21 Estrategia Rodrigo Soares PDF

ESTRATGIA
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Professor Rodrigo Soares
APOSTILA DE ESTRATGIA
Conceitos Preliminares:
Anlise do
Ambiente
Externo:
Oportun. e
Ameaas
Empresa:
IMPLEM. E
CONTROLE
SEGMENT
POSICION
MKT MIX
Foras e
Fraquezas
Dispon. de
Recursos
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Diz respeito a como uma organizao quer ser percebida no mercado, e quais as estratgias
que ela utilizar para tal.
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(Kotler 1995)
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que

ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes do pblico-alvo.
ESTRATGIA
Definio: Planejamento de aes futuras na organizao de modo a gerar vantagens

competitivas frente aos concorrentes e potencializar resultados e lucratividade.
Estratgia a criao de uma posio nica, e de valor, envolvendo um conjunto diferente

de atividades.
(Michael Porter)
Uma empresa estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de seus rivais
ou realiza atividades similares de maneiras diferentes.
(Michael Porter)
Estratgia empresarial deve especificar: o que deve ser realizado, que setores econmicos
ou produtos/mercados devem ser objetos de ateno, que recursos devem ser alocados e
quais atividades devem ser realizadas para aproveitar as oportunidades, enfrentar as
ameaas e conseguir uma vantagem competitiva.
(Walker Jr - 1995)
Estratgia empresarial implica em um ajuste entre as oportunidades e ameaas do ambiente

externo e as potencialidades da empresa.
(Hayes - 1996)
COMPONENTES DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Uma estratgia empresarial possui basicamente cinco componentes, que so:
Escopo: Refere-se amplitude de seu domnio estratgico: o nmero e o tipo de ramos

de atuao, as linhas de produto, os segmentos de mercado que ela compete ou deseja
estar, etc.
Objetivos: Refere-se ao nvel desejado de resultados a serem atingidos, como:

crescimento de vendas, lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.
Desenvolvimento de Recursos: Detalhamento e especificao de como sero obtidos os

recursos nos diversos negcios, mercados, e atividades da empresa.
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Identificao de uma Vantagem Competitiva Sustentvel: Refere-se a como a empresa

competir em cada negcio, como se posicionar para desenvolver e sustentar uma
vantagem relevante sobre seus concorrentes.
Sinergia: A sinergia existe quando os negcios, produtos, os mercados e as

competncias se complementam e se reforam, umas s outras.
ESTRATGIAS E NVEIS ORGANIZACIONAIS
As estratgias esto associadas aos vrios nveis da organizao. Ao invs de terem uma
nica estratgia geral, muitas empresas possuem uma hierarquizao de estratgias interrelacionadas, cada uma delas formulada em nveis diferentes da empresa.
Normalmente os trs nveis de estratgia so:
Estratgia Corporativa
Estratgia de Negcios
Estratgia Funcional
Estratgia Corporativa
No nvel corporativo, os administradores precisam coordenar as mltiplas unidades

estratgicas de negcios (UENs). Os focos deste tipo de estratgia so considerados
macros, dentre eles: as decises a respeito do escopo da empresa e o desenvolvimento
adequado dos recursos. Responde questes bsicas, como: Em que negcio estamos?; Em
que negcios devemos estar?; e que proporo dos recursos totais deveriam ser dedicados a
quais negcios, para alcanar os objetivos gerais?
Estratgia de Negcios
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Diz respeito a como conseguir vantagens competitivas. As perguntas a serem respondidas

so: quais competncias diferenciadoras podem gerar vantagens competitivas para as
UENs?; Quais destas competncias melhor se equiparam as necessidades e desejos dos
meus consumidores (pblico-alvo)?; Quantos e em quais segmentos de mercado devemos
competir? Quais produtos/servios devemos oferecer?
Estratgia Funcional
A estratgia funcional de marketing tem o propsito de alocar e coordenar os recursos e

atividades de marketing aos objetivos da empresa com relao aos mercados escolhidos.
Desta forma, decises so tomadas para formular e implementar um programa de marketing
que contemple tanto uma vantagem competitiva quanto uma sinergia de recursos e
competncias. Integram-se neste ponto: decises do composto de produtos e servios, da
determinao de preos, da promoo e da distribuio (mix de marketing), que so
adequados s necessidades dos clientes.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Definio:
Um plano um guia, a linha central da estrada que nos leva ao objetivo.
Elaborao por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos.
Planejamento Estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel

entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um
mercado em contnua mudana.
Planejamento:
Onde estou???
(Anlise)
Como chegar l???
Onde quero chegar???
(Estratgias)
(Objetivos)
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONTROLE
IMPLEMENTAO
ESTRATGIAS
OBJETIVOS
ANLISE DE MERCADO
ETAPAS
Anlise de Mercado: Avaliar minuciosamente o mercado em que a empresa pretende

atuar, levando sempre em considerao questes importantssimas como: contexto
scio-econmico e poltico, potencial dos concorrentes, perfil de compra dos clientes,
etc.
Objetivos: A determinao dos objetivos a serem atingidos pela organizao de vital
importncia para a mesma. Vale lembrar que os objetivos necessariamente no so
financeiros, pois eles podem levar em conta tambm: vendas, marketing, imagem, etc.
Determinao de Estratgias: Utilizao contnua e fundamental do composto de marketing,

cujo detalhamento segue abaixo.
Implementao: Colocar em prtica todas as aes propostas.
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Controle: Mecanismos de aferio de resultados e controle contnuo, para o bom andamento

de todas as aes implementadas.
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
Custos
Diferenciao
Foco (Enfoque)
Porter condensou os trs tipos genricos de estratgia, que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento/planejamento estratgico.
1 - Custos (Liderana Total em Custos ou Estratgia de Custos)

A empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e distribuio, de modo
a oferecer preos mais baixos que a concorrncia e aumentar sua participao. Empresas
devem ser boas em: engenharia, processos, compras, fabricao e distribuio fsica.
Precisam, em menor extenso, de grandes habilidades em marketing.
Principais problemas:
Normalmente, baixos nveis de diferenciao

Vulnerabilidade
Novos processos
2 - Diferenciao (Estratgia de Diferenciao)

A empresa busca conseguir um desempenho superior aos demais players, tentando
trazer ofertas/benefcios aos clientes. A diferenciao buscada em vrias reas,
como: qualidade, estilo, tecnologia, design, assistncia tcnica, mas no em todas. A
empresa cultiva as foras que contribuiro para a diferenciao pretendida.
Elevado custo
Demanda por maiores investimentos
Forte investimento em comunicao integrada, para reforar a percepo do
cliente (valor)
3 - Foco (Estratgia de Enfoque)

O negcio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa
acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderana em custos ou
diferenciao dentro do segmento alvo.
Escopo reduzido de atuao

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Problemas de escala
Anlise de cadeia de valor
Em termos competitivos, valor o benefcio percebido que um comprador se dispe a pagar

para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os clientes derivam valor da diferenciao do
produto, do custo do produto e da capacidade da empresa em atender suas necessidades. As
atividades de criao de valor so, portanto, os componentes da vantagem competitiva.
Uma cadeia de valor o modelo de um processo de negcios. Ela define o processo de

criao de valor como uma srie de atividades, comeando com o processamento de
matrias-primas e terminando com vendas e servios para clientes finais. A anlise de cadeia
de valor envolve o estudo de custos e elementos de diferenciao do produto ou servio por
toda a cadeia de atividades e vinculaes para determinar fontes atuais e potenciais de
vantagem competitiva.
Formulao Estratgica
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A cadeia de valor divide o processo de negcios de uma empresa em atividades que agregam
valor: atividades primrias, que contribuem para a criao fsica do produto, e atividades de
suporte, que auxiliam as atividades primrias e umas s outras, como mostra a figura.
Formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos.

Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as
chances da organizao atingir suas metas.
Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm todas as informaes
necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia.
Uma das abordagens mais utilizadas a anlise dos fatores internos e externos.
Formulao de Estratgias Organizacionais

Alternativas de Estratgias de grande abrangncia
Estratgia de Concentrao aquela em que a organizao se concentra em uma

nica linha de negcios (Ex.: Mc Donalds). Essa estratgia usada por empresas que
desejam obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e
eficiente, alm de evitar problemas que envolvem a administrao de diversos
negcios.
Estratgia de Estabilidade A empresa se concentra em sua linha de negcios e tenta

mant-la. Ela pode ser usada em diversas situaes: uma empresa grande que domine
seu mercado pode escolher uma estratgia de estabilidade de modo a continuar neste
patamar, e uma empresa que pode achar cara a opo de crescer ou que a mesma
pode diminuir sua lucratividade.
Estratgias de Crescimento Normalmente as empresas procuram por crescimento nas

vendas, nos lucros e na participao de mercado.
Estratgias de Reduo de Despesas Quando a sobrevivncia de uma empresa est
ameaada e ela no compete com eficincia, frequentemente so necessrias
estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos so: rotatividade,
desinvestimento e liquidao.
o
Rotatividade
usada
quando
uma
organizao
est
funcionando
precariamente, mas ainda no chegou a um estgio crtico. Normalmente implica

no apenas livrar-se de produtos no-lucrativos, reduzindo portanto fora de
trabalho e canais de distribuio, como tambm procurar outras maneiras de
tornar a empresa mais eficiente.
Desinvestimento Caracteriza-se por vender negcios ou transferi-los para
organizaes separadas. Esta estratgia usada quando um negcio em
especial no est sendo bem conduzido pela organizao ou no atinge os
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objetivos determinados para ela. Tambm pode ser usada para melhorar a
posio financeira da empresa.
o
Liquidao Nesta estratgia, o negcio encerrado, e seus ativos, vendidos. A

liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas posta em prtica. Ela
normalmente resulta em perdas para os acionistas e para os empregados.
Formulao de Estratgias de Negcios

Formular estratgias de negcios envolve a tomada de deciso em nvel de diviso ou de
unidade. Naturalmente, essas estratgias devem ser consistentes com a estratgia global da
empresa para tal linha de negcios. Uma abordagem til para formular estratgias de
negcios se baseia na anlise competitiva (Modelo das 5 Foras de Porter).
Formulao de Estratgias Funcionais

As estratgias funcionais so elaboradas por especialistas de cada rea da empresa que,
juntos, descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para a implementao da
estratgia. Os administradores de negcios e de reas funcionais devem coordenar suas
atividades para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A organizao e a
responsabilidade das reas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais
so: P&D, operaes, finanas, marketing e RH.
Controle Estratgico
Numa definio bastante objetiva, controlar significa fazer que algo ocorra da forma como foi
planejado.
No caso do controle estratgico, podemos afirmar que ele um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao
estratgica, para garantir que funcione apropriadamente. Em essncia, este controle
empreendido para garantir que todos os resultados planejados tornem-se realidade.
O processo de controle estratgico
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Existem trs etapas distintas a serem consideradas no processo de controle

estratgico. So elas:
1. Medir o desempenho organizacional

2. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres estabelecidos.
Exemplos de padres: Lucratividade, posicionamento no mercado, produtividade etc.
3. Determinar a ao corretiva necessria.
FERRAMENTAS PARA ANLISE E CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

(FERRAMENTAS ESTRATGICAS)
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)
Com a utilizao desta ferramenta, pode-se acompanhar a evoluo dos produtos do

mix da empresa, e adotar estratgias diferentes, utilizando-se principalmente do mix
de marketing, e tambm discutir a alocao de recursos de acordo com o produto e a
fase em que ele se encontra.
Fase I (Introduo): Gerar conhecimento de marca e experimentao.
Fase II (Crescimento): Maximizar market share.
Fase III (Maturidade): Gerar lucratividade
Fase IV (Declnio): Sangrar o produto e tentar reverter a fase.

