Plantilla Eval Intermedia 1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA
DE
CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN
Nombre y cdigo del curso: DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS_
102504A_224
Propuestas Iniciales para el Mejoramiento del Proceso Productivo Textil en Colombia
Presentado por:
Nuvia Consuelo Vargas Prez C.C. 39572384
Grupo 102504 A -5
Presentado a:
Dr. Alicia Cristina Silva Calpa
Curso acadmico:
Diseo de Procesos Productivos
Como requisito para aprobar:

Evaluacin intermedia 1
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

2015

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1. Diagnstico. 2 pginas
1.1.
Misin del proceso o de la industria
Investigar y analizar el mercado colombiano de indumentaria para acompaar asertiva

e integralmente a los actores del Sistema de la Moda (cadena fibras, textil, confeccin,
canales
de
distribucin),
con
el desarrollo
de
herramientas que
faciliten
su competitividad nacional e internacional.
( MISION Tomada de INEXMODA http://www.inexmoda.org.co/Inexmoda/Misi%C3%B3nVisi

%C3%B3nyValores/tabid/261/Default.aspx).
1.2.
Los clientes del proceso textil y sus necesidades
Los clientes de la industria textil se podran clasificar en varias clases, como de

comercio tradicional, comercio pequeo o grande, influyendo la moda, al lugar, si es
industrial, infantil, de lujo etc. Por esta razn hay muchos clientes objetivo, de esto
depende la clase del servicio que demandan, la clase de prenda, y sobre todo el pblico
objetivo.
Igualmente los clientes internos hace parte fundamental del proceso, toda vez que si se
tiene en cuenta podr mejorar su funcionalidad y produccin dentro de la empresa,
dando como resultado un mejor producto lo que llevara a sobresalir entre la
competencia.
Todo esto tiene una conexin que involucra todos los actores, la sociedad, su entorno y
sobre todo su ubicacin dentro de este.
Es necesario tener en cuenta que la competencia hace que sea ms difcil el acceso a los
clientes, dado a que la expansin los tratados de libre comercio y la tecnologa
aumentan la productividad y competencia para atraer a los clientes.
Es indiscutible que poder mantenerse en el mercado es uno de los principales objetivos
de nuestra era, sumado a esto la competitividad no solo en su pas sino
internacionalmente, es muy alta da tras da.
El comercio interno debe permanecer y aprovechar las situaciones que vemos
actualmente como el alza del dlar, lo que puede favorecer a exportadores y tambin
disminuye los importadores, el comercio interno se mueve ms y colombiano compra

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colombiano.
Dentro del proceso textil podemos hacer una globalizacin de l proceso inicialmente,
Materia Prima: definindose como naturales, animales o minerales
Proceso de hilatura: que es la transformacin de la fibra a hilo.
Tisaje: en el Tisaje el hilo se convierte en tejido (HILO-PREPARACION DEL HILOTELAR- TELA)
Tintatura.: es la operacin que sirve para colorear una materia textil.
Estampacin: es un proceso de impresin para obtener un diseo que puede ser plano o
en relieve.
Confeccin: proceso de cortar y coser la prenda.
Consumo: accin de intercambio monetario por la prenda
Satisfaccin de la necesidad de cubrirse y protegerse del frio o expresar.
Para este tipo de procesos hay que tener en cuenta que se deben contar con materiales,
dependiendo de su transformacin, se necesita maquinaria, y elementos sumado la
mano de obra, para lo cual se necesita contar con proveedores de confianza que
garanticen sus productos para el buen desarrollo de la prenda que deseamos.
En muchas ocasiones nos enfocamos en todo el proceso pero debemos darnos cuenta
que hay algo en lo que nos desempeamos muy bien, esa seria una buena estrategia
para poder lograr un objetivo que seria mantenerse en el mercado.
Igualmente buscar la satisfaccin del cliente interno y externo, logrando un proceso
adecuado, disciplinado y sobre todo esmerado en el cliente.
Cuando se logra que la empresa cumpla con sus procesos y tambin llevando en orden
los procedimientos se obtienen un producto de calidad.
Cada proceso debe ser vigilado por su representante o encargado, nadie conoce mejor
el procedimiento que la persona que lo esta ejecutando, seria bueno tener en cuenta la
opinin del empleado que realiza la accin.
Mantener una buena comunicacin, entre los procesos, teniendo en cuenta que es la
empresa la que esta en funcionamiento, no las personas y los inconvenientes personales
no caben en este espacio.
Cuidar el entorno es fundamental para retribuir a la sociedad los beneficios
conseguidos, no solo tener en cuenta el ambiente econmico (las ganancias) es
importante que la calidad de vida de sus empleados y sobre todo el ambiente en donde

