Toma de Decisiones

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (ANLISIS MACRO Y MICRO ECONMICO)
Decisiones Gerenciales
NDICE
INTRODUCCIN.......................................................................................4
1.
ANTECEDENTES..............................................................................5
2.
DEFINICIN DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS

AUTORES..........................................................................................6
3.
TOMA DE DECISIONES....................................................................6
3.1.
DEFINICIONES............................................................................7
4.
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.........................................7
5.
LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES........................8
6.
7.
5.1.
LA PLANEACIN.........................................................................8
5.2.
ORGANIZACIN..........................................................................8
5.3.
DIRECCIN..................................................................................8
5.4.
CONTROL.....................................................................................9
TIPO DE DECISIONES GERENCIALES...........................................9

6.1.
DE RUTINA...................................................................................9
6.2.
DE EMERGENCIA.......................................................................9
6.3.
ESTRATGICAS........................................................................10
6.4.
OPERATIVAS..............................................................................10
NATURALEZA DE LAS DECISIONES............................................10

7.1.
TIPOS DE DECISIONES...........................................................10
a) Decisiones Programadas o Estructuradas...........10
b) Decisiones No Programadas o No Estructuradas...12
7.2.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES..........................14

1) Identificacin del Problema..............................15
Pgina 2

2) Establecimiento de Criterios o Alternativas..........16

3) Seleccin de la Mejor Alternativa.......................18
4) Implementar la Decisin..................................19
5) Evaluacin de la Decisin................................20
8.
9.
NIVELES DE DECISIN..................................................................22
8.1.
DECISIONES ESTRATGICAS...............................................22
8.2.
DECISIONES TCTICAS O DE NIVEL INTERMEDIO.........22
8.3.
DECISIONES OPERATIVAS....................................................23
CONDICIONES BAJO LAS QUE SE TOMAN DECISIONES.........23

9.1.
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE..................23
9.2.
TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO...............................23
9.3.
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE..............24
10. TIPOS DE PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES DE

GERENCIA.......................................................................................24
10.1.
Informacin Errnea...................................................................24
10.2.
Seleccin de la Muestra............................................................25
10.3.
Sesgo...........................................................................................26
10.4.
Ubicuidad del Promedio............................................................27
10.5.
Selectividad.................................................................................27
10.6.
Interpretacin..............................................................................28
10.7.
Conclusiones Apresuradas.......................................................28
10.8.
Superioridad Insignificante........................................................28
10.9.
Connotacin................................................................................29
10.10. Posicin Social............................................................................29
Pgina 3

11. BARRERAS DE LA TOMA DE DECISIONES.................................30

12. OBJETIVOS.....................................................................................32
13. IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE GERENCIA.................34
14. RECOMENDACIONES....................................................................34
15. CASO................................................................................................36
BIBLIOGRAFA.......................................................................................40
Pgina 4

INTRODUCCIN
La Toma de decisiones es fundamental en cualquier actividad humana. En este
sentido, todos somos totalmente tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar
una decisin acertada empieza con un proceso de razonamiento constante y
focalizado, que puede incluir varias disciplinas como la filosofa del
conocimiento, la ciencia y la lgica, y por sobre todo, la creatividad.
La toma de decisiones es uno de los aspectos ms significativos en una
empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y
practicas gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi
exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuicin del decisor), dejando a
un lado factores relevantes asociados a la situacin a resolver. Esto a nivel
empresarial disminuye drsticamente la capacidad para maniobrar con xito y
enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El da a da
de las empresas, indistintamente si son pblicas o privadas, se centra en la
toma de decisiones. Las decisiones tomadas no son reversibles, son
difcilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo
y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son
decisiones de rutina mientras que otras tienen una repercusin drstica en las
operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podran
involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el
incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada
vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a
da. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con
rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez ms
veloz.
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1. ANTECEDENTES
La toma de decisiones es un proceso continuo que se da todos los das en
diferentes contextos de la vida, ya sea en el trabajo, en el hogar, e incluso
como individuos. Muchas de ellas son tomadas de manera inadvertida y ni
siquiera consciente.
Chiavenato (2002)1, hace referencia a que la organizacin es un sistema
de decisiones en que cada persona participa consciente y racionalmente,
y escoge y decide entre las alternativas ms o menos racionales que se le
presentan, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes.
Las condiciones en las cuales los gerentes toman decisiones en las
organizaciones
pueden
clasificarse
como
certidumbre,
riesgo
incertidumbre.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2005), comentan que cuando los
individuos pueden identificar avances y eventos, y su impacto potencial,
toman decisiones bajo la condicin de certidumbre. Sin embargo, cuando
la informacin disminuye y se vuelve ambigua, la condicin de riesgo
entra en el proceso de toma de decisiones, entonces los individuos
comienzan a basar sus decisiones ya sea en probabilidades objetivas
(claras) o probabilidades subjetivas (intuicin y juicio). La condicin de
incertidumbre significa que los individuos tienen poca o ninguna
informacin sobre los avances y fuerzas sobre los cuales basar su
decisin.
Para Chiavenato (2002), la toma de decisiones es el proceso de
seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un
problema o aprovechar una oportunidad.
El arte de tomar decisiones en las organizaciones es fundamental, para
ello el administrador debe desarrollar habilidades y conocimientos, as
1 CHIAVENATO, I. (2002). Administracin en los nuevos tiempos. Santa Fe de

Bogot: Mc Graw-Hill.
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como apoyarse en todas aquellas tcnicas, mtodos y modelos que le
permitan tomar decisiones eficaces.
2. DEFINICIN
DEL
TRMINO
DECISIN
POR
ALGUNOS AUTORES
FREEMONT E. KAST.
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se
encuentra entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de
accin.
3. TOMA DE DECISIONES
Las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en
su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que
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fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as
los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se
les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
3.1.
DEFINICIONES
FREMONT E KAST2
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la
conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre
diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa
con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar
un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora
de juegos y la del caos.
4. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles
soluciones, que permiten que bajo criterios fundamentado y validos
alejados del sesgo, la incertidumbre, la Informacin errnea en otras, que
2 KAST Freemont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc GrawHill, 1979. Pag. 383.
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los gerentes, Jefes de Divisiones, Coordinadores, Analista, etc. ejecuten
soluciones asertivas antes las diferentes problemticas existentes en una
empresa o institucin, a su vez que esta accin asumida se desplegarn
en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones
ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. Finalmente
mejorando el desempeo de la organizacin.
5. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organizacin invade las cuatro funciones
administrativas que son:
5.1.
LA PLANEACIN
Seleccin de misiones y objetivos, as como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica Toma de Decisiones
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
5.2.
ORGANIZACIN
Establecimiento de la estructura que desempean los individuos

dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura

diferente?
5.3.
DIRECCIN
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Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener

una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin

dada?
Cmo afectara un cambio especfico a la productividad del

trabajador?
5.4.
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
CONTROL
Es
la
medicin
correccin
del
desempeo
individual
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera

efectiva?
6. TIPO DE DECISIONES GERENCIALES

6.1.
DE RUTINA
Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso

de accin ya conocido.
6.2.
DE EMERGENCIA
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Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
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6.3.
ESTRATGICAS
Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos.

Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes
de un gerente.
6.4.
OPERATIVAS
Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye

resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo
que requiere de un manejo muy sensible.
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer
de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas irracionales: basadas en el conocimiento,

habilidades y experiencias.
7. NATURALEZA DE LAS DECISIONES

7.1.
TIPOS DE DECISIONES
a) Decisiones Programadas o Estructuradas
Las decisiones programadas o estructuradas son las ms
comunes y las de mayor uso en las organizaciones, puesto que
estn inmersas en la planificacin anual que se traza la misma
para el logro de las metas y para ello, se hace necesario tener un
gerente capacitado para que ponga en prctica las ms
adecuadas segn el grado de dificultad del problema a resolver y
no como un gerente que le da igual las decisiones que tome y las
consecuencias que esto genere.
En este sentido, Gibson et al (2006), define las decisiones
programadas como procedimientos especficos desarrollados
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para problemas repetitivos y de rutina (pg. 456.). las mismas
circunstancias recurrentes dentro de la organizacin llevan a
seleccionar un curso de accin ya conocido, de versiones
anteriores, esto le permite al gerente realizar correcciones
similares a las que se le presenten, esto le traera como
resultado, soluciones satisfactorias en pro de la organizacin.
Se toman de acuerdo con las polticas, normas o
procedimientos escritos o no escrito de la institucin facilitando
as la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen
alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar
problemas recurrentes ya sean complejos o simples. Sin un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada.
Entre tanto, Koontz y Weihrich (2007), expresan que una
decisin programada se aplica a los problemas estructurados o
rutinarios (pg. 127). Del mismo modo, Mosley (2005), considera
que las decisiones programadas son las de rutina y repetitivas.
Ya que tales decisiones tienden a ser similares y deben tomarse
con frecuencia (pg. 64). Es por ello que este tipo es la forma
ms eficiente para manejar los problemas viene estructurados.
De lo expuesto por los autores que definen las decisiones
programadas, se pude concluir que sta siempre se toma de
antecedentes previos en la planificacin con revisin de los
resultados arrojados
posterior a su aplicacin y que estn
ligadas a las metas propuestas por la organizacin en las que se

encuentran inmersos las reglas y mtodos a seguir que tienen
sentido rutinario, ya que, no es necesario formular nuevas
estrategias ante un problema ya enfocado, este tipo de decisin
est vinculado a las experiencias que han arrojado resultados
positivos, y han permitido resolver la situacin con prontitud.
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b) Decisiones No Programadas o No Estructuradas
En las decisiones no programadas o no estructuradas, se
hace necesario profundizar al respecto debido a que estas no
tienen procedimientos sistemticos dentro de la planificacin de
normas externas planificadas por la organizacin para alcanzar la
misin y la visin de la misma y se presenta de manera
inesperada en oportunidades que conllevan al gerente de la
institucin, a estudiar y analizar el problema para tomar la
decisin ms idnea y en los mejores trminos.
As, mismo, Fernndez (2010), expone que las decisiones
no programadas o no estructuradas son nuevas, inusitadamente
importantes en s mismas y no estn estructuradas. No existen
procedimientos establecidos para resolver el problema, por ello
implica aplicar tcnicas de orden heursticas (pg. 261). Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que
merece trato especial, deber ser manejado como una decisin
no programada.
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica
poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el
proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo
que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que
de ser analizados llevaran la decisin a un resultado positivo. Los
factores que determinan la importancia de una decisin son el
tamao del compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los
planes, la certeza o la incertidumbre de las metas, el grado hasta
el cual se puede medir las variables.
Del mismo modo, Daft (2007), establece que stas
implican que nos e cuenta con los datos concretos y los
procedimiento lgicos, y no permiten realizar un enfoque racional
en la solucin de un problema (pg. 452). En este tipo de
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decisiones el gerente debe aplicar decisiones inmediatas ante
una situacin inapropiada y nueva, que escapa de los planes
elaborados
previamente,
la
cual
pudiera
generar
serias
consecuencias para todos los miembros que conforman la

organizacin. Originando una respuesta inmediata y radical a tal
problema, y al mismo tiempo, el gerente se arriesga por no
conocer los resultados de la decisin tomada.
Por otro lado, Parsons (2007), expresa que en las
decisiones no programas, no existen procedimientos, no hay
rutina, aplica modelos heursticos en la solucin de problemas
(pg. 308), en general, las decisiones no programadas tienen
carcter estratgico y recaen especialmente en los gerentes y
administradores del ms alto nivel. En tal sentido, el gerente para
tomar decisiones de esta ndole debe ser cauteloso y estudiar
rpidamente sin detenerse a profundizar la situacin presentada
y sin realizar consultas, tomar la alternativa de solucin ms
adecuada que resuelva el problema de forma inmediata.
De lo expuesto anteriormente, se puede concluir que las
decisiones no programadas, son las que el gerente de una
organizacin debe tomar en el momento que se presente la
problemtica fuera de losa estructurado por la institucin,
previendo situaciones anteriores, pero que ameritan respuestas
inmediatas para solventar tal situacin con la mayor brevedad
posible y poder alcanzar las metas pautadas por la organizacin
en el tiempo esperado con eficiencia y eficacia para la misma.
En muchas ocasiones, las decisiones no son completamente
programadas
ni
completamente
no
programadas,
sino
una
combinacin de ambas, por tanto, existe un proceso de toma de