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O Ciclo de Vida do Produto (CVP) dividido em 4(quatro) fases, onde cada uma delas
possui seus objetivos especficos, sendo:
MATRIZ BCG
A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta muito interessante, pois faz uma
comparao entre a taxa de crescimento do mercado e a participao relativa do produto ou
da UEN (Unidade Estratgica de Negcio). A BCG tem como funes, dentre outras: servir
como referncia para alocao de recursos da organizao e a avaliao do mix, sendo uma
ferramenta bastante relevante para o gerenciamento de portiflio.
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Cada quadrante recebe as nomenclaturas que seguem:
Produto Abacaxi ou Animal de Estimao/ Cachorrinho: produto que gera baixo lucro
ou prejuzo.
Produto Interrogao (Menino-Prodgio): Normalmente a classificao onde se inicia

um produto, quando seu mercado j tem outros players. Demanda alto investimento,
por parte da empresa.
Estrela: Necessariamente NO geram um fluxo de caixa positivo. Este tipo de produto

requer altos investimentos, pois precisa repelir os ataques dos concorrentes e tentar
acompanhar o mercado.
Vaca Leiteira: Gera um importante fluxo de caixa positivo. Normalmente estes produtos
possuem ganhos de escala e necessitam de investimentos menores, comparados aos
produtos estrela.
MODELO DAS 5 (CINCO) FORAS DE PORTER
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Para proceder anlise setorial do ambiente de negcios onde a organizao est

inserida, uma das ferramentas o modelo de anlise da indstria proposto por Porter
(1985).
O modelo das foras de Porter est focado no ambiente da indstria e no na anlise

do macroambiente, porm fundamental tambm conhecer o impacto destas foras,
tais como: sociais, polticas, tecnolgicas, culturais, etc. (Anlise PEST(E)/ DEST).
Vale ressaltar que alguns autores ainda consideram outras duas foras no contexto
das foras de Porter, que so: o poder do Estado frente ao segmento e ainda outra
fora chamada de complementar ou colaborativa, onde duas indstrias dependem,
em elevado grau, do sucesso de outra para complementar a oferta de um produto
para os consumidores, tendo como exemplo clssico as fabricantes de computadores
e os fabricantes de softwares.
ANLISE SWOT (MATRIZ FOFA)
A matriz SWOT (do ingls, Strength, Weakness, Opportunities e Threats), uma
ferramenta bastante utilizada para se fazer uma anlise do ambiente interno da
organizao (foras e fraquezas) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas),
sendo de fundamental importncia no planejamento estratgico e na gesto
competitiva.
Vale ressaltar que as principais foras e fraquezas iro levar a identificao dos FCSs
(Fatores Crticos de Sucesso). Os mesmos devem ser priorizados e muito bem
executados, para que a organizao atinja seus objetivos.
No ambiente interno so analisados tambm: os objetivos e desempenho atuais, a
disponibilidade de recursos e a estrutura e cultura organizacional.
BSC (BALANCED SCORECARD)
O BSC um sistema de controle e implementao estratgica proposto por Robert
Kaplan e David Norton, que permite as organizaes utilizarem o desdobramento da
estratgia para elaborar o planejamento. Segundo seus formuladores, a avaliao de
desempenho comea com objetivos financeiros em longo prazo, apoiados nas aes
para conquistar clientes lucrativos e ret-los.
O BSC um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, segundo as
perspectivas de todas as partes interessadas, de maneira a proporcionar
organizao uma rpida e abrangente viso do negcio.
(Kaplan e Norton 1996)
O BSC baseado na representao equilibrada das medidas financeiras (contbeis) e

no-financeiras (operacionais), organizadas segundo as seguintes perspectivas:
Financeiras
Clientes Externos
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
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Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o

desempenho, proporcionando a organizao uma viso atual e futura do negcio, com
foco abrangente e controle pr-ativo dos objetivos planejados.
Exemplos de Indicadores:
Financeiros
o Crescimento das vendas do setor
o Percentual de receita proveniente de novos produtos/servios
o Lucratividade dos produtos/servios
o Retorno sobre o investimento
Clientes externos
o Aquisio de novos clientes
o Satisfao dos clientes
o Reteno dos clientes
o Participao de mercado
Processos Internos
o Quantidade de produtos e servios novos
o Tempo de atendimento
o Melhoria na qualidade e adequao dos preos aos clientes
o Tratamento das reclamaes e aes corretivas tomadas
o Melhoria no processo operacional para o suprimento de produtos
Aprendizado e Crescimento
o Competncias
o Habilidades estrategicamente desenvolvidas
o Treinamentos realizados
o Transferncia de Conhecimento
o Tecnologias
o Bancos de dados estratgicos
o Clima organizacional
o Motivao dos colaboradores
o Facilidade para os relacionamentos e parcerias
o Apoio s iniciativas individuais
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
Todas as organizaes buscam continuamente aumentar sua participao de mercado
e sua lucratividade.
As empresas projetam suas vendas e seus lucros, porm, muito comum que os
mesmos sejam inferiores ao que a gerncia corporativa gostaria que fossem. Caso
exista esse gap entre as vendas projetadas e as vendas desejadas futuras, dizemos
que h uma lacuna de planejamento estratgico, logo a empresa ter que
desenvolver novos negcios ou adquirir novos negcios.
TRS OPES PARA PREENCHIMENTO DA LACUNA (gap) DO P.E.:
1) Oportunidades de crescimento intensivo = Consistem em identificar
oportunidades e conseguir crescimento adicional dentro dos negcios atuais.
2) Oportunidades de crescimento integrativo = Consistem em identificar
oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais.
3) Oportunidades de crescimento por diversificao = Consistem em identificar
oportunidades para agregar negcios atraentes no-relacionados aos atuais.
CRESCIMENTO INTENSIVO
As primeiras aes por parte da gerncia devem ser a anlise das oportunidades de
melhoria dos negcios j existentes.
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Estrutura til para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo.
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MATRIZ DE ANSOFF = GRADE DE EXPANSO PRODUTO-MERCADO
1) PENETRAO NO MERCADO = Visa a obteno de Market Share. Utilizao de

estratgias agressivas para captao de clientes. A empresa verifica se pode ter
maior participao de mercado com seus produtos atuais e em seus mercados
atuais.
2) DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS = A empresa examina se pode encontrar ou
desenvolver novos mercados para seus produtos atuais.
3) DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS = A empresa avalia se pode desenvolver
novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais.
4) DIVERSIFICAO = Verificar oportunidades para desenvolver novos produtos
para novos mercados.
CRESCIMENTO INTEGRATIVO
As vendas e os lucros podem aumentar devido integrao com o setor do qual o
negcio faz parte.
RETRGRADA = Adquirir um ou mais fornecedores para obter maior lucro.
INTEGRAO
FRENTE = Adquirir atacadistas ou revendedores para obter maior lucro.

HORIZONTAL = Aquisio de um ou mais concorrentes.
LISTA DE EXERCCIOS I ESTRATGIA
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1 - CESGRANRIO BNDES (Engenheiro 2011)
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PROF. RODRIGO SOARES
A situao da competio incidindo sobre uma empresa em um determinado setor da

economia depende de vrias foras bsicas, dentre as quais NO se encontra a(o)
(A) ameaa de empresas potenciais entrantes no mercado
(B) ameaa de produtos ou servios substitutos
(C) estrutura organizacional interna da empresa
(D) manobra de posicionamento dos atuais concorrentes
(E) poder de negociao dos fornecedores
2 - CESGRANRIO (Administrador 2011)

No processo de planejamento estratgico, necessrio levar em considerao as foras
macroambientais. Nessa perspectiva, associe as foras macroambientais esquerda s
variveis a serem analisadas, expostas direita.
Foras macroambientais
Variveis
I Sociais
P - Desemprego
II Econmicas
Q - Expectativa de vida
R - Diversidade de gnero no trabalho
S - Renda disponvel
T - Cmbio e inflao
Esto corretas as associaes:

(A) I - P, Q, R e II - S, T
(B) I - P, Q e II - R, S, T
(C) I - Q, R e II - P, S, T
(D) I - R, S e II - P, Q, T
(E) I - S, T e II - P, Q, R
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3 - CESGRANRIO (Engenheiro de Produo 2011)
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Uma das principais atividades relacionadas gesto logstica envolve a administrao da

distribuio fsica. A administrao da distribuio se desenvolve em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional. Com relao administrao da distribuio, INCORRETO afirmar-se

que
(A) parmetros como a localizao dos centros de distribuio e o projeto do sistema de
processamento de pedidos so definidos no nvel estratgico.
(B) administrar a distribuio fsica, no nvel ttico, consiste em planejar, no longo prazo, a
configurao do canal de fornecimento, desde o recebimento da matria-prima.
(C) administrar a distribuio fsica, no nvel operacional, refere-se a administrar tarefas
dirias, para que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at os clientes.
(D) o planejamento da configurao global do sistema de distribuio realizado no nvel
estratgico.
(E) o foco da administrao da distribuio fsica principalmente a superviso das tarefas no
nvel operacional.

Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organizao possuam grande
dificuldade para sua avaliao, por serem subjetivos. A metodologia de avaliao BSC
(Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gesto estratgica.
A metodologia do BSC, enquanto elemento de medio de performance, contempla as
seguintes perspectivas, EXCETO as
(A) financeiras.
(B) do aprendizado e do crescimento.
(C) dos processos internos.
(D) dos clientes.
(E) das relaes trabalhistas.

O plano estratgico de uma empresa definido como um(a)
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(A) processo cujo objetivo otimizar determinada rea da empresa, sendo desenvolvido pelos
nveis organizacionais intermedirios, atravs do uso eficiente de recursos para a
concretizao dos objetivos.
(B) padro de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da rea de sua
responsabilidade.
(C) procedimento bsico a ser adotado pela gerncia operacional, no mdio prazo, com
detalhes dos resultados preestabelecidos pela rea de produo.
(D) declarao que delineia a misso de uma empresa, sua estratgia, seu rumo futuro,
metas de desempenho de curto e longo prazo, estabelecendo a melhor direo a ser seguida.
(E) formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de
curto prazo da empresa.

A possibilidade de descrio geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a
definio dos mercados aos quais ela atender, usando suas competncias essenciais bsicas
e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num
planejamento estratgico, etapa de
(A) declarao de misso empresarial.
(B) viso organizacional.
(C) avaliao do mercado interno.
(D) descrio de cenrios.
(E) cultura organizacional.

O proprietrio de um restaurante especializado em comida japonesa, com apenas 15 mesas,
localizado no centro comercial da capital, resolveu modificar sua estratgia de atuao.
Visava a ganhos totais mais elevados a partir da reduo da equipe de atendimento e
reduo do preo final aos consumidores interessados nesse tipo de comida. Para tal, optou
por adotar o formato self service, com venda por quilo no horrio do almoo. O caso descrito
envolve a adoo de uma estratgia genrica de
(A) Diferenciao.
(B) Foco em Custo.
(C) Foco em Diferenciao.
(D) Liderana em Custo.
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(E) Economia de Escopo.

Os executivos de uma empresa de minerao decidiram ampliar a atuao da organizao
para outros negcios. Optaram por desenvolver a siderurgia por meio de alianas com
empresas estrangeiras e a logstica por contrato de concesso de ferrovias e portos. Foi
criada, tambm, uma nova empresa dedicada gerao de energia por usinas termeltricas.
Conclui-se que o motivo para a estratgia de diversificao
(A) promover concorrncia multiponto.
(B) reduzir remunerao dos gerentes.
(C) obter economias financeiras.
(D) superar desempenho ruim.
(E) proporcionar integrao vertical.

O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma
unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a taxa de
crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porm
consumir um investimento razovel para competir com muitos concorrentes que so atrados
para um mercado que cresce rpido. Segundo a matriz BCG, essa unidade classificada pela
expresso
(A) estrela.
(B) co.
(C) abacaxi.
(D) vaca leiteira.
(E) ponto de interrogao.

A direo se reuniu e realizou uma anlise estratgica do crescimento da empresa. A direo
indicou que o caminho do crescimento da empresa passa pela deciso de vender mais dos
produtos atuais para novos mercados. Essa estratgia de crescimento denominada
(A) penetrao de mercado.
(B) desenvolvimento do mercado.
(C) desenvolvimento do produto.
(E) oportunidade.
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(D) diversificao.
11 - PRS 2011
O estudo da cadeia de valor de uma organizao trata da decomposio de todas as
atividades que compem o processo de um negcio. De acordo com os conceitos de cadeia
de valor (Value Chain), avalie as sentenas a seguir.
I A Cadeia de Valor (Value Chain) divide as atividades estudadas em dois grupos, chamados
de atividades primrias e atividades secundrias.
II As principais atividades primrias so: Logstica de Entrada, Logstica de Sada, Logstica
Interna e Logstica Reversa.
III Uma forma importante de tentar investigar as principais atividades de um negcio e
decomp-las e detalh-las. Nesta avaliao possvel identificar meios para maximizar custos
e principalmente agregar valor ao negcio, gerando nveis maiores de diferenciao.
IV Um estudo detalhado da Cadeia de Valor pode agregar valor e auxiliar na gerao de
vantagem competitiva para a organizao.
So incorretas a(s) seguinte(s) alternativa(s):

(A) I, II, III
(B) I, II e IV
(C) Nenhuma afirmativa.
(D) III e IV
(E) Todas as afirmativas
12 - PRS 2011
O estudo da Cadeia de Valor uma importante tarefa do profissional que est preocupado em
otimizar os produtos e servios ofertados. A respeito da Value Chain, pode-se afirmar que:
(A) A cadeia de valor o estudo da linha que possui vrios players e que liga desde os
fornecedores de matria-prima, passando pela indstria at chegar ao cliente final.
(B) O estudo da Cadeia de Valor trata da decomposio de todo o processo de negcio da
organizao, buscando encontrar continuamente novas formas de minimizar custos e agregar
valor.
(C) As atividades que compem a cadeia de valor podem ser classificadas como intrnsecas e
extrnsecas, de acordo com o ambiente de anlise.
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(D) A VCM (Value Chain Management) discute e coloca em prtica todas as tcnicas
relacionadas aos processos de agregao de valor nas corporaes, buscando ampliar a
satisfao dos consumidores, os benefcios gerados e os ndices de qualidade e percepo.
(E) As atividades de suporte so as atividades que esto ligadas diretamente aos processos
de fabricao do produto e da prestao de servios.
13 Petrobras (Tcnico de Suprimento e Logstica Jnior 2009)

O plano estratgico da BR Distribuidora contempla, dentre outros, os aspectos a seguir.
Misso da Petrobras Distribuidora

Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petrleo e seus correlatos com
competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.
Viso de Futuro da Petrobras Distribuidora para 2020

Ser lder de mercado nos segmentos em que atuar, fazendo da marca PETROBRAS a
preferida de todos os consumidores.
Disponvel em: http://www.br.com.br/portalbr/calandra.nsf
O texto acima remete reflexo sobre a importncia do planejamento para a gesto

organizacional.
Sobre a funo administrativa de planejamento, correto afirmar que
(A) o processo de estabelecer objetivos e meios de alcan-los.
(B) o processo que define as formas corretivas para aes previamente definidas.
(C) o processo de estabelecer objetivos e control-los para efeitos de sucesso.
(D) a maneira pela qual os gestores podem avaliar resultados organizacionais.
(E) uma relao de causa e efeito entre o observado e o esperado.
14 Casa da Moeda (Analista de Nvel Superior 2009) (adaptado)

Com base na figura do CVP genrico, que ilustra as fases do ciclo de vida de um produto. De
acordo com Kotler, qual estratgia mais adequada para a primeira fase ?
(A) Ampliar atendimento e garantias.
(B) Diversificar marcas e modelos.
(C) Descontinuar oferta do produto.
(E) Oferecer produto bsico.

15 BR Distribuidora (Administrador Jnior 2010)
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(D) Oferecer ampliaes do produto.
Preocupado em tomar uma deciso que garantisse o aumento das vendas em sua regio, o
gerente de uma distribuidora de combustveis decidiu aumentar a quantidade de postos de
abastecimento dentro da rea de atuao de sua gerncia e ampliar os gastos com
promoo. Utilizando a matriz de Ansoff, classifica-se a deciso tomada pelo gerente como
(A) Penetrao.
(B) Desenvolvimento de Mercado.
(C) Desenvolvimento de Produto.
(D) Diversificao.
(E) Liderana no Custo.
16 BR Distribuidora (Administrador Jnior 2010)

Utilizando o modelo de Matriz BCG, que permite classificar os produtos de uma empresa a
partir dos fatores de participao no mercado e as perspectivas de crescimento desse
mercado, um gerente percebeu que a unidade estratgica de negcio de distribuio de
combustveis no Brasil j possui uma elevada participao em um mercado com alta taxa de
crescimento. Dessa forma, a
unidade de negcio classificada como
(A) Ponto de Interrogao.
(B) Estrela.
(C) Vaca Leiteira.
(D) Animal de Estimao.
(E) Abacaxi.
17 BR Distribuidora (Engenheiro de Produo 2010)

Uma empresa possui uma linha de lubrificantes que conta com mais de 120 produtos para
uso automotivo, industrial, martimo e ferrovirio, alm de produtos especiais como graxas e
fluidos para freios e radiadores. Considerando-se que recentemente a empresa lanou novos
produtos para a impermeabilizao residencial destinados construo civil, e que a matriz
produto/mercado de Ansoff apoiou a deciso de crescimento, a estratgia adotada foi a de
(A) desenvolvimento de mercado.
(B) penetrao de mercado.
(C) desenvolvimento de produto.
(E) diferenciao.
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23
(D) diversificao.
18 BR Distribuidora (Engenheiro de Produo 2010)

O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta de controle estratgico que utiliza a premissa
de que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade
da organizao. O BSC uma metodologia que se baseia no equilbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas.
Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo indicador da 2a coluna.
I - Financeira
P-Aperfeioamento das aptides dos empregados
II - Cliente
Q - Retorno do ativo
III - Processos Internos
R-Qualidade na comunicao com os
IV - Aprendizagem/ Crescimento
consumidores
S - Satisfao do consumidor
T - Eficincia na utilizao dos recursos
A relao correta :
(A) I Q , II R , III S , IV P
(B) I Q , II R , III T , IV P
(C) I S , II T , III P , IV R
(D) I T , II Q , III P , IV S
(E) I T , II S , III Q, IV R
19 Comando da Aeronutica/ Ministrio da Defesa (Administrador 2009)

A escolha da estratgia exerce impacto sobre a estrutura e processos organizacionais. Sendo
assim, as caractersticas organizacionais que fornecem apoio estratgia de diferenciao
so baseadas em
(A) procedimentos operacionais padronizados.
(B) recompensas criatividade e inovao.
(C) processos que restringem a autonomia dos funcionrios.
(D) rigorosos sistemas de controle de custos.
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(E) sistemas de distribuio e compra eficientes.
20 Comando da Aeronutica/ Ministrio da Defesa (Administrador 2009)

Sobre planejamento estratgico correto afirmar que
(A) projetado para o curto prazo.
(B) definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
(C) definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
(D) possui contedo detalhado, especfico e analtico.
(E) envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e reas de atividade.
21- Biocombustveis (Administrador 2010)

Uma distribuidora de combustveis instalou sistemas de controle de gastos. Os procedimentos
de manuteno e limpeza dos veculos deixaram de ser feitos semanalmente e passaram a
ser feitos mensalmente. Os caminhes passaram a rodar apenas com o motorista (antes
havia dois ajudantes) e os horrios de deslocamento foram reprogramados para que fossem
evitados congestionamentos que elevassem os gastos de combustvel por quilmetro rodado.
O objetivo dos gerentes era fazer com que a empresa pudesse oferecer preos mais
competitivos. A estratgia de marketing dessa empresa classificada como
(A) skimming.
(B) diversificao.
(C) liderana total no custo.
(D) diferenciao.
(E) foco.

Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial
decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao
relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a
matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
(A) abacaxi.
(B) co.
(C) ponto de interrogao.
(D) estrela.
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(E) vaca leiteira.

O comit de planejamento estratgico se reuniu para escolher as ferramentas de previso de
condies futuras do ambiente externo. Dentre as ferramentas a seguir, a que NO deve ser
utilizada a(o)
(A) anlise de sries temporais.
(B) previso por julgamento.
(C) construo de cenrios.
(D) Tcnica Delphi.
(E) Mtodo Kaizen.
24 - Petrobras (Administrador Jnior 2010)

Um fabricante de leos lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os
custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha
de leos com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada como
(A) liderana total em custos.
(B) diferenciao.
(C) foco.
(D) desinvestimento.
(E) diversificao.

Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de
classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem
de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos,
quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
(A) liderana em custo.
(B) liderana em diferenciao.
(C) diferenciao.
(D) foco em diferenciao.
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(E) foco em custo.

A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve
realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser
dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.
Esto corretos APENAS os passos

(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.

O ambiente de uma organizao que atua na indstria petrolfera dado por todas as
condies e
influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de deciso,
por exemplo, a construo de uma nova refinaria. Muitas podem ser as influncias externas,
EXCETO
(A) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode servir como
base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso.
(B) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos produtivos,
concepo de novos produtos e ao nvel de automao.
(C) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e o acesso a
recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de vida.
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27
(D) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a empresa seja
pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o retorno esperado.
(E) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a mudanas nos

padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de grupos minoritrios e de
mulheres.
28 - BACEN (Analista 2010)

O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto,
associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma
ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos
generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional.
H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do
pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas
estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.
I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente.
II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita
ou explcita.
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal.
Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) I, II e IV.

Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado
Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de
futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para
contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O
Balanced Scorecard inova por apresentar um(a)
(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados.
28
(B) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley.
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(C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma
lgica de causa e efeito.
(D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders.

(E) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental.

No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve
assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e
eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico,
essa declarao est associada (ao)
(A) misso da organizao.
(B) viso de futuro.
(C) declarao de accountability.
(D) anlise SWOT.
(E) indicador de desempenho.

O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuao da
instituio em suas diversas reas, inclusive as aes de comunicao com as orientaes
estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)
(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem legal.
(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao.
(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com os servidores.
(D) preservao dos princpios e os interesses que regem a administrao pblica.
(E) aes de responsabilidade social e de compromisso com a instituio.

Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders.
I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da
organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis.
II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os
interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica.
(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)
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29
III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm

estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders.
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
33 - IBGE (Analista 2009)

O Presidente de uma empresa de softwares decide aumentar sua participao de mercado a
partir da estratgia de integrao horizontal, ou seja, a empresa pretende
(A) promover o crescimento por meio da aquisio de empresas concorrentes em uma mesma
linha de negcios.
(B) crescer por meio da aquisio de outras organizaes no canal de distribuio, na direo
das fontes de suprimento ou na direo dos consumidores finais.
(C) combinar suas operaes com outra empresa de porte praticamente igual, resultando
desse processo uma nova empresa.
(D) estabelecer parcerias com outras empresas para realizar um projeto especfico ou atuar
em determinadas reas de negcio.
(E) adquirir uma empresa de um setor da economia no relacionado s suas atuais
operaes.
34 - Petrobras (Auditor 2009)
A anlise SWOT um mtodo de planejamento estratgico usado para avaliar
(A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos.
(B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos.
(C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
(D) competncias, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade.
(E) recursos, competncias, pontos fortes e fracos.
(A) Value Added Chain (VAC).
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A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratgico e auxiliar o

desdobramento dos objetivos estratgicos em metas e objetivos organizacionais
denominada
(B) Balanced Score Card (BSC).

(C) Real Options.
(D) Matriz de Atratividade.
(E) Modelo de Estratgias Genricas.

As barreiras de entrada so importantes instrumentos de avaliao estratgica do mercado.
De acordo com o Modelo de Foras de Michael Porter, considera(m)-se barreira(s) de entrada
(A) o estabelecimento de planos de fidelidade de marca para diminuir o poder de barganha
dos clientes.
(B) o estmulo para desenvolvimento de novos fornecedores, levando ao aumento do poder
de barganha na compra de insumos.
(C) a operao com preos e margens menores para desencorajar produtos substitutos.
(D) a desregulamentao do mercado atravs de polticas governamentais que aumentem a
concorrncia.
(E) as exigncias de capital inicial, pois a necessidade de investir grandes recursos pode inibir
a vontade de novos concorrentes em competir no mercado.
37 BADESC SC (Analista Administrativo - FGV 2010)

A estratgia de enfoque apresenta o risco de:
(A) as mudanas tecnolgicas anularem os investimentos anteriores.
(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanas necessrias nos produtos, em virtude de
vis financeiro.
(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.
(D) os concorrentes encontrarem sub-mercados dentro do alvo estratgico da empresa.
(E) os concorrentes inovarem com base em imitaes.

A inrcia do comprador e a saturao do mercado so caractersticas das indstrias nas
seguintes fases:
(B) declnio e maturidade.
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(A) crescimento e maturidade.
(C) introduo e maturidade.

(D) introduo e crescimento.
(E) crescimento e declnio.

Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas
envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma
organizao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O ciclo de Deming/Shewhart engloba quatro etapas que obedecem a uma determinada
seqncia. Qual das alternativas a seguir descreve corretamente essa seqncia?
(A) Ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados at ento obtidos
(check); planejamento (plan); implementao final do idealizado aps consideraes sobre
acertos eventuais (act).
(B) Verificao de resultados obtidos at o momento (check); planejamento (plan); ao ou
execuo do planejamento (do); implementao final do idealizado aps consideraes sobre
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(C) Implementao final do idealizado aps consideraes sobre acertos eventuais (act);
planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados at
ento obtidos (check).
(D) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do); verificao de resultados

at ento obtidos (check); implementao final do idealizado aps consideraes sobre
(E) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (check); implementao final do
idealizado (do); consideraes sobre acertos eventuais (act).

Uma maneira de obteno de vantagens competitivas para as organizaes a formulao
de estratgias genricas. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. A liderana em custo uma espcie de estratgia genrica.
II. A diferenciao uma espcie de estratgia genrica.
III. O enfoque uma espcie de estratgia genrica.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma
organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para
formulao de estratgias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organizao.
(B) Pontos fracos da organizao.
(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competncias distintivas.
(E) Produtividade operacional.
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Uma das crticas recorrentes com relao ao planejamento estratgico diz respeito a seu
carter de predeterminao. Isso significa que:
(A) as organizaes implementam estratgias sem a estrutura adequada.

(B) os gerentes intermedirios so desligados do processo de elaborao do planejamento
estratgico.
(C) o planejamento estratgico requer estabilidade em demasia durante sua formao.
(D) o planejamento estratgico baseado no modelo bottom-up.
(E) o planejamento estratgico no traa metas de longo prazo.

Assinale a alternativa que apresente os dois eixos do modelo BCG de formulao de
estratgia.
(A) Taxas de turnover e absentesmo.
(B) Taxas de crescimento de mercado (porcentual) e participao relativa do mercado.
(C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o investimento.
(D) Taxas de cmbio e de juros praticadas no mercado.
(E) Taxas de liquidez e de endividamento.
45 SEPLAG PE (Analista de Planejamento e Gesto - FGV 2008)

Em controles de processos, o Ciclo PDCA (sigla original, em ingls) significa:
(A) planejar, organizar, coordenar e controlar.
(B) organizar, dirigir, orar e informar.
(C) planejar, executar, verificar e agir.
(D) prever, executar, verificar e controlar.
(E) planejar, investigar, comandar e controlar

Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(C) Perspectiva dos fornecedores.

(D) Perspectiva dos processos internos.
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(B) Perspectiva do cliente.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

O balanced scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores
subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto estratgico
para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa que NO corresponda a um
desses processos gerenciais crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
48 - Senado Federal (Analista Administrativo - FGV 2008)

Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter
contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse
negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias
conflitantes so:
(A) os acionistas da empresa.
(B) a direo da empresa.
(C) os empregados da empresa.
(D) os clientes da empresa.
(E) as comunidades locais.
49 - Senado Federal (Tcnico Legislativo - FGV 2008)

Em tempos de mudanas rpidas e drsticas, s vezes necessrio que os administradores
perguntem: como faramos coisas por aqui, se estivssemos recomeando da estaca zero?
Essa pergunta expressa a essncia do que trata a:
(A) reengenharia.
(B) avaliao de desempenho.
(C) gesto de processos.
(E) propaganda.
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(D) cultura organizacional.
50 - Companhia de gua e Esgoto - RN (Administrador FGV 2010) Adaptada

Considerando o Ciclo de Shewart, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.
(B) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
(C) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act.
(D) associada a programas de qualidade.
(E) utilizada no setor privado.
51 - Companhia de gua e Esgoto - RN (Administrador FGV 2010)

Considere as seguintes afirmaes em relao aos tipos de planos presentes no planejamento
organizacional de uma empresa:
I. O plano estratgico, de modo geral, possui uma forte orientao externa, abrange objetivos
gerais e planos genricos.
II. O plano gerencial est focado em departamentos de uma organizao, possui horizonte de
longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos genricos.
III. O plano operacional define procedimentos e processos especficos, possui foco nas tarefas
e constantemente adaptado.
Assinale
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
52 - Eletrobrs (Administrador - 2010)

Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da
organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o
planejamento
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(A) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis

da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo.
(B) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte

de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo.
(C) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento
Operacional, especificando os seus objetivos genricos.
(D) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia
aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado.
(E) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os
objetivos e padres que sero adotados na empresa.