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se ubica la empresa no se vea perjudicado, desarrollar acciones encaminadas a cubrir

este tipo de objetivos hace que la responsabilidad social sea parte fundamental de los
objetivos misionales de la empresa.
Hoy dia con los cambios que se estn generando en nuestro pas, como es el Proceso de
Paz, la desmovilizacin de grupos al margen de la ley, las consecuencias de la guerra ,
sus victimas y desplazamientos, han generado un nuevo enfoque humanitario, la
inclusin de personas en calidad de desplazamiento, reinsertados, discapacitados.
Madres cabeza de hogar entre otros, hacen que el Gobierno retribuya a la empresa en
beneficios fiscales y tributarios, ya que la empresa se vincula al mejoramiento de la
calidad de vida de estos grupos vulnerables.
1.3.
Procesos estratgicos y de soporte
Procesos estratgicos:
Logstica interna: existencias, materia prima (que lo primero que llegues sea lo
primero que se utilice, tener un buen inventario y no tener sobrantes).
Produccin: trasformacin fsica (disminuir los pasos del proceso porque entre ms
pasos hay ms probabilidades de generar errores, disminuir los tiempos muertos de las
mquinas y del personal, conocimiento pleno de cada procedimiento por parte de los
operarios, buena comunicacin entre los procesos, mejor ubicacin de las mquinas,
evitar desperdicios y procesos innecesarios, visualizacin del proceso con avisos
pegados en la pared para recordatorio, condiciones de trabajo optimas, tener
continuidad en los procesos, verificacin que el producto salga bien elaborado por la
mquina para evitar correcciones manuales, aprovechar las habilidades de los operarios
y saber en que se desempean mejor)
Logstica externa: venta a clientes y producto terminado ( buena presentacin del

producto, que el cliente sepa quin elabora su producto y que es con gran aprecio y
calidad que se fabrica,
Comercial o marketing: imagen del producto ( la imagen impecable smbolo de
calidad y de prestigio, con gran capacidad de recordacin por parte del pblico
objetivo, esto har que se diferencie entre los dems competidores,
Pos venta: asesora del producto al cliente ( tener un lnea de contacto para
asesoramiento de los clientes para dudas e inquietudes del producto, garantizar el
trabajo realizado y sobre todo generar la confiabilidad que el cliente a adquirido un
producto de calidad.

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Procesos de soporte:
Aprovisionamiento: con lo que trabaja la empresa ( tener proveedores de calidad )
Tecnologa_ mejoramiento e implementacin de maquinaria de punta (actualizacin de
maquinaria y para mejoramiento de los procesos y controlar la calidad de los mismos)
Recursos humanos: personal de la empresa (fundamental un buen equipo de trabajo,
que este acorde con las necesidades de la empresa, que tengan conocimiento del
proceso, que tengan sentido de pertenencia para con su empres, recompensar a los
operarios con bonificaciones y buen trato, horarios de trabajo ajustados a las
condiciones de las familias as se generara ms empleo.
Infraestructura: la administracin de la empresa, contabilidad, manejo (contar con
personal capacitado para el liderazgo de las secciones de la empresa, buena
comunicacin y sobre todo cooperacin entre las diferentes reas, capacitar ,
modernizar y actualizar constantemente en reas de contabilidad, gerencia y dems
administrativas,
1.4.
Las posibilidades de mejora del proceso de los puntos antes

mencionados
La mejora que podra funcionar en los procesos es incluir su marca personal en el

producto hacindolo sobresalir con la competencia.
Identificar cual es el fuerte de esta y darlo a conocer con el marketing.
Implementacin de Tecnologa de punta en los procesos y maquinaria.
Actualizar diseos y estar acorde con lo que se ve en la moda y ajustarlo con su marca
personal.
Control y retroalimentacin de los procesos y del personal que los ejecuta.
Disear estrategias de incentivo para empleados y as crear ms sentido de pertenencia
para con la empresaCapacitar continuamente a los empleados y operarios en el manejo de maquinas,
mantenimiento y proceso de elaboracin.

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Buenas prcticas de seguridad industrial.