decisiones a seguir, para determinar el grado de la misma.
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7.2. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Dentro de las organizaciones se desarrollan numerosos
procesos, uno de los ms importantes es, sin duda, la toma de
decisiones. Es as, como en la toma de decisiones se realizan una
serie de actividades o suceden eventos mediantes los cuales se
efecta la eleccin entre alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones en la vida. De esta manera, el proceso de
toma de decisiones puede desarrollarse mediante un esquema
racional creativo.
La decisin es el resultado de un proceso dinmico en el que
influyen varias fuerzas. En el mismo orden de ideas, Ivancevich
(2006), citado por Silva y Pea (2009), establecen un diagrama para
el proceso racional, sin embargo, no es permanente, es secuencial al
permitir evaluar cada elemento de la toma de decisiones (pg. 60).
Lo cual demuestra, que este proceso es flexible, por lo tanto, la
creatividad y la racionalidad son procedimientos claves dentro de la
toma de decisiones, los cuales han de ser considerados por los
gerentes educativos en sus funciones.
Por otro lado, Requeijo (2008), argumenta que una vez
detectado el problema o situacin, la toma de decisiones se ve
facilitada por el desarrollo lgico y coherente de ciertas fases que
facilitan la tcnica de decidir (pg. 116). Es decir el gerente necesita
anticiparse a los problemas y las amenazas que provienen del
entorno para desarrollar posibles medidas y cursos de accin a fin de
manejarlas o reducir el impacto que producirn sobre la organizacin.
En este contexto, Robbins y Coulter (2005), expresan que:
el proceso de toma de decisiones, consta de una serie de
ocho etapas que comienza por identificar un problema y
los criterios de decisin y por ponderarlos; enseguida se
pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para
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resolver el problema, y para concluir se evala la eficacia
de la decisin.
Este proceso se pude aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez, tambin se puede
aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Es por ello,
que el gerente debe cumplir en forma sistemtica y eficiente todas
sus etapas. Por tanto las decisiones que toma el gerente demandan
respuestas objetivamente correctas y estas pueden resolverse por
medio de reglas, polticas, las cuales son circunstancias dependiendo
del grado que presenten las diversas situaciones.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para poder
solucionar un problema; en algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se hace de forma implcita y se soluciona de
forma muy rpida, pero existen otras situaciones en donde las
consecuencias de una mala o buena decisin repercuten en la vida y
si es en el entorno laboral de all depende el xito o fracaso de la
organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado, permitiendo mayor seguridad e informacin para
resolver el problema.
1) Identificacin del Problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un
problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias. Debe existir
algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hacia algn tiempo futuro.
En tal sentido, Requeijo (2008), establece que para ello es
necesario buscar la mayor cantidad de informacin posible sobre
el mismo, especialmente de hechos crticos relacionados con la
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situacin problemtica planteada, a fin de reducir la subjetividad,
logrando la identificacin y delimitacin del problema en
consideracin (pg. 116), esta fase del proceso es crtica debido
a que existe la tendencia a buscar soluciones antes de
comprender verdaderamente el problema y un paso importante
consiste en decidir si se necesita una decisin.
De igual forma, Ivancevich (2006), citado por Silva y Pea
(2009). Expresan que la toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la existencia de un problema, acentuando la
importancia de establecer las metas y objetivos. Dicho proceso
resulta fcil cuando se presenta una brecha entre los resultados
deseados y los reales (pg. 60). Esta etapa del proceso permite
sealar si existen diferencias entre lo que est sucediendo y lo
que puede suceder, cules son las causas de la desviacin, que
metas deben cumplirse y cuales son indispensables para el xito
de la decisin, describiendo el problema los ms especfico
posible.
Woolfolk (2006), explica que la primera fase, es identificar
que existe un problema y tratarlo como una oportunidad, de all
inicia el proceso (pg. 285), por tanto, los gerentes deben
comprender y estar conscientes de ellos, estar presionados para
actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.
En este contexto, necesitan reconocer el problema desde el punto
de vista de la organizacin, para evitar la confusin de sntomas.
Se debe realizar una recopilacin de opiniones, haciendo la
comparacin de fuentes para seleccionar las que tengan mayores
posibilidades de producir los resultados deseados, lo que conlleva
a una evaluacin, la cual se perfila como la base de todo proceso
organizativo,
suministrando
la
informacin
determinar los objetivos planteados.

2) Establecimiento de Criterios o Alternativas
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necesaria
para

