Análise Swot Comodiferencial Competitivo Exploratório Na Cooperativa A Muza Brasil

APPIO, Juclia; SCHARMACH, Andria Luciana da Rosa; SILVA, Aletia Karina Lopes da; CARVALHO,
Luciano Castro de; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Anlise SWOT como diferencial competitivo: um estudo
exploratrio na Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3,
p.01-18, Sem II. 2009.
ISSN 1980-7031
ANLISE SWOT COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: UM ESTUDO

EXPLORATRIO NA COOPERATIVA MUZA BRASIL
Juclia Appio1
Andria Luciana da Rosa Scharmach2
Aletia Karina Lopes da Silva3
Luciano Castro de Carvalho4
Carlos Alberto Cioce Sampaio5
RESUMO
Recentemente, a preocupao com o conceito de competio de mercado tem levado
as empresas retomada de perguntas essenciais sobre a sua misso, viso e sobre suas
competncias diante deste ambiente competitivo. Assim, o presente trabalho tem por
finalidade a identificao dos pontos crticos da anlise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) na cooperativa de produtos alimentcios MUZA BRASIL. Por
meio de uma pesquisa exploratria-qualitativa, amparada pela tcnica de entrevista semiestruturada face to face com uma cooperada e representante da cooperativa, buscou-se
analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaas) ao qual a cooperativa MUZA BRASIL
est exposta, bem como o ambiente interno (pontos fortes e fracos) da referida cooperativa.
Aps anlises, os principais resultados indicam que a Cooperativa MUZA BRASIL possui
mais oportunidades que ameaas. As caractersticas apontam um negcio ideal. Quanto
anlise dos pontos fortes e fracos, observa-se uma propenso relevante de pontos fortes em
relao aos pontos fracos identificados. Em contrapartida, um fator significante ao processo
de crescimento observado a incapacidade produtiva, enquadrando-se como um ponto crtico
no seu crescimento.
Palavras-chave: Anlise SWOT; competitividade; cooperativa.
1 INTRODUO
A mudana um fato concreto na sociedade ps-moderna. Percebe-se isto pela
evoluo constante que vem ocorrendo nas reas cientficas, de pseudocincia e no empirismo
como, por exemplo, a tecnologia que vem avanando a passos largos nas ltimas dcadas,
Mestranda em Administrao/Doutoranda em Administrao. Universidade Regional de Blumenau FURB/Universidade Positivo UP. E-mail: juceliaappio@yahoo.com.br.
2
Mestranda em Administrao FURB. Professora do curso de Administrao da Universidade do Contestado Campus Mafra. E-mail: andreia@mfa.unc.br.
3
Mestranda em Administrao FURB. Secretria Geral da Univel Cascavel/PR. E-mail: aleteia@univel.br.
4
Ps Doutor em Ecossocioeconomia. Universidade Austral do Chile Uach. Professor do PPGAd da FURB.
E-mail: Sampaio@furb.br.
5
Mestrando em Administrao FURB. Professor do curso de Administrao e Cincias Contbeis IBES.
E-mail: luccar@gmail.com.
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favorecendo o desenvolvimento das organizaes e da sociedade como um todo. Conforme as