Ao longo do ano de 2000, a empresa brasileira XYZ identificou crescente nmero de visitas
em seu site, originadas da Argentina. Muitos dos argentinos que procuravam informaes a
respeito dos produtos da XYZ compravam produtos atravs do site de vendas da empresa.
Com o objetivo de aumentar a abrangncia da empresa e iniciar atividades internacionais a
partir do mercado argentino, em 2001, a XYZ comprou a empresa argentina WW e passou a
ser proprietria de suas plantas de produo, armazns e centros de distribuio, que
passaram a produzir e distribuir produtos XYZ. A estratgia de ingresso no mercado
internacional da XYZ classificada como
(A) exportao indireta.
(B) exportao direta.
(C) joint venture.

(D) licenciamento.
(E) investimento direto.

Existem algumas estratgias que permitem s empresas alcanar crescimento, inovao e
diferenciao dos concorrentes, visando a vantagens competitivas. Duas empresas de
produo de derivados de petrleo, de um mesmo pas de origem, decidem, em seu
planejamento estratgico, criar em conjunto uma nova empresa, visando atuao em
mercados internacionais. Essa estratgia classificada como
(A) fuso.
(B) aquisio.
(C) incorporao.
(E) joint venture.
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(D) franchising.

Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais
caractersticas, listadas na coluna da direita.
I - Estratgico
II - Ttico
III Operacional
P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.
Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do
negcio.
R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de
recursos.
S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados.
A associao correta :
(A) I - P, II - S, III -Q
(B) I - Q, II - P, III -R
(C) I - P, II - R, III -S
(D) I - R, II - Q, III -P
(E) I - S, II - R, III P

Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento habitacional e grande
fluxo de veculos particulares. Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de
gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de convenincias e lavagem
automtica.
Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?
(C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial.
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(B) Barreiras de sada baixas pela existncia de contratos.
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(A) Ameaa de produtos substitutos providos por outro setor.
(D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados.

(E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos.

Para empresas de transporte rodovirio, a anlise do ambiente econmico implica, inclusive,
o acompanhamento dos preos de commodities, por exemplo, o preo do barril de petrleo e
seus derivados, consequentemente.
PORQUE
Um aumento do preo dos derivados do petrleo pode provocar a reduo de seus preos de
servios de transporte ao consumidor final e gerar aumento da demanda.
A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
58 - Biocombustveis (Engenheiro de Produo 2010)

Atualmente, a existncia de um sistema de medidas de desempenho confivel, abrangente e
estruturado vem-se mostrando um imperativo ao crescimento e competitividade
empresarial. Responde a essa necessidade, o sistema de indicadores de desempenho, o
Balanced Scorecard. Essa metodologia de avaliao de desempenho
(A) tem como principal objetivo o estabelecimento de metas de curto prazo.
(B) tem como finalidade promover uma comparao objetiva entre uma empresa e seus
concorrentes.
(C) tem como principal atrativo permitir a atribuio de dimenses matemticas a valores
tangveis das empresas, como patrimnio, produtividade e capital intelectual.
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(D) utiliza um sistema de vetores de desempenho, que consiste em um conjunto de

indicadores financeiros da empresa.
(E) avalia o desempenho das organizaes a partir de, pelo menos, quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem organizacional.
59 INMETRO (Analista Gesto Pblica - 2011)

Considerando que planejamento estratgico consiste no processo de elaborao das
estratgias a serem seguidas por uma organizao para o alcance de suas metas, assinale a
opo correta.
(A) No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo
organizao e pretere-se o ambiente interno.
(B) A implementao de estratgia em uma organizao ocorre por meio de aes definidas
pelo departamento de recursos humanos.
(C) O planejamento estratgico proporciona empresa uma previso limitada de seu futuro,
principalmente em relao s dificuldades que poder enfrentar, visto que, na maioria das
vezes, elas so imprevisveis.
(D) A despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no podem ser
mensuradas, pois so indicadores qualitativos.
(E) O planejamento estratgico um procedimento formal, por meio do qual se reproduzem
resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises.

Com base no modelo de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business
School, assinale a opo correta.
(A) As estratgias classificam-se em trs categorias: diferenciao, liderana da inovao e
diversificao.
(B) A estratgia relativa ao enfoque consiste na escolha de um segmento de mercado e na
concentrao nesse segmento.
(C) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratgia do enfoque se sujeitam, inclui-se
o fato de os concorrentes encontrarem os sub-mercados fora do alvo estratgico e
desfocalizarem a empresa que adota esse tipo de estratgia.
(D) Por meio da estratgia da diferenciao, torna-se determinado produto semelhante aos
produtos e servios concorrentes.
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(E) As estratgias genricas implicam arranjos organizacionais parecidos, procedimentos de

controle e sistemas orgnicos.
Com relao administrao estratgica, assinale a opo correta.

(A) A noo de estratgia empresarial relaciona-se tomada contingente de decises em uma
organizao, que, por meio dessa estratgia, determina e revela seus objetivos e metas, bem
como produz as principais polticas e planos para o seu alcance.
(B) A estratgia empresarial consiste em um processo desarticulado da estrutura, do
comportamento e da cultura da organizao em que executada.
(C) Entre as principais sub-atividades compreendidas na formulao de estratgia, inclui-se a
identificao de foras e fraquezas no ambiente externo da organizao.
(D) As influncias ambientais de natureza tecnolgica, econmica, fsica, social e poltica
incidem na vida e no desenvolvimento de uma organizao.
(E) Excetuam-se das atividades de implementao de estratgia em uma organizao as
rotinas administrativas.

Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80, menos de 10% das estratgias
formuladas com eficcia foram implementadas com xito por empresas nos Estados Unidos
da Amrica, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensurao das estratgias. Assinale a opo correta sobre sistemas de medio do
desempenho.
(A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio de desempenho monitora um
conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que so
testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados.
(B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a eficincia dos processos internos,
porm mascaram problemas de alocao de recursos na organizao.
(C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de atender a demanda por dados
objetivos dos altos executivos.
(D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem para a mensurao dos
ativos tangveis de uma organizao mas so deficientes na mensurao dos ativos
intangveis.
(E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard alimentado por outros
bancos de dados da organizao e produz relatrios extensos sobre os indicadores
operacionais dessa organizao.
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41
Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona s organizaes o alinhamento e a

focalizao de suas equipes executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia
da informao e recursos financeiros em relao estratgia da organizao, assinale a
opo correta.
(A) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medio e a gesto

estratgica do desempenho da organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de
aprendizagem e crescimento.
(B) Em organizaes descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilizao do BSC
restringe-se a contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente,
pode inibir o alinhamento e a sinergia.
(C) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da
estratgia e maximizam sua capacidade de implementao.
(D) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco eficiente.
(E) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a organizao deve
estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana, inovao
e ao crescimento organizacional.
64 - BNDES (Administrador 2009)

Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma
sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao
estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna
e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a
(A) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu
negcio.
(B) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.
(C) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
(D) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.
(E) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.
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Barreiras de Sada
42
Baixas
Altas
Baixas
Barreiras
C1
C2
C3
C4
de
Entradas
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise das indstrias e da concorrncia.

Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado)
A anlise estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por foras competitivas que
definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Foras
de Porter, especificamente no que se refere s barreiras de entrada e de sada, analise os
cenrios representados na figura e as afirmaes a seguir.
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
So corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) II e III.
(C) II e IV.
(D) I, II e III. (E) II, III e IV.
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43
A figura acima representa a estrutura de custos associados s atividades primrias de duas

empresas de porte e mercado semelhantes. Elas so fabricantes de doces vendidos no varejo
em padarias, lojas de convenincias e lanchonetes, etc. Considere que o fabricante X tinha
uma variedade maior de produtos do que o Y, enquanto o fabricante Y tinha uma poltica de
diminuir custos das matrias-primas por meio da compra de grandes lotes. O fabricante X
utiliza a estratgia genrica de diferenciao, enquanto o fabricante Y fez uma opo
estratgica por liderana em custos. Considerando o modelo da cadeia de valor de Porter e os
dados da figura, infere-se que os custos
(A) com as promoes e a propaganda do fabricante X so menores devido a maior exposio
no ponto de venda, consequncia do espao ocupado pela variedade de itens.
(B) com a obteno e os estoques de matrias-primas do fabricante Y so maiores devido ao
tamanho dos lotes de compra.
(C) de distribuio do fabricante Y so menores em consequncia da menor variedade de
matrias-primas e do maior lote de compras.
(D) de fabricao e os processos operacionais do fabricante X so maiores devido maior
variedade e complexidade na gesto de produo.
(E) de publicidade do fabricante X so maiores em funo da necessidade de informar
caractersticas do portflio de produtos.
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44
Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o
desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista
de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia,
associando letra C os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e

D, aqueles relacionados Diferenciao.
nfase na Engenharia de Produto e inovao de produto.
II
Engenharia de Processos com foco na produtividade.
III
Sistema de cadeia de suprimentos e distribuio otimizada e eficiente.
IV
Desenvolvimento da lealdade do consumidor com a marca.
Foco na qualidade do produto ou percepo do cliente.
A associao correta
(A) I - D, II - C e IV - D
(B) I - C, II - C e V - D
(C) I - C, III - C e IV - D
(D) II - C, III - D e IV - C
(E) II - D, IV - C e V - D

As prticas de governana corporativa deram maior transparncia e proteo s partes
interessadas (stakeholders) em relao s Companhias que adotaram esse sistema. So
consideradas partes interessadas da Companhia os(as)
(A) diretores, conselheiros e administradores que possuam responsabilidade civil solidria
com a sociedade.
(B) indivduos ou as entidades que assumam algum tipo de risco, em face da sociedade, como
os acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e governos.
(C) acionistas majoritrios que possuam maior risco envolvido nas operaes financeiras da
sociedade.
(D) participantes do mercado financeiro com aes na Bolsa de Valores, interessados em
estabelecer negcios com a sociedade.
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69 FINEP (Processos Organizacionais 2011)
45
(E) pessoas fsicas ou jurdicas interessadas em participar do quadro de acionistas da

sociedade.
Na construo da anlise SWOT, fundamental uma correta associao entre as influncias

do ambiente empresarial externo e interno. uma influncia do ambiente empresarial interno
a(o)
(A) mudana de padres de consumo
(B) expanso da principal linha de produtos
(C) aumento do nvel geral de preos na economia
(D) aumento da carga tributria
(E) envelhecimento da populao
70 Comando da Aeronutica / Oficial (Administrador EAOT 2009)