Robbins y De Cenzo (2009), expresan que cuando el
gerente ha identificado el problema que requiere atencin, es
preciso identificar los criterios de la decisin, es decir, lo que ser
importante para resolver el problema (pg. 116). Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios de gua en su
decisin, este paso nos indica que son tan importantes los
criterios y las alternativas que se establecen como los que no; ya
que un criterio o alternativa que no se establece se consideraran
irrelevantes por el tomador de decisiones.
Por otro lado, Requeijo (2008), establece que una vez que
se ha definido y analizado el problema, es necesario plantearse
varias alternativas apropiadas para resolverlo. Para ello debe
provocarse la discusin y la discrepancia como medio para llegar
al acuerdo (pg. 116), esto es importante para evitar que las
alternativas no partan de las conclusiones par luego buscar
hechos que los confirman.
Luecke (2006), expone que despus de haber expuesto
adecuadamente el problema, los encargados de tomar la decisin
tendrn que desarrollar posibles alternativas. Si no hay
alternativas no se podr tomar una decisin (pg. 6), por ende
cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los
criterios de decisin importantes para resolverlos, es decir, tiene
que determinar que es pertinente para tomar una decisin, ya
sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar a
sus decisiones.
Muchas veces los gerentes a momento de realizar la
identificacin de los criterios y alternativas, no lo realizan de forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones
se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia
personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando
se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento
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de analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solucin, para ello se debe
seleccionar la alternativa ms pertinente y que estas den
respuesta a la problemtica generada dentro de la organizacin.
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3) Seleccin de la Mejor Alternativa
Para seleccionar la mejor alternativa, se debe verificar las
actividades para asegurar que se estn llevando a cabo como se
planearon, la calidad de estas decisiones determinan el xito o
fracaso de la organizacin en termino de los objetivos planteados.
En definitiva un gerente debe considerar los pro y contra de
decisiones con criterios lgicos, definir el problema claramente
para difundir especficamente la meta, finalmente la toma de
decisiones debe dirigirse a la seleccin de alternativas que
maximicen las metas.
En tal sentido, Pacheco (2010) establece que una
adecuada seleccin de los criterios relevantes es esencial para
que el anlisis del mismo sea significativo y til (pg. 48), en el
caso de las organizaciones el gerente debe tomar en cuenta
todas las alternativas y seleccionar la que mejor se adapte a las
necesidades que envuelven su entorno para la toma de
decisiones en concordancia con los objetivos propuestos.
Requeijo (2008), plantea al momento de seleccionar la
mejor alternativa se debe comprobar que tanto contribuye cada
alternativa a lograr nuestros objetivos y que tanto se ajusta a
nuestras polticas (pg. 117), el gerente evala cada alternativa
comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden
lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.
Daft y Marcic (2006), establecen que una vez que se han
desarrollado las alternativas factibles, se debe seleccionar alguna
de ellas. La eleccin final de una decisin estar dada por la
seleccin del ms prometedor de varios cursos de accin
alternativos (pg. 125), la mejor alternativa es aquella en la cual
la solucin se ajusta mejora a las metas y valores generales de la
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organizacin y logre los resultados deseados con el uso del
menor nmero de recursos. El administrador trata de seleccionar
la alternativa que ofrezca menos riesgo e incertidumbre.
La toma de decisiones se presentan como una actividad
cotidiana para el gerente, asociados con acciones, tanto
personales como profesionales, involucrando los pros y contras,
entre las que pueden surgir los resultados, una consecuencia
inmediata de la evaluacin de los resultados es la eleccin de la
alternativa ms adecuada para resolver el problema. En algunos
casos, se llega sin dudad, a cual debe ser la actuacin, como
fruto de la valoracin de las consecuencias, es por ello que ya
detectado el problema y habiendo seleccionado la alternativa
adecuada se debe implementar la decisin de forma casi
instantnea para evitar fallas en la obtencin de los resultados
deseados.
4) Implementar la Decisin
La implementacin de la decisin es el paso posterior a la
seleccin de las alternativas, requiere una correspondencia entre
los que se previ y lo ejecutado, esto es fundamental para
determinar hasta qu grado se est logrando centrar la toma de
decisin, para as poder evaluar si fue acertada o no. De este
modo, la implementacin derive de la toma de nuevas decisiones,
es por ello, que se debe comunicar a los afectados para que se
comprometan con ella, es decir, al compartir el resultado permite
evaluar si se ha corregido o no el problema.
En tal sentido, Baguer (2009), establece que al momento de
implementar la decisin es preciso que todas las personas
involucradas en ella conozcan la decisin y su proceso, como
deben actuar, el porqu y cuando (p. 139). Por ende, esta es una
herramienta de mucha importancia para el gerente educativo, la
toma de decisiones se considera parte importante del proceso de
planeacin, cuando ya se conoce una oportunidad y una meta.
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Para ello, Requeijo (2008), plantea que de nada vale tomar
la mejor decisin si esta no se pone en prctica. No basta
anunciar que se tiene la solucin a un problema, es necesario
ejecutarla, hacerla realidad (p. 117), una vez seleccionada se
procede
programar
su
implantacin,
la
programacin
comprende hacer un plan de accin, con sus respectiva listas de

actividades, tipos y prioridades, analizando igualmente el
presupueste, recursos, costos, con el fin de proceder a la
ejecucin del programa e implantar las decisiones tomadas de
acuerdo al contexto real de la organizacin.
Del mismo modo, Ivancevich et al (2008) citado por Silva y
Pea (2009), establecen que el proceso no finaliza cuando la
decisin se toma, esta debe ser implementada (p. 61), de hecho,
aquellos que participen en la eleccin pueden ser quienes
procedan a ello. Para tal fin, las personas que intervengan en esta
fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras
etapas, mencionadas anteriormente.
Por otro lado, Robbins y Coutler (2005), plantean que en
esta etapa del proceso se pone en marcha la decisin, lo que
consiste en comunicarle a los afectados y lograr que se
comprometan con ella (p. 138). Si las personas que deben
implementar la decisin participan en el proceso, es as probable
que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo
que deben hacer.
5) Evaluacin de la Decisin
En tal sentido, la evaluacin, es la ltima etapa del proceso
de toma de decisiones, el cual con toda actividad debe ser
evaluada para verificar si el problema fue resuelto, si se
cometieron errores, si se eligi la alternativa correcta o fue puesta
en prctica de manera adecuada, y comprobar si no se requiere
de la realizacin de una nueva toma de decisiones. El proceso de
evaluacin es til para reconocer el tipo de retroalimentacin ya
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que, si esta es negativa no requiera de nuevos esfuerzos, mayor
tiempo, recursos o consideraciones de las personas involucradas
en este proceso.
En tal sentido, Baguer (2009), establece que en la
evaluacin de la decisin debe existir una retroalimentacin de
los resultados obtenido, sean positivos. Se proceder a realizar
los reajustes necesarios para alcanzar los resultados que se
buscaron al elegir la solucin (p. 139), si es positiva, posibilita
continuar sin problemas e incluso se podra aplicar la misma
decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, el
resultado es negativo, podra ser que la implementacin requiera
ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamientos.
Cabe destacar que, Hellriegel (2009) expone que en la
evaluacin de la decisin se debe verificar que el problema haya
quedado resuelto o acordar como se abordaran los problemas
que persisten (p. 403), la evaluacin permitir verificar si el
problema fue resuelto o no, partiendo de all el gerente debe
examinar en donde fallo el proceso, y en muchas circunstancias
las respuestas, obtenidas de los resultados del control y
evaluacin, pueden llevarlo de vuelta a una de las etapas
anteriores, incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
Del mismo modo, Requeijo (2008), expresa que las
decisiones puestas en prctica deben ser controladas y
evaluadas para verificar la validez de la solucin con el objeto de
valorar la necesidad de modificarla o ajustara si fuera necesario
(p. 118), la fase de control y evaluacin en los ambiente
turbulentos, de cambios rpidos e incertidumbres es de suma
importancia para verificar si el diseo e implantacin de la
decisin dio los resultados en la organizacin. La evaluacin de
los resultados durante la fase de control analizara las posibles
causas de las desviaciones y de los problemas que se hubiesen
podido observar en la ejecucin de la decisin para luego
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recomendar o aplicar los ajustes del caso e incluso plantearse la
toma de otra decisin.
En tal sentido, Hellriegel y Jackson (2006), exponen que
los individuos o equipos deben controlar las actividades de
puesta en prctica y con el tiempo dar seguimiento con la
evaluacin de los resultados de la direccin (p. 224). El
seguimiento y control pueden indicar una necesidad de redefinir el
problema o revisar la meta original. La retroalimentacin de es te
paso podra sugerir la necesidad de empezar de nuevo y repetir
por completo el proceso de la toma de decisiones.
8. NIVELES DE DECISIN
8.1.
DECISIONES ESTRATGICAS
Son tomadas por los directivos del ms alto rango de la jerarqua