mudanas acontecem, em paralelo vo ocorrendo evolues nos conceitos e aes das mais
diversas reas de atividades organizacionais e, por conseqncia, na sociedade e vice-versa.
As organizaes precisam estar atentas s mudanas que ocorrem no ambiente em que
esto inseridas para serem competitivas. Uma das maneiras mais eficientes para a
competitividade o planejamento, fundamentado em dados reais e concretos, para a previso
de um futuro prspero para a organizao. As organizaes que ficarem estagnadas diante das
mudanas podem chegar ao fracasso.
O planejamento um dos fatores quando considerado que propicia maior ndice de
sucesso para as organizaes. Segundo Kwasnicka (1981, p. 153), o planejamento definido
como a atividade que os administradores analisam condies presentes para determinar
formas de atingir um futuro desejado. Essa anlise envolve atividades de antecipar,
influenciar e controlar a natureza e a direo das mudanas. um processo contnuo
envolvendo noes de percepo, anlise, pensamento conceitual, comunicao e ao. Para
que o planejamento seja realizado de maneira eficiente, so necessrios diversos estudos para
sua estruturao, inclusive a anlise de cenrios.
Uma parte dos estudos sobre cenrio organizacional inclui a anlise do ambiente em
que a organizao se insere. Esta anlise ocorre pela avaliao global das oportunidades,
ameaas, pontos fortes e pontos fracos, estando dividida em dois ambientes, o macroambiente
e o microambiente. Os aspectos macroambientais, externos organizao, so os fatores que
ocorrem onde os gestores no tm domnio; neste ambiente a organizao possui diferencial
competitivo quando consegue aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaas em suas
atividades. Os aspectos microambientais referem-se aos fatores internos da organizao, os
quais podem ser modificados e aperfeioados pelos gestores. Com isso, os pontos fortes
podem tornar-se diferencial competitivo e os pontos fracos podem ser diagnosticados e
corrigidos.
A anlise do ambiente importante para todos os tipos de organizaes,
indiferentemente de seu ramo de atividade; inclusive para as sem fins lucrativos. Kotler e
Keller (2006) afirmam que os principais objetivos da avaliao ambiental so: reconhecer
novas oportunidades e pontos fortes, para poder desenvolver e lucrar por meio destes e usar
esta anlise para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade;
e a identificao das ameaas e pontos fracos, que podem afetar sua capacidade de obter
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lucros, por ser uma tendncia desfavorvel organizao; estas podem ser classificadas pela
gravidade e probabilidade de ocorrncia.
Pela importncia atribuda ao planejamento estratgico, este trabalho teve como
escopo analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaas) ao qual a cooperativa MUZA
BRASIL est exposta, bem como o ambiente interno (pontos fortes e fracos) da referida
cooperativa. A fim de contribuir significativamente com a cooperativa em estudo, sugere-se a
implantao de Misso, Viso e Valores.
Este trabalho est estruturado da seguinte forma: (1) Introduo e objetivos; (2)
Competio de Mercado, Misso, Viso, Valores, Anlise SWOT e Cooperativismo; (3)
Metodologia de Pesquisa; (4) Fase qualitativa de descrio dos dados coletados; e (5)
Consideraes finais do estudo.
2 COMPETIO DE MERCADO
A competio pelo mercado teve origem na Revoluo Industrial, onde surgiram as
primeiras organizaes comerciais e industriais. Com a Segunda Guerra Mundial, a estratgia
empresarial surge como modelador do ambiente competitivo e do mercado de massa.
Na sua aplicabilidade, estratgia e planejamento, tm significncias distintas, porm
um existe em funo do outro. Para Serra, Torres e Torres (2004, p.28) o planejamento
fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados, a essncia da palavra
planejamento lembra pensar, criar ou tentar manipular o futuro da empresa com base em um
horizonte estratgico. J a estratgia correlaciona-se com a sntese, criatividade e viso, ou
seja, o conjunto dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos
(SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p.05).
Com o intuito de estabelecer estratgias que corroborem para o aumento da
competitividade, o planejamento estratgico, no ponto de vista de Fischmann e Almeida
(1991, p. 25) cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento da sua misso, e dos propsitos de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar ameaas. Essa tcnica tambm
mencionada por vrios autores como anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats). fundamental desenvolver freqentemente uma anlise do ambiente interno
(foras e deficincias) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas). O ambiente interno
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da empresa pode inferir no externo de forma direta ou indireta; neste ltimo, na maioria das
vezes, em maior proporo.
2.1 MISSO VISO E VALORES
Muitas organizaes costumam ficar limitadas aos dados factuais, como pesquisas de
mercado, anlise de concorrentes, estatsticas, etc. Estes dados so necessrios, mas no so
suficientes para o desenvolvimento de estratgias (MINTZBERG et al., 2006). Por isso, cada
organizao deve desenvolver formalmente sua estratgia a partir daquilo que entende como
objetivo. Desde que esteja aliado a este objetivo, declarar formalmente sua misso, viso e
valores torna-se primordial. Uma vez que a misso, viso e valores sejam bem formulados,
guiam a coletividade para o alcance das metas organizacionais. Segundo Sampaio e
Mantovaneli Jr. (2008, p. 15 - 16):
A dimenso tcita pode ser factvel quando disseminada entre agrupamento de
indivduos que compartilham de mesmos valores e que subjetivamente reconhecem
padres de pensamento e de aes ou estados de condutas e de comportamentos
coletivos, dignos de serem chamados de capital social.
Para Kotler e Keller (2006), boas declaraes de misso tm trs caractersticas

principais: nmero limitado de metas; enfatizam as principais polticas e valores que a
empresa pretende honrar; e definem as principais esferas competitivas dentro das quais a
empresa operar. Segundo Blanchard e Waghorn (1997), para visualizar se a organizao est
fazendo a coisa certa, primeiro decida o que deve ser feito. Uma organizao que no s
adota, mas realiza uma misso e um conjunto de valores com base em condutas ticas, pode
ser um lugar onde as pessoas sintam segurana e proteo.
Mintzberg et al. (2006, p. 251) enfatizam que os valores podem ser uma fora condutora
e uma influncia estabilizadora na estratgia, so o que h de mais caro a uma organizao,
pois o que ela realmente representa; so as noes fundamentais de comportamento, com
base nas quais as decises so tomadas e as aes so compreendidas (BLANCHARD;
WAGHORN, 1997).
2.2 ANLISE SWOT
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A anlise SWOT um instrumento extremamente til na organizao do planejamento