Estratgias so os caminhos ou cursos de ao ou formas de competir ou polticas que uma
organizao escolhe para se relacionar com o seu ambiente. Ansoff desenvolveu uma matriz
de estratgias denominada Produto x Mercado, onde so classificadas as estratgias
empresariais de acordo com a relao produto-mercado definida pela organizao. Uma
dessas estratgias ou categorias de estratgias denominada penetrao no mercado. Tal
estratgia consiste em:
(A) Explorar um mercado novo com produtos considerados tradicionais.
(B) Explorar novos mercados com novos produtos.
(C) Explorar mercados tradicionais com produtos novos.
(D) Explorar produtos considerados tradicionais em um mercado tradicional.
71 Comando da Aeronutica / Oficial (Administrador EAOT 2009)

A empresa de cartes de crdito check list est desenvolvendo estratgias para melhorar sua
relao com o seu ambiente. Uma das estratgias desenvolvidas pela check list corresponde
ao lanamento de um novo servio de cartes para um mercado ainda no explorado pela
empresa. Essa estratgia denominada:
(A) Penetrao de mercado.
(B) Desenvolvimento de produto.
(C) Desenvolvimento de mercado.
(D) Diversificao.
46
72 Petrobras (Administrador Pleno 2006)
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comum representar-se o ciclo de vida de um produto por curvas em forma de sino, com
concavidade para baixo, desenhadas sobre um par de eixos em que o das abscissas
representa o tempo e o das ordenadas, as vendas e lucros. Costuma-se tambm identificar

quatro fases desse ciclo de vida: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Nessa
perspectiva, correto afirmar que:
(A) o crescimento das vendas no estgio de introduo costuma ser acelerado em
comparao com as outras fases porque o mercado vido por novidades.
(B) os lucros aumentam durante a fase de crescimento, porque, entre outras razes, os custos
unitrios de fabricao caem mais rpido que os preos, em funo da curva de
aprendizagem.
(C) a fase de maturidade caracteriza-se pela inexistncia de empresas gigantes que dominam
o setor, porque a grande demanda dos consumidores obriga a que todas as empresas
atendam a pequenos nichos de mercado.
(D) a fase de maturidade costuma ser mais curta que as demais, porque o excesso de
concorrentes obriga a que muitos se retirem do mercado.
(E) a fase de declnio se d em razo de problemas internos das empresas, porque motivos
devidos ao ambiente externo afetariam todas as empresas, com um resultado desastroso
para o setor como um todo.
73 Petrobras (Administrador Pleno - 2006)

As empresas cujos objetivos incluem crescimento das vendas e dos lucros tm diferentes
opes sua escolha, como mostra o quadro a seguir.
Qual a relao correta entre a forma de ao e a estratgia adotada?

(A) Uma empresa que sistematicamente inclui receitas na embalagem do creme de leite que
produz, na inteno de estimular os seus clientes a experimentar novas formas de usar o
produto, est adotando a estratgia de penetrao de mercado.
(B) Uma empresa que passe a exportar para a Europa o suco de laranja que produz e vende
no Brasil est adotando a estratgia de desenvolvimento de produto.
(C) Uma empresa do ramo de alimentao que passe a produzir bebidas isotnicas para
atingir o segmento de atletas, para o qual vinha oferecendo apenas barras de cereais, est
adotando a estratgia de diversificao.
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47
(D) Um fabricante de produtos de beleza que estimule o seu pblico-alvo a usar creme
hidratante em ocasies diferentes das que j usa hoje, est adotando a estratgia de
desenvolvimento de mercado.
(E) Um fabricante de chupetas e bicos de mamadeira que passe a fabricar tambm

preservativos masculinos visando o pblico adolescente est adotando a estratgia
de desenvolvimento de produto.
74 Petrobras (Administrador Pleno - 2006)
No intuito de decidir o destino de diferentes produtos de sua carteira, isto , quais deles
seriam mantidos, aprimorados ou eliminados, que recursos seriam alocados aos que fossem
mantidos, etc., a Diretoria de Marketing de uma empresa lanou os nomes dos produtos num
grfico semelhante ao apresentado a seguir, tendo identificado, neste grfico, quatro regies
indicadas pelos algarismos I a IV.
Aps alguns momentos de discusso, as opinies pareciam convergir para a retirada do

mercado dos produtos situados na regio IV do grfico. Chegava-se a um consenso nesse
sentido, quando um dos presentes lanou um argumento que abalou a certeza dos demais.
Dentre as afirmativas indicadas a seguir, assinale a que apresenta um argumento procedente
que poderia justificar a manuteno dos produtos da regio IV na carteira.
(A) Esses produtos no tm forte concorrncia no mercado, sendo, por isso, aqueles com o
maior potencial de gerao de fluxo de caixa para a empresa.
(B) Esses produtos devem ser mantidos na carteira, pois, apesar de pouco lucrativos, geram
vultosos fundos que podem ser aplicados em outras oportunidades mais atraentes.
(C) Embora no constituam uma importante fonte de receitas para a empresa, esses produtos
podem estar atendendo a um grupo fiel de clientes que deixariam de ser atendidos, caso os
produtos fossem retirados do mercado.
(D) Basta que a empresa abra mo do fluxo de caixa de curto prazo e invista maciamente na
promoo desses produtos, para que eles se tornem as estrelas da Companhia.
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48
(E) Os produtos que deveriam ser retirados da carteira so os situados na regio I, uma vez
que demandam da empresa pesados investimentos para a manuteno e ampliao de sua
parcela de mercado.
75 Transpetro (Administrador Pleno - 2006)

Para selecionar estratgias adequadas, um gerente de marketing precisa analisar os
ambientes interno e externo sua organizao. A partir dessa anlise, ele fica em condies
de elaborar um plano de marketing que pressupe, como uma fase inicial, a identificao de
pontos fortes e deficincias da sua organizao, bem como de oportunidades e ameaas que
o ambiente externo lhe traz. Assinale a opo em que os quatro exemplos descritos
constituem, respectivamente, uma fora, uma deficincia, uma oportunidade e uma ameaa.
76 BNDES (Administrador 2008)

As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos
investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de
novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela
associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que
concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova
fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a
Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior.
49
Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.
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O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que

tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o
conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo

dinmico de planejamento, que compreendido por aes
(A) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica.
(B) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia.
(C) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos.
(D) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico.
(E) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento
estratgico.

O ciclo de vida de um produto representa estgios distintos na histria das vendas de um
determinado produto, com diferentes oportunidades e problemas em relao s estratgias
metodolgicas, operacionais e financeiras. Dentre as opes a seguir, assinale aquela que
identifica corretamente a fase introdutria do produto no mercado.
(A) Crescimento rpido no volume de vendas, disponibilidade ilimitada e custos baixos.
(B) Lucratividade alta, oferta de acessrios e grande volume de vendas do produto no
mercado.
(C) Vendas com tendncia a reduo, lucratividade constante e exigncia de modificao no
projeto do produto.
(D) Lucros praticamente inexistentes, vendas no muito volumosas e disponibilidade limitada
do produto.
(E) Perodo de venda com volumes altos, lucros estveis e produto mantido inalterado em
relao ao projeto original.

Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem
competitiva atraente, o que seria menos provvel?
(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais.
(B) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing.
(C) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto.
(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao.
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50
(E) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus
custos.

Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa.
(A) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo
reviso peridica e ajustes finos.
(B) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais
executivos e os acionistas da empresa.
(C) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e
esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos
crticos.
(D) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde
os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente.
(E) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da
estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de
decises que emergiram ao longo do ano.

A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela
pretende fazer para
(A) os acionistas da empresa.
(B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da
empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma.
(C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.
(D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os
bancos.
(E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de
interferir na estratgia da empresa.

Em relao ao que preconiza a teoria do ciclo de vida dos produtos, NO correto afirmar
que:
(A) os produtos geralmente tm uma vida limitada no mercado;
(B) na fase introdutria h um crescimento lento das vendas;
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(D) o volume de vendas atinge seu maior nvel no estgio da maturidade;
51
(C) os lucros so praticamente iguais nos diferentes estgios do ciclo de vida dos produtos;
(E) na fase de declnio a empresa deve buscar reduzir os custos de produo.
82 UFF (Administrador 2008)

No planejamento estratgico, a Viso :
(A) Percepo de algo que se encontra distante.
(B) Idealizao de um futuro desejado para a empresa.
(C) Olhar percuciente sobre os aspectos mais graves da empresa.
(D) Divisar os problemas que podem advir para a empresa em dado tempo.
(E) Capacidade de perceber as questes mais importantes de um plano.

Porter descreve cinco foras que determinam a atratividade de um negcio, as caractersticas
da competio nesse negcio e suas causas. So elas:
(A) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos importados, o poder de
negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes.
(B) A entrada de importados, a ameaa de produtos substitutivos, o poder de negociao dos
compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes.
(C) A entrada de produtos importados, a ameaa de produtos semelhantes, o poder de
negociao dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes.
(D) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos substitutivos, o poder de
negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes.
(E) A entrada de novos competidores, a ameaa de produtos importados, a relao dos
importadores com o governo, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes.

A Misso da empresa significa:
(A) Fato histrico relacionado com a presena dos jesutas na regio dos 7 Povos das Misses.
52
(B) O objetivo central da empresa.
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(C) A tarefa atribuda a uma empresa para um tempo definido e com resultados esperados.
(D) O carter religioso de uma empresa com objetivos sociais.