organizacional. Estas decisiones se basan en las relaciones entre la
empresa y su entorno.
Son decisiones que perfilan planes a largo plazo para lograr los
objetivos, es por ello que la informacin es escasa y sus efectos son
difciles de revertir, los errores en estas decisiones pueden
comprometer hasta la supervivencia de la empresa, es por ello que
se requiere un alto grado de anlisis, reflexin y juicio.
8.2.
DECISIONES TCTICAS O DE NIVEL INTERMEDIO
Son decisiones adoptadas por directivos de nivel intermedio, en el

que tratan de asignar los recursos disponibles a fin de lograr los
objetivos trazados a nivel estratgico. Son decisiones de cierto grado
repetitivo por lo que se puede confiar en precedentes, sus
consecuencias se producen en un plazo no muy largo y son
reversibles, los errores no implican fuertes sanciones salvo que se
acumulen.
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8.3.
DECISIONES OPERATIVAS
Son aquellas decisiones tomadas por los directivos pertenecientes al

nivel ms inferior; son las que estn relacionadas con las actividades
corrientes de la organizacin. El grado de repetitividad es elevado,
traducindose en rutinario y procedimientos automticos; ello
producto de la fcil disponibilidad de informacin. Los errores se
origen con rapidez ya que el plazo es corto y sus sanciones mnimas.
9. CONDICIONES
BAJO
LAS
QUE
SE
TOMAN
DECISIONES
9.1.
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
Si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada

alternativa de accin, entonces se tiene una tarea de toma de
decisiones bajo certidumbre. Otra manera de pensar en esto es que
existe una relacin directa de Causa y Efecto entre cada acto y su
consecuencia. Si est lloviendo, debera llevar un paraguas? Si
hace frio, deber llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el
paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.
Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro
de esta categora En dnde puedo comprar el material para la
oficina?, Qu modo de transporte usara para los productos? Se
evalan las consecuencias de cada accin alternativa y se
selecciona la que prefiere. Sin embargo en la prctica, el nmero de
alternativas puede ser muy grande, lo que puede resultar difcil el
tomar una decisin.
9.2.
TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO
Incluye las decisiones para las que las consecuencias de una accin
dada dependen de algn evento probabilista, y en las que es
probable que exista informacin basada de hechos, la cual puede ser
incompleta. Por ejemplo, deber introducirse un producto en
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particular?, deber ofrecerse ms para obtener
un contrato?,
deber construirse una nueva planta o ampliarse la que se tiene?,

entre otros.
9.3.
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
Esta categora es muy comn para la toma de decisiones. Se parece

a la toma de decisiones bajo riesgo, pero con diferencia importante,
ahora no se tiene conocimiento de la probabilidad de los eventos
futuros, no se tiene idea de cun posibles sean las diferentes
consecuencias. En algunos casos se puede tener una frgil base de
informacin, se ignora si es confiable o no, o existe un alto grado de
inseguridad respecto a la probabilidad de que la situacin cambie o
no.
Se debe tratar de reducir la incertidumbre, obteniendo informacin
adicional sobre el problema o se puede expresar el grado personal
de optimismo o pesimismo, para hacerse una seleccin ptima. Entre
las tcnicas ms usada para la resolucin de estos problemas, est
entre otro, la tcnica del rbol de decisin.
rboles de decisin
El rbol de decisiones es una tcnica que se utiliza para estructurar
el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre, y su anlisis se
basa en la teora de probabilidades.
10. TIPOS
DE
PROBLEMAS
EN
LA
TOMA
DE
DECISIONES DE GERENCIA
10.1.
Informacin Errnea
Se refiere a la informacin falsa, engaosa que a su vez carecen

de validez o proceden de fuentes no confiables sin fundamento o
basamento alguno para dar confiabilidad y se difunde con o sin
intencin. Por supuesto que en muchas ocasiones es imposible
determinar las intenciones, de modo que puede no resultar claro si
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la informacin falsa representa desinformacin o informacin
errnea.
Cuando hay informacin errnea afecta la toma de decisiones
gerenciales, ya que no permite que los criterios para ejecutar una
decisin sean los ms asertivos pudiendo afectar el resultado
deseado, ya que las necesidades de informacin requeridas dentro
de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura
organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son
menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por
ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el
contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de
vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e
incertidumbre por eso debe drsele un tratamiento adecuado a la
informacin manejada.
Cuando hay informacin errnea afecta la toma de decisiones
gerenciales, ya que no aprueba que los juicios para ejecutar una
decisin sean los ms correctos pudiendo afectar el resultado
esperado, ya que Las necesidades de informacin requeridas
dentro de las (Empresas, Instituciones, Organizaciones), varan de
acuerdo
al
nivel
dentro
de
la
estructura
organizacional,
adicionalmente si las informaciones manejadas por un gerente son

errnea no trasmitir informacin veraz al momento de remitir algn
reporte estar errado y haciendo que tome de decisiones que se
alejan de la realidad existente, trayendo como consecuencia que se
aleje de sus objetivos y logros.
10.2.
Seleccin de la Muestra
Este problema comprende la dificultad para asegurar que la

muestra sea adecuada y representativa. Este un problema
constante en mercadeo, y se ha desarrollado un campo completo
de especializacin para obtener tamaos de muestra de una parte
de la poblacin de tal manera que refleja lo que puede esperarse
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de la poblacin total. Aunque el anlisis estadstico ofrece toda
clase de curvas de probabilidades y de informacin analtica, existe
el peligro ofrece toda clase de curvas de probabilidades y de
informacin analtica, existe el peligro permanente de que la
muestra seleccionada no sea representativa.
La Seleccin de la Muestra esta es regida por mtodos estadsticos
que permiten elegir una muestra que algunas veces puede ser
representativa y otras no, el problema se halla en el margen de
error que pueda presentarse en la seleccin de una muestra
pareciendo representativa mas no serlo, ya que esto har que las
decisiones varen en torno a la realidad existente, haciendo que el
gerente en algunos casos valla en una direccin contraria a la
esperada por estos mrgenes error que se puede presentarse.
10.3.
Sesgo
Este factor es el grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas.