Fomentar ambientes agradables de trabajo.
Intervencin del Gobierno para con las polticas anticontrabando y fomentar el
consumo interno.
Intervencin del Gobierno para las polticas arancelarias y de exportacin de productos
colombianos al exterior.
Aplicar ingenio colombiano a los diferentes procesos y reas administrativas creando
un sello particular de identificacin.
2. Propuesta de mejora. 8 pginas

2.1 La administracin de los bienes del proceso
En este espacio identifique los bienes que hacen parte del proceso y explique cmo
se administran y como deberan ser administrados de acuerdo a la administracin
de operaciones.
PROCESO DE ELABORACION DE UNA CAMISETA
El proceso de produccin de esta lnea consta de 3 grandes fases; la primera es la
recepcin de la tela y el corte de la misma, la segunda es el mdulo de confeccin y la
tercera son las operaciones posteriores de auditoria, empaque y despacho. El mdulo
de confeccin incluye las operaciones de preparar cuello, fijar cuello, unir hombros,
pegar cuello, asentar cuello, encintado de hombros, dobladillar mangas, pegar mangas,
cerrar lados, dobladillar bajos y revisin y corte de hilos.
Recepcin y corte de tela: La tela llega en rollos y empacada en varias pacas se

transporta al rea de corte. En este lugar se organiza bajo la mesa, se notifica al cliente
la recepcin de la misma y luego se espera a que se asigne la orden de produccin. Al
recibir la orden de produccin, el Jefe de corte procede a asignar la tela para el sesgo y
a asignar las tallas a ser procesadas. Para esto, se toma la tela bajo la mesa de corte con
ayuda de los auxiliares, seguidamente se pone el rollo de tela en la mquina
extendedora y se extienden 15 pliegues. Con los moldes se demarcan cuerpos, mangas,
cuellos y sesgos, y se procede a realizar los cortes. Finalmente se organizan los cortes
por piezas en paquetes de 15 unidades que luego son retirados por la patinadora quien

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los deja en zona de almacenamiento hasta que sean requeridos por el mdulo. El
tiempo estimado para realizar este proceso es de 45 minutos por cada orden de
produccin y utiliza 4 recursos.
Preparacin de cuellos: Se reciben los cuellos que la patinadora retira del rea de
corte, la operaria toma cada cuello lo dobla a la mitad, une los extremos y pone el
cuello en la mquina para realizar la costura en diagonal formando la V del cuello.
Finaliza dejando el cuello a un costado de la mesa. El tiempo promedio de esta
operacin es de 6 segundos, y utiliza 1 recurso.
Fijar cuello: Se reciben los cuerpos que la patinadora trae del rea de almacenamiento
y se toman los cuellos de la mesa de preparacin de cuellos. Inmediatamente la
operaria toma el cuerpo de la camiseta y cose sobre sta la V del cuello. Finaliza
verificando la forma y ubicacin de la V en la parte delantera del cuerpo. El trabajo
se ubica a un costado de la mesa. El tiempo promedio de esta operacin es de 6
segundos y utiliza 1 recurso.
Unir hombros: Se toma el cuerpo stuado en la mesa de fijar cuello, se juntan las
puntas de un lado del hombro y se unen con una costura en lnea recta, se juntan las
puntas del segundo hombro y se repiten las operaciones anteriores. Al terminar el
proceso se pone en la mesa para que lo tome la pegadora de cuello. El tiempo
promedio de esta operacin es de 20 segundos y utiliza 1 recurso.
Pegar cuello: La operaria coge de la mesa el cuerpo de la camisa y estirndolo cose en
todo su entorno fijando el cuello en la parte anterior y posterior. Termina ubicando el
cuerpo de la camisa en la mesa al costado de la mesa. El tiempo promedio de esta
operacin es de 25 segundos y lo realiza 1 recurso.
Asentar o randar cuello: Se toma de la mesa de pegar cuello el cuerpo y se da una

nueva costura sobre la V formada en la parte delantera del cuerpo extendindola de
hombro a hombro. Finaliza poniendo el cuerpo a un
lado de la mesa.
Encintado de hombros: La operaria recibe de la patinadora las marquillas de

trazabilidad y los sesgos de encintar. Toma el cuerpo de la mesa de randar y lo
introduce en el codo de la mquina, toma el extremo del hombro derecho y con ayuda
de la cerradora de codo cose el sesgo sobre las costuras interiores ubicadas en la unin
de los hombros y la unin del cuello en la parte posterior del cuerpo. Seguido a esto