(E) A determinao do motivo central da existncia de uma empresa.
STO 11
85 FINEP (Administrador 2001)
A indstria siderrgica exige grandes investimentos em ativos permanentes. O custo do altoforno, instalaes e mquinas elevam consideravelmente as exigncias de capital. Com base
nos modelos de anlise de competitividade e anlise da indstria, julgue os itens que se
seguem.
(1) A indstria siderrgica oferece barreiras de entradas pouco efetivas.
(2) Como os produtos da indstria so bastante similares, o poder de barganha dos
consumidores fica fortalecido.
(3) Os altos custos fixos do setor concorrem para aumentar a rivalidade entre as indstrias
instaladas.
(4) A facilidade para as siderrgicas integrarem para trs reduz o poder de barganha frente
aos fornecedores.
(5) As economias de escala na indstria inibem a entrada de novos concorrentes
86 Petrobras (Administrador 2007)

No que se refere ao planejamento estratgico e anlise dos ambientes interno e externo,
julgue os seguintes itens.
(1) Na elaborao do planejamento estratgico da PETROBRAS, o funcionrio responsvel por
esse trabalho dever considerar o princpio da precedncia do planejamento, segundo o qual
essa funo administrativa deve vir antes das demais.
(2) O escopo do planejamento estratgico engloba a empresa como um todo, e o horizonte
temporal mais curto que o do planejamento operacional.
(3) A anlise do ambiente interno da empresa busca verificar as oportunidades e as ameaas
que podero facilitar ou dificultar a atuao da organizao.
(4) O diagnstico estratgico constitui a ltima fase de elaborao e implementao do
planejamento estratgico de uma organizao.
(5) Os aspectos econmicos e polticos, bem como os de mercado e tecnologia, incluem-se na
etapa de anlise do ambiente externo das organizaes.
53
(6) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a
verificao das variveis internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio
desfavorvel da empresa em relao a seu ambiente.
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(7) Geralmente, a conduo do processo de formulao do planejamento estratgico de

responsabilidade dos nveis de gerncia mdia da organizao.
87 Termoau (Administrador 2008)

Em relao ao planejamento estratgico, tem-se que
(A) o processo de formao da estratgia tem incio e fim, podendo durar at, no mximo, um
ano inteiro.
(B) a estratgia sempre formulada de maneira solitria e completa pelo presidente da
empresa, ou o executivo mais alto na hierarquia.
(C) o processo de formao da estratgia no pode ser negociado internamente entre os
principais executivos e os acionistas da empresa.
(D) uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo dirigido, onde os
gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente.
(E) a grande maioria das empresas, ao final do ano, ver que a estratgia realizada foi fruto
exclusivo do planejamento, e no das decises que emergiram ao longo do ano e que no
fizeram parte do planejamento.
88 Termoau (Administrador 2008)

O planejamento estratgico empresarial deve considerar diversos objetivos de diferentes
dimenses. A ordem dos objetivos das empresas, conforme sua orientao para acionistas,
empregados, fornecedores e ambiente natural, :
(A) maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; manter relaes comerciais ticas e
promover o desenvolvimento sustentvel.
(B) maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento
sustentvel e promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual
se insere.
(C) manter relaes comerciais ticas; promover relacionamento socialmente responsvel
com a comunidade na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado e promover o
desenvolvimento sustentvel.
(D) manter relaes comerciais ticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder
de barganha e promover o desenvolvimento sustentvel.
(E) reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel; manter
relaes comerciais ticas e maximizar lucro.
89 FINEP (Administrador 2009) (Adaptada)
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54
Julgue as sentenas a seguir:
(1) O BSC (Balanced Scorecard) considerado uma ferramenta de extrema relevncia, uma
vez que ela leva em considerao aspectos denominados financeiros e no-financeiros
(operacionais).
(2) Dentro da ferramenta denominada BSC, a mesma se utiliza de quatro perspectivas para
dividir sua abordagem. So elas: processos internos, perspectivas financeiras, clientes
internos e aprendizagem e crescimento.
(3) O CEO (Customer Executive Officer) tem um papel fundamental na conduo das
estratgias corporativas e no direcionamento e contnuo realinhamento da
organizao, em virtude do dinamismo do mercado, tentando sempre dar respostas
rpidas a estas mudanas de cenrio.
(4) Dentre as estratgias de crescimento, podemos destacar a de crescimento
integrativo, onde as vendas e lucros podem aumentar devido integrao com o
setor do qual o negcio faz parte. Est integrao pode se dar de trs formas:
integrao retrgrada, integrao frente e integrao horizontal.
As foras competitivas em uma indstria, segundo o modelo proposto por Michael Porter, so
funo de:
I presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da disputa por uma
melhor posio no mercado e das manobras para obter vantagem competitiva;
II disponibilidade de produtos substitutos que tm custos competitivos e/ou ameaa de
entrada de novos participantes no mercado;
III capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
(A) I, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

Acerca da anlise SWOT, assinale a opo correta.
(A) A tendncia de restringir o oramento pblico a ser previsto pelo governo para
determinado rgo pblico por ele administrado configura o que se denomina oportunidade.
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55
(B) A inexistncia de servidores capacitados em determinada rea de interesse de uma

organizao pblica configura uma oportunidade.
(C) A falta de controle interno para acesso a informaes organizacionais relevantes configura
uma ameaa.
(D) A possibilidade de que organizaes estrangeiras se interessem em apoiar atividades
estratgicas de determinada organizao configura o que se denomina fora.
(E) A existncia de problemas na gesto dos processos internos das organizaes configura
uma fraqueza.

Assinale a opo que apresenta um exemplo tpico de produto do planejamento no nvel
estratgico.
(A) plano de cargos e salrios
(B) viso de futuro
(C) plano de treinamento
(D) rotinas administrativas
(E) plano de controle de qualidade

Assinale a opo que contm um exemplo clssico de produto do planejamento no nvel
operacional.
(A) diagnstico do ambiente externo e dos stakeholders
(B) valores organizacionais
(C) procedimento padro
(D) misso organizacional
(E) plano diretor

Considerando que, em uma dimenso temporal, o termo planejamento pode ser de curto,
mdio ou longo prazo, assinale a opo correta.
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56
(A) O planejamento que engloba comprometimentos futuros de toda a organizao e

determina diretamente as diretrizes departamentais caracteriza um planejamento ttico.
(B) Quando o departamento de marketing de uma organizao prope a criao de um novo

produto no mercado, como medida para alcanar os objetivos globais da organizao, tem-se
um exemplo de planejamento operacional.
(C) No que se refere ao desempenho organizacional, a extenso temporal do planejamento
possui relao direta com a qualidade do processo de planejamento e a implementao de
seus planos.
(D) Os gestores podem introduzir flexibilidade em seu planejamento por meio da criao de
planos de contingncia que contemplem cenrios alternativos e da abordagem do
planejamento mais como um processo contnuo do que como uma atividade realizada uma
vez por ano.
(E) Normalmente as decises da alta administrao envolvem maior nvel de recursos e
contm maior grau de incerteza do que as decises tomadas por nveis gerenciais mais
baixos. As decises da alta administrao comprometem o desempenho da organizao como
um todo; por isso ela deve desenvolver planos de curto prazo para garantir controle imediato
dos resultados.

Uma academia de ginstica no previu a tremenda expanso da popularidade que as
atividades de musculao alcanariam no segmento da terceira idade. Esse cenrio contribuiu
para a perda da sua vantagem competitiva no mercado. Como decorrncia ela buscou
reavaliar a sua estratgia competitiva. Com base nessa situao hipottica, assinale a opo
correta.
(A) A estratgia da academia ser de concentrao se ela adquirir outra firma cujos produtos
e servios sejam semelhantes.
(B) Se a academia pretender operar em uma nica linha de produtos e servios, ento a
estratgia ideal ser a de integrao vertical.
(C) Se utilizar a estratgia de diversificao, a academia entrar em um negcio diferente do
atual ou diversificar seus produtos e(ou) servios.
(D) Se a academia optar pela estratgia de despojamento, significa que ela se unir com
outra empresa, de modo cooperativo, para atingir o objetivo comum de consolidao no
mercado.
(E) Se a academia optar pela aliana estratgica, significa que ela vender a empresa ou um
de seus servios ou produtos.
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57
Uma empresa de economia mista optou por implantar o balanced scorecard (BSC) para
avaliar e controlar seu desempenho. Aps seis meses da implantao, detectou-se que,
apesar de os clientes reconhecerem a qualidade dos servios oferecidos, os seus integrantes
no eram capazes de propor novas formas de agregao de valor. Com base na situao
hipottica apresentada, entre as dimenses de avaliao do desempenho propostas pelo BSC,

a perspectiva mais evidente a
(A) do cliente.
(B) interna, dos seus processos.
(C) da inovao e da aprendizagem organizacional.
(D) financeira.
(E) do concorrente.
O 52

correto definir estratgia como
(A) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados
especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa.
(B) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos
objetivos organizacionais.
(C) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com
referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da
empresa.
(D) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que
produz desconforto e desejo de alivi-lo.
(E) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos
um deles se altera.
98 FINEP (PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2011)

Alguns tericos propem a diviso do ambiente organizacional em categorias. Considere as
afirmaes abaixo sobre as categorias que identificam os fatores que influenciam as
mudanas que ocorrem nas organizaes.
I - As condies econmicas referem-se ao comportamento humano e estudam como as
pessoas e as organizaes na sociedade se empenham na produo, troca e no consumo de
bens e servios.
II - As condies culturais referem-se expectativa dos funcionrios e dos consumidores e
esto expressas na tecnologia aplicada ao processo produtivo.
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58
III - As condies legais referem-se legislao vigente no pas, porm afetam as empresas
que atuam no mercado local, j que as empresas exportadoras a ela no precisam obedecer.
IV - As condies demogrficas referem-se taxa de crescimento, raa, religio, distribuio

geogrfica, distribuio por sexo e idade da populao, contribuindo para anlise do mercado
atual e previso de seu mercado futuro.
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) I e IV, apenas.
(D) II, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
99 FINEP (PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2011)

O conhecimento do ambiente macroeconmico importante para a empresa por uma
questo, dentre outras, de competitividade e sobrevivncia no mercado. O processo
administrativo que, caracteristicamente, se utiliza desse conhecimento a(o)
(A) estruturao, porque, atravs dela, a empresa determinar as condies ambientais que
afetaro a sua competitividade.
(B) organizao, porque sua reestruturao s ocorre quando h mudanas no cenrio
macroeconmico e isso no afeta a sua competitividade.
(C) direo, porque ela estabelece as regras ambientais sob as quais a empresa far a sua
operao, independente da concorrncia.
(D) controle, porque se ele for eficiente no permitir que as influncias do macroambiente
afetem a empresa e sua competitividade no mercado.
(E) planejamento, porque a partir dele que todas as demais fases contemplaro as
mudanas que a empresa dever adotar visando competitividade no mercado.
100 FINEP (ADMINISTRAO DE MATERIAIS E LICITAES 2011)