Aunque el sesgo se puede encontrar en quien toma la decisin,
cuando se trata de una decisin de gran importancia debe
analizarse si la informacin utilizada para ella procede de una
fuente no identificada y que se encuentra sesgada.
El Sesgo es aquel criterio que incide en nuestras decisiones este
puede ser ocasionado por una tercera persona, por informacin
errada o podemos estar sesgado al no ser objetivo en una decisin,
tambin cuando hay relaciones interpersonales muy entrelazadas
gerente empleado esto puede influir produciendo sesgo en
encargado de tomar la decisiones, al dejar que otro criterio o
informacin influya en la decisin a tomar esta puede alejarnos del
objetivo a alcanzarse.
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10.4.
Ubicuidad del Promedio
El promedio hace desaparecer los extremos y estos pueden ser

muy importantes. Por ejemplo: supngase que est considerando
la posibilidad de entrar en un negocio que tiene una utilidad del
10% al 50% en varios artculos. Con una rentabilidad promedio del
20%. Usted descubre que puede esperar que las cuentas por
cobrar sean pagadas en un tiempo de 30 a 360 das, con un
periodo promedio de 60 das para el pago de una cuenta. Desde el
punto de vista estricto de las matemticas del negocio, con base en
promedios, esta puede parecer una buena inversin. Sin embargo,
una vez en el negocio, puede encontrar que los artculos de baja
rentabilidad se pagan rpidamente, mientras el cobro de los de alta
rentabilidad requiere de un tiempo considerable. Usted puede verse
presionado por esta situacin para solicitar un prstamo con el fin
de permanecer en el negocio. El costo del prstamo podra cambiar
lo que pareca ser un buen negocio, basado en promedios, es un
mal negocio basado en la realidad.
10.5.
Selectividad
Se habla de selectividad cuando se rechazan los resultados

desfavorables o se selecciona un mtodo que con seguridad
proporcionara resultados favorables.
La Selectividad es cuando elegimos una opcin, un resultado, una
decisin entre un numero variado, escogiendo la ms idnea que
ayude al logro u obtencin del resultado que deseamos o
esperamos tener, este es usado en la toma de decisiones
gerenciales cuando tenemos una gama de alternativas debemos
seleccionar una que nos ayude a obtener un fin concreto o que est
acorde con lo que debemos alcanzar en la organizacin, esta se
convierte en un problema cuando escogemos la alternativa menos
asertiva y que va por el lado contrario a lo que desea alcanzar la
empresa, organizacin, departamento o gerente.
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10.6.
Interpretacin
Existe el peligro de utilizar una informacin y llegar a una distorsin

de su significado. El problema ms comn asociado con la
interpretacin es sencillamente la carencia de conocimientos
tcnicos para entender lo que significa una informacin.
La Interpretacin de alguna manera es entender una informacin,
situacin, hecho o resultado, podemos decir que la interpretacin
vara segn el nivel de conocimiento porque de alguna manera esta
permite que entendamos algo de una manera ms profunda o no y
podamos dar un opinin con un juicio ms crtico expresando o
dando a conocer eso que necesitamos trasmitir o que nos llevara a
la toma de una decisin por lo cual cuando se interpreta algo sin la
pericia adecuada sobre eso que estamos tratando o es manejado
entendindolo de una manera distinta a lo que se desea trasmitir
como por lo general la interpretacin se emite a travs del juicio
propio esta no puede a llevar a tomar una decisin adecuada sino
es bien entendido lo que no es trasmitido puede esa distorsin
llevarnos alterar las decisiones afectndolas.
10.7.
Conclusiones Apresuradas
Son aquellas determinaciones que se toman una vez realizada un

estudio o de a ver tenido una vivencia que permita realizar a que
resultado se espera o puede llegar alguna situacin, circunstancia,
hecho o investigacin se dice conclusiones apresuradas cuando
antes del tiempo adecuado o por determinacin propia se decide
llegar a un resultado antes del tiempo o momento adecuado para
que la conclusin no sea realizada con premura afectado una
decisin a nivel gerencial.
10.8.
Superioridad Insignificante
Se refiere a cuando se realiza inversiones o se toman decisiones

en base a la aplicacin de sistemas o tecnologas que rpidamente
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pueden
volverse
obsoletas,
por
eso
llaman
superioridad
Insignificante porque algo que puede parecer una respuesta

potente y superior se vuelve insignificante con el rpido pasar del
tiempo haciendo que una inversin que puedo tomarse para dar
respuesta en la optimizacin de un proceso, en la toma de una
decisin que permita agilizar o solventar alguna problemtica a
nivel tecnolgico, de procesos o aplicacin de una solucin que
requiera inversiones en maquinarias, sistemas, etc., rpidamente
deje de ser una solucin y se convierta en una mala inversin.
10.9. Connotacin
Este problema se refiere al contenido emocional o a la implicacin
que se adiciona a un significado literal explcito. Las connotaciones
fcilmente pueden llevar por un camino equivocado a quien toma la
decisin sino es consciente de ella y no est permanentemente
alerta para evitarlas.
La Connotacin por ser ese significado adicional y de alguna
manera personalizado que le damos a una palabra, accin o
situacin si tomamos un significado incorrecto de eso que desean
trasmitirnos un empleado u otra persona, o alguna informacin que
manejamos para aplicar una toma de Decisin Gerencial.
10.10.
Posicin Social
Un ambiente de trabajo exige una barrera entre el supervisor y el

subordinado, la cual limita la comunicacin en ambas direcciones.
Existe el miedo a la desaprobacin as como tambin la prdida de
prestigio esta barrera puede ser alta o baja sin embargo, quien
toma la decisin debe reconocer que ella siempre existe y tendr
un efecto importante en la informacin trasmitida. Literalmente en
cientos de conversaciones que he tenido, tanto con superiores,
como con subordinados, no ha logrado recodar una sola de ellas en
la que uno de nosotros haya dicho Bien aqu est la informacin;
sin embargo es posible que est completamente equivocada.
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Posicin Social esto sucede cuando los gerentes y empleados no
tienen comunicacin lo que impide que haya una toma de decisin
adecuada o correcta, ya que el empleado enfrenta da a da
realidades que el gerente algunas veces no puede percibir la
cuales en momentos determinado pueden contribuir y favorecer
una decisin gerencial.
11. BARRERAS
DE LA TOMA DE DECISIONES
Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o
parcialmente, la implementacin del cambio en la prctica personal o
profesional de un individuo.
Todos
los
esfuerzos
por
enmarcar
los
problemas,
situarlos
adecuadamente y encontrar una solucin correcta, se convierten

