INTRODUCCIN

En nuestro mundo contemporneo el ser humano depende de las organizaciones, y las

organizaciones dependen del ser humano. En estas organizaciones se desarrollan diferentes
tipos de actividades, actividades que deben estar sujetas a una revisin oportuna que
permita dirigir y corregir las acciones y recursos utilizados en el logro propuesto.
La auditora comprende utilizar herramientas eficaces de diagnstico que aseguren el logro
de los resultados. todo organismo social, cualquiera que sea su tipo, requiere de una
revisin y evaluacin para determinar los puntos que entraan un peligro potencial o, por el
contrario, hacer resaltar las posibles oportunidades favorables, reducir costos, limpiar
desperdicios y perdidas innecesarias, observar desempeos y evaluar la eficacia de los
controles, revisar planes generales y objetivos de la empresa, etc. las organizaciones vistas
como organismos sociales tienen relaciones reciprocas con su entorno, la auditoria no solo
comprende una orientacin interna sino tambin del entorno donde hay que examinar y
evaluar a clientes, proveedores y la competencia para luego trasmitir de un amanera eficaz
la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y por consiguiente realizar la
implantacin de las recomendaciones.

1. AUDITORIA DEL ENTORNO

Concepto:
La auditora externa consiste en recolectar y evaluar informacin econmica, socialcultural, ecolgica, poltica-legal, tecnolgica y competitiva, con el objetivo de identificar
las oportunidades y amenazas claves que enfrenta una organizacin dentro de su entorno.
Se puede comentar que en la prctica profesional de los administradores se destaca el papel
de estos concentrndose principalmente en aspectos organizacionales que tienes una
orientacin interna: alcanzar los objetivos organizacionales; aplicar las funciones
administrativas para alcanzar la eficacia y la eficiencia; satisfacer las necesidades del
personal y evaluar su desempeo. Sin embargo, hay que examinar y avaluar las
expectativas de quienes estn as involucrados con una organizacin social, como son los
clientes, los proveedores, la competencia.
La relacin entre empresa y sociedad de acuerdo con Sumer C., es muy compleja y conduce
a un contrato social, en el que las organizaciones y la sociedad establecen expectativas
respecto a lo que esperan unos de otros. Este contrato social ha tenido modificaciones
importantes a travs del tiempo, cuyo resultado es actualmente la gerencia general de las
empresas tiene que tomar decisiones respecto a si deben perseguir exclusivamente objetivos
econmicos y de servicios a expensas de objetivos sociales, como mejorar la salud, calidad
de vida en el trabajo y seguridad del trabajador, obtener una adecuada responsabilidad
social, aplicar la tica de la empresa, a fin de dar respuesta con eficacia a las necesidades y
demandas de la sociedad.
Finalidad:
Es responder a ese reto de la competitividad abierta, que exige un nuevo estilo gerencial
para la toma de decisiones exitosa en todas las organizaciones sociales; y que a todas luces
constituye un llamado a las organizaciones del sector a transformar muchos de sus sistemas
de gestin y funcionamiento internos para enlazarlos mejor con el exterior local y global.
ANALISIS EXTERNO
Las organizaciones se consideran como sistemas, es decir vistas como organismos sociales
que tienen relaciones reciprocas con su entorno, el medio en el que opera una empresa en la
fuente de oportunidades y amenazas. Un gerente general encuentra, en el entorno en el que
opera la empresa, NICHOS que se ajustan particularmente bien a los bienes y servicios que
esta ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso
destructivos para su empresa. Por consiguiente, una planeacin correcta requiere una
especie de timonel (gobierno) que oriente hacia las reas favorables para una empresa y

evitar las trampas. Para ello, lo primero que tiene que entender el administrador es la
naturaleza del entorno que es turbulento, es decir, que est cambiando en forma constante.
En un entorno en el que funcionan nuestras empresas, el factor determinante para el xito o
fracaso es la habilidad para enfrentar oportunidades, de manera dinmica y acelerada, los
desafos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor y de las condiciones polticas no
solo pueden tener efectos en una u otra empresa individualmente, sino que pueden generar
las crisis o el repunte de una industria.
Es evidente que muchas de las personas que trabajan en un organismo contribuyen al
anlisis del entorno. Este hecho pone de relieve la importancia que tiene el organizarse
adecuadamente para proceder a realizar el anlisis del entorno. Con el propsito de
asegurarse que contarn con la informacin para tomar decisiones estratgicas, los
directivos han de definir con claridad qu informacin le es necesaria, quien deber
recabarla y como deber estructurarse el flujo de la informacin que se recopile para que
puedan aprovecharla de manera eficaz.
Para realizar un anlisis del entorno un administrador debe entender las estructuras
bsicas de los entornos organizacionales. El anlisis del entorno de una organizacin se
divide en tres niveles:
1. General
2. Operativo
3. Interno

La organizacin, los niveles de su entorno y sus componentes.

Entorno
general
Entorno
operativo
Asuntos
internaci
onales

cultur

Proveedore
s

La
organizacin
Entorno
interno

Tecnolgi
co

Gerencia
general
Comercializaci

Poltic
olegal

Mercado de
trabajo
Competenci
a

Econmi
co

Clientes

Socia
l

Los administradores deben tratar de entender de qu manera influye cada factor y que las
relaciones entre ellos afectan al desempeo organizacional.
ANLISIS DEL ENTORNO: AUDITORA DE FACTORES EXTERNOS
En la aplicacin de estrategias, el entorno se refiere a todos aquellos factores que se
encuentran fuera de una organizacin, ello incluye:

Las fuerzas
Los eventos
Las tendencias

Con las cuales interacta un organismo social. Usualmente las fuerzas del entorno se
consideran fijas o dadas; no obstante, pueden ser influenciadas por la estrategia
empresarial que se elija y tener un profundo impacto en la empresa y en su xito potencial.
Por ello, es necesario identificar la fuerzas importantes del entorno, examinarlas, y
avaluarlas acompaadas de un determinado seguimiento. Los factores y fuerzas del entorno
se consideran fuera del control de la direccin general.

De esta manera, la direccin general podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el

efecto de las amenazas que le genere su entorno. Adems, podr disear estrategias que le
permitan intervenir en los factores externos que la afectan.
La identificacin de estos factores se logra mediante la conformacin de grupos de equipo
de administracin que analizan y evalan los factores externos que pueden afectar o
favorecer el desempeo de la empresa, con la informacin y en las sesiones de grupo, estos
trabajan para elaborar el perfil de oportunidades y amenazas en el entorno (POAE). Es
necesario que identifiquen, evalen y reaccionen ante las fuerzas externas a la organizacin
que pudieran afectar sus operaciones.
Impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin
Econmi
co

Poltico-legal

ORGANIZACI
N

Tecnolgic
o
Social

SOCIEDAD PLURAL.
Son muchos grupos organizados, estos representan diversos intereses. Son abundantes los
que plantean demandas a la organizacin, con objetivos divergentes, y la tarea del
administrador es integrarlos.
G.A.STEINER-operar dentro de una sociedad plural genera varias complicaciones para las
organizaciones, ellas son:
El poder de las organizaciones se mantiene en equilibrio por varios grupos, como
los ecologistas (proteccin al medio ambiente).
Las organizaciones participan en proyectos con otros grupos responsables para
mejorar la sociedad; (ejemplo, los esfuerzos para la renovacin de las ciudades
coloniales).
En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre los grupos.
VARIABLES DE LA AUDITORA DEL ENTORNO
A) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONMICO
Es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la gente pueda adquirir,
sin embargo, tambin tiene gran importancia para otro tipo de organizaciones
sociales. Una dependencia pblica capta recursos financieros, una universidad esta
obtiene recursos financieros del estado, de los estudiantes y de los donadores,
transformndolos en servicios educativos y de investigacin.

Variables econmicas claves:

Disponibilidad de crdito.
Niveles de ingreso disponible.
Propensin a consumir.
Tasas de inters.
Tasas de inflacin.
Economas de escala.
Tasas de mercado monetario.
Dficit presupuestal del gobierno nacional y de los gobiernos locales.
B) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO TECNOLGICO
La ciencia ofrece le conocimiento y la tecnologa lo utiliza, el termino tecnologa se
refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos de hacer las
cosas, influyen los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimientos
organizados, sin embargo, su principal influencia se da en los modos de hacer las
cosas, es como disea, produce, distribuye y vende bienes y servicios.
Variables tecnolgicas importantes:
Cules son las tecnologas dentro de la empresa?
Qu tan crtica es cada tecnologa para sus productos y negocios?
Cul deber ser el nivel y la tasa de inversiones tecnolgicas en la
empresa?
Qu inversiones tecnolgicas debern eliminarse o reducirse?
C) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIAL
Est integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y
educacin, creencias y costumbres de las personas en un grupo o sociedad
determinada. El concepto de responsabilidad social obliga a las organizaciones a
considerar el impacto se sus acciones sobre la sociedad.
Variables sociales claves:
N de matrimonios
N de nacimientos/ defunciones
Tasas de migracin.
Tasas de esperanza de vida.
Confianza en el gobierno.
Actitudes hacia el trabajo.
Hbitos de compra.
Preocupaciones ticas.
Actitudes respecto al ahorro.
Tendencia a la inversin.
D) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO POLITICO-LEGAL

Es primordialmente el complejo de las leyes, regulaciones y dependencias del

gobierno y sus acciones que afectan a todos los tipos de empresas.
Variables poltico- legales:
Leyes de proteccin ambiental.
Legislacin laboral.
Regulaciones con el comercio exterior.
Cambios en las leyes tributarias.
Tamao de los presupuestos gubernamentales.
AUDITORA DEL MEDIO AMBIENTE
DEFINICIONES DE AUDITORA DEL MEDIO AMBIENTE
Elkins A.: es como un examen y evaluacin cuantitativa de los programas sociales
corporativos.
S. Certo.:es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad social, como: rea de
funcin econmica, rea de calidad de vida, rea de inversin social y rea de solucin de
problemas.
J. Rodriguez Valencia.: es un proceso para examinar, analizar y valorar sistemticamente
las influencias externas que actan sobre la operacin de la organizacin.
Este tipo de auditoria se dise con el propsito se suministrar datos de una avaluacin de
rendimiento organizacional en el rea externa. La auditora del medio ambiente contribuye
a la efectividad de las decisiones en cuanto a la estrategia general de las organizaciones.
Cul es nuestro negocio y cul debe ser?, Quines son nuestros clientes?, hacia dnde
vamos?, de qu ventas competitivas disfrutamos?, en qu reas de competencia
sobresalimos?
FORMAS DE MEDICION DE FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Las organizaciones y los administradores tienes toda clase de razones para realizar o
defender las auditorias del medio ambiente. Los gerentes de las organizaciones necesitan
ser auditados, ms an porque los problemas de factores del medio ambiente estn
obligados a ejercer una gerencia excelente y hay ms pblico ante quienes los gerentes
deben responder