estratgico.
Por
intermdio
desta
anlise,
pode-se
relacionar
identificar
as
foras/deficincias, oportunidades/ ameaas da organizao em ambiente real, colaborando

para uma melhora no desempenho da empresa. Este instrumento teve origem na dcada de
1960 e utilizado por diversas empresas, independentemente do tamanho delas. Para Serra,
Torres e Torres (2004, p. 28) a funo primordial da SWOT possibilitar a escolha de uma
estratgia adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma
avaliao crtica dos ambientes internos e externos.
Uma fora algo positivo, uma caracterstica da empresa que aumenta a sua
competitividade. Uma fraqueza algo que est faltando na empresa, algo negativo, que a faa
ficar em desvantagem em relao aos seus concorrentes. Por meio desta anlise, pode-se fazer
uma investigao das foras e fraquezas do ambiente interno e das oportunidades e ameaas
do meio envolvente. Quando os pontos fortes superam os pontos fracos a empresa torna-se
competitiva.
2.3 COOPERATIVISMO
O cooperativismo no Brasil teve sua evoluo nos primrdios da colonizao portuguesa.
Embora incipiente e quase interrompida durante o escravismo, emergiu no sculo XX, quando
comearam a aparecer algumas cooperativas inspiradas em modelos trazidos por imigrantes
alemes e italianos, que tinham conhecimento do sucesso de associaes de crdito
cooperativo para pequenos agricultores. (PINHO, 2004).
Para disciplinar e regulamentar as cooperativas brasileiras, o Governo Federal criou a Lei
n 5.764, de 1971 (PRESIDENTE DA REPBLICA, 1971), especfica das sociedades
cooperativas, definida como Poltica Nacional de Cooperativismo. Esta lei instituiu o regime
jurdico das cooperativas, consideradas como sociedades de pessoas de natureza civil, com
forma jurdica prpria, no sujeitas falncia, constitudas para prestar servios aos
associados.
Os principais objetivos sociais de uma sociedade cooperativa so: cooperativas de
produtores; cooperativas de consumo; cooperativas de crdito; cooperativas de trabalho;
cooperativas habitacionais; cooperativas sociais. (Lei no 5.764, de 1971, artigos 14 e 15).
Antonialli (2000, p. 136) menciona que, em sua essncia, a cooperativa uma associao de
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pessoas, em bases democrticas, que se unem com objetivo de atender a certas necessidades
econmicas fundamentais.
Pinho (2004) expe uma distino entre cooperativas sociais e as cooperativas
econmicas. As sociais so organizadas por pessoas de baixa renda ou portadores de
deficincia fsica, com o objetivo de resolver seus prprios problemas econmicos. J as
cooperativas econmicas funcionam como empresas que buscam qualidade e produtividade
para enfrentar a competio de mercado.
As sociedades cooperativas vm crescendo no Brasil, retendo as foras de trabalho at
ento atuantes na informalidade, e trazendo uma contribuio para o desenvolvimento
econmico e social, pela gerao de trabalho e renda.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A cooperativa de comercializao de frutas e artesanato MUZA BRASIL est
localizada na cidade de Luiz Alves SC. Seus produtos so comercializados nos estados de
Santa Catarina, Manaus, Paran, Rio Grande do Sul e So Paulo. Criada em 2005 e
constituda de esposas de bananicultores, atualmente possui 50 cooperadas das quais 14 atuam
na produo. A MUZA BRASIL mantm como principais atividades a comercializao de
artesanatos desenvolvidos a partir do pseudocaule da bananeira e produtos industrializados
como: gelias, banana-passa, bombons, cachaa, entre outros; todos eles provenientes de
bananas que caem do cacho durante o corte e que antes eram desperdiadas.
Com o objetivo de coletar informaes que auxiliassem na elaborao do
planejamento estratgico da cooperativa, realizou-se uma pesquisa exploratria qualitativa. A
pesquisa exploratria utilizada quando no se tem informao sobre determinado tema e se
deseja conhecer o fenmeno (RICHARDSON, 1989, p 26). Aps investigaes pelo mtodo
exploratrio, amparada pela tcnica de entrevista semi estruturada face to face com uma
cooperada e representante da Cooperativa, procedeu-se o tratamento dos dados de forma
qualitativa, pois esse mtodo de pesquisa se prope a preencher lacunas no conhecimento
[...] Essas lacunas geralmente se referem compreenso de processos que ocorrem em uma
dada instituio, grupo ou comunidade (ALVES-MAZZOTI; GEWANDSZNAJDER, 2004,
p.151).
4 ANLISES E DISCUSSES
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A misso e a viso das organizaes so pontos chave para qualquer tipo de anlise e
tomada de decises. A partir da misso e da viso, possvel realizar a anlise de ambiente,
importante para planejamento da organizao e que dar origem s estratgias. Assim, a
organizao poder aproveitar as oportunidades e minimizar ou adequar-se s ameaas que o
ambiente oferece, para ser e permanecer competitiva no mercado.
Os resultados da pesquisa sero apresentados em um primeiro momento com uma
sugesto de misso e viso para a cooperativa em anlise e, em um segundo momento, com a
identificao de oportunidades e ameaas, moduladas em uma matriz. Na seqncia, ser
apresentada a atratividade global da cooperativa. A anlise ser finalizada com a
caracterizao do microambiente, identificando as potencialidades e fragilidades da
organizao. Os resultados foram cuidadosamente relacionados com a situao jurdica e
funcional da Cooperativa MUZA BRASIL.
4.1 SUGESTO DE MISSO, VISO E VALORES
Com base na real atuao da Cooperativa MUZA BRASIL, o presente estudo prope a
implantao formal de Misso, Viso e Valores.
a) Misso: Promover sustentabilidade por meio de uma economia planejada, preocupada
com o meio-ambiente e com as geraes futuras dos cooperados, atravs da produo e
comercializao de alimentos derivados da fruticultura;
b) Viso: Ser referncia como produtora de derivados de frutas no Brasil, tornando-se
cooperativa modelo neste segmento;
c) Valores: Unio; Comprometimento; Transparncia; tica e Excelncia.
4.2 ANLISE DO MACROAMBIENTE/ AMBIENTE EXTERNO
As informaes na seqncia referem-se ao macroambiente, que apresenta a anlise do
ambiente externo da Cooperativa. A funo da anlise deste ambiente est voltada para o
monitoramento constante dos fatores econmicos, polticos/legais, sociais, demogrficos,
culturais, tecnolgicos e naturais, pois a percepo da existncia de oportunidades e ameaas
nestes aspectos pode indicar qual o caminho que a empresa deve seguir (DIAS, 2003).
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4.2.1 Oportunidades
A primeira anlise refere-se s oportunidades identificadas na Cooperativa MUZA
BRASIL. Quando percebidas, as oportunidades podem gerar grandes vantagens competitivas
para uma organizao. O essencial que a anlise seja realizada de forma constante e
fundamentada na realidade dos fatores do macroambiente, para que proporcione vantagem de
competio organizao pela elaborao das estratgias.
Neste sentido, esto identificadas na figura 1 algumas oportunidades que podem ser
viveis para elaborao de estratgias competitivas da Cooperativa MUZA BRASIL.
FATOR
OPORTUNIDADES
- Processo de recuperao econmica do Pas
- Juros menores
Econmico
- Apoio financeiro abundante do Governo Federal