simplemente en intentos intiles cuando no se dan ciertas premisas
bsicas. Las organizaciones no siempre estn preparadas para abordar y
resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las
condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.
Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones
estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y
aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun
cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,
confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos
y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades
de xito.
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Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se
formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la
manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre
hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por
ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los
costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar
ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de
largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo
podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo
que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la
explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la
destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la

actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del
paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
Adems de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los

factores que influyen o que conllevan a que la toma de decisin no se la
ms correcta puede ser:
1 Evasin de los problemas.
2 Carencia de valores.
3 Baja autoestima.
4 Depresin y ansiedad.
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5 Imagen irreal del propio yo.
6 Anulacin del propio yo.
7 Bsqueda de reconocimiento, querer ser el primero, el mejor.
8 Perfeccionismo.
9 Temores.
10 Criterios errneos.
12. OBJETIVOS
El propsito del desempeo de toda organizacin es el de crear valor
econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Los ejecutivos, son agentes encomendados por un
dueo para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la
rentabilidad y la creacin de valor.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr
competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar
competencias esenciales en las actividades internas.
Entre los objetivos que debe alcanzar un ejecutivo para lograr buenas
decisiones gerenciales se encuentran:
a) Crear nuevas alternativas.
b) Identificar oportunidades para decidir.
c) Guiar la planificacin estratgica.
d) Conectar con otras decisiones.
e) Guiar el proceso de recogida de informacin.
f) Facilitar la implicacin de diferentes decisiones.
g) Mejorar la comunicacin.
h) Evaluar alternativas.
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Los objetivos retratan al decisor en su decisin, estos son la declaracin
de deseos con relacin a la decisin. La expresin de los objetivos
permitir tener claro cul sera la mejor de las alternativas y cual la peor.
La mejor sera la que alcanzara el cien por cien de satisfaccin en cada
uno de los objetivos. Entonces se puede decir que los valores de los
decisores o responsables de tomar decisiones gerenciales se hacen
explcitos cuando adoptan la forma de objetivos.
Las decisiones gerenciales categorizan la realidad de la empresa en dos
formas:
1. Cuando est centrada en los objetivos, aqu se requiere una mayor
elaboracin mental del decisor (gerente) aportando un exhaustivo
despliegue de sus intereses y los de la organizacin.
2. Cuando est centrada en las alternativas es ms fsica, ms directa,
ms fcil de componer sobre la observacin, pero menos completa y
con menos proyeccin sobre la satisfaccin futura de la empresa.
Es por eso que los objetivos para que sean efectivos deben tener un
contexto, un objeto y un sentido claro de preferencia del decisor.
Entonces se puede decir que para tomar una decisin efectiva esta debe
estar centrada en objetivos, los cuales permitirn que el encargado de
tomar la decisin aporte ms de s, involucrndose de manera ms
personal, ya que no solo est en juego los intereses de la organizacin
sino tambin los suyos, es por eso que las decisiones gerenciales
requieren una doble responsabilidad porque detrs de ellas se encuentran
las expectativas y satisfacciones personales y profesionales de los
miembros de la organizacin lo que dar como resultado su proyeccin
futura.
En definitiva los objetivos de las decisiones gerenciales identifican
oportunidades y proporcionan una gua para llegar a una decisin ptima.
Es por ello que el decisor en el alcance de estos objetivos adquiere el
compromiso de tomar una buena o mala decisin la cual afectar el futuro
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de la organizacin, que desencadenar un impacto positivo o negativo
para la misma.
13. IMPORTANCIA
DE
LAS
DECISIONES
DE
GERENCIA
La toma de una buena decisin en una organizacin es de importancia ya
que consiste en trazar un objetivo para el beneficio de la empresa se debe
reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del
que tiene que tomar dicha decisin. Debemos ser conscientes de que una
buena decisin es un proceso que necesita tiempo y planificacin. Es por
eso que la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el
cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa.
14. RECOMENDACIONES
Meditar bien cada decisin

Cada vez que tengamos que tomar una decisin, no importa el tipo o
tamao de sta, debemos analizarla y meditarla bien.
Si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una mayor
informacin y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas.
Pero si se trata de decisiones rutinarias, no debemos tomarnos
demasiado tiempo, y tener la capacidad para analizar y tomar
decisiones rpidamente. Siempre confiando en nuestro buen juicio,
nuestra experiencia y en nuestros instintos.
Tener en cuenta las consecuencias futuras

Muchas veces se toma una decisin pensando slo en las
consecuencias que sta podra generar en el corto plazo, y no se
toman muy en cuenta las consecuencias que podra generar en el
futuro.
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No slo se debe tener en cuenta las consecuencias inmediatas, sino
tambin todas las consecuencias futuras que podra generar el tomar
la decisin.
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Evitar el parlisis por anlisis

Se debe analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir,
sin tratar de preverlo o planificarlo todo; por ms que tratemos de
evitarlo, siempre habr cierto riesgo de que las cosas no sucedan tal
como se esperan.
Confiar en los propios instintos

Para tomar buenas decisiones, debemos confiar en nuestro buen
juicio, en nuestra experiencia, nunca se debe obviar a los instintos ya
que nos dirn cundo una decisin es la correcta, y nos alertar
cundo una decisin que estamos a punto de tomar, no es la indicada.
No tomar una decisin si no estamos convencidos

Si estamos por tomar una decisin, pero dentro de nosotros no
estamos muy seguros de que es la decisin correcta, entonces no
debemos tomarla por ningn motivo.
No debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que
vamos a tomar la decisin correcta, debemos tomarnos un mayor
tiempo, recabar ms informacin, y no tomar una decisin hasta que
estemos completamente seguros de ella.
No tomar decisiones en base a emociones