Aportaciones importantes:

a) Howard R. Bowen quien efectu una estimacin independiente, de alto nivel,

dirigida cada cinco aos por un grupo de auditores. El informe de estos sera una
evaluacin con recomendaciones para uso interno de la direccin superior y por los
gerentes de la empresa auditada. Browen sugiri ocho conceptos relativos a la
empresa para su estimacin.
a) Precios.
b) Salarios.
c) Investigacin y desarrollo.
d) Publicidad.
e) Relaciones pblicas
f) Relaciones humanas.
g) Relaciones con la comunidad.
h) Estabilizacin del empleo.
b) A. Carrol y G.W. Beiler
Esta auditori tiee multiples motivos, entre ellos, satisfacer la conciencia de la
empresa, ampliar el acierto de los programas sociales, mejorar las relaciones
pblicas y reforzar la confiabilidad de una empresa comercial. desde esta
perspectiva se indican conceptos relativos a la empresa para su evaluacin.
a) Empleo para las minoras.
b) Contaminacin/ medio ambiente.
c) Condiciones de trabajo.
d) Relaciones con la humanidad.
e) Contribuciones filantrpicas,
f) Cuestiones del consumismo.
La auditora externa proporcionara sencillamente a la direccin superior y a los
administradores una evaluacin del rendimiento organizacional (factores externos). Se trata
de una auditoria de proceso para evaluar y alizar el comportamiento de factores externos
que impactan a la organizacin, es decir, un anlisis cualitativo.
Uno de los objetivos de la auditoria del medio ambiente abarcara tanto el informe de
actividades
de factores externos destinados a un auditorio externo (accionistas,
consumidores, as como al pblico en general), como es suministrar datos para una mejor
toma de decisiones internas por parte de la direccin superior.
De lo que trata la auditoria del medio ambiente es de reducir la incertidumbre mediante la
administracin del medio ambiente externo. La direccin superior de la una organizacin
no es importante en su trato con el ambiente. Una vez que reconoce su dependencia de uno
o ms componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducirla.
En este tipo de auditoria los cuestionarios nuevamente servirn como gua para buscar
respuestas a interrogantes acerca de la variable en revisin.

Al elaborar los cuestionarios, el auditor administrativo estar obligado a desarrollar una

investigacin cuidadosa de cada variable. Deber considerar tambin todas las
posibilidades de error.

VARIABLES
Medio ambiente externo econmico

Medio ambiente externo tecnolgico

Medio ambiente externo social

Medio ambiente externo poltico-legal

SUBVARIABLES
capital: disponibilidad, tipos de
inters
Trabajo:
fuerza
de
trabajo,
estandarizacin del empleo, salarios,
condiciones de trabajo.
Niveles de precios.
Mercados: de clientes, proveedores
y competidores.
Desarrollo y comercio internacional.
Impacto de la tecnologa: beneficios
y problemas.
Categoras del cambio tecnolgico.
investigacin y desarrollo.
La complejidad de las fuerzas del
medio.
Relaciones con el sindicato.
Actitudes, creencias y valores
sociales.
relaciones con la comunidad,
Contaminacin/ medio ambiente.
El medio poltico: las autoridades,
relaciones con las dependencias
pblicas, apoyo a las micro-pequea
y mediana empresa, control de la
contaminacin.
El medio legal: cargas fiscales,
capacitacin
y
adiestramiento,
seguridad pblica, restricciones o
incentivos a las actividades de la
empresa.

ANLISIS DEL ENTORNO OPERATIVO

Como ya se indic, el anlisis del entorno es un proceso del seguimiento de las fuerzas del
entorno en que funciona una organizacin con la finalidad de identificar los factores
internos y externos que pueden influir en la capacidad de esta para lograr sus objetivos
organizacionales.
El xito o el fracaso de un organismo social dependen del grado de exactitud con que su
direccin general se informe e interprete el entorno y la eficacia con que responda a esta
interpretacin. Por consiguiente, los administradores responsables de los distintos niveles
de administracin (directivo, administrativo y operativo) en sus reas funcionales han de
dedicar gran parte de su tiempo y esfuerzo a reunir y analizar datos relacionados con los
factores del entorno que se consideren importantes.
El entorno operativo.
Tambin conocido como entorno competitivo, se refiere al nivel del entorno externo de una
organizacin que consta de componentes que generalmente tienen consecuencias ms o
menos concretas e inmediatas para la administracin de la empresa. Ya se indic que los
componentes o factores principales del entorno operativo son: Clientes, Proveedores,
Competencia, Mercado de trabajo, Asuntos Internacionales.
1. Clientes: Refleja las caractersticas y conductas
servicios de una organizacin. La descripcin
bienes o servicios que produce una empresa es
perfil del cliente ayuda a los administradores a
aumentar la satisfaccin.

de los que adquieren los bienes o

detallada de los compradores de
una prctica comercia comn. El
generar ideas sobre la manera de

2. Proveedores: Incluye la influencia de los proveedores de recursos para la

organizacin. La empresa adquiere y, durante el proceso productivo, transforma
estos recursos en productos terminados (bienes o servicios). La cantidad de
vendedores que ofrecen, la confiabilidad de sus entregas, las condiciones crediticias
que brindan y el potencial para establecer vnculos estratgicos, son aspectos que
afectan a la administracin de este componente en el entorno competitivo.
3. Competencia: Engloba al total de las organizaciones rivales que una empresa debe
superar para lograr sus objetivos. Un entendimiento adecuado de los que compiten
con una empresa en el mercado es un factor clave para el desarrollo de una
estrategia eficaz, por lo que el anlisis de la competencia representa un desafo vital
para la gerencia general. Sintetizando, la idea inherente al anlisis de la competencia
es que la direccin general pondere las amenazas y oportunidades, as como el
impacto y las capacidades de los competidores actuales o potenciales para poder

proveer cules sern sus respuestas a las iniciativas estratgicas que se adopten en la
empresa.
4. Mercado de trabajo: Est constituido por las influencias que experimenta la oferta
de trabajo disponible para la realizacin de las tareas administrativas y operativas de
una empresa. Asuntos tales como los niveles de habilidades, sistema de sueldos y
salarios, afiliacin sindical, el promedio de edad de los trabajadores potenciales, son
importantes para la operacin de la empresa.
5. Asuntos internacionales: Abarca todos los factores relacionados con aspectos
internacionales. Si bien es cierto que no todas las empresas se ven directamente
involucradas en asuntos de comercio exterior, es cada vez mayor el nmero de las
que se incluye en l. Entre los aspectos importantes de este componente estn:
Leyes, Procedimientos, Culturas, Clima Econmico Prevaleciente en los Pases en
los una Empresa realiza Negocios, entre otros.
Estos cinco componentes del entorno operativo, en conjunto, definen el territorio o dominio
en el que opera una empresa. La estructura de relaciones clave dentro de este entorno
operativo determinara la rentabilidad potencial de la empresa, as como sus perspectivas de
lograr una ventaja sostenible.
EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO (POAE)
Si bien los factores del entorno operativo se consideran como una variable independiente
(Fuera de control de la empresa), una vez ubicados y entendidos es posible desarrollar una
estrategia que les permita reaccionar con antelacin a dichos factores. As, la Gerencia
General podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que
genera el entorno.
El POAE es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un auditor
administrativo puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o
una oportunidad para una empresa.
El auditor elaborara un cuestionario del entorno operativo, que se estructura considerando
cada uno de los componentes o factores del entorno operativo objeto del anlisis.
Despus de aplicar el cuestionario por rea, el auditor administrativo
priorizacin y calificacin de los factores externos y calificara
oportunidades (Alto, Mediano, Bajo); donde Bajo es una oportunidad o
Alta es una oportunidad o Amenaza importante. Posteriormente
calificaciones y se obtiene el POAE.

llevar a cabo la
las amenazas y
amenaza menor y
se promedia las

Una vez realizado lo anterior, el auditor administrativo procede a identificar el impacto

actual de cada factor o componente para identificar el impacto actual de cada oportunidad o
amenaza importante en la empresa. Esta calificacin se hace igualmente con base en Alto,
Medio y Bajo. La Figura 16.5 nos ayudara a realizar el anlisis del entorno operativo de una
empresa, el cual nos permitir presentar la posicin de la organizacin frente al entorno que
se desenvuelve sta, tanto en nivel de grado como en el impacto de cada factor o
componente analizado.
CUESTIONARIO POR REA (CA)
Variable: Entorno Operativo
Empresa: . Auditor: . Fecha: ...
CLIENTES
1.
2.
3.
4.
5.

Quines estn comprando ahora?

Por qu estas personas le estn comprando a mi empresa?
Cundo compran los Clientes?
Dnde hacen los Clientes sus Compras?
Por qu nos compran a Nosotros y no a la Competencia?
PROVEEDORES

1.
2.
3.
4.
5.

Cules son los tres principales proveedores de la empresa?

Hay polticas de compras definidas por escrito?
Se define un mtodo para seleccin de Proveedores?
En caso de que un Proveedor retrase un pedido. ste de Cancela?
Se realiza algn tipo de evaluacin de Proveedores?
COMPETENCIA

1.
2.
3.
4.
5.

Quines son sus cinco competidores ms cercanos?

Cul es la situacin de sus empresas?
En qu se parecen o se diferencian sus operaciones?
Ha aprendido usted algo al observar sus operaciones?
Estn creciendo o decreciendo?
MERCADO DE TRABAJO

1.
2.
3.
4.
5.

Cules son sus mercados de Trabajo?

De cules de ellos se provee de fuerza de Trabajo?
El mercado de trabajo ofrece el tipo de personal requerido?
Las universidades proveen personal calificado?
Cul es el ndice de rotacin de personal en el ltimo trimestre?
ASUNTOS INTERNACIONALES

1.
2.
3.
4.
5.

Qu porcentaje de bienes o servicio de exportan?

Cul es la razn principal que lo motiva a exportar?
A qu Pas se realiza la exportacin?
Hay una unidad orgnica queAmenazas
se responsabilice del comercio
exterior?
Calificacin
Oportunidades
Se ha formulado una estrategia de comercializacin internacin?

Impacto

Factores
Clientes
Proveedores
Competencia
Mercado de Trabajo
Asuntos
Internacionales

Grado
Alto Medi
o
x
x
x
x
x

Bajo

Grado
Alto Medi
o
x
x
x
x
x

Bajo

Alto

Medi
o
x
x

x
x
x

Bajo

2. EL INFORME EN LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

El informe de auditora es el producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta sus
observaciones, conclusiones y recomendaciones.
Por esta razn el informe de auditora cubre dos funciones bsicas:
Comunica los resultados de la auditora.
Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y, cuando es necesario
llamar su atencin, respecto de algunos problemas que podran afectar
adversamente sus actividades y operaciones.
Cada auditora culmina en un informe por escrito que es puesto en conocimiento de la
entidad auditada.
Una comunicacin que efectivamente trasmita los hechos esenciales es la culminacin del
trabajo del auditor administrativo. Pero ocurre que comnmente el auditor no logre lo
anterior; obteniendo con esto un xito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de
los datos, sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y los medios
para transmitirlos a la direccin.
Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor administrativo es trasmitir de
una manera eficaz la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que
ver directamente con los problemas de la administracin. El texto de su informe debe ser
interesante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva y fcil de
comprender. Es necesario presentarlo a la mayor brevedad posible, para que la direccin
pueda actuar oportunamente. Un buen informe estimula la accin e influye rotundamente
en la toma de decisiones.
El informe representa para el auditor la conclusin de su actividad y, para la direccin o
cliente, el aspecto ms importante y til de esta tcnica. No debemos aceptar una auditoria
total o parcial sin un informe; toda actividad de investigacin, anlisis y evaluacin quedara
nula sin este vital elemento.