- Organizaes Governamentais de apoio
- Empresas de Consultoria
- Incentivos para exportao
- Selo EcoSocial
Poltico/Legal
- Comrcio justo
- Ato Cooperativo
- Aumento da conscientizao ecolgica
Scio Cultural
Tecnolgico
Demogrfico
Natural
- Valorizao da qualidade de vida

- Aumento do nvel educacional da populao
- Informao eletrnica disponvel e abundante
- Pesquisas avanadas sobre processos de transformao
- Grande nmero de possveis clientes no Sul do pas
- xodo Urbano
- Clima apropriado
Fonte: autores
Figura1 - Anlise de Oportunidade do Macroambiente
Na seqncia est descrita uma anlise de cada um dos itens indicados nos fatores
macroambientais:
a) Processo de recuperao econmica do Pas por meio do Programa de Acelerao do
Crescimento (PAC), lanado pelo Governo Federal em janeiro do ano de 2007, que
engloba um conjunto de polticas econmicas planejadas para os quatro anos seguintes,
com o objetivo de acelerar o crescimento econmico do Brasil, prevendo investimentos
totais de 503 bilhes de reais at 2010. O PAC est composto por cinco blocos, sendo que
um deles est diretamente ligado a medidas para estimular crdito e financiamento, o que
pode configurar-se como oportunizao para a MUZA BRASIL;
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b) Juros menores para financiamentos que os praticados para as organizaes privadas, so