Na construo da anlise SWOT, fundamental uma correta associao entre as influncias
do ambiente empresarial externo e interno. uma influncia do ambiente empresarial interno
a(o)
(A) mudana de padres de consumo
(D) aumento da carga tributria
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(C) aumento do nvel geral de preos na economia
59
(B) expanso da principal linha de produtos
(E) envelhecimento da populao
101 TRANSPETRO (ENGENHEIRO DE PRODUO 2011)

Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, nos anos 90, o Balanced Scorecard. Trata-se de
um modelo de sistema de medio de desempenho ou, como preferem os autores, de um
sistema de gesto estratgica que se estrutura em quatro perspectivas bsicas, agregando
outros enfoques s metodologias tradicionais, centradas somente no aspecto financeiro. As
quatro perspectivas em que se estrutura o Balanced Scorecard so:
(A) Laboral; Clientes; Processos Internos; Treinamento
(B) Laboral; Processos Externos; Fornecedores; Aprendizado e Crescimento Organizacional
(C) Financeira; Clientes; Processos Externos; Aprendizado e Crescimento Organizacional
(D) Financeira; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento Organizacional
(E) Financeira; Fornecedores; Clientes; Processos Internos
102 TRANSPETRO (ADMINISTRADOR 2011)

Um importante empresrio no cenrio atual de moda iniciou seu negcio, na dcada de 70,
revendendo roupas importadas, inclusive jeans. Alguns anos mais tarde, uma amiga recmchegada de Saint Tropez mostrou um jeans mais claro, o dlav, que no existia no Brasil. O
empresrio gostou da ideia, investiu no tecido, comeou a produzir as calas no pas e a
vend-las com sucesso para grifes cariocas. A opo por produzir um novo tipo de jeans foi
uma estratgia do tipo
(A) deliberada
(B) emergente
(C) planejada
(D) pretendida
(E) no realizada
103 PETROBRAS (ENGENHEIRO DE PRODUO 2011)

Com relao ao ciclo de vida de um produto no mercado, considere as seguintes afirmaes:
I Na fase de introduo do produto no mercado, ocorre um crescimento relativamente lento
das vendas, em comparao com as demais fases.
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III Durante a fase de crescimento, em geral, o produto retirado do mercado.
60
II Na fase de maturidade, ou saturao, as vendas so inferiores s registradas na fase de

crescimento.
IV Na fase de renovao, o produto ganha acessrios.

correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) I e III
(D) II e IV
(E) III e IV
104 PETROBRAS (ENGENHEIRO DE PRODUO 2011)
O planejamento estratgico condio precpua para a sobrevivncia das organizaes
modernas, dado que o dinamismo ambiental, sua flexibilidade e mutao constante
contrastam com o ambiente organizacional esttico de um passado recente. Planejar
palavra-chave para as organizaes se ajustarem s mudanas globais.
Analise as caractersticas listadas abaixo.
I Especifica o rumo da organizao, permitindo direcionar esforos dos seus membros para
um objetivo comum.
II Promove a integrao e a coordenao das atividades dos membros organizacionais.
III Facilita a identificao das pessoas com a organizao.
IV Serve de fundamento para o processo decisrio.
As caractersticas que correspondem s vantagens do planejamento estratgico quando

relacionadas, respectivamente, ao senso de direo e ao foco nos esforos, so
(A) I e II, apenas.
(B) III e IV, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) II, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
105 BNDES (ADMINISTRADOR 2011)
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61
Uma organizao pode ter a sua escala hierrquica determinada de acordo com alguns
critrios estabelecidos pela organizao, como o porte e a estrutura, dentre outros critrios.
Porm, existem trs nveis administrativos que representam como as atividades e
responsabilidades da organizao so estabelecidas. Esses trs nveis administrativos so:
(A) estratgico, humano e conceitual

(B) estratgico, ttico e operacional
(C) estratgico, humano e tcnico
(D) conceitual, ttico e estratgico
(E) conceitual, tcnico e operacional
106 BR DISTRIBUIDORA (MARKETING 2012)

As foras definidas por Michael Porter que determinam a atratividade intrnseca de um
mercado ou segmento de mercado so verificadas em algumas situaes, EXCETO
(A) pela concorrncia no setor
(B) pela identificao do pblico-alvo
(C) pelo poder de barganha de compradores e fornecedores
(D) pelos novos concorrentes potenciais
(E) pelos produtos substitutos
107 BR DISTRIBUIDORA (MARKETING 2012)

No planejamento estratgico de uma organizao, a declarao formal da misso tem como
consequncia a
(A) disperso injustificada dos recursos disponveis para o plano
(B) diferenciao do entendimento dos compromissos da organizao por parte dos pblicos
de interesse
(C) definio das responsabilidades na execuo do plano estratgico
(D) imposio das polticas organizacionais formuladas junto aos colaboradores
(E) insero de propsitos conflitantes no planejamento estratgico
108 BR DISTRIBUIDORA (COMUNICAO SOCIAL (RP) 2012)

So elementos bsicos e determinantes para o planejamento estratgico a
(A) misso da empresa, que a razo de ser da organizao, e a viso da empresa, que a
imagem que ela divulga para os pblicos.
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62
(B) misso da empresa, que o posicionamento que ela procura assumir, e a viso da
empresa, que so suas convices filosficas.
(C) misso da empresa, que so suas aspiraes de cunho social, e os valores da empresa,
que so as convices morais que ela segue.
(D) viso da empresa, que corresponde ao tipo de instituio que ela pretende ser, e os
valores da empresa, que so os princpios morais que a regem.
(E) viso da empresa, que a identidade da organizao, e os valores da empresa, que so
os objetivos a serem alcanados por ela.
109 BR DISTRIBUIDORA (ENGENHEIRO DE PRODUO 2012)

A anlise do ambiente externo para se planejar qualquer estratgia enfoca
(A) o comportamento da sociedade
(B) o conjunto de informaes do ambiente competitivo da empresa
(C) o resultado das vendas para o mercado externo
(D) a utilizao do tino comercial do empresrio para definir suas estratgias de ao
(E) as fontes de recursos financeiros
110 BR DISTRIBUIDORA (COMUNIC. SOCIAL JORNALISMO 2012)

Uma organizao deve monitorar constantemente as foras macroambientais e os agentes do
microambiente que afetam sua capacidade de gerar valor para o cliente. Essa avaliao
constante do ambiente de marketing a(o)
(A) anlise de SWOT, que identifica as oportunidades, ameaas, foras e fraquezas do cenrio
em que a empresa se encontra.
(B) matriz BCG, uma anlise de crescimento e participao do produto no seu segmento,
classificando os produtos em estrela, vaca leiteira, abacaxi e interrogao.
(C) composto mercadolgico, que so as atividades estratgicas e operacionais de marketing
e incluem os compostos de preo, produto, distribuio e comunicao.
(D) ciclo de vida do produto, que formado pelas etapas de introduo, crescimento,
maturidade e declnio.
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63
(E) posicionamento, a viso dos clientes potenciais a respeito do produto em comparao

com as vrias alternativas disponveis no mercado.
BOA SORTE!!!
MARKETING INTERNACIONAL
Empresas globais planejam, operam e coordenam suas atividades em nvel mundial.
Fatores que levam mais empresas ao mercado internacional:
Empresas globais que ofeream melhores produtos ou preos mais baixos podem
atacar o mercado nacional.
Empresas descobrem que alguns mercados internacionais apresentam oportunidades
de lucro maiores do que as do mercado interno.
Necessidade maior para se atingir economias de escala.
Reduzir a dependncia de um nico mercado (Diluio de risco estratgico).
Clientes exigem atendimento internacional.
Riscos:
Diversidade cultural/empresarial.
Subestimar as normas estrangeiras e incorrer em custos inesperados.
No ter gerentes com experincia internacional.
Poltica Cambial/Instabilidade poltica.
Exportao Indireta: Contam com intermedirios independentes para exportar seus

produtos.
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64
Estratgias de ingresso em mercados internacionais:
Exportao Ocasional: um nvel de envolvimento passivo, no qual a empresa

exporta eventualmente, seja por iniciativa prpria, seja por resposta a pedidos.
Exportao Ativa: Ocorre quando a empresa se compromete a aumentar suas
exportaes em um mercado especfico.
Exportao Direta: Em determinado momento, as empresas podem acabar decidindo
por controlar suas prprias exportaes. Neste caso, o investimento e o risco so
maiores mas o retorno tambm.
Licenciamento: O licenciador concede a uma empresa estrangeira o uso do processo de
fabricao, da marca, da patente, dos segredos comerciais, em troca de royalties.
Joint-ventures: Investidores estrangeiros podem se unir a investidores locais para criar
uma JV na qual possam dividir o controle e a propriedade.
Investimento Direto: Consiste na propriedade direta de instalaes de fabricao ou
montagem no exterior.
Preo Internacional (Estratgias de)
Preo uniforme em todos os pases.

Estabelecer em cada pas um preo baseado no mercado.
Estabelecer em cada pas um preo baseado no custo local.
Organizao Global:
65
Estratgia Global: Trata o mundo como um mercado nico.

Estratgia Multinacional: Trata o mundo como um portflio de oportunidades nacionais.
Estratgia Glocal: Padroniza certos elementos essenciais e adapta outros para os
mercados locais.
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Determinao de Estratgias: Utilizao contnua e fundamental do composto de marketing,

Implementao: Colocar em prtica todas as aes propostas.

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1 - Custos (Liderana Total em Custos ou Estratgia de Custos)

Normalmente, baixos nveis de diferenciao

2 - Diferenciao (Estratgia de Diferenciao)

3 - Foco (Estratgia de Enfoque)

Escopo reduzido de atuao

Em termos competitivos, valor o benefcio percebido que um comprador se dispe a pagar

Uma cadeia de valor o modelo de um processo de negcios. Ela define o processo de

Formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos.

Formulao de Estratgias Organizacionais

Estratgia de Concentrao aquela em que a organizao se concentra em uma

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