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de
occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello
dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar
rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto
econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es

principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo
de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta
de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben
fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que
requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad
para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces,
derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una
produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez
ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria
occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que
ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho
medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza
tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin
improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira
la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula
llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de
piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta
cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante
decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la
produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata
de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks
elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de
intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.
Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves
consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all
de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es
corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas
eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para
un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos.
Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava
sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las
necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la
automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de
una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los
errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en
vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para

conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar

los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales
causas. Surge pues cmo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo,
deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.

la duracin de los cambios de herramientas,

las averas,

los problemas de calidad,

las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los
errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar
considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin
de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos
prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que
importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de
improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las
causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como
de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal
motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable.
Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para
fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un
pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes
no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente,
para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las
operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Capacidad para atender pedidos urgentes.

Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.

Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente

los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos.

Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y

proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie

ganada.

Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.

Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la

actividad.

Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad.

Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.

Mejor circulacin de la informacin.

Reduccin del nmero de piezas que faltan.

Reduccin de los despilfarros.

Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas:

A la extensin de los locales.

A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores,

paletas, gras-puente, entre otros.

A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos).

Al sistema informtico de gestin de almacenes.