oriundos dos apoios financeiros do Governo Federal e destinados especificamente para
organizaes com caractersticas de gerao de trabalho e renda como as sociedades de
cooperativismo;
c) Existe apoio financeiro abundante do Governo Federal, que pode se liberado por meio de
Editais especficos para organizaes voltadas inovao e gerao de renda, como
FAPESC, FINEP, CNPQ, etc.;
d) As organizaes criadas pelos governos para apoio financeiro e estrutural so as
cooperativas de crdito,
fundaes e institutos. Estas organizaes apoiam as
cooperativas e organizaes voltadas sustentabilidade desde o processo burocrtico de

concretizao da cooperativa, passando pela concesso de crditos, at a estruturao
organizacional e divulgao dos produtos;
e) Empresas de Consultoria, como o SEBRAE (Agncia de Apoio ao Empreendedor), tm
parcerias com o Governo Federal para a prestao de servios de consultoria s
organizaes voltadas economia sustentvel, sem qualquer custo;
f) Quanto aos incentivos para exportao, com a inteno de tornar os produtos brasileiros
mais competitivos no mercado internacional, o Governo Federal, por meio de
departamentos especficos, dispe aos interessados manuais para exportao, facilitando
os trmites at mesmo para as pequenas organizaes, alm de oferecer financiamentos
para os que assim necessitarem;
g) O Selo EcoSocial garante s organizaes uma Certificao que avalia o desempenho dos
empreendimentos com relao ao desenvolvimento econmico, ambiental, humano e
social, e permite a evidenciao para os consumidores sensveis a estas questes;
h) O comrcio justo vem conscientizando consumidores a exigirem produtos cujos processos
produtivos no explorem mo-de-obra infantil, que antendam legislao trabalhista, que
apresentem preo justo e que eliminem intermedirios esprios;
i) Existem leis de incentivo para a comercializao de produtos de organizaes voltadas
para a economia sustentvel, como o Ato Cooperativo;
j) O aumento da conscientizao ecolgica para utilizao de produtos baseados na
economia sustentvel, como o caso dos produtos confeccionados a partir da fibra do
caule da bananeira, trazem vantagem competitiva para a Cooperativa MUZA BRASIL;
k) Existe atualmente uma constante valorizao da qualidade de vida, voltados ao consumo
de produtos naturais e menos nocivos a sade;
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l) O aumento do nvel educacional da populao conscientiza de forma mais concreta os

consumidores sobre os diversos aspectos, econmicos e sociais, de uma cooperativa;
m) A informao eletrnica disponvel e abundante ocorre por meio da internet, por sites
especficos para comercializao, bem como informaes sobre possveis inovaes para
os produtos ou servios. Ainda por meio deste mecanismo, possvel que o produto seja
conhecido globalmente, sem requerer alto investimento na divulgao;
n) Pesquisas avanadas sobre processos de transformao do produto desde a rvore at a
fruta, fundamentados em aspectos qumicos de validade e conservao, trazem benefcios
aos produtos da MUZA BRASIL para a diversificao e aproveitamento de produtos a
serem oferecidos ao mercado consumidor;
o) H um grande nmero de empresas no Sul do pas fabricantes de produtos alimentcios,
que podem adquirir o produto da MUZA BRASIL, ou seja, clientes em potencial;
p) O xodo urbano, caracterizado pela "fuga" das pessoas de grandes cidades para o campo,
faz com que estas pessoas (geralmente com poder aquisitivo maior) visitem localidades
rurais e conheam, valorizem e consumam produtos naturais, menos industrializados;
q) A regio onde a Cooperativa est situada possui clima apropriado para o cultivo da
banana, o que proporciona qualidade e grande quantidade de matria prima.
Percebe-se um grande nmero de oportunidades para a MUZA BRASIL nos diversos aspectos
do macroambiente, o que pode atribuir-se preocupao do atual governo com a gerao de
condies sociais dignas para a sociedade, principalmente aqueles considerados como menos
favorecidos, a partir dos planos de incentivo para a sustentabilidade social.
4.2.1.1 Matriz de Oportunidades
A matriz de oportunidade moldada a partir da anlise dos fatores macroambientais
de oportunidades, podendo ser classificados de acordo com a atratividade e a probabilidade de
sucesso. O modelo utilizado est fundamentado em Kotler e Keller (2006), que esclarece a
anlise da matriz de oportunidades da seguinte maneira:
a) As melhores oportunidades esto listadas na clula superior esquerda, as quais devem ser
altamente consideradas pela organizao;
b) As oportunidades na clula inferior direita so as de menor importncia;
c) As oportunidades da clula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas
com ateno, porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
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A figura 2 ilustra a matriz de oportunidades, estabelecida com a anlise do