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pega la marquilla de trazabilidad en el lado izquierdo posterior de la camiseta y termina

ubicando trabajo en el extremo de la mesa. Esta operacin tiene un tiempo promedio de
20 segundos y utiliza 1 recurso.
Dobladillar mangas: La patinadora toma las mangas del rea de corte y las lleva a la
mesa de dobladillar mangas. La operaria toma las mangas, les hace el dobladillo en la
mquina y las deja sobre un lado de la mesa. Esta operacin tiene un tiempo promedio
de 15 segundos y utiliza 1 recurso
Pegar mangas: La operaria recibe las mangas de la patinadora y toma el cuerpo de la
mesa de encintado de hombros. Luego procede a realizar la costura de la primera
manga sobre la sisa y realiza el mismo procedimiento para la otra manga. Concluye
ubicando la camiseta en la parte lateral de la mesa. Esta operacin tiene un tiempo
promedio de 40 segundos y utiliza 1 recurso.
Cerrar lados: La operaria toma el cuerpo de la mesa de pegar mangas para cerrar los
lados cosiendo en lnea recta. Al terminar deja el cuerpo sobre la mesa. El tiempo
promedio de esta operacin es de 40 segundos. Esta operacin tiene un tiempo
promedio de 40 segundos y utiliza 2 recursos.
Dobladillo de bajos: Se toma de la mesa de cerrado de lados el cuerpo de la camiseta
y se cose el dobladillo de la camisa verificando el empate y finaliza dejando la prenda
sobre la mesa. El tiempo promedio de esta operacin es de 20 segundos y utiliza 1
recurso.
Revisin y Corte de Hilos: Se recoge la prenda de la mesa de dobladillos de bajos, y
se ubica en la mesa de pulido. Se revisa el dobladillo de bajos y se voltea la prenda
para cortar hebras sobrantes. Se ubica en el burro donde se revisan las prendas y las
costuras de las operaciones anteriores, adems que no est rota ni manchada. Se ubica
un sticker adhesivo que identifica el colaborador que la reviso. Se termina dejando la
prenda sobre la mesa. Esta operacin tiene un tiempo promedio de 35 segundos y
utiliza 1 recurso.
Transfer: Se recibe el transfer de la patinadora. La ayudante trae el trabajo de la mesa
de revisin y lo lleva hasta la mesa de transfer y de forma separada, seala la mitad del
transfer y de la camiseta como gua para la ubicacin. Hace entrega al colaborador de
la mquina de transfer para que lo adhiera mediante el calor. Por ltimo se deja la
camiseta sobre la mesa. Esta operacin tiene un tiempo promedio de 13 segundos y
utiliza 1 recurso.
Auditoria de Calidad: La auditora externa (del cliente) toma la prenda y la ubica en

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un burro, revisa el dobladillo de bajos, revisa dobladillo de mangas, revisa pegada de

mangas, verifica tono de la prenda, inspecciona que no est rota ni manchada. Pega los
puntos dependiendo la calidad de la prenda y termina dejando la camiseta sobre la
mesa. El tiempo promedio de esta operacin es de 130 segundos y utiliza 1 recurso.
Doblar y empacar camiseta: Se toma la prenda de la mesa de auditoria, se verifica la
orden de produccin, se alisa con la mano la prenda, se dobla boca abajo ubicando el
alma de cartn en el centro, se dobla a la mitad dndole la forma del alma y se verifica
talla para luego introducirla en la bolsa gancho. Se hacen paquete de 10 unidades en
bolsas independientes, se ubican en una caja para el despacho y se sella la caja. Se
empacan 5 paquetes de a 10 unidades por cada caja Finaliza ubicando las unidades
empacadas en una caja. Esta operacin tiene un tiempo promedio de 30 segundos y
utiliza 3 recursos.
Descripcin de Mquinas Utilizadas

La siguiente tabla muestra las mquinas utilizadas en la lnea de
produccin las cuales son industriales, elctricas y para el
funcionamiento de cada una se necesita un operario. Cada operario en
su estacin de trabajo cuenta con una mquina propia para realizar la
actividad.

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Es necesario para este tipo de procesos tener en cuenta la cantidad de producto

elaborado y el tiempo determinado para cada uno,
Se necesita disminuir los tiempos muertos en cada proceso.
Minimizar el tiempo en cada estacin.
Minimizar el inventario en los procesos de operacin
Minimizar el tiempo en los procesos de alistamiento
Realizar mantenimiento a las mquinas para no parar
Mantener orden en los puestos de trabajo
Suministrar los insumos a tiempo

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Mantener adecuada cantidad de materia prima

Revisin constante en el proceso para evitar imperfecciones
Conseguir proveedores de buena calidad
2.2 La administracin de los servicios del proceso