EXAMEN DE LOS PROBLEMAS CON LOS JEFES

Al concluir la auditoria, y antes de iniciar el informe, es necesario que exista una entrevista
entre el auditor y los jefes de cada una de las unidades administrativas, para hacer un
resumen de los aspectos ms importantes de las condiciones negativas detectadas, este se
har en forma comedida y diplomtica. Estas entrevistas, adems de servir para confirmar
plenamente las conclusiones, indicaran las posibles acciones que debern seguir para
corregir situaciones desfavorables.

PLANEACIN DEL INFORME

Como primer paso en la planeacin de un informe debe decidirse acerca de que se va a
escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas: Quin lo va a leer?, y Qu uso va a
tener? Estas preguntas son inseparables; no se puede contestar una sin considerar la otra.
1. Posibles lectores:
a. Colegas tcnicos: son aquellos que trabajan en la misma actividad.
b. Especialistas en actividades tcnicas relacionadas: son aquellas personas
que tienen solo un conocimiento en general de las actividades a las que el
licenciado en administracin se dedica.
c. Gerencia de lnea: son aquellas personas que trabajan en la misma empresa
que usted, y que estn colocadas en un nivel inmediato superior en la cadena
de mando.
d. Ejecutivos: estos lectores tienen necesidad inmediata de informacin de un
determinado tipo. No les interesa ni tampoco pueden comprender los
detalles tcnicos; quieren hechos y un buen consejo.
e. Profanos: son aquellos lectores no incluidos en las categoras anteriores.
2. Usos posibles:
a. Informar para uso inmediato: cuando el informe es entregado y utilizado
de forma inmediata.
b. Servir de base para emprender una accin: cuando las decisiones
administrativas suelen basarse en los informes.
c. Establecer prioridad sobre un descubrimiento: cuando se ha hecho un
descubrimiento puede ser oportuna la publicacin de los detalles de su
investigacin.
d. Reservarlo para uso futuro: cuando el informe puede ser objeto de muchos
usos en lo futuro.

ASPECTOS QUE
ADMINISTRATIVA

HACEN

TIL

UN

INFORME

DE

AUDITORA

La utilidad de un informe de auditora administrativa depende principalmente de los

siguientes aspectos:
1. Redaccin adecuada: redactar significa compilar o poner en orden; en un
sentido ms preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o
conocimientos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la fase
con exactitud, originalidad, concisin y claridad.
Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor va a ser
apreciada por el resultado de su actividad, representada por el informe que
entrega. Tendr que dar especial atencin a la estructura de prrafos y frases y a
la unidad correcta y tener cuidado de que lo dicho sea fcilmente comprensible.
Necesita ser veraz y cuidadoso, enfocando las cosas con rigor cientfico y sin

pronunciamientos anticipados y prejuicios personales. Su informe deber estar

concebido en forma impersonal, utilizando en su redaccin la tercera persona
gramatical (elabora, informa, registra, firma).
La auditora administrativa requiere de una investigacin, anlisis y evaluacin
muy laboriosa, por lo que esta ardua labor no debe demeritarse con un mal
informe de auditora. Ya se dijo que cualquier tipo de informe debe ser realizado
con:
a. Exactitud: se refiere tanto al tema como la forma de tratar algo con
fidelidad. Las descripciones del informe deben coincidir con los hechos
observados.
b. Originalidad: se refiere a que al elaborar su informe el auditor construir
frases de un modo o idea general.
c. Concisin: lo conciso no debe ser confundido con lo breve. La concisin
requiere que cada idea sea expresada con el menor nmero de palabras
posibles, siempre y cuando sea completa.
d. Claridad: implica que cualquier observacin pueda ser comprendida y
que no sea malinterpretada. No se olvide que en la planeacin del
informe debe decidirse acerca de quien lo va a leer.
2. Oportunidad de presentacin: el informe de auditora tiene como finalidad la
comunicacin del detalle de la evaluacin hecha por el auditor. Pero el informe
debe presentarse oportunamente para que la direccin pueda formular
adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar las decisiones.
3. Seleccin adecuada del material: para seleccionar adecuadamente el material
que debe contener el informe es necesario aplicar el principio de la excepcin,
es decir, la necesidad de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se
logr lo previsto, ms que en los resultados donde se obtuvo lo planeado. Por lo
que deducimos que el informe de auditora no va a consistir en una narracin de
las operaciones de la empresa auditada.

LA ORGANIZACIN DE LA COMPOSICIN DE UN INFORME DE AUDITORA

ADMINISTRATIVA
Toda comunicacin escrita, en esencial la persigue fines informativos, debe apegarse a los
rigores de una composicin cuidadosa.
Este elemento es tan importante que un informe de auditora administrativa quedara
frustrado en su propsito si se limitara a ser un amontonamiento catico de datos y
comentarios.
De manera simplificada, puede decirse que la estructuracin del cuerpo de un informe se
compone de dos operaciones complementarias: organizacin y divisin. Desde el punto de
vista de la organizacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se
podrn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las ideas: orden

cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el modelo de orden escogido se ara la
divisin de las partes del tema, de manera que las partes esenciales destaquen claramente y
que, en general, las partes no se superpongan (divisin redundante).

ESTRUCTURA DEL INFORME

En la preparacin del informe hay elementos que no dependen del informante (los hechos)
y otros que si (la reflexin). Los hechos se pueden observar directamente, o bien, de otras
personas; aqu hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que puedan carecer de
veracidad, es decir, tendr que llevarse a cabo encuestas para comprobar la honestidad del
entrevistado. Tambin hay que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dar en
el informe el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son verificados.
Una vez que tenemos los hechos nos hacemos una pregunta: cmo aprovechar estas
fuentes de informacin? Para dar una respuesta hay que poner en marcha la segunda
categora de elementos: la reflexin; en esta etapa el informante deber anotar en hojas de
trabajo todos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuacin podemos distinguir
varios pasos:
1. Adquirir una nocin clara del asunto (comprender, captar el problema, trazarse la
idea general).
2. Estudiar el problema a fondo, sin omisiones
3. Elegir lo que tenga valor para la argumentacin; esto supone trabajo de eliminacin.
4. Componer, organizar, prepara la distribucin de los elementos, que es el fin de la
etapa.
La estructura del texto del informe contiene:

El cuerpo del informe.

La conclusin

A su vez, el cuerpo del informe contiene los hechos y la demostracin. Estos elementos:
hechos, demostracin y conclusin, son los componentes de un informe, es decir, la
estructura general

ESTRUCTURA DEL INFORME COMPLETO

MATERIAL PRELIMINAR:

Portada.
Carta de presentacin.
Prefacio.
Sumario.

EL INFORME (texto):
a) PROPOSITO:
Sirve para unir al autor del informe y al lector en un terreno comn, con el fin de
facilitar el proceso de comunicacin y, al mismo tiempo, hacerlo tan completo como
sea posible.
b) PERIODO:
Es la especializacin y aclaracin del tiempo de duracin de la investigacin
realizada.
c) ALCANCE:
Por alcance podemos entender la profundidad de las investigaciones y las reas que
se han examinado y evaluado. El propsito de la auditoria puede ser la investigacin
en determinados aspectos que hayan sido solicitados por la direccin de la empresa
(toda la empresa, una o ms funciones, uno o ms departamentos, etc.)
d) METODOS UTILIZADOS:
Es la especializacin de las tcnicas de obtencin de informacin utilizadas durante
la auditoria.
e) COPIA DE LOS CUESTIONARIOS EMPLEADOS:
Consiste en especificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados.
f) PERSONAS ENTREVISTADAS:
Abarca la mencin de las personas que fueron entrevistadas durante la auditoria.
La informacin derivada de la auditoria administrativa, como es natural, depende del
alcance que haya tenido el examen, el tipo de empresa en la que se haya realizado, la
cantidad y naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas por el auditor
administrativo y los deseos expresados por la direccin (el cliente mismo). Por esta razn,
el informe final de la auditoria administrativa no puede adoptar un formato uniforme.
En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los informes de auditora
administrativa; si bien se deja al auditor la decisin sobre la secuencia, extensin y
disposicin.

1. DEFICIENCIAS DE LAS AREAS FUNCIONALES:

En esta parte del informe debemos sealar en orden de importancia las deficiencias
que afecten a cada funcin en particular.
2. DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACION GENERAL:
Aqu debemos sealar en orden de importancia las deficiencias de los diversos
elementos del proceso administrativo y que por ese motivo requieren medidas
correctivas.
3. APRECIACION DE LA EMPRESA:
A la direccin de la empresa auditada le interesa saber si en algunas de sus
funciones, departamentos, procedimientos o mtodos, existe algn indicio que
seale una condicin o tendencia desfavorable que repercuta en prejuicio de la
empresa. Sobre este aspecto fundamental el auditor administrativo debe dar el
mayor nfasis.
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de
la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios, el
auditor debe evaluar cuantitativamente a la empresa, mediante la escala de
apreciacin. La presentacin de esta tcnica se har de acuerdo con la importancia
que cada organismo social concede a sus reas funcionales.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo del informe,
en forma tal que el lector no pueda malinterpretar el sentido global del informe de
auditora administrativa.
En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localizadas que ofrecen
posibilidades de mejora administrativa. En algunos casos, dichas mejoras podrn
efectuarse en el curso de la misma auditoria; en otros, posiblemente requieran la
intervencin de alguna persona especializada.
Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para
corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte, el auditor debe
sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin de errores.
El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cuales son los recursos
con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica. Es conveniente que las
sugerencias sean presentadas en esta parte del informe, de acuerdo con su posible
aceptacin y proponer cursos alternativos de accin para cada recomendacin
bsica.
Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes del trabajo.

MATERIAL COMPLEMENTARIO:

La informacin diversa que ser til a algunos lectores del informe, pero que no es esencial
para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario (anexos).
Es conveniente colocar este al final del informe, de manera que queda fuera del curso de la
lectura principal. Los lectores tienen la costumbre de buscar este material al final del
informe, por lo que dara lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte.
Los anexos de un informe de auditora administrativa sern aquellos documentos que
sirvan al auditor para dar mayor claridad a la informacin contenida en el cuerpo del
informe; entre los anexos ms comunes podemos mencionar los siguientes:

Grficas.
Cuadros.
Formas.
Diagramas de Flujo.
Hojas de trabajo.
Hojas de datos (entrevistas, estadsticas).
Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin.
Programas de trabajo, etc.

Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicacin y apreciacin de avance

por parte del director o del cliente, que el auditor administrativo emita informes parciales a
medida que su auditoria administrativa se desarrolla, los cuales deben indicar claramente
que su contenido es tentativo y que nuevos hallazgos o evaluaciones de la empresa en su
conjunto pueden modificar o sustituir las recomendaciones presentadas.

CONTROL DE LAS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

La finalidad principal del informe de auditora administrativa es lograr que las
recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan.
Todas las recomendaciones deben ser discutidas con la direccin, principalmente las que a
juicio de los jefes no procedan. En estos casos habr que conocerlas por medio de pruebas
suficientemente slidas.
Si la direccin no decide poner en accin alguna sugerencia en forma inmediata, esto no
debe ser motivo de desaliento por parte del auditor, hay que pensar que en toda empresa es
difcil realizar cambios (natural resistencia a ellos), estas limitaciones debern superarse.
En algunas ocasiones, el mismo grupo de auditores ser el encargado de implantar las
recomendaciones propuestas. En estos casos se deber conseguir la autorizacin y los
elementos necesarios para el buen funcionamiento de las sugerencias.

Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el informe no se efecten por
el auditor administrativo, este deber:
a) Ver que las acciones correctivas se llevan a cabo finalmente y observar los
resultados obtenidos con su aplicacin.
b) Convencer a la direccin de que muchas sugerencias requieren algn tiempo para
lograr los resultados esperados.
c) Convencer a la direccin de que la auditoria administrativa es una tcnica que da a
la empresa mucha mayor capacidad para la consecucin de sus objetivos y planes
establecidos.
UTILIDAD DE APLICACIN DEL INFORME DE AUDITORIA:
Como la auditoria administrativa pretende la revisin de todas las reas de la empresa,
examinando las causas y efectos, concluyendo con propuestas de soluciones a los
problemas derivados del objeto de la empresa, es decir, produccin, ventas, finanzas,
personal, es lgico que al trmino del estudio se entregue a quien lo solicite (consejo de
administracin-direccin general) el resultado de la investigacin (informe).
La utilizacin de informacin expresada en forma numrica es solo un aspecto para medir
la capacidad de la empresa y enfrentarse a sus futuras obligaciones financieras o para lograr
sus objetivos de crecimiento. La informacin adicional, que por lo general no es expresada
en cifras, es de gran utilidad para evaluar si la empresa est administrada adecuadamente.
Por ejemplo, en el informe de auditora de los estados financieros no aparecen polticas
inadecuadas en relacin con la funcin de compras que puedan provocar dificultades.
El informe de auditora es til de dos maneras:
a) Utilidad interna: Los datos del informe dan una evaluacin critico-constructiva de
la empresa en su totalidad o en sus reas funcionales, o bien, del aspecto procesal.
Desde este punto de vista abarca los aspectos:
Funcional.
Procesal.
Operacional.
b) Utilidad externa: Representa la apreciacin del medio ambiente, que abarca
aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida
orientacin, e informa a su vez al exterior acerca de sus actividades. Desde este
punto de vista abarca la apreciacin del medio ambiente.
EXPOSICION DEL INFORME Y CORRECCIONES:

El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin duda, la forma o el modo
con que sea expuesta al personal competente de la empresa que directa o indirectamente
est relacionado.
Esa etapa es de suma importancia, ya que es el momento en que se tendr la oportunidad de
intercambiar, discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio
efectuado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente responsables.
Adems, como producto de dicha exposicin, se podr llevar a cabo las modificaciones y
correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy aceptable; en s, esta etapa
representa algo as como un filtro de depuracin al trabajo y adems su imagen misma.

PRESENTACION DEL INFORME FINAL:

Este es tal vez el punto culminante de la auditoria administrativa, ya que representa el
resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio. Adems, es lgico que el
contenido del mismo est debidamente comprobado y depurado, de ah su gran
importancia.
Para su elaboracin se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes
citados, pero adems considerar otros factores como los siguientes:
a) Oportunidad en la presentacin.
b) Seleccin adecuada del material tratado.

PREPARACION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACION:

Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructuracin total de las
funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos factores de dichas
funciones, o bien, una aplicacin deficiente de uno o todos los elementos del proceso
administrativo, etc.; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos tambin
distintos y, sobre todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica.
De ah la importancia de preparar un programa para introducir y poner en prctica las
modificaciones y mejorar en las diferentes funciones de la empresa, pues la labor del
auditor administrativo no termina en el momento de entregar el informe.

IMPLANTACION:
Despus de haber determinado cuando y como se realizara la implantacin de las
recomendaciones y, sobre todo, quienes intervienen en las mismas, ha llegado el momento

de ponerlas en prctica; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados

reales de la auditoria administrativa y cuando la empresa necesita ms apoyo de la asesora
profesional.

ASESORIA Y MANTENIMIENTO:
El hecho de haber implantado una mejora en las polticas, procedimientos, estructura
orgnica, etc., no quiere decir que el xito este asegurado o que no existieran variaciones
entre lo que se planea y los hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los
hechos es necesaria y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su
labor profesional es lograr mejores resultados.

EJEMPLO PRCTICO DE UN INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

A continuacin se presenta en forma resumida el informe final de auditoria administrativa
de la empresa RODVAL S.A. de C.V., de tipo industrial. La revisin se efectu sobre la
funcin de contabilidad, con el propsito de dar solucin a un sinnmero de problemas y
quejas de ejecutivos de otras reas, as como del propio ejecutivo del rea contable, tales
problemas manifestados los resumimos en:
a) Desconocimiento de objetivos y polticas.
b) Falta de coordinacin en la retroalimentacin de informacin contable entre los
diferentes departamentos de la empresa.
c) Fallas en el aspecto de organizacin.
d) Personal constantemente cargado de trabajo.
e) Elevacin del costo del rea de contabilidad por tiempo extra pagado al personal.
f) Equipo inadecuado.
g) Fallas en el sistema de control interno.
h) Sistemas y procedimientos ineficaces.
Esta situacin fue planteada a nivel de direccin general y fue as como se decidi efectuar
una auditoria administrativa.
El nmero de personal que participo en dicho estudio fue de 10. Divididos en dos grupo de
cuatro auditores, con un coordinador en cada uno de ellos.
PROPOSITO:
El objetivo del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro potencial, haciendo
resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar la eficiencia de la planeacin,
organizacin, integracin, direccin, control; revisar planes y objetivos, y efectuar una

evaluacin del modo en que ha sido ejercida la accin administrativa en la funcin de

contabilidad.
PERIODO:
La duracin de la auditoria administrativa fue de sesenta das hbiles.
ALCANCE:
La auditora se realiz nicamente sobre la funcin de contabilidad.
METODOS UTILIZADOS:
La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio fue la siguiente:

Hojas de anlisis.
Cuestionarios por rea.
Cuestionarios sobre el proceso administrativo.
Entrevistas dirigidas.
Verificacin practica de todos y cada uno de los puestos tratados en cuestionarios y
entrevistas.

PERSONAS ENTREVISTADAS:
Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de los puestos que
aparecen en la tabla siguiente.
NIVEL
Subgerente de contabilidad
Jefe del departamento de costos y
operacin.
Responsable seccin inventarios rotativos.
Responsable seccin de costos.
Responsable seccin de almacenes.
Responsable seccin de imp. S.T.P.
Responsable seccin de ingresos y egresos.
Responsable seccin de caja.
Responsable seccin de trmites
aduanales.
Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares
(determinado por muestreo)
TOTAL
DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACION GENERAL:

NUMER
O
1
1
1
1
1
1
1
1
1
26

35

a) PLANEACION:
Por lo que respecta a este factor, se obtuvo 40% de eficiencia como resultado de las
caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo,
principalmente por la carencia de objetivos y polticas claras-y por escrito-y
autorizadas por la gerencia de finanzas.
b) ORGANIZACIN:
En este factor se obtuvo 53% de eficiencia, como resultado total de las
caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, el cual es definido ante la falta
de esclarecimiento de las funciones y sub-funciones por escrito, instructivos
especiales, manuales de organizacin, etc.
c) INTEGRACION:
En este factor se obtuvo 60% de eficiencia, como resultado total de las
caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo
de bien. Sin embargo, se a precio que hay aspectos deficientes, como desarrollo y
motivacin al personal, que no se aplican.
d) DIRECCION:
Este factor evaluado dio 65% de eficiencia, es de los ms altos en el ndice de
eficiencia en relacin con los dems factores investigados, con el calificativo de
bien. Sin embargo, se detectaron dos factores de deficiencia: coordinacin e
innovacin, de los que carece el rea.
e) CONTROL:
En este factor se alcanz 59% de eficiencia, que es considerado como regular, y que
es reflejo de la situacin que prevalece en el rea; por la falta de una mediacin total
de deficiencias en los resultados tambin se observ la necesidad de establecer
controles ms adecuados.
APRECIACION DE LA EMPRESA:
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de la
puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios aplicados, la
apreciacin de la funcin de contabilidad en forma cuantitativa-y de acuerdo con la escala
de apreciacin determinada y aplicada-nos proporcion los datos que a continuacin se
detallan de manera grfica:
Escala de Apreciacin:
90 a 100 % = Excelente
80 a 89 % = Buena
60 a 79 % = Regular
40 a 59 % = Deficiente

0 a 39 % = Mala
Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones.

FACTORES

1.
2.
3.
4.
5.

A
GRADO DE
IMPORTAN
CIA

Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

1
4
5
3
2

B
C
PONDERACI EFECTIVI
ON
DAD
DE
POR
FACTORES
FACTOR
(%)
26 = 100
40
18 =
53
12
60
20
65
24 = 100
59
100 = 100

BxC
100

FACTORES
DE ESCASA
EFECTIVID
AD

10.4
9.5
7.2
13.0
14.1
54.2%

X
X

Resultado global en la funcin de contabilidad.

FACTORES

1.
2.
3.
4.
5.

Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

% DE
EFECTIVIDAD
AL 100% POR
FACTOR
10.4
9.5
7.2
13.0
14.1
54.2%

APRECIACION

Regular
Regular
Bien
Bien
Regular
Regular

FACTORES DE
ESCASA
EFECTIVIDAD
X
X

RECOMENDACIONES:
1. PLANEACION:
a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de contabilidad, que se debern
adecuar a los generales de la gerencia de finanzas.
b) Hacer estos objetivos y polticas del conocimiento del personal integrante de
contabilidad, en forma escrita con el fin de canalizar sus esfuerzos en la
consecucin de los mismos.
c) Que se establezcan fechas de revisin y actualizacin de objetivos.
d) Establecer una clasificacin en cuanto a su importancia y tiempo.