macroambiente.
Fonte: autores
Figura 2 - Matriz de oportunidades
A matriz de oportunidades mostra que existe um nmero superior de oportunidades na

clula superior esquerda e estas devem ser altamente consideradas pela organizao. O
mesmo ocorre com as da clula superior direita, aquelas que devem ser monitoradas com
ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso da Cooperativa.
4.2.2 Ameaas
As ameaas so fatos que ocorrem no ambiente externo da empresa e que precisam ser
percebidas para elaborao de estratgias para minimizao do impacto negativo ou, at
mesmo, para transform-las em futuras oportunidades. Elas esto listadas na figura 3.
FATOR
AMEAAS
Econmico
- Distribuio de renda
Tecnolgico
- Custo de desenvolvimento da Tecnologia
Demogrfico
- Grande concorrncia
- xodo rural
- Doenas/pestes
Natural
- Intempries
- Sazonalidade
Fonte: autores
Figura 3 Anlise das Ameaas do Macroambiente
Segue uma anlise de cada item apontado como ameaa para a MUZA BRASIL.
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a) A distribuio de renda no pas incoerente, pois a maior parcela da populao recebe a

menor fatia, impossibilitando-a de ter poder aquisitivo de compra para produtos como os
produzidos pela MUZA BRASIL;
b) O custo da tecnologia desenvolvida, tanto para novas mquinas e equipamentos, quanto
para o desenvolvimento do produto, alto e acaba por inviabilizar sua adoo;
c) Os diversos incentivos do Governo Federal, que tambm so caracterizados como
oportunidade, configuram uma ameaa devido existncia de grande concorrncia na
regio com produtos iguais e/ou similares;
d) O xodo rural um fator que pode impedir a continuidade de trabalhos de cooperativas
agroindustriais, pela falta de mo-de-obra para a produo futura;
e) A cultura da banana est sujeita a doenas/pestes, que podem afetar as rvores frutferas e
impossibilitar a produo;
f) As intempries naturais podem afetar seriamente a produo da banana, pois o excesso ou
falta de chuva, bem como vendavais e outras casualidades, so praticamente imprevisveis
e altamente comprometedores;
g) A sazonalidade encontra-se como ameaa apenas pelo fato de que no perodo de inverno a
produo fica mais lenta e diminui o tamanho da banana, porm a produo da banana
contnua durante todo o ano.
Percebe-se um nmero reduzido de ameaas para a Cooperativa se comparados com
as oportunidades, porm as que se apresentam com maior fora so as do ambiente natural, as
quais so praticamente impossveis de serem controladas e altamente comprometedoras
produo da banana.
4.2.2.1 Matriz de Ameaas
A matriz de ameaa foi elaborada a partir da identificao dos fatores
macroambientais j relacionados e est ilustrada na figura 4. A classificao dos fatores
acontece conforme o grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia e est estabelecida
conforme modelo de Kotler e Keller (2006), que define a anlise da matriz da seguinte forma:
a) As ameaas da clula superior esquerda so as de maior importncia, porque podem
prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. A organizao
precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas
ocorrncias;
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b) As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas;

c) As ameaas da clula superior direita e inferior esquerda no exigem plano de
contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque se aumentarem
podem tornar-se mais srias.
Fonte: autores
Figura 4 Matriz de ameaas
Na matriz de ameaas percebe-se uma concentrao no quadrante que tem alta

probabilidade de ocorrncia e alto grau de relevncia, o que significa que a Cooperativa deve
preparar, com urgncia, planos de contingncia para enfrentar essas ameaas.
4.2.3 Caracterizao da Atratividade Global das Oportunidades e Ameaas
Aps identificao das principais oportunidades e ameaas, possvel caracterizar a
atratividade global. Conforme Kotler e Keller (2006), quatro resultados so possveis:
a) Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
b) Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas;
c) Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
d) Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Analisando a matriz de oportunidades e ameaas, enquadrou-se a Cooperativa MUZA
BRASIL como sendo um negcio ideal.
4.3 ANLISE DO MICROAMBIENTE/AMBIENTE INTERNO
A anlise do ambiente interno refere-se anlise dos diversos recursos internos
organizao, sejam eles fsicos ou organizacionais. Esta anlise importante para
identificao dos pontos fortes e fracos, que oportunizam ou comprometem o
desenvolvimento e a competitividade da organizao. A competncia interna fator
fundamental para a prosperidade ou fim de um empreendimento. Nesta anlise, so
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considerados recursos internos os de pessoas, o financeiro, as instalaes, os sistemas e os

ativos de mercado.
4.3.1
Anlise das Potencialidades da Organizao
Foram identificados e descritos os atributos internos considerados como pontos fortes da