Alto inventario en proceso en las operaciones Unin de
Hombros- Pegado de Cuello y Balanceo de la Lnea de
Produccin en el Mdulo de Confeccin:
Para mejorar el alto inventario en estas estaciones y la falta de balanceo
de la lnea es necesario recurrir al Takt Time o Ciclo de produccin.
Este se calcula con el objetivo de sincronizar el ritmo de produccin con
el volumen de ventas.
Desorden en los puestos de trabajo y prdida de tiempo en la bsqueda de

insumos dentro de la bodega de almacenamiento:
Estas reas de oportunidad son vitales atacarlas debido a que son las
causantes de problemas como defectos en las prendas, demoras en la
operacin, ineficiencia de las operarias, paros en la lnea, entre otros.
Para esto, los investigadores han propuesto la implementacin de la
herramientas 5S, Controles Visuales y Kaizen como solucin.
Transporte de materiales e insumos de la bodega de almacenamiento y el
rea de corte al mdulo de confeccin:
Para disminuir el transporte de materiales e insumos hacia el mdulo de
confeccin y facilitar el control de los mismos con el fin de evitar
esperas y paros en el proceso, se propone establecer un
supermercado dentro del mdulo de confeccin que conecte la
bodega de almacenamiento de insumos y el rea de corte. El concepto
de supermercado se refiere a un inventario pequeo que est disponible
siempre para cuando las operarias del mdulo lo necesiten e
inmediatamente genera una tarjeta de reposicin de lo tomado.
Para la optimizacin de la productividad se debe mejorar la eficiencia y eficacia de los

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procesos como en recursos humanos, materiales, capital, y financieros, ya que son los
principales y mas importantes dentro de la produccin.
Los recursos tangibles como intangibles son incluidos en este proceso de mejoramiento
de la produccin, esto se ve en los resultados tanto econmicos como de la calidad de
vida de sus empleados.
Toda organizacin puede mejorar su manera de trabajar, para esto se ha integrado una
metodologa denominada ISO 9001: 2008, normativa internacional que certifica la
calidad de los productos.
La auditoria del sistema de de gestin de calidad esta focalizada en el proceso
operativo , esto significa que las empresas se incentivan a mejorar la calidad de los
productos y los servicios ayudando a reducir el gasto y las devoluciones y
reclamaciones por productos mal elaborados o con imperfecciones.
Esto hace que el cliente sea tenido en cuenta y sea l el que decida su compra y
prefiera la marca de su agrado y la que haya cumplido sus expectativas.

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2.3 Diagrama de la cadena de valor
CADENA DE VALOR EN EL SECTOR TEXTIL

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2.4 Explicacin del diagrama de cadena de valor propuesto

Procesos estratgicos o actividades primarias:
Logstica interna: existencias, materia prima (que lo primero que llegues sea lo
primero que se utilice, tener un buen inventario y no tener sobrantes).
Contar con un buen programa de inventario y control sobre la manipulacin de la
informacin, es muy importante saber que se tiene, que se esta agotando, que se acabo
y estar pendiente de hacer los pedidos a tiempo y no permitir demoras en el suministro
de los materiales tanto externamente de los proveedores como el suministro oportuno a
las estaciones de trabajo.
Las bases de datos de los proveedores, clientes y posibles compradores, debe estar muy
bien actualizada y estar alimentada constantemente.
Operaciones o Produccin: trasformacin fsica (disminuir los pasos del proceso
porque entre ms pasos hay ms probabilidades de generar errores.
Disminuir los tiempos muertos de las mquinas y del personal.
Conocimiento pleno de cada procedimiento por parte de los operarios
Buena comunicacin entre los procesos.
Mejor ubicacin de las mquinas.
Evitar desperdicios y procesos innecesarios.
Visualizacin del proceso con avisos pegados en la pared para recordatorio.
Condiciones de trabajo ptimas.
Tener continuidad en los procesos.
Verificacin que el producto salga bien elaborado por la mquina para evitar
correcciones manuales.
Aprovechar las habilidades de los operarios y saber en qu se desempean mejor
Realizar mantenimiento preventivo de la maquinaria.

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Actualizar la maquinaria con tecnologa de punta.
Logstica externa: Manejo de la informacin de ventas y pedidos de los clientes.