Si tomamos una decisin cuando estamos apurados, preocupados,
molestos, tensos o nerviosos, es muy probable que la decisin que
tomemos sea errada.
Lo recomendable en estos casos es no dejarse llevar por las
emociones, esperar a recuperar la tranquilidad, y recin entonces
tomar la decisin.
El estar tranquilos nos dar una mayor claridad y sabidura para tomar
la decisin correcta, y evitar cometer errores de los que ms adelante
podramos arrepentirnos.
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Delegar decisiones
Delegar decisiones nos permite disponer de un mayor tiempo para
realizar otras cosas ms importantes, nos permita motivar al trabajador
a quien le deleguemos la decisin, y nos permita obtener mejores
resultados (si la persona a quien le delegamos la decisin cuenta con
mayor informacin o experiencia en el tema en cuestin).
Por tanto, delegar una decisin puede ser una buena alternativa
cuando no es necesario que seamos nosotros quien la tomemos
(aunque antes de hacer ello, debemos asegurarnos de que la persona
a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para
poder tomarla).
15. CASO
Una empresa se dedica a hacer mapas, pero decide comenzar a
imprimirlos. A fin de tener costos de ventas competitivos en funcin de
ventas y mantener el mismo margen de utilidad bruta, los directivos
imprimieron prcticamente todo en dos meses; de lo contrario, no podran
hacer economas a escala ni mantener sus mrgenes de utilidad. Por lo
tanto, a nivel de estado de resultados los nmeros se vean perfectos.
Sin embargo, a nivel de balance general, vieron que tenan inventarios de
270 das, es decir, dinero congelado e imposible de hacer efectivo hasta
su venta y cobro. Recuerda que si incrementas tu activo, ests utilizando
recursos de la operacin; en este caso, la empresa estaba financiando
esos inventarios. Si se le pone el costo del capital para financiar 270 das
de operacin, es dinero que le est dejando de entrar a la compaa.
Recomendacin: para esta empresa la solucin fue cotizar con tres
proveedores para que entre ellos compitieran por ofrecer un mejor precio
por imprimir los mapas. Al final, result que uno poda producir ms barato
que lo que le costaba imprimirlo a la compaa por su cuenta. Eso hizo
que sus inventarios bajaran de 270 a 60 das; de esta manera, con 210
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das menos por financiar, liber de flujo y signific una cantidad de
ingresos importante que antes no dispona.
Conclusin: a nivel de estado de resultados s tena utilidad, pero a nivel
de flujo no le estaba retribuyendo a la empresa; adems de toda la carga
administrativa que implicaba tener una imprenta, como los gastos fijos de
la nmina y tener que reinvertir en la compra de maquinaria nueva.
ANLISIS HORIZONTAL
A nivel de estado de resultados
El nico anlisis recomendable para hacerlo a nivel de estado de
resultados de manera horizontal es ventas, es decir, ver cunto se
incrementaron o disminuyeron las ventas de un ao a otro. Eso s, hay
que medir ventas en trminos reales, quitando inflacin, porque tal vez
incrementaste tus ventas un 2% pero si la inflacin fue del 4%, entonces
hubo un decremento real del 2 por ciento.
Un anlisis horizontal en las dems partidas, como costos y gastos, es
poco significativo a nivel de estado de resultados, pues si dices que tu
costo de ventas se increment del 2010 al 2011 en un 40%, eso no dice
nada porque si las ventas tambin aumentaron un 40%, en trminos
proporcionales el costo de ventas en funcin a ventas se mantuvo igual.
Se puede concluir que toda la informacin excepto ventas cobra mayor
relevancia haciendo un anlisis vertical.
A nivel de balance general
Este anlisis lo puedes hacer pero a nivel balance general es poco
significativo. Por ejemplo, si tus inventarios aumentaron en un 200% de un
ao para otro en un anlisis horizontal no te dice nada; ms bien cobra
importancia cuando comparas ese incremento con respecto al activo. En
este caso, probablemente se debi a que compraste maquinaria. Para
sacarle provecho a esta informacin, hay que relacionar todos los datos
disponibles para concluir si con estas adquisiciones si hubo una reduccin
a nivel de costos de produccin o no.
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As puedes concluir si te convino comprar el equipo o contratar a un
proveedor para que te maquilara. Considera que siempre habr alguien
que haga lo mismo que t a menor costo. Por eso, antes de tomar este
tipo de decisiones como la compra de maquinaria, cotiza con cinco
proveedores para ver si ellos te pueden resolver tu necesidad a un mejor
precio.
ANLISIS VERTICAL
A nivel de estado de resultados
En un anlisis vertical puedes comparar meses y aos diferentes porque
vas a ver proporciones con base en algo. Y cuando se realiza a nivel de
estado de resultados la parte ms importante es ver qu porcentaje
representa de las ventas cada una de las partidas de los resultados, como
costo
de
ventas,
utilidad
bruta,
gastos
de
ventas,
gastos
de
administracin, utilidad de operacin, utilidad neta, etc. Ahora que si como

empresario ignoras toda esta informacin, cmo puedes determinar un
precio de venta? No olvides que estos indicadores te ayudarn a sacar
conclusiones valiosas.
Los gastos de administracin tienden a ser fijos, por lo tanto, mientras
ms vendas deben tender a disminuir en funcin a ventas. Por otro lado,
si en un ao tu costo de ventas en funcin a ventas era del 40% y el
siguiente ao lleg al 60%, quiere decir que se incrementaron tus costos y
no lo pudiste compensar en el precio de venta.
Se puede dar el caso que vendiste el doble, pero tambin tus costos de
ventas en funcin a ventas crecieron en la misma proporcin, porque para
vender el doble tuviste que bajar tu precio y margen de utilidad. Por lo
tanto, no hace sentido tu estrategia de precios. Y al verlo a nivel balance,
te das cuenta que para vender ms tuviste que financiar ms clientes e
inventarios.
En un anlisis vertical a nivel de estado de resultados, un foco rojo es una
variacin de ms del 5%, aunque depende de la industria y del tipo de
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negocio. Si vendes servicios tienes mrgenes mayores, en tanto que si se
trata de un commodity, los mrgenes son mnimos.
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A nivel de balance general
En el anlisis vertical a nivel balance se revisa cunto representa del
activo total cada una de las partidas. De esta manera, puedes comparar
su comportamiento en cuanto a porcentaje o representatividad que tuvo
de un ao a otro, as como su relevancia dentro del balance general.
Si de 2010 a 2011 los clientes de una empresa pasaron del 15 al 40% del
activo total, alguien que no es experto en finanzas puede decir que se
trata de una seal positiva, pues se aument la cartera. Sin embargo, la
respuesta es no, ya que en realidad tienes menos dinero en la bolsa
porque quizs ests vendiendo ms, pero no eres efectivo en la cobranza;
incluso, hay cuentas incobrables.
Recuerda que financiar a los clientes cuesta. El costo de oportunidad de
tener esas cuentas sin convertirlas en dinero lquido es alto y, al final, no
ests ingresando efectivo.
Pgina 45

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