Cooperativa MUZA BRASIL:
a) Pessoal capacitado: foi considerado como ponto forte alto da organizao, pois as pessoas
que executam o processo de transformao do produto tm diversos cursos sobre
operacionalizao e no existem altos ndices de retrabalho ou perda de matria-prima;
b) Pessoal entusiasmado: est apontado como ponto forte baixo, pois apesar de todos
trabalharem e cumprirem suas metas diante do processo produtivo encomendado, os
cooperados possuem tempo limitado para esta funo, o qual disponibilizado somente
nos perodos da manh, no permitindo uma maior demanda;
c) A lealdade das pessoas: um ponto forte alto da organizao, pois os cooperados tm
grandes expectativas no empreendimento e no h desistncia de nenhum deles;
d) Condio financeira: considera-se como ponto forte mdio, pois h um visvel retorno
lucrativo no empreendimento, apesar de neste momento no estar sendo repassado aos
cooperados por questo estratgica concordada por todos, devido ampliao operacional
da Cooperativa;
e) Sistemas de informao: um ponto forte baixo, pois a Cooperativa possui um sistema
informatizado responsvel pelos controles de produo, custos e vendas. O sistema
vinculado a uma verso desatualizada do Windows (DOS), mas que cumpre os objetivos
da Cooperativa;
f) Sistemas de Controle: considerado ponto forte baixo. O controle monitorado desde a
quantidade de produtos para o processo de transformao, at o momento das vendas, dos
procedimentos bancrios e da lucratividade. Alm disso, realizado por profissionais
especializados, que colaboram com a Cooperativa por meio de convnios desta com
instituies de Ensino Superior;
g) Base de clientes: um ponto forte mdio. A Cooperativa tem uma base de clientes que
alm de suprir sua produtividade demanda excessivamente, na qual a Cooperativa j tem
um mercado para consumir at 80 toneladas de fruta desidratada;
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h) Base de contatos: considera-se um ponto forte mdio, pois existe uma grande base de
contatos nas diversas atividades que uma organizao pode necessitar. H contatos com
representantes polticos locais, que fornecem informaes sobre leis e oportunidades para
a cooperativa; contatos com clientes para fornecimento de grandes quantidades de
produtos; e de apoio para a gesto, produo e para financiamentos;
i) Fornecedores: este item pode ser considerado um dos mais importantes pontos fortes da
Cooperativa, pois os fornecedores da matria-prima (banana) so os prprios cooperados e
existe, ainda, a vantagem de que as bananas utilizadas para o processo produtivo so
aquelas desprezadas para a venda do comrcio da banana in natura;
j) Qualidade do produto: um ponto forte alto, pois est comprovada sua qualidade pela
certificao de rgos pblicos especficos;
k) Embalagem do produto: a embalagem foi desenvolvida por profissionais da rea altamente
capacitados, que propem embalagens com aspectos modernos e requintados, que
salientem a qualidade do produto, o que considerado como ponto forte alto;
l) Disponibilidade de matria-prima: existe abundncia da principal matria-prima para o
processo, a banana. Ela fornecida pelos prprios cooperados, porm os demais
ingredientes so negociados em pequenas quantidades no proporcionando vantagem
competitiva na matria-prima secundria (como o acar). Portanto, foi considerado um
ponto forte mdio;
m) Representao de vendas: existem profissionais liberais que representam e negociam os
produtos, entretanto no so representantes exclusivos dos produtos da MUZA BRASIL,
sendo ento analisado como ponto forte mdio;
n) A Cooperativa possui site para divulgao institucional e de seus produtos, ampliando a
potencialidade de ser conhecida, inclusive internacionalmente.
Por meio deste estudo, percebe-se a existncia de diversos pontos fortes na organizao,
inclusive alguns que tornam a probabilidade de sucesso muito maior, como a disponibilidade
de matria-prima, a qualidade do produto e a base de clientes, que demanda alm da
capacidade de produo atual da Cooperativa. Os pontos fortes devem ser utilizados como
diferenciais competitivos, de forma que o controle permita que estes permaneam ou ainda
melhorem. A divulgao e exposio dos pontos fortes devem ser uma constante na
representao dos produtos.
4.3.2
Anlise das Fragilidades da Organizao
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As fragilidades representam carncias da estrutura fisica e organizacional identificadas na