Contar con un buen programa de facturacin para apoyar el proceso de ventas y estar al
da en los cobros.
Personal capacitado para este tipo de trabajo
Actualizar la informacin contable y de ventas
Contar con una base de datos de clientes y posibles clientes actualizada
Comercial o marketing: venta a clientes y producto terminado ( buena presentacin

del producto, que el cliente sepa quin elabora su producto y que es con gran aprecio y
calidad que se fabrica.
Imagen del producto ( la imagen impecable smbolo de calidad y de prestigio, con gran
capacidad de recordacin por parte del pblico objetivo, esto har que se diferencie
entre los dems competidores.
Pos venta: asesora del producto al cliente ( tener un lnea de contacto para
asesoramiento de los clientes para dudas e inquietudes del producto, garantizar el
trabajo realizado y sobre todo generar la confiabilidad que el cliente ha adquirido un
producto de calidad.
Actividades o Procesos de soporte:

Aprovisionamiento o Compras: con lo que trabaja la empresa ( tener proveedores de
calidad )
Siempre tener certeza de la calidad de los productos de la materia prima, es muy
importante que los proveedores sean de confianza y que le suministra productos de
calidad.
Desarrollo de la Tecnologa_ mejoramiento e implementacin de maquinaria de punta
(actualizacin de maquinaria y para mejoramiento de los procesos y controlar la
calidad de los mismos)
Gestin de Recursos humanos: personal de la empresa (fundamental un buen equipo
de trabajo, que este acorde con las necesidades de la empresa, que tengan conocimiento
del proceso, que tengan sentido de pertenencia para con su empres, recompensar a los
operarios con bonificaciones y buen trato, horarios de trabajo ajustados a las

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condiciones de las familias as se generara mas empleo.

Infraestructura de la empresa: la administracin de la empresa, contabilidad, manejo
(contar con personal capacitado para el liderazgo de las secciones de la empresa,
buena comunicacin y sobre todo cooperacin entre las diferentes reas, capacitar ,
modernizar y actualizar constantemente en reas de contabilidad, gerencia y dems
administrativas,
2.5 Estrategias de productividad

La productividad se constituye en uno de los principales objetivos estratgicos de las
empresas, debido a que sin ella los productos no alcanzan los niveles de competitividad
necesarios en el mundo globalizado.
Estar a la vanguardia en la implementacin de modelos y la palicacion de planes
estratgicos para sobresalir en el mercado es uno de los principales objetivos hoy en
dia en el sector industrial, no solo estar vinculado al comercio es necesario mantenerse
y forjarse un nombre que signifique prestigio y calidad en el producto que desarrolla.
La implementacin de este tipo de estrategias deben estar dirigidas a los sectores de la
Produccin, las areas de operaciones, y las areas administrativas y financieras de la
empresa, es all donde se ordena y se maneja todo el proceso de productividad.
Se puede afirmar que los procesos de produccin varan bastante entre las empresas y
mientras unas utilizan los tiempos predeterminados otras determinan sus propios
estndares, no se trabajan indicadores de productividad que sopn fundamentales para

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la medicin en la empresa para esto es necesario la implementacin de un

Departamento de Ingeniera que se encarga del estudio de mtodos y la aplicacin y
actualizacin de los tiempos estndar por el sistema.
Implementacin de alta tecnologa, lo que garantiza calidad, diseo y precio
competitivo lo que permitir participar ventajosamente en el mercado nacional y
participar en mercados internacionales.
Implementacin de herramientas modernas como softwares especializados lo que
permitira un mejoramiento de la productividad de los procesos, al disminuir
ineficiencias por no cumplimiento de estndares, fallas de mantenimiento, reprocesos
por mala calidad, etc.
La produccin por medio de satlites utilizada por una de las empresas disminuye
problemas de gestin interna y se vislumbra como uno de los mtodos de produccin
que mas se utilizar en el futuro.
El rea de mercadeo, la cual funciona con el rea comercial, se debe encargar de la

bsqueda de nuevos mercados nacionales e internacionales mediante la asistencia a
ferias y agendas comerciales con el fin de incrementar las ventas.
2.6 Estrategias de competitividad

Actualmente la produccin textil se concentra en Medelln, Bogot, y el resto del pas,
el sector de textil en la ha tenido un comportamiento importante en los ltimos diez
aos, pero se ha generado una cada en las exportaciones de confecciones, alentada
principalmente por la adopcin del tratados de libre comercio, los cuales el sector no
estaba preparado y ha tenido inconvenientes de adaptacin.
Sumado a esto el factor del contrabando lo que dificulta la produccin del sector puesto
que la materia prima de contrabando fortalece a los pequeos pymes de confeccin que
producen a un costo menor de aquellas que si declaran las materias primas.
Incluso, de la oferta de materia prima legal se desprende un nivel de competencia para
la produccin nacional, por la proliferacin de marcas de segunda por parte de los

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comercializadores de productos textiles.