2. ORGANIZACIN:
a) Establecer formalmente las funciones y sub-funciones de contabilidad y que se
canalicen al logro de los objetivos.
b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y
por escrito (manual de organizacin), adems de estar vinculado con un manual
de procedimientos.
c) Que se haga una redistribucin de cargas de trabajo, con base en las
indicaciones del responsable del estudio.
d) Que se efectu una reorganizacin, de acuerdo con los lineamientos
establecidos por el responsable del estudio, etc.
3. INTEGRACION:
a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que sern necesarios en el
futuro por el incremento de operaciones.
b) Elaborar un manual de bienvenida.
c) Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo, con las caractersticas
siguientes:
Como debe prepararse la introduccin.
Como debe darse la instruccin.
4. DIRECCION:
a) Seleccionar una persona idnea que se responsabilice de recabar informacin
financiera necesaria para turnarla a otros departamentos que la requieran, evitar
retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinacin
adecuada.
b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para resolver
problemas que se presenten en la funcin de contabilidad y supervisar la
aplicacin de soluciones a los problemas suscitados.
c) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin del trabajo.
d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves, con el fin de
que aporten mejoras en la realizacin de las actividades.
5. CONTROL:
a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la gerencia de finanzas con los
responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con el fin de revisar e
informar si se han cumplido o no las metas y objetivos.
b) Fijar una fecha de revisin de planes y/o programas de trabajo e informar si se
han realizado o no.
c) Establecer revisiones peridicas de los controles y procedimientos, tanto
administrativos como contables.
d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con las indicaciones del
responsable de la auditoria administrativa.

IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES

FACES DE SEGUIMIENTO
Es la ltima fase de realizacin de una auditoria administrativa y es la ms crtica. El
propsito principal del seguimiento es completar cualquiera de los aspectos que aparezcan
en las recomendaciones sugerida en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo,
sobre las bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (anlisis de datos ) y el
informe final que contendr conclusiones y recomendaciones. Posteriormente es revisado y
sobre esta base se disea el plan formal de accin que debe detallar las prioridades
recomendadas, acciones individuales y personas responsables de llevarlas a cabo, el tiempo
proyectado para cada actividad, el personal y otros recursos necesarios.
En algunos casos, el auditor administrativo podr encontrar necesarios para vigilar y
comprobar la relacin de las recomendaciones , ayudar a planear nuevos procedimientos y
estructura orgnica , contribuir a hacer ms fluida las operaciones , formular nuevas
polticas, disear nuevos mtodos de control, disear y establecer normas de ejecucin y
disear mtodos de medicin de la ejecucin.
Las actividades del auditor esta fase puede incluir la investigacin con supervisores y/o
jefes de departamento, el por qu no se han aplicado las soluciones o recomendaciones
sugeridas. Es posible que quiera analizar con la direccin superior ciertos aspectos de sus
sugerencias, con la idea de impulsar ms aun la administracin eficiente. Este intercambio
de impresiones le permitir tambin proporcionar explicaciones y aclara problemas
malentendidos.

3. FASES DEL SEGUIMIENTO

Programa
de

Implantacin
Evaluacin
de
de las
recomendaci
recomendaci

Integracin
de recursos

Humano
s
Material
es

Ejecucin
del
programa

La fase del seguimiento empezara inmediatamente al terminarse la auditoria (informe) o

iniciarla algn tiempo despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan
cumplirse.
La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo y
presentadas en el informe de auditora es tan importante como cualquiera de las etapas
anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento
administrativo propuestas deben ponerse en prctica para la solucin del o de los problemas
que dieron origen a la aplicacin de la auditoria administrativa.
Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la restructuracin total de las
funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos elementos de dichas
funciones; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos distintos y, sobre todo de
un orden lgico en la aplicacin prctica.

ACCIONES POR REALIZAR

Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de haber sido detectados
y, ms aun, evaluado en su verdadera importancia. Los propietarios de la empresa y sus
principales colaboradores podrn tomar las decisiones necesarias casi en forma inmediata.
Existen dos clases de medida por tomar: aquellas que no requieren un anlisis y diseo
especial, que solo requieren decisin que normalmente la empresa debe tomar en forma
inmediata, y aquellas que forman parte de proyectos que requieren de anlisis detallado y
de una tarea especfica de diseos.
Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo
que luego se ara al detallar los proyectos particulares. Este grupo de medidas en cierta
forma provisionales est justificada por la urgencia o porque, a pesar de ser parte de una
accin mayor, se tiene la seguridad de que el resultado del anlisis posterior demostrara sus
su conveniencia.
Como parte de un proyecto especial puede incluirse al diseo e implantacin de una
nueva estructura organizativa y la elaboracin de un manual de organizacin. Pero de todos
modos, si se describe que en forma inmediata debe cubrirse en puesto de gerente de

finanzas, esta es una necesidad urgente y seguramente el estudio posterior de la

organizacin no cambiara la decisin tomada.
De ay que resulte necesario el formular un programa para introducir y poner en prctica las
recomendaciones y mejoras en las diferentes funciones y unidades administrativas de la
empresa, pues la labor del auditor no termina con la entrega del informe de auditara, sino
que su responsabilidad profesional es determinar las ineficiencias existentes, elevar
soluciones y principalmente, colaboran con la empresa para su realizacin.
En conclusin podemos decir lo que se pensaba hacer a hechos reales y objetivos, es el
momento a partir del cual debemos empezar a aportar los benficos de la recomendaciones
tanto a corto como a largo plazo.
Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditoria administrativa
1. elaboracin de programa de implantacin: el paso inicial en la elaboracin del
programa ser determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo la secuencia o el
orden preciso de su realizacin. Esto puede describirse objetivamente utilizando un
diagrama o red de flechas.
El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones,
mobiliario y equipo, formas de oficina manuales instructivos de trabajo, recursos que sern
necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones.
Debe fijarse el tiempo y fechas en que abran de iniciar y terminar cada una de las
actividades del programa, y aquellas en que estarn disponibles los recursos antas
sealadas.
Es importante establecer claramente quien o quienes sern los responsables de la ejecucin
total y cada una de sus etapas; tomando en cuenta que debern participar en la
implantacin de las recomendaciones, auxiliando al jefe de la unidad administrativa a que
se introduzcan las recomendaciones, como la persona que abra de realizarlas tambin
debern proveerse los obstculos y los resistencias al cambio, que presentaran quienes se
vean afectado por los nuevos sistemas y procedimiento de trabajo, para ello es necesario
incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondades
de las necesidades que abran de introducirse.
Finalmente, el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga aplicar,
de acuerdo con las caractersticas de las recomendaciones as como las conclusiones en que
se van a introducir.

MTODOS DE IMPLANTACIN DE RECOMENDACIONES

Hay varias formas de implantar las recomendaciones administrativas y cada una de ellas
responde al problema de que se trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras a
implantar. Los mtodos ms utilizados son:
a) Mtodo instantneo: cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no
requieren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable de
unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantnea es el ms
aconsejable y el de mayor aceptacin en la prctica.
Es decir luego, una manera sencilla de aplicar las recomendaciones hechas por el
auditor para lograr un mejoramiento administrativo, a menos que algunos de los
factores siguientes est presentes:
Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un nuevo
sistema, un nuevo equipo, etctera.
Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados entre si por una
gran distancia y no permiten un fcil y oportuno desplazamiento.
Si se presenta el caso de que la mayora del personal que habr de operar las
recomendaciones no este convencida de su validez.
En los anteriores casos que pueden presentarse no se recomienda la aplicacin del mtodo
instantneo.
b) Mtodo del proyecto piloto: consiste en llevar a cabo un ensayo de las
recomendaciones en solo una parte del total de la empresa, con objeto de medir su
eficacia. Es importante aclarar que esto solo es posible cuando existe una relativa
similitud en las condiciones en que prevalecen en la organizacin como un todo.
La ventaja principal es que permite la introduccin de los cambios o
recomendaciones en una escala reducida, efectuando cuantas pruebas sean
necesarias para averiguar la validez y efectividad de las recomendaciones y cambios
propuestos, antes de llevarlos a la prctica en forma global.
Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una
parte del todo lo ser para el resto de las partes. Adems, es comn destinar recursos
fuera de lo normal y una atencin especial a los proyectos pilotos, aspectos que no
pueden ampliarse posteriormente a toda la empresa.
c) Mtodo de implantacin en paralelo: consiste en la operacin simultnea, por un
periodo determinado, tanto del sistema actual como de las recomendaciones que se
van a implantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves
problemas, al mismo tiempo que facilita que las recomendaciones estn
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin anterior.
Este mtodo se recomienda cuando se trata de la implantacin de
recomendaciones y proyectos de gran magnitud. Adems, garantiza una mayor
seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier
contingencia puede afrontar sin demoras. Igualmente, permite que el personal que

se encargara de las modificaciones puede ir familiarizndose con su operacin, sin

la presin que implica trabajar con la posibilidad de causar efectos irreversibles.
En los casos en que el mismo personal que se encarga del sistema actual sea el que
vaya a operar el nuevo sistema, es recomendable la programacin de periodos
especiales de trabajo paralelo, procurando que con ello no se afecte el servicio
normal del sistema que va a remplazarlo.
Al comenzar la etapa de implantacin en paralelo es necesario contar
anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer las
recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igualmente se debe
proveer al personal de los elementos necesarios para que cumpla eficientemente con
las funciones que se les confieran.
Cabe advertir que no en todos los casos es conveniente llevar acabo la implantacin
en paralelo, sino solo es en aquella recomendaciones o sistemas cuyo
funcionamiento inicial pudiera descontrolar a los usuarios habituados al sistema
anterior, por lo que la implantacin en paralelo deber prolongarlo nicamente hasta
el momento en que existe la seguridad de que el nuevo sistema funcionara sin fallas
sustituyendo al sistema antiguo sin mayor problema.
d) Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas: consiste en
seleccionar parte del nuevo sistema, o pequeas partes del mismo, e implantar
procurando no causar grandes alternativas; y pasar al siguiente pas solo hasta que
se haya consolidado adecuadamente al anterior.
En si es un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones
requerir ms tiempo que el previsto inicialmente, sin embargo, esta aparente
desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y perfectamente
controlado.
Este sistema es el ms adecuado y recomendado cuando se trata de implantar
recomendaciones y sistemas de gran magnitud; podra aseverarse que en estos casos
es uno de los que mayormente permite realizarla con xito.

2. INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

NECESARIOS
Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado ya aprobado, el paso
siguiente es reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron
necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los
manuales administrativos y instructivos de trabajo, las formas de oficina de
integracin de mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las
recomendaciones y el nuevo sistema.se proceder igualmente a disponer los
arreglos fsico en cuanto al local, distribucin del espacio y acondicionamiento del
lugar donde se desarrollan las labores.

Con base en los requerimientos del nuevo sistema y el programa de implantacin se

deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos
procedimientos de trabajo. Los manuales e instructivos se utilizaran como norma
para adiestrar al personal lo suficiente a fin de que pueda ejecutar sus labores
correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda
desarrollar dentro del proceso total.
Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance y lo que se pueda
esperar como resultado de mismo, a cargo de quien estar la responsabilidad del
planeamiento, coordinacin y control de las tareas, cul ser la metodologa por
aplicar y en qu aspectos y con qu amplitud participaran los auditores
administrativos y especialistas en caso necesario.