Cooperativa, conforme descritos na seqncia:
a) Foco na produo: a produo atual praticada pelos prprios cooperados, que no
trabalham exclusivamente para este fim, sendo considerado como atividade extra. H uma
propenso de os cooperados/produtores darem um foco maior em suas outras atividades
que no as da Cooperativa, sendo ento considerado um ponto fraco mdio;
b) Instalao adequada para produo: atualmente, a produo realizada na casa dos
cooperados em fornos especficos para a desidratao da banana, com energia a gs, o que
aumenta o custo da produo. Este item considerado como um dos principais pontos
fracos da Cooperativa;
c) Flexibilidade na produo: no existe flexibilidade na produo, uma vez que a
quantidade de equipamentos e de pessoas est aqum da demanda de mercado. Portanto, a
Cooperativa no permite uma produo maior que 2,5 toneladas/ms, sendo que teria
demanda para at 80 toneladas/ms. outro ponto fraco alto da Cooperativa;
d) Mquinas e equipamentos: so considerados ponto fraco baixo, pois no so os ideais na
questo de custo para a fabricao, onerando assim o preo do produto;
e) Logstica da matria-prima: apesar de a matria-prima ser fornecida pelos prprios
cooperados, h uma ineficincia na coleta, pois realizada por um veculo que passa de
propriedade em propriedade, agregando desta forma um acrscimo de custos pelo gasto de
combustvel e pelo tempo. considerado um ponto fraco mdio;
f) Preo dos produtos: por todas as descries voltadas ao custo agregado no processo
produtivo, desde a coleta da matria-prima at sua transformao, considera-se um ponto
fraco alto, pois os custos so repassados aos preos, tornando-os maiores do que os dos
concorrentes.
Os pontos fracos esto representados numa menor freqncia que os fortes, porm no
permite despreocupao por parte da organizao. Existem pontos fracos que podem
comprometer seriamente o crescimento da organizao como, por exemplo, a capacidade de
produo, tambm considerada como oportunidade e ponto forte.
5 CONSIDERAES FINAIS
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A importncia da anlise do ambiente para as organizaes, independentemente do

ramo em que atuam, incontestavelmente importante para sua prosperidade. A anlise est
aliada ao acompanhamento das mudanas constantes que ocorrem no mercado devido s
exigncias de um ambiente competitivo, formado pela expanso dos mercados de consumo e
por adventos como a globalizao.
A Cooperativa MUZA BRASIL apresenta maiores oportunidades do que ameaas, e
uma organizao identificada como um negcio ideal. Quanto anlise dos pontos fortes e
fracos, observa-se uma alta propenso de sucesso por terem sido identificados mais pontos
fortes e relevantes do que fracos. Porm, no se pode deixar de mencionar seu ponto fraco
mais alto, que a capacidade de produo; fator, este, que pode vir a impedir o crescimento
da Cooperativa.
Indiferentemente do resultado da anlise SWOT, ela essencial para como apoio ao
planejamento e para um constante controle e reavaliao, pois o que analisado como um
fator forte hoje, amanh poder ser fraco, e vice-versa. esta a anlise de ambiente: a
constante monitorao das mudanas para se manter em um ambiente competitivo.
REFERNCIAS
ALVES-MAZZOTI, A. J. & GEWANDSZNAJDER, J. J. Monografia no curso de
administrao: guia completo de contedo e forma. So Paulo: Atlas, 2004.
ANTONIALLI, L. M. Influncia da Mudana de Gesto de uma de uma Cooperativa
Agropecuria. Rac - Revista de Administrao Contempornea v. 4, n. 1, Jan./Abr. 2000.
BLANCHARD, K, & WAGHORN, T. Misso Possvel. So Paulo: Makron Books, 1997.
DIAS, S. R. Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003.
FISCHMANN. A. A. & ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratgico na prtica. So
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KOTLER, P. & KELLER K. L. Administrao de Marketing: a bblia do marketing. 12.
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MINTZBERG, J. et al. O processo da Estratgia: conceitos, contextos e casos
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PINHO, D. B. O Cooperativismo no Brasil. So Paulo: Saraiva, 2004.
PRESIDENCIA DA REPUBLICA. Lei n 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a
Poltica Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurdico das sociedades cooperativas, e
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Acesso em: 10 jun. 2008.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1989.
SAMPAIO, C. A. C. & MANTOVANELI JR, O. Para pensar uma nova racionalidade de
tomada de deciso que promova o desenvolvimento sustentvel. RAE. Revista de
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SERRA, F.; TORRES, M. C. S. & TORRES, A. P. Administrao Estratgica. Rio de
Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2004.
18

Análise Swot Comodiferencial Competitivo Exploratório Na Cooperativa A Muza Brasil

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APPIO, Juclia; SCHARMACH, Andria Luciana da Rosa; SILVA, Aletia Karina Lopes da; CARVALHO,

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