En cuanto el principal destino de las exportaciones de textiles y confeccione, es
Estados Unidos, que se ha ampliado principalmente por el cambio del APTDEA al
TLC, seguido por Venezuela, que en el ltimo tiempo ha sido un mercado muy
inestable por las constantes tensiones polticas. Posteriormente le siguen Panam,
China y Espaa.
Algunos consideran que las reformas que deben fortalecer la industria textil, no deben
ser coyunturales, sino deben ser ESTRUCTURALES, de forma que el Estado combine
polticas de proteccin y de fomento de competividad, es por ello que se deben generar
polticas de sostenibilidad y cooperacin con el sector privado con el propsito de
reducir la carga sobre los recursos presupuestarios, para evitar la prdida innecesaria de
ingresos, que, en muchas ocasiones son desperdiciados por la falta de competitividad
de las empresas.
La estrategia para esta propuesta debe fundarse en primer lugar, en el desarrollo de las
alianzas pblico-privadas entre el Gobierno y los consorcios de exportadores que debe
utilizarse para el desarrollo de este sector, por medio de programas especficos.
En segundo lugar, es necesario desarrollar incentivos, que no sean subsidiarios, sino
que sean dirigidos para proyectos especficos donde las empresas del sector deseen
invertir y fortalecerse, como apoyo temporal para impulsar a las compaas a competir,
como es el caso de los clusters textiles que permiten un incentivo en la moda.
En tercer lugar, el gobierno debe impulsar la asistencia tcnica por medio de la
cooperacin multilateral y bilateral. Los resultados de costo - beneficio, este tipo de
apoyo puede ser una base importante perfecta para la utilizacin de los beneficios
comerciales.
En cuarto lugar, es necesario una reforma financiera que cambie las normas de crdito
destinadas a infundir una mayor competencia, incluido el fomento de desarrollo pymes
conjuntas, que les permitan acceder a los crditos con mayor facilidad. De igual forma,
es necesario a travs de la profundizacin de leyes de competencia.
Otra opcin es habilitar a las entidades reguladoras de desempear un papel ms activo
en la promocin competencia limpia en el sector financiero. Por otra parte, la reforma
legal para mejorar el sistema de recuperacin de los prstamos podra largo camino
hacia la construccin de la confianza del sistema bancario y los incentivos para el
tratamiento de las pequeas y medianas empresas.

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Con estas estrategias se incentiva la produccin textil en Colombia, se fomenta el

trabajo digno, se evita el contrabando y se fortalece este importante sector que por
muchos aos ha aportado a la economa del pas.
El Gobierno es el principal actor para poder desarrollar estas estrategias, que
seguramente redundaran en beneficios para la nuestro pas.
Las pequeas, medianas y grandes empresas, podrn capacitarse, dotarse de maquinaria
y tecnologa de punta y tambin estarn a la vanguardia de los paramentos
internacionales de calidad que permitirn ingresar al mercado extranjero con mayor
fuerza y sobre todo con reconocimiento de calidad.
El musculo financiero que necesitan el empresario para poder fortalecer su negocio es

indispensable, por esta razn los banc deben innovar en su polticas de crdito y sobre
todo ofrecer beneficios tanto financieros nacionales como internacionales para poder
expandirse en el futuro.
Fortalecimiento de la Asociatividad de las empresas del sector.
2.7 Herramientas de calidad aplicadas al proceso

Las herramientas de calidad que se pueden aplicar en el proceso son las siguientes:

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Modelo ISO9001:2000
Con esta herramienta es ms fcil de controlar las diferentes operaciones que realiza la
empresa, pero no es solamente escribirlas y seguirlas para lograr la certificacin, hoy
en da se enfoca a la gestin de calidad, ya que el cliente es quien decide o quien da la
ltima palabra con la compra del producto.
De acuerdo a los principios bsico de la Gestin de calidad

Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
Involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3. Compromiso del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque a la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
7. Toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming,
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento", Este primer
principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables". Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De
suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua
del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente
afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"
La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

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"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo
hacerlo".¨
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera
que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
"La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender
por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente

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se sienta segura"
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a
otro."
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"
La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.

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14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer

hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea.
1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio
fsico y
5. Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser descartado.
6. Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos
residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.

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SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede
conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en
el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que
nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los

daos a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza
nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

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1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas

dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta
S
envuelve
ambos
significados:
Higiene
y
visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no
cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a
toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el color management o gestin por colores.
Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas,
rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente
cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona
rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

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2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.

3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer
las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base
de
buenos
hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la
puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper
con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y
personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos
asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
1. Diagrama del proceso mejorado. 2 pginas
1.1.
Presentar un diagrama del proceso.