3: EJECUCIN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN

Una vez aplicado los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las
recomendaciones y el nuevo sistema, utilizando el mtodo de implantacin que
previamente se haya seleccionado, realizado las actividades programadas al afecto y
siguiendo los lineamientos fijados en los manuales administrativos y en los
instructivos.
Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con objeto de dar
a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso necesario, deber seguirse con la
labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.
Como ya se indic anteriormente, la participacin del auditor administrativo en el
momento de poner en prctica las recomendaciones constituye en un requisito
esencial, ya que su responsabilidad no concluye con la informacin de programas de
mejoramiento y la preparacin de la etapa de implantacin. El auditor
administrativo deber de estar presente en el lugar donde se realice los cambios
durante todo el tiempo que se requiera y, de ser necesario regresar al sitio de
operaciones despus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo sistema.
4: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO
Se han analizado los problemas y fallas; han sido evaluados y se coinciden con que
deben ser eliminados. Se a definido las acciones consideradas y se han diseado
nuevos sistemas, procedimientos, estructura orgnica, formas, etc.; que han sido
analizados y probados. Por tanto, debemos asegurar la implantacin de las
recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como la atencin de los
resultados buscados.
Solo es conveniente agregar que la garanta para que lo anterior ocurra estriba en
varios factores. Entre ellos tenemos los siguientes:

La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la empresa.

La participacin que han tomado en el diseo de los mismos los cuales luego
estarn a cargo de la implantacin
La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin, de tal manera
que se obtengan resultados concretos parciales, mientras que e desarrollo de
los mismos avanza
La venta que se a echo del programa de implantacin dentro de la empresa
La capacidad de los responsables de la implantacin.
La intervencin externa de especialistas en caso necesario.

Solo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas se podrn
verificar que las bondades de la etapa de recomendaciones que habr terminado con la
confeccin del plan de accin, trabajo de equipo de los auditores administrativos, el dueo
de la empresa y sus colaboradores.

5: EVALUACIN DE LAS RECOMENDACIONES IMPLANTADAS

Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema administrativo, es
indispensable que el equipo de auditores administrativos mantengan una constante
informacin de su aplicacin, para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y, en
su caso, sugerir las medidas correctivas que sean necesarias.
Los medios para obtener la informacin necesaria con el fin de comprobar la eficacia de las
recomendaciones y mejoras introducidas son muy variables, ya que van de acuerdo con las
caractersticas de cada empresa. Se recomienda que estos medios de informacin se
mantengan activos durante el periodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del
sistema de recomendaciones y mejoras implantando.
6: APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
A partir de las observaciones que se llevan a cabo durante un lapso razonable de
operaciones del nuevo sistema administrativo se podrn seguir modificaciones a cualquiera
de los componentes del miso.
Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del nuevo sistema
administrativo antes de intentar introducir medidas correctivas de manera precipitada, en el
momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario. Esto es
recomendable ya que, en no pocos casos, la solucin a un problema particular resulta
imparcial si no se modifican las causas que lo generan, las cuales pueden radicar en otros
niveles de operaciones.

La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin

peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la desactualizacin de los mismos, lo que
afecta en forma directa a la eficiencia de la entidad en su conjunto.

4. LA AUDITORA Y SU INTERRELACIN CON OTRAS

PRACTICAS ADMINISTRATIVAS
La perspectiva de la auditoria administrativa moderna es sumamente importante ya que
implica reconocer que existen otras tcnicas actuales de la administracin que o son
necesariamente contradictorias ni excluyentes. A pesar de que cada una de las tcnicas y
prcticas administrativas tienen consideraciones y predicciones muy distintas, todas se
complementan entre s. Se trata de un enfoque moderno de tipo integrista, que considera
una integracin de la auditoria administrativa con la planeacin estratgica, calidad total,
diseo organizacional, gestin ambiental y cultura organizacional y procura integrar estos
enfoques.
A pesar de la abundancia de textos que existen sobre auditoria administrativa, haca falta
que se explicara la interrelacin de la moderna auditoria administrativa con otras tcnicas y
enfoques de actualidad. A continuacin conforme se vaya desarrollando este captulo, se
trataran de manera precisa y detallada cada una de las tcnicas o enfoques anteriormente
citados, indicndoles en su momento como se interrelacionan estas con la moderna
auditoria administrativa y explicando la relacin que existe entre ellas.

PLANEACION ESTRATEGICA
Actualmente el mundo est ms interconectado (globalizado). Entendemos a la
globalizacin como un proceso de interconexin econmica, financiera, social, cultura,
tecnolgica y poltica que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la
incorporacin de las tecnologas de la informacin. Un nuevo producto (bien o servicio)
puede llegar a casi todo lugar del mundo en cuestin de semanas.
Hoy en da las empresas tienen que estar a la vanguardia de manera constante debido a este
mundo ya tan globalizado, y aprovechar al mximo todos los recursos disponibles y
alcanzables para su continuidad en el mercado.
Con base en lo anterior, es necesario y recomendable que todo tipo de tamao de empresa
busque su adaptacin a este mundo cambiante, lo cual implica formular su misin ( razn
de ser), visin (rumbo organizacional), determinar la posicin de la empresa ( comercial ,
financiera y administrativa), fijar objetivos estratgicos para los siguientes aos (corto,
mediano y largo plazo), fijar estrategias y, posteriormente, alinear todos los esfuerzos de la
direccin general para encauzarlos en la orientacin deseada.
Lo anterior implica la mejora en prcticas administrativas y la generacin de propuesta para
que exista coordinacin adecuada entre todos los departamentos, optimizar los recursos,
redisear los sistemas y procedimientos administrativos, adecuar la estructura
organizacional y la manera en que se relaciona la empresa con sus clientes y con el
mercado. El no hacerlo o llevarlo a cabo de manera inadecuada generara problemas serios
que pueden ocasionar el fracaso de la empresa.
El punto de partida de la planeacin estratgica lo constituye la definicin de la misin y
visin de la organizacin. El siguiente nivel lo constituye la especificacin de los objetivos
generales de empresa, los cuales expresan la forma en que la visin se va air materializando
en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van haciendo ms concretos al derivar
de ellos los objetivos de cada una de las reas en el corto plazo. Los objetivos generales y
por reas sern la base de la especificacin de los programas de cada rea y los proyectos
especiales que apoyaran a la organizacin hacia el logro de la visin

Cmo pueden las organizaciones preparase para el futuro?

La comprensin y aplicacin adecuada de los principios bsicos de la planeacin puede
servirles de ayuda. Ello implica que el gerente general ha de estar siempre mirando hacia
adelante en busca de oportunidades, pero tambin de posibles amenazas y calculando cual
ha de ser su siguiente movimiento. La planeacin obliga a la gerencia general a formularse
y responder adecuadamente la pregunta siguiente: qu decisiones hay que tomar en el
presente a fin de estar preparados para el futuro?

En un entorno turbulento como el actual, la planeacin contra su accin es ir ms all de las

expectativas del cliente, salir a enfrentar los desafos competitivos y adquirir un
compromiso con el adecuado rendimiento organizacional a largo plazo.

Qu es la planeacin estratgica?
Los modelos de planeacin son faces importantes del proceso de planeacin, la definicin
de la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las condiciones
internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la
especificacin de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los
objetivos de la organizacin y, partir de este marco de planeacin estratgica, hacer la
definicin de metas y planes detallados, la presupuestacion y, finalmente organizar sistemas
de informacin peridica y de seguimiento del desempeo de las responsabilidades
asignadas.
Todas las organizaciones operan en entornos muy variables y poco seguros, aunque algunos
de ellos son menos predecibles que otros. Para que una empresa alcance el xito, la
gerencia general deber buscar la manera de hacer frente y adaptarse al cambio y las
eventuales incertidumbres. La planeacin es el nico instrumento del que la direccin
general puede disponer para adaptarse al cambio. Si no se plantea la situacin y el destino
de una empresa a corto, mediano y largo plazo, en pocos aos su destino depender en gran
parte de la suerte, la improvisacin y el impulso que pueda haber tomado anteriormente. De
no ser as tendr que poner su confianza en reacciones defensivas espontaneas ms que en
acciones planeadas con anticipacin.
La planeacin es la parte del proceso de administracin que tiene por objeto definir el
futuro de una empresa.
El propsito de la planeacin. Es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la
toma de decisiones y la ejecucin de las actividades operacionales.

Definiciones de la planeacin estratgica

Aguirre O.: El proceso de decidir que se va a hacer, cmo se har, quien y cuando lo har
mediante la implantacin de los planes estratgicos y operativos.
J. Rodrguez Valencia: Es el proceso mediante el cual se analizan los entornos (interno y
externo) de una empresa, se declara su misin y visn y se elaboran planes de accin que
normarn el comportamiento futuro de la misma.

La planeacin estratgica se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan

los objetivos a corto, mediano y largo plazo, y se determinan las lneas de accin ms
apropiadas para alcanzarlos.

Importancia de la planeacin estratgica

La accin de planear consiste en determinar donde se encuentra una empresa en el presente
y decidir dnde debe estar en el futuro y como llevarla all. Cuando los administradores
planean deben considerar el futuro y pronosticar que podra ocurrir, a fin de actuar en el
presente y aplicar los recursos organizacionales para enfrentar las amenazas y debilidades
por venir. El entorno exterior es inseguro y complejo. Por ello es tan complicada y difcil la
accin de planear.
Todos los administradores, deben planear y participar, ya que deben pronosticar las
amenazas y oportunidades del futuro. La falta de un plan general de una empresa da por
resultado paso en falso y cambios de rumbo equivocado que daan a la empresa. Por
consiguiente es importante planear por cuatro razones principales:
1. Planear es una manera til d convocar la participacin de todos los administradores
en la toma decisiones sobre los objetivos, polticas y estrategias apropiadas para la
empresa.
2. Es necesario planear para dar a la empresa una orientacin y un propsito. En un
plan se declara que objetivos tratara de alcanzar una empresa y que estrategias se
pretende seguir para alcanzar las metas.
3. Un plan general sirve para coordinar a los administradores de los diversos
departamentos que conforman una empresa, con la finalidad de que todos se
esfuercen en la misma direccin.
4. Un plan es un medio para controlar a los administradores de una empresa, con un
adecuado plan general que no solo especifique los objetivos, planes y estrategias,
sino que tambin indique quien es responsable quien es responsable de aplicar las
estrategias para alcanzar los objetivos.

Cmo se integra un sistema de planeacin estratgica?

Un sistema de planeacin estratgica est integrado por el desarrollo de las fases siguientes:
1. Definicin de la misin (razn de ser) y la visin (rumbo organizacional). Definir la
misin obliga a la direccin superior a identificar el campo de accin de los
productos de una empresa; determinar la visin es proyectar la empresa a largo
plazo.