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3.2. Explicacin del diagrama propuesto.

Mi propuesta de mejora sera la de tener un personal satisfecho, garantizndole o
retribuyndole al operario o trabajador un incentivo bien sea econmico o en especie
hacindolo parte de la misma y reconocindole su buen desempeo.

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Tambin a los inversionistas y al mismo estado se puede entregar un aporte econmico

o en actividades sociales que permitan distinguir a la empresa como importante
aportante al desarrollo de la economa del pas y de sus accionistas.
La satisfaccin del cliente especifico hace que el valor agregado de la empresa de
distinga y genere confianza hacia el producto.
Como lo mencione anteriormente es fundamental que la empresa sepa cual es su fuerte
y dedicarse a eso, contando con la participacin de proveedores de calidad y asi
mantenerse en el mercado, y ser capaz de sostenerse en el tiempo.
Tambin es importante conocer los competidores, saber cul es su fuerte y conocer las
barreras de entrada y salida, pues teniendo este tipo de conocimiento la empresa era
capaz de sortear los obstculos que se pueda encontrar.
No podemos desconocer que los tratados de libre comercio hacen que la produccin
interna se deba volver fuerte, afianzar y mejorar los procesos y ser capaz de integrarse
en la competencia con pases fuertes en la produccin textil.
El Gobierno con las medidas anti contrabando debe hacer parte fundamental en este
proceso, pues una sana competencia hace que la productividad se fortalezca.
La mayora de las empresas del sector textil, han utilizado estrategias de satlites para
el desarrollo de los diferentes procesos haciendo que se genere mas empleo y se
reduzca el gasto de operacin en un solo lugar, esto es una muy buena estrategia y se
debe implementar para as no focalizar en un solo lugar la produccin, con esta
estrategia se genera mucho mas empleo las amas de casa y personas con discapacidad
pueden trabajas}r desde sus hogares, tambin el transporte se ve beneficiado ya que se
necesita contratar vehculos que lleven y traigan el material.
Esto sera una buena estrategia, adems se compartira empleo a varios sectores y
empresas familiares.
El Gobierno con sus polticas de inclusin de personas en calidad de desplazamiento,
reinsertados y discapacidad, ofrece a los empresarios que vinculen en sus empresas a
estos grupos reciben beneficios tributarios.
La sana competencia y el fortalecimiento de estrategias de produccin deben ser muy
fuertes y actualizadas en las empresas, no solo saber que se produce, y como se
produce sino saber quines son sus competidores, saber cuales son sus puntos fuertes ,
es aqu donde se debe saber que es lo que mejor se hace y fortalecerlo as la empresa

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que se dedicaba a hacer de todo (pantalones, vestidos, blusas, camisetas) vera que es lo
que hace mejor, si solo pantalones, solo vestidos, solo blusas o solo camisetas y
enfocarse en esta lnea, as fortalecer su produccin ya que lo hara con calidad y con
la suficiente experiencia.
Esto teniendo en cuenta que se debe estandarizar el producto para que se acorde los
puntos contratados y tambin tener en cuenta la demanda y no la necesidad de la
familia o satlite contratado.
Implementacin demos pasos en el proceso para evitar mas errores durante su
procedimiento, esto hara que se eviten errores innecesarios durante el procedimiento.
El modelo que se implementara en la empresa debe ser acorde con el crecimiento del
desarrollo econmico del pas, no podemos hacer nfasis a modelos que se usan en
europa y USA toda vez que su desarrollo es muy alto comparado con el de Colombia,
pero sin embargo y con la ayuda del Gobierno, se pueden acercar y mejorar o mejor
acomodar a nuestro modelo econmico.

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2. Referencias.
Listar en este espacio cada una de las referencias de los autores citados en su trabajo.
Mnimo 5 referencias bibliogrficas. Las referencias las puede copiar del curso,
tomando aquellas de los autores que se aplicaron en su trabajo, de la unidad 1 o del
entorno de aprendizaje prctico. Los autores que se referencian, deben ser citado en el
texto de su trabajo con apellido y ao entre parntesis. Ejemplo de cita (Heizer &
Render, 2012)
Ejemplo de referencias de la unidad 1 del curso:
Heizer, J. & Render, B. (2012). Principios de Administracin de operaciones. Mxico:
Pearson, Educacin. Disponible en:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/2014II_Contenidos/Administracion_de_operaciones.pdf
Garralda, R.J. (2013). La cadena de valor. IE Business School. Madrid. P: 1 7.
Disponible en:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/2014II_Contenidos/Cadena%20de%20valor.pdf

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