2. Realizacin de un anlisis estratgico (una forma de percibir y estructurar un

problema), por medio de la herramienta FODA y sirve para analizar la situacin
competitiva de una organizacin.
3. El proceso formal de la planeacin estratgica se realiza siguiendo diversos pasos. A
continuacin se presenta un modelo general, aplicable a cualquier tipo y tamao de
empresa. El modelo propuesto responde a las siguientes preguntas:
P = Posicin: cul es la posicin comercial, financiera y administrativa actual de la
empresa?
R = Recursos: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) de una empresa?
O = Objetivos: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) de una empresa?
E = Estrategias: Cules son las estrategias (de mercadotecnia, produccin, finanzas,
personal) de una empresa?
4. Elaboracin de planes de accin. Un plan de accin es una orientacin que dirige
algn rea funcional de una empresa y del cual se derivan las decisiones, accin y
procedimientos de la gerencia general. De manera integral los planes de accin
forman la base de las decisiones de toda empresa.
La elaboracin de los planes de accin debe abarcar a todas las reas o sistemas
funcionales de una empresa, como se indica a continuacin:
Planes de accin de comercializacin.
Planes de accin de produccin.
Planes de accin de finanzas.
Planes de accin de personal.
Es conveniente indicar que el desarrollo de cada una de las fases anteriores es consecuencia
del grado de madurez que tenga el grupo de administracin de la empresa de que se trate,
independientemente de su tamao.

Cul es la relacin de la auditoria administrativa con la planeacin estratgica?

La relacin existente entre la auditoria administrativa y planeacin estratgica est en el
proceso de esta ltima, concretamente en lo referente a la posicin administracin, es decir,
determinar cules son las fortalezas y debilidades de las funciones administrativas:
planeacin organizacin, direccin, control. Este anlisis nos permitir conocer las
condiciones en que se lleva a cabo la accin de administrar en una empresa. Esto significa
que debemos conocer de cerca nuestras fortalezas y debilidades al aplicar el proceso de
administracin en los diversos departamentos que conforman una empresa.

Otra relacin de este tipo de auditoria con la planeacin estratgica es que se refiere al
examen y evaluacin del entorno operativo. Este nivel del entorno externo de la empresa
consta de componentes (clientes, competencia, proveedores, mercado de trabajo, lo
internacional) que de ordinario tiene consecuencias ms o menos concretas e inmediatas
para la administracin de la empresa. Por consiguiente habr que realizar un examen y
evaluacin de los componentes del entorno operativo en su conjunto para determinar tanto
los aspectos sensibles que habr que fortalecer como las competencias esenciales que la
empresa puede fortalecer y crear.

CALIDAD TOTAL
En la actualidad llevar a cabo mejoras en la calidad, desempeo y competitividad es una
exigencia creciente para las organizaciones modernas, sean pequeas o medianas.
El termino calidad y sus implicaciones revisten actualmente gran importancia en todo el
mundo industrializado. Los alemanes presumen de la calidad sus automviles; los suizos
alaban la calidad de sus relojes; etc. Desde el punto de vista del consumidor la calidad,
puede describirse como excelencia percibida. Es lo que una persona demanda del bien o del
servicio que compra.

Qu es la calidad?
Es preciso ante todo saber qu es lo que quiere el cliente, ponerlo sobre el papel, capacitar
al personal para producirlo y entregarlo al cliente con la oportunidad debida.

Definiciones de calidad
Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC): Es la totalidad de los
rasgos y las caractersticas de un bien o servicio que se refieren a su capacidad para
satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
Gutirrez M.: El grado de adecuacin de un producto (bien o servicio) al uso que
desea darle el consumidor.
Etas definiciones sugieren que la calidad debe apostarse a los requisitos establecidos para
satisfacer las necesidades de los usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el bien
o servicio.

Qu es la administracin de la calidad total?

La administracin es un sistema que busca obtener los resultados de mxima eficiencia por
medio de la coordinacin de los recursos con que cuenta una empresa; persigue un fin
principal que es eminentemente prctico: obtener resultados, y hacia l se canalizan todos
los elementos, acciones y esfuerzos organizacionales.
La administracin de la calidad total es un compromiso con la excelencia contrado con
todas las personas en una organizacin, que pone de relieve la excelencia alcanzada por
medio del trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.
Actualmente, las empresas modernas tienen programas de calidad total que integran a cada
departamento, desde fabricacin y mercadotecnia hasta personal, en un esfuerzo por
mejorar. Est implcito en el concepto un compromiso de ser el mejor y proporcionar bienes
o servicios de la ms alta calidad que satisfagan o excedan las expectativas del cliente.
Objetivos de la administracin de la calidad. La administracin de la calidad
proporciona una estrategia para reducir las causas de una mala calidad e incrementar con
ello la productividad. En lugar de contentarse con el statu quo, los empleados de todos los
niveles buscan constantemente mtodos alternos o tecnologas que mejoren los procesos
actuales. La administracin de la calidad tiende a alcanzar los objetivos siguientes:
Modificar el proceso al mejorar la satisfaccin del cliente.
Desarrollar todas las actividades de la empresa dentro de la calidad y productividad.
Incrementar el inters y la confianza de todo el personal hacia la empresa y
simultneamente crear un entorno en el que cada uno est consciente de la calidad y
la necesidad de mejorar.
Lograr que el personal comprenda claramente su trabajo y se comprometa a hacerlo
bien desde el principio.
Desarrollar la empresa a travs de todo su personal en un marco de calidad en la
vida laboral.

Qu es un sistema de la calidad total?

El sistema. En la teora de sistemas (anlisis de totalidades y de sus relaciones internas con
su entorno), la principal premisa es que para comprender completamente el funcionamiento
de una organizacin, esta debe ser conceptualizada como un sistema.
Un sistema se define como un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un
todo para lograr un objetivo predeterminado.
La empresa como sistema. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas
abiertos que interactan con el entorno en el proceso continuo de transformar insumos en

productos terminados (bienes o servicios). En la figura siguiente se muestra a la empresa

desde el punto de vista del sistema abierto.

ENTRADA

Rec.
Humanos
Rec.
Financieros
Rec.
Materiales

PROCESOS DE
TRANSFORMACION
Actividades
administrativas
Tecnologa y procesos
de operacin
Trabajo de los
Retroalimentacin
empleados

SALIDA

Bienes
Servicios
Guanacias
Informacin
otros

El enfoque de sistemas y los administradores

Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
Los especialistas en sistemas conciben a las organizaciones como un compuesto de
factores interdependientes de personal, grupos, objetivos, motivaciones, actitudes
estructura formal, relaciones, autoridad y responsabilidades. Esto significa que los
administradores coordinan las actividades laborales de las reas funcionales de una empresa
(comercializacin, produccin, etc.) y aseguran que estos elementos interdependientes estn
trabajando juntos para alcanzar el logro de objetivos organizacionales. Por ejemplo, el
enfoque de sistemas reconocera que por muy eficiente que fuera el departamento de
produccin, si el departamento de comercializacin no anticipa los cambios en los gustos
de los clientes y no trabaja coordinadamente con la seccin de desarrollo de productos para
disear artculos que los clientes quieran, el desempeo general de la organizacin tendr
problemas.
Adems, con el enfoque de sistemas se entiende que las decisiones y acciones se toman en
un rea funcional de la empresa afectan a otras. Por ejemplo, si el departamento de compras
no adquiere la materia prima con la calidad y cantidad requeridas, el departamento de
produccin no podr hacer bien su trabajo.

El sistema de administracin de la calidad total

Una vez que todos los clientes han sido identificados, este sistema se centra en las
necesidades de calidad de stos y en su percepcin de la misma. Los estudios sobre el
cliente se centran en grupos, una simple conversacin con un cliente puede revelar una
serie de problemas respecto a un bien o servicio determinado, los cuales nunca se hubieran
detectado de otra manera. Por consiguiente, el centrarnos en el cliente puede indicarnos la
ruta que debemos seguir para poder mejorar la calidad.
En la figura se presenta el sistema de administracin de la calidad total, en donde el
proveedor busca satisfacer las expectativas de cliente.

ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin)

La Organizacin Internacional de Normalizacin o ISO (del griego , isos, que
significa igual), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el
organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin
(tanto de productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas las ramas
industriales. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos
y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 pases, sobre la
base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el
sistema. Est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que
contribuirn al mejoramiento.

P
(Provee
dor)

C
(Clien
te)

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El contenido de los
estndares est protegido por derechos de copyright y para acceder a ellos el pblico
corriente debe comprar cada documento.
EL ISO 9000. Se refiere a un sistema internacional de normas de calidad que en los
ltimos aos ha tenido aceptacin mundial y se ha convertido en un prerrequisito en
muchas empresas para hacer negocios internacionales.
El ISO 9000 no se enfoca en los bienes o servicios que una empresa produce, sino
en los procesos que se llevan a cabo en el proceso productivo. Aunque no obliga a la accin
de determinadas tcnicas, si hace nfasis en el cumplimiento de principios, definicin de
objetivos y planes, as como en la planeacin, documentacin y control de todas las
actividades de la empresa que afectan la calidad.
Al seguir los conceptos de la norma ISO 9000:2000, la familia de normas aplicables
a las organizaciones busca ventajas mediante la implantacin de un sistema de
administracin de calidad, as como generar confianza a sus proveedores y clientes.
Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a
las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar
continuamente sus productos (bienes o servicios) y procesos.
Un sistema de administracin de calidad proporciona el marco de referencia para la
mejora continua con el propsito de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin
del cliente y de otras partes interesadas.

Cul es la relacin de la auditoria administrativa con la administracin de la calidad

total?
Una manera de mantener y mejorar el funcionamiento de la administracin de
calidad total es por medio de su evolucin, ya que con ello es posible saber si se han
identificado y definido adecuadamente los procesos, si se han asignado las
responsabilidades, si se han implantado los procedimientos, y si el proceso es eficaz para
lograr los resultados requeridos.
Como ya se indic, el ISO 9000 constituye una norma de control, de la misma
manera que la auditoria administrativa es una tcnica de control de controles (examen y
evaluacin). Su propsito es asegurar el cumplimiento de determinadas normas para cubrir
las expectativas de los clientes; es anlogo a uno de los objetivos de la auditoria
administrativa, que pretende, mediante un diagnstico, identificar las oportunidades para

mejorar y formular recomendaciones prcticas para capitalizarlas. Sin embargo, la prctica

nos demuestra que las repercusiones de aplicar la auditoria administrativa pueden ser ms
amplias.
La aplicacin de las auditorias administrativas ayuda a muchos gerentes generales a
enfrentar los compromisos actuales y prepararse para situaciones que se presenten en el
futuro.
Una gran variedad de organizaciones (de educacin, publicas, de salud, industriales)
estn utilizando la auditoria administrativa para reconciliar los diversos conflictos de
intereses de diferentes grupos y mantener o restaurar la confianza en la capacidad
administrativa de una empresa para desempearse con eficacia y eficiencia.

DISEO ORGANIZACIONAL
Los organismos sociales se crean y se disean para que logren los objetivos fijados por la
direccin general. La estructura y el diseo de una empresa es el resultado de estos
objetivos. La responsabilidad primaria de la direccin general es fijar los objetivos
organizacionales, los planes de accin y el diseo del sistema estructural, con lo cual la
empresa se puede adaptar a su entorno. En cierta manera, los mandos medios hacen lo
mismo respecto de las gerencias principales (mandos altos), de acuerdo con los
lineamientos generados por la direccin general.

Las relaciones por medio de las cuales la direccin general debe apegarse al diseo
organizacional se muestran en la siguiente figura,
Diseo Organizacional
Estructura
organizacional.
Se
establece
mediante:
organigramas, divisin del
trabajo,
descripcin
de
funciones,
diseo
de
puestos,
patrones
de
autoridad, asignacin de
responsabilidad, delegacin,
relaciones, etc. y de manera
formal,
en manuales de
organizacin.
Resultados
Estructura
procedimental.
Incluye
Eficacia
interrelaciones
como:
administrativa.
sistemas y procedimientos,
Eficiencia
comunicacin,
flujo
de
administrativa.
trabajo, formas, actividades,
Valores
controles. Polticas, etc. y de
competitivos.
manera formal, manuales de
procedimientos y polticas.
El diseo organizacional refleja la manera en que disea e implanta el sistema estructural;
se logra mediante las decisiones sobre la forma estructural (estructura organizacional,
estructura procedimental y cultura). La estructura organizacional facilita las bases para la
formalizacin de relaciones entre el sistema tcnico y el sistema personal. La estructura
procedimental, cuya naturaleza es dinmica, es muy importante en la manera en que operan
las organizaciones. La cultura, los valores y creencias comunes en una empresa
restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella. En la figura se muestra qu
deben evaluar los administradores de manera constante respecto a los esfuerzos
organizacionales, es decir, la medida en que la empresa logra sus objetivos (eficacia), la
medida en la que se optimizan los recursos (eficiencia), as como llevar a cabo la
identificacin de cules son los principales valores competitivos.
Lo anterior significa que las estrategias empresariales con frecuencia se elaboran
considerando el sistema estructural actual de una empresa, de manera que el diseo limita o
restringe sus objetivos y estrategias. Sin embargo, es ms frecuente que los nuevos
objetivos y estrategias de seleccin basndose en necesidades del entorno y posteriormente

la direccin general emprender el rediseo organizacional para que logre tales fines o
resultados.

Qu es el diseo organizacional?
Los administradores deben organizar los recursos (humanos, financieros, materiales y
tcnicos para crear organizaciones de alto desempeo, para llevar a cabo la accin de
organizar deben disear una estructura organizacional que permita la mejor aplicacin de
recursos para producir bienes o servicios que los clientes quieren.

Definiciones de diseo organizacional

Gibson J: proceso de llevar cabo decisiones y acciones administrativas que resultan en
una estructura de la organizacin especfica.
Chile J: el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento que
dan por resultado determinada estructura para una organizacin
Este proceso puede ser explcito o implcito, puede ser de un sola vez o de desarrollo,
puede ser realizado por un solo administrador y por un equipo.

Factores que inciden en el diseo organizacional

Los administradores disean la estructura de una empresa de manera que

corresponda a los factores o circunstancias que ms la afectan y que producen las mayores
incertidumbres. Por consiguiente, no hay diseo ptimo para los organismos sociales: el
diseo refleja la situacin de cada empresa y los investigadores afirman que en algunas
situaciones estables, las estructura mecanicistas pueden ser las ms apropiadas, en tanto que
en otras circunstancias, las estructuras orgnicas seran las ms eficaces.
De acuerdo con Duncan R., cuatro factores son determinantes y significativos del
tipo de estructura de organizacin o del mtodo de organizar que escogen los
administradores: entorno de la empresa, estrategia, tecnologa y recursos humanos.

Diseo organizacional y ventaja competitiva

Los factores internos de una empresa (recursos, estructura) podran ser una fuente
de ventaja competitiva. Aqu el inters radica en lograr la ventaja competitiva por medio de
la organizacin de esos factores internos, dado que sta es fundamental, a fin de que sirvan
para crear una ventaja competitiva.

Este apartado proporciona un modo sistemtico de reflexin para el problema del

diseo organizacional y de las influencias que los administradores tienen para enfrentarlo.
Este enfoque hace hincapi en el entorno interno que ubica el problema y que implica
asumir el reto del diseo organizacional y las herramientas que los administradores tienen
que aplicar para resolver el problema del diseo organizacional.
El problema fundamental del diseo organizacional est integrado por dos partes: el
de la coordinacin y el de incentivos. Una vez que se tenga una representacin clara de lo
que debe lograr el diseo organizacional, se podrn analizar las herramientas con las que
cuenta el administrador para enfrentar este desafo. El administrador pueda trabajar con tres
apoyos: estructura, rutinas y cultura.

Cul es la relacin del diseo organizacional con la auditoria administrativa?

Cuando los administradores desarrollan o cambian la estructura participan en el
diseo organizacional, proceso que involucra decisiones sobre diversos elementos clave:
especializacin del trabajo, jerarquizacin, amplitud de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.
Un tipo de auditoria administrativa, que tiene mucha relacin con el diseo
organizacional, es la analtica, que consiste en realizar un examen y evaluacin del sistema
operativo (estructura y procesos) con el propsito de detectar deficiencias e irregularidades
de la estructura organizacional, procedimental y de la cultura organizacional y proporcionar
conclusiones y recomendaciones.
El inters principal del diseo organizacional, al igual
que la auditoria
administrativa, es el logro de una mayor productividad y una ventaja competitiva. Sin

embargo, la diferencia estriba en que mientras la auditoria administrativa busca mejorar la

efectividad de la prctica de la administracin en todos los departamentos que conforman
una empresa, el diseo organizacional hace hincapi solo en las estructuras y en los
procedimientos y, a partir de ellos, se establecen los cambios necesarios.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Todo procedimiento estratgico debe basarse en fundamentos culturales para
adquirir fiabilidad; el personal se siente movido a actuar solo a travs de objetivos, planes,
valores, cuya fuerza y permanencia generan oportunidades de implicacin.
La palabra cultura se emplea con exceso, pero jams en el mismo sentido, ya que se
entremezclan tres niveles diferentes:

La cultura del entorno en el que opera la empresa.

Las subculturas de la empresa.
La cultura de la empresa considerada como entidad, organismo social en su
totalidad, con fronteras bien delimitadas.

Cuando se habla de la cultura de las empresas de Japn es la cultura japonesa la que

est en juego; es la cultura de los propios administradores la que hace las funciones de la
cultura empresarial.
La cultura de la empresa, de manera estricta, no puede aislarse de los otros niveles con
los que mantiene una estrecha interaccin. La cultura del entorno y las subculturas influyen
en la cultura dela empresa, por lo que deben ser consideradas debidamente.

Qu es la cultura organizacional?
La cultura es el alma de la estructura organizacional y constituye la base de su
personalidad. Hay que recordar que la estructura es un sistema racional que persigue
coordinar e integrar a las personas sobre la base de los objetivos y recursos.
La cultura organizacional est formada por las normas, valores, actitudes y creencias
compartidos por la empresa; por eso se dice que equivale a la personalidad de la
organizacin.

Definiciones de cultura organizacional

Cabanelas O: es el conjunto de creencias que implican una determinada forma de

comportarse ante ciertos hechos o acontecimientos.
Certo S: Es un conjunto de valores y creencias compartidas que tienen los miembros de
una organizacin respecto al funcionamiento y la existencia de su organizacin.
El tipo de cultura organizacional que est presente en una organizacin puede
descubrirse al estudiar la combinacin de los smbolos del estatus, tradiciones, historia y
entorno en el que opera la empresa. La direccin general que comprende el significado de
todos estos factores puede utilizarlos para desarrollar una cultura organizacional
beneficiosa para la empresa.
La cultura de la empresa ha captado mucha atencin porque tiene un efecto
profundo sobre la eficacia de la misma.

Consecuencias e implicaciones
Productividad, calidad y estado
de nimo.
Ventaja competitiva.
Compatibilidad de las funciones
y adquisiciones.
Orientacin de la actividad de
los lideres

Cultura
organizacion
al

Una implicacin importante de la cultura organizacional es que fortalece la

productividad, la calidad y el estado de nimo. Una cultura que hace hincapi en la
productividad y la calidad propicia que el personal aumente su productividad y que ste
ms consciente de la calidad.
Una consecuencia de tener cultura que fortalece la alta productividad, la calidad y el
estado de nimo es el desarrollo de una ventaja competitiva, que tambin se deriva de tener
una cultura moderna que atraiga a trabajadores modernos y creativos.
La cultura de las empresas tiene una enorme consecuencia sobre la compatibilidad
de las fusiones y adquisiciones. El xito de una fusin de empresas depender de que las
culturas de las dos se mezclen en proporciones adecuadas. La causa ms comn del fracaso
de las fusiones es la incompatibilidad entre las culturas de la empresa.
Otra consecuencia importante de la cultura de las empresas es que oriente las
actividades de los lderes de la empresa. La mayor parte de los gerentes generales
consideran que dar forma a la cultura es una responsabilidad importante. La cultura de una

empresa tambin influye en sus lderes; parte de su funcin consiste en perpetuar una
cultura constructiva.

Cul es la relacin de la cultura organizacional con la auditoria administrativa?

Una responsabilidad bsica de la gerencia general es dar forma, administrar y
controlar la cultura de una empresa. Para formar una nueva cultura, el gerente general
tendr que usar sus mejores habilidades de liderazgo para inspirar y persuadir a todo el
personal de este cambio.
Otra forma de cambiar la cultura de una empresa consiste en aplicar, durante el
desarrollo de la empresa, un conjunto de tcnicas especializadas para transformarla; por
ejemplo, encuestas sobre la necesidad del cambio y; despus, involucrar a todo el personal
para lograr los cambios deseados, adems de trabajar con un consultor en administracin
para producir el cambio cultural.
Existen tres grandes preguntas que la direccin general debe responder respecto a la
cultura organizacional.

Qu utilidad tiene buscar su propia cultura y tenerla en cuenta en las decisiones

administrativas?
Cmo poner de manifiesto la cultura de la empresa?
Qu hacer con un examen y evaluacin del factor de cultura organizacional?

Las interrogantes anteriores ponen de manifiesto la relacin de la cultura organizacional

con la auditoria administrativa. El factor cultura empresarial, en su sentido amplio,
desempea un papel determinante en la bsqueda de una mejor productividad eficiencia y
eficacia, que es el objetivo fundamental de toda la empresa.
Al responder la pregunta: Qu utilidad tiene el buscar su propia cultura y tenerla en
cuenta en las decisiones administrativas?, estos son los aspectos que pone en juego la
auditoria administrativa. Se ubica al factor cultura organizacional entre las formas de
administracin, distinguiendo entre sus aportaciones originales y algunas de sus
aplicaciones prcticas en las disciplinas administrativas.
Al dar respuesta a la pregunta: qu hacer con un estudio del factor cultura
organizacional?, en este mbito han de analizarse las repercusiones de aplicar la auditoria
administrativa. El contenido del informe de auditora indicara las conclusiones y
recomendaciones al respecto. Se puede presentar la necesidad de combinar la cultura
empresarial y considerar el caso particular del proyecto de la